tarea 24 octubre

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desarrollar las unidades temáticas 2 y 3. Cada una debe de presentarse con un mínimo de 7 cuartillas debidamente citadas, éstas escritas a mano. (Así es, a mano) es comprensible que mucha de la información y las fuentes se repitan, motivo por el cual le daré un especial importancia a que en cada punto se exponga al menos un breve ejemplo del tema, algo muy parecido a lo que hacemos cada clase. La fecha de entrega es el Viernes 24 de Octubre, más adelante les diré si en algún lugar me lo entregarán o con la fotografía del trabajo será suficiente . UNIDAD TEMÁTICA: II “Administración del producto/servicio y la marca.” UNIDAD DE COMPETENCIA Diseña procesos de desarrollo de productos y/o servicios dentro de mercados globales, basados en la mezcla de marketing internacional. CONTENIDOS 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 El proceso de desarrollo de producto. Actividades de investigación de mercado. Análisis del portafolio de producto y marcas branding. La prueba de nuevos productos. Evaluación y selección de países. Inversión directa y estrategias de colaboración. El lanzamiento del producto a nivel internacional. Estructura del mercado y la competencia. Restricciones: ambientales, legales, políticas, culturales, sociales y económicas. Estrategias de Marketing Internacional. El precio: costos y factores de demanda de acuerdo al mercado. Cadena de Suministro: Trade marketing, Belowthe line (BTL) y activaciones. Comunicación comercial: estrategia de medios, ventas personales, promoción de ventas, relaciones públicas y marketing de patrocinio.

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desarrollar las unidades temticas 2 y 3. Cada una debe de presentarse con un mnimo de 7 cuartillas debidamente citadas, stas escritas a mano. (As es, a mano) es comprensible que mucha de la informacin y las fuentes se repitan, motivo por el cual le dar un especial importancia a que en cada punto se exponga al menos un breve ejemplo del tema, algo muy parecido a lo que hacemos cada clase.La fecha de entrega es el Viernes 24 de Octubre, ms adelante les dir si en algn lugar me lo entregarn o con la fotografa del trabajo ser suficiente.UNIDAD TEMTICA: II Administracin del producto/servicio y la marca.UNIDAD DE COMPETENCIADisea procesos de desarrollo de productos y/o servicios dentro de mercados globales, basados en la mezcla de marketing internacional.CONTENIDOS2.12.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.22.2.12.2.2

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El proceso de desarrollo de producto.Actividades de investigacin de mercado.Anlisis del portafolio de producto y marcas branding.La prueba de nuevos productos.Evaluacin y seleccin de pases.Inversin directa y estrategias de colaboracin.El lanzamiento del producto a nivel internacional.Estructura del mercado y la competencia.Restricciones: ambientales, legales, polticas, culturales, sociales y econmicas.Estrategias de Marketing Internacional.El precio: costos y factores de demanda de acuerdo al mercado.Cadena de Suministro: Trade marketing, Belowthe line (BTL) y activaciones.Comunicacin comercial: estrategia de medios, ventas personales, promocin de ventas, relaciones pblicas y marketing de patrocinio.

2.1 EL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO.Segn el modelo de Philip Kotler, se describen las diferentes etapas para el lanzamiento de nuevos productos. El propsito de cada etapa es poner a disposicin de la gerencia una mayor cantidad de informacin para reducir el riesgo de una mala decisin. Etapa I: Generacin de IdeasEstas pueden provenir de diversas fuentes: Clientes, cientficos, competidores, personal de ventas de la empresa, etc. El concepto de mercadotecnia sostiene que las necesidades y deseos de los clientes son el punto de partida para iniciar la bsqueda de nuevos productos.Tcnicas para la generacin de ideas:1. Relacin de atributos2. Relaciones forzadas3. Anlisis morfolgico4. Identificacin de las necesidades5. Brainstorming (tormenta de ideas) Etapa II: Depuracin y Evaluacin de IdeasEliminacin de conceptos que no encajan.Se deben hacer 3 preguntas:1. El mercado meta se beneficiar del producto?2. Es tcnicamente viable fabricar este producto?3. Genera beneficios el producto? Etapa III: Desarrollo y prueba de conceptosUna idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto de producto. Es importante distinguir entre una idea de producto, idea para un posible producto que la compaa puede imaginarse ofreciendo al mercado; un concepto de producto, es una versin detallada de la idea expresada en trminos importantes para el consumidor; y una imagen de producto, es la forma en que los consumidores perciben un producto real o potencial. Desarrollar los detalles de marketing e ingeniera Identificar el mercado meta Que beneficios proporcionar el producto Analizar la reaccin de los consumidores al producto Identificar el proceso de produccin del producto Determinar el costo de produccin Probar el concepto en una muestra de los consumidores potenciales y saber que piensan de la idea Etapa IV: Estrategia de MarketingEl siguiente paso es desarrollar una estrategia de marketing inicial para introducir el producto en el mercado. La declaracin de estrategia de marketing consta de 3 pasos:A. Descripcin del mercado meta El posicionamiento planeado del producto Las metas de ventas, participacin en el mercado y utilidades para los primeros aosB. Precio planeado del producto Presupuesto de distribucin y marketing para el primer aoC. Ventas que se espera tener a largo plazo Utilidades meta Etapa V: Anlisis del negocio Estimar aproximadamente el precio de venta Estimar volmenes de venta Estimar las utilidadesPara determinar si estos factores satisfacen los objetivos de la compaa. Etapa VI: Desarrollo de productos Investigacin de si el producto se puede convertir o no en producto prctico Crear y probar una o ms versiones del concepto producto Desarrollar un prototipo Se somete a pruebas para asegurar un desempeo seguro y eficaz (pruebas funcionales y de consumidor) El departamento de ingeniara lo convierte en un producto fsico Etapa VII: Mercado de PruebaDa a la compaa experiencia en el marketing del productoPermite a la compaa probar el producto y todo su programa de marketing: Estrategia de posicionamiento Publicidad Distribucin Precio Marca y presentacin Niveles de presupuestoLos costos de mercado pueden ser altos, pero pueden prevenir errores no reembolsables. Etapa VIII: Comercializacin Debe decidir el tiempo de lanzamiento Sitios de lanzamiento del producto: un solo lugar, una regin, nacional o internacionalmente. Distribucin de anuncios y otro tipo de promocin Diseo del plan de distribucin respecto al producto2.1.1 ACTIVIDADES DE INVESTIGACIN DE MERCADO.Las actividades ms comunes de investigacin de mercados son la medicin de potenciales de mercado, anlisis de participacin en el mercado, determinacin de las caractersticas de un mercado, anlisis de ventas, estudios de tendencias comerciales, pronsticos a corto plazo, estudios de productos competidores, pronstico a largo plazo, estudios de SIM y pruebas de productos existentes.Aunque sus actividades especficas varan de acuerdo con las necesidades de cada compaa.(las actividades pueden referirse a los pasos para llevar a cabo una investigacin de mercados?? http://educamarketing.unex.es/Docs/guias/Gu%C3%ADa%20realizaci%C3%B3n%20IMdos.pdf9

2.1.2 ANLISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTO Y MARCAS BRANDING.El objetivo de un anlisis del portafolio consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los cuales ella est representada.Dimensiones para el anlisis: Atractivo intrnseco de los segmentos de mercado y fuerza competitiva de cada producto en dicho mercado.Los modelos de portafolio son mtodos utilizados para clasificar productos o unidades de negocios con el fin de determinar futuras contribuciones de efectivo que se pueden esperar y las necesidades de efectivo de cada producto mercado.Este tipo de anlisis plantea la determinacin de las fortalezas y debilidades del portafolio de productos, as como las oportunidades y amenazas a las que se enfrentarn.Boston CounsultingGroup (BCG), desarroll hace algunos aos una matriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa. Su objetivo: determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relacin a la mezcla de productos que idealmente debera darse en la empresa.La facilidad de entender el concepto, a la vez que su profundidad le ha valido ser reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletn del BCG en el ao 1970, con el ttulo de El Portafolio de Productos.El planteamiento del BCG, dio origen a otros muy similares, a la vez que gener el principio conocido como la administracin del portafolio de productos. Este concepto ha sido aplicado intensivamente en la administracin de inversiones, donde se maneja un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras (productos), cada uno de ellos con diferentes caractersticas relacionadas con el riesgo, la tasa de retorno y la revaluacin.Lo que hace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento de los diferentes productos financieros, de manera de poder siempre tener un balance positivo, con los productos del portafolio.Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye su portafolio. Para tener xito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos de portafolio, son mtodos que permiten a la direccin de la empresa determinara la posicin competitiva del producto y las posibilidades de mejorar la contribucin que da un producto, en comparacin con otros. Este anlisis puede ser de productos o lneas de productos.De estrella a perrosEl modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha relacin con la rentabilidad y el flujo de caja. Los productos, segn esta teora, pueden dividirse en cuatro grupos: estrellas, vacas de efectivo, signos de interrogacin y perros.

Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen participacin importante en el portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y utilidades, consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los productos estrellas, como estn en crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos. (Alta participacin en un mercado creciente.) Vacas lecheras. Estos tambin tienen alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes. Son un recurso, como su nombre lo indica, muy importante para la empresa para la generacin de efectivo. (Alta participacin en un mercado que casi no crece.) Signos de interrogacin. Estos productos, segn el modelo, poseen gran potencial, pero requieren gran atencin, para que tengan una participacin importante en la mezcla de productos. No hay certidumbre de su comportamiento. (Poca participacin en un mercado creciente.) Perros. Son productos de baja participacin en mercados. De crecimiento bajo. Reciben poca o ninguna inversin de recursos de mercadeo. (Poca participacin en un mercado que casi no crece.)Para definir el nivel de crecimiento y participacin se podra usar los siguientes parmetros:

Crecimiento: evaluacin de los ltimos tres aos de ventas del producto y ver su tendencia en las ventas totales de la empresa (ventas del producto/ventas totales). Si el producto crece por ao ms del 100% representa una lnea de crecimiento alto.Participacin en el mercado: Si el producto crece en los mercados donde participa en comparacin con sus competidores, la cual podra evaluarse en funcin de la percepcin en el mercado meta por su aumento de consumidores.

El siguiente cuadro facilitar la localizacin de las lneas de productos en la matriz.

Crecimiento de mercadoVentas en ao 1/Ventas totalesVentas en ao 2 /Ventas totalesVentas en ao 3/Ventas totalesNivel de Crecimiento (Alto-Mediano-Bajo)Participacin en el mercado (Alto-Mediano-Bajo)

Lnea A

Lnea B

Lnea C

Lnea D

Lnea E

El portafolio de una empresa debe ser balanceado. La empresa necesita estrellas y signos de pregunta para su futuro y las vacas lecheras para financiarlas.Las posibles estrategias genricas que la empresa podra definir para cada lnea seran: Invertir Mantener Cosechar Eliminar

Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se dividen en porciones alta y baja, en relacin con: (a) el crecimiento del mercado o negocio y (b) la posicin competitiva.La matriz se divide en cuatro reas.

Si todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la matriz en forma de puntos, se puede tener una buena idea para hacer anlisis y proyeccin del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio ideal. El grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocacin en la matriz depender de su comportamiento en el mercado.Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a futuro de los productos. El modelo de portafolio de BCG proporciona a la direccin una excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la mezcla de productos que debe tener la empresa para cumplir con sus objetivos.Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que pueden inducir a las empresas a poner nfasis en el juego del crecimiento alto del mercado y descuidar administrar bien sus negocios actuales.ANLISIS DE MARCAS BRANDING:Hoy en da, existen muchas formas de diferenciacin, pero ninguna es tan acertada como la diferenciacin por marca. La marca debe ser nica, inimitable y por lo tanto sostenible en el tiempo. El anlisis estratgico de la marca es muy importante para las empresas ya que les ayuda a ubicarse en la realidad y tomar decisiones adecuadas, teniendo en cuenta los diferentes protagonistas dentro del mercado, como son: el cliente, la competencia y la misma empresa.Este anlisis tiene por objetivo tomar mejores decisiones estratgicas sobre la marca (como cul ser el nivel de inversin que apoyara a la marca). Tambin busca identificar las incertidumbres estratgicas claves que afecten a la marca(un tipo de incertidumbre podra ser si un producto ser aceptado por el mercado, si crecer o desaparecer). A continuacin presentaremos un modelo para analizar y hacer un diagnstico de la Gestin de Marca:1.1. Anlisis del Cliente Existen temas claves e imprescindibles a tomar en cuenta como: - Definir el producto o servicio que ofrece al cliente - Qu necesidades quiere satisfacer?- De qu modo lo hace? Qu ventajas e inconvenientes?- Tendencias de futuro: Cmo le afectan las futuras tendencias del mbito poltico, econmico, tcnico y social en su negocio? - Estimar aproximadamente el nmero de productos que puede vender al ao y el importe al que asciende el conjunto de ventas, dentro del rea geogrfica concreta donde lo vender. - Caractersticas del mercado: Identifique las especificidades del mercado (como por ejemplo: estacionalidad de ventas y reglamentaciones legales) que puedan afectar a su negocio. - Segmentacin del mercado: Identifique las variables que agrupa a los clientes del mercado en funcin de sus necesidades (relacionadas con el producto/servicio que va a ofrecer).

1.2. Anlisis de la Competencia El anlisis de la competencia es de vital importancia. Hay que conocer la imagen y la posicin de marca de los principales competidores para evitar sus puntos fuertes, aprovechar sus debilidades y poder de este modo, desarrollar la marca en el tiempo. Este anlisis incluye la identificacin de los competidores actuales y potenciales y su evaluacin. Adems, el anlisis de los objetivos, precios, publicidad y en general todo lo que sea relevante para determinar la situacin competitiva y para conocer las ventajas y debilidades con respecto a la competencia. En un mercado en competencia no basta con "hacer las cosas bien", hay que "hacerlas mejor que los competidores actuales o posibles.

1.3. Auto Anlisis: Anlisis de Marca Algunas empresas no hacen un verdadero ejercicio de entender las huellas que ha dejado la marca en los consumidores y en la organizacin. Hay que tomar en cuenta, para el mencionado anlisis, la oportunidad de marca mediante una Auditora y una matriz FODA, donde se evalan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que puede tener la marca. Luego la empresa deber saber plasmar las ideas de forma efectiva para llevar adelante la estrategia de marca corporativa y su plataforma. Una empresa que no tiene identificada misin y visin carece de una definicin de valores culturales organizacionales. El siguiente paso es la de plasmar en la prctica lo que se fij en las estrategias, ah viene el tema de la consistencia del logro de los objetivos. Cuando nos referimos a invertir en la marca, no slo hay que considerar la inversin en dinero, sino tambin esfuerzo y tiempo.

Imagen de Marca actual La imagen es algo intangible que sirve para que una determinada empresa comunique su cultura empresarial y cree una determinada marca, logotipo e identidad corporativa, que la har ser conocida, admirada, consultada, utilizada y tenida en cuenta a partir de ese momento por la sociedad a la que se dirige. Sin esa imagen o reconocimiento de sus productos o servicios, ninguna empresa sera conocida en la actualidad. No hay que confundir la marca (como signo de naturaleza verbal o grfica) con la imagen que se transmite a travs de la publicidad y la presentacin de los productos (imagen de marca). La imagen de marca es una consecuencia de como la marca se perciba. Es una representacin mental de los atributos y beneficios percibidos de la marca. La percepcin de las marcas tiene que ver con los procesos mentales y la personalidad del consumidor, ya que el cerebro procesa la informacin que recibe sobre las marcas, codificndolas segn sus valores externos; pero cada individuo, segn su personalidad, les imprimir un carcter, una interpretacin de la realidad comunicada.

2. Sistema de Identidad de Marca Para desarrollar un sistema de identidad de marca, se deben tomar en cuenta principalmente tres puntos, estos son: la identidad de marca, los roles quecumplen las marcas y las cuatro perspectivas de marca. A continuacin explicaremos cada una con ms detalle: 2.1. Identidad de Marca La identidad de Marca es un conjunto de asociaciones que el estratega aspira a crear o a mantener en la mente del cliente meta. La identidad se define como aquello que por medio de una multiplicidad de signos, mensajes y productos, aparece como emanado de un nico emisor que es la marca. Est formada por un conjunto de asociaciones perdurables en el tiempo y representa la razn de ser de la marca, al implicar una promesa de los integrantes de la organizacin a los clientes.Es la razn de ser de la marca y es la que debe contribuir con crear relaciones entre la marca y el cliente, apoyndose en la proposicin de valor. Para dejar ms claro el concepto, si hablsemos de identidad personal tendramos que remitirnos a las respuestas de las preguntas siguientes: Cules son mis valores? Cul es mi objetivo actual? Cmo quiero ser percibido? y Cules son las relaciones importantes de mi vida?

La identidad establece cul es el objetivo actual de la marca, cmo desea ser percibida, qu personalidad trata de proyectar y cules son las relaciones que le dan sentido. El concepto de identidad lleva en s mismo la necesidad de prolongar idnticamente lo que ofrece y expresa la marca, para capitalizarlo, la marca debe conservar su direccin y ejes precisos. La continuidad es fundamental para la creacin y para la resistencia temporal de la marca.

2.1.1. Estructura de la Identidad de Marca La estructura de la identidad de marca incluye una identidad central y otra extendida.

- Identidad Central Es la esencia de la marca, es aquella que debe permanecer constante a medida que la organizacin entre a otros mercados y productos. Es aquella que posee las asociaciones ms importantes y debe luchar por mantenerlas a pesar de los cambios que la organizacin sufra con el pasar del tiempo. Debe ser capaz de reflejar que la marca es nica y que tiene valor. Para poder entender mejor estos conceptos, les presentamos a continuacin algunos ejemplos de identidades centrales de marcas que han sobresalido:

- Identidad Extendida Incluye elementos y asociaciones, organizados y cohesionados en grupos significativos en torno a la identidad central que suministran textura y matizan la identidad global de la marca. Estas asociaciones que presentan un carcter secundario, irn incorporndose en torno a la identidad central en la medida en que la marca vaya penetrando en nuevos campos o mercados, de tal forma que enriquecen el contenido de la misma. Los elementos que integran la identidad extendida harn a la marca ms poderosa, recordada, querida, interesante y relacionada a tu vida. A continuacin les mostramos algunos ejemplos:

2.2. Roles de las Marcas Las marcas pueden jugar un rol diferente dependiendo del contexto en el que se encuentren. En el siguiente cuadro se observan los principales roles, que son principalmente 5.2.2.1. Roles de Soporte En este rol lo que hace la marca es proporcionar apoyo y credibilidad a las necesidades de la marca conductora. A menudo la indicada para cumplir este rol es la marca corporativa ya que esta representa una organizacin con gente, cultura, valores y planes por lo que suele ser muy adecuada.El objetivo principal de este rol es convencer al cliente de que el producto dar los beneficios funcionales prometidos y las garantas de servicio necesarias ya que la compaa que est detrs de la marca es una organizacin confiable y sustancial. Por ejemplo: la famosa marca Post-it de 3M, donde 3M cumple el rol de soporte, ya que esta es una marca sumamente poderosa y conocida a nivel mundial, sabes que te vender un producto de calidad. Este rol se aplica principalmente para aquellas marcas que recin son lanzadas al mercado y an no han sido probadas, es ah donde necesitan reforzar la credibilidad en el producto. Por ejemplo: Atn Gloria, Gloria es una marca que opt por diversificarse, era un riesgo lanzar el Atn con la marca corporativa de soporte, pero as lo hizo. Gloria, es una marca confiable, con muchos aos en el mercado, sirve de soporte a este nuevo producto.Una marca puede tambin jugar al mismo tiempo un rol de conduccin y respaldo cuando representa simultneamente la proposicin de valor dada por un producto y el soporte de una organizacin. Ejemplo: Hp (organizacin) juega un rol respaldador y Hp (producto) juega el rol de conductor. As tambin Nestl, que juega un rol respaldador como una gran corporacin y como producto por los aos que lleva en el mercado.2.2.2. Roles de Conduccin Una marca conductora es aquella que lleva a la decisin de compra. Es la marca que genera una respuesta real del cliente porque ofrece lo que el cliente espera inicialmente en la compra. Es la que representa la propuesta de valor ofrecida. Por ejemplo: Gillete Sensor, los clientes buscan la tecnologa que estrepresentada por Sensor que en este caso es la marca conductora. Otro ejemplo sera el perfume Escape de Calvin Klein, Escape representa la marca conductora ya que es la propuesta de perfume que estamos eligiendo, es la fragancia que queremos. Est respaldada por Calvin Klein. 2.2.3. Balas de Plata Las balas de plata son submarcas que modifican o refuerzan la identidad de la marca corporativa. Un ejemplo claro es el cepillo Oral B, Professional Care 7000, que es un cepillo elctrico de ltima generacin, este producto refuerza la identidad de Oral B, refuerza la imagen de una marca innovadora, con lo ltimo en tecnologa.

2.2.4. Marcas Estratgicas Cada empresa cuenta con una determinada cartera de marcas y aunque lo ideal sera brindarles igual atencin, tiempo y dinero por lo general no es una buena estrategia. Para ello hablaremos de tres categoras en las que se suelen dividir las carteras para el buen manejo de las marcas de cada compaa. - Marcas a Discontinuar Una de estas marcas puede ser candidata a ser descontinuada por estar en un mercado poco atractivo, con una dbil posicin de marca o que no encaje con la visin futura de la empresa (la direccin que la empresa pretenda seguir). - Las Vacas Lecheras Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Son aquellas marcas que pueden estar cansadas pero que tiene algunos puntos fuertes, con mrgenes razonables. -Marcas Estratgicas Las marcas estratgicas son aquellas marcas importantes para el funcionamiento futuro de la organizacin. Una marca puede ser estratgica por dos razones. La primera, por el porcentaje significativo de ventas o beneficios a futuro y, la segunda, por ser una pieza clave de otros negocios o de la visin y direccin de la empresa a futuro. Existe otra clasificacin de los productos conocida como la matriz de crecimiento de mercado: La Matriz BCG. (Ya se explic)Una submarca tiene que ser consistente con la identidad de la marca madre y apoyarla. Adems debera aadirle valor, puede hacerlo de los siguientes modos: - Describiendo la oferta - Clarificar la oferta - Aumentar o modificar la identidad - Explotar oportunidades de mercado - Facilitar una estrategia de extensin horizontal o vertical.2.3. Perspectivas de la Identidad de Marca Debemos saber que la marca es mucho ms que un producto, una marca tiene 4 perspectivas de la identidad de Marca que ayudan a clarificar, enriquecer y diferenciar una identidad de marca. Las cuatro perspectivas son: marca como producto, como organizacin, como persona y como smbolo. 2.3.1. Marca como Producto Hay que sealar en primer lugar la diferencia entre la marca y el producto. El producto est dentro de lo que una marca significa, pero junto a l, muchos otros elementos que explicaremos a continuacin:- La personalidad de marca: si la marca fuese una persona, Cmo se la imagina? (Marca como persona) - Las asociaciones organizativas: que percepciones tienen de la marca como una empresa de valores, cultura, etc. (Marca como organizacin) - Tambin estn los smbolos: lo que representa a la marca. (Marca como smbolo) - Relacin marca cliente: qu lugar ocupa la marca en la vida del cliente. - Beneficios emocionales: cuando la marca genera sentimientos positivos en el cliente. - Beneficios de auto expresin: cuando el uso de la marca le permite al cliente expresar su personalidad y estilo de vida. - Imaginaria del usuario: la imagen o usuarios que representan la marca. - Pas de origen: lugar vinculado a la marca.

Generalmente una marca es asociada con alguna clase de producto, por ejemplo Compaq se asocia a computadoras, as como Visa a tarjeta de crdito y Kolynos a pasta dental. Lo importante es lograr asociar la clase de producto a la marca porque as ser ms fcil de recordar. La idea es que se mencione la marca cuando se pregunte por la clase de producto; es decir, que se asocie automticamente. Por ejemplo: Quiero comprar un Kleenex refirindome a los paitos (producto), cuando Kleenex es una marca.Habr que ir con cuidado cuando se pretenda ampliar la lnea, hay que asegurarse que la marca no deje afuera ninguna de sus clases de productos. Algunas posibles asociaciones con la clase de producto son: - Atributo Si se crea una relacin producto-atributo puede crearse un valor adicional para el cliente (ya sean caractersticas o servicios adicionales), ofreciendo algo mejor que la competencia. Un buen ejemplo puede ser una cadena de hoteles que se caracteriza por un rpido chequeo de sus clientes, as como una compaa area que ofrece servicios de limosina para sus clientes de clase ejecutiva.

- Calidad Valor La calidad es un atributo que est relacionado al producto y debe ser sumamente relevante para que sea realmente considerada de forma individual. La calidad percibida ser un indicador del precio inicial. La calidad que posee el producto juega un papel importante; de hecho una excelente calidad puede aumentarle valor al producto en s y, as, pudiendo incorporar la dimensin precio.Por ejemplo: Starbucks basa su posicionamiento en la reputacin del suministro, diciendo que utiliza el mejor caf del mundo. As tambin Wall Mart se posiciona como un distribuidor que suministra valor. - Asociaciones con ocasiones de uso Estas asociaciones se dan cuando alguna compaa logra con xito apropiarse de una aplicacin o uso particular del producto. Este producto se usa para. Por ejemplo: Gatorade logro con xito asociarse a que su producto debe ser usado principalmente cuando se hace deporte, cuando se gastan muchas energas y se necesitan mantener rendimiento. - Asociacin con usuarios La compaa no solo puede cogerse de asociaciones a un uso determinado sino que tambin lo puede hacer hacia un tipo de usuario en particular. Este tipo de asociaciones pueden definir la propuesta de valor y la personalidad de marca. - Vinculo con el pas de origen Una posicin bastante acertada podra ser asociar la marca con un pas o regin. El objetivo de vincular la marca con un pas o regin,es principalmente brindar credibilidad y dar seales de que el producto es de calidad ya que ese lugar se especializa en esa clase de productos. Por ejemplo la marca Mercedes Benz es asociada a Alemania, as como la marca Chanel a Francia y Marlboro a Estados Unidos. 2.3.2. Marca como Organizacin Una organizacin engloba valores y cultura (por ejemplo tratar a los clientes con respeto y amistad), personas, planes (Ej.: actividades comunitarias, preocupacin por la ecologa), activos y capacidades para poder suministrar un producto o servicio. Basarse en la organizacin para crear ventaja frente a la competencia resulta bastante conveniente ya que se logra entablar una relacin ms estrecha con los clientes. Los atributos organizativos son mucho ms duraderos y resistentes que los atributos del producto. La competencia podra ms fcilmente copiar los productos, mientras que pretender la organizacin le implicara copiar los recursos humanos, valores y planes, lo cual es ms complicado. Los atributos organizativos pueden contribuir con la proposicin de valor. Diferentes asociaciones como por ejemplo enfoque en clientes, preocupacin por el entorno, compromiso de tecnologa entre otros,pueden crear beneficios emocionales y de auto expresiones basadas en admiracin, respeto, confianza o simplemente agrado que puedan darle a la marca cierta diferenciacin. Asociaciones Organizativas Estas asociaciones juegan un rol significativo pero diferente en la generacin y apoyo de la proposicin de valor y relaciones con el cliente. A continuacin se presentan algunos ejemplos: - Orientacin social y comunitaria Como compaa se puede ser buena ciudadana mediante una preocupacin medioambiental, haciendo obras de caridad o bien social y, otras veces, tan slo con un excelente trato a sus trabajadores. De esta forma se pueden generar sentimientos de agrado y confianza hacia la marca. - Calidad percibida La calidad debe comunicarse directamente demostrando y argumentando que los atributos de la marca son mejores que los de sus competidores. Las empresas usan estas asociaciones para elreclamo de la calidad, donde es necesario un enfoque ms en la compaa que en el producto. - Innovacin Poseer fortaleza en una dimensin como esta puede brindar una ventaja mucho ms duradera en el mercado. Una empresa que fabrica productos conteniendo avanzados atributos y sabe comunicarlos ser siempre vista como contempornea. - Preocupacin por el cliente Si una compaa sabe comunicar de forma creble la filosofa de poner al cliente siempre en primer lugar, podr conseguir no solo la confianza en sus productos y servicios, sino tambin que el cliente sienta que alguien se preocupa por l. - Local vs Global Se entiende por marcas globales aquellas marcas cuyo posicionamiento, estrategia de comunicacin, personalidad, imagen y sentimiento son similares o iguales de un pas a otro. Las marcas globales por lo general sealan antigedad (compromiso con el futuro de la marca), se les presume compaas avanzadas en tecnologa, disfrutan de un prestigio considerable (debido a la capacidad de competir en diferentes mercados) y por lo general son empresas que lideran el mercado.Otra opcin es enfocarse como marca local; una herramienta de diferenciacin es enfatizar y comunicar a los clientes su herencia regional con la ilusin de crear un vnculo con el consumidor. La estrategia hacia lo local proporciona un vnculo con el cliente, y es sin lugar a dudas efectiva si un elemento del plan de marketing del competidor global es insensible a las costumbres locales, que constituyen atributos esenciales que el cliente percibe y valora. - Presencia y xito Vincularse con una empresa de larga trayectoria y visin, reflejada en el crecimiento de la compaa y de las ventas, es otra forma de darle mayor seguridad al cliente sabiendo que hubo otros que confiaron ya en esa marca. Dicho en otras palabras es lograr establecer una buena reputacin para la empresa. El patrocinio de eventos es algunas veces utilizado como vehculo para que la organizacin desarrolle presencia. Harley Davidson se caracteriza por ser una compaa cuyos empleados se identifican con la marca, cuenta con asociaciones a fundaciones de caridad, patrocinan rallys en los que se renen todoslos dueos de una moto con esa marca, incluyendo al presidente de la compaa. 2.3.3. Marca como Persona Personalidad de Marca Es un conjunto de caractersticas humanas asociadas con el nombre de una marca. Incluye caractersticas tales como el sexo, edad, y clase socio-econmica, as como aspectos de la personalidad humana como son la cordialidad, la implicacin y el sentimentalismo. La personalidad de la marca, como la personalidad humana, es a la vez distintiva y perdurable. Por otro lado, la personalidad de la marca ayuda al estratega a enriquecer y profundizar la comprensin de las percepciones y actitudes de las personas hacia una marca particular (esto proporciona informacin sobre la relacin de los clientes con la marca), contribuyendo a una identidad de marca diferenciada (la personalidad de la marca define no slo la marca, sino tambin el contexto y la experiencia de la clase de producto, otorgando un posicionamiento a la marca en la mente del cliente), guiando el esfuerzo de comunicacin y creando valor para la marca.Una marca puede ayudar a una persona a expresar su personalidad de diferentes formas, como puede ser la generacin de diversos sentimientos segn la marca que se utilice de determinada categora de producto. Tambin se da el caso de aquellas marcas que una persona utiliza como una expresin personal. As, se puede llegar al punto en el que la marca se convierte en partede uno mismo. Esto es, que la marca se convierte en una extensin o en parte integrante de uno mismo. Esto sucede con aquel diseador grfico, usuario de Apple que est siempre frente a su computadora, sta es parte de su persona. Para la persona que termina su actividad fsica bebiendo Gatorade, la bebida remineralizante no es slo una expresin de quin es (deportista dedicado), sino una parte de su estilo de vida. En este sentido, el potencial de crear una unidad con algunas personas es una oportunidad significativa para una marca. Por ltimo, la organizacin debe tener presente que la personalidad de la marca debe encajar con las necesidades de auto expresin del pblico objetivo: La personalidad de la marca debe ser deseada y lo suficientemente importante para preocupar a la persona que la utiliza, es decir, la persona debera sentirse mejor debido a una asociacin determinada con la marca (sofisticado cuando usa perfume Chanel). En este sentido, una personalidad que no se adecue a su objetivo no funcionar. Aquellas marcas que adquieren cierta personalidad y la llevan por varios aos, son percibidas como parte de la familia; los consumidores se sienten cmodos con ella, se sienten seguros, y dan confianza. Es mucho ms probable que ante una marca nueva y otra que ya es parte de la familia, se elija la ms conocida, porque la nueva se siente como psicolgicamente ms distante. Pero tambin una marca debe ir adquiriendo una personalidad nueva, actualizada en la medida que los consumidores se renueven o cambien sus gustos y preferencias o adquieran nuevas tendencias. LG es inteligente (desde el punto de vista del producto) porque sus productos son desarrollados fundamentalmente para proveer soluciones inteligentes a los problemas cotidianos. Smart es la expresin exacta que define a nuestros siempre innovadores productos. Ellos mejoran tuvida con sus estudiadas caractersticas, intuitivas funcionalidades y su impresionante rendimiento. LG es una expresin de calidad Premium que es amigable, fcil de usar, y que tiene la garanta de hacer que tu vida sea ms llevadera. LG esta dedicado a hacer tu vida Encantadoramente Inteligente. 2.3.4. Marca como smbolo Un buen smbolo puede marcar la diferencia, lograr mayor facilidad de reconocimiento y recordacin de la marca. Podemos apreciar tres tipos de smbolos: la imaginera visual, metforas y herencia de la marca. Por lo general los smbolos de imaginaria visual son los que logran captar la mayor parte de la identidad de la marca; captan las miradas del consumidor; hacen que la marca se recuerde. Por ejemplo los arcos dorados de Mc Donald, la manzana de la marca Apple, el nombre de Quaker, etc. Si a los smbolos se les agrega una metfora poseern un mayor significado. La metfora se relacionar ya sea con el smbolo o con algn beneficio funcional, emocional o de auto expresin. Por ejemplo lamarca Duracell logr asociar al conejo energtico que mostraba en sus comerciales de televisin con la larga duracin de las bateras. Harley Davidson como smbolo se representa por su escudo caracterstico y con una fuerte herencia norteamericana. La firma de LG Electronics LifesGood se forma a partir del Logo de LG, las letras y el slogan, usando el tipo de letra Charlotte Sans, curvando la leyenda parcialmente alrededor del smbolo de LG. Esta curvatura refuerza la personalidad de LG y su autenticidad. El uso consistente de esta firma ayuda a identificar claramente y a crear esa relacin entre un producto y la compaa LG Electronics a lo largo del mundo. 2.4. Propuesta de valor La proposicin de valor es la presentacin de los beneficios funcionales, emocionales y de auto expresin suministrados por la marca y otorgan valor al cliente. Una buena proposicin de valor debera lograr que la marca lidere, generar relaciones con el cliente y conducir a la decisin de compra.La propuesta de valor est conformada por tres tipos de beneficios: Beneficios Funcionales Este es un tipo de beneficio basado en atributos del producto mismo, atributos que suministran utilidad funcional al cliente. Se vinculan directamente a las funciones que desarrollan el producto o servicio. Se basan en la experiencia sensoria, en lo tangible. Por ejemplo, para las impresoras lser, los beneficios funcionales son la velocidad, resolucin, calidad, rapidez. Para Huggies los son el suministro de confort y amplitud, por lo que se reducen goteras. Los beneficios funcionales por basarse en los atributos del producto, tendrn vnculos con las decisiones y experiencias de uso del cliente. La eleccin de elegir el beneficio funcional clave puede brindarle a la marca la diferencia y liderazgo, y hacer que la competencia se prenda de otros atributos de menos importancia para el cliente. Beneficios Emocionales Los beneficios emocionales se dan cuando al cliente, al comprar el producto de una marca en particular, se le genera un sentimiento positivo, suministrando un beneficio emocional.Estos beneficios son aquellos que se generan en el interior de la persona al usar el producto. El cliente puede sentir seguridad con la marca Volvo, energtico cuando bebe Coca Cola, fuerte y rudo con Levis. Un caso ms cercano podra ser el de Inca Kola cuyo posicionamiento como La bebida del Per, enva mensajes de orgullo y de identidad hacia la patria. Beneficios de Auto expresin Este tipo de beneficios se da cuando la marca es un medio de expresin de la propia identidad, que podra ser la identidad real o una identidad a la que aspire. La compra y uso de un producto con marca es un vehculo para expresar la personalidad y estilo de vida. Se basa en los sentimientos generados en terceras personas, en el cmo me ven; es la impresin que uno causa al usar ese producto. Se pretende reflejar Status.

2.5. Credibilidad La identidad de Marca est basada en tres recursos; el primero y el ms importante es la credibilidad. Una marca ser creble cuando el mundo que propone pueda ser asociado de forma creble al producto al que dichamarca confiere valor y significado. La coherencia es la palabra clave para obtener credibilidad. Otro recurso es la legitimidad, si la coherencia otorga credibilidad, es la continuidad a lo largo de los aos y su extensin en el espacio, las que dotaran de legitimidad a una marca ya que, solo ser legtima mientras haya logrado trascendencia temporal y espacial. La afectividad es el tercer recurso que tienen las marcas para lograr la aceptacin de su identidad. Una marca muy creble es siempre menos vulnerable a los ataques de sus competidores, as como una marca dotada de afectividad genera mayor fidelidad entre sus consumidores. Por ello una marca que rena estos tres elementos estar en una excelente posicin para lograr ser lder si no es que ya lo es. 3. Sistema de Implementacin El sistema de implementacin es el siguiente paso a seguir despus de que los estrategas definen cmo desean que su marca sea percibida as como la propuesta de valor que ofrecern a sus clientes.

3.1. Posicin de Marca Este es el primer paso de la implementacin de la identidad que consiste en definir la posicin de la marca. Pero qu es posicin de marca? Es esa parte de la identidad de la marca y la proposicin de valor que debe comunicarse de forma activa a la audiencia objetivo. Debe ser relevante, demostrando una ventaja sobre el resto de las marcas competidoras. En qu debe basarse la posicin de marca? La idea es que la posicin de marca incluya elementos de la identidad central, con el objetivo de que los elementos de comunicacin no se alejen de la esencia de la marca. Esta idea no es definitiva, es decir, la posicin de marca puede basarse en otros aspectos que no necesariamente se encuentren en la identidad central como por ejemplo en alguna caracterstica o servicio que proporcione un punto de apalancamiento. As tambin, puede basarse en algn beneficio para el cliente. La audiencia objetivo es otro punto importante a tomar en cuenta. La posicin de marca debera dirigirse a una audiencia especfica que podra ser un subconjunto del segmento objetivo. As tambin, se podran tomar en cuenta una audiencia primaria y una secundaria. Plantearse objetivos servir para una posterior medicin de los logros realizados. Recapitulando, la posicin de marca debe ser comunicada activamente, se deben plantear unos objetivos de comunicacin centrados en cambiar o reforzar la imagen de la marca o la relacin marca-cliente. Plantearse objetivos servir para una posterior medicin de los logros realizados. Finalmente, la posicin de marca debera demostrar una ventaja sobre sus competidores, tener un elemento de superioridad que es parte de la proposicin de valor. En ese sentido, el cliente deber verlo como un aspecto diferenciador, para lo cual se recomienda aadirle personalidad a la marca. 3.2. Ejecucin Para que un plan de comunicacin sea un xito debe ser entretenido, chocante e involucrar a la audiencia. Tambin se recomienda: - Generar alternativas: as sern mayores las opciones de crear algo brillante. Se debe tener una estrategia, y estar preparado para el xito como para el rechazo, as como para compartir opiniones. Algunas formas no convencionales de comunicacin pueden transmitir mensajes de forma eficaz como por ejemplo: el patrocinio de eventos, el formar clubes y programas de utilizacin del producto, el esfuerzo de relaciones pblicas, los espectculos de productos, entre otros. - Usar smbolos y metforas: cuando una metfora se convierte en algo caracterstico de la marca e imposible de olvidar, no solo mejora el recuerdo, sino tambin la forma en la que los clientes vern el producto y sus marcas. - Pruebas: generalmente se realizan los test de laboratorio donde se exponen a los miembros de la audiencia para estudiar sus reacciones. Otro modo de comprobacin mucho ms definitivo pero tambin ms caro es el test de campo. Estos test son de investigacin ms profunda y, por lo tanto, slo se pueden examinar unas limitada cantidades de opciones.3.3. Seguimiento Este es el paso final de la implementacin. Puede basarse en estudios cuantitativos donde se evala cmo se han visto afectadas las percepciones del cliente por el esfuerzo del posicionamiento de la marca. Otra forma de revisin es la cualitativa, donde a travs de reuniones de grupo o entrevistas a profundidad se conocen sistemticamente las percepciones del consumidor. En la Figura 5, se muestra un esquema resumen del modelo general de anlisis de marca.

2.1.3 LA PRUEBA DE NUEVOS PRODUCTOS.Frente a los rpidos cambios en hbitos, tecnologa y competencia, una compaa no puede confiar nicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artculos. La competencia hace todo lo posible para producirlos y, por ello, muchas compaas se dan cuenta que necesitan desarrollar nuevos productos.Una compaa puede generar nuevos productos de varias formas, por ejemplo: el desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigacin y desarrollo de la propia empresa o externo a ella y, su posterior produccin propia o bien externalizarla. Otra forma es por adquisicin, es decir, la compra de una compaa o marcas de otra compaa.Muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas. El proceso de desarrollo de productos no es lineal. El proceso es muy similar, tanto para productos como para servicios. Se pueden, y es muy conveniente, efectuar etapas y actividades en forma simultnea, lo cual mejora mucho la velocidad de ingreso. Se requiere mucho trabajo en equipo e integracin entre marketing, investigacin, desarrollo, ingeniera y produccin. Son necesarios mucha entrega, involucracin y coordinacin de relaciones entre los equipos. Los resultados de una etapa pueden modificar a otra u otras. A medida que se avanza, el proceso exige ms recursos, como tiempo y dinero. Cada etapa exige planificar, organizar y poseer informacin y pruebas, que estn disponibles cuando se necesiten.

DIFERENTES ETAPAS SEGN:

GENERACION DE IDEASEl desarrollo de nuevos productos empieza con la generacin de ideas, es decir, con la bsqueda sistemtica de ideas para nuevos productos. Lo ms normal es que una compaa genere muchas ideas para dar con la buena, generalmente se utiliza brainstorming grupal, suele ser muy efectivo.Es necesario determinar qu producto/s, su target/s, intermediarios y mercados. Y tambin qu objetivos se quieren conseguir con el nuevo desarrollo.Para que fluyan nuevas ideas la compaa debe utilizar diversas fuentes. Entre las principales se incluyen las siguientes:Fuentes internas, clientes, competencia, distribuidores, proveedores, otras fuentes varias (publicaciones, exposiciones y seminarios, agencias de publicidad, empresas de investigacin de mercados,etctera).FILTRADO DE IDEASLa meta es detectar las buenas y desechar las que no lo son, tan pronto como sea posible puesto que a la compaa le interesa conservar slo las que puedan convertirse en productos generadores de ingresos.DESARROLLO Y VERIFICACION DE CONCEPTOSPosteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos.DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETINGSe describe el target/s, la participacin del mercado, el precio probable del producto, el posicionamiento del producto, los objetivos de ventas, la distribucin y las previsiones de Ventas para el primer ao, la Comunicacin y posibles promociones. Aconsejo detallarlo en un Plan de Marketing inicial, con posterior revisin del mismo.

ANALISIS DE VIABILIDAD COMERCIALUna vez se ha tomado una decisin sobre el concepto del producto y la estrategia de Marketing, se puede evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El anlisis comercial implica la revisin de las proyecciones de ventas, costes y beneficios para determinar si satisfacen los objetivos de la compaa. Si es se el caso, se avanza a la etapa de desarrollo del producto.Para estimar las ventas, la compaa debe examinar la historia de las ventas de productos similares y hacer una encuesta de opinin en el mercado. Despus de preparar el pronstico de ventas, los responsables de productos (product manager, brand managers o directores de Marketing) junto con Departamento de costes si lo hay- tienen que estimar los costes y beneficios esperados del producto. Los departamentos de investigacin y desarrollo, produccin, contabilidad y finanzas estiman los costes, que incluyen los de Marketing. A continuacin, la compaa utiliza las cifras de ventas y costes para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.DESARROLLO DEL PRODUCTO-PRIMEROS PRTOTIPOSSi el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de investigacin y desarrollo o el de ingeniera transforman dicho concepto en un producto fsico.PRUEBAS DE MERCADOSi el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente paso es probarlo en el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en que el producto se introduce a un ambiente de mercado ms realista.La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesarias varan con cada nuevo producto. Como los costes podran ser enormes y las pruebas llevar mucho tiempo, si el coste del desarrollo e introduccin de un producto es bajo, los responsables de producto confan ya en el xito del producto (lo mismo ocurre en empresas pequeas, donde no se pueden permitir estos costes).COMERCIALIZACINLas pruebas de mercado proporcionan a los responsables de producto la informacin necesaria para tomar la decisin final sobre el lanzamiento de un nuevo producto.Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tener claro:Cundo? Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si puede mejorarse an ms podra ser lanzado el ao siguiente. Si la economa no pasa por un buen momento, quiz la empresa decida esperar.Hay que fijar fechas y planificar.Dnde?La compaa debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar, en una regin o varias, en el mercado nacional o el internacional.A quin? La compaa debe dirigir su canal/es de distribucin para llegar al target/s definido/s.Cuando los detallistas o mayoristas estn estudiando la conveniencia de adquirir un nuevo producto, se servirn de los criterios anteriores descritos menos los relacionados con la produccin. Adems debern considerar: la imagen de marca, la posibilidad de conseguir los derechos exclusivos de ventas en determinado territorio geogrfico y el tipo de ayuda promocional y financiera que d el fabricante. Qu tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo producto?Cuntas unidades? Aqu est el arte de hacer unas previsiones de venta fiables. Detallado en Plan de ventas y/o Marketing.Cmo? Planificando con un buen Plan de Marketing-Comunicacin para nuevos lanzamientos.El producto ha de corresponder a la imagen de la compaa y a sus objetivos, una firma que d preferencia a productos de bajo precio y de gran rotacin no debe normalmente agregar un artculo que denote prestigio o estatus. Es realmente as?Cundo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad actual de los que tiene la compaa?. Debera haber una demanda adecuada del mercado o saber crear la necesidad. Este es sin duda el criterio ms importante que ha de aplicarse al producto propuesto. La pregunta bsica es sta: Hay un nmero suficiente de personas que realmente quieran nuestro producto? Podemos crear esta necesidad y marcar tendencia?.El producto deber encajar dentro de la estructura presente de Marketing y Comunicacin de la compaa sino ampliarla o subcontratar agencias externas o freelance. Diseadores internos o externos? Puede utilizarse la actual fuerza de ventas?, Pueden usarse los canales de distribucin con que se cuenta? Est terminado el Plan de Marketing y Comunicacin?.Examinar si encaja dentro de las actuales instalaciones de produccin, su poder de mano de obra y las posibilidades de la empresa. Encajar el nuevo artculo en nuestro sistema de produccin o se ha de subcontratar?. Recursos humanos suficientes? Capacidad de produccin?.El producto ha de ser idneo desde el punto de vista financiero. Se dispone de suficiente financiamiento? Es realmente rentable? Lo revisamos de nuevo ahora que tenemos ms informacin relevante?.No deben haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes de patente si cabe y registrar marcas. El producto necesita ser compatible con las normas ambientales y sociales actualmente en vigor. Por ejemplo, el packaging, vidrio, plstico del producto es nocivo para el ambiente? es posible reciclarlo?, la etiqueta y el embalaje deben cumplir con las normas, PAO, etc.No deben olvidarse hacer pruebas o tests especficos (por ejemplo en perfumes y cosmtica microbiolgicas, de compatibilidad con envases, de estabilidad, test varios como hidratacin, ..etctera)Hay algn software informtico especfico para el desarrollo de nuevos productos?. Cmo se planifica? Cmo se controla? Hay reuniones peridicas con todos los departamentos implicados?Es un trabajo de equipo, donde cada departamento es un engranaje de una cadena, si uno falla se retrasa todo, por ello resalto la necesidad de una gran capacidad de planificacin de todas las etapas y coordinacin de las mimas.

OTRO ANLISIS:No existe un patrn estndar en el desarrollo de nuevos productos. En muchas compaas ni siquiera existe un rea formal de nuevos productos, por lo que la responsabilidad se diluye entre mltiples actores. A pesar de ello, el lanzamiento de un nuevo producto, se encuentra precedida por cuatro fases, que no necesariamente tiene una estructura en serie (modelo de NPD):1) Exploracin/Generacin de Ideas 2) Desarrollo de Conceptos3) Desarrollo de Productos4) Integracin de Concepto y Producto ante caractersticas del mercadoDespus del lanzamiento, se encuentra una fase sumamente importante, que es elseguimiento, ya sea formal o informal, del desempeo del producto en el mercado. Las pruebas de concepto constituyen una etapa absolutamente crtica en el lanzamiento de nuevos productos, pero requieren de mucho talento y experiencia para que sean de utilidad. En las pruebas de conceptos, se pueden utilizar enfoques cualitativos o cuantitativos. Estos ltimos, sin embargo resultan especialmenterelevantes para la investigacin de mercados que pretende hacer predicciones.El aspecto crucial para que las pruebas de concepto sean de utilidad, es el establecimiento previo de los parmetros clave y de los valores de referencia (benchmarks) que deberntener dichos parmetros para que se considere adecuado el desempeo del concepto. Si esto no se realiza, como frecuentemente ocurre, la investigacin puede ser tanmaquiavlicamente utilizada, que quizs valdra la pena no haberla hecha. Ahora bien, elestablecimiento de los benchmarks debe hacerse con base en experiencias previas (y en el conocimiento del mercado). De hecho, esto es uno de los puntos de venta ms importante de varias agencias, sus bases de datos y la capacidad de extraer benchmarks tiles. Aunque se ilustra la paradoja clsica del investigador de mercados: que no se debe hacer ningnejercicio de investigacin de mercados por primera vez, pues en ella, no hay forma deinterpretar cabalmente los resultados.A pesar de la gran importancia de las Pruebas de Concepto para la prediccin del gusto probable por un nuevo producto, stas se pueden convertir fcilmente en un arma de doble filo. La lectura e interpretacin de la informacin recabada depende crticamente de varios factores:a) la evaluacin se hace ciega o identificada (con marca)b) la evaluacin se hace con precio o sin precioc) nivel de acabado del concepto: con fotografa, dibujo, dummy.d) nivel de descripcin verbal en el concepto: una frase simple vs una cadena de ideas ybeneficios.En las pruebas de concepto cuantitativas, los valores numricos correspondientes puedendiferir tanto, dependiendo de los cuatro factores anteriores, que si no se cuenta con una base de datos de estudios similares para la categora de inters o para categoras similares, concaractersticas parecidas, nunca podremos saber si un top box de intencin de compra de 34% es un buen indicador o malo. Bajo un contexto de inexperiencia y/o de nosistematizacin de la informacin obtenida en el pasado, la realizacin de pruebas deconcepto se convierte en un ejercicio estril.Desafortunadamente, an con benchmarks, fcilmente se pueden cometer errores en lainterpretacin de valores numricos, si cambian las condiciones del estudio, o si las basesde datos no corresponden a las condiciones del mercado. Por ejemplo, es bien sabido que las formas de contestar de los consumidores de diferentes pases no son homogneas y un34% obtenido en Mxico, no tendra el mismo significado en Brasil, por lo que habra que tener mucho cuidado en interpretaciones referidas a benchmarks de otros pases.Las dimensiones ms comunes en las que se evalan los conceptos son intencin de compra y unicidad (o diferenciacin). Esta ltima es la base de todo el arte de la construccin de marcas. Tpicamente, los conceptos se evalan de manera mondica, con gruposindependientes, o bien de manera secuencial mondica.Finalmente, un aspecto crucial en la realizacin de pruebas de concepto, dirigidas a laconsecucin de lanzamientos de productos exitosos, es la evaluacin en un grupo meta(target) amplio y no reducido a lo que se ha trazado como target primario. Esto es debido a que si el target es muy reducido, quizs el concepto puede resultar muy atractivo para dicho target, y las proyecciones de volumen pueden ser sumamente optimistas (es decir, la prueba se convierte en una especie de profeca de auto-complacencia). Otro punto importante es que puede ser incorrecto comparar scores de pruebas en un grupo reducido con los depoblaciones ms amplias. Por lo general, los scores de grupos reducidos son ms altos, pero esto no significa que se tenga mayor potencial de volumen. La recomendacin en estesentido es hacer pruebas con grupos ampliados con la posibilidad de tener sobremuestras de grupos especiales de inters.Obviamente, el tener un concepto atractivo para un producto es un avance importante, an en situaciones en donde la inspiracin haya estado presente, pero tiene que atarse con unproducto que tenga no tan solo un buen desempeo, sino que adems, sea congruente con el concepto. En esto, las pruebas de producto, juegan un papel fundamental. El tema de las pruebas de producto es tan amplio, que no puede ser tocado con la amplitud que merece en esta ocasin. Finalmente, existen las pruebas de concepto y producto que se realizan con el fin de evaluar la mezcla completa.PRUEBAS DE CONCEPTO Y PRODUCTOEn estas pruebas se evala la congruencia del producto y el concepto y por lo general, se pretende una estimacin del volumen o participacin que alcanzar el nuevo producto en untiempo razonable despus de su lanzamiento, as como la perfilacin del grupo deconsumidores.Esta es una de las pocas reas de investigacin de mercados, en donde el investigador pone su cuello a expensas de otras reas y se debe proveer un nmero comprometedor, asabiendas que dicho nmero se podr verificar en el futuro. Es por ello, que el rea denuevos productos se puede convertir en una de las reas con mayor adrenalina en elcamino.Existen muchas variantes de las pruebas de concepto y producto, muchas de ellas extienden la prueba de producto hasta que se tengan estimaciones fiables de recompra. En todos los casos, sin embargo, se intentan medir la tasa a la que el nuevo producto ser comprado por los consumidores, es decir la tasa a la que el nuevo producto se difunde en el mercado. Este enfoque de modelaje, basado en prueba inicial/repeticiones se conoce en el medio de Investigacin de Mercados como Modelo de FourtWoodlock, puesto que se basa en eltrabajo original de dicho investigador. A lo largo y ancho del mundo, existen diferentes modelos ofrecidos por diversas agencias de investigacin que se basan en el esquema de FourtWoodlock. Tpicamente, el proceso consiste en dos fases: en la primera se hace la prueba inicial del concepto, mediante la cual se puede estimar la tasa de prueba inicial; en la segunda, se realiza la prueba de producto (con diferentes variantes) para estimar las tasas de repeticin. Ambas fases puedenapoyarse mediante la informacin obtenida en diseos longitudinales, tipo panel.A pesar de que suena tan sencillo, la prediccin de volmenes de venta y participaciones de mercado, con base en estudios de mercado, puede ser un ejercicio arriesgado y existenmultitud de casos documentados en donde los modelos ms sofisticados no han podidopredecir con un nivel razonable de precisin los volmenes de venta y participaciones de mercado. Existen diferentes razones para ello:1. En muchas simulaciones no se cuenta con la versin final del producto, ni del empaque, y en ocasiones, ni siquiera del concepto. La realidad es que las compaas deseanobtener un feeling del mercado en las fases iniciales del desarrollo de un nuevoproducto, antes de haber gastado/invertido mucho dinero. Por ello, en la mayora de las ocasiones se usan conceptos en tableros, en lugar de publicidad final y dummies en lugar del envase final del producto. Importa mucho? Depende, en ocasiones unconcepto de tablero puede ser an ms eficaz que la publicidad final para comunicar los beneficios principales. Pero claramente, no es lo mismo presentar un tablero para unproducto que ser movido por imagen, que un producto que ser movido pordesempeo.2. Muchas simulaciones de mercado se llevan a cabo con grupos con perfilessociodemogrficos reducidos. En este caso, los volmenes proyectados debernreferirse obviamente, slo a este grupo de consumidores y no a toda la poblacin,aunque por supuesto algn efecto de derrame, seguramente se presentar: es decir,consumo del producto por segmentos poblacionales no contemplados en la evaluacinpredictiva. De manera especial, se debe tomar en cuenta que el comportamiento como consumidores en poblaciones urbanas puede diferir de manera importante delcorrespondiente en poblaciones rurales. Dicho de otra manera, datos de un estudio enMxico, Guadalajara y Monterrey NO pueden usarse para proyectar consumos nisiquiera en la poblacin urbana del pas, mucho menos para poblaciones rurales.3. En todo tipo de investigaciones, los datos directos obtenidos de las respuestas de los entrevistados, contienen sesgos naturales: la manifestacin de una intencin de compra, aun tenindola genuinamente en el momento de la entrevista, no se traduce en compra o participacin real. Por ello, resulta muy importante conocer verdaderamente lo quesignifica un valor en la escala utilizada, y para ello, la experiencia y el uso inteligente de la informacin son los mejores aliados.4. En una gran diversidad de ocasiones, las fallas en el desempeo de un producto noprovienen de malas o escasas investigaciones de mercado o de anlisis deficientesrealizados con ellas, sino de una serie de factores ajenos, que no pertenecen enocasiones, ni siquiera al mbito de la marca: costos ms altos de los anticipados respuesta muy lenta de la compaa y el producto llega tarde al mercado respuesta demasiado rpida de la compaa y el producto no llega bien desarrollado al mercado reacciones inesperadas de la competencia entornos econmicos desfavorables inexperiencia en el manejo del lanzamiento fallas en produccin y distribucin fallas en comunicacin: mala publicidad o falta de inversin publicitaria defectos en productos (frmulas no estables)

2.1.4 EVALUACIN Y SELECCIN DE PASES.Las Empresas tienen que determinar cmo es que van a entrar a un pas, donde van a vender o funcionar y donde es que van a producir y establecer la distribucin de los recursos entre los pases y se tienen que preguntar qu es lo que hacemos y donde nos vamos a establecer tambin hay que preguntarse cules son los costos de las regulaciones gubernamentales y si estas afectan al mercado local.Detectar ubicaciones alternasHay que comparar los pases dependiendo delas oportunidades y el riesgo que conlleva deeste modo se puede efectuar un anlisisdetallado de un nmero detallado de unnmero razonable de ubicaciones geogrficas.La deteccin te permite descartar opciones yes til porque una empresa podra considerarmuchas opciones o pocas probabilidades.Elegir y evaluar las variablesAl llevar a cabo la deteccin se tomara en cuenta elclima ambiental. El clima ambiental se refierea las condiciones externas de un pas anfitrinque podra afectar de manera significativa auna empresa de negocios extranjera encuanto a su xito o fracaso.OportunidadesSe toman las decisiones de inversin despusde evaluar las oportunidades frente a losriesgos. Las oportunidades estndeterminadas por los ingresos menos loscostos.Tamaos de mercadosEl potencial de ventas es quiz la variable msimportante para determinar si se realizar unainversin y donde se har. Dependiendo delcrecimiento de la empresa y su mercado.Siempre hay que hacer clculos de productossimilares o complementarios para conocer siel producto va a tener una buena recepcin.Facilidad y compatibilidad de las operacionesLas empresas se sienten muy atradas hacia pases que tienen una ubicacin muy cercana,que comparten el mismo idioma y que tienencondiciones de mercado similares a las de suspases de orgenes ya que as se sienten quees ms fcil operar.

Costos y disponibilidad de los recursosLos costos, en especial los de mano de obra,son un factor importante en las decisiones deproduccin y ubicacin de las empresas.Tambin las empresas evalan estos factoreslos insumos (bienes y servicios), lasnecesidades de capital, los servicios depblicos, costos de bienes races, losimpuestos, los costos de transportes conrelacin a la productividad.Cinta rojaLas empresas comparan con frecuencia losgrados de cinta roja necesarios para operar endeterminados pases por que aumentan suscostos operativos. La cinta roja incluye ladificultad de obtener el permiso para operar.El grado de cinta roja no se puede medir enforma directa por lo tanto las empresascomnmente clasifican a los pases de manerasubjetiva con relacin a ese factor.Riesgos e incertidumbreLas empresas usan diferentes tcnicas paracomparar proyectos de potenciales,incluyendo el flujo de efectivo descontado, elvalor agregado econmico, el periodo dereembolso, el valor actual neto, elrendimiento sobre las ventas, el rendimientosobre los activos empleados, la tasa derendimiento interna, la taza contable derendimiento y el rendimiento sobre el capitalcontable.Desventaja de las empresas extranjerasCuando una empresa opera en el extranjerogeneralmente tiene mayor incertidumbre queen su pas de origen por que las operacionesextranjeras se llevan a cabo en ambientes quele son menos familiares. Conforme unaempresa adquiere experiencia al operar en unpas en particular o en pases similares,mejora su evaluacin de los consumidores, loscompetidores y las acciones gubernamentales,reduciendo as su incertidumbre.Riesgo competitivoLa ventaja innovadora de una empresa puedeser de corta duracin aunque la empresatenga un plazo de liderazgo competitivoconsiderable este plazo vara entre mercados.Las empresas entran primero en mercadosque estn en retraso de imitacin paramantener la ventaja innovadora por mstiempo ya que para todo siempre hay uncompetidor.

Riesgo monetarioSi la expansin de una empresa ocurre a travs de la inversin directa en el extranjero, los tipos de cambio, el acceso al capitalinvertido y los ingresos son consideradosclaves.Riesgo PolticoEl riesgo poltico puede surgir por guerras einsurrecciones, el derrocamiento degobiernos, la toma de control de propiedadesy los cambios de reglas.Recolectar y analizar la informacinLas empresas llevan a cabo la investigacin denegocios para reducir la incertidumbre en susprocesos de decisin para reducir lasalternativas de que estn considerando y paraevaluar los mritos de sus programasexistentes.La ausencia, obsolescencia e imprecisin de lainformacin en muchos pases hacen que granparte de la investigacin sea costosa y difcil.Razones para la inexactitudEn su mayor parte, la informacin publicadaincompleta o inexacta es el resultado de laincapacidad de muchos gobiernos pararecolectar la informacin necesaria. Los pasespobres pueden tener recursos tan limitadosque necesariamente otros proyectos recibenprioridad en el presupuesto nacional.Problemas de comparacinLos problemas en la comparacin de lainformacin surgen por: Diferencia en las definiciones y los aos base Distorsin en las conversiones monetariasFuentes externas de informacin Informes individualizados Estudios especializados Empresas de servicios Oficinas gubernamentales Organizaciones y oficinas internacionales Asociaciones comerciales Empresas de servicios de informacin InternetGeneracin interna de datosLas empresas envan a personas a diferentesestablecimientos para ver quines son los queconsumen sus productos y con cuantafrecuencia los usan.Herramientas para comparar pasesUna vez que las empresas renen informacinsobre las ubicaciones posibles por medio de ladeteccin, necesitan analizar la informacin.Dos herramientas comunes para el anlisis sonlas cuadriculas y las matrices.CuadriculasSon herramientas que describen condicionesaceptables o inaceptables. Clasifican a lospases tomando en cuenta variablesimportantes.MatricesSon dos tipos las matrices de oportunidad yriesgo y matrices del atractivo del pas yfortaleza de la empresa y con ellas puede: Elegir los indicadores y otorgarles un valor Evaluar cada pas segn los indicadores con unvalor asignado Registrar los valores para determinar lasubicaciones relativasDistribucin entre ubicacionesLas herramientas de deteccin que hemosanalizado son tiles para reducir lasalternativas entre pases. Tambin sirven paraasignar una importancia operativa entrepases, aunque existen otros factores que lasempresas deben tomar en cuenta.Reinversin y cosechaEs como si la empresa fuera una finca que unole dedica tiempo y que cuando viene eltiempo de la cosecha uno recoge los frutospero si no da frutos t vendes la finca y buscasuna nuevaInterdependencia de las ubicacionesEs cuando una misma empresa trabajaindependientemente y le vende a otrassubsidiarias de su misma empresa.

Diversificacin geogrfica contraconcentracin geogrficaPara esto se utilizan tres mtodos que son: La diversificacin, ingresar a muchos pases ycrecer lentamente en cada uno La concentracin, ingresar a uno o algunos pasesy crecer rpidamente en ellos antes de ingresar aotros pases Una combinacin de ambasTasa de crecimiento en cada mercadoCuando la tasa de crecimiento en todo losmercados es alta una empresa debeconcentrar se en algunos de ellos porque lecostara mucho expandir la produccin enforma suficiente en cada uno. Adems loscostos por unidad son generalmente msbajos para el lder del mercado.Estabilidad en ventas en cadamercadoUna empresa puede suavizar sus ingresos yventas debido a sus operaciones en variaspartes del mundo. Esta suavidad resulta de losadelantos atrasos de los ciclos de negocios,adems una empresa cuya base de activos eingresos est en diversos pases ser menosafectada por los acontecimientos de un solopas por ejemplo una huelga o expropiacinafectara los ingresos de solo una pequeaporcin de los activos corporativos

2.1.5 INVERSIN DIRECTA Y ESTRATEGIAS DE COLABORACIN.OMC (Organizacin Mundial del Comercio) La inversin extranjera directa ocurre cuando un inversor establecido en un pas(origen) adquiere un activo en otro pas (destino) con el objetivo de administrarlo. La dimensin del manejo del activo es lo que distingue a la IED de la inversin de portafolio en activos, bonos y otros instrumentos financieros. En la mayora de loscasos, el activo es administrado en el extranjero como firma del mismo negocio.Cuando esto sucede, el inversor se conoce como casa matriz y el activo como afilada o subsidiaria

2. TIPOS DE INVERSIN EXTRANJERA DIRECTA competitividad La IED se puede clasificar en las siguientes categoras: alianzas de riesgo compartido, compra de empresas existentes, montaje de empresas nuevas y por ltimo, licencias y franquicias. 2.1 Alianzas de riesgo compartido: son alianzas en las que los socios de un pas extranjero comparten la propiedad y el control de una empresa, la mayora de las veces nueva, con socios del pas anfitrin. El riesgo inherente en esta empresa nueva se asume de manera compartida entre socios locales, quienes conocen el mercado, y socios extranjeros, quienes generalmente traen conocimiento especializado o tecnologa. 2.2 Compra de empresas existentes: en este caso, el inversionista extranjero adquiere la totalidad de los activos de una empresa existente en el pas de destino. La compra de una empresa ya establecida, reduce los costos de inversin en posicionamiento de marca y de canales de distribucin. 2.3. Montaje de empresas: hace referencia a la apertura de un establecimiento de carcter permanente en el pas destino con el fin de llevar a cabo su actividad productiva o de prestacin de servicios. Este tipo de inversin, permite aprovechar en mayor grado las ventajas de propiedad e internacionalizacin, al asumir en su totalidad el proceso productivo, y al mismo tiempo, aprovechar las ventajas de localizacin delpas escogido. 2.4 Franquicias: en esta opcin, el inversionista extranjero vende a unos socios locales el derecho continuo de usar la marca, tecnologa y KnowHow que le han permitido consolidar un negocio exitoso. Esta opcin permite a los inversionistas disminuir la incertidumbre proveniente de abrir operaciones en un mercado nuevo y expandir el negocio sin necesidad de mucho capital (pues el franquiciatario debe aportar generalmente el capital inicial). Por otro lado, para quien invierte en ellas, puede ser un mecanismo rentable, ya que reduce gran cantidad de costos como consolidacin de marca, de desarrollo de producto, capital para iniciar el negocio, entre otros. 3. MOTIVANTES DE LAS FIRMAS PARA INTERNACIONALIZARSE 3.1 Razones para exportar o invertir en el exterior Lo que motiva la decisin de un empresario de penetrar un mercado por medio de inversin extranjera directa, tiene mucho en comn con lo que motiva a los empresarios a exportar. A nivel general, se puede decir que toda decisin de internacionalizacin va exportaciones o inversin, responde al aprovechamiento de una oportunidad comercial que se ha detectado en otro pas. Este inters puede estar motivado por los siguientes factores:

a. Acceso a nuevos mercados La internacionalizacin significa para las empresas acceder a terceros mercados que brinden oportunidades de ventas y crecimiento. Cuando las empresas son lderes en el mercado local o el mercado se encuentra ya saturado, la demanda nacional se torna insuficiente para apalancar el incremento de las ventas de la compaa, lo que la incentiva a buscar alternativas en el exterior. A su vez, muchas de estas empresas pueden enfrentar un exceso en la capacidad de produccin que convierte el mercado internacional en la mejor salida para asegurar la continuidad de sus ventas. La decisin de una empresa de buscar mercados extranjeros se explica tambin a travs del ciclo de vida del producto. El ciclo de vida es una teora desarrollada por Dean (1951) en la cual se explica como un producto o marca atraviesa diferentes etapas de vida asociadas al comportamiento de las ventas: introduccin, crecimiento, madurez, saturacin y declinacin. Cuando un producto ya se encuentra en la etapa de saturacin en el mercado nacional, su demanda no crece y es probable que la nica forma de conseguir una mayor fraccin de mercado sea buscando un mercado internacional en el cual expandirse. Segn los autores Daniels y Radebaugh (2000), las firmas en pases pequeos tienen una mayor necesidad de internacionalizarse, ya que el reducido tamao de sus economas implica una saturacin ms acelerada de sus mercados.

b. Aprovechamiento de economas de escala y de alcance El acceso a un mercado internacional en ocasiones puede responder al inters que tiene una empresa en aumentar sus niveles de produccin, con el fin de bajar el costo promedio por unidad producida y as aprovechar las economas de escala. Esta reduccin de costos puede deberse a una mayor dispersin de los costos fijos a causa del mayor nmero de unidades producidas, a compra de materias primas a menor costo, o al aprendizaje obtenido gracias a una produccin a mayor escala. Bruce Henderson en conjunto con el Boston ConsultingGroup, ha demostrado al respecto que por lo general una compaa es capaz de reducir sus costos aproximadamente en un 25% cada vez que duplica su produccin, fenmeno al que se conoce como curva de experiencia (Daniels (2000))Por otro lado, el abarcar un mayor nmero de mercados permite a las firmas diversificar su oferta de productos. Ampliaciones de este tipo dan igualmente lugar a las economas de alcance; una reduccin en costos que surge gracias a que algunas veces es ms eficiente producir conjuntamente 2 bienes distintos que producir cada uno de los bienes por separado. Esto es posible gracias a las sinergias logradas al compartir los activos existentes en la produccin como puede ser la tecnologa, la integracin de plantas o una marca posicionada.

c. Diversificar riesgo Esta idea se identifica con el viejo refrn no hay que poner todos los huevos en una misma canasta. El objetivo es distribuir el riesgo entre varias posibilidades de manera que el resultado negativo de alguna pueda compensarse con el resultado positivo de otra. En el caso especfico de la IED, contar con una demanda conformada por distintasnacionalidades permite que los efectos negativos de los ciclos econmicos de un pas no influyan tan significativamente en las ventas de la empresa. Por ejemplo, el impacto generado or una recesin en el mercado venezolano podra ser contrarrestado por mejores condiciones en el mercado centroamericano. As mismo, es cierto que al aumentar la base de clientes de la empresa, sta disminuye su vulnerabilidad ante la prdida de algn grupo de clientes. Sin embargo, los autores Van Horne y Wachowicz (2002) nos advierten que no hay que pecar por ingenuos. Es decir que no basta nicamente con reunir activos en distintos pases, sino que tambin debe tenerse en cuenta el factor de la covarianza o correlacin entre las opciones de inversin. Para lograr la diversificacin correcta es preciso contar con opciones que no estn correlacionadas o que lo estn de manera negativa; en otras palabras, que los factores que afectan negativamente a una economa no afecten o beneficien a la otra, resguardando as el capital de la empresa inversora. Lo anterior significa que un grupo de mercados con economas demasiado dependientes no presentaran una proteccin de riesgo adecuada para una empresa.

3.2 Razones especficas para invertir en el exterior Los motivantes de la seccin 3.1 explican las decisiones tanto de las empresas exportadoras como de las inversoras en el exterior, ahora se har nfasis exclusivamente en los incentivos que tienen las firmas para realizar inversiones por fuera del pas. Antes de evaluar los motivantes que se tienen al realizar una IED, es importante aclarar que las empresas no se enfrentan a la decisin radical de dejar de exportar para invertir, sino que cuentan con varias opciones: a. Complementar su actividad exportadora con IED (montaje de una distribuidora y/o una planta de produccin) b. Realizar una IED como primera opcin, sin haber pasado por exportaciones. c. Dejar de exportar para realizar IED.

3.2.1 Razones de costos Costos de Transporte Las exportaciones que deben recorrer largas distancias pueden implicar altos costos de transporte que impactan la rentabilidad del negocio. Especialmente empresas con productos de mucho peso relativo a su poco valor y que no necesitan insumos de una regin en particular, pueden resultar buenas candidatas para preferir la IED sobre las exportaciones. Costos de insumos La presencia en otros mercados permite la cercana a proveedores claves que brindan el acceso a insumos de menores costos o materias primas especializadas. Este es el caso tpico de las compaas petroleras que deben desplazarse para obtener los insumos necesarios. Costos laborales La mano de obra barata es tambin un factor que incentiva la inversin extranjera directa. Este incentivo est presente sobre todo para empresas provenientes de pases industrializados que trasladan sus operaciones a pases en va de desarrollo con el fin de reducir los costos laborales.

Costos arancelarios e incentivos fiscales Las barreras arancelarias pueden resultar un costo demasiado alto para algunas empresas; esto las incentiva a tomar la decisin de esquivarlo trasladando la produccin al pas destinatario. Las ventajas de saltar barreras arancelarias se potencializan an ms, cuando el pas escogido sirve como plataforma para acceder a otros mercados con los que tenga tratados de libre comercio. Tambin es cierto que muchos pases consideran la llegada de IED como fuente de empleo, crecimiento y progreso. Los Incentivos fiscales por parte del pas anfitrin intentan atraer inversin del exterior mediante disminucin de impuestos; esto es de gran importancia para las empresas extranjeras porque disminuye los costos de invertir. 3.2.2 Razones de mercado Por medio de la IED la empresa puede obtener mayores beneficios gracias a las ventajas provenientes de la cercana al mercado objetivo. Flexibilidad La presencia en el mercado extranjero permite una mayor capacidad de respuesta ante el cliente; cuando se llega a otro mercado a travs de exportaciones, el cumplimiento con los clientes directos debe estar sujeto a los costos de transaccin, entre ellos el tiempo, propios del proceso mismo. Al realizar IED dichos costos disminuyen y la respuesta de la empresa, que es la encargada directa del producto, es ms eficiente. El ser el encargado directo de la penetracin en el mercado externo, le da a las organizaciones la posibilidad de adecuar su estrategia de la manera que crea ms conveniente. La empresa inversora es la encargada directa de su plan de ventas lo que hace posible proyectar una imagen local y lograr una mayor adaptacin del producto a las necesidades especficas del mercado. As mismo, la flexibilidad se refleja en la capacidad de la empresa para escoger el recurso humano, sus proveedores y estrategias de logstica.

Cuando la venta del producto involucra un proceso personalizado que requiere un alto acercamiento al cliente y rapidez de respuesta, las ventajas de la presencia en el extranjero se hacen ms evidentes.

Mayor Posicionamiento La cercana tambin facilita la consolidacin de una marca en el mercado a travs del posicionamiento de la misma ante clientes y proveedores. A su vez un mejor posicionamiento es fundamental para ser ms competitivo en el mercado extranjero en cualquiera de los siguientes escenarios:a. Cuando la empresa se encuentra en desventaja frente a la competencia local puede mejorar su posicin competitiva frente a los que ya estn en el mercado. b. Al ser la empresa la primera en llegar al mercado y obtener reconocimiento, obstaculiza la entrada de otras empresas que deben pasar por el mismo proceso con la desventaja de ser los segundos en llegar. Control Cuando la presencia en un mercado internacional no se tiene de manera directa sino a travs de terceros, como ocurre cuando se exporta, y es un distribuidor internacional el que maneja el producto en el mercado destino, se pierde el control sobre procesos que son fundamentales para la compaa. En muchos casos las firmas no estn dispuestas a entregar informacin a terceros sobre aspectos relacionados con la produccin, mercadeo y logstica de su negocio, por lo que deciden manejarlo directamente.

2.2 EL LANZAMIENTO DEL PRODUCTO A NIVEL INTERNACIONAL.Pasos necesarios para lanzar un nuevo producto al mercadoPercibida una necesidad a satisfacer, hay que realizar un Estudio de Mercado que nos permitir conocer:-Las condiciones de entorno (socioeconmicas, demogrficas, cambios culturales y tecnolgicos, etc.) que tornen interesante el lanzar un nuevo producto. Como es lgico, hay que considerar las cosas tambin a largo plazo. Cmo podr cambiar este escenario en el futuro? De qu manera nos afectar? Cmo responderemos a eso?-A nuestro cliente-meta (sus caractersticas, hbitos de compra y consumo, modalidad de pago, ubicacin, etc.) para llegar, por ejemplo, a responder preguntas del tipo:-Quin puede influir en la decisin de compra?-Quin realiza la compra? (por ejemplo, dentro de una familia)-Quin usa realmente el producto? Cules son sus preferencias?-A los competidores existentes (productos similares, su cuota de mercado, volmen de ventas, posicionamiento, canales de distribucin empleados, fortalezas y debilidades)-Qu estrategias aplicarn en el futuro?-A qu nuevos mercados se abocarn?-Qu novedades estn desarrollando?-Los productos sustitutos existentes en el mercado.-Lo que el cliente esperara obtener del nuevo producto, cmo, cundo y a qu precio (prestaciones, envase, servicios postventa, etc.)-La determinacin de zonas y volmenes de venta.-La estrategia publicitaria y promocional ms adecuada para llegar al cliente-meta.

Una consideracin importante: de igual forma que determinamos FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para nuestra empresa en general, hay que hacerlo para cada producto en particular, en base a todos los datos recogidos y a las caractersticas y posibilidades existentes al momento. Aprovecharemos las Oportunidades de negocio que el entorno brinda, minimizaremos nuestra exposicin a las Amenazas existentes (o intentaremos cambiar una Amenaza tornndola en Oportunidad), potenciaremos y nos apoyaremos en nuestras Fortalezas reduciendo tambin nuestras Debilidades internas.Acerca del producto en s, lo primero que debemos hacer es elaborar conceptos que hagan nfasis en lo que se determin como relevante para los posibles clientes. Un detergente que quite rpidamente la grasa, sea muy rendidor y cuide las manos, por ejemplo?Luego volcaremos esto en el diseo de las caractersticas y prestaciones, que ser sometido al juicio de un conjunto de potenciales clientes; stos le compararn con las prestaciones de productos similares de la competencia, y se analizar tambin si el concepto de producto que pensamos producir satisface las quejas y reclamos habituales que no cubren hasta ahora los competidores.

Es tiempo de pensar en el volumen estimado de ventas y la manera de alcanzarlo. Aunque todo esto dapaso a una pregunta: Es factible realizar el producto? Podemos producirlo en serie con las instalaciones y recursos existentes? En caso afirmativo, se desarrolla un prototipo, que es probado tanto por el equipo tcnico, como por posibles consumidores.

Conociendo los costes y tiempos requeridos para su fabricacin, y estimando su volumen y proyeccin de ventas, podemos establecer el margen de beneficios. Ser rentable?

Llegados a este punto, estamos a las puertas de poder lanzarlo controladamente al mercado. Pero no a todo el mercado (un pas, por ejemplo), sino a una poblacin representativa. Este banco de pruebas, totalmente real, nos permite predecir cul ser la suerte de nuestro producto en la totalidad del mercado, a la par de corregir aquellas deficiencias que se observen. Pero probarle de esta manera tambin conlleva un cierto riesgo: estamos alertando a la competencia sobre su inminente lanzamiento masivo, y con esto le damos tiempo para contraatacar las ventajas diferenciales.

Una vez puesto de lleno en el mercado, con el soporte publicitario y promocional previamente definido, resta instrumentar los mecanismos de control y seguimiento pertinentes para adecuarlo a cambios e innovaciones a lo largo de su ciclo de vida.Una vez en el mercado, cmo ampliar la vida de un productoNingn producto puede permanecer en el mercado eternamente, cosechando xitos. Tiene su ciclo de vida (desarrollo, lanzamiento, crecimiento, madurez y declinacin) No obstante, es posible mantenerlo rentable por ms tiempo si:-Se accede a nuevos segmentos de posibles consumidores.-Se amplan sus prestaciones, mediante la innovacin (telefona mvil, por ejemplo)-Se motiva un aumento en su consumo, al exponer usos alternativos hasta ahora no mencionados (con esto se consigue vender ms a los clientes existentes, y captar otros que deseen incorporarlo en reemplazo)

-Est integrado como parte importante e indisoluble en el resto de nuestra gama de productos (sucede con paquetes de software que se enlazan entre s)

Precios: el eterno dilemaEstablecer correctamente el precio de nuestro producto debe llevar aparejado, entre otras cosas, que:-Podamos hacer frente a la competencia y sus precios.-Cubramos nuestros costes y obtengamos cierta ganancia que nos permita crecer, y no quedarnos siempre como estamos.-Sea percibido por nuestro cliente como justo y en un todo de acuerdo con el nivel de prestaciones y calidad del producto. El cliente, por motivadores intangibles (prestigio, sentido de pertenencia, status, etc.) puede estar de acuerdo, y de hecho exigir, que un determinado producto se pague a un valor elevado. Tengamos en cuenta, adems, que todo precio se compara con uno llamado de referencia; si un CD de msica vale en el comercio un cierto monto, y una revista lanza una oferta promocional que incluye un CD similar, a la tercera parte de su valor, el consumidor percibe rpidamente el valor de la oferta, simplemente comparando ese precio con lo que generalmente cuesta ese CD en el mercado.-Nos permita conseguir una significativa cuota de mercado. Hay que recordar que cada variacin de precios influye en un mayor o menor volumen de ventas. Nuestro objetivo consiste en fijar el mayor precio (siempre relacionado con el de la competencia, y tambin de acuerdo a lo que puedan pagar los clientes) para obtener con ello dos cosas: el mayor volumen de ventas posible, y una buena rentabilidad.-A veces, optemos por un precio de penetracin; esto significa que ser ms bajo que el establecido por la competencia. Como efecto positivo a corto plazo, nos permitir obtener una buena cuota de mercado; pero luego vendr la rplica y es probable que esto origine una guerra de precios con la competencia, que nos debilite.

2.2.1 ESTRUCTURA DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA.La teora econmica clasifica los mercados de acuerdo con su estructura, y esta depende principalmente de la cantidad de oferentes y demandantes, adems de otros factores.

Se llama estructuras de mercado a las diferentes formas que puede adoptar la competencia. Se diferencian por el nmero y tamao de los pro-ductores y consumidores en el mercado, el tipo de bienes y servicios que se comercian, y el grado de transpare