Tech ROI 15

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Tech & ROI Distribución mensual gratuita año 2 15 Junio de 2013 TECNOLOGÍA PARA LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS www.techroi.com.pe Para Mejorar la industria TI EL ROI de la inversión pública en TIC Asegure el éxito en la gestión de un proyecto El impacto de la educación en los profesionales. Con un PMP certificado o uno con bastante experiencia. Linux en las Pymes @Tech_ROI

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Productividad en mypes con software libre

Tech & ROI Distribución mensual gratuita año 2 • N° 15 • Junio de 2013

T E C N O L O G Í A P A R A L A S O R G A N I Z A C I O N E S C O M P E T I T I V A S

www.techroi.com.pe

Para Mejorar la

industria TI

EL ROI de la inversión pública

en TIC

Asegure el éxito en la gestión de

un proyecto

El impacto de la educación

en los profesionales.

Con un PMP certificado o uno con bastante

experiencia.

Linuxen las Pymes

@Tech_ROI

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alerta digital Wilder Rojas Díaz

4 editorial www.techroi.com.pe

Reglas claras de juegoRequisito básico para asegurar el crecimiento

Una de las condiciones para que un país consolide su crecimiento económico y pase al nivel de sociedad desarrollada y preferida por los inversionistas, es que tenga una alta confiabilidad en su sistema judicial. Que el Estado ofrezca seguridad a la población, que las reglas de juego sean democráticas y no cam-bien las leyes. El gobierno debe emitir señales prístinas de cero corrupción, del combate decidido a esta lacra que es factor de atraso y desmotiva al in-versor.Esta condición ha permitido que mu-chos países encontraran el camino del desarrollo, dejando atrás modelos confusos y perversos –que cambiaban de acuerdo al gobernante de turno -, para emprender una ruta que hoy los ubica entre los líderes del mundo. Son modelos a estudiar y ver qué es lo que hicieron bien –y qué hicieron mal –para no repetirlo. ¿Cuánto saben nuestros escolares, uni-versitarios y empresarios sobre los pro-cesos históricos de los países que hace 50 años eran pobres y hoy son líderes? Para completar la pregunta y apuntar al verdadero objetivo, debo decir: ¿Qué saben los políticos peruanos sobre lo que hicieron Japón, Corea del Sur, Tai-wán, entre otros países, para salir rápi-damente de la pobreza?Estos países, ayer eran sociedades que perdían tiempo, que no aprovechaban el valor de la educación, que sobreex-plotaban sus recursos sin dejarles be-neficios, que se perdían en las garras de la corrupción. Eran sociedades con una clase media pequeña, sin fuerza; con un grupo pequeñísimo de millo-narios que preferían invertir fuera de

sus fronteras (o llevar afuera sus inver-siones), porque temían los repentinos cambios, los caprichos de los gober-nantes. Cuando estos grupos de poder (los mi-llonarios o empresarios) seguían cre-ciendo y ganando más presencia, era porque estaban aprovechándose del sistema, muchas veces fomentando o solventando la corrupción de funcio-

narios. Esto producía en ellos la gran ambición de tentar el poder, de gober-nar el país y desde esa posición gene-rar “mejores negocios”.Para no gastarnos en ejemplos y aho-rrar tinta, basta solo ver lo que sucede con Venezuela y los países que le si-guen. Ese camino el Perú ya lo ha tran-sitado dolorosamente y, por lo tanto, hemos perdido importantes hitos en nuestra historia en el que hemos po-dido alcanzar la cima. Sin embargo, la ceguera de los gobernantes y los em-

presarios no les permitió ver la oportu-nidad. No estaban preparados. En estos meses se siente en el ambien-te y la gente lo conversa abiertamen-te, preguntándose si es que realmente estamos al borde de volver a cometer el mismo error de siempre: cambiar las reglas de juego y desacelerar el creci-miento.Las personas comentan que desde el gobierno no hay señales claras, que los interlocutores son imprecisos, que pa-reciera que todo está planificado para que la familia Humala intente quedarse cinco años más.El efecto de esta ambivalencia, de este peligroso juego de moverse de acuer-do a las encuestas, de querer ordenar a la población como si estuvieran en un cuartel, tiene que parar por el bien del país. Y el único que puede hacerlo es el Presidente Ollanta Humala. Es fácil po-nerle fin a este estado de incertidum-bre, para pasar a preocuparnos en la falta de inversión de las regiones. Para exigirles a los presidentes regionales que se pongan a trabajar y respondan a las poblaciones que piden hospitales, colegios, carreteras y trabajo.Si las señales que emite Palacio de Go-bierno son difusas y con efectos letales para la democracia y la inversión, esta-remos volviendo a los años del primer quinquenio fujimorista que en vez de gobernar en bien del país, se dedicó a preparar su reelección y dejó que la re-cesión se apoderará del país.Esta preocupación no debe ser solo de sindicalistas, políticos de oposición, analistas y periodistas; los empresarios también deben emitir su opinión y exi-gir reglas claras.

[email protected]

¿Cuánto saben nuestros escolares,

universitarios y empresarios sobre los

procesos históricos de los países que

hace 50 años eran pobres y hoy son

líderes? ¿Qué saben los políticos peruanos sobre lo que hicieron Japón, Corea del Sur, Taiwán, entre otros

países, para salir rápidamente de la

pobreza?

wilder.rojas @wilrojas

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Edición 15Año 2Junio 2013

Indice

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10Tech & ROI se imprime en

Finishing S.A.C.

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-04620• Prohibida la reproducción total o parcial del contenido.• Media Comm no se responsabiliza por las opiniones de terceros.

Tech & ROI es una publicación mensual de Media CommJirón Orejuelas 226Surco - Lima 33 - PerúCentral (511) 627-5520www.mediacomm.pe

www.tecnologia.com.pe

próxima ediciónJulio 2013

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DirectorWilder Rojas Díaz

[email protected]

Editor GeneralRonny Rojas

[email protected]

ColaboradoresGuillermo Ruiz Guevara

Jalil Sotomayor Mardini

Pablo Massis Nazar

Oscar Santa Cruz

Walter Gil Astete

Video y FotografíaHans Romero

Web y Redes SocialesOscar Esteban Rojas

Diseño & DiagramaciónAlexis Alemán P.

[email protected]

Coordinadora ComercialLucía Corrales Naveda

[email protected]

AdministradorOscar Corrales Naveda

Gerente de Producción & DesarrolloFrancisco Miyagi Díaz

 Asesoría LegalBárbara Pita Dueñas

Mejor Educación = Mejor Industria TI

Guillermo Ruiz Guevara

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Virtualización en las pymes, una gran ventaja

Javier Pezúa

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Estrategia del CRM centrada en el cliente

Oscar Santa Cruz

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EL ROI de la inversión pública en TIC

Raúl Zavaleta

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Linux en la pyme

Carlos Wertheman

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Asegure el éxito en la gestión de un proyecto

Walter Gil Astete

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La creciente necesidad de un espacio de colaboración personal Rafael Chávez

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¿Manufactura o servicio?

Vicente Credidio

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“Bay Trail” de Intel para tablets y dispositivos 2 en 125

Ranking ERP en América Latina26

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ño 2013, a estas alturas, miles de millones de bytes se han utilizado en las computado-

ras de los diarios y revistas para publicar artículos sobre la Educación y otros más sobre Tecnologías de la Información (TI). Sobre ambos temas, otros cientos de miles de minutos en TV y radio se han dedicado. Internet abarca más de 472 millones de páginas sobre lo primero, más de 28,4 millones de páginas sobre lo segundo. Mucha información, poca evidencia de buenos resultados.

¿Existe relación entre Educación y productividad? Sí, no hay duda que sí. Pero productividad sin el soporte de las tecnologías de la información es como

suponer que un partido de fútbol se juegue sin pelota.

El escenario de la oferta y la deman-da electrónica

Compartimos un escenario confuso en el que la industria informática crece más por moda que por planificación y por condiciones dinamizadoras del merca-do. Aunque, las empresas de primera línea tienen otra dificultad: los usuarios de informática son consumidores de en-tretenimiento, navegadores de Internet y aplicaciones de oficina; en ese orden.

A pesar que las Tecnologías de la In-formación ofrecen los recursos sufi-

cientes para disponer de sistemas de alta calidad. El defecto no proviene de la potencia o de la capacidad de las computadoras, proviene de la escasa versatilidad de la oferta y de la calidad poco competitiva de los usuarios. Las computadoras que se venden en Perú son las mismas que se venden en Ale-mania, Japón o Estados Unidos. Las di-ferencias no están en los equipos ni en los programas disponibles. Observemos algunos aspectos locales:

• El comercio electrónico no ha cre-cido porque los usuarios no han in-gresado a este mundo, en número y exigencia que favorezca el tráfico en tal plataforma.

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Mejor Educación = Mejor Industria TIEducación6

Una persona inteligente, emocionalmente maduro y con conocimiento (empresario, técnico o funcionario estatal) aprovecha las herramientas tecnológicas

Junio2013

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• El mayor número de negocios, las medianas y las pequeñas empresas, aun no ingresan al mercado digital.

• Los hospitales y clínicas no estimulan servicios de telemedicina.

• Los portales del Estado no tienen mayor demanda porque la población, en general, no consulta ni hace trá-mites que favorezcan el servicio es-tatal electrónico, a pesar de las miles de cabinas de Internet existentes. Un desperdicio sobre el que el Estado no toma ninguna iniciativa (¿Aún existe la ONGEI?).

• La oferta académica local de Educa-ción Superior no alcanza la calidad suficiente para atraer al estudiante, lo que se confirma al conocer que la mayor cantidad de usuarios de programas de grado y postgrado a través de Internet son alumnos de programas ofrecidos por institucio-nes extranjeras.

Acerca de la productividad

¿La productividad está en el nivel de-seado? La respuesta es no. Muchas de nuestras materias primas alcanzan niveles pobres de producción, además de precios bajos en el mercado y, por añadidura, no califican para la exporta-ción. Y – mayoritariamente – nuestros productos terminados se ofrecen sin valor agregado. En relación a los pro-ductos transformados, no alcanzamos aun niveles de calidad para que se nos ubique potencialmente en el ranking in-ternacional. Esto mejora, es cierto, pero a una velocidad de tortuga con sobre-peso y gracias a la audacia y al empuje de algunos sectores empresariales.

El Estado es un socio indirecto, las nor-mas vigentes son proteccionistas en algunos sectores “privilegiados”, el rol fiscalizador deja mucho que desear, los precios al consumidor incluyen las prebendas que contaminan la decencia y las pagan los consumidores; pues el favor que propician los gobernantes a ciertas empresas no es gratis.

Recientemente, se ha visto un esfuerzo pionero de conducir a los empresarios peruanos a los mercados orientales y europeos. ¡Por fin! Exclamaban algunos. En este sentido, se observa un avance del rol promotor del Estado; se espera que no sea solo marketing de coyuntura.

Bueno, un avance, justo cuando en los países desarrollados y en los que emergen, en tales, la productividad es un concepto que incluye los mercados globales, gestión, procesos y soporte digital. Los indicadores nacionales res-pecto del progreso empresarial digital no son conocidos; sobre esta materia, se deja anotado que no se trata de cuántas computadoras, sino de servicios digita-les y globalización de las interacciones de producción. La ausencia de informa-ción de este rubro significa que todo está por hacerse.

Mejor Educación = Mejor Industria TI

Por Guillermo Ruiz Guevara*

7Educación

Una persona inteligente, emocionalmente maduro y con conocimiento (empresario, técnico o funcionario estatal) aprovecha las herramientas tecnológicas

La ruta del desarrollo del

capital humano debe abarcar las cuatro variables:

la intelectual, la emocional, la cognitivo y la física.

Ciertamente que ser profesor en la era digital no es profesión ni

disciplina sencilla, es, con seguridad, la más compleja en la actualidad.

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Continua en la página 8

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8 Educación

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por año. La Organización Mundial de la Salud (OMS) indicó que los países con mayor tasa de suicidio están en Euro-pa del Este, mientras que las más bajas están en América Central y del Sur. A escala mundial, se observa un importan-te aumento de suicidios en la población joven. Dinamarca, Finlandia, Hungría, Suecia tienen tasas de mortalidad su-periores al 20 por 100 000. Japón tiene también un alto porcentaje de suicidios.

Los datos más recientes sobre suicidios en Lituania, Estonia y Letonia, las tres ex-provincias rusas, los ubican en los tres primeros lugares. Finlandia está en el cuarto lugar; y recordemos que es el país que ocupa el primer lugar en el desarrollo de la aptitud científica, la comprensión lectora y el razonamien-to lógico. Esta información nos induce a considerar que el paradigma de la Educación debe reconvertirse. Que la Educación mundial está en emergencia.

El desarrollo emocional tiene una alta importancia, los logros dependen de un programa de Educación en Actitudes para el desarrollo del hombre autóno-mo. Otra pregunta a considerar, ¿de qué vale un hombre inteligente, con mucho conocimiento, plagiador de la informa-ción de terceros y apropiándose de la misma? En la sociedad digital esto debe ser previsto y educar a los miembros de dicha sociedad para que sean produc-tores de información y no solo consu-

midores de esta, para que respeten lo ajeno, no lo copien o citen la fuente, y para que utilicen las computadoras en la producción sin suponer que todas las fuentes son veraces o rigurosamen-te válidas. También se debe superar la ingenuidad digital, de aquellos que todo se lo creen o son fáciles de manipular y alienar a través de la red.

Finalmente, ¿cómo y de qué manera aprovecharía la computadora un in-dividuo inteligente, emocionalmente maduro, con mucho conocimiento, que es empresario, técnico o funcionario estatal? Si su respuesta es que lo haría en búsqueda de un alto rendimiento, pues exactamente eso es lo deseable. E individuos de esta característica serán muy valiosos para el desarrollo de una empresa, del país. Además, ellos deman-darán más computadoras para producir mejor, pues sabrán sacarles el máximo de los provechos. Consecuentemente, a mejor Educación, entonces crecerá la industria de Tecnologías de la Infor-mación. Y, tengamos presente que con matices el fenómeno descrito es similar en todos los países.

*Consultor en Informática y sistemas Aplicados a la

Educación,Consultor en Políticas de

[email protected]

Acerca de la Educación

En Perú, la innovación conocida desde el Ministerio de Educación se denomi-na “Rutas de Aprendizaje”. Interesante, si tal ruta condujera al desarrollo in-telectual, emocional como físico y no solo al cognitivo. Cuando este, variable importante, sin embargo no es lo que más importa, pues a las resultas de los avances de la Ciencia de la Educación, es la habilidad del pensamiento lo más importante, teniéndose en cuenta que quién es inteligente aprende de todo. Más esto no es suficiente, pues también tiene una posición de alta importancia la madurez emocional.

Observemos. ¿De qué vale tener un posgrado si no se tiene iniciativa para solucionar problemas? ¿De qué vale un sujeto con alto coeficiente inte-lectual, rápido para estructurar solu-ciones, si su vida moral es un desastre? ¿De qué valen las personas que acu-mulan mucho conocimiento pero que reflexionan mal? Estas preguntas, bien contestadas, servirán para comprender cuál debe ser el perfil contemporáneo del producto educativo. Las respuestas también servirán para recordar a Robert Gilbreath (“La Estrategia del Cambio”), quién afirma “… mejores computadoras no hacen mejores hombres, mejores hombres hacen mejores cosas con las computadoras”.

La ruta del desarrollo del capital huma-no debe abarcar las cuatro variables: la intelectual, la emocional, la cognitivo y la física. Ciertamente que ser profe-sor en la era digital no es profesión ni disciplina sencilla, es, con seguridad, la más compleja en la actualidad. La gran avalancha de información que percibe el educando, constituye una suerte de currículo informal que suele tener más influencia que el docente que aplica el currículo formal.

Analicemos algunas cuestiones con-temporáneas del factor educativo. Empecemos por datos relacionados al desarrollo emocional. Una persona muere en el mundo por suicidio cada 40 segundos. Un millón de personas

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Virtualización 9

Junio2013

a inversión tecnológica reali-zada en el Perú hasta el 2012 fue de USD $1.860 millones

71.2% fue invertido en hardware (USD $1.325 millones), 18.8% en servicios TI (USD $340 millones), y finalmente, un 10% en software (USD $186 millones). La proyección realizada por el Business Monitor International predice que para 2014 el crecimiento acumulado alcanzará el 62.9%. ‡Ahora más que nunca, las empresas bus-can alinear la tecnología a su estrategia de negocio al menor costo. Sin embargo, en la vida real las empresas dedican gran parte de su presupuesto de TI a mante-ner los sistemas funcionando y sólo una pequeña parte en innovación y dar valor al negocio.Primera entendamos que es la virtua-lización. La explicación sencilla es que la virtualización permite a un servidor físico contener y ejecutar varios servi-dores “virtuales” independientes. Con un software de virtualización, el servidor físico no es más que una máquina que proporciona recursos sobre los cuales corren los servidores virtuales. Cada servidor virtual se ejecuta como si fuera un sistema completo e independiente,

‡ Información extraída de la ‘EXPO TIC ‘12’, organizada por la Cámara de Comercio de Lima, 14. 15 y 16 de junio de 2012

usando una parte del CPU del servidor, la memoria y los discos duros.Los servidores virtualizados pueden re-presentar para las pymes, los siguientes beneficios:

• Reducir el número de servidores. Dado que se pueden consolidar varios servidores físicos en uno solo sin sa-crificar el rendimiento, los costos de capital y mantenimiento de la infraes-tructura se reducen notablemente.

• Maximizar la utilización de la tec-nología. Aun cuando los servidores están ocupados, se suelen utilizar sólo el 10-15% de su capacidad real. Este tiempo de inactividad y la energía eléctrica desperdiciada representa un significativo costo oculto de TI, ya que esencialmente se ha pagado por ob-tener un rendimiento que no se está utilizando. La virtualización ayuda a resolver este problema al consolidar varios servidores infrautilizados en uno solo.

• Agilidad y alta disponibilidad. Las pymes también pueden contar con la virtualización para minimizar los tiempos de inactividad y garantizar alta disponibilidad en sus sistemas, ya que una infraestructura virtualiza-da puede mover aplicaciones de un servidor físico a otro de una manera mucho más ágil.

Existen muchas estrategias para extraer el máximo valor de la virtualización en una empresa. La mejor dependerá de las metas y las demandas del ambiente específico de cada pyme.

* Brand Manager Dell Latam

en las pymes, una gran ventaja

Virtualización

Sabemos que las organizaciones buscan reducir costos y mejorar la eficiencia de sus recursos informáticos. El uso de tecnologías

de virtualización tiene como principal beneficio reducir los costos operativos y de capital al hacer un uso más eficiente de los recursos

de TI. Durante muchos años se ha pensado que la virtualización solo beneficiaba a las grandes empresas, sin embargo, hoy en día

la virtualización está al alcance de las pymes.

Por Javier Pezúa*

L

La explicación sencilla es que

la virtualización permite a un

servidor físico contener y

ejecutar varios servidores “virtuales”

independientes.

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lgunos estudios es-timan que en un pe-riodo de cinco años

la mitad de los clientes de una empresa promedio, la abando-nan. Esto la obliga a capturar un 50% de clientes nuevos en ese mismo tiempo, ¡sólo para mantener el mismo tamaño! Otros estudios dicen que cap-turar un nuevo cliente cuesta cinco veces más que retener a uno actual. Los números que resultan de hacer las matemá-ticas correspondientes a los dos casos son atemorizantes.Pero estos mismos números nos dan el argumento más sóli-do posible para desarrollar una estrategia empresarial centra-da en la fidelización de clientes. Las estrategias de crecimiento empresarial más usadas están casi todas basadas en la adqui-sición de nuevos clientes: de-sarrollo de producto, desarro-llo de mercado, diversificación, expansión, ampliación, etc. Es decir, toman el camino de ma-yor costo. Para lograr que nuestra empre-sa se oriente hacia el cliente podemos definir:

Una visión¿Cómo quiero que los clientes vean a mi empresa y cuáles son sus sentimientos hacia ella?

Estrategia ¿Cómo mi empresa va a construir la lealtad de los clientes? ¿Cómo mejoraré mis servicios para retenerlos? ¿Qué propuestas de valor crearé para que me compren más? ¿Cómo recupero a los que se van?

Experiencia del cliente.Buscar el feedback del cliente y actuar para crear y mantener una experiencia satisfactoria del cliente o mejor aún una experiencia deleitante.

CRM, del inglés Customer Re-lationship Management o ge-rencia de las relaciones con los clientes, es el enfoque de gestión que logra la operati-vización de las estrategias de fidelidad: atraer, retener, desa-rrollar y recuperar clientes.Un marco de implementación de CRM simple y práctico trabaja so-bre tres componentes clave:

1. Cultura empresarial. orien-tación del personal, desde el gerente hasta el con-serje, hacia la satisfacción del cliente. El reto aquí es balancear compensacio-nes, incentivos, estructura y habilidades orientadas al logro de objetivos de cor-to plazo –crecimiento en ventas, con los de mediano plazo, crecimiento del valor de los clientes.

2. Procesos. mejora de los procesos para satisfacer las necesidades de los clientes, cumplir con la promesa de valor y contribuir a la expe-riencia que queremos que el cliente viva, por ejemplo reducir tiempos de entrega o, por lo menos cumplirlos.

3. Tecnología. Que registre la información necesaria para tener una visión integral de las preferencias del cliente y las interacciones que tiene con la empresa, con la inten-ción de optimizarlas median-te un análisis histórico y la creación de propuestas de valor personalizadas a cada cliente.

Estrategia del CRM centrada en el cliente

Hace unos años McKinsey

reportó que las campañas de marketing

bien diseñadas están

cosechando de 10 a 60 por ciento

de éxito en los mercados

emergentes comparado

con el tradicional

rango de 5 a 20 por ciento

que se logra en países

desarrollados.

Clientes10

Aplica para grandes, medianas y pequeñas empresas

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A primera vista una implanta-ción de CRM puede parecer un proyecto grande y costoso. Sin embargo, es un cambio em-presarial que se puede realizar paulatinamente y que sigue un proceso natural de maduración que puede ser administrado. Hoy en día, contratando a la empresa consultora correcta, la implementación de un soft-ware CRM ya trae incorporado buenas prácticas de gestión de clientes e incluso marcos de estandarización de procesos de marketing, ventas y servi-cio al cliente. Es decir, trae ya dos de los componentes clave de los tres mencionados. La implementación del software

también es muy económica gracias a la disponibilidad de lo que se conoce como software CRM libre, es decir, de licencia-miento gratuito. Y con una me-todología ágil, se pueden obte-ner resultados desde la tercera semana.Hace unos años McKinsey re-portó que las campañas de marketing bien diseñadas es-tán cosechando de 10 a 60 por ciento de éxito en los merca-dos emergentes comparado con el tradicional rango de 5 a 20 por ciento que se logra en países desarrollados. Tam-bién reporta que, incluso, una pequeña empresa de un país emergente puede construir

su base de datos de informa-ción de clientes rápidamente y empezar a probar ciertas cam-pañas con ella. De hecho, em-presas más pequeñas que em-piezan de cero no se enfrentan a los problemas de calidad de datos que tienen empresas más grandes y por lo tanto es más fácil, rápido y económico para ellas cosechar los éxitos de hacer CRM. Este estudio apoya mi axioma favorito: “Basta con que ten-gamos un cliente para aplicar CRM”.

* Gerente generalde Creantis, Solution

Provider de vtiger CRM

Por Oscar Santa Cruz *

Clientes 11

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Gobierno12

EL ROI de la inversión pública en TIC

s seguro que casi todos los lectores de esta revista no necesitan que nadie les co-

mente qué es el ROI social o económi-co de una inversión pública o privada. Tampoco hace falta predicar sobre el Costo Total de Propiedad, para el caso de una inversión en componentes TIC. Sin embargo, sí es un ejercicio común y necesario que los vendedores y compradores demuestren la rentabili-dad de dicha inversión, sobre todo, en la actividad privada. Finalmente, resul-ta fácil comparar costos, plazos e in-dicadores diversos de antes y después de la inversión; la cual se justifica con estadísticas y/o estándares interna-cionales producidos por entidades de bien ganado reconocimiento.

En el sector público, la situación es algo diferente. En realidad, considero que es bastante diferente y no debería serlo. Claro que tenemos situaciones que hasta el más miope de los ana-listas, podrían identificar como ren-tables social y económicamente, pero siempre habrá puntos de vista com-plementarios que desbaraten las fala-cias, pues hasta la fecha, al menos en nuestro Perú; eso tenemos falacias del

ROI social y económico de la inversión pública en TIC. Cito algunas, solo las cito mediante una breve descripción.

La Plataforma de Interoperabilidad del Estado (PIDE) se lazó como servicio al ciudadano el 18 de octubre del 2011, después de un proceso con al menos cuatro años de retraso en su ejecu-ción, medidos desde la disponibilidad presupuestal. Inicialmente, se contem-plaban hasta siete servicios montados en línea, pero el mencionado retraso permitió la reasignación de fondos (de cooperación internacional) hacia otras iniciativas y la PIDE se lazó con el ya conocido Constitución de Empre-sas en Línea. Es verdad que este solo hecho ayudó a pasar de casi 72 días a solo tres, en algunas mediciones, que permitieron un breve y pequeño salto en el Ranking de Competitividad de Clima de Negocios. Breve y pequeño porque no se ha montado ningún otro servicio que implique una mejora sig-nificativa para nadie y porque un solo trámite simplificado, no hace efecto sostenido. Breve y pequeño, porque al ser un ranking, las acciones de los otros países afectan directamente nuestra relativa competividad. A la

fecha solo hay saldos presupuestales arrancados a alguna partida del CNC, para intentar mayores logros, y por su-puesto una auditoria técnica en curso.

El Ministerio de la Producción presen-ta un caso diferente, pues existían in-dicadores de desempeño institucional claramente identificados y un objetivo de mejora asociado a la atención de las personas naturales jurídicas aten-didas por el sector. Aunque es pro-bable que la muestra de procesos de trámite de solicitudes escogida para estimar el proyecto inicial de automa-tización de procesos y arquitectura SOA, no haya sido bien dimensionada y el esfuerzo adecuadamente calcula-do por los ofertantes a la convocato-ria. El hecho es que el proyecto acabó en reuniones de arbitraje y, hasta hoy, no hay mejora de desempeño institu-cional verificable.

Podría decir que existen casos más flagrantes de despropósito y rebo-santes de falacia, podría mencionar las entidades que los tienen entre sus pasivos y los nombres de los respon-sables, pero no es la idea, al menos por ahora.

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Cuando la planificación y habilitación del presupuesto para inversión en tecnología se realice en base al factor social y económico,

habremos dado un gran paso.

EL ROI de la inversión pública en TICEL ROI de la inversión pública en TICEL ROI de la inversión pública en TIC

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Gobierno 13

EL ROI de la inversión pública en TIC

En cuanto a los dos casos menciona-dos, debe considerarse que los profe-sionales de TI involucrados, cumplieron su parte. El problema germina en la formulación de las políticas públicas y el gasto asociado y florece en el aná-lisis y la ejecución meramente técnica del componente TIC y su aporte para conseguir los objetivos propuestos por la política. El problema se agranda al pasar por las áreas de logística y los estudios de mercado e indagación de precios respectivos, ambos procedi-mientos muy bien reglamentados pero para distorsionar o leer mal, las señales del mercado. El problema se vuelve un cáncer silen-cioso si adicionalmente a todo esto, se trata de administrar presupuestos pú-blicos enormes con sistemas obsoletos y/o un manejo de información deficien-te o ausente.

El caso más representativo de este pe-ligro, pero a la vez la gran oportunidad de hallar o, mejor dicho, redescribir localmente la cura a este cáncer silen-te que nos acecha, está en el ya púber Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social. Este análisis se hará en detalle en la siguiente edición de Tech & ROI. Por ahora, sepamos para nuestro con-

suelo que la situación es muy similar en toda la región.

Según un estudio elaborado por dos especialistas del área de Desarrollo Social de la CEPAL en el marco del Pro-yecto CEPAL / GTZ “Hacia una globali-zación sostenible y equitativa” el Gasto Social de los países en LA no tiene for-ma de ser adecuadamente medido en cuanto a su eficacia, pues las líneas de base existentes nos son confiables, al haber sido fijadas en base a informa-ción estadísticas antigua, con escasa representatividad y cobertura de la realidad a intervenir. Y lo más triste es que aún no existen sistemas de infor-mación y procesos que permitan co-rregir dicha carencia. En nuestro país tenemos excelentes investigadores y académicos, conocedores profundos de las causas de la pobreza rural y la exclusión, pero también tenemos ba-ses de datos de focalización de hoga-res que necesitan primeros auxilios y cirugía de alta especialización. El pre-supuesto que el MIDIS administra y en general el Gasto Social contemplado en el Presupuesto General de la Repú-blica del 2013 (13%) amerita el mejor análisis de la rentabilidad de este gas-to social y el aporte que la inversión

pública en TIC podría acarrear con su correcta ejecución y mejor implemen-tación técnica.

Pero para que ello ocurra alguien tie-ne que demostrarlo. Hasta ahora pa-reciera bastar que exista la necesidad para habilitar presupuesto a iniciativas tecnológicas, y éste se dimensiona con los casi siempre fallidos estudios de mercado. Cuando seamos capaces de planificar y habilitar presupuestos pú-blicos para inversión tecnológica en base al ROI social y económico; y cuan-do dicho análisis se haga al formular la política pública y su respectivo análisis costo-beneficio, habremos dado un gran salto.

Considero personalmente, que durante esta gestión nacionalista, la ONGEI de Barrientos – Fernández pudo haberse concentrado en la formulación de una metodología sectorial e intersectorial para medir estas rentabilidades. Hubie-ra sido más provechoso que socializar diminutas evidencias de que se entien-den algunas verdades de perogrullo. Ojalá haya un cambio en este sentido y como país le demos un tratamiento técnico a los temas que lo merecen. Nada personal.

Por Raúl Zavaleta

EL ROI de la inversión pública en TICEL ROI de la inversión pública en TICEL ROI de la inversión pública en TIC

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Alternativas14

Linux en la pymePor Carlos Wertheman

or años Linux ha vivido bajo el mito de ser un sistema operativo poco amigable y

difícil de utilizar, un mito que puede haberse reforzado ante la casi per-manente presencia de la consola de comandos en el uso cotidiano del sis-tema operativo. Esto dio origen a mu-chos mitos adicionales:

• Linux no es amigable.• En Linux es imprescindible usar la

línea de comandos.• Un usuario de escritorio no puede

usar Linux.

El primer mito puede ser derrumbado fácilmente con solo pasar unos minu-tos usando Ubuntu, Mageia, OpenSuse o cualquier otra distribución moderna. Volveremos sobre las “distros” más adelante. El segundo, otro poco de lo mismo, si bien muchos usuarios avanzados pre-fieren la interface de línea de coman-dos por la sencillez y velocidad, es po-sible que un usuario use el OS durante años sin siquiera verla. Lo tercero, pudo ser medianamente cierto hace 15 años, pero hoy es más bien algo que está lejos de la verdad.

Razones para migrar a LinuxLinux es un sistema operativo com-patible con UNIX, que se caracteriza por una gran modularidad, flexibili-dad, y por ser libremente distribuible, es decir, sin el pago de licencias. Pero más allá del tema de licencias – pun-tualmente de la reducción de costos en pago de licencias – existen otras razones que podrían pesar en una mi-gración.

• Seguridad. No importa cuánto haya avanzado Windows en este tema – y nos consta que es muchísi-mo – Linux sigue siendo más seguro que Windows.

• Menor porcentaje de infeccio-nes por virus, radicalmente. Ello significa menos antivirus consu-miendo recursos de sistema.

• Formatos abiertos en el manejo de información. Es decir, la infor-mación generada por la empresa le pertenece a la empresa y no está secuestrada por formatos cerrados que impidan migrar de una aplica-ción a otra.

• Costos. Si bien las licencias en el caso del “soft privativo” se amorti-zan con los años, con Linux existen otro tipo de ventajas que redundan en ahorro de costos, desde la posi-bilidad de correr versiones perfec-tamente modernas y funcionales del sistema en hardware viejo, hasta los costos de productividad cesan-te debido a infecciones o “downti-mes”.

• Posibilidad de escalar, de crecer en número de estaciones de traba-jo sin sumar demasiados costos al hardware, pues no existen licencias por puestos de trabajo.

Sin embargo, y a pesar de estas ven-tajas, migrar a Linux significa un com-promiso y un aprendizaje. Los usuarios tienen que aprender nuevas costum-bres, debe existir una política clara de uso del sistema, debe tenerse en cuenta el shock cultural del usuario y, por supuesto, tener en cuenta los in-tercambios de información con otras empresas.

P Montar una empresa, por lo

legal, es una cosa compleja. Más

allá de encontrar un negocio que

funcione, el dueño o los socios fundadores deben

procurar una eficiente logística: desde mobiliario

de la empresa hasta la ofimática, que

hará que el personal produzca. ¿Existe

una alternativa segura frente a

las licencias por sistemas operativos

con ventanas de colores y precios

altos? La respuesta es sí y la opción es

un pingüino.

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Alternativas 15

Linux en la pymeA trabajar con el pingüino, pero con políticas claras de

uso del sistema y procesos de aprendizaje

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Alternativas16

Posibles inconvenientesPrimero que nada, el shock cultural. Los usuarios deben aprender cosas nuevas, algunas de ellas muy similares a las que venían haciendo pero con la suficiente diferencia para asustarlos. Otro factor es la inercia, muchos usuarios pueden ver con malos ojos reemplazar hábitos adquiridos en años de vida laboral por otros, como producto de cambios que no logran entender del todo.

La exportación de documentos necesita especial atención. Este es un problema generado por dos factores íntimamente relacionados:

• La ubicuidad de una sola empresa de productos de software

• Formatos de documento y/o archivos cerrados, que dificultan la interope-rabilidad.

Lo primero es algo que hasta cierto punto se explica solo. Una empresa con posición dominante puede dificultar la compatibilidad con otras soluciones. Lo segundo es más bien grave, aunque está solucionándose paulatinamente. Los formatos de documento producidos por herramientas propietarias (por ejemplo, .doc y .xls) pueden ser interpretados o generados de manera incompleta por al-gunas otras herramientas, sobre todo, en caso de especificaciones que no están soportadas. Un buen caso son las macros en Visual Basic del Excel, que suelen per-derse al pasar a “Libreoffice” o algunas tabulaciones en documentos de Word, que pueden desconfigurarse.

Aplicaciones en LinuxMuchos usuarios recién llegados a Linux extrañarán algunas aplicaciones en Windows. Aquí una breve guía de equivalencias:

• K3B, reemplaza a Nero y similares. Hace casi lo mismo, quema CD, DVD, ripea, etc.

• Amarok, reproductor de audio. Es algo más que un ges-tor de audio, gestiona podcast, reproductores de audio, colecciones de audio, organiza archivos, etc.

• Kontact, gestor de información personal. En mi opinión, el mejor cliente de información personal en Linux, gestiona correo, notas, calendarios, además es capaz de comunicarse

con servidores de groupware tipo Kolab, OpenExchange y otros.

• Libreoffice, suite de oficina. Aunque MS Office es un mastodonte lleno de funciones, Libreoffice ha

demostrado ser un competidor digno y potente.

Otro problema es que una pyme funcio-nando en base a Linux, tiene las cosas más complicadas en cuanto a soporte, pues si bien toda pequeña empresa necesita un soporte de sistemas – sobre todo aquellas que tienen funcionalidades como servidor de impresión o servidor de datos – en este caso requerirá de un especialista con conocimiento de Linux, y es posible que sean más difícil de conseguir.

A pesar de todo, existen más ventajasHemos hablado de seguridad, costos y escalabilidad como ventajas, pero no hemos incidido en la enorme flexibilidad del sistema, gracias a su enorme modula-ridad Linux puede ser configurado para realizar distintas labores, desinstalando o inhabilitando las que no sean necesarias para la misma, permitiendo con ello tener servidores de correo que funcionen en una máquina con apenas recursos para correr Windows 95, hasta servidores o estaciones de trabajo.

Es decir, que no es necesaria una edición server del sistema ni pagar licencia por estación de trabajo conectada al servidor, solo simplemente saber cómo instalar y amoldar.

El ahorroSí hay ahorro económico. Una empresa que esté trabajando, ya en producción, con los usuarios entrenados y trabajan-do sin problemas – puede usar la misma versión de Linux – con sus actualizaciones periódicas, mientras los equipos aguanten.

Otros sistemas propietarios suelen sacar versiones nuevas cada tanto (en seis años han existido tres versiones de Windows: Vista, 7 y 8) implicando con estas no solo inversiones en nuevas licencias, sino que en algunos casos los equipos preexis-tentes tendrán dificultad para conseguir drivers que funcionen con el nuevo siste-ma operativo. Eso sin contar las licencias de software adicional, como suites de ofimática por solo citar un ejemplo.

Es cierto, el costo de entrenamiento de usuarios y mantenimiento del sistema existe, pero son costos que en cualquier otra alternativa no solo existen, sino que pueden ser mayores.

¿Qué se pierde?Existen riesgos, definitivamente. Es po-sible que la empresa tenga soluciones ya hechas a medida, como sistemas de control de almacén o sistemas de fac-turación. En estos casos lo más sensato es hacer un estudio de factibilidad para determinar si esas aplicaciones a medida pueden hacer el salto.

¿Pueden coexistir Linux y otros OS en una misma empresa?Definitivamente, sí. En algunos casos es imprescindible que alguna máquina con-serve Windows – el caso anteriormen-te descrito, por ejemplo – e interactúe con las demás máquinas en la red. Linux puede operar en una red y compartir recursos con computadoras Windows y Mac sin problema alguno y de forma transparente.

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Alternativas 17

Distribuciones de LinuxGNU/Linux es un sistema operativo que consta de un Kernel o núcleo, propiamente llamado Linux, y una serie de herramientas provistas originalmente por el proyecto GNU. Debido a la na-turaleza libre de las mismas, cualquiera con los conocimientos técnicos adecuados puede coger el código fuente de las mismas y crear una versión del sistema a su medida.

Pero existe gente y empresas que hacen esto para evitar que los usuarios se preocupen del tema y estén más enfocados en su propia productividad. Estas soluciones son llamadas distri-buciones o distros, algunas de ellas incluso son respaldadas por empresas, como Canonical que está detrás de la familia Ubuntu; Red Hat detrás de RHEL; SUSE detrás de SUSE Linux Enterprise; o incluso Oracle, que se aventuró con Unbreakable Linux, la cual no solo vende soluciones personalizadas, sino el servicio y soporte.

Ahora bien, la mayor parte de estas distribuciones tiene versio-nes totalmente funcionales, con actualizaciones por Internet periódicas, libres y legales, con documentación profusa y solo diferenciadas de las versiones de pago por temas como soporte personalizado por la empresa o determinadas soluciones es-pecíficamente desarrolladas por ellas.

Para determinar qué versión es la más apropiada para cada caso, se suele elegir entre las siguientes:

• Ubuntu/Kubuntu/Xubuntu derivadas de Debian. Se carac-terizan por un enorme catálogo de aplicaciones, además de tener un ciclo de soporte de cinco años para sus ediciones bianuales LTS (long term support). La edición vigente es la 12.04, y la siguiente será la 14.04 de abril del próximo año.

• Fedora. Red Hat se basa en Fedora para su RHEL y es (al igual que las anteriores) una distro simple de manejar y administrar.

• OpenSuse. Otra distro que es, al igual que la anterior, la base para un producto comercial. Sencilla de administrar, llena de asistentes para realizar desde las tareas más sencillas a las más complejas.

• Mageia. Este es un caso complejo, es un spin-off de Mandriva, y mantiene de la distro madre todo aquello que la convirtió en el Linux más sencillo de manejar. Tiene asistentes para todo, un instalador potente pero simple y, al igual que todas las demás, estabilidad.

ConclusionesMigrar a Linux no es una decisión que se deba tomar solamente pensando en el ahorro en licencias, de hecho, el costo de implementar una migración implica el de formación de personal y el costo de migrar la información preexistente de una plataforma a otra. De acuerdo a la complejidad de esto el costo puede ser más o menos elevado, aunque puede ser amortizado con el tiempo de operación y la ausencia de problemas que requieran servicios especializados.

Pero sí puede tomarse pensando en la mayor seguridad del sistema, que permite operar con niveles de seguridad más altos sin mayor consumo de recursos extra. Por otro lado, la mayor parte de las dis-tros de Linux son ágiles en la liberación de parches de seguridad para cualquier vulnerabilidad que aparezca en la red. Por lo tanto, hablamos de un sistema que no solo es seguro hoy, sino que apunta a seguir de esa forma en el futuro.

Por otro lado, la flexibilidad del sistema no solo significa que podamos convertir y modularizar el sistema para necesidades

muy específicas, sino que puede economi-zar recursos minimizando las necesidades de hardware y corriendo satisfactoriamen-te en sistemas que no podrían funcionar con otros sistemas operativos. Pero ojo, no estamos hablando del equivalente de instalar Windows XP en una máquina vieja, estamos hablando de usar una máquina con pocos recursos e instalar un sistema perfectamente moderno y esencialmente equivalente al que se usa en una más po-

tente. ¿Cómo se hace eso? Instalando los paquetes apropiados para ese hardware.

Al final, cualquiera sea la decisión que se tome, migrar a Linux para una pyme es una solución que puede resultar en beneficios a mediano y largo plazo. Pero también es una decisión que no debe tomarse a la ligera, debe hacerse sope-sando todos los pros y contras y bajo una asesoría adecuada.

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Asegure el éxito en la gestión de

un proyecto

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Asegure el éxito en la gestión de

un proyecto

Asegure el éxito en la gestión de

un proyecto Junio

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ace unos días camino a la empresa, llegó a mi celular un gentil e inquieto mensaje de un lector preguntándome:

“¿Cómo puedo ejecutar un proyecto de consulto-ría adecuadamente?”Pregunta difícil de responder con una sola idea, pues se conjugan en la misma, la simplicidad y la complejidad. Es muy simple de responder: “No dejes nada a la deriva o sin control”. Es muy com-plicada de responder: “Depende, ¿cuál es tu rol en el proyecto?, ¿eres analista funcional, progra-mador, jefe de equipo, tal vez?, o ¿tienes el rol de gerente de proyecto?, ¿conoces a tus interlocu-tores?, ¿existe experiencia previa en este tipo de proyecto?, etc.”Indudablemente, mientras más arriba se está en la pirámide del proyecto, más compleja y grande es la responsabilidad. Así que para no pecar de simplista en mi respues-ta, aprovecho este espacio de difusión para tratar de resumir todo aquello que se debe llevar a cabo para la correcta gestión de un proyecto, tanto desde el punto de vista pragmático (experiencia) a la par de tomar como referencia un framework ampliamente conocido para gestión de proyectos: PMBOK.Hoy en día, en la mayoría de las oportunidades laborales relacionadas con cargos ejecutivos o de gestión, es una norma de facto ser PMP certificado (Profesional en Gestión de Proyectos, según sus siglas en inglés). Es más, el lector puede ni siquiera tener título universitario ni tener profesión rela-cionada con la ingeniería o administración. Basta con que sea PMP certificado y ya tiene muchas puertas abiertas. No estoy recomendando que el lector se certifique ahora mismo en PMBOK (tiene un costo y hay que dedicarle tiempo). Sin embar-go, si se cuenta con ahorros y se manejan orga-nizadamente los tiempos personales, sería bueno

evaluar la opción. Realmente abre puertas, es una muy buena metodología y no hay mejor inversión que la educación para crecer profesionalmente.Yo particularmente no poseo (aún) certificación PMP (ni tiempo ni dinero extra) pero he geren-ciando decenas de proyectos utilizando la meto-dología PMBOK. Debo decir que es una excelente guía, pero en el fondo lo que realmente importa, es el Sentido Común para gestionar eficiente-mente un proyecto. Y dicho Sentido Común se desarrolla solo con la experiencia. Conozco a excelentes profesionales PMP certificados, con más teoría que practica en gestión de proyectos. Y también conozco a excelentes profesionales sin certificación PMP y que gestionan muy bien sus proyectos. PMBOK salió a la luz aproximadamente hace poco más de 20 años (actualmente en su 5ª edición).

¿Y desde hace cuánto tiempo se gestionan proyectos?Que yo tenga conocimiento, desde las épocas de la construcción de las pirámides de Egipto. En esa época creo que era “bastante fácil” manejar ta-maños proyectos: los consultores no presentaban su curriculum para postular (eran esclavos y no les quedaba otra opción). La rotación no desea-da se daba solo cuando había baja forzada del trabajador (moría de agotamiento en su vejez). No existían bonos por productividad o pago de horas extras y encima se contaba con unos 20 a 30 años para terminar la obra (a no ser que asesinaran antes al Faraón). Mas allá de la broma histórica, lo que quiero acá decir es que antes de PMBOK, proyectos como la expedición de Cristóbal Colon, la Invasión de Normandía o la llegada del Apolo XI a la Luna no contaron con PMBOK como metodología ni con PMP certificados en sus filas.

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Proyectos 19

Con un PMP certificado o uno con bastante

experiencia y sentido común

Por Walter Gil *

La persona que cuenta

con un PMP, Profesional en Gestión de Proyec-tos) tiene

muchas oportunidad de trabajo o de ascender

en la orga-nización.

Y no es un requisito bá-

sico ser un profesional

relacionado a la inge-neriería o

administra-ción.

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El proyecto no puede

ser eterno, ni puede ser

realizado sin esfuerzo

(tareas ejecutadas

por los recursos

disponibles) y su

resultado debe ser

único.

Proyectos20

Pero todos ellos tuvieron cosas en común: un objetivo planteado, recursos disponibles, pla-zos, costos, proveedores, calidad, control, etc. Los proyectos se enfocan en ello: realizar un esfuerzo temporal para producir un resultado único. Es decir, el proyecto no puede ser eter-no, ni puede ser realizado sin esfuerzo (tareas ejecutadas por los recursos disponibles) y su resultado debe ser único: así como no hay dos pirámides iguales ni en el mismo sitio ni con la misma altura, no existen dos proyectos de tecnología con los mismos recursos, en el mis-mo cliente, bajo los mismos supuestos o res-tricciones.Entonces, encarguémonos de revisar qué po-demos conocer de las buenas prácticas de gestión de proyectos para anotar aquellas cosas que deberemos considerar cuando nos toque hacernos cargo de un proyecto (o si ya nos tocó y sentimos que el agua “suena” por algún lado, pero no ubicamos dónde).Para empezar, debemos saber o aprender bien que, independientemente, de su naturaleza, un proyecto tiene 5 fases o etapas, las cuales pa-saremos a describir brevemente:

• Inicio• Planificación• Ejecución• Control• Cierre

InicioEfectivamente, dada una expectativa generada por la alta dirección, que puede resultar en la confirmación que se requiere llevar a cabo un proyecto para la construcción de una represa, un nuevo puente o carretera o un sistema comercial (CRM) o financiero (ERP), se conforma el equipo inicial del proyecto (normalmente todo empieza en el directorio o en la cabeza del gerente ge-neral y se le encarga, en el caso de sistemas, al gerente de TI o CIO, la conformación del equipo del proyecto) quien lleva a cabo la formalización del inicio del proyecto.

PlanificaciónLanzada la pelota (Kick-Off), se debe planificar su ejecución. Es decir, hay que ver, según la naturaleza del objetivo, con cuantos recursos (personas) ne-cesitamos contar en el proyecto (se consideran en cada fase), cuánto durará cada fase, cuáles serán los entregables de cada fase, los mecanismos de control, qué hardware, software y facilidades de comunicación requerimos, etc. Dicho documento de planificación (en realidad son varios documentos que tienen nombres y conteni-do específicos) debe ser aprobado por el Sponsor (patrocinador) del proyecto pues en él se tiene la claridad de qué se va a ejecutar, en qué plazos y con cuántos recursos (y presupuestos asociados). Aprobada la planificación del proyecto, es una buena práctica el sacar una copia del cronogra-ma (léase: “línea base”) para poder considerarla como referencia a futuro (la única forma de saber si estamos o no desfasados en el proyecto, es

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En todo pro-yecto deben considerar-se distintas

dimensiones o áreas de

conocimien-to, las cuales

deben ser gestionadas

tanto en la etapa de

planifica-ción como

en las etapas de

Ejecución y Control.

Proyectos 21

comparando permanentemente nuestros avances versus la línea base. Y si nos retrasamos, la línea base nos lo recuerda diariamente).

Ejecución y ControlA partir de este punto, el proyecto pasa por una interacción permanente entre las fases de Ejecución y el Control. La Ejecución en sí serán las tareas programadas para poder lograr los objetivos in-termedios y final del proyecto. Pueden ser tanto realizar entrevistas a usuarios, analizar información, desarrollar programas y datos, externalizar servi-cios, contratar proveedores, etc. Cada una de estas y muchas otras tareas que deben ser consideradas en la planificación, requieren ser controladas. El Control y supervisión es permanente. Puede ser una persona quien realiza dicho control o tal vez una oficina de Control de Calidad (según las dimen-siones del proyecto). Hay que tener en cuenta que las actividades de Control pueden ser respecto a la calidad de los entregables (o programas) como de las percepciones de los usuarios, motivación del equipo de proyecto (por ejemplo detectar a tiempo una posible fuga del consultor experto el siguiente fin de semana y tomar alguna acción de corrección a tiempo), validar costos y calidad de proveedores, etc.Es una interacción permanente entre Ejecución y Control. Y cuando haya solicitudes de cambios aprobadas (consideraciones o funcionalidades no previstas a tiempo o necesarias según un nuevo contexto), se puede impactar en la programación o alcance del proyecto y podría implicar hacer correc-ciones a la Planificación (ej. Cronograma nuevo).

CierreFinalmente, tenemos la etapa de Cierre, que en-vuelve a todas las actividades relacionadas a la culminación del proyecto, para no dejar nada pen-diente, acopiar conocimiento adquirido, confirmar que el cliente esté contento, no nos deban plata y podamos enrumbar airosos a una nueva aventura.En todo proyecto deben considerarse distintas dimensiones o áreas de conocimiento, las cua-les deben ser gestionadas tanto en la etapa de planificación como en las etapas de Ejecución y Control, que ya vimos siempre caminan juntas. Podemos listar dichas dimensiones: Integración (la mirada global, a cargo del gerente de proyec-to); alcance del proyecto, gestión de tiempos y costos, recursos humanos, gestión de riesgos y la calidad, comunicaciones y adquisiciones. Se considera ahora también relevante la gestión de los interesados (Stakeholders del proyecto) que es todo un mundo dentro de los proyectos, pues son estos interesados los que directa o indirecta-mente nos impactan, sea positivamente o no, en la culminación exitosa de los proyectos. En una próxima ocasión me referiré a cada una de estas dimensiones con mayor detalle.

* Gerente GeneralOmega Systems

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22 Tendenciasemos escuchado argumentos válidos a favor y en contra de esta forma de trabajo. La rea-

lidad es, como muchas organizaciones han ido descubriendo, que existen tanto beneficios únicos como riesgos y costos al apoyar a los trabajadores remotos. Lo que es todavía más importante, tarde o temprano, todas las empresas deberán planear cierto nivel de adopción de tra-bajadores remotos, en la medida en que tengan que ajustarse a otras tendencias emergentes como “BYOD” (traiga su pro-pio dispositivo). En este sentido, la mejor práctica posible es hacer un plan conjunto para ambas tendencias, especialmente si se tiene en cuenta que cada trabajador remoto es al mismo tiempo un colabora-dor móvil cuando no se encuentra en su escritorio remoto. Las tecnologías de colaboración han avan-zado mucho en los últimos años, por qué no emplear lo mejor de ellas para tratar de solucionar estos desafíos. Muchas empresas han identificado que uno de los principales problemas con el trabajo remoto es que las personas pueden per-der su espontaneidad (la capacidad de colaborar de manera natural con otros). Esto trae como consecuencia la pérdida de agilidad y velocidad de los negocios; las preguntas son más difíciles de respon-der, los problemas toman más tiempo en superarse, las ideas son más difíciles de compartir y la toma de decisiones es más demorada. Lo cierto es que tendemos a comunicarnos espontáneamente, ya sea en el dispen-sador de agua, frente a la cafetera o la impresora, en los pasillos, almorzando o mientras esperamos por el ascensor. Todos estos son momentos y acciones de espon-taneidad que suceden cuando tenemos el tiempo y el espacio para colaborar con otros y los cuales mejoran enormemente con nuestro toque personal. El paradigma de los trabajadores remotos es que llegamos, por defecto, a aislarnos en nuestro propio espacio físico, sin un acceso fácil a la colaboración espontánea. De la misma forma en que valoramos nues-tro espacio físico individual en el hogar o en la oficina, podemos beneficiarnos enormemente de tener un lugar donde podamos colaborar de verdad con otros, de acuerdo con nuestras propias necesi-dades y requerimientos.

7. Permita realizar conferencias con múl-tiples participantes y múltiples modos, tanto dentro como fuera de los límites de la empresa.

8. Brinde a los usuarios capacidades de moderación.

9. Sea seguro.

¿Mencioné que debe incluir un organi-zador propio y sencillo de usar?Afortunadamente, esta tecnología ya está disponible y la implementación es más fácil que lo que usted se imagina, especialmente cuando nos aprovechamos del poder de los sistemas de computación ya instalados en nuestros equipos de escritorio y en la consumerización de dispositivos tecno-lógicos de alta gama como tabletas, cá-maras y parlantes de alta definición. La solución también es fácil de implementar para el departamento de IT y la red de datos, adaptándose de manera dinámica a las condiciones de la red y al ancho de banda. Sin embargo, los métodos de licen-ciamiento e implementación deben ser lo

Pero, ¿cómo podemos adecuar nuestra necesidad de un espacio personal con la colaboración espontánea? La solución a esto la hemos llamado “espacio personal de colaboración”. Es una herramienta y es virtual. Ahora, los beneficios del tra-bajo remoto se pueden alcanzar, en su totalidad, con el uso apropiado de esta herramienta. Lo ideal es que este entorno de colaboración virtual tenga las siguientes características:

1. Esté Siempre disponible.2. Sea Intuitivo para el usuario y viral para

la organización.3. Sea Accesible en cualquier lugar, desde

cualquier dispositivo (PC o Móvil).4. Posea múltiples modos de comunica-

ción: Chat, audio y video HD.5. Permita compartir contenidos (docu-

mentos) y visualizar el escritorio.6. Interactúe con las soluciones empre-

sariales de Comunicaciones Unificadas y las herramientas de flujo de trabajo empresarial, como correo y calendario.

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Todos somos testigos de la controversia actual sobre los trabajadores remotos y más específicamente, sobre las ventajas (o desventajas) empresariales de trabajar

lejos de la oficina y del equilibrio entre la vida laboral y familiar que la fuerza de trabajo actual está pidiendo.

La creciente necesidad de un espacio de colaboración personal

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23Tendencias

suficientemente flexibles sin importar si la conexión se establece desde la red de la empresa o desde un servicio de video en la nube (VaaS)Como resultado, la experiencia del tra-bajador remoto y su desempeño en los negocios mejoran dramáticamente. Las ganancias en productividad y la acele-ración de los negocios son algunas de las consecuencias del incremento de las interacciones cara a cara (en alta defini-ción), entre colegas, socios y clientes. Y lo mejor de todo, la adopción no viene como un mandato de la empresa sino por la conveniencia del usuario y los efectos novedosos de su uso.

Video colaboración al máximoLas reuniones de video colaboración pue-den iniciarse con solo enviar un correo electrónico de invitación, o en tiempo real, al compartir un vínculo URL, me-diante cualquier sesión de chat o vínculo en redes sociales, que conduzca a este entorno de reunión virtual. Las empresas

aplicaciones para el “espacio personal de colaboración”; toda empresa vertical tiene una gran ventaja potencial y la oportuni-dad de capitalizar estas aplicaciones. Lo que empieza como un espacio de colabo-ración personal rápidamente se convierte en un espacio de colaboración grupal. Des-de lobbies con recepcionistas “remotas”, salas virtuales de banco donde expertos en la materia pueden contactarse, hasta salones virtuales donde los estudiantes se unen a “clase” desde cualquier lugar y usando cualquier dispositivo, de manera simple y rentable. La tendencia de asistir y trabajar remotamente no va a desaparecer; seguirá creciendo a medida que los benefi-cios para ambos, la empresa y las personas, continúen siendo tan convenientes. ¡Una Feria de comida! ¿Quién quiere? Nos vemos en la sala de almuerzo vir-tual.

* Líder en desarrollo empresarial de Comunicaciones Unificadas, Avaya

LATAM y Brasil

incluso pueden publicar, como parte de su firma electrónica (en páginas web o tarjetas de negocios), un pequeño código QR, que al ser escaneado o recibir un clic, inmediatamente lo conecte con el espacio personal de colaboración. Las herramientas de comunicación mul-timedia, tales como los sistemas de video conferencia y telepresencia, por mucho tiempo han sido exclusivas de los entornos de sala para ejecutivos, los cuales son cos-tosos, complejos de operar y para nada es-pontáneos. Ante el elevado costo de estas soluciones, el uso de la nueva tecnología de video personal en toda la organización tiene que adoptarse y mejorar estas solu-ciones. El aumento en la adopción de estas nuevas soluciones requiere que cualquier nueva herramienta de IT que permita la colaboración personal sea capaz de inte-roperar con facilidad con estos sistemas de salas de video heredados e incluso de mejorar la experiencia de colaboración al hacerlas fáciles de usar. Rápidamente están apareciendo nuevas

Por Rafael Chávez*

Todos somos testigos de la controversia actual sobre los trabajadores remotos y más específicamente, sobre las ventajas (o desventajas) empresariales de trabajar

lejos de la oficina y del equilibrio entre la vida laboral y familiar que la fuerza de trabajo actual está pidiendo.

La creciente necesidad de un espacio de colaboración personal

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24 Servicios

Hoy, el sector de manufactura está viviendo un gran cambio en sus demandas. Los clientes en todo el mundo están buscando agregar

cada vez más servicios a la manufactura así como una gran cantidad de innovaciones que traen como consecuencia la alteración de las proyecciones de ventas de productos, producción y ventas, lo que

finalmente se traduce en un cambio en la demanda.

or ello, vale la pena detener-nos a observar los cambios en esa nueva fase, iniciando

con una búsqueda global que se va fragmentando de forma geográfica de acuerdo a las necesidades del cliente con: ciclos de producción más rápidos, productos personalizados y servicios de postventa más activos.

Y aunque esta circunstancia se vislum-bra en economías en desarrollo tales como China e India, también es posi-ble evidenciarla en países como Brasil, México y Colombia; donde cada vez se agregan más servicios a la fabricación de productos. Según firmas analistas del mercado, las economías en desa-rrollo facturaron más de 12 billones de

dólares en 2010 y se espera que esa ci-fra se eleve a 30 billones de dólares en 2025; los analistas advierten también que el 70% de la demanda global pro-vendrá de tales naciones.

Es por ello, que las grandes firmas manufactureras deben enfrentar la realidad de incorporar servicios en su producción tanto a nivel de productos, como en pre-venta y post-venta.

El mensaje es sencillo: para que una firma manufacturera no quede atrás debe ser más ágil y trabajar en redes sociales orientadas a los datos de la empresa (incorporando Inteligencia de negocios), gestionando ecosiste-mas virtuales de proveedores en todas

las geografías, y realizando alianzas estratégicas para ofrecer cada vez más servicios.

Si las firmas de manufactura logran resolver la ecuación de la producción y los servicios, estaremos frente a un nuevo paradigma del mercado, en el cual la fabricación incorporará de for-ma natural un servicio que a la postre servirá para enganchar nuevamente a nuestros clientes, que vendrán una y otra vez a comprarnos durante todo el ciclo de vida del producto. Todo, gra-cias a los servicios.

* Director de Atención y Relación TOTVS Norte de

América Latina

P

Por Vicente Credidio *

¿Manufactura o servicio?

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Hardware 25

Durante la edición de 2013 del evento Computex en Taipéi, Hermann Eul, gerente general del Mobile and Communications Group de Intel, dio a conocer nuevos deta-lles sobre el próximo SoC Intel Atom para tablets (“Bay Trail-T”). Basado en la nueva micro arquitectura Silvermont, la próxima generación de la tecnología de 22nm de Intel para tablets y dispositivos ultra móviles permitirá diseños finos con ocho o más horas de duración de batería y semanas en modo de espera, así como, soporte para Android y Windows 8.1. El ejecutivo también se refirió sobre los recientes anuncios y el momentum, en términos de negocios con el smartphone. Demostró la solución mul-timodal Intel XMM 7160 4G LTE, ahora fase final de pruebas de interoperabilidad (IOT) con proveedores de servicios de primera calidad en América del Norte, Europa y Asia.“La categoría de móviles está pasando por una gran cantidad de innovaciones y de constantes cambios. Al observar su crecimiento, continuamos invirtiendo en esto y aceleramos nuestros esfuerzos en todos los aspectos de la movilidad con enfoque en los smartphones, tablets y la comunicación Wireless. Las ventajas únicas de Intel permitirán experiencias y productos más atractivos y diferenciados, mientras que al mismo tiempo ayudan a dar forma y a liderar los mercados en el futuro”, aseguró Hermann Eul.

Próxima generación del SoC Atom para tablets y dispositivos 2 en 1La próxima generación del SoC Atom para tablets (“Bay Trail”) ofrece un mejor equi-librio entre el rendimiento, los recursos y la duración de la batería. Aprovechando totalmente el amplio espectro de capa-cidades ofrecidas por el diseño, la micro arquitectura, la tecnología del transistor tri-gate de 22nm y la manufactura de vanguardia de Intel, permite aumentar y reducir rápidamente el ren-dimiento y la eficiencia en el consumo de energía para atender a varios mercados

y necesidades. Con la nueva arquitectura Silvermont de 22nm, Intel ofrece un ren-dimiento líder de la industria con menos núcleos, permitiendo que las plataformas de Intel den vida a recursos y capacidades adicionales.La nueva plataforma Atom viene equipada con seguridad basada en hardware con el McAfee Live Safe. Esta protección de la vida digital mantiene la identidad online en privado, ofrece protección contra ataques phishing y mantiene los datos seguros al mismo tiempo que protege los dispositivos.En la próxima generación del procesador Atom de Intel para tablets destacan los beneficios de rendimiento y producti-vidad. Cualquier tarea realizada en una tablet o en un dispositivo 2 en 1, desde edición de fotos hasta la productividad en la oficina, se volverá mucho más rápida e interactiva. Las personas notarán amplia capacidad y contenidos de mejor calidad, podrán jugar los populares juegos 3D en estos dispositivos eficaces en el consumo

de batería, algo que antes no era posible.Bay Trail también representa la primera vez que Intel está ofreciendo a sus clientes una solución para plataformas móviles que es flexible en relación al sistema operativo,

“Bay Trail” de IntelPara tablets y dispositivos 2 en 1

asimismo la empresa proporcionará óptimo rendimiento y alta resolución gráfica para tablets con reducción de costos para los consumidores.

Evolución a largo plazo (4G LTE)La estrategia de Intel es ofrecer soluciones globales y de bajo consumo para módems que funcionen en múltiples bandas, regio-nes y dispositivos.La Intel XMM 7160 es una de las menores, y de más bajo consumo, soluciones multi-modal multiband LTE del mundo. El módem soporta 15 bandas LTE simultáneamente y también incluye una arquitectura RF altamente configurable, ejecutando al-goritmos en tiempo real para el rastreo de la envoltura y el ajuste de antena que posibilitan configuraciones multiband con óptimo costo-eficacia, mayor duración de batería y roaming global LTE en una única SKU.Eul demostró la solución en una tablet basada en Bay Trail con una conexión de red LTE y dijo que Intel empezará a enviar la solución multimodal data 4G LTE a los clientes en las próximas semanas, luego de la IOT con proveedores de servicios de primera cali-dad en América del Norte, Europa y Asia.

Destaca la próxima

generación de Intel Atom para tablets y smartphones

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EvaluandoERP, centro de evaluación y selección de software empresarial online, presentó recientemente su ranking ERP para América Latina, La compañía, durante el período 2010-2012, mantiene un observatorio de demanda, contando con información de 974 proyectos de inversión en soft-ware empresarial. A la fecha se cuen-ta con los datos de 803 proyectos de evaluación y selección de software con dos instancias de relevamientos realizadas:

• Durante el proceso de evaluación y se-lección de software.

• A los 6 meses o más de haberse iniciado el proceso.

El observatorio recoge datos de Ar-gentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Salvador, Gua-temala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. Las empresas participantes representan los siguien-tes mercados:

• Fabricación.• Fabricación y distribución.• Servicios masivos (Utilities).• Servicios profesionales y Consultoría.• Obras / Construcción.• Proyectos.• Producción primaria.• Agro.• Educación.• Operador logístico.• Mayorista.• Minorista / Retail.• Intermediarios.• Finanzas.

Según el estudio, al analizar las deci-siones de 335 empresas que invirtie-ron en software de gestión empre-sarial industrializado, se observa un alto grado de dispersión de la oferta, considerando que se mencionan 107 proveedores distintos. Si se conside-ran a los 10 vendors que más clientes nuevos realizaron en el período ana-lizado, su participación es del 43% en tanto que el 57% restante se divide en 97 empresas de software.(Cuadro)

Ranking de nuevos clientesEn base a las respuestas obtenidas por parte de las firmas que tomaron una decisión de compra, la marca con mayores clientes nuevos, en el perío-do mencionado, es SAP con el 12%, seguido por Microsoft con el 8%. Este resultado presenta cierta lógica pues, junto a Oracle, son las firmas que ma-yor cobertura geográfica tienen, en forma directa o a través de partners.

El ranking de los 6 proveedores con mayor cantidad de clientes nuevos es el siguiente: • SAP• Microsoft• Oracle• Calipso• Softland• Epicor

Datos26

Ranking ERPen América Latina

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