PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERUFACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIA

SISTEMAS INTEGRADOS DE PRODUCCIONMRPII

Caso 1: International Can International Can es uno de los mayores fabricantes de envases de hojalata y de tapas corona de los EE.UU., contando con 132 plantas alrededor del mundo, las cuales comparten la misma tecnología, insumos y productos terminados. Cada planta, sin embargo, se gestiona en forma independiente. Los fines de semana cada planta envía a la casa matriz, un reporte basado en seis indicadores de desempeño que reflejan las eficiencias de cada línea:

Incidentes de calidad con el cliente Porcentaje de lotes retenidos para inspección más rigurosa Productividad Porcentaje de desperdicio, Tiempos totales de preparación y ajuste Número de órdenes confirmadas que no han podido ser despachadas a tiempo.

La planta 43 se encuentra en el Perú y es la principal proveedora de empresas líderes en la industria cervecera, de gaseosas y conservera. Para ello utiliza como materia prima principal, rollos de hojalata que provienen de Francia.

En sus inicios durante los años 80, esta empresa en el Perú se dedicaba a la venta de equipos de embotellado, equipos de enlatado, repuestos y brindaba soporte técnico a sus clientes. A principios de los años 90 comenzó a vender productos que le surtían las plantas hermanas de Brasil, Argentina y EE.UU. Desde entonces esta planta ha estado modificándose para producir sus propios productos, instalando modernas máquinas y heredando algunas máquinas antiguas. La demanda que atendía era mínima y para los pedidos importantes se recurría a las plantas hermanas. En los últimos años, por razones estratégicas, la proporción de productos producidos sobre los importados ha ido incrementándose deliberadamente, los clientes necesitaban tiempos de entrega menores y necesitaban cambiar constantemente los diseños de los tapones y no estaban dispuestos a comprar grandes lotes de productos que podrían no utilizar (por ejemplo las chapas con ofertas), por otro lado los clientes pequeños, que agregados representaban un mercado importante, estaban fortaleciendo a la competencia. Así en el año 96 International Can se convirtió en la principal proveedora de la industria nacional cervecera, de gaseosas y de conservas.

En el esquema adjunto se muestra la distribución en planta, donde se producen los siguientes productos con sus respectivos porcentajes sobre la producción total:

Producto Descripción % de Producción TotalTapas Corona Chapas para botellas 40Tapas Pilfer Tapas roscadas de aluminio 15Tapas Garra Para envases de kétchup y mostaza 15Envases de Dos Piezas Latas pequeñas y rectangulares para sardinas 15Envases de Tres Piezas Latas cilíndricas y largas para grated de pescado 15

El proceso se inicia en el Centro de Trabajo 1 (CT1) que es el área de Corte de Bobinas. Allí las bobinas se desenrollan y se cortan en planchas que son montadas sobre una parihuela. Existen 5 dimensiones de planchas, una para cada tipo de producto. Al cambiarse las dimensiones de corte (para iniciar la fabricación de algún otro tipo de producto) se han registrado hasta 2 horas de tiempo de preparación y ajuste. A continuación, las parihuelas son transportadas por un montacargas al área de Litografía (CT2 y CT3) donde esperan ser procesadas. En esta zona hay 2 líneas litográficas con sus respectivos hornos de secado. En la primera línea (CT2), por donde sólo pasan las planchas de tapas Corona y Pilfer, es utilizada para imprimir sobre cada plancha 368 figuras circulares (el logotipo y colores de la marca que los clientes especifican) y los tiempos de preparación oscilan entre 1 y 2,5

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horas. Por otro lado, en CT3 se realiza el barnizado, por ésta pasan todos los demás tipos de planchas y tiene un tiempo de preparación de 45 minutos.

Luego del proceso litográfico, las parihuelas son distribuidas por otro montacargas a los centros CT4 a CT8. Por ejemplo, las parihuelas para Corona van al CT4 y las de Tres Piezas al CT7.

En el CT5, para las tapas Pilfer se encuentran dos troqueladoras (que embuten y cortan las planchas), un torno (que rosca las tapas y dosifica el material plástico para el fondo de las tapas) y un horno. En el CT4 el proceso es similar, teniéndose 4 troqueladoras y 2 hornos.

En el CT6 se producen los envases de dos piezas. Hay 3 troqueles conectados para recoger los envases.En el CT7 se producen los envases de Tres Piezas. Cada plancha se vuelve a cortar, se realiza un enrollado cilíndrico y un soldado simultáneo, luego se le coloca una tapa de base.

En el CT8 el proceso es similar, teniéndose, para las tapas Garra una troqueladora y una máquina que ocasiona un reborde interno a cada tapa.

Además, en el centro de la planta hay una zona destinada a inspeccionar lotes devueltos o aquellos que no pasan el control de calidad que se realiza antes de ingresarlos al almacén.

Al final del día un montacargas recoge, desde cada Centro de Trabajo, las cajas de productos terminados y los lleva al almacén. Los clientes finalmente pasan a recoger sus pedidos.

En la planta se trabaja 24 horas al día que representa 20 horas reales de trabajo (se utilizan 4 horas para los descansos, cambios de turno y alimentación de los operarios), 7 días a la semana.

En el esquema adjunto se muestra, en forma simplificada, las operaciones que se desarrollan en los centros de trabajo de la planta. En el cuadro se muestran las velocidades de los centros de trabajo, las demandas de cada producto, las utilidades que estos generan y los tiempos de preparación promedio necesarios en cada centro de trabajo antes de empezar el procesamiento de un nuevo producto. Adicionalmente, el cuadro muestra los centros de trabajo por los cuales pasa cada uno de los productos indicados.

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8Demanda

(cajas/sem.)Utilidad neta

($/caja)T. Corona 0,20 0,45 0,40 13400 5,0T.Pilfer 0,35 0,35 0,80 7200 4,5Lata 2 p. 0,20 0,10 1,30 8400 2,0Lata 3p. 0,12 0,10 0,35 4500 2,5T. Garra 0,40 0,25 2,80 600 3,0T. Prep. (min) 60 120 45 10 10 10 10 10

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En la planta laboran 35 personas entre operarios y supervisores. El Gerente de Planta cuenta con un Jefe de Planta y 6 ingenieros de control de procesos, quienes tienen demasiadas dificultades para planificar y controlar las operaciones.

Los problemas empezaron a surgir a fines del 2011 e inicios del 2012, debido al incremento inesperado de la demanda. Actualmente los resultados del proceso de fabricación no corresponden a los esperados y estas divergencias han ido aumentando, ocasionando algunos problemas que se reflejan en los siguientes aspectos: caída considerable de las utilidades, aumento del 47% de quejas de los clientes, aumento del 80% del tiempo de entrega, aumento de inventarios en 75%, aumento de desperdicios en 32%, reducción del 5% de los problemas de calidad frente al 80% esperado.

Ante esta situación, la Gerencia General convocó a una reunión de todas las gerencias donde se expusieron los siguientes puntos de vista con relación a los problemas de la empresa:- El Área de Ventas indica que el aumento de las quejas se debe al incumplimiento de las fechas de

entrega y la falta de calidad de los productos. Existe un aumento de ventas en productos de menor importancia, lo cual hace que los clientes principales se queden desabastecidos.

- El Área de Control de Calidad y Control de Procesos indica que las inversiones considerables en la adquisición de controladores lógicos programables, garantizan que los procesos se realicen a velocidades y temperaturas ideales. Adicionalmente, algunos atributos de calidad deben ser vigilados por los operarios y los supervisores, pero estos no llenan los formatos respectivos oportunamente y no actúan según los procedimientos.

- El Área de Producción argumenta que hay demasiados pedidos urgentes que entorpecen los programas previstos. Las máquinas paran constantemente por falta de un adecuado mantenimiento o por causa de los PLCs. El departamento de mantenimiento carece de repuestos claves, los mecánicos tienen que reconstruir las piezas, todo esto hace que cualquier máquina pare 2 o 3 días hasta que los repuestos lleguen del Brasil o Argentina. A todo esto, se suma la presión de la casa matriz para que se le envíe reportes de producción mensuales, semanales y diarios. No existe un sistema para procesar los datos y hay que utilizar gran parte del tiempo de los supervisores para recolectar la gran cantidad de datos que se solicita.

- El Área de Sistemas sostiene que hace tres meses se está gestionando la compra de un sistema MRP, y que no vale la pena desarrollar sistemas aislados que pronto se dejarán de utilizar.

El nuevo Gerente de Planta, al asumir el cargo en enero del 2013, se propuso convertir la planta 43 en la de más alta performance del grupo Sudamericano. En el siguiente cuadro se ha resumido los objetivos específicos y estrategias básicas del documento Plan de Trabajo del año:

Objetivos Específicos Estrategias Básicas1. Mejoramiento continuo de la calidad Desarrollar el control de procesos2. Incremento de productividad Gestión y cantidad de personal.

Manejo de horarios y turnos.Control de sobretiempos.

3. Aumento de la eficiencia de cada línea de producto

Mantenimiento correctivo y preventivo. Programación de la producción.

4. Reducción de desperdicios Mantenimiento correctivo y preventivo. Entrenamiento y capacitación.Control de procesos.

5. Reducción de costos Racionalización de la energía eléctrica. Mantenimiento de líneas de aire.Adquisición de software para programación y control de la producción, mantenimiento y control de procesos.

6 Mejorar el cumplimiento con los clientes

Control de procesos

7. Reducir tiempos de preparación. Mejorar métodos.Entrenamiento y capacitación.

8. Desarrollar nuevos proyectos, mejorar el orden y limpieza.

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Desarrollar una política de control ambiental y seguridad e higiene industrial.

Al inicio de su gestión en el 2013 el Gerente de Planta había priorizado, de manera agresiva los objetivos 1,2 y 5 logrando una pobre evolución en los indicadores de desempeño. Por ejemplo, recientemente 2 camiones de tapas Corona fueron devueltos por el cliente más importante, aduciendo que no pasaban su control de calidad y que tenían que ser exhaustivamente revisados. A este hecho, se suma un clima de desmotivación, inseguridad y desconfianza del personal, así como el aumento de desperdicio y los altos niveles de inventario. De esta forma, la gerencia de planta está replanteando la situación, para lo cual ha requerido su apoyo para definir un sistema de gestión de la producción adecuado a la empresa.………………………..2. Desde la perspectiva del CRP. Sitúese en julio de 2014. El nuevo gerente mejoró los indicadores

empresariales, durante su primer año.

Se ha creado un departamento de I&D, el cual determinó un nuevo tipo de tapa, que tiene una propiedad que evita la oxidación filiforme en la parte interior, y en los ganchos o garras de la tapa. Se ha implementado un área nueva de producción solo para este tipo especial de tapas.

Este tipo de tapa ya tiene pedidos planificados para las siguientes 6 semanas, en dos tipos de presentaciones: TAPGAB y TAPFLOW.

El jefe producción ha entregado los siguientes datos:

Programa Maestro de Producción (PMP)Periodo 1 2 3 4 5 6

PMP1 TAPGAB 2500 2500 300 2000

2TAPFLOW 1400 1000 3200

Maestro de rutas:

CT son los tres centros de trabajo. Hay un solo centro de trabajo 9, 10 y 11.

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Lista de materiales:

P1 P2 I1 I2 I3

TAPGAB 1 0 0 0 0TAPFLOW 0 1 0 0 0P1 0 0 3 1 2P2 0 0 1 0 4

P son los productos en proceso, I son las materias primas, TAPPFLOW y TAPGAB son los productos terminados

Capacidad disponible en recursos:

CTNumero de operarios por estación (cantidad de recurso constante en los 3 turnos)

9 2310 1611 26

Este personal ha sido contratado para esta nueva área y trabajan en la misma jornada de la planta indicada anteriormente.

Maestro de operaciones:Ruta Operació

n (i)CT(k)

Tiempo de carga de las operaciones en horas

estándar TCijk

Aprovechamiento Ai(ítem J)

TAPGAB O4 9 TC4 TG 9 0.36 0.91

P1

O1 11 TC1 P1 11 0.57 0.91O2 9 TC2 P1 9 0.46 0.94O5 10 TC5 P1 10 0.50 0.96

TAPFLOWO6 10 TC6 TF 10 0.40 0.94O8 9 TC8 TF 9 0.53 0.94

P2O3 9 TC3 P2 9 0.30 1O7 11 TC7 P2 11 0.31 1

Con esta información el nuevo gerente, desea saber si cumplirá con la entrega a tiempo de los pedidos de este nuevo producto.a) Calcule el plan de capacidad del PMP utilizando el método de Listas de Capacidad y determine

si el plan es factible e indique los motivos. (Notas: Use 2 decimales en los cálculos y presente las respuestas obligatoriamente en los Formatos 1 y 2 adjuntos).

b) Proponga un PMP que permita cumplir con la cantidad solicitada de los productos TAPGAB y TAPFLOW e indique si habría retrasos o adelantos en la entrega de los pedidos.

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FORMATO 01

Pregunta 1Nombre:___________________________Código: ___________________________

Cargas en CTk

R

Operación i

CTkUnidades a

procesarTCip1k CT9 CT10 CT11U

T

A

TAPGAB O4

Carga Total para montar TAPGAB

P1O5

O2

O1

Carga Total para montar P1

TCip1k: Total para montar un TAPGAB y componentes

Cargas en CTk

R

Operación i

CTkUnidades a

procesarTCip1k CT9 CT10 CT11

U

T

A

TAPFLOWO8

O6

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Carga Total para montar TAPFLOW

P2O7

O3

Carga Total para montar P2

TCip2k: Total para montar un TAPFLOW y componentes

FORMATO 02

Pregunta 1Nombre:Código

Periodo Carga 1 2 3 4 5 6

PMP1 TAPGAB

2 TAPFLOW

CT9

3 Carga4 Carga5 Plan de capacidad6 Cap. Disponible7 Desviación (6-5)

8 Desv. Acumulada

CT10

3 Carga4 Carga5 Plan de capacidad6 Cap. Disponible7 Desviación (6-5)

8 Desv. Acumulada

CT11

3 Carga4 Carga5 Plan de capacidad6 Cap. Disponible7 Desviación (6-5)

8 Desv. Acumulada

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