TARA 01

1.- Cual es el concepto que usted tiene sobre la cultura organizacional

La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel

superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones

las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso

en la cultura organizacional es el término valor, el cual se convierte en una

creencia permanente o de muchos años que sirve de guía a los trabajadores,

tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.

A continuación se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin

cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara.

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresa, y no

se modifica fácilmente, puede llevar varios años, puesto que conlleva cambiar

valores, símbolos, conductas, etc.

 

No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el

cuál consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones

interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio interno de una

empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual está íntimamente

relacionada a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus

miembros. El clima puede ser positivo o negativo, cálido o frío, favorable o

desfavorable, tenso o flexible, etc.

 

Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas

empresas de otras, y que influyen en el comportamiento de los individuos en la

organización.

2.- Ejemplifique los valores que se utilizan en la organizaciones. (como minimo

03 ejemplos por cada valor).

Honestidad:

Ofrecemos lo que podemos cumplir y nos esmeramos en lograrlo.

Actuamos con exactitud y puntualidad. No dejamos los resultados al azar.

Honramos y defendemos la propiedad de los demás. Nos comportamos con

integridad, de  manera coherente.

Somos auténticos en lo que hacemos. Tenemos una sola cara.

Obramos con un sentido conciente de la justicia. Respetamos la verdad.

No nos aprovechamos de la inocencia o la ignorancia de los demás.

Responsabilidad:

Asumimos la obligación de responder por lo que hacemos o dejamos de hacer.

Ponemos cuidado y atención especial en nuestras decisiones.

Damos la cara por nuestros actos y sus consecuencias.

La responsabilidad es un compromiso esencial con los demás y con nosotros

mismos.

No eludimos ni olvidamos nuestras deudas.

Somos previsivos. Planificamos y nos esforzamos para trabajar con orden.

Reconocemos nuestros errores al tiempo que buscamos corregirlos.

Comunicación:

Nos esforzamos más en escuchar lo que tratan de decirnos. Si no entendemos

preguntamos.

Buscamos verificar que nos estamos explicando correctamente.

No damos nada por obvio. No suponemos.

Evitamos etiquetar a nuestros interlocutores o sus mensajes.

Evitamos los prejuicios.

No consentimos chismes ni rumores.

Si no nos llega la información la buscamos.

No nos callamos cuando tenemos algo que decir.

No dejamos pasar las oportunidades de mejorar.

Sinceridad:

Nos expresamos con libertad, sin fingir o disimular.

Creemos en la veracidad como base para poder construir confianza.

Decimos lo que pensamos sin perjudicar a los demás.

Actuamos de manera consistente con todas las personas y en todo momento.

Tratamos a los demás con franqueza.

La sinceridad es reflejo del aprecio por nuestros compañeros de equipo.

Respeto:

No menospreciamos a los demás ni sus opiniones.

Cuando actuamos tenemos consideración y deferencia con los sentimientos de

los demás.

Apreciamos a quienes nos rodean.

Nos esforzamos por comprender de manera empática sus puntos de vista y

situaciones particulares.

No atropellamos a los demás al interactuar con ellos.

No insultamos ni maltratamos.

No agredimos ni física ni verbalmente a nadie.

Tratamos a las personas con dignidad.

Compañerismo:

El éxito de nuestra organización lo construimos juntos.

El trabajo en equipo requiere de coraje individual.

Los compañeros que valoran más este principio no eluden hacer equipo con los

miembros con quienes tienen menos afinidad.

El mejor resultado es producto de que todos en el equipo hagan lo mejor para

sí mismos y para el grupo.

La armonía no se logra por casualidad; es una consecuencia del esfuerzo de

las personas que  constituyen una organización. Se basa en el conocimiento y

el aprecio por todos los miembros del equipo.

Solidaridad:

No significa sólo dar una ayuda sino comprometerse y compartir la situación de

aquel con quien me hago solidario.

Es brindar apoyo al ser humano necesitado.

Comprendemos que para que haya solidaridad se requieren dos personas o

comunidades.

Supone ayudar sin recibir nada a cambio, aunque nadie se entere, sin esperar

reciprocidad.

Es la adhesión a principios comunes e implica compartir por ellos beneficios y

riesgos.

Tolerancia:

Aceptamos con respeto las opiniones contrarias a las nuestras.

No descalificamos a las personas que tienen puntos de vista que no

compartimos. Las aceptamos con respeto genuino por el individuo, aunque no

nos entendamos.

Tolerancia no es hacer concesiones. Tampoco es indiferencia.

Supone conocer y aceptar al otro.

Elegimos ser tolerantes por convicción.

Es condescendencia.

Tolerancia implica voluntad y madurez.

Aprendizaje:

Creemos en el mejoramiento continuo nutrido con la experiencia diaria.

Creemos en la autoridad que confiere el conocimiento, el estudio y la

experiencia.

Por ello nos capacitamos y actualizamos de manera permanente y

sistematizada.

Entendemos el aprendizaje como un proceso práctico de aplicación de ajustes

y cambios en el comportamiento, no sólo como un ejercicio del conocimiento

teórico.

Decimos que aprendemos después de haber cambiado lo que era necesario

cambiar.

Superación:

Tenemos el compromiso de mejorar cada día lo que hacemos aunque sea una

pequeña parte y no la totalidad.

Es nuestra capacidad y deseo de vencer obstáculos o dificultades. Eso nos

motiva.

Los retos nos inspiran.

Nos sentimos realizados como personas con el esfuerzo asumido de manera

conciente, porque en ello vemos nuestro potencial.

No hacemos las cosas “más o menos” o por “cumplir”.

Creemos en el poder que se obtiene de la disciplina y la perseverancia.

3.- En su provincia o distrito como se aplica la cultura organizacional en las

empresas que tienen mayor desarrollo.

GRUPO INTERBANK

En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquirió el Banco Internacional del

Perú, con la visión de convertirlo en una entidad financiera líder en banca

personal, al servicio del todos los peruanos. Dado el primer paso, comenzó el

gran cambio instaurándose la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el

negocio bancario buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores

personas: nuestros colaboradores.

Este sólido grupo empresarial peruano está marcando la diferencia en rubros

tan diversos como supermercados, con Plaza Vea, Vivanda, Mass y

Economax, seguros de vida y accidentes con Interseguro, hotelería con Casa

Andina y entretenimiento con CinePlanet, la cadena más importante de comida

rápida en Perú, Bembos y en farmacias, la recientemente adquirida Inkafarma,

entre otros.

De la banca al entretenimiento; todas empresas de servicio orientadas a

personas con una cultura que nos une: la pasión por el cliente y la excelencia.

EMPRESA: SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

NUESTRA HISTORIA

Iniciamos nuestras operaciones el 11 de Setiembre de 1993, tras adquirir

las cadenas de tiendas Scala, Maxi y Mass. Adicionalmente inauguramos

las tiendas de San Borja, San Felipe y Pardo. Posteriormente se

adquirieron Top Market y Market San Jorge.

En Marzo del 2001 incursionamos en el Formato Precio, único en su

género en nuestro país, e inauguramos los MiniSol de Chosica y

Magdalena.

En Octubre del mismo año, inauguramos Plaza Vea del Jockey Plaza,

nuestro primer Hipermercado, marcando así un importante hito en la

historia de nuestro crecimiento.

A fines del 2003 el Grupo Interbank adquirió las acciones de la empresa,

convirtiéndose en accionista mayoritario de Supermercados Peruanos

S.A. (SPSA). A la cabeza del grupo de encuentra el señor Carlos

Rodríguez Pastor.

Así nos convertimos en parte de una gran familia:

GRUPO INTERBANK

¿QUIENES SOMOS?

Somos una empresa peruana de venta de productos al por menor, que basa su

desarrollo y crecimiento en una sólida Cultura de Servicio.

Nos proponemos metas agresivas, reconocemos los resultados, somos leales a

nuestros clientes, y alentamos la creatividad en un ambiente de trabajo

dinámico y divertido.

Estos son nuestros formatos:

VISIÓN: Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.

MISIÓN: Generar excelentes experiencias de compra a nuestros clientes para

que regresen y tengan una mejor calidad de vida.

VALORES:

Ser Honesto

Ser cuidadoso y ordenado

Ser servicial

Ser muy trabajador

Ser creativo e innovador

Ser un buen miembro de equipo.

NUESTRA CULTURA:

Nuestra Cultura habla por nosotros.

Da a conocer con claridad a dónde queremos llegar (Nuestra Visión),

Describe quiénes somos y qué hacemos para lograrlo (Nuestra Misión),

 Y define lo que nos sostiene en ese camino (Nuestros Valores).

Ofrecemos un servicio de calidad en todo sentido:

  Con respecto a nuestros Clientes: Máximo esfuerzo en el Servicio al Cliente,

superando sus expectativas y proporcionándoles el más alto nivel de calidad en

los productos, manteniendo siempre una conducta honesta.

Con respecto a nuestros Colaboradores: Es compromiso de todos, el máximo

esfuerzo por crear un centro de trabajo sobre la base del respeto mutuo y la

valoración de la comunicación abierta a todo nivel. Con respecto a los

Proveedores: Selección imparcial de los proveedores y uso prudente de la

información, cumpliendo un código de ética profesional.

Nuestras 7 Claves del éxito en la Atención al Cliente son:

1. Presentación personal.

2. Saludo.

3. Contacto Visual.

4. Sonreír y llamarlo por su nombre.

5. Escuchar al Cliente.

6. Ofrecer Productos.

7. Despedida.

OBJETIVO ORGANIZACIONAL AL 2014: 20 X 10 = 1

20.- Crecimiento anual de 20% en ventas contra el año anterior.

10.- Lograr el 2014 al 10% de Ebitda (utilidad neta luego de impuestos)

1.- Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.

MOTIVACIÓN:

Tenemos beneficios especiales creados para los colaboradores del grupo

Interbank en las Empresas del grupo:

Tenemos beneficios para los colaboradores de Supermercados Peruanos S.A.

Tenemos una política de reconocimiento al trabajo bien hecho que lleva por

nombre “Te pillé” donde un Jefe agradece el gesto de uno o varios

colaboradores que hicieron algo especial en su sección o tienda. Este

reconocimiento se publica mensualmente en la página de Supermercados

Peruanos.

Tenemos una política de reconocimiento denominada “El colaborador del mes”

donde los colaboradores de cada área escogen al mejor colaborador de su

sección y los ganadores de cada sección disputan el mejor colaborador de

tienda (por votación de las jefaturas). Este reconocimiento se realiza

mensualmente y el ganador (a) además del reconocimiento, se hace acreedor

de un vale de consumo de 100 soles y 50 soles en efectivo depositado a la

quincena luego de haber sido dado como ganador, finalmente se realiza un

desayuno con los ganadores de todas las tiendas mensualmente en la central

donde agradece el esfuerzo la Gerente de RRHH, se le entrega una diploma y

se publica los ganadores por la Intranet.

Se realiza una ceremonia mensualmente en reconocimiento a los

colaboradores de toda la Empresa por el tiempo de servicio encabezado por

nuestro Gerente General Norberto Rossi.

TIENDA: PLAZA VEA HUACHO ORGANIGRAMA DE TIENDA:

SECTOR: FRESCOS (PERECIBLES)

SECCIÓN: FIAMBRES Y LÁCTEOS

PUESTOS A OCUPAR: 1 JEFE DE SECCIÓN, 1 RS1 (REPRESENTANTE DE

SERVICIOS 1) Y 10 RS (REPRESENTANTE DE SERVICIO)

PERFIL DE CADA PUESTO Y CUMPLIMIENTO:

1. Jefe de Sección.

Las responsabilidades del jefe de Sección están especificados en el Manual de

Organización y funciones, documento de nombre: GTA – MC001 emitido por la

gerencia de Gestión de mejoras donde podemos apreciar el siguiente perfil:

Ronald José Jesús Agurto Aliaga.

Tiempo en el cargo: 3 años

Capacidad de organización y supervisión.

Comunicación asertiva a todo nivel.

Capacidad para dar responsabilidad (empowerment)

Empatía.

Orientación de servicio al cliente interno como al externo.

Capacidad de análisis de resultados y cumplimiento de metas.

Capacidad para emitir un juicio de valor.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Escucha activa.

Carisma y buen humor.

Deseo de superación.

Trabajo en equipo.

Manejo de conflictos.

Motivación.

Honestidad.

Innovación.

Capacidad para adaptarse al cambio.

Responsabilidad.

Creatividad.

Liderazgo.

Desarrollo de personas.

Sensibilidad.

Actualmente se viene cumpliendo el perfil esperado del puesto.

PUESTO: REPRESENTANTE DE SERVICIOS 1

Yesenia Huamán Delicio.

Tiempo en el cargo: 3 años.

Perfil del puesto:

Trabajo en equipo Cumple

Proactividad Cumple

Orientación al cliente En proceso de aprendizaje

Compromiso Cumple

Comunicación asertiva Cumple

Responsabilidad Cumple

Creatividad Cumple

Honestidad Cumple

Empatía Cumple

Escucha activa Cumple

Deseo de superación Cumple

Carisma y buen humor Cumple

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes

habilidades:

Capacidad para adaptarse al cambio.

Liderazgo.

Innovación.

PUESTO: REPRESENTANTE DE SERVICIOS

1. Alfaro Yaya Karin Rocío

Tiempo en el cargo: 2 años

Perfil del puesto:

Deseos de superación.

Honestidad.

Orientación al cliente.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Responsabilidad.

Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes

habilidades:

Creatividad e innovación

Capacidad para adaptarse al cambio

Trabajo en equipo

Orientación al cliente

Comunicación asertiva

Orientación al cumplimiento de logros.

2. Huamaní Barrientos Caty

Tiempo en el cargo: 1.5 años

Perfil del puesto:

Deseos de superación.

Honestidad.

Orientación al cliente.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Responsabilidad.

Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes

habilidades:

Creatividad e innovación

Capacidad para adaptarse al cambio

Trabajo en equipo

Orientación al cliente

Comunicación asertiva

Orientación al cumplimiento de logros.

3. Ebaristo Guevara Jhon Mario

Tiempo en el cargo: 3 años

Perfil del puesto:

Deseos de superación.

Honestidad.

Orientación al cliente.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Responsabilidad.

Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes

habilidades:

Creatividad e innovación

Capacidad para adaptarse al cambio

Trabajo en equipo

Orientación al cliente

Comunicación asertiva

Orientación al cumplimiento de logros.

Proactividad

Comunicación asertiva a todo nivel.

Liderazgo

Actualmente el colaborador, ha sido evaluado para la bolsa de oportunidades y

está esperando los resultados para un próximo ascenso.

4. Florián Quiroz Jessica Graciana

Tiempo en el cargo: 5 años

Perfil del puesto:

Deseos de superación.

Honestidad.

Orientación al cliente.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Responsabilidad.

Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes

habilidades:

Creatividad e innovación

Capacidad para adaptarse al cambio

Trabajo en equipo

Orientación al cliente

Comunicación asertiva

Orientación al cumplimiento de logros.

Proactividad

Comunicación asertiva a todo nivel.

Liderazgo

Actualmente el colaborador, ha sido evaluado para la bolsa de oportunidades y

ha aprobado los mismos (fecha Setiembre 2010). Se encuentra en la bolsa de

oportunidades esperando el puesto de RS1 a cubrir.

5. Cabrera Gastelú Angélica

Tiempo en el cargo: 3 años

Perfil del puesto:

Deseos de superación.

Honestidad.

Orientación al cliente.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Responsabilidad.

Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes

habilidades:

Creatividad e innovación

Capacidad para adaptarse al cambio

Trabajo en equipo

Orientación al cliente

Comunicación asertiva

Orientación al cumplimiento de logros

6. Gutierrez Gamboa Ervin Darvin

Tiempo en el cargo: 9 meses

Perfil del puesto:

Deseos de superación.

Honestidad.

Orientación al cliente.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Responsabilidad.

Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes

habilidades:

Capacidad para adaptarse al cambio

Trabajo en equipo

7. Yomona Pérez Jerly

Tiempo en el cargo: 8 meses

Perfil del puesto:

Deseos de superación.

Honestidad.

Orientación al cliente.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Responsabilidad.

Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes

habilidades:

Capacidad para adaptarse al cambio.

Orientación al cliente.

8. Toalino Espinoza Jessica Zorayda

Tiempo en el cargo: 8 meses

Perfil del puesto:

Deseos de superación.

Honestidad.

Orientación al cliente.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Responsabilidad.

Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes

habilidades:

Capacidad para adaptarse al cambio.

Orientación al cliente.

9. Villanueva Alcántara Pedro Martín

Tiempo en el cargo: 6 meses

Perfil del puesto:

Deseos de superación.

Honestidad.

Orientación al cliente.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Responsabilidad.

Buen humor.

Adicionalmente al perfil del puesto, el colaborador cuenta con las siguientes

habilidades:

Capacidad para adaptarse al cambio.

Orientación al cliente.

Trabajo en equipo

10. Vega Trujillo Ramiro Andres

Tiempo en el cargo: 2 meses

Perfil del puesto:

Deseos de superación.

Honestidad.

Orientación al cliente.

Capacidad de trabajar bajo presión.

Responsabilidad.

Buen humor.

4.- Dentro de los elementos de la cultura organizacional, demostrar con

ejemplos: poder, rol, tareas y personas.

PODER:

Poder de

recompensa

Respecto a mi jefe….

1. Si realizo bien mi labor, puede darme oportunidades de

promoción

2. Si hago un esfuerzo extra, puede considerarme para

recibir un incentivo

3. No puede conseguirme un aumento incluso si hago mi

trabajo muy bien

Poder coercitivo Respecto a mi jefe…

1. Puede despedirme si no rindo adecuadamente en mi

trabajo

2. Puede penalizarme si habitualmente llego tarde al trabajo

3. Puede tomar acciones disciplinarias contra mí por

insubordinación y desobediencia

Poder legítimo Respecto a mi jefe…

1. Es razonable que mi superior decida lo que debo hacer

2. Debo hacer lo que él dice porque es mi superior

3. La posición que ocupa le da derecho a espera que yo

apoye sus medidas

Poder referente Respecto a mi jefe…

1. Me gustan las cualidades personales de mi superior

2. Admiro a mi jefe porque trata a todos de una manera justa

3. No es el tipo de persona con el que disfruto trabajando

Poder de experto Respecto a mi jefe…

1. Tiene una formación especializada en esta área de

trabajo

2. Prefiero hacer lo que él dice porque tiene amplios

conocimientos profesionales

3. Tiene suficiente experiencia como para ayudarme a hacer

mi trabajo

ROL

1. El Coordinador:

Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve

la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos,

aunque no ocupe el cargo de líder y es capaz de delegar. Brinda toda la

información requerida, o indica dónde o con quién hablar para obtenerla.

Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente

juzgado ni rechazado.

2. El Creativo:.

Aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es

una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.

Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles.

3. El Investigador:.

Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel

principal es evitar que el equipo se quede estancado. Aporta ideas originales

conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes

externas.

4. El Impulsor:.

Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión. Tiene iniciativa

y coraje para superar obstáculos. Su energía empuja a los demás para avanzar

en el trabajo.

5. El Evaluador:.

Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las

ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de

análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada.

6. El Cohesionador:.

Es cooperador y apacible. Escucha a los demás y evita los enfrentamientos. Es

sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros.

Sirve de puente en el manejo de conflictos.

7. El Implementador:.

Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en

tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.

8. El Finalizador:.

Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para

asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela

por no dejar nada que hacer.

9. El Especialista:.

Se interesa por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta

conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del

tema.

TAREA 02

mediante ejemplos demostrar la cultura del poder, cultura basado en el rol,

cultura por tarea y la cultura centrada en personas.

(mínimo 2 ejempos por cada uno)

La cultura del poder, se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un

centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.

La cultura basada en el rol, es usualmente identificada con la burocracia y se

sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada

puesto dentro de la organización.

La cultura por tareas, está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos

que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados

específicos en tiempos concretos.

La cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en

los individuos que integran la organización.

TAREA 03: Demostrar a través de ejemplos el nivel observable y el nivel bajo la

superficie, teniendo en cuenta las diferentes empresas de sus provincias.

(mínimo 2 ejemplos por cada uno)

TAREA Nº 04

Diferenciar los niveles de : Los artefactos visibles, valores y supuestos

inconscientes, como también las dimensiones, demostrar a través de ejemplos.

(mínimo 1 ejemplo por cada uno)

Los artefactos visibles:

-Las oficinas de las empresas deben ser cómodas y tener ambientes donde los

trabajadores pueden relacionarse con el resto de colaboradores de distintas

jerarquías, ya que esto fomenta entre los colaboradores de la empresa una

mayor confianza y autoestima, el sentido de pertenencia a la empresa. Muestra

que la empresa se preocupa por el recurso humano con el que cuenta.

Valores:

-La empresa debe mantener el espíritu de pertenencia a la empresa con los

colaboradores. Debe interactuar, socializar y escuchar las ideas y opiniones de

todos, sin discriminar entre los niveles más bajos de jerarquía, promoviendo así

un equipo unido y democrático.

Supuestos inconscientes:

- Una organización está constituida por costumbres que guían y modulan, en

distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo,

de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se

manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización. Mediante

los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros

establecen procesos de identidad y exclusión

TAREA Nº 05

Emita su opinion en relación de la consolidación de la Cultura Organizacional

en las empresas públicas y privadas de su localidad, y porque.

(mínimo 5 renglones y como maximo 10 renglones)

TARA Nº 06

Usted como gerente de una empresa, transmite la cultura organizacional a todo

el grupo humano, se pregunta ¿Qué estrategías Utiliza para consolidar la

cultura organizacional?

TAREA 07

Se les presenta las siguientes preguntas:

1. De qué manera cultivamos los valores en la empresa, tanto en el

sector público como en el sector privado. Diga usted cual es el

sector que está más ligado a la corrupción

-Establecer y mantener las relaciones de trabajo efectivas entre los

miembros de la organización.

-Encontrar la manera de ayudar a los empleados y equipos a desempeñar

sus puestos con más efectividad.

-Apoyar a los empleados y equipos que tienen ideas para una cultura mejor

dispuestos a actuar en base a ellas.

El sector más ligado a la corrupción es el sector público porque el sector

privado es muy estricto fiscalizando las labores de su personal, a diferencia

del sector público donde las influencias manejan todo.

2. Mediante ejemplos demostrar los tabúes, héroes, normas y

comunicación de la cultura organizacional (mínimo 3 ejemplos por

cada uno).

Tabúes:

-Falta de respeto entre compañeros

-Abuso de la confianza que se le dan a los trabajadores.

-Robar artículos de la oficina

Héroes:

- Trabajador muy dedicado a la empresa que es promovido en señal de ser

valorado por la empresa.

-El supervisor que es dedicado enseñando al personal nuevo para hacerles

más cómodo sus primeros días.

-El gerente que felicita al personal cuando cumplen una labor

Normas:

-Respetar los horarios establecidos.

-Cumplir con el estilo de trabajo de la empresa.

-Llevarse el crédito por el trabajo de otro

Comunicación:

-Adoptar las políticas de la empresa

-Las órdenes van por orden de jerarquía

-Reuniones con el personal para valorar sus opiniones

3. Cuál es la importancia de la cultura organizacional

-  la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organización y ofrece las pautas acerca de cómo las personas deben

conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se

puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa

las puertas de la organización. La Cultura organizacional en una empresa es el

motor que impulsa a sus miembros para actuar por un determinado fin, es

decir, es la esencia y la dimensión espiritual de la organización.

4. Presentar mediante ejemplos el desarrollo de la cultura

organizacional (mínimo 3 ejemplos).

-Establecer canales de comunicación adecuados para que las políticas y

objetivos ya establecidos sea parte de la identificación del trabajador.

- Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

-Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,

misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización

5. Demostrar mediante ejemplos la tipología de la cultura (mínimo 3

ejemplos).

-Las organizaciones que están fundamentadas en estructuras jerárquicas,

comunicación vertical, reglas formales, toma de decisiones centralizadas,

valoran más a las cosas sobre las personas.

-Las organizaciones que están fundamentadas en estructuras planas,

sistemas de comunicación horizontal, informales, más orientadas a los

grupos que a las personas, a quienes valoran más sobre las cosas.

-La Organización que Proporciona todo tipo de facilidades para que el

personal se desarrolle en áreas específicas.

6. Comentar el modelo de Iceberg.

Es una forma de representar en dos grandes grupos los elementos de la cultura

organizacional de una empresa compañía u organización. al igual que un

Iceberg este modelo tiene una parte visible y una parte invisible es decir lo que

se ve y lo que no se ve en una empresa

Elementos visibles: entre los cuales se expresan las creencias, valores,

ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte

de las veces son observables, pero en realidad son la representación de

valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo. Estos

elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.

Elementos invisibles: localizados generalmente a nivel más profundo en la

mente de los miembros que forman la organización, en donde residen los

sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que

son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los

individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el

inconsciente organizacional.

TAREA Nº 8

1.- Mediante un ejemplo demuestre la forma como se desarrolla la cultua

organizacional de las empresas, sea esta pública o privada.

Empresa Cervecera Backus

El estilo de cultura organizacional y liderazgo que prevalece en la empresa

Backus es de carácter no impositivo, es consensuado y natural El liderazgo

natural, en si involucra un cierto número de características que hacen que las

personas sigan, escuchen y apoyen a los líderes naturales. 

Por lo tanto se ha desarrollado liderazgo de equipos, este se lleva a cabo a

través de los programas de desarrollo para supervisores y gerentes, de esta

manera se está ayudando a los empleados a convertirse en mejores líderes y a

crear mejores condiciones para garantizar el arraigamiento y sostenimiento de

las prácticas. El objetivo en sí de implementar este tipo de liderazgo, es

preparar al personal para liderar la cultura del mejoramiento continuo que a su

vez es el “estilo de Backus.

2.- Ejemplificar las  tipologías culturales.

Se dividen en cuatro “tipos” culturales: academia, club,

equipo de béisbol y fortaleza.

-Academia:  A la empresa peruana Graña y Montero les gusta reclutar jóvenes

recién graduados de la universidad, proporcionarles mucha capacitación

especial y, luego, conducirlos cuidadosamente pasando por muchos puestos

especializados dentro de una función específica.

-Club: Mayormente en casi todas las empresas privadas asignan un alto valor

al ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la antigüedad es su clave. La edad y

laexperiencia cuentan

- Equipo de béisbol: En las entidades financieras buscan personas con talento

de todas las edades y experiencias, y luego los recompensan por lo que

producen. A ofrecer enormes incentivos financieros y gran libertad de acción a

sus empleados es común el salto de un puesto a otro entre estas

organizaciones.

-Fortaleza: Empresa Supermercado Metro ofrecen poca seguridad en el

puesto; sin embargo, pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas

que prefieren el desafío y sus empleados mayormente son jóvenes que no

tuvieron oportunidades en otros lados.

3.- Mencionar la base escencial para el estudio de la cultura

organizacional según Edgar Schein.

-Artefactos, valores aceptados y declarados y supuestos básicos

4.- De acuerdo al conocimiento que ustedes tiene, cuál es la mejor

definición de organización según los autores: Schein, Haas y Darabek,

Argyris, Gutiérrez y Mello. ¿Por qué?

La mayoría de los autores coinciden en que la organización es un "sistema”, la

definición es circunstancial, se utiliza según los objetivos del análisis y el

interés informativo para su aplicación. Todos los especialistas coinciden en que

es fundamental para el desarrollo de la empresa.

Por lo tanto la definición que es mejor a mi criterio es la de Schein: “una

organización es la coordinación racional de las actividades de un cierto número

de personas que intentan conseguir una finalidad y un explicito objetivo común,

mediante la división de funciones y del trabajo y a través de una jerarquización

de la autoridad y la responsabilidad”.

5.- Elaborar un cuadro de diferenciación entre las escuelas de:

Funcionalista , Funcionalista –Estructuralista, Ecologista- Adaptacionista

y Histórico – Disfuncionista.

Funcionalista Funcionalista –

Estructuralista

Ecologista-

Adaptacionista

Histórico –

Disfuncionista

Presenta a la

cultura como ¡un

mecanismo

utilitario que

permite al

individuo

enfrentar mejor

problemas

específicos que

se presentan

durante su

búsqueda de

satisfacción

personal. Todo lo

que representa la

cultura

(instituciones,

mitos, etc.) se

interpreta en

función de su

utilidad para la

satisfacción de

necesidades

Considera a la

cultura como un

mecanismo

adaptativo que

permite a los

individuos

constituirse en

una comunidad

bien definida en

un lugar preciso.

La cultura es la

adquisición de

características

mentales

(valores,

creencias) y de

hábitos que

capacitan para

participar en una

vida social.

la cultura es un

sistema de

esquemas de

comportamiento

trasmitidos por el

medio social, los

cuales sirven

para integrar las

comunidades

humanas a sus

medios

ecológicos. Entre

los sistemas

socioculturales y

sus ambientes,

hay una

interacción

dialéctica, un

proceso de

causalidad

recíproca.

considera la

cultura como

configuraciones o

formas

temporales,

interactivas,

superorgánicas y

autónomas

nacidas de

circunstancias y

de procesos

históricos. Los

antropólogos que

comparten este

punto de vista se

interesan

especialmente

por las

migraciones de

rasgos culturales

de un sistema a

otro y de un sitio

a otro (difusión),

fundamentales

TAREA Nº 9

1.- ¿A que se denomina culturas fuertes y culturas débiles? Demostrar con

ejemplos y otras clases más de culturas que se puede agenciarse por internet

La cultura fuerte son las que permanecen en la sociedad y no desparecen y las

vivimos en nuestra vida cotidiana y las débiles son las que están

desapareciendo y no tuvieron mucha influencia en la sociedad. Las desventaja

de la cultura es que puede permanecer y desparecer

2.- Demostrar con ejemplos e imágenes el nivel explícito y el nivel

observable.

El Nivel Observable, denominado nivel de los "artefactos culturales", (lo que

indica los aspectos formales visibles de Iceberg Organizacional), que incluye

dos niveles ellos son:

El nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la

imagen externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicación, limpieza,

etc.

El Nivel de, lo que la empresa hace, entiéndase entre ellos: procedimientos,

organigramas, rituales ,historia, mitos estrategias, tecnología, objetivos,

conductas, etc

El Nivel Explicito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la

empresa y constituyen las creencias o supuestos básicos, lo que en el Iceberg

Organizacional representa los aspectos invisibles, los valores los sentimientos

aspiraciones necesidades, intereses, entre otros.

Esta diferenciación es importante ya que hace comprender y posibilita el

aprendizaje a partir del análisis de coherencia entre valores supuestos y

conductas reales a todos los niveles de la empresa.

3.- ¿Que nos puede decir usted en relación a los valores si se manifiestan en la

toma de decisiones de la cultura Organizacional? ¿Porque?

4.- Hacer un breve comentario del proceso de la formación de la cultura

organizacional

5.- ¿Cómo se determina el carácter dinámico de la cultura, es decir cuáles son

los cuatro factores de referencia?

Gestión del conocimiento es la gestión de los activos intangibles que aportan

valor a la organización a la hora de conseguir capacidades o competencias

esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir, de flujo.

La mayoría de estos activos intangibles tienen que ver con procesos

relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión

del conocimiento. (Carrión, 2002). Dicho de otra manera, la gestión del

conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital

intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la

gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en

el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo. Entre más compleja y más grande sea la

organización, mayor va a ser el potencial que se tenga para tener una base de

conocimientos muy completa y poderosa y mayor va a ser la ventaja

competitiva que va a otorgar.

El aprendizaje organizacional es el uso intencionado del proceso de

aprendizaje a nivel individual, de grupo y de sistema, para transformar de forma

continua la organización, con el propósito de satisfacer cada vez más a sus

clientes internos y externos por lo que es la mejor herramienta de la gestión del

conocimiento. (Dixon, en García y Palacios, 2002) Las empresas competitivas

se mantienen en busca de nuevos conocimientos que les permitan estar a la

par del entorno. El aprendizaje organizacional, por lo tanto, permite aumentar

las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la

empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos, lo que provoca el

aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada lo que

también genera cohesión e identidad con la empresa y su cultura

organizacional.

De las circunstancias externas a las organizaciones, se apela constantemente

a la innovación como la forma de responder ciertamente a nuevas situaciones.

Se supone que actuando con la diligencia adecuada y a veces con la

anticipación suficiente, se puede responder a tiempo y certeramente

incorporando cambios uno tras otro. La innovación es el nuevo instrumento de

competitividad. Los instrumentos de gestión deben cambiar hacia formas más

dinámicas de acción y reacción. En esencia el conocimiento en la empresa

sirve para cambiar o para innovar. Una organización siempre es depositaria de

un conocimiento, aunque no siempre sabe identificarlo y valorarlo en su

medida, y también necesita de nuevos conocimientos. La sistematización del

conocimiento disponible permite percibir y apreciar el nuevo significado posible

de su uso en diversos procesos de producción o de servicios. El dominio y

desarrollo de los conocimientos constituye el sustrato básico para la

innovación. La innovación siempre esta situada entre el conocimiento y la

competitividad.

La responsabilidad social de la empresa (RSE), también denominada

responsabilidad social corporativa (RSC) es un término que hace referencia al

conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales

como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las

organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los

derechos humanos. La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos

internos y externos y obedece al mandato de la sociedad de por una mayor

implicación del entorno empresarial en los problemas sociales.

De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad

sin tener en cuenta el marketing o que hace tres décadas la calidad no formaba

parte de las orientaciones principales de la actuación empresarial, hoy en día

las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las

preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos

humanos, como parte de su estrategia de negocio.

Reflexiones:

• Las empresas deberán continuar con su proceso de desarrollo en los cuatro

ejes equilibrando su proceso en cada uno para lograr la uniformidad de los

mismos dentro de la cultura organizacional

• Por otra parte, es necesario determinar las creencias que se formarían o la

modificación de las existentes bajo este panorama

• Sería importante ahondar en el proceso de gestación de valores para apoyar

el proceso de cambio de una manera más eficiente

• Es de suma importancia lograr no sólo la comprensión de los nuevos valores

a través de los ejes que menciona esta investigación, también sería importarte

medir el éxito de cada uno de ellos a partir del giro y mercado propios de la

organización

• Hay que continuar apoyando el desarrollo empresarial a través de un

desarrollo sustentable que genere mayor responsabilidad social

• Lo anterior es conveniente en el sentido de lograr una integración más clara

entre entorno empresarial y sociedad buscando el beneficio mutuo

6.- ¿Cómo se aplica el aprendizaje de la cultura organizacional?

Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera con

la enseñanza formal. Pero aprender implica mucho más que estudiar, y el

aprendizaje organizacional es mucho más complejo que el individual.

La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de

momentos aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar las

actividades en silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de la

organización, participar en el trabajo de grupos pequeños, leer documentos

internos, desempeñar tareas, observar cómo se hace el trabajo.

Una definición sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar qué da

buenos resultados o qué da mejores resultados"

Una definición más elaborada es "adquirir y aplicar los conocimientos, técnicas,

valores, creencias y actitudes que incrementan la conservación, el crecimiento

y el progreso de la organización".

El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva.

El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:

Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal

resultados que más deseamos y crear un entorno organizacional que anime a

todos sus componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y

propósitos que elijan.

Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y

mejoramos nuestras imágenes mentales del mundo y vemos como muestran

nuestras acciones y decisiones.

Visión Compartida: Construcción de un sentido de compromiso en un grupo,

mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear,

y los principios y guías mediante las cuales llegaremos a él.

Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y

de pensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que

los grupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior

a la suma de los talentos individuales de los componentes.

Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para

describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el

comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender como

cambian los sistemas de una forma más efectiva, y actuar en consonancia con

procesos más extensos del mundo natural y de la economía.

7.- Mediante un resumen definir las tres fases del cambio cultural.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar

los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y

cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente,

pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros

asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e

independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en

algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean

cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado

y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras

cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,

ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos

que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por

quienes gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y

conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos

comunes.

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro

deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para

que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,

inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la

participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión

en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede

inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones,

en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones,

especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las

características del mercado donde actúan y compiten.

8.- A que se denomina salud organizacional según Mello y Schein.

"Salud organizacional" es un concepto menos conocido y más reciente. Según

cita de Mello para Bennis, son los procesos dinámicos de solución de

problemas los que proporcionan la base para delimitar las dimensiones críticas

de la salud en las empresas y plantea tres criterios de medición, estos son:

Adaptabilidad. "Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con

flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales".

Sentido de Identidad. "Conocimiento y comprensión, por parte de la

organización, sobre lo que ella misma es, cuáles son sus metas, lo que debe

hacer".

Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente:

Capacidad para percibir la realidad. "Habilidad para procurar conocer, percibir

con exactitud e interpretar correctamente las condiciones, reales del medio

externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la

organización".

A lo anterior en este trabajo se agregan dos criterios, los cuales son:

Estado de Integración. "Grado de armonía e integración entre las subpartes de

la organización total, de tal manera que no funcione con fines diferentes o no

convergentes". Uno de los tipos de integración esencial es el que se debe

obtener de entre las metas de la organización y las necesidades de los

individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein.

Creatividad. "Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y modificar,

asumir riesgos calculados"

Recursos. "Facilidad para obtener recursos (humanos, financieros, materiales,

energéticos, equipos, etc.) en la cantidad necesaria".

9.- Existen varios métodos de la investigación de la cultura organizacional

propuestos por Schein, Fleury y Freitas. ¿Cuál es el metodo mas

apropiado para usted, para realizar una investigación de la cultura

organizacional de una las empresas de su localidad?

EDGAR SCHEIN

Los supuestos e hipótesis básicas a través de un análisis histórico sugieren

que las organizaciones se han basado en una de éstas tres opciones:

El “Modelo racional – económico” que se basa en el supuesto que las personas

se encuentran principalmente motivadas por un interés económico que es un

recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional

por parte de los distintos miembros. Este enfoque es particularmente útil

cuando se opera bajo el modelo de administración científica de Frederick

Taylor, los sindicatos no tenían el poder que tienen en la actualidad, y las

personas comienzan a privilegiar la calidad de vida incluso a veces por encima

de lo que ganan y se lleva a sus casas. Como resultado de la mayor

complejidad en las tareas, el mayor expertise en el desempeño, y las

turbulencias del mercado externo que dificultan la división de las tareas en

varias sub-tareas, esta opción pierde vigencia en el mundo actual,

especialmente en los países con mayores ingresos per capita en el mundo.

El “Modelo Social” que surge a partir de las limitaciones del “Modelo racional –

económico” y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de

otras variables más allá de los componentes físicos en el trabajo. Se aprende

que los estándares de producción ya no vienen de la cúspide de la empresa, ni

de un líder, ni gerente o supervisor; más bien, las normas de productividad son

establecidas por los mismos grupos de trabajo como se ha mostrado en el

experimento de Elton Mayo (trabajo de investigación en Hawthorne) y también

en trabajos posteriores de Rensis Likert y Mc Gregor

El “Modelo de auto-realización” que encuentra su sustento en que las

actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y

profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-

procesos. La organización en su esfuerzo por maximizar utilidades “rutiniza

todo lo que es posible rutinizar” (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de

Desarrollo Organizacional en la Argentina, 1997). Las personas tienen que

encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realización de modo

de alcanzar su potencial más alto. Encontramos dentro de este modelo de

auto-realización a exponentes de primera línea expertos en cambio y desarrollo

organizacional, como ser, Douglas Mc Gregory con su Teoría “Y”, a Frederick

Herzberg con su “enriquecimiento del trabajo” y también al Modelo II de Chris

Argyris (aprendizaje organizacional).

Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los

motivos por los cuales las personas están (o no lo están) suficientemente

motivadas. La mirada desde adentro de cada una de las personas no responde

necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las

organizaciones, bajo todas las situaciones. Puede ser que el modelo racional

económico sea útil en un determinado momento de la empresa cuando no

puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable

cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades

departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un

nuevo producto o servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el

modelo de auto-realización para aquellas personas que ya han satisfecho todas

sus necesidades de orden económico y quieren trasladar experiencias y

beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo).

Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones

complejas, en organizaciones complejas y dentro de contextos complejos, entre

otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el “Modelo

Complejo”.

Ahora bien ¿sobre que conceptos se sustenta este Modelo Complejo de Edgar

Schein? ¿Qué variables diferenciales son las que toma en cuenta Schein a

diferencia de otros expertos en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional?

Pasemos a revisar aquellas de mayor impacto:

I. Según Edgar Schein en toda organización está presente lo que el mismo

denomina como el “contrato psicológico” y que éste es el factor fundamental

por cuanto determina el nivel de motivación del personal. Este contrato

psicológico está compuesto de una serie de expectativas que el participante

organizacional tiene en su relación con la empresa y que no están escritas ni

normadas formalmente. Schein sugiere que muchos de los conflictos que salen

a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general

tienen que ver con aspectos y variables económicos, se originan por

violaciones al “contrato psicológico” no-escrito. Es de hacer notar que este

contrato psicológico tiene tres aperturas; además del contrato psicológico a la

luz del individuo (tal cual hemos visto más arriba), también está el contrato

psicológico a la luz del superior y de la organización. Por lo general las

empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos

sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados

económicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo

tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicológicos de

los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos

psicológicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte

que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia

permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente

renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro

de la empresa.

II. Una de las funciones que debe manejar con maestría tanto los directores

como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. Edgar

Schein es famoso por desarrollar una particular forma de desarrollar sus

trabajos de consultoría al que denomina consultoría de procesos y se diferencia

de otras dos prácticas habituales: el modelo de compra donde el consultor

acude a “un libro en un estante” para acudir a una best practice y el modelo del

“médico-paciente” donde alguien por sí solo sabe cual es el problema y puede

prescribir una única solución. En el Congreso de Desarrollo Organizacional

realizado en la Argentina durante el año 1999, Eric Gaynor Butterfield expuso

un modelo donde integra la consultoría de procesos con la transferencia de

prácticas y teorías al empresario.

III. Otro aspecto muy importante y que maneja genialmente Edgar Schein, es la

variable tiempo. Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras

de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las

denomina “perspectiva de desarrollo de carrera”, donde debe conciliarse el plan

de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la

empresa en su conjunto. Y alerta además sobre la importancia de “puntos clave

en la transición”. El ingreso a la organización, como también cuando es

trasladado a otra posición dentro de la empresa, requiere que el incumbente

tenga en cuentas que en el inmediato quizás deba mantenerse dentro de los

valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prácticas y

procedimientos. La transición de un trabajo con expertise profesional a uno de

carácter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y

otro punto clave en la transición tiene que ver con los desplazamientos hacia

arriba o laterales.

IV. De acuerdo con Edgar Schein hay que tener muy en cuenta lo que el mismo

denomina como “ancla de carrera” que tiene que ver con las aptitudes,

expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de

las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una

forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa. Schein

cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia

gerencial renunció a su empresa a pesar de que sus superiores estaban

contentos con su performance; esto se debió a que el mismo graduado

consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al día! Es

muy usual que el ancla de carrera sea la competencia técnica o profesional de

la persona; muchos no alcanzan su potencial cuando son transferidos de una

función profesional a una función gerencial, y al verse forzado al nuevo rol

puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen – o se autoexpulse de

la empresa. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado

“Suicidio Profesional o Asesinato organizacional” se hace referencia al dilema

que vive el participante organizacional cuando lo que “tiene en la cabeza” no

llega a coincidir con lo que sucede en el día a día dentro de la empresa (en

muchas grandes corporaciones los jóvenes profesionales tienen en su cabeza

que pueden llegar a ser presidentes de la corporación, algo a lo que acceden

muy pocos; la gran mayoría ni siquiera permanece más de 3 años después de

su ingreso a la organización).

V. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. Así como los

ejércitos durante una confrontación en la guerra sacrifican soldados con roles

de abanderados o músicos, las organizaciones también deben dedicar recursos

que energicen a sus propios participantes organizacionales. Y uno de los

papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con

el liderazgo. Una de las funciones más importante de un Líder consiste en

manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la

organización en el tiempo. Edgar Schein cita diversos casos donde el manejo

inapropiado del cambio cultural llevó al fracaso a una fusión entre dos

empresas (una fábrica de productos alimenticios con una cadena de

restaurants de comida rápida).

VI. La mayor parte de las organizaciones a través de sus directivos y gerentes

encuentran explicaciones después que las desgracias suceden (se parecen en

gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicación

inmediata a cualquier hecho). Solamente llegan a “reconocerse” – en sus

propias características, reales fortalezas y debilidades – cuando se encuentran

en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo

después de que han vivido las dificultades. Con el propósito de aliviar este tipo

de situación Edgar Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para

diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.

10.- Enumere el conjunto de valores que se aplican en toda organización

y/o empresa.

Puntualidad: en este caso se hace referencia a este valor para exigir a los

empleados el respeto de los tiempos de llegada y salida, pero sobre todo para

con los clientes, por ejemplos a la hora de presentar proyectos o realizar

entregas.

Calidad: en este caso se intenta que los productos o servicios ofrecidos sean

de excelencia.

Consecuencia: hace referencia a la coherencia que deben tener los

empleadores para con sus trabajadores, como de la empresa con los clientes.

En caso de haber compromisos deben ser cumplidos.

Justicia: este concepto tiene una mayor orientación para sus trabajadores. Se

hace referencia a otorgar a cada uno lo que le corresponde, no solo desde el

punto de vista salarial sino que también en cuanto se refiere a las actividades

que a cada uno le tocará desempeñar.

Comunicación: en tanto se toma la comunicación como un valor fundamental

se intenta que las relaciones y conexiones dentro de los miembros de la

empresa y con los clientes sea fluida y sincera.

Responsabilidad: tiene varias orientaciones. Por ejemplo si se hace referencia

a los trabajadores, la empresa se compromete a la estabilidad y buenas

condiciones laborales. En cuanto a los clientes, la empresa se compromete a

entregar bienes y servicios de calidad. Algo que también resulta muy

importante hoy en día es el compromiso con el medio ambiente. Para ello es

necesario cumplir con las leyes determinadas e incluso exceder las mismas

para continuar con su preservación.

Originalidad: refiere a las innovaciones, cambios y creaciones tanto en los

bienes y servicios, en las metodologías laborales y estrategias.

Seguridad: este juicio se orienta a generar un vínculo de confianza, que los

clientes crean que serán satisfechos en sus necesidades y deseos.

Libertad: en este caso se intenta que tanto los empleados y los clientes puedan

expresarse con total seguridad en caso de tener creencias u opiniones

distintas, siempre que sean presentadas con respeto y cordialidad.

Trabajo en equipo: desde éste se intenta la integración de cada uno de

miembros de la empresa al grupo laboral, que sean promovidos mejores

resultados gracias a un ambiente positivo. Para ello es elemental la

participación de los distintos miembros de la empresa en diversos ámbitos.

Honestidad: orientado tanto para los miembros de la empresa entre sí, como

con los clientes. Se promueve la verdad como una herramienta elemental para

generar confianza y la credibilidad de la empresa.

Disciplina

Quizá este sea de los valores empresariales más difíciles de encontrar, la

disciplina suele ser una carta de presentación; ser disciplinado en los negocios

significa cosas esenciales como la puntualidad, seguir un plan trazado a

conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta alcanzarlos, separar las cosas

personales de los de la empresa, respetar los recursos del negocio como tal, y

en general, tener la convicción de terminar y no dejar a medias las cosas que

sean importantes para la propia formación de un proyecto exitoso.

Autocrítica

Este es un valor sumamente importante debido a que en muchas ocasiones, el

empresario pierde el piso y considera o da por hecho que todas las acciones

que toma dentro de su negocio son las más correctas; ser autocrítico es

aceptar que como seres humanos tendemos a errar y que dichos errores

representan la adquisición de experiencias y conocimientos que serán

esenciales para evolucionar como empresarios y como personas.

Pro actividad

Esta es una clara característica de los empresarios de éxito, ser proactivo

significa tomar acción sobre las oportunidades que se nos presentan a diario;

prever, intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que

puedan ocurrir en el negocio, uno debe ser capaz de reaccionar

instantáneamente y de forma eficaz, en todas o en casi todas las situaciones

que puedan surgir.

Perseverancia

La perseverancia en un empresario significa logros, quien esté dispuesto a

tener negocios productivos, necesariamente requiere de levantarse y luchar

todos los días en contra de las adversidades y de los problemas que se puedan

presentar, esto aunado a una motivación empresarial a toda prueba; Darse por

vencido o tener pensamientos negativos suelen ser factores que pueden

inundar la mente del empresario todos los días, habrá que luchar

incesantemente contra estos pensamientos para no dejarse vencer.

Disponibilidad al Cambio

Llevar a cabo las ideas de negocios requiere de mucho temple, y sobre todo

tener por entendido que habrá la necesidad siempre de estar dispuesto al

cambio, cuando las cosas no salen como se planean se requiere de pequeños

o grandes ajustes que harán que nuestro camino tome un nuevo rumbo; habrá

que estar con la disponibilidad y la capacidad de entender que las cosas no

siempre salen como las previmos.

Responsabilidad

Cuando se inicia un negocio se adquieren un sinnúmero de responsabilidades,

tanto de índole personal como de índole social; el concepto de la

responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de lineamientos y

reglas, además de contribuir en el crecimiento y la armonía del entorno en el

que nos desenvolvemos y con las personas que interactuamos.

Aprendizaje

Un buen empresario tiene claro que todos los días se aprende algo, además de

tener la motivación empresarial, algo muy importante es el tener claro que la

preparación mediante el aprendizaje de todas las técnicas y recursos

necesarios para el buen manejo de un negocio, son esenciales para la gente

de negocios de hoy. Para poder evolucionar con nuestras ideas de negocios se

requiere de aprender cosas que no sabemos y en el mundo empresarial actual,

el que no evoluciona está destinado a la desaparición, por lo que solo queda

prepararse y aprender cosas nuevas cada día.

Una buena conjugación de valores esenciales suele redundar en muy buenos

resultados para el empresario y en la consecución de los objetivos trazados de

la empresa.

11.- Mediante ejemplos determine el mantenimiento de la cultura

organizacional.

Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán efectos,

intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la

cultura organizacional. La organización contrata personas que en apariencia se

adaptan a la cultura organizacional; luego, la organización mantiene su cultura

despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvían

de la conducta y actividades aceptados.

Sin embargo, los métodos específicos para mantener la cultura organizacional

son mucho más complejos que sólo contratar a las personas adecuadas y

despedir a las que no se acoplan. Los reforzados más poderosos de la cultura

de la organización son:

1) Que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a las

crisis organizacionales.

3) Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de

equipos.

4) Selección, ascenso y despido de la organización.

5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los métodos más poderosos de mantener la cultura organizacional

incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atención los

directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y

comentan. Resolver los asuntos en forma sistemática trasmite a los empleados

señales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organización se enfrenta a

una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho

sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura

existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la

cultura.

Modelamientos, enseñanza y asesoría: Algunos aspectos de la cultura

organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos

desempeñan sus funciones. Además, los gerentes y equipos incorporan de

manera específica mensajes culturales importantes a los programas de

capacitación y a la asesoría cotidiana en el trabajo.

Asignación de recompensas y estatus: Los empleados también aprenden sobre

su cultura organizacional a través del sistema de recompensas. Las

recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos

trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos

como individuos que de la organización. El sistema de estatus de la

organización mantiene ciertos aspectos de su cultura.

La distribución de privilegios demuestra que funciones y conductas considera la

organización más valiosas. Sin embargo, es posible que una organización use

las recompensas y los símbolos de estatus en forma ineficaz e incoherente, si

es así, pierde una gran oportunidad de ejercer influencia sobre su cultura,

porque las prácticas de recompensas y la cultura se hallan vinculadas en la

mente de sus integrantes. Algunas autoridades creen que el método más eficaz

para influir sobre la cultura organizacional es a través del sistema de

recompensas.

Contratación, selección, ascensos y despidos de las formas básicas en que

mantienen las organizaciones una cultura consiste en el proceso de

contratación.

Los ritos y ceremonias organizacionales son actividades o rituales organizados

y planeados con significado cultura importante.

Los ritos y ceremonias que respaldan la cultura organizacional incluyen los de

transición, descenso de posición, refuerzo e integración.

Muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una

organización se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten

en parte de sus tradiciones. Estas historias y leyendas trasmiten la cultura

existente de los empleados mas antiguos a los nuevos, dan preeminencia a los

aspectos importantes de esa cultura. Algunas historias permanecen largo

tiempo.

12.- Cuál es el procedimiento que se tiene para realizar la investigación de la

cultura organizacional (Diagnostico/investigación).

Diagnóstico Organizacional

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer

la situación real de la organización en un momento dado para descubrir

problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y

aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y

también las producciones comunicacionales de una organización tales como

historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la

organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una

gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de

las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los

grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial

para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben

cumplir algunos requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término

usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo

directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el

sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté

dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para

la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar

a las personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del

cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnóstico organizacional

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos

utilizados.

2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos

corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente

(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor

(observación).

3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la

estabilidad del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres

aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

1. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de

responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una

funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y

técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

Diagnóstico funcional

Diagnóstico cultural

Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista)

examina principalmente las estructuras formales e informales de la

comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la

producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y

la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad

casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la

interpretación de los resultados).

Objetivos del diagnóstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y

los diferentes canales de comunicación.

Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,

departamental, e interdepartamental.

Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,

entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.

Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la

comunicación organizacional.

Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción

en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

Métodos y técnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la

entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la

entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el

análisis de la difusión de mensajes.

Las técnicas aplicables son:

Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una

conversación personal con los miembros de una organización.

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor

cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros

métodos; y facilita el análisis estadístico.

Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado

que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde

su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la

misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su

proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de

comunicación informal y la manera como se procesa la información.

El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las

experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la

efectividad o inefectividad de las mismas.

Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de

una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que

grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los

grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación

y la cantidad de información difundida.

La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros

representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La

entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación

organizacional.

Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir

los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son

conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con

el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo

de la cultura de una organización.

Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que

tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y

valores.

Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la

perspectiva de los miembros de la organización.

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a

través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más

manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el

diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las

siguientes categorías y elementos:

Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.

Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de

interacción.

Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,

estructura del poder.

Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

Métodos y técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto

a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y

el cuantitativo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas

de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la

agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse

en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por

observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El

investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que

va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia

interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.

Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo

que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de

un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el

entrevistador y el entrevistado.

Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos

diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que

contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán

a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.

Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.

Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de

ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco

estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su

manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia

personalidad.

Técnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse

para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de

los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El

método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.

13.- Enumerar los pasos propuestos para el estudio de la cultura

organizacional.

1 – El Pre-análisis de la Organización

Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o

servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos,

etc.

Actividad a realizar.

Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados

financieros, artículos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia,

otras.

Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organización,

superiores jerárquicos de la misma, otras.

Observaciones generales a la organización en funcionamiento.

Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones,

etc.

Resultados a obtener.

Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados

productivos, ubicación geográfica, participación en el mercado, ubicación de

locales, adornos diseño, limpieza, área de estacionamiento de transporte,

productos ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, Organización Superior a la

que pertenece, otros datos de interés.

2 – Estudio de la Organización en su Entorno

Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en

su interacción con el entorno.

Actividades a realizar.

Reuniones de grupos.

Entrevistas a dirigentes y trabajadores.

Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales

que definen las relaciones entre organizaciones.

Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros,

facturas, manuales de organización, procedimientos y normas, vales de

salida de almacenes, artículos, documentos.

Listado de clientes y suministradores.

Visita a clientes y suministradores.

Observación a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.

Entrenamientos programados.

Entrevistas a superiores jerárquicos y subordinados.

Aplicación de técnicas de recopilación de información en grupo como las

Tormentas de Ideas, u otras con tales fines.

Resultados a obtener.

Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades

subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organización, productos que

vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores, etc.

3 – Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la

Organización

Objetivo: Conocer cómo está organizada internamente la organización, cómo

realiza sus actividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada,

innovación, etc.

Actividades a realizar:

Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de

Consejo de Dirección, Departamentales, otras.

Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos

y contables, organigramas, etc.

Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de

descanso, etc.

Visitas a las áreas de trabajo.

Facilitación de reuniones de trabajo.

Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en

grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de

colores, matrices, otras.

Resultados a obtener.

Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y

trabajadores, categoría ocupacional, fundadores, Misión, Visión, Objetivos de la

Organización, Áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología utilizada,

principales materia primas innovación, etc.

4 – Estudio de las Funciones, Actividades y Áreas, y de los Principales

Flujos Informativos y otras

Objetivo: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la

organización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el

funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus

Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.

Actividades a realizar.

Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas

con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cómo se trasmite

a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y

costumbres.

Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos.

Entrevistas a dirigentes y trabajadores.

Facilitación de reuniones de trabajo.

Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y

dificultades en los mismos.

Observar cómo funcionan las reuniones, periodicidad.

Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en

grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de

colores, matrices, otras.

Resultados a obtener.

Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización.

Disciplina laboral.

Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.

Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.

Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas.

Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración, y

conducción.

5 – Caracterización de los Trabajadores:

Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración,

conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir,

existencias de subculturas, entre otros elementos.

Actividades a realizar.

Vistas a las áreas de trabajo.

Entrevistas a trabajadores y dirigentes.

Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de

reflejo sociogramas, etc.

Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que

se realicen.

Resultados a obtener.

Caracterización de los trabajadores

6 – Caracterización de los Directivos:

Objetivo: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras

características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad,

motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección,

cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de

problemas, la delegación de autoridad.

Actividades a realizar.

Entrevistas a trabajadores y dirigentes.

Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de

reflejo, entrevistas, etc.

Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que

se realicen.

Observación de reuniones.

Procesamiento de información, análisis de resultado.

Resultados a obtener.

Caracterización de los dirigentes de la organización.

7 – Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer

por escrito, a manera de informe o de forma oral.

Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta

el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza.

Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e

implícito)

La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración del Consultor,

dada las condiciones de la Organización, previa coordinación con la Dirección

de esta.

8 – Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado

Organizacional

Objetivo: Medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización

mediante los criterios siguiente:

1. Adaptabilidad

2. Sentido de Identidad

3. Capacidad para Percibir la Realidad

4. Estado de Integración

5. Creatividad

6. Recursos

14.- Cuales son los elementos de la cultura deseada. Describa

brevemente.

El sólo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se

puede esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni se

puede subordinar esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la

congruencia de ambas.

Por tal razón una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una

declaración de la Cultura Deseada. Esta resume la posición que aspira la

empresa, tener en el futuro.

Esta declaración tiene el propósito de servir de base a las actitudes y

comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.

Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a

continuación:

1. Misión/Visión/Objetivos. Claridad en la misión, en los objetivos, el grado

en que los miembros perciben claramente lo que desea la organización

alcanzar o mantener. Apreciación por las normas y conductas que deben

existir.

2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados

que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino

compartidos por todo el personal de la organización.

3. Hábitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro

del trabajo mismo, el cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo se

percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el tipo de

producto, el canal de distribución, entre otros. Cómo se comparte o no

los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los

canales formales e informales de transmisión de hábitos.

4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva

cómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las

asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso

de aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones.

5. Organización, Comunicación e Información Interna. Cómo es la

organización, los sistemas de información, la comunicación formal

vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la

estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción,

otras.

6. Características de los Directivos. Orientación en la toma de decisiones,

vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía,

cómo expresar el poder, etc.

En esta fase se utilizan determinadas técnicas las que se clasifican en tres

grupos las más usadas son las siguientes:

a emplear para generar, captar y procesar información.

relacionadas con la visión de la organización y sus objetivos.

socio psicológicas.

El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la

captación de información, por ello es un factor que debe planearse con

integridad.

Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de información, regulaciones

vigentes, diagramas y documentos de proceso, contenidos de funciones,

estados y balances, análisis económico-financieros, estadísticas y sus análisis.

Aquí se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar

la técnica e información adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que

permitirá en gran medida la orientación hacia los elementos socio-técnicos

sobre los cuales priorizar.