Julio 2008

PILAR 2 DEL CQI – 10 DE LA AIAG

OBJETIVOS

Conocer y aplicar el método de Solución Efectiva de Problemas de MTM

que se ha determinado como el oficial para aplicarse en toda la empresa

Tener una herramienta de trabajo en grupo para la solución de problemas

en BW MTM.

Generar la cultura de prevención y solución de problemas

Aplicar el proceso y método en casos reales actuales en BW MTM

CONTENIDO Y TEMARIO

ANTECEDENTES

ANALISIS SITUACIONAL

METODOLOGÍA OFICIAL

1

2

3

4

5

6

7

8

PLAN DE SEGUIMIENTO MEDIANO Y LARGO PLAZO

METODOLOGÍA OFICIAL

1. IDENTIFICAR Y DESCRIBIR EL PROBLEMA:

1. Individual

2. Grupo:

2. MANEJO Y FORMACIÓN DE EQUIPO Ajustar material

3. CONTENER

4. CAUSA RAIZ

5. ELEGIR E IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

PERMANENTES

6. CONTROL Y PREVENCIÓN

7. VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN

8. RECONOCIMIENTO AL EQUIPO

ANALISIS DE SITUACIONES

A) Listado de todas las situaciones de preocupación

B) Clasificación de las situaciones de preocupación

Problemas

Decisiones por tomar

Problemas en potencia por prever

Pendientes que controlar

C) Establecimiento de prioridades por

Gravedad

Urgencia

Tendencia

SITUACIONES DE PREOCUPACION

ME TOCAN NO ME TOCAN

ESTAN DENTRO DE MI

Responsabilidad

Autoridad

Poder

Alcances

Recursos

NO ESTAN DENTRO DE MI

Responsabilidad

Autoridad

Poder

Alcances

Recursos

ESTABLECIDO EN

Estructura Organizacional

Descripción de Puesto

Políticas y Procedimientos

Objetivos

DEFINICIONES

Problema

Es el desconocimiento de la causa de la diferencia o variación de lo que

está sucediendo en comparación con lo que debería de estar sucediendo.

Es no saber por qué algo anda mal.

Decisión

Es el proceso de elegir entre varias alternativas lo que más nos

convenga

Problema en Potencia

Es prever, que una decisión ya tomada, se realice con el mínimo de

riesgo

Pendiente

Es una acción que debí haber realizado y aún no la he hecho

ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES

PREOCUPACIONESGRAVEDAD

Daño

Beneficio

URGENCIA

Tiempo

Presión

TENDENCIA

Creciente

Estable

Decreciente

CALIFICACIONE

S

G + U + T / 3

METODOLOGÍA OFICIAL

1. IDENTIFICAR Y DESCRIBIR EL PROBLEMA:

1. Individual

2. Grupo:

2. MANEJO Y FORMACIÓN DE EQUIPO Ajustar material

3. CONTENER

4. CAUSA RAIZ

5. ELEGIR E IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

PERMANENTES

6. CONTROL Y PREVENCIÓN

7. VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN

8. RECONOCIMIENTO AL EQUIPO

PASO 1 .- IDENTIFICAR Y DESCRIBIR EL PROBLEMA

A. Localizar la Diferencia o Desviación

B. Simplificar y Separar

C. Fijar Prioridades

D. Escalonar

E. Enunciar el Problema

F. Dimensionar el Problema

G. Delimitar el Problema

H. Establecer las Características

¿QUE ES UN PROBLEMA?

DEFINICIÓN:

Problema es el desconocimiento de la causa de la diferencia o variación de

lo que está sucediendo en comparación con lo que debería de estar

sucediendo.

Es no saber por qué algo anda mal.

COMO SE PRODUCE UN PROBLEMA

REALIDAD

CAMBIO

TIEMPO DEBIERA

DIFERENCIA

DESVIACION

A.- LOCALIZAR LA DESVIACIÓN

¿Para qué?

- Para tener claramente definido aquello que no está

sucediendo como debiera suceder.

¿Cómo?

- Estableciendo los indicadores, estándares o debieras.

- Revisando periódicamente recursos, procesos y productos

de nuestra unidad.

- Preguntando ¿qué está funcionando mal?.

- Aplicando hojas de chequeo, tormenta de ideas, etc.

B.- SIMPLIFICAR Y SEPARAR

¿Para qué?

- Para combatir la natural tendencia humana de juntar

muchos problemas enunciando uno solo.

¿Cómo?

- Listando todas las partes de que está compuesto un

enredo o gran problema.

- Preguntando cómo se manifiesta el problema y

pidiendo ejemplos.

- No permitiendo en la definición de un problema:

2 Objetos con 1 defecto.

2 Defectos con 1 objeto.

C.- FIJAR PRIORIDADES

¿Para qué?

- Para usar mejor nuestro tiempo solucionando primero los

problemas más importantes.

¿Cómo?

- Aplicando a los problemas los elementos

Gravedad: Daño en lo material, económico y humano.

Urgencia: Presión de tiempo o exigencia de

autoridades.

Tendencia: Comportamiento del problema si es:

- Creciente

- Estable

- Decreciente

- Aplicando la Ley de Ley de Pareto: del 100% de nuestros

problemas

El 80% son triviales

El 20% son importantes y solucionando éstos se solucionan

D.- ESCALONAR

¿Para qué?

- Para asegurarse que la causa inmediata es desconocida y

así ahorrar tiempo y esfuerzo que se gastarían

innecesariamente buscando una causa que ya conocemos.

¿Cómo?

- Preguntando ¿conozco la causa inmediata de este

problema? Ya hasta que me responda no estoy 100%

seguro.

¿Estoy 100% seguro?: No

?

E.- ENUNCIAR EL PROBLEMA II- 1

¿Para qué?

- Para tener bien definido nuestro objetivo y

mantenernos siempre en la pista de lo que buscamos.

¿Cómo?

- Objeto + Defecto

F.- DIMENSONAR EL PROBLEMA

¿Para qué?

- Para visualizarlo desde las cuatro preguntas clave

que permiten describir el problema con detalle.

¿Cómo?

- Describiendo el problema en 4 dimensiones

¿Qué? = Identidad

¿Dónde? = Ubicación

¿Cuándo? = Tiempo

¿Cuánto? = Magnitud

G.- DELIMITAR EL PROBLEMA

¿Para qué?

- Para distinguir con claridad que sí es y que no es el

problema y tener puntos de comparación para localizar

características y probar las posibles causas.

¿Cómo?

- Describiendo el problema en sus 4 dimensiones y

preguntando

simultáneamente que no es el problema aunque pudo

haber sido.

- Poniendo alguna información de lo que no es el problema

para

cada descripción de lo que sí es el problema en sus 4

dimensiones.

- Localizando lo más cercano, parecido, relacionado o

H.- ESTABLECER CARACTERISTICAS

¿Para qué?

- Para localizar con mayor precisión y rapidez el cambio

que produjo el problema.

¿Cómo?

- Preguntando ¿qué es característica exclusiva de lo que

sí es el problema comparado con lo que no es el problema?

Sinónimos de característico: Distintivo, propio, diferente,

único, peculiar, especial.

Características del ES y no del NO ES

Información nueva.

OBJETIVOS

• Conocer la dinámica y los elementos que

componen un grupo de trabajo.

• Conocer y comprender las diferencias entre un

grupo y un equipo eficaz.

• Adquirir habilidades en la formación y el manejo

de un grupo de trabajo.

• Aplicar las competencias aprendidas en el

trabajo diario.

• 30% exposición teórica

• 70 % dinámica-participativa

• Ejercicios de trabajo en grupos pequeños

• Practicas y ejercicios en grupo total

• Participación y tareas de todos

PROCESO DE FORMACIÓN DE UN GRUPO

COMPONENTES DE TODO GRUPO

ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE UN GRUPO

LIDRAZGO EN UN GRUPO Y EQUIPO

EFECTIVIDAD EN EL MANEJO DE UN EQUIPO

• Cuando dos o más personas se integran para lograr metas

comunes surge:

− Estructura de grupo = Organización

− Objetivos a lograr = Misión

− Forma de trabajar = Método

− Influencia entre ellos = Liderazgo

− Necesidades personales = Motivación

− Que sí se vale y qué no = Normas

• Es necesario hacer explícito este proceso entre los

integrantes.

De Tarea

Finalidad: Misión, Propósito, Objetivo, Interés.

Estructura: Jefe, Colaboradores, Dependientes directos e indirectos.

Puestos: Responsabilidades de cada uno, Autoridad, Funciones.

Métodos: Procesos que se llevan a cabo para lograr su finalidad.

Recursos: Insumos, Materiales y Equipamiento que usan en sus procesos.

Información: Datos que se intercambian para toma de decisiones.

De Proceso

Liderazgo: Influencia recíproca para lograr sus Objetivos.

Valores: Criterios en los que se fundamentan sus conductas.

Comunicación: Manera en que se proporcionan Información.

Motivación: Necesidades que satisfacen.

Normas: Lo que es permitido hacer estando juntos.

Integración: Grado de apoyo, confianza y colaboración entre todos.

Las etapas de evolución de un

equipo de trabajo:

Todos los grupos se desarrollan siguiendo una secuencia predeterminada de

etapas, antes de convertirse en equipos verdaderamente eficaces.

Las etapas han sido denominadas con los siguientes nombres:

1. FORMACION.

2. TURBULENCIA.

3. NORMATIVIDAD.

4. EJECUCION.

Etapa 1. FORMACION ( características ):

Comportamiento impersonal, vigilante, alerta y cauteloso.

Se estudia al líder del equipo y a los compañeros del grupo.

Se valoran las capacidades y aptitudes de los demás, tratando de determinar

dónde se encaja en el grupo.

Se explora qué comportamientos son aceptables y reprobables en el grupo.

Se observa cuidadosamente los problemas y conflictos en el grupo, así como su

capacidad para enfrentarlo.

Existe poca comunicación real.

Débil definición de las tareas y su distribución.

Falta de definición de procedimientos y métodos.

Poca definición de objetivos comunes.

La productividad es baja y las relaciones de trabajo son cautelosas, precavidas y

reservadas.

Etapa 2. TURBULENCIA ( características ):

Impaciencia por la falta de avance.

Demasiada competencia y confrontaciones.

Actitud egoísta, cada quién ve por sí mismo.

Resistencia a colaborar con los demás, excepto como aliados de alguna facción

opositora.

Dominio de uno o varios miembros del equipo.

Se observa que trabajar en equipo no es tan fácil como parecía en un principio.

Se cuestionan la misión, los objetivos, las tareas y las normas que ahora parecen

más definidos.

Actitud defensiva, competencia y lucha interna.

Etapa 3. NORMATIVIDAD ( características ):

Actitud: “ Estamos juntos en esto, les guste o no ”.

Las relaciones competitivas van evolucionando hacia la cooperación.

Enfasis en las relaciones en equipo, aún a expensas de la productividad.

Surgen acuerdos, normas y procedimientos para trabajar en equipo.

Se abren los canales de comunicación y se amplían los sentimientos de confianza

mutua.

En la medida en que se desarrollan habilidades individuales y comunales, se dan

pequeñas mejorías en la calidad y cantidad del trabajo.

Se llevan a cabo acuerdos sobre lo que todos deben entender por misión,

objetivos, tareas y normas del equipo.

Se comienzan a asignar tareas a los mejores para realizarlas, por medio del

acuerdo del equipo.

Aparece la conciencia de la interrelación necesaria para el logro delos objetivos

comunes.

Etapa 4. EJECUCION ( características ):

En esta etapa existe ya un acuerdo general entre los miembros respecto de

misión, objetivos, tareas y procedimientos.

Los participantes se comunican abiertamente con amabilidad, de manera

constructiva y sin temor al rechazo.

Surgen procesos y procedimientos estructurados para coordinar los recursos,

comunicarse de manera abierta y resolver conflictos interpersonales

El equipo toma decisiones en consenso sobre la tarea y el proceso, diagnostica y

resuelve ( o anticipa y previene ) problemas e implanta acciones y cambios.

Existe percepción de los procesos del equipo.

El liderazgo es participativo y comprometido. El equipo actúa compartiendo el

poder entre sus miembros.

Los miembros se sienten motivados por estar orgullosos de sus logros y por un

sentido de propiedad y pertenencia.

Alta productividad como resultado de trabajar en colaboración hacia objetivos en

común.

Gráfica de las etapas del trabajo en equipo:

1. FORMACION:

Precaución y cautela, no se

actúa en colaboración a

menos que se vean

forzados

2. TURBULENCIA:

Hacer que se hagan las

cosas sin importar a quien

se pise.

4. EJECUCION:

Hacer que se hagan las

cosas trabajando en

colaboración con los

demás.

3. NORMATIVIDAD:

Enfasis en las relaciones

de equipo aún a costa de la

productividad.

FORMACION DE RELACIONES SOLIDAS DE TRABAJO EN EQUIPO

DEFINIENDO EL LIDERAZGO

A) En generalInfluencia en el comportamiento de los demás

para lograr metas

B) En las organizacionesInfluencia = Poder

Poder = Ascendencia + Autoridad

33

Ascendencia se obtiene por conocimientos, experiencias

y personalidad

Autoridad se otorga formalmente por la organización,

para administrar recursos

RECURSOS CONOCIMIENTOS CARISMA

•Premia y Castiga

•Da y Quita

• Presiona y Concede

•Exige lealtad y

ofrece favores

•Quiere obediencia y

da protección

•Enseña y Aprende

•Busca Información

•Discute y escucha

•Comunica

• Da ejemplo

• Se basa en hechos

• Ofrece amistad

• Se interesa en

los demás

• Sociable

• Ayuda

• Coopera

34

Meta Común =

Interés Personal

No Meta común

Interés Personal

• Conjunto de personas

• Desconocimiento entre sí

• Intereses individuales

• Ningún objetivo común

• Indiferencia

• Estructura Indefinida

• Poco conocimiento entre sí

• Interés personal

• Objetivo común

• Competencia, rivalidades

• Estructura definida

• Alto conocimiento entre sí

• Objetivo común

• Interés común

• Colaboración

Meta Común +

Interés Personal

1-1.- EMPOBRECIDO:

La realización de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo necesario basta para

sostener la cohesión de la organización.

1-9.- CLUB SOCIAL:

La atención cuidadosa a las necesidades que de establecer relaciones tienen las

personas, conduce a una atmósfera amistosa en la organización y a un ritmo de

trabajo cómodo.

9-1.- TAREA:

La eficiencia en las operaciones resulta de condiciones de trabajo dispuestas de tal

manera que los elementos humanos interfieren en un grado mínimo.

5-5.- POSICION INTERMEDIA:

El rendimiento adecuado de la organización es posible gracias al equilibrio entre la

necesidad de ejecutar el trabajo y al mismo tiempo mantener la moral de las

personas aun nivel aceptable.

9-9.- EQUIPO:

El trabajo se realiza por medio de personas comprometidas; la interdependencia

debida a un “interés común en los propósitos de la organización

produce relaciones de confianza y respeto.

CONDUCTA EFECTIVA DE LIDERAZGO

LIDERAZGO SITUACIONAL

El comportamiento del líder está afectado por 3 factores:

* Las necesidades de la organización = Resultados: Tarea

* Las necesidades de las personas = Motivación: Relación

* La situación de ambos = Madurez

S4

S3 S2

S1

Liderazgo SituacionalConductas del Líder

Relación Alta

Tarea Baja

Relación Alta

Tarea Alta

Relación Baja

Tarea Baja

Relación Baja

Tarea Alta

Relación

Tarea

M4 M3 M2 M1MADUREZ DE SEGUIDORES

MADURO INMADURO

ALTA BAJAM O D E R A D A

8 7 6 5 4 32

1

Madurez de seguidores

2

EL CONCEPTO DE MADUREZ

UNA PERSONA MADURA ES

COMPETENTE: Posee los conocimientos.

Tiene las habilidades.

Asume la actitudes.

AUTOMOTIVADA: Actúa de dentro hacia fuera, por motivos

internos. No necesita que otro lo incentive. Su

desarrollo depende sólo de sí mismo.

AUTOCONTROLADA: Posee valores bien establecidos que le

permiten controlar por sí mismo su conducta, sin

necesidad de policías.

Taller de Manejo de Grupo y

Trabajo en Equipo

Dinámicas

Dinámicas

• Luts y Wors

• Una Junta exitosa

• Liderazgo Situacional perfil personal

• Formando un Equipo de SEP MTM

Junta

Definición:

Son los medios informativos

y de comunicación formal para

Planear, Coordinar o Controlar

los resultados de una unidad de trabajo,

o de un grupo.

Principios básicos para juntas eficaces:

PRINCIPIOS DESCRIPCION

INSISTIR EN LA ASISTENCIA Y PREPARACION

Haga hincapié en la asistencia como una prioridad. La obtendrá si sus juntas

son activas, participativas y productivas. Insista en que todos se preparen bien

para la junta para que rinda el tiempo.

PUNTUALIDAD

Las juntas deben empezar y terminar a tiempo. Para ello debe estimarse y

cumplirse un tiempo para cada punto de la orden del día, con su discusión y

toma de acuerdo correspondiente y darse a conocer con anticipación a cada

interesado.

SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DEL DIA

La orden del día debe seguirse rigurosamente. Si surgen puntos nuevos, se

deberán anotar para discutirse en otro momento.

ALENTAR LA PARTICIPACION

Insista en la necesidad de compartir ideas, perspectivas e información

relevante. Estructure la discusión de manera que nadie domine y nadie se

quede callado.

FOMENTAR EL DESACUERDO CONSTRUCTIVO Que las personas sepan que el desacuerdo razonado y constructivo, no sólo

es aceptable sino enriquecedor.

TERMINAR CON PLAN DE ACCION

Asegúrese que cada punto de la orden del día termine con un acuerdo,

acciones especificas y fecha de realización. Todo debe constar en la minuta.

1. PROPOSITOS DE LA JUNTA

2. ORDEN DEL DIA. PUNTOS, RESPONSABLES, TUIEMPO ASIGNADO.

3. ASISTENTES

4. PAPELES ASIGNADOS

5. LOGISTICA: LUGAR DE LA JUNTA, FECHA, HORA, HORA DE INICIO, HORA DE TERMINACION, MATERIAL

NECESARIO

6. INFORMACION NECESARIA PARA LEER Y ESTUDIAR PREVIAMENTE.

7. FIRMA DE LA PERSONA QUE CONVOCA .

Esquema para la convocatoria de una junta:

En este Equipo, que sí se vale o se permite:

Qué no se vale ni se permite:

Si se rompe una Norma, que consecuencias tiene:

Equipo:___________________________

Establecimiento de Normas:

PASO 3.- ACCIONES DE CONTENCIÓN.

1) Decidir si se requiere

2) Establecer los criterios de decisión

3) Escoger la mejor ACCION

4) Probar la factibilidad de la ACCION

5) Implementar ACCION

6) Continuar monitoreando la efectividad de la AIC

7) Volver a evaluar las AIC S

8) Comprometerse con la elección final

PASO 3.- ACCIONES DE CONTENCIÓN.

1) Decidir si se requiere

2) Establecer los criterios de decisión

3) Escoger la mejor ACCION

4) Probar la factibilidad de la ACCION

5) Implementar ACCION

6) Continuar monitoreando la efectividad de la AIC

7) Volver a evaluar las AIC S

8) Comprometerse con la elección final

PASO 4. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

1.- Cambios Ocurridos

2.- Hipótesis o Posibles Causas

3.- Prueba de Hipótesis o Posibles Causas

4.- Comprobación

CAMBIOS OCURRIDOS

¿Para qué?

- Para localizar la posible causa que originó el problema.

Todos los problemas son causados por un cambio, de manera

que

conociendo los cambios ocurridos podemos llegar a la causa.

¿Cómo?

- Preguntando: ¿Qué ha cambiado en o alrededor de cada

característica?

Solamente preguntar los cambios que ocurrieron en las

características, lo más precisos posibles: Fecha, Hora,

Quién, etc.

Sinónimos de cambio: Alteración, sustitución, reemplazo,

transformación, mejora, revisión, corrección, renovación,

disminución, etc.

HIPOTESIS

¿Para qué?

- Para reducir el campo de la búsqueda y orientar hacia la

causa más probable

¿Cómo?

- Preguntando ¿Qué de este cambio (cada cambio, cambio

más otro cambio, cambio más alguna característica)

pudo producir el defecto?

PRUEBA

¿Para qué?

- Para reducir el número de causas más probables que

se tengan que comprobar.

¿Cómo?

- Preguntando ¿Si esta es la causa (una de las

hipótesis), es posible que se presente el defecto en el

ES y no en el NO ES?

- Probando destructivamente, es decir, con la intención

de derrumbar la hipótesis y no de defenderla por

capricho.

COMPROBACION

¿Para qué?

- Para comprobar en la realidad que la causa más probable que

encontramos en el papel, es la verdadera y que nuestro plan de solución esté

bien fundamentado.

¿Cómo?

- Yendo al lugar de los hechos.

ANALISIS DE PROBLEMA

Enunciado del problema

ES NO ESCaracterísticas

Exclusivas del ES

Cambios

en las características

Delimitación

Dimensión

QUE

Identidad

DONDE

Ubicación

CUANDO

Tiempo

CUANTO

Magnitud

HIPOTESIS o posibles causas seguidas de cambios PRUEBA de cada hipótesis que se aplique al ES y al NOES

Objeto + Defecto

1) Objeto tiene el

Defecto

2) Defecto tiene el

Objeto

- Objeto no tiene el

defecto

- Defecto no tiene el

objeto

3) en el Objeto se

observa el defecto

4) Se observa el

objeto con defecto

5) En la vida del objeto se

observa el defecto

6) Se observa por 1a. Vez el

defecto en el objeto

7) Cada cuando se observa

el objeto con defecto

8) Defecto tiene el objeto

9) Objetos con defecto se

observan

10) Tendencia de objetos y

defectos: establece

creciente o decreciente

- En el objeto no se

observa el defecto

- No se observa el

objeto con defecto

En la vida del objeto no se

observa el defecto

antes

Cada cuándo no se

observa el objeto con

defecto

Defecto no tiene el objeto

Objetos no se observan con

defecto

Tendencia que no tienen: lo

contrario

- Qué es

característico (único,

exclusivo, propio) del

es comparado con el

no es

- Que ha cambiado en

o alrededor de cada

característica

- Que cambio (cambio + cambio, cambio + característica

Puede ser la causa del defecto en el objeto

- Si ésta es la causa, explica que el problema se de

en el es y al mismo tiempo explica que no se de en el

no es

PREGUNTAS CLAVE

ANALISIS DE PROBLEMA

Enunciado del problema

ES NO ES Características

Exclusivas del ES

Cambios

en las características

Delimitación

Dimensión

QUE

Identidad

DONDE

Ubicación

CUANDO

Tiempo

CUANTO

Magnitud

HIPOTESIS o posibles causas seguidas de cambiosPRUEBA de cada hipótesis que se aplique al ES y al NOES

PROCESO SINTETIZADO

Enunciar el problema: Objeto + Defecto

Dimensionar y delimitar el problema: Como se presenta en dos

aspectos:

qué sí es y qué no es en cuatro dimensiones:

Qué, Dónde, Cuándo, Cuánto.

Características de lo que sí es el problema: Propiedades del Es

comparado con el NO ES

Cambios: Hechos ocurridos en las características

Hipótesis: Posibles causas: por cada cambio, por dos cambios, por

cambio y característica

Prueba: Comprobar si la hipótesis o causa más probable es aplicable

al ES y NO ES.

Verificación: Confirmar en la realidad

ATAJOS

Corto

A) Enunciado

B) Delimitación

ES NO ES

C) Posibles Causas

Super Corto

¿Cuándo ocurre?

¿Cuándo no ocurre?

¿Qué cambió?

PREGUNTAS CLAVE DEL PROCESO SINTETIZADO

Enunciado: Objeto + Defecto

DIMENSION DELIMITACION ES NO ES

Qué - Objeto tiene el defecto Pero Pudo

- Defecto tiene el objeto Haber sido

Dónde - En el objeto se observa el defecto

- Se observan los objetos con defecto

Cuándo - En la vida del objeto se observa el defecto

- Por primera vez se observa el defecto

- Cada cuando: Continuo, periódico, esporádico

Cuánto - Defecto tiene el objeto - tamaño

- Objetos con defecto se observan

- Tendencia: creciente, estable, decreciente

PASO 5.- ELEGIR E IMPLEMENTAR LAS ACCIONES

CORRECTIVAS PERMANENTES

+

+

+

+

+

PASO 6.- CONTROL Y PREVENCIÓN

+

+

+

+

+

PASO 7 VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN

+

+

+

+

+

PASO 8 RECONOCIMIENTO AL EQUIPO

+

+

+

+

+

PROCESOS RESUMIDOS

PROBLEMAS

- Es ésta una desviación?

- Qué tan importante es?

- Qué información necesito para especificar el problema?

- Qué posibles causas sugiere la especificación?

- Cómo puedo confirmar estas posibles causas?

DECISIONES

- Qué objetivos debe de cumplir esta decisión?

- Qué requisitos son indispensables y cuáles deseados?

- Cuáles alternativas tengo?

- Cuáles alternativas cubren los requisitos indispensables?

- Cómo se comparan estas alternativas con los requisitos deseados?

PROBLEMAS EN POTENCIA

- Qué problemas en potencia podrían perjudicar esta decisión?

- Cuáles son sus causas más probables?

- Qué medidas preventivas o contingentes puedo tomar?

PASO 5.- ELEGIR E IMPLEMENTAR LAS ACCIONES

CORRECTIVAS PERMANENTES

+

+

+

+

+

PASO 6.- CONTROL Y PREVENCIÓN

+

+

+

+

+

PASO 7 VALIDACIÓN Y EVALUACIÓN

+

+

+

+

+

PASO 8 RECONOCIMIENTO AL EQUIPO

+

+

+

+

+

PROCESOS RESUMIDOS

PROBLEMAS

- Es ésta una desviación?

- Qué tan importante es?

- Qué información necesito para especificar el problema?

- Qué posibles causas sugiere la especificación?

- Cómo puedo confirmar estas posibles causas?

DECISIONES

- Qué objetivos debe de cumplir esta decisión?

- Qué requisitos son indispensables y cuáles deseados?

- Cuáles alternativas tengo?

- Cuáles alternativas cubren los requisitos indispensables?

- Cómo se comparan estas alternativas con los requisitos deseados?

PROBLEMAS EN POTENCIA

- Qué problemas en potencia podrían perjudicar esta decisión?

- Cuáles son sus causas más probables?

- Qué medidas preventivas o contingentes puedo tomar?