Taller Nº 2 Organizacion

ADMINISTRACIN - DISEO ORGANIZACIONAL

FARMACIA Y BIOQUMICA 1

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN

La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones

sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas; luego

se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el

sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los

ltimos aos.

Adems los Patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la cultura

misma, los perfiles Demogrficos y los estilos de vida, las motivaciones y otros muchos

factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a las empresas. Y es

precisamente en este sentido en el que una adecuada correlacin entre la estrategia, el

diseo organizacional y la estructura adquiere importancia radical, puesto que ella ayuda a

las empresas a adaptarse mejor, as puede aprovechar las oportunidades y resistir las

amenazas que el entorno les plantea.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de

la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles,

comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto

especial inters en la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo.

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de

organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio

de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la

empresa. Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las

diferentes empresas, saber porque y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen,

que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las

organizaciones, de esta manera, el trabajo desarrollado abarca los aspectos ms importantes

de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar

adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las

necesidades de las empresas en la actualidad.



1. LA ORGANIZACIN

La palabra organizacin puede emplearse con dos significados diferentes:

Como unidad o entidad social

En este sentido, la palabra organizacin es toda empresa humana creada

intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Las empresas constituyen

un ejemplo de organizacin social. Desde este punto de vista, la organizacin puede

concebirse desde dos aspectos:

a. La organizacin formal

Se basa en la divisin racional del trabajo y la diferenciacin e integracin de

los miembros, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que tienen

en sus manos el proceso decisorio. Es la organizacin planeada: la que est en el

papel. Generalmente es aprobada por la direccin y comunicada a todos

mediante los manuales de la organizacin, las descripciones de cargos, los

organigramas, las normas y reglamentos, etc. En otros trminos, es la

organizacin formalizada oficialmente.

b. La organizacin informal

Es la que surge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan

posiciones en la organizacin formal, y a partir de las relaciones como

ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad y del

surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en

ningn otro documento formal. De este modo, la organizacin informal est

constituida por interacciones y relaciones sociales entre personas que ocupan

ciertas posiciones de la organizacin formal.

ASPECTOS ORGANIZACIN

FORMAL

ORGANIZACIN

INFORMAL

Duracin Confinada al horario de

trabajo

Puede prolongarse hasta los

periodos de descanso o el

tiempo libre de las personas

Localizacin Se circunscribe a un local

fsico determinado

Puede ocurrir en cualquier lugar

Los asuntos Asuntos exclusivos de la

empresa

Se extiende a todos los intereses

comunes de las personas

involucradas.



Como funcin administrativa y parte del proceso administrativo

La organizacin es una actividad bsica de administracin: sirve para agrupar

personas y estructurar todos los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar los

objetivos propuestos.

La organizacin depende de la planeacin, la direccin y el control para formar el

denominado proceso administrativo, que constituye el encadenamiento e

interrelacin de todas las funciones administrativas. Mediante la organizacin, la

empresa rene e integra sus recursos, define la estructura de los rganos que

debern administrarlos, establece la divisin de trabajo mediante la diferenciacin,

proporciona los medios de coordinar las diferentes actividades mediante la

integracin, define los niveles de autoridad y responsabilidad, etc.

El diseo organizacional

La palabra diseo denota una forma, patrn estructura o algo semejante utilizado

por la empresa para alcanzar uno o ms objetivos. El diseo organizacional, que

estudia la superestructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados

para que funcione, refleja la configuracin estructural de la empresa y su

funcionamiento.

El diseo organizacional tiene como finalidad:

Lograr la coherencia entre objetivos y propsito organizacionales

Ejecutar la estrategia

Alcanzar la misin, objetivos y metas

Construir una organizacin efectiva y con mejor rendimiento

Mejorar la toma de decisiones.

Cuando el diseo organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa,

son frecuentes las reorganizaciones y restructuraciones.



2. LOS CUATRO REQUISITOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional contribuye de cuatro maneras diferentes a la organizacin; es

decir, procura atender cuatro requisitos fundamentales.

Como estructura bsica

La estructura bsica define como se dividir la tarea de la empresa (a travs de la

especializacin vertical, llamada jerarqua, y de la especializacin horizontal

llamada departamentalizacin), as como el formato de organizacin ms adecuado

al negocio de la empresa. En consecuencia, la estructura bsica se refiere a los

aspectos estticos de la organizacin y corresponde a una radiografa del cuerpo

organizacional donde estn representados los rganos y partes que componen la

organizacin.

Como mecanismo de operacin

Es para indicar a los miembros de la empresa lo que deben y lo que no deben hacer,

por medio de descripciones de cargos. De esta manera, el mecanismo de operacin

se basa en la existencia de normas y reglamentos y define los aspectos dinmicos

de la organizacin y se refleja a travs de los manuales de la organizacin o de las

rutinas y procedimientos.

Como mecanismo de decisin

Establece el proceso de toma de decisiones para encontrar consonancia entre los

objetivos globales de la organizacin y los objetivos especficos de cada uno de los

rganos o equipos que la componen. Este mecanismo define el poder tomar

decisiones dentro de la organizacin. Corresponde a la distribucin del poder y a la

jerarqua de autoridad para tomar decisiones dentro de la organizacin.

Como mecanismo de coordinacin

Consiste en cmo debe armonizar e integrar la organizacin sus diferentes partes,

en funcin de la divisin del trabajo organizacional. Es la bsqueda de la

integracin para compensar la diferenciacin de la tarea organizacional. Es un

medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organizacin, para lograr la

integracin y la sinergia como un todo.



3. LA FUNCIN DE ORGANIZACIN

La funcin de organizacin es la parte del proceso de administracin que comprende el

establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o

de una organizacin para asegurar que se identifican todas la tareas necesarias para lograr

los objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas.

La organizacin como funcin administrativa se identifica con el concepto de diseo

organizativo, es decir, con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una

estructura organizativa eficiente. En tal sentido, el diseo organizacional se puede definir

como un proceso de ordenacin de las caractersticas estructurales de la organizacin, para

conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creacin de la estructura

formal debe fundamentarse en unos principios reguladores, conformes a la razn de ser de

la propia organizacin.

Cuestiones principales que se abordan en esta funcin:

o Especializacin. Cmo dividir el trabajo de una organizacin y definir las tareas?

o Amplitud de direccin. Qu nmero de personas debe supervisar cada directivo?

o Departamentalizacin. Segn qu criterios agrupar las tareas en departamentos?

o Jerarqua. Cmo distribuir la autoridad para ejecutar las tareas a travs de los

distintos niveles de la organizacin?

o Delegacin. Quin ser responsable de la ejecucin de las tareas?

o Centralizacin. Cmo controlaremos las acciones de las personas?

o Coordinacin. De qu manera garantizaremos la unidad de actuaciones de las

unidades y departamentos?

o Grupos. Se estimulara el afn individual o el espritu de equipo?

o Formalizacin. En que se basaran las actuaciones y evaluaciones; en el apego a

normas y procedimientos o los resultados?

Las respuestas a todas estas preguntas son importantes, ya que su conjuncin surgir un

tipo de estructura diferente. Al igual que ocurre con las personas, aparecern estructuras

planas o altas; flexibles o rgidas; dinmicas o estticas; complejas o simples; autoritarias o

participativas.



4. FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO

Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una serie de pasos:

1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a hacer.

2. Efectuar la divisin de esta actividad.

3. Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de cada una

de ellas

4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin, fijando el

papel de cada uno de ellos.

5. Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de la

organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las decisiones de su

competencia.

6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan siempre en un entorno

muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la funcin

organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la organizacin

funciona como se haba previsto, introducindose los ajustes necesarios para su

mejora.

5. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN

5.1 Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)

Es el documento tcnico normativo de gestin institucional que formaliza la estructura

orgnica de la entidad orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misin, visin

y objetivos. Contiene las funciones generales de la entidad y la funcin especfica de

los rganos y unidades orgnicas estableciendo sus relaciones y responsabilidades.

El ROF es un documento que expresa como los rganos de gobierno, han decidido que

debe formularse la organizacin de una entidad.

Utilidad

El ROF deber ser empleado como un instrumento de gestin administrativa para

establecer campos funcionales y responsabilidades y como un medio para efectuar el



proceso de direccin y control. El ROF describe la estructura hasta el nivel del rgano

o unidades orgnicas.

5.2 Manual de Organizacin y Funciones (MOF)

El manual de Organizacin y Funciones es un documento normativo que describe las

funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a partir de la

estructura orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de

Organizacin y Funciones, as como as como, en base a las previsiones de cargos,

considerados en el Cuadro para Asignacin de Personal (CAP).

Objetivos

Describir las funciones principales de cada dependencia, delimitando la

amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma.

Determinar los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones que le

competen.

Precisar las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y externas de la

dependencia.

Describir los procedimientos administrativos racionalizados

5.2.1 Criterios para su diseo

Cada unidad orgnica de segundo nivel organizacional, llmese Direccin

General, Oficina u rgano de nivel equivalente, elaborar su MOF en funcin a

objetivos definidos en su plan respectivo.

El MOF no ser empleado para crear nuevas unidades orgnicas. Tampoco se

utilizar para generar cargos al margen de lo establecido en el CAP.

Debe elaborase a partir de la estructura organizacional aprobada en el ROF.

Para el anlisis se debe tomar en cuenta las necesidades y los requerimientos

del Plan Estratgico Institucional-PEI y Plan Operativo Institucional- POI.



5.2.2 Estructura del MOF

El MOF se estructura en 4 captulos:

Captulo I: Generalidades

Captulo II: Diseo Orgnico

Captulo III: Funciones

Captulo IV: Descripcin de cargos y perfiles.

5.2.3 Como se hace

Su formulacin deber efectuarse de acuerdo con la Directiva N 001-95-INAP/DNR,

"Normas para la Formulacin del Manual de Organizacin y Funciones", aprobada por

la Resolucin Jefatura N 095-95-INAP/DNR.

Principales pasos:

Paso 1

Conformacin del Comit de Elaboracin del MOF

Este Comit debera estar conformado por el responsable de racionalizacin o quien

asuma tales funciones, de acuerdo al Reglamento de Organizacin y Funciones de la

Municipalidad.

Paso 2

Fijar el Plan de Trabajo

Los aspectos a ser considerados en el Plan son los siguientes:

Establecer el cronograma respectivo.

Establecer las caractersticas generales del MOF y la estructura general.

La distribucin de responsabilidades y tareas entre los integrantes del Comit.

La metodologa de trabajo: tareas individuales, revisin de materiales,

funciones especficas de la asistencia tcnica, de ser el caso.

Frecuencia de reuniones, facilidades que deben contar los integrantes del

Comit, presupuesto.

Paso 3

Reuniones con las Unidades Orgnicas y elaboracin del MOF



Es conveniente fijar reuniones a nivel de cada unidad orgnica de la empresa,

trasladando la responsabilidad para que cada unidad elabore sus funciones, en base a

las orientaciones tcnicas y metodologa establecida por la Comisin, tomando como

punto de partida el correspondiente Cuadro Orgnico de Cargos, el mismo que se

elabora en base al CAP aprobado.

En la elaboracin del MOF deber buscarse que haya consistencia y coherencia de las

funciones especficas a nivel de cargo en relacin a las denominaciones de los cargos

considerados en el CAP y a las funciones generales establecidas en el ROF.

Paso 4

Desarrollar el contenido del MOF

Elaboradas las funciones de cada uno de los cargos estamos en condiciones de dar

forma al contenido del MOF, el mismo que deber considerar lo siguiente:

I. Presentacin. Se consignar la importancia del MOF, su alcance, los dispositivos

legales que sustentan su formulacin y recomendaciones para su cabal aplicacin.

II. ndice. Se registra la relacin ordenada del contenido del MOF sealando su

respectiva ubicacin con el nmero de pgina que corresponda.

III. Organigrama estructural del rgano. Representar al rgano, considerando el nivel

de Direccin del cual depende y las unidades sobre las que tiene mando, a efectos de

tener una visin general sobre la ubicacin del rgano dentro de la estructura general

de la empresa.

IV. Cuadro orgnico de cargos. Consigna los cargos o puestos de trabajo comprendidos

en el CAP aprobado y vigente.

V. Descripcin de funciones especficas a nivel de cargos. Se describirn las funciones

especficas de los cargos previstos y presupuestados, segn orden de importancia.

Paso 5

Aprobacin del MOF

Formulado el proyecto de MOF, ser enviado a la Oficina de Racionalizacin o la que

haga sus veces la que efectuar el anlisis tcnico correspondiente y formular las

recomendaciones a que hubiera lugar y lo devolver para su correccin final de ser el

caso o para su aprobacin.



Paso 6

Publicacin del MOF

El MOF debe ser difundido a nivel de todo el personal de la empresa, de manera que se

asegure su cabal cumplimiento.

Diferencias entre el ROF y MOF

Tanto el Reglamento de organizacin y funciones como el Manual de organizacin y

funciones son documentos tcnico normativo sobre la organizacin y funciones de la

entidad u rgano de que se trate. Sin embargo presenta las diferencias siguientes:

El Reglamento de organizacin y funciones regula y establece la organizacin interna

de una entidad sobre la base de objetivos y funciones establecidas en su Ley Orgnica;

mientras que el Manual de Organizacin y Funciones est supeditado a un reglamento,

el cual sirve de base legal.

El Reglamento de organizacin y funciones contiene informacin general; mientras

que el Manual de Organizacin y Funciones es ms especfico, tienden a aclarar las

normas, enfatizar los procedimientos y relacionan instrucciones de procedencia

diversa.

5.3 Organigramas

Son la representacin grfica de la estructura de organizacin interna, tambin se les

conoce como cartas, graficas o cuadros de organizacin.

5.3.1 Funcin: Es establecer los niveles jerrquicos, con sus correspondientes lneas

de autoridad y responsabilidad, delimitar funciones, relaciones y coordinacin entre

los diversos puestos.

5.3.2 Importancia: Representa la estructura de la organizacin, ofreciendo en

forma sintetizada un panorama general del funcionamiento interno.

5.3.3 Niveles: Al estructurar el organigrama deben considerarse como niveles de

organizacin los siguientes:



1. Estratgico: es el nivel ms alto de direccin, donde se toman decisiones, se

establecen polticas, las estrategias, los objetivos de la organizacin.

2. Directivo intermedio: dependiendo de la organizacin el nivel directivo

intermedio es el encargado de administrar las organizaciones.

3. Operativo: es el nivel encargado de la ejecucin de las funciones y

actividades especficas de la empresa.

5.3.4 Requisitos: Al elaborar un organigrama debe considerarse cumplir con

algunos requisitos:

1. El diseo debe representar la estructura real de organizacin interna.

2. Si se maneja por puestos de responsabilidad, no mezclar funciones o

departamentos.

3. La claridad es importante para comprenderlo.

4. Recordar que se manejan tres niveles de organizacin por lo que el diagrama

debe considerarlos.



5.3.5 Tipos:

Organigrama Lineal: Representa el primer sistema de organizacin, fiel

representante del paradigma clsico de la administracin. La autoridad fluye

por orden descendente y solo de una fuente.

Es un diagrama fcil de elaborar, es sencillo, comprensible y define

jerarquas, pero permite la toma de decisiones arbitrarias, fomenta la rigidez

de la autoridad, favorece la autocracia y no apoya al ascenso por escalafn.

Organigrama Funcional: La autoridad fluye de ms de una fuente, pretende

evitar la centralizacin y, al mismo tiempo, impedir que varias personas den

orden a un mismo subordinado.

Este organigrama, favorece la flexibilidad en la acciones, evita la

centralizacin, propicia la comunicacin y coordinacin, y favorece el

ascenso por escalafn, si bien exige mayor capacidad de direccin y no

delimitan estrictamente la responsabilidad.

Organigrama con posicin de staff: El Staff es una posicin en la que no se

tiene mando. Da consulta, asesora y consejo.

La especializacin, conocimiento y experiencia se aplican en el logro de los

objetivos.

El organigrama es similar al anterior porque se manejan otras lneas

diferentes a la continua.



E

s

c

a

l

a

r

Organigrama Horizontal: la autoridad fluye de izquierda a derecha. Se

trata de una organizacin funcional, cuya idea es romper con el esquema

tradicional de la posicin lineal, en la cual la autoridad fluye en el orden

descendente.

Organigrama Escalar: cuanto ms desciende la autoridad, tanto mayor

es la sangra. El organigrama escala semeja una escalera invertida,



representa tambin un sistema de organizacin lineal porque la autoridad

de arriba hacia abajo.

Organigrama Circular: representa una organizacin de tipo funcional,

la autoridad fluye del centro de la periferia, mientras mayor es el crculo

menor es la autoridad.

Organigrama Matricial: tiende a abandonar la organizacin tradicional

de jerarquas, y viola el principio clsico de la unidad de mando.

Son sistemas de organizaciones temporales y adaptables.

En los organigramas, las relaciones entre los departamentos y por niveles

jerrquicos se expresan de una manera clara, a travs de ciertas claves de

comunicacin, expresadas por smbolos y lneas.



6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6.1 Especializacin del trabajo

Es un proceso mediante el cual el diseador de la estructura organizacional

descompone un proceso complejo en pequeas tareas. (El alcance o rango del puesto y

la profundidad del puesto).

6.2 Departamentalizacin

Es la forman que se agrupan los puestos, para obtener homogeneidad en las tareas de

cada rgano. Para Gulick esa homogeneidad es posible cuando se renen en una

misma unidad todos aquellos que se encuentren en la misma ejecucin de el mismo

trabajo, por el mismo proceso para los mismos clientes, en el mismo lugar

Los principales tipos de departamentalizacin son:

Formas:

D funcional: Agrupa a los puestos de acuerdo con las funciones. Implica la

agrupacin de unidades organizacionales, basada en la especificacin de las

actividades acordes a funciones administrativas. Por ejemplo: Departamentos

de Produccin, mercadotecnia y ventas, Recursos Humanos y Finanzas.



Ventajas Desventajas

Mayor utilizacin de personas

especializadas y recursos. Adecuada

para la actividad continua, rutinaria

y establecida a largo plazo.

Pequea corporacin

interdepartamental.

Contraindicada en circunstancias

ambientales imprevisibles y

susceptibles al cambio.

D. Geografa o Territorial: Agrupa los puestos de acuerdo con la regin

geogrfica.


Mayor ajuste a las condiciones

locales y regionales.

Fija responsabilidad por localidad

o regin, facilita as la evaluacin.

Ideal para empresas, minoristas.

Debilita la coordinacin (ya sea

planeacin, ejecucin y control) de la

organizacin como un todo.

Debilidad de la especializacin.



D por productos: Agrupa puestos por lneas de producto o servicio.


Define la responsabilidad por

productos o servicios, lo que facilita

la evaluacin de los resultados.

Mejor coordinacin

interdepartamental. Mayor

flexibilidad.

Facilita la innovacin. Ideal para

circunstancias susceptibles al cambio.

Debilidad de la especializacin.

Alto costo operacional por la

duplicacin de las especialidades.

Contraindicada en circunstancias

estables y rutinarias.

Sobresale la coordinacin en

detrimento de la especializacin.

D por procesos Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o

clientes.


Mejor arreglo fsico y disposicin

racional de los recursos.

Utilizacin econmica de la

tecnologa.

Ventaja econmica del proceso.

Ideal cuando la tecnologa y los

productos son estables y

permanentes.

Contraindicada cuando la tecnologa

sufre cambios y desarrollo

tecnolgicos.

Falta de flexibilidad y adaptacin a

los cambios.



D Por clientes: Agrupa los puestos con base en clientes especficos y

exclusivo con necesidades comunes.


Predispone la organizacin para

satisfacer las demandas de los

clientes.

Ideal cuando el negocio depende tipo

o tamao del cliente.

Fija responsabilidades por los

clientes.

Vuelve secundarias las dems

actividades de la organizacin (como

produccin o finanzas).

Sacrifica los dems objetivos de la

organizacin (como productividad,

utilidad, eficiencia, etc.)



6.3 Cadena de mando

Actualmente este concepto posee menos importancia para las organizaciones que el

que tena hace unos 20 25 aos. Pero an debe ser considerado por los gerentes de la

actualidad.

Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte

superior de la organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a

quin.

Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de:

1. Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una posicin superior para dar

rdenes y esperar que stas sean cumplidas.

2. Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de

una lnea continua de autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior

ante quien es directamente responsable de lo que realice. Debido a la creciente

tecnologa estos conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes posean. Un

empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organizacin puede acceder en el

mnimo tiempo a la informacin que antes slo se consideraba exclusiva para la alta

gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden comunicar ms efectivamente;

y pueden participar en la toma de decisiones de la organizacin. A pesar de todo esto

an existen organizaciones que opinan que el nico modo de salir adelante es con el

empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa menor cantidad de ellas.



6.4 Tramo de control

Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y

eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una

organizacin posee.

A medida que ms grande sea este tramo de control, ms eficaz ser la organizacin,

en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un

tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de los trabajadores, esto

porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se

requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control

estricto. Pero adems posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:

1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,

2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones

y que la alta gerencia por lo general se asle.

3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la

organizacin.

4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del

trabajador.

Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos

y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse

ms estrechamente con sus clientes y emplear la facultacin. Todo lo anteriormente

mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se

encuentren seguros que el desempeo de los empleados no se vea afectado, se puede

dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.

La amplitud administrativa estrecha genera costos administrativos mayores porque

existen ms administradores para cuidar un nmero menor de personas. Cada

administrador se encarga de supervisar a unos cuantos subordinados y en,

consecuencia, tiene ms tiempo y energa para dedicarse a los deberes gerenciales y al



trabajo no administrativo. Cuando la supervisin es ms estrecha, las personas reciben

mayor atencin individual y apoyo del jefe, pero tienen menos autonoma y menos

oportunidad para auto dirigirse. La amplitud estrecha tiende a producir estructuras

organizaciones jerarquizadas y alargadas, con ms niveles jerrquicos, comunicaciones

ms lentas y mayor dificultad de coordinacin entre diferentes grupos.

La amplitud de control extensa permite costos administrativos menores porque existen

menos administradores encargados de un nmero mayor de personas. Como los

subordinados son ms numerosos, la tarea administrativa es ms difcil, pues

administrador debe distribuir sus esfuerzos entre un mayor nmero de personas. Esto

significa que deben encontrar otros medios para garantizar la coordinacin, la

comunicacin y otros trabajos que la organizacin asigna a los administradores. Se

estimula a los empleados a desarrollar ms habilidades y mayor iniciativa, pues tienen

mayor oportunidad de emitir su propio juicio en la toma de decisiones en el trabajo.

Esta es la mayor fuente de satisfaccin de las personas. La amplitud de control ms

extensa tiende a producir estructuras organizacionales ms bajas y aplanadas donde el

nmero de niveles jerrquicos es menor, lo cual proporciona comunicacin directa

entre las personas situadas en los niveles ms bajos y los ms elevados de la

organizacin. En la base, las personas situadas en los niveles ms bajos y lo ms

elevados de la organizacin. En la base, las personas que necesitan apoyo directo

intensivo de su jefe no lo recibiran.

La naturaleza del trabajo y habilidad de experiencia de los empleados no

administrativos influyen en las decisiones sobre la amplitud administrativa. Otro

aspecto por considerar es que muchos administradores tambin son trabajadores que

tienen otras responsabilidades distintas de la tarea administrativa. El gerente de ventas

puede vender directamente a sus clientes y tener poco tiempo para gestionar el personal

de ventas. Un ingeniero puede trabajar en los proyectos junto con otros ingenieros,

mientras supervisa las actividades. En ambos casos, la amplitud administrativa estrecha

sera ms apropiada.



6.5 centralizacin

Es la concentracin o reservacin de autoridad, desarrollada de manera sistemtica y

consistente, en un determinado nivel jerrquico, con la finalidad de reunir en una sola

persona o determinado puesto, el poder de tomar decisiones y coordinar las acciones

orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la organizacin, dentro de su

respectiva rea de accin.



Caractersticas de la centralizacin:

Una sola persona toma decisiones.

Esto da uniformidad a la operacin organizacional.

Resulta ventajosa para una empresa pequea.

Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado

La centralizacin promueve la retencin del proceso decisorio en la cpula de la

organizacin. Las tres principales ventajas de la centralizacin son:

Control : la centralizacin constituye el mejor mtodo de controlar y coordinar

las actividades y recursos de la organizacin, principalmente cuando:

- La organizacin como un todo debe atender requisitos legales o regulatorios

difciles de interpretar.

- Las decisiones tomadas en el nivel local pueden afectar toda la

organizacin. Si una divisin local interpreta mal un contrato colectivo de

trabajo, puede acarrear problemas a toda la organizacin.

- Todo lo que ocurre en una parte de la organizacin podr afectar las dems.

Costos: debido a las economas de escala, a funcin centralizada puede ser

administrada con menos recursos que una funcin descentralizada. La funcin

de compras en una gran organizacin es generalmente un departamento

centralizado, para que la organizacin consiga mejores descuentos y

condiciones de pago, que no se lograran si la funcin estuviese dispersa.

Cuando un numero grande de tareas semejantes desempea en un solo lugar ,

los ahorros son posibles porque se pueden compartir el equipo y las

instalaciones y en, general , se necesitan pocas personas para el trabajo, como

en el caso de la Compaa Paulista de Electricidad

Nuevas tecnologas: en las dcadas recientes, el grado de cambio tecnolgico

ha sido enorme. Las nuevas tecnologas permiten que las empresas

descentralizadas emigren hacia la centralizacin, y viceversa, sin afectar su

funcionamiento o el proceso decisorio, pues la informacin se transmite y

recibe con rapidez.



Desventajas:

Las decisiones tomadas en la cpula estn alejadas de los hechos locales y

de las circunstancias.

Los tomadores de decisin en lo ms alto tienen poco contacto con las

personas y situaciones implicadas.

Las li9neas de comunicacin a lo largo de la cadena escalar provocan

demoras y mayor costo operacional.

Las decisiones pasan por la cadena escalar a travs de intermediarios y

posibilitan distorsiones en el proceso en el proceso de la comunicacin.

6.6 Descentralizacin

Caractersticas de la descentralizacin:

Los directivos pueden dedicar su tiempo a promover la expansin de la empresa

y a elaborar la planeacin estratgica.

Todos los administradores (de cualquier nivel) toman decisiones.

El nivel motivacin de los empleados de niveles inferiores es mayor cuando se

les permite tomar decisiones en vez de seguir rdenes de los superiores.

Muchas empresas exitosas toman esta filosofa como base del xito de sus negocios.

o Agilidad: cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la

organizacin responde con ms rapidez a los cliente y las condiciones

locales

o Independencia: la descentralizacin estimula la creatividad y la

independencia en las personas de los niveles ms bajos, ayuda a construir

espritu de equipo y preparar candidatos para desempear posiciones ms

elevadas.

o Agiliza trmites y reduce los gastos y reduce los gastos respectivos. Se gana

tiempo: una decisin que puede tomar varios das en comunicarse , puede

tomar algunas solo horas



Desventajas:

o Falta de uniformidad en las decisiones. La estandarizacin y la uniformidad

reducen costos operacionales. La descentralizacin provoca la prdida de

uniformidad en las decisiones. Las reuniones de coordinacin entre el

personal central y regional pueden reducir este problema.

o Insuficiente aprovechamiento de los especialistas. Los especialistas del staff

se concentran en la matriz y es donde se emplean ms, ya que para asegurar

el equilibrio, la direccin define las relaciones entre las oficinas centrales y

ver campo de actividades.

o Falta de equipo apropiado en el campo de actividades. La descentralizacin

requiere capacitacin y designacin paulatina de funciones.

Nuevas tecnologas: la tecnologa de la informacin permite mayor

descentralizacin de la autoridad. Una de las principales razones para centralizar la

autoridad es garantizar que la administracin de la cpula sepa cmo va el negocio

y sea influenciada por lo que ocurre en la organizacin. la tecnologa de la

informacin permite delegar la autoridad en los niveles inferiores, mientras la alta

administracin recibe informacin en tiempo real. Se descentralizan las operaciones

de decisin y se centraliza el control de los resultados



6.7 Apoderamiento

En un mundo en constante cambio, caracterizado por la toma de decisiones en

condiciones de riesgo, la creacin de redes sociales y la medida de los resultados, las

organizaciones estn expuestas a mltiples presiones para aumentar su desempeo e

incrementar su competitividad. Ante esta situacin el apoderamiento es un concepto

que se debe considerar para manejar los cambios y mejorar el rendimiento. El

apoderamiento aumenta la motivacin y el compromiso en el trabajo, esto se traduce en

un resultado positivo de la gestin y la organizacin.

El apoderamiento es el proceso mediante el cual se gana poder, autoridad e influencia

sobre otros, las instituciones o la sociedad. De acuerdo a Borghei et. al. (2010), El

mismo se caracteriza por el acceso a la toma de decisiones y a la informacin, tener un

rango de opciones para tomar decisiones, habilidad para ser certero en la misma de

forma colectiva, promover cambio y tener la habilidad de cambiar la percepcin de

otros de formas democrticas, involucrar a todos los componentes en el proceso de

cambio y crecimiento de forma constante y promover la iniciativa de los actores.

Una empresa exitosa no depende nicamente de su capacidad para ofrecer productos

innovadores en el mercado, precios competitivos o una campaa de mercadeo

impactante sino que tambin depende de la satisfaccin de los empleados y de su

lealtad hacia la misma. La percepcin de apoderamiento en los empleados est ligada

intrnsecamente a las motivaciones y experiencias personales en relacin a su rol en el

trabajo. La participacin en los procesos de toma de decisiones, de adopcin e

implantacin de polticas provoca que los empleados desarrollen una mayor cohesin

con la empresa, se sientan identificados con ella y adems orgullosos tanto de la

empresa como de sus productos. Los empleados que tengan una percepcin de

apoderamiento positiva estarn ms comprometidos con las actividades relacionadas al

trabajo y mostrarn mayor disposicin a realizar tareas.

El apoderamiento es definido como las motivaciones manifestadas en 4 etapas de

conocimiento: Significado, Competencia, Determinacin e Impacto. El significado se

refiere al propsito o la conexin personal con el trabajo; los individuos sienten que su



trabajo es importante para ellos y por eso se esfuerzan por hacerlo bien. La

competencia refleja las creencias individuales de que ellos poseen las destrezas y

habilidades necesarias para realizar su trabajo bien. La determinacin define el sentido

de libertad que sienten para hacer su trabajo. Finalmente, el impacto describe la

creencia de los individuos en su poder para influir sobre el sistema. Pero, el cmo

manejar estas etapas en la prctica es el reto que tiene cualquier patrono.

En primer lugar, un adecuado clima de apertura entre patronos y empleados permitir

que los empleados sientan una mayor conexin con la empresa. El empleado sentir

que su opinin es valorada y respetada. Adems, deben propiciarse las relaciones entre

los empleado mediante la creacin de espacios comunes que le permitan interactuar

ms all de un saludo a mitad de pasillo. Esto har posible el intercambio de ideas y

experiencias que beneficiarn a la empresa y al empleado.

En segundo lugar, el reconocimiento al trabajo realizado por el empleado influir en el

esfuerzo de ste en hacer sus tareas de forma sobresaliente. El reconocimiento no slo

tiene que ser monetario sino un reconocimiento pblico en reuniones mensuales, una

carta o en una conversacin entre el supervisor y el empleado.

6.8 Formalizacin

Este trmino se refiere al grado en que los puestos de una organizacin se encuentran

estandarizados. Si el puesto se encuentra altamente formalizado, es decir las reglas del

mismo son muchas, existen descripciones explcitas del puesto y los procedimientos

que se realizan estn claramente establecidos, entonces la persona que lo ocupa puede

poseer una pequea probabilidad de ejercer discrecionalidad sobre lo que puede

realizarse, cundo y de qu manera. Esto porque con la formalizacin lo que se busca

es que los empleados manejen en todos los casos el mismo insumo y de la manera

establecida, para que se obtenga siempre una produccin uniforme y estable.

Cuando se presenta un bajo grado de formalizacin en una organizacin, se observa

que el comportamiento que se debe esperar en el puesto no se encuentra programado



relativamente, por lo tanto los empleados poseen una mayor autonoma y libertad para

ejercer la discrecionalidad en su trabajo.

6.9 Coordinacin

La coordinacin concreta la aplicacin de los principios de administracin de mayor

trascendencia tales como autoridad, delegacin, divisin del trabajo, unidad de mando

y otros de no menos significacin.

La coordinacin tiene como objetivo enlazar las estructuras organizativas resultantes

de la divisin del trabajo y de la especializacin, que sean interconectadas a fin de

lograr los objetivos de la empresa con eficiencia. Se dice que el lmite de la divisin

del trabajo se encuentra en el punto en que sea posible la coordinacin. Este principio

se define como la ordenacin armnica de las actividades de la estructura de la

organizacin.

La coordinacin es el resultado lgico de utilizar el principio de la especializacin,

siendo un elemento bsico en una organizacin eficaz, ya que con ella se podrn

conseguir los objetivos previstos. El grado de coordinacin depender de la naturaleza

de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de

las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista

comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es

recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin

es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos

interaccin entre unidades.

Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que

no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn

cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que

establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de

coordinacin.

Mary Parker Follet postul cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo

sincronizado y con ellos dio una de las mayores contribuciones que se han ofrecido en

este importante campo.



1. Principio del contacto directo: establece que la coordinacin debe lograrse a travs

de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente

adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones

conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento

y sancin previa de la superioridad. A travs de este principio se establece

implcitamente que la coordinacin se logra en la primera instancia, no a travs de

formalismos, sino de un espritu conciliador; adems, debe comenzar de abajo hacia

arriba.

2. Principio de la coordinacin en las labores de poltica y planificacin: establece

la conveniencia de lograr una armonizacin formal de criterios y de esfuerzos desde las

etapas primarias. Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como

guas de las realizaciones de la empresa o institucin y las dificultades que se pueden

presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento y

discusin sobre las metas polticas y los planes de trabajo.

3. El principio de la reciprocidad: de todos los factores hace nfasis en que, al igual

que los otros aspectos administrativos de una empresa o institucin, la coordinacin es

la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.

4. Principio de la coordinacin como proceso ininterrumpido: reconoce el

dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan

ajustes peridicos para mantener esa armona de esfuerzos.

La coordinacin mediante este principio se considera adems como un mtodo

horizontal de integracin, que destaca la importancia del entendimiento de actividades,

capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la cooperacin entre

todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de comunicaciones. A travs de ese

entendimiento se resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes

conflictivas desaparecen. Estos principios indican que el mtodo para obtener

coordinacin es fundamentalmente horizontal. La necesidad de un continuo

intercambio de informacin difcilmente puede ser dejada de lado. La empresa nunca

permanece inmutable.



7. MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

Uno de los modelos es el de la organizacin mecanicista, estructura rgida y muy

controlada, que se caracteriza por una gran especializacin, departamentalizacin

rgida , limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada

(en su mayor parte comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados

de niveles inferiores en la toma de decisiones.

Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y

dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles

similares. Este diseo trata de minimizar el efecto de la ambigedad y personalidades y

opiniones diferentes, ya que estas caractersticas humanas se consideran como

ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organizacin es totalmente

mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas caractersticas

mecanicistas.

MECANICISTA ORGANICA

Alta especializacin

Departamentalizacin rgida

Clara cadena de mando

Tramos de control limitados

Centralizacin

Gran formalizacin

Equipos interfuncionales

Equipos multijerarquicos

Libre flujo de informacin

Grandes tramos de control

Descentralizacin

Poca formalizacin

El otro modelo de diseo organizacional es el de una organizacin orgnica, la cual

es una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgnicas pueden tener

trabajos especializados, pero dichos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar

segn se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de

empleados. El personal est muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias

actividades y problemas; requiere reglas formales mnimas, y supervisin directa. Por

ejemplo, un rediseo organizacional en GlaxoSmithKline, una compaa farmacutica

con sedeen Londres, transformo la compaa en una estructura ms orgnica. Antes de

la reestructuracin, una lenta burocracia obstaculizaba la investigacin de productos.

Las investigaciones sobre en qu frmacos intervenir las tomaba un comit de



investigacin y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de

investigacin; un proceso muy largo, nada apropiado para una compaa que depende

de grandes avances cientficos. Ahora, los cientficos de laboratorio establecen las

prioridades y asignan los recursos. El cambio ha ayudado a producir un entorno

emprendedor parecido a una organizacin de biotecnologa ms pequea. Cundo es

preferible una estructura mecanicista y cuando es ms apropiada una orgnica?

8.1 Factores de contingencia

Jim mullen, director ejecutivo de Biogen, afirma: La cultura de la fogata, con las

personas sentadas alrededor diciendo unas a otras lo que sucede, aqu ya no

funciona. Necesitamos estar organizados viendo hacia el futuro. La complejidad de

esta empresa estaba, y esta, aumentando con rapidez. Debemos motivar al personal

para que tome riesgos, necesitamos buscar innovacin y creatividad, y debemos

exigir resultados. Los gerentes de alto nivel de la mayor parte de las

organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseo de una estructura adecuada. Saber

cul es la estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia: la

estrategia, el tamao, la tecnologa y el grado de incertidumbre ambiental de la

organizacin.

a. Estrategia y estructura

La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de los objetivos. Como los

objetivos reciben la influencia de la estructura de la organizacin, es lgico que la

estrategia y la estructura deban estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes

cambian significativamente la estrategia de la organizacin, deben modificar la

estructura para adaptarse y apoyar el cambio.

Alfred Chandler fue el primero en investigar la relacin entre estrategia y estructura.

Estudio varias empresas estadounidenses grandes y concluyo que los cambios de la

estrategia corporativa producan modificaciones en la estructura de la organizacin.

Descubri que estas organizaciones comenzaban, por lo general, con un producto o

una lnea de productos que requera solo una forma de organizacin sencilla o laxa.

Sin embargo, conforme crecieron, sus estrategias se volvieron ms ambiciosas y



elaboradas, y la estructura de la organizacin cambio para apoyar la estrategia

elegida.

La mayor parte de los esquemas estratgicos actuales tienden a centrarse en tres

aspectos: 1) innovacin, que refleja la bsqueda de la organizacin de innovaciones

significativas y nicas; 2) minimizacin de costos, que refleja la bsqueda de la

organizacin de costos muy controlados, y 3) imitacin, que refleja el intento de una

organizacin de minimizar el riesgo y maximizar la oportunidades de rendimiento,

copiando a los lderes del mercado. Qu diseo estructural funciona mejor con

cada uno de estos aspectos?. Las organizaciones innovadoras necesitan la

flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica, en tanto que las

minimizan los costos buscan la eficiencia, la estabilidad y los controles rgidos de la

estructura mecanicista. Las imitadoras usan las caractersticas estructurales de

ambas, la estructura mecanicista para mantener controles rgidos y costos bajos, y la

estructura orgnica para imitar las direcciones innovadoras de la industria.

b. Edad, Tamao y estructura

Hay mucha pruebas de que el tamao de una organizacin afecta de manera

significativa a su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes, las que tienen

2000 empleados o ms, suelen tener mayor especializacin, departamentalizacin,

centralizacin y reglamentos que las organizaciones pequeas. No obstante, la

relacin no es lineal. Ms bien, ms all de cierto lmite, el tamao se vuelve una

influencia menos importante para la estructura a medida que una organizacin

crece. Por qu? Bsicamente, una vez que una organizacin posee alrededor de

2000 empleados, una es bastante mecanicista. Aumentar 500 empleados a una

empresa con 2000 no producir mucho impacto. Por otro lado, aumentar 500

empleados a una organizacin que solo tiene 300, probablemente ocasionara un

cambio hacia una estructura ms mecanicista.

c. Tecnologa y estructura

Toda organizacin tiene por lo menos una forma de tecnologa para convertir sus

insumos en resultados. Por ejemplo, los trabajadores de la instalacin mexicana

Maytag fabrican aparatos electrodomsticos en una lnea de ensamblaje



estandarizada. Los empleados de Kinkos Copies producen trabajos de impresin a

la medida para clientes individuales. Y los empleados de Bayer AG producen

aspirina y otros productos farmacuticos usando una lnea de produccin de flujo

continuo. Cada una de estas organizaciones usa un tipo distinto de tecnologa.

El inters inicial en la tecnologa como factor determinante de la estructura se

remonta al trabajo de la erudita britnica Joan Woodward. Ella estudio varias

empresas pequeas de manufactura del sur de Inglaterra para determinar el grado en

el que los elementos del diseo estructural se relacionaban con el xito organizativo.

Woodward no pudo encontrar algn patrn constante hasta que dividi las empresas

en tres categoras basadas en el tamao de sus series de produccin. Las tres

categoras, que representaban a tres tecnologas distintas, tenan niveles crecientes

de complejidad y sofisticacin. La primera categora, la produccin de unidades,

describa la produccin de artculos en unidades o lotes pequeos. La segunda

categora, la produccin masiva, describa la produccin de grandes lotes. Por

ltimo, el tercer grupo, el ms complejo tcnicamente, la produccin de procesos,

inclua la produccin de procesos continuos.

Desde el trabajo inicial de Woodward, se han realizado numerosos estudios sobre la

relacin entre tecnologa y estructura. Estos estudios demuestran en general que las

organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa. Los procesos o mtodos que

transforman los insumos de una organizacin en resultados difieren en su grado de

rutina o estandarizacin. En general, cuanta ms rutina haya en la tecnologa, ms

mecanicista ser la estructura. Las organizaciones con ms tecnologa no rutinaria

es ms probable que tengan estructuras orgnicas.

d. Entorno y estructura

Por qu el ambiente afecta la estructura de una organizacin? Debido a la

incertidumbre ambienta! Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente

estables y sencillos; otras afrontan ambientes dinmicos y complejos. Como la

incertidumbre amenaza la eficacia de una organizacin, los gerentes trataran de

minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes



de la estructura de la organizacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre, mas

necesitara una organizacin la flexibilidad que ofrece un diseo orgnico. Por otro

lado, en ambientes estables y sencillos, los diseos mecanicistas tienden a ser ms

eficaces.

Las evidencias sobre la relacin entre ambiente y estructura ayudan a explicar por

qu tantos gerentes estn estructurando en la actualidad sus organizaciones para que

sean delgadas, rpidas y flexibles. La competencia global, la innovacin acelerada

de productos de los competidores y el aumento de la exigencia de los clientes de una

mejor calidad y entregas ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales

dinmicas. Las organizaciones mecanicistas no estn equipadas para responder al

cambio ambiental rpido y a la incertidumbre ambiental. En consecuencia, vemos

organizaciones diseadas para que sean ms orgnicas.

8. DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

8.1 Los tradicionales

8.1.1 Estructura simple o lineal

La Organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y antigua,

pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la eclesistica

de la poca medieval.

La organizacin lineal tiene, entre superior y subordinados, lneas directas y nicas

de autoridad y responsabilidad; por ello presenta una forma piramidal. Cada gerente

recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de

comunicacin son rgidas. Es una forma de organizacin tpica de las empresas

pequeas o de las organizaciones en etapas iniciales.



CARACTERSTICAS:

Autoridad lineal o nica.

Lneas formales de comunicacin

Centralizacin de las decisiones

Aspecto piramidal

VENTAJAS

Estructura simple y de fcil comprensin

Clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos y una notable

precisin de jurisdiccin.

Facilidad de implantacin

Estabilidad, permite el funcionamiento de la organizacin, gracias a la

centralizacin del control y de las decisiones por un lado, y por el otro, la

estricta disciplina garantizada por la unidad de mando.

Tipos de organizacin indicada para pequeas empresas, tanto por la fcil

operacionalizacin como por la economa de su estructura simple.

DESVENTAJAS

Estabilidad y constancia de las relaciones formales.

Autoridad lineal basada en el mando nico y directo.



La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando, pues

presupone la existencia de jefes capaces de hacer y saber todo.

La unidad mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede

especializarse en nada.

A medida que la empresa crece, la organizacin lineal provoca el

congestionamiento de las lneas formales de comunicacin, principalmente

en los niveles de la cpula de la organizacin, que centralizan las decisiones

y el control, ya que o utilizan asesora auxiliar.}

Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas, sujetas a

intermediarios y a distorsiones.

8.1.2 Estructura funcional

La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el

principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. El principio

funcional separa, distingue y especializa: es la semilla del staff.

CARACTERSTICAS:

Autoridad funcional o dividida.

Lneas directas de comunicacin

Descentralizacin de las decisiones

nfasis en la especializacin



VENTAJAS

Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos

de la organizacin.

Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la especializacin en todos

los niveles, pues cada rgano o cargo se reporta a expertos en su campo de

especializacin.

Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones, ms rpidas y

menos sujetas a distorsiones de transmisin.

Separa las funciones de la planeacin y de control de las funciones de

ejecucin.

DESVENTAJAS

Dilucin y consecuente prdida de autoridad.

Subordinacin mltiple.

Tendencia a la competencia entre los especialistas.

Tendencia a la tensin y conflictos dentro de la organizacin.

8.1.3 estructura lnea staff

Es el tipo de organizacin de lnea-staff es el resultado de la combinacin de los

tipos de organizacin lineal y funcional, con el fin de incrementar sus ventajas y

reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organizacin del tipo

jerrquico consultivo En la organizacin de lnea-staff existen caractersticas del

tipo lineal y funcional reunidas para proporcionar un tipo de organizacional ms

completo y complejo. En ella coexisten rganos de lnea (o ejecucin) y de asesora

(de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s.



CARACTERSTICAS:

Fusin de la estructura lineal con la funcional, con predominio de la primera.

Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas

directas de comunicacin.



Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo y

soporte (asesores).

Jerarqua frente a especializacin. A pesar de la convivencia entre

caractersticas lineales y funcionales, existe un fuerte predominio de los

aspectos lineales en la organizacin de lnea-staff.

VENTAJAS

Asesora especializada e innovadora que conserva el principio de autoridad

nica. Los rganos del staff proporcionan servicios especializados, factor

importante en una era de especializacin y competencia.

Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y de staff.

DESVENTAJAS

Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de staff.

El asesor del staff es un tcnico con preparacin profesional, mientras que el

jefe de lnea es un hombre de prctica, promovido por la experiencia y por

los conocimientos adquiridos en el trabajo.

El asesor tiene mejor formacin escolar, pero menor experiencia.

El personal de lnea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas cada vez ms grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar su prestigio

y posicin.

La asesora representa costos elevados para la empresa, que se refleja en gastos operacionales y salarios de los especialistas.

8.1.3 Estructura divisional

Con la estructura divisional, una organizacin est compuesta de varias unidades

diferentes (o divisiones), con cada una de ellas teniendo sus propias metas para

lograr. Por lo general, el jefe de cada divisin lleva toda la responsabilidad por el

xito o el fracaso del equipo. Las ventajas de la estructura divisional son la

capacidad de reaccionar bien a los cambios ambientales, espritu de equipo y el

desarrollo de habilidades generales para los directivos. Las desventajas de este

mtodo son la necesidad de tener estructuras de gestin complejas y el conflicto

entre las divisiones.



8.2 Los ms contemporneos

8.2.1 Estructuras de equipo

Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organizacin est formada por

equipos de trabajo que se dedican a realizar el trabajo de la empresa. En esta

estructura, el otorgamiento de facultades de decisin a los empleados es crucial, ya

que no existe una lnea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los

equipos de empleados disean y hacen el trabajo de la forma en que creen que es



mejor, pero tambin son responsables de los resultados del desempeo laboral en

sus respectivas reas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa a las estructuras

funcional o divisional. Esto permite a la organizacin tener la eficiencia de una

burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.

8.2.2 Estructura matricial y de proyecto

Adems de la estructura de equipos, otros diseos contemporneos populares son

las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las

especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que

son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto nico de este diseo es que

crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el

gerente del rea funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes

comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los

miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en reas

relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las

decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son

responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes

tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los

empleados y resolver juntos los conflictos.



Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los emplea-

dos trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial,

una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados

regresen cuando terminan un proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus

habilidades y capacidades especficas, as como su experiencia, hacia otros

proyectos. Adems, todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan

equipos de empleados.

Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. No hay

departamentalizacin o una jerarqua organizacional rgida que retrase la toma de

decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempean

como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan los obstculos

organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para

realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.

8.2.3 Estructura sin lmites

Otro diseo organizacional contemporneo es el de la organizacin sin lmites, el

cual representa a una organizacin cuyo diseo no est definido o restringido por

lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida.

Aunque la idea de eliminar lmites puede parecer extraa, muchas de las

organizaciones ms exitosas de hoy en da han descubierto que pueden operar con

mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es

no tener una estructura rgida, limitada y predefinida.

Qu queremos decir con lmites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son los lmites

horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la departamentalizacin,

y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquas

organizacionales; y (2) los externos, que son los lmites que separan a la

organizacin de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar

o eliminar estos lmites, los gerentes pueden utilizar diseos estructurales virtuales o

de red.

Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de empleados de tiempo

completo y especialistas que son contratados segn las necesidades de los

proyectos.



Otra Opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los

lmites organizacionales es una organizacin de red, en la cual una empresa utiliza a

sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza

proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o

procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organizacin

modular entre las empresas manufactureras. Este enfoque estructural permite a las

organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compaas las

actividades que stas hacen mejor, muchas empresas utilizan actualmente dicho

enfoque para ciertas actividades de la organizacin.

Estructura Fortalezas Debilidades

EQUIPO:

Toda la organizacin est

formada por grupos

Empleados ms

involucrados y con ms

autoridad. Reduccin de

barreras entre reas

funcionales

No hay cadena de

mando clara.

Presin sobre el

desempeo de los

equipos.

MATRICIAL Y DE

PROYECTOS:

Asigna especialistas en

diversas reas funcionales

temporalmente.

Diseo fluido y flexible

que pueda responder a

cambios del entorno.

Rpida toma de decisiones

Complejidad para

asignar personas a los

proyectos.

Conflictos de tareas y

personalidad.

SIN LIMITES:

No est restringida, Tipos

de organizacin Virtuales

y de Red.

Muy flexible y receptiva.

Utiliza el talento donde

quiera que se encuentre

Falta de control,

dificultades de

comunicacin

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