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Taller Grupo Ganadero 23 de junio de 2016
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Objetivo del proyecto
Objetivo: Identificar estrategias de mejora de eficiencia y agregado de valor de
las organizaciones colectivas agrarias/agroindustriales consolidadas.
Se busca llegar a un abanico de estrategias que se resumen en tres niveles: estrategias de las organizaciones colectivas, políticas públicas y acciones público-privadas.
Público objetivo: Organizaciones colectivas con potencialidades de desarrollo competitivo empresarial (consolidadas).
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Instituciones participantes
► Buen trabajo y acumulación inter-institucional
► acuerdo en el objetivo del proyecto
► aportes fundamentales respecto a las decisiones necesarias para acompañar el proceso
► conformación de una mesa de trabajo y acuerdos entre instituciones
Plataforma para el análisis, el diseño y la implementación de
acciones destinadas al desarrollo competitivo de las
organizaciones colectivas de Uruguay.
OPYPA - CAF - INACOOP - IICA - DGDR –
FIDA Mercosur - CNFR - CUDECOOP
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Etapas del Proyecto Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Feb 2015 – oct2015 Marzo 2016– marzo 2017 Ene 2016 –
Identificación de:
(i) casos internacionales y
nacionales de referencia de
cambios adaptativos
(ii) lineamientos de políticas de
acción pública y estrategias
privadas para el desarrollo
competitivo de las
organizaciones colectivas
(ii) Lineamientos metodológicos
para etapa II.
Workshop/s con organizaciones
colectivas para identificar
restricciones/obstáculos y
oportunidades de negocios y
mejora competitiva.
Establecer método de trabajo
entre organizaciones colectivas
para el desarrollo de estrategias
para sortear obstáculos y
aprovechar oportunidades de
agregado de valor
Formación y
capacitación de
directivos, cargos
gerenciales, y
referentes de
organizaciones
colectivas.
Actividades y apoyos
para implementar
estrategias
identificadas.
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Resumen de la Etapa I
Articulación interinstitucional, definición «organizaciones colectivas»
Consultoría Dr. Fabio Chaddad: trabajo con ET, gira, informe final
Emergentes de la Etapa I:
Diagnóstico de las organizaciones colectivas en Uruguay
Pequeñas, crecen con reducción de márgenes, no generan
flujo de efectivo para invertir, perdiendo relevancia, objetivo
principal “defensivo”.
Lineamientos de políticas de acción pública y privada, para
revertir la tendencia de las cooperativas de perder relevancia y
aumentar su cuota de mercado en el sector agropecuario uruguayo.
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¿Qué se plantea para la Etapa II?
• Objetivos de los talleres:
Identificación e implementación de acciones concretas
por parte de las organizaciones colectivas.
• Rol de las Delegaciones: Representación, «resonancia»,
nexo proyecto con la Organización Colectiva.
Estrategias de las
Organizaciones
Colectivas
Lineamientos para Políticas Públicas
canalizar demandas que surjan del
trabajo en los talleres con las
organizaciones colectivas
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Conformación de los grupos de trabajo
Agrícola (16/6) Ganadero (23/6) Lechero (30/6)
1. CADOL
2. CALMER
3. CALSAL
4. COPAGRAN
5. CRADECO
6. SFR ORTIZ
7. SOFOVAL
8. URF
1. CALAI
2. CALIMA
3. CALSAL
4. CARNECREA
5. CLU
6. COPAGRAN
7. CRADECO
8. EL FOGON
9. PROGAN
10.SFR ORTIZ
11.URF
1. APL PAYSANDU
2. APL SAN JOSE
3. AUPC
4. CALCAR
5. CALMER
6. COLAVECO
7. COLEME
8. CONAPROLE
9. COPAGRAN
10.SFR COLONIA SUIZA
11.SFR LA CASILLA
12.SOFORUTA
13.SOFOVAL
14.SPL FLORIDA
15.SPL SAN RAMON
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Sostenibilidad del Proyecto
1er Ciclo de Etapa II financiado por:
INACOOP
DGDR
FIDA Mercosur
2do Ciclo de Etapa II : Cofinanciación sucesiva
instituciones-organizaciones colectivas
Generar un espacio valorado por las
organizaciones colectivas que perdure en el tiempo
que éstas consideren, buscando fomentar la
competitividad, más allá de proyectos puntuales.
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Como dicen los
brasileños.. hay que
“fazer acontecer” (hagamos que las cosas sucedan)
Mario Mondelli
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Agenda Horarios Actividad
8.30 a 9.00 Acreditaciones.
9.00 a 9.15 Apertura y Presentación de la actividad.
9.15 a 10.15 Video 1. El sector Ganadero en el mundo.
Presentación y Plenaria
10.15 a 10.30 Café.
10.30 a 11.15 Competitividad. Presentación y Plenaria.
11.15 a 12.00 Negocios, oportunidades y desafíos competitivos.
Trabajo en subgrupos.
12.00 a 13.00 Almuerzo.
13.00 a 14.30 Video 2 y 3.
Presentación de cada subgrupo y Plenaria.
14.30 a 15.15 Mirada organizacional.
Trabajo por organización colectiva.
15.15 a 15.30 Café.
15.30 a 16.30 Presentación de cada subgrupo y Plenaria.
16.30 a 17.00 Plenaria de cierre y Hoja de Ruta. Pasos a seguir.
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Carne bovina congelada Principales exportadores del mundo
Exportadores
Exportaciones en 2015 – carne bovina congelada
Valor (miles de USD)
Participación en valor (%)
Cantidad (toneladas)
Australia 4.506.189 20% 1.018.460
India 4.030.559 18% 1.274.539
Brasil 3.973.388 18% 962.359
EEUU 2.521.875 11% 409.548
Nueva Zelandia 2.044.366 9% 428.936
Uruguay 1.067.173 5% 222.497
Resto 4.325.926 19% 1.087.024
Mundo 22.469.476 5.403.363
• Argentina y Paraguay se encuentran en los
puestos 7 y 8, su participación en valor es de
3% y 2% respectivamente
• India exporta carne de búfalo.
Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP
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Carne bovina congelada Exportaciones de Uruguay
Exportaciones de Uruguay - Carne bovina congelada - Año 2015
Destino Valor (miles de USD)
Participación según destino
Cantidad (toneladas)
China 499.030 47% 120.718
EEUU 210.854 20% 36.896
UE 109.290 10% 14.365
Israel 104.428 10% 16.907
Canadá 32.993 3% 8.024
Brasil 23.908 2% 3.412
Federación de Rusia 23.062 2% 8.873
Resto 63.608 6% 13.302
Mundo 1.067.173 222.497
Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP
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Exportaciones de Uruguay de carne bovina
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Mill
on
es d
e U
SD
Congelada con hueso Congelada sin hueso Enfriada con hueso Enfriada sin hueso
Fuente: OPYPA en base a datos de INAC
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Exportaciones de ganado en pie de Uruguay
Fuente: OPYPA en base a datos de URUNET
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Carne ovina Principales exportadores del mundo
• Uruguay se encuentra en el puesto 12 del ranking
los mayores exportadores de carne ovina.
• Valor: 53 millones de USD (1%)
• Cantidad: 9mil toneladas
Exportadores
Exportaciones en 2015 - carne ovina
Valor (miles de USD)
Participación en valor (%)
Cantidad (toneladas)
Nueva Zelandia 2.135.691 34% 418.279
Australia 2.086.911 34% 458.091
Reino Unido 463.379 7% 79.639
Irlanda 248.642 4% 40.463
Países Bajos 201.588 3% 23.308
Resto 1.065.585 17% 20.499
Mundo 6.201.796 1.040.279
Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP
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Carne ovina Exportaciones de Uruguay
Exportaciones de Uruguay - Carne ovina - Año 2015
Destino Valor (miles de USD)
Participación según destino
Cantidad (toneladas)
Brasil 39.499 74% 6.490
UE 7.972 15% 948
China 3.775 7% 1.261
Rusia 361 1% 121
Noruega 347 1% 41
Resto 1.279 2% 225
Mundo 53.233 9.086
Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP
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Exportaciones de Uruguay de carne ovina
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Mile
s d
e U
SD
Congelada con hueso Congelada sin hueso Enfriada con hueso Enfriada sin hueso
Fuente: OPYPA en base a datos de URUNET
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China 37%
República Checa 11% Italia
8%
Uruguay 7%
Alemania 7%
Argentina 6%
Resto 24%
Principales exportadores mundiales de Tops de lana
Lana Principales exportadores del mundo
Australia 69%
Sudafrica 8%
Nueva Zelandia
7%
Alemania 3%
Uruguay
2%
Argentina 2%
Resto 9%
Principales exportadores mundiales de lana sucia
Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP
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Producto Valor exportado en
2015 (miles de USD)
Participación en valor
Cantidad exportada en 2015 (toneladas)
TOPS 138.939 56% 18.403
Sucia 56.890 23% 11.510
Lavada desgrasada 45.606 18% 6.873
Hilado 3.571 1% 68
Tejido 1.988 1% 95
Otros 580 0% 357
Lana Exportaciones de productos de la lana de Uruguay
Fuente: OPYPA en base a datos de URUNET
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Lana Exportaciones de tops de Uruguay
Exportaciones de Uruguay - TOPS - Año 2015
Destino Valor (miles de USD)
Participación según destino
China 54.442 40%
Alemania 18.089 13%
Italia 14.694 11%
Turquía 11.809 9%
Japón 4.555 3%
Resto 31.140 23%
Mundo 134.729
Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP
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Lana Exportaciones de lana sucia de Uruguay
Exportaciones de Uruguay - lana sucia - Año 2015
Destino Valor (miles de USD)
Participación según destino
China 44.920 87%
India 3.305 6%
Italia 1.179 2%
Alemania 1.124 2%
República Checa 719 1%
EEUU 176 0%
Mundo 51.423
Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP
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Cooperativas en el mundo por sector de
actividad:
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
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Cantidad de cooperativas por país
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
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Cooperativas con giro mayor a los 100
millones de dólares por sector de actividad
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
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Cooperativas con giro mayor a los 100
millones de dólares por país
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
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Cooperativas en el sector de Agricultura e
industria de alimentos por país
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-
OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
“Las organizaciones colectivas desempeñan un papel económico
importante en los países agrícolas avanzados – Estados Unidos, Europa
Occidental, Nueva Zelandia y Australia.” (Chaddad, 2015)
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Las cooperativas más grandes en agricultura
e industria de alimentos por giro
Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-
OPERATIVE ECONOMY | REPORT 2015
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Reflexión conjunta: ¿Qué lugar ocupan hoy las organizaciones colectivas en el negocio?
¿Qué participación tienen las organizaciones colectivas ganaderas en este negocio, en estos montos de exportaciones (de lo que se faena, de lo que se exporta de carne, de lana)?
¿Dónde cree usted que está el o los puntos críticos determinantes de su negocio?
Fletes (fletes propios?)
Mercado de reposición
Ventas a los frigoríficos (negociación?)
Asistencia técnica predial
Servicios de maquinaria
Venta de insumos
Financiero
Otros
¿Dónde ve las principales dificultades o restricciones del negocio desde el punto de vista de las Organizaciones Colectivas?
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Café
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Factores determinantes de la competitividad
empresarial:
Niveles de competitividad:
MACRO: política cambiaria, monetaria, fiscal, comercial, etc.
MESO: política sectorial (desarrollo, exportaciones, importaciones), infraestructura específica, etc.
MICRO:
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Micro:
1. GESTIÓN.
Incluye tareas administrativas típicas, tomas de decisión -mínimo
tiempo en el proceso decisión y acción-, finanzas, marketing,
actividades pos venta, capacitación y planificación estratégica.
Calidad, diversidad y renovación de los productos, la flexibilidad y
rapidez de entrega y la racionalización de los costos de producción.
Capacidad de la gerencia (gerencia general, financiera, marketing y
ventas, producción y distribución, etc.)
Diseño de estrategias empresariales
“… la cooperativa reacciona a una gran crisis con fines de sobrevivir. La
mayoría de las cooperativas no tienen un proceso de planificación
estratégica formalizada. Este cambio gradual de la defensa al ataque
requiere que los líderes cooperativos sean más estratégicos en cómo se
adaptan a los cambios en el entorno empresarial.” (Chaddad, 2015)
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Micro:
2. INNOVACIÓN.
Innovación en productos, procesos, organizacional, comercialización.
Gestión de la innovación. Las acciones de innovación constituyen un
elemento central para la competitividad, ya sea para capturar
mercados, para introducir nuevos productos y procesos o para ser más
productivos o para competir en precios.
Integración a redes de cooperación (tecnológicas, de proveedores,
etc.).
“En gran medida cualquier proyecto dedicado a promover el desarrollo
de la acción colectiva tiene la intención de aumentar la eficiencia de un
cierto conjunto de relaciones humanas.” (Chaddad, 2015)
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Micro:
3. RECURSOS HUMANOS.
Contempla el conjunto de condiciones que caracterizan las relaciones
de trabajo y los aspectos que influyen en la productividad,
calificación y flexibilidad de la mano de obra. En este sentido, la
tarea central es definir y aplicar principios de organización y
operación de procesos de trabajo que mejoren continuamente la
calidad de los productos y procesos.
“La cooperativas en Uruguay son pequeñas y están perdiendo
relevancia. No están creciendo o si lo están haciendo es con reducción
de márgenes. Por lo tanto están perdiendo cuota de mercado
(relevancia) en comparación a la competencia.” (Chaddad, 2015)
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Participación Sistema Cooperativo en PIB
Agropecuario/agroindustrial (2008)
Empresas Cooperativas
<20 %
Empresas No
Cooperativas
80+ %
Fuente: Censo
Cooperativas 2008
“La principal diferencia entre las cooperativas de Uruguay y las
cooperativas de EEUU y Brasil…. No es la capacidad de cambiar y
adaptarse al ambiente de negocios, sino la incapacidad de las
cooperativas uruguayas de crecer y ganar relevancia en su mercado de
actuación.” (Chaddad, 2015)
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Reflexión conjunta:
-¿Dónde cree usted que su Organización Colectiva tiene o
puede tener una ventaja competitiva?
-¿Cuál es su diferencial para atraer socios a la Organización
Colectiva? ¿Están aprovechando las TIC?
¿Cómo se plantean las Organizaciones Colectiva las
posibilidades de mejora en el día a día?
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Negocios, oportunidades y desafíos
competitivos_ Trabajo en subgrupos:
Tres personas en cada subgrupo: directivos con directivos, gerentes con
gerentes, técnicos con técnicos.
Aprox. una hora, para acordar y entregar respuestas compartidas, según la
siguiente consigna:
-¿Cuál cree usted que son las principales restricciones o problemas actuales en las
Organizaciones Colectivas? ¿Son comerciales? ¿tecnológicos? ¿productivas? ¿de
gestión? ¿de recursos humanos? de otra índole? Explique brevemente.
-¿Cuáles cree usted que son las principales “barreras” a levantar para abordar las
restricciones o problemas mencionados anteriormente? ¿Algunas de esas barreras
se pueden abordar de manera conjunta?
-¿Cree usted que existe confianza entre pares de las Organizaciones Colectivas
como para pensar en estrategias conjuntas? ¿Si? ¿No? ¿Porqué? ¿Cómo podríamos
hacer para mejorar la confianza?
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Almuerzo
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Presentación de cada subgrupo en 5
minutos…
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Negocios, oportunidades y desafíos competitivos_ Reflexión conjunta: sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos
1) Restricciones o problemas:
Comerciales:
• competencias desleal,
• falta agilidad comercial,
• falta capacitación comercial,
• canales comerciales como problema,
• escasa posibilidad de diferenciación,
• mucha competencia, jugadores fuertes y con propuestas similares a las cooperativas.
Gestión:
• profesionalizar la gestión,
• problema de RRHH,
• decisiones lentas,
• falta información y formación en las directivas.
• mejorar la comunicación a la interna y externa de las organizaciones (a productores
socios fundamentalmente)
Recambio generacional en directivas.
Financiación: falta de capital.
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2) Barreras a levantar:
Individualismo cooperativo vs. negocios inter-cooperativos.
Generar escala.
Abordar en forma conjunta la capacitación.
Objetivos claros, planificación.
Mejorar comunicación
3) Confianza:
No existe_ para mejorar la confianza: planificación, información e interacción
Han mejorado, pero deben mejorar más
Mayor tolerancia a empresas no cooperativas que a pares.
Se ven como competidores, a veces tienen las mismas restricciones. Entonces
sincerarse.
Negocios, oportunidades y desafíos competitivos_ Reflexión conjunta: sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos
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Informe Etapa I _ Fabio Chaddad Nube de palabras
acción actividades agrarias análisis beneficios cambiar
cambios capital ciclo colectivas
competitivo conceptos Cook crecimiento
cooperativas costos agrícolas
desarrollo empresarial entorno estrategias
estructura etapa fase horizonte identificar
influenciainternos inversion lideres mercado miembros negocios
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Mirada organizacional_ Trabajo por
Organización Colectiva:
Las personas participantes de cada organización: directivos,
gerentes, técnicos de una misma Organización Colectiva.
Aprox. una hora, para acordar y entregar respuestas compartidas,
según la siguiente consigna:
A. Ubicar su Organización Colectiva en la gráfica de Ciclo de Vida de Cook.
B. Priorizar los principales problemas en su Organización según problemas
de Cook. Detallar como afronta usted estas realidades o problemáticas.
C. Ubicarse en el cuadrante según gráfico Estrategia vs. Estructura (Buena o
fuerte vs. Escasa o débil).
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Mirada organizacional_ Trabajo por
Organización Colectiva:
Conteste cada una de las siguientes preguntas:
1. Si fuera capaz de cambiar dos cosas en su organización dentro de los
próximos 6 meses, ¿qué dos cosas crearía o cambiaría para dar mayor
valor a la organización?
2. ¿ Está su cooperativa preparada para enfrentar cambios?
3. ¿Cuán flexible es la estructura de su organización colectiva?
4. ¿Hay liderazgos claros en la organización colectiva? Explique brevemente.
5. ¿Qué elementos necesita atender, fortalecer, cultivar con el fin de
explorar lo que se viene a nivel de su trabajo o de la organización?
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El modelo de ciclo de vida de Cook (1995)
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Los mensajes centrales de Cook (1995)_Los problemas:
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Los mensajes centrales de Cook (1995)_Los problemas:
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Ubique su organización en uno de los 4
cuadrantes:
+ ESTRATEGIA
- ESTRATEGIA
ESTRUCTURA INADECUADA
ESTRUCTURA ADECUADA
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Café
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Acerca de las preguntas: presentación
de cada subgrupo en 5 minutos…
![Page 51: Taller Grupo Ganaderofidamercosur.org › claeh › images › 2016 › Eventos › Del_a_defensa...Resumen de la Etapa I Articulación interinstitucional, definición «organizaciones](https://reader033.fdocuments.ec/reader033/viewer/2022060208/5f042e547e708231d40cb656/html5/thumbnails/51.jpg)
Contraste primera y segunda parte del Taller_
Reflexión conjunta_ Plenario
-¿Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la
mañana del presente taller?
-¿Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la
tarde del presente taller?
-¿Destacaría algo en especial de lo intercambiado en el
día?
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El modelo de ciclo de vida de Cook (1995)
“La mayor parte de las cooperativas uruguayas se encuentran en la fase 4
del ciclo de vida de Cook. Los miembros no están bien informados sobre
estos desafíos internos y externos y no presionan a sus líderes cooperativos
para cambiar… Los productores más emprendedores prefieren abandonar la
cooperativa y hacer negocios con empresas privadas que ofrecen mejores
productos y servicios.” (Chaddad, 2015)
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+ ESTRATEGIA
- ESTRATEGIA
ESTRUCTURA INADECUADA
ESTRUCTURA ADECUADA
“En el caso particular de las cooperativas, la alineación estrategia-
estructura también debe tener en cuenta las preferencias, funciones
objetivos, horizontes de decisión de los miembros, y en particular las
diferencias entre los miembros.” (Chaddad, 2015)
4 cuadrantes:
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Hoja de Ruta_ Pasos a seguir
Ciclo de 2 talleres. Foco del siguiente taller: explorar estrategias conjuntas.
¿Alternativas de fechas posibles?
Facilitadores pueden contactarlos entre taller y taller para recabar opiniones y perfilar el 2do taller.
Entrega de evaluaciones del presente taller. Se agradece todos la completen.
Cierre del Equipo Técnico de Proyecto.
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¡MUCHAS GRACIAS!