Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

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Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007

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Taller de Networking

AEP Ciudad del Saber PanamáSeptiembre 2007

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ENFOQUE: Capital de riesgo es más redes y confianza, que dinero …

• Promovemos una mayor sensibilidad….• Sobre la importancia de las redes para lograr el éxito del

emprendimiento o empresa, inclusive para conseguir financiamiento

• Acerca de nuestras distinciones para hacer mejor uso de las redes para emprendimiento o empresa

• Y por cierto, de acciones concretas para potenciar emprendedores y emprendimiento o empresa vía redes (incluida la obtención de inversionistas)

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Agenda

• OCTANTIS, quienes somos• Fundamentos de la importancia de redes• Los prejuicios ….lobby, pituto• Networking como una forma sistemática e

inteligente de búsqueda de valor • Elementos necesarios para crear redes• La confianza• Linked In

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OCTANTIS, Potenciadora de Negocio

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OCTANTISPotenciadora de Negocios en Red

Nuestra misión se encuentra en orquestar elementos apropiados del Ecosistema de Negocios que ayuden a la generación de empresas, poniendo especial énfasis en la

gestión de redes atingentes a cada etapa de los emprendimientos, como elemento esencial para la

ocurrencia de todos los demás.

Potenciadora de Negocios en Red, apoya la generación de emprendimientos dinámicos para contribuir al desarrollo económico, en forma moderna y

sostenida.

Sabemos de Negocios

Sabemos de Innovación y

Tecnología

Sabemos de Emprendimiento

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Resultados

• 4 años de vida operativa• 3.000 prospectos de negocios• 61 empresas formalmente creadas• 86 proyectos en cartera• Facturación compuesta de las 8 principales

empresas alcanza los 10 millones de USD• 12 patentes internacionales en curso.• Formación de primera red de inversionistas ángeles

que ha invertido sobre el millón y medio de USD• Un millón y medio adicional de subsidios públicos

para emprendedores• Otro millón y medio de capital de riesgo privado• Amplia red de colaboración a nivel internacional

(SILICON VALLEY, SEATTLE, CAMBRIDGE, SIDNEY, ETC.)

• Apoyando iniciativas en diversos países de América latina

• Caso de estudio INCAE, BID• Proyectos estratégicos en sectores de energía y

biotecnología• Fallo empresarial, dinámico femenino

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La experiencia OCTANTISLa incubadora/aceleradora

orquestadora de redes y ecosistema

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Tipos de Incubadoras, Aceleradoras, Potenciadoras.

Tiempo

Real state Incubators

Universitarias / de basetecnológica

Incubadoras de redes

Aceleradoras de empresas

Incubadoras Virtuales

Parques Tecnológicos

Incubadoras Internacionales

Incubadora de Red

Acceso privilegiado, éxito no garantizado

Incubadora de Red

Acceso privilegiado, éxito no garantizado

Generar empleo, sobrevivencia, transferencia tecnológica

Orientadas al crecimiento y valor para inversionistas

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Ecosistema para acelerar el emprendimiento

Emprendimiento dinámico e innovador

LegalesContables y

tributarios

Branding

Diseño deproductos

Financiamiento

Capital de riesgo

Disponibilidad de llegar a Inversionistas

Ángeles

Acceso Bancario a emergentes

SubsidiosInnovación en productos o

nuevas líneas

Proveedores de Conocimiento

Tecnologías disponibles

Universidad,Centros &

Incubadoras

Científicos, Laboratorios

I+D

Proveedores especializados

Activos de capital einstrumentos

Materias primas

Redes emprendedores

exitosos y fallidos

Redes de Usuarios / clientes

Redes de sociosclaves

Cultura y Sociedad

Conectividad networking

Valores asociados

a emprender

Modelos de referencia

Disposición a vivir fuera del país

(saber inglés)

Protecciónde propiedad

intelectual

Acceso a asociaciones

Tolerancia alfallo empresarial

Fondos de garantía

Acceso a técnicos habilitados

Apertura aAdoptar

innovaciones

Diversidad

Marco regulatorio

Política pública focalizada

en prioridades país

Propiedad Intelectual

MK II - III

Pactos de accionistas

Marco regulatorio Para crear y cerrar

empresas AcuerdosConfidencialidad

MercadosMercados

locales

MercadosInternacionales

Corporaciones

Competitividad de los

sectores

CapitalSemilla

Formalización y

Puesta en Marcha

Emprendimiento dinámico e innovador

LegalesContables y

tributarios

Branding

Diseño deproductos

Financiamiento

Capital de riesgo

Disponibilidad de llegar a Inversionistas

Ángeles

Acceso Bancario a emergentes

SubsidiosInnovación en productos o

nuevas líneas

Proveedores de Conocimiento

Tecnologías disponibles

Universidad,Centros &

Incubadoras

Científicos, Laboratorios

I+D

Proveedores especializados

Activos de capital einstrumentos

Materias primas

Redes emprendedores

exitosos y fallidos

Redes de Usuarios / clientes

Redes de sociosclaves

Cultura y Sociedad

Conectividad networking

Valores asociados

a emprender

Modelos de referencia

Disposición a vivir fuera del país

(saber inglés)

Protecciónde propiedad

intelectual

Acceso a asociaciones

Tolerancia alfallo empresarial

Fondos de garantía

Acceso a técnicos habilitados

Apertura aAdoptar

innovaciones

Diversidad

Marco regulatorio

Política pública focalizada

en prioridades país

Propiedad Intelectual

MK II - III

Pactos de accionistas

Marco regulatorio Para crear y cerrar

empresas AcuerdosConfidencialidad

MercadosMercados

locales

MercadosInternacionales

Corporaciones

Competitividad de los

sectores

CapitalSemilla

Formalización y

Puesta en Marcha

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Modelo de Servicios / Cadena de Valor

Puesta en

marcha

Gestación Puesta en Marcha Desarrollo InicialEscalamiento y Consolidación

Quierenemprender

Decidenemprender

Estánemprendiendo

Quieren serexitosos

Proceso Emprendedor

Cadena de Valor OCTANTI S

Aceleración

Fase de oportunidad y profundización

Desarrollo I nicial

Diseño de Negocios Desarrollo Empresarial (Escalamiento y Consolidación)

Desarrollo deMercado

Programas por

segmentos

Innovación o Diferenciación

Identificación de la oportunidad de

negocioElaboración del

proyecto

Inicio de la actividad empresarial.

Búsqueda de recursos para comenzar y

movilizarse

Introducción al mercado

Dar forma a la compañía

Crecer rápida y sostenidamente

Puesta en

marcha

Gestación Puesta en Marcha Desarrollo InicialEscalamiento y Consolidación

Quierenemprender

Decidenemprender

Estánemprendiendo

Quieren serexitosos

Proceso Emprendedor

Cadena de Valor OCTANTI S

Aceleración

Fase de oportunidad y profundización

Desarrollo I nicial

Diseño de Negocios Desarrollo Empresarial (Escalamiento y Consolidación)

Desarrollo deMercado

Programas por

segmentos

Innovación o Diferenciación

Identificación de la oportunidad de

negocioElaboración del

proyecto

Inicio de la actividad empresarial.

Búsqueda de recursos para comenzar y

movilizarse

Introducción al mercado

Dar forma a la compañía

Crecer rápida y sostenidamente

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OCTANTIS,The Long Tail

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

Ven

tas (

MU

S$

)

US$100K

0

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Ven

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MU

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)

US$100K

La cartera cuenta con un gran grupo de empresas con facturaciones levemente superiores o en torno de los US$100.000 y que son importantes pues serán el capital futuro de OCTANTIS.

US$141 millones el 2011

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Varias incubadoras en una

0

5

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20

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TIC

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Innovacio

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Educacio

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y

Energ

ia

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Una agrupación de proyectos según sector muestra que al interior de Octantis existen el equivalente a cuatro incubadoras: 1) TICs, 2) Salud y Ciencias de la vida, 3) Innovaciones de Servicios y 4) una incubadora miscelánea

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Cartera de Diseño de Negocios

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EJECUCION GRADUACIONPROPUESTAS Y NEGOCIACION

10 15 3

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ConfianzéS1

RecyclaIBR Oil Hunter

BPO Confirming

BIOMEC

Mago de Oz

B2PRINT

Masas de Chile

Multiverze

Wiseconn

Movix

AquaFood

Potencial empresarizable

Prioritarios (acuerdo Acel)

Para presentar a próxima Foro de Inv.

I

Nowire

RebsolChileansky

V&A

Presentados ante Foro de Inv.

I

II

II

I

I

I

ONCOBIOMED

I

EAlta Dental

EE

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S2

S2

Potencial L2

S2

I

I

I

Rethink

I

Allan Krause

Surikat

S2

Platos Frescos

Partituras

I

L2 adjudicadoL2

Superficies Iluminadas

FILE TV

Biodisel

L2

L2

L2

L2

L2

L2

L2

Anoranet S2

I

FMF

Nutrición parenteral

Label Chile

S2Mundo Repuesto

L2

Cartera Aceleración

I

Bleu Organique

Geo Ad

MeetingI

S2

S2

S2Lubrain

Altalena

Visuali S2

S2

S2

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L2

L2

Emprez.adjudicadoE

U

U

U

U

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Multicanal

Entre lazos

General Rendering I

S2

S2

S2

S2

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Emprendimiento Dinámicoy un tema de redes y ecosistema!!!!

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2001

2005

2001

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30

3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5

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M-E

A(%

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18

-64

year

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Argentina

Brazil

Chile

México

Venezuela

2002

2003

2005

2005

2002

2005

Entrepreneurial Dynamics versus Competitiveness (Ernesto Amoros)

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Entrepreneurial Dynamics versus GDP per capita

(Ernesto Amoros)

2000

2005

0

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0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000

GDP per capita PPP

ArgentinaBrazilChileMéxicoVenezuela

2000

20052005

2002

2001

2005

2003

2005

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Algunas reflexiones

0

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0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000

GDP per Capita 2005, (PPP)

.

Eastern Europe EU

Middle income countries

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2nd stageGrowth

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Fuente: Estudio Gustavo Crespi-FUNDES, en base datos del SII

67.310

... empresas se crearon en 1996

39.492

...empresas ya no existían el 2001

13... Llegaron a grandes y

empezaron como emprendimientos

47... Llegaron a grandes y

empezaron como pequeñas empresas

Situación en Chile…

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Pérdida de PIB y nuevo crecimiento (Chile) (*)

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

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3,0%

3,5%

4,0%

4,5%

% de PIB "perdido" (2001) Crecimiento promedio del país (2000-2004)

El crecimiento podría haber sido de ~5% sólo por este efecto!

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

1

estimacion PIB generado porempresas desaparecidas (2001)

PIB 2001(US$ millones)

2000 empresas / año: aporte dinámico de 2% al crecimiento país

(*)Cifras estimativas

4-5 mil empresas/ año

US$K400/año

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Emprendimiento dinámicos..

• Inician con ventas de 100 mil USD o más• Tasas de crecimiento de 35% a lo menos• Clara voluntad de acumulación• Se apoyan en alto grado de diferenciación cuando

no de innovación: vale decir no en transformación de materias primas, por lo tanto son limpias o sustentables en su esencia!!!!!!!

• Potencial de ser al menos mediana empresa• Equipos emprendedores y cultivo de redes de

contacto• Experiencia previa (el fallo no es malo)

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Brillantes fallos(2 a 3 intentos previos…emprendedores chilenos exitosos)

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Escalabilidad !!!!! no muerte en el abismo, tiene que ver con reglas de negocio y redes no sólo

con capital

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Emprendimiento dinámico proporciona nuevo crecimiento!!!!!

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Dilema de los innovadores

• En las empresas establecidas...• Cuando surgen nuevas ideas se requiere fondos para

desarrollarlas• Las ideas que consiguen recursos son las que ayudan a

ganar más plata• Lo cual favorece ideas para satisfacer a clientes

existentes• Rechazando ideas innovadoras y radicales

“.. Ninguna idea llega totalmente delineada, cuando surge, está SEMI CRUDA

y debe seguir un proceso …”C. Christensen

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Emprendimientos dinámicos explotan asimetrías de motivación

• Eligen aquella parte del mercado que los líderes están menos motivados para defender

• Desarrollando un nuevo mercado o aplicación en una industria dominada por una compañía establecida

• Una innovación sólo tomará forma, si ayuda a la gente a hacer mejor algo que ya realizaba

• No intentan que la tecnología sea tan buena como para competir por calidad con las ofertas establecidas

• Hacen esto bajo un modelo de negocio que no resulte atractivo para los líderes actuales

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…el proceso emprendedor y la necesidad de redes específicas para cada etapa

• Apoyo para pasar de una idea a diseñar un negocio (armar la idea)• Apoyo en la visión de negocio y comprensión del entorno (mentoring)•Acercar redes y contactos para contar una oferta al mercado •Búsqueda de financiamiento para iniciar•Búsqueda de apoyo en conocimientos específicos: mkt; finanzas u otros.

• Apoyo para crear la empresa en aspectos legales, contables, tributarios.• Asesoría práctica: “de cómo hacer las cosas” - busca compartir los problemas• Validación comercial - - piloto de ejecución, el primer cliente que de fé que “esto resulta”•Búsqueda de proveedores y aliados, como socios empresariales• Búsqueda de pertenencia: asociaciones y sistemas de apoyo para tener información del entorno

• Apoyo en dirección estratégica del negocio – directrices del negocio• Nuevos clientes - Redes comerciales• Complementos al equipo gestor• Requerimientos de financiamiento•Vínculo con instituciones empresariales (para tener información del entorno, y apoyo en general)•Generación de redes entre emprendedores (ras)

•Motivación para emprender

• En el caso de las mujeres las razones que motivan son: - satisfacción laboral - sensación de triunfar - la oportunidad - el dinero

(más que el ser independientes y el dinero en el caso de los hambres)

•Adquisición de motivación para ser empresario

•Identificación de la oportunidad de negocio•Elaboración del proyecto

•Decisión de iniciar la actividad empresarial•Búsqueda de recursos para comenzar y movilizarse

•Introducción al mercado•Gestión de la empresa

MOTIVACION GESTACIÓN PTA. MARCHA Dº INICIAL

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PostulantesERNC

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Match making con

Inversionistas

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Factibilidad técnica +

due dilligenceDesarrollo de

planes de negocio

Diseño de Negocios

Premio I

(Due dilligence)

Premio II

(Ser parte del Portfolio para inversionistas)

Premio III

(Apoyo a BP)

Convocatoria Pública

Selección Activa

OPORTUNIDAD

Proceso justo

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Portfolio Biotech

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Sele

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(Foro de inversión/

VC/consorcios)

Proceso de emprendimiento Biotech

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Desarrollo de oportunidad

Desarrollo de planes de negocio

Diseño de negocios

Premio IPremio I

(Due (Due dilligence)dilligence)

Premio IIPremio II

(Ser parte del (Ser parte del Portfolio para Portfolio para inversionistas)inversionistas)

Premio IIIPremio III

(Apoyo a BP)(Apoyo a BP)

Convocatoria Pública

Selección Activa

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Enfoque “pull” de demanda

Industry/Market requirement-

need

R&D Enabling Solution

Product-Solution

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Desarrollando Compañías Globales

Etapa Exploratoria

Evaluar Relocalización

Puesta en Marcha Internacional

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Salida a BolsaM. de Capitales

Tiempo

Resu

ltados

Valle de la

muerte

Punto de equilibrio

AmigosFamiliares SubsidiosK Semilla K Ángeles

Capital de Riesgo Fusiones Adquisiciones Alianzas

Cadena de financiamiento para empresas dinámicas

Incubación Expansión ConsolidaciónDespegue

Page 33: Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

Financiamiento apropiado para cada etapa

Semilla Start-up Crecimiento temprano Consolidación

Etapas de Desarrollo de un Emprendimiento

Nivel de Riesgo

asumido por el

inversor

Alto

Bajo

Fundador, Familia y Amigos

Ángeles

Venture Capital Corporaciones

no-financieras

Mercados de Equity

Bancos Comerciales

Fuente: Angel Investing, Van Osnabrugge-Robinson. 2000

Page 34: Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

Fundamentos de la Importancia de las Redes

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Las conexiones débiles son más importantes para conseguir empleo y oportunidades…

• Según Burt, “una porción del valor que un ejecutivo añade a una firma es su habilidad de coordinar gente, identificando oportunidades de añadir valor dentro de la organización, y de obtener a las personas correctas para desarrollar las oportunidades”.

• El “capital social” de un individuo se refiere al valor de tener una red de contactos que alcanza a muchas (y desconectadas) personas.

Fuente: Burt, Hoyos estructurales” (structural holes)

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El problema con los MBAAnne Fisher

• Mientras Jack Welch daba una conferencia en 2005 en la Escuela de Gerencia Sloan del MIT, alguien preguntó: "¿Qué deberíamos estar aprendiendo en la escuela de negocios?" La respuesta de Welch fue la siguiente: "Concéntrense en crear redes. Todo lo demás lo pueden aprender en el trabajo".

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El problema con los MBAAnne Fisher

• El decano de Sloan, Richard Schmalensee, quedó perplejo porque "Jack estaba diciendo en pocas palabras que el diploma en negocios era una pérdida de tiempo"…..

• Poco después de esa visita, el MIT comenzó a cambiar su programa: menos materias de habilidad matemática y más materias de relaciones interpersonales. También Wharton, Tuck, Chicago, la Universidad de Virginia y la Escuela Haas de Berkeley, entre otras, están haciendo énfasis en el trabajo en equipo y prestándole más atención de las llamadas destrezas "suaves", como escuchar a los colegas.

Fuente: Revista Fortune, Abril 30, 2007

Page 38: Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

MAS SUTIL…

Page 39: Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

MAS REDES MÁS PRODUCTIVOS..

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Eliminando prejuicios…el pituto, el lobby, paradigma de la

información

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Contexto de Redes

• Amplias investigaciones con y sin Internet muestran que las personas estamos a seis grados de separación (D. Watts)

• Capital social es clave para emprender. Asiáticos comienzan a los 28 años y latinos a los 32 años (BID Emprendimiento).

• Emprendedores prefieren acceso a redes comerciales en etapa de desarrollo inicial en vez de asistencia técnica (P. Angelelli).

• Redes de capital son redes de contacto y redes de experiencia además del dinero (smart money).

• La Innovación abierta supera otras formas de soporte al crecimiento de las compañías: TOYOTA, IBM, LINUX, etc.

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Caso Mary Gate o “querida” Mary

• Antes de que MS fuera conocida, Bill Gate tenía una singular distinción en su red, su madre Mary Gate integraba el consejo de administración de United Way junto a John Akers alto ejecutivo de IBM.

• En esa época Akers lideraba junto a otros la entrada de IBM a las computadoras de escritorio.

• Y Mary conversó con él sobre la nueva generación de pequeñas empresas en la industria que estaban subestimadas como competidoras de las firmas más grandes con las que IBM tradicionalmente se asociaba.

• Quizás ella cambio la visión de Akers respecto a quien recurrir para el nuevo sistema operativo de la PC de IBM, o quizás sus comentarios confirmaron lo que ya pensaba…

• En todo caso después de ello….

Fuente: Como construir su red, Brian Uzzi y Shanon Dunlap HBR Diciembre 2005

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Otro caso….

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El club de la desigualdad

• Un revelador estudio de Seminarium Head Hunting muestra que la gente que encabeza grandes empresas en Chile..

Estudio en 10 colegios En dos Universidades ( + UAI) En dos carreras Ingeniería, Economía y

Administración ( hay una fracción de abogados)

Fuente: Revista Capital, 23/05/2003

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Meritocracia

• …. "Hasta mediados del siglo XIX, lo habitual en París era que cada año un jurado seleccionaba las obras de arte que serían exhibidas en los salones de la ciudad. Debido al gran número de obras objetadas en 1863, y a los reclamos de los excluidos, se introdujo la opción de exhibir dichos trabajos en el Salón de Rechazados. Entre quienes exhibieron allí estuvieron Cézanne, Manet y Pizarro.

• De esta manera se removieron barreras de entrada ancestrales y, por primera vez, todos los artistas pudieron presentar sus obras al público, sin la necesidad de aprobación por un jurado. Este fue un punto de inflexión para el arte moderno, pues permitió que emergieran un grupo de artistas que posteriormente sería conocido como los impresionistas. ....“

Fuente: Navia y Engel en Nivelando la Cancha 2006

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Networking… para crear una forma sistemática e inteligente de búsqueda de valor

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Seis grados de separación…

• En los 60, se hizo vía correspondencia

• A principios del 2000, vía mail…

• El resultado?..el mismo..

• Las personas estamos a lo más a seis grados de separación….

Page 48: Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

Open Model

Page 49: Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

Una Red de Invencióncomunidad de inventores

Page 50: Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

Un Mundo de Comunidades Virtuales

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Page 51: Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

Conectar y Desarrollar

Page 52: Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

Conectar y Desarrollar

Page 53: Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

Elementos necesarios para crear Redes

Page 54: Taller de Networking AEP Ciudad del Saber Panamá Septiembre 2007.

Elementos necesarios para crear redes

SER UNA OFERTACREAR CONFIANZA

COLABORAR

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Las mejores redes de trabajo son realmente trabajos en red

• Cuando el poder de las redes es evidente, ¿cómo podemos usarlo para crear valor?

Se debe poner primero el trabajo en la “red de trabajo” y convertirlo en “trabajo de red”.

• Definir primero el trabajo permite definir los talentos que necesita una red para operar eficazmente

• Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar

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Caso facebook, sitio de socialización para estudiantes

Definir el trabajoIdentificar el talento

Diseñar los intercambios

Diseñar la experiencia

Ensamblar la Tecnología

Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar…¿otro?

Asegurar la diversidad adecuada de conociminto, disciplina, culturas, grupos demográficos y personalidades

Equilibrar los beneficios económicos, informativos y emocionales para todos los participantes

Crear un entorno – físico y virtual – que apoye los intercambios

Aprovechar tecnología de punta, pero no solo por la tecnología en sí.

Permitir a los estudiantes formar relaciones y mantener círculos de amigos

Solo estudiantes Económicos: ningunoInformacionales: Saber “quien es quién y qué está pasando”Emocionales: Amistades nuevas y más profundas

Una interfaz simple basada en el “diario mural” y en transmisiones de noticias

Basada en internet, sin necesidad de nuevas funcionalidades

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Caso vocalpoint, de Procter & Gamble

Definir el trabajoIdentificar el talento

Diseñar los intercambios

Diseñar la experiencia

Ensamblar la Tecnología

Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar…¿otro?

Asegurar la diversidad adecuada de conociminto, disciplina, culturas, grupos demográficos y personalidades

Equilibrar los beneficios económicos, informativos y emocionales para todos los participantes

Crear un entorno – físico y virtual – que apoye los intercambios

Aprovechar tecnología de punta, pero no solo por la tecnología en sí.

Crear conciencia y demanda de nuevos productos en los consumidores

Mujeres con niños Económicos: Muestra de productos y descuentosInformacionales: conocimiento de nuevos productosEmocionales: orgullo de “estar al tanto”, respeto por saber que su voz es escuchada

Diseño limpio y claro, y contenido de charla informativa informal

Distribución de e-mail

Encuesta y chat en internet

Encuentros personales de tipo informal

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Diseña tu trabajo de red

Definir el trabajoIdentificar el talento

Diseñar los intercambios

Diseñar la experiencia

Ensamblar la Tecnología

Decidir el propósito: explorar, resolver, inventar, influenciar, asignar…¿otro?

Asegurar la diversidad adecuada de conociminto, disciplina, culturas, grupos demográficos y personalidades

Equilibrar los beneficios económicos, informativos y emocionales para todos los participantes

Crear un entorno – físico y virtual – que apoye los intercambios

Aprovechar tecnología de punta, pero no solo por la tecnología en sí.

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OCTANTIS…cultiva redes para crear y desarrollar emprendimientos

dinámicos

Servicios para poner en marcha la empresa sobre todo abogados

Socios estratégicos

Clientes

Aterrizaje de planes (BSC)

Inversionistas

Personal clave

Más clientes

Directores(as) - 3R

Experiencia práctica para el diario vivir ( ejecución)

Más equipo y personas clave

Contratos

Banca

Socios estratégicos

Capital de riesgo

Estándares

Conocimiento de nuevos mercados

Redes de contacto en nuevos mercados

Socios para prototipos o diseños de pruebas

Clientes de pruebaEmprendedores que conozcan industria y mercado

Apoyos significativos• Familia•Amigos •Consejeros personales

Tutores(as)

Escala-miento

Fase de oportunida

d

Fase de profundiza

ción

Puesta en

marcha

Desarrollo Inicial

Diseño de Negocios Desarrollo Empresarial + Aceleración

Identificación de la oportunidad de

negocio

Elaboración del proyecto

Decisión de iniciar la actividad empresarial.

Búsqueda de recursos para comenzar y

movilizarse

Introducción al mercado

Dar forma a la compañía

Crecer sin morir en el intento

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Roles en la creación de Redes

Malcom GladwellTipping Point

K. Stephenson Rob Cross y Laurence Prusak

CONECTORESPersonas hábiles para unir mundos. Conoce mucha gente que cree en él. Conoce gente influyente de diferentes grupos. Tiene mucha imaginación. Es gregario o muy sociable.

DISTRIBUIDOR Da y recibe información, a todos y de todos; conoce a la mayoría de la gente; y todos lo buscan por su carisma y su habilidad para el multitasking. Si se quiere guardar un secreto no hay que contárselo nunca…

CONECTORES CENTRALESSon las personas que formalmente están asignadas como personas a las que hay que acudir

ENTERADOSSon especialistas de información. Recurrimos a ellos cuando tenemos problemas en las áreas en las que se destacan. Leen mucho, les encanta dar consejos, se sienten motivados por ayudar.

ARQUEROAtaja, sirve de enlace, ordena y redirige flujos de información, y aprovecha su poder para convertirse en facilitador o cuello de botella.

AMPLIADORES DE FRONTERA (embajadores)Desempeñan un papel importante en aquellas situaciones en las que las personas necesitan compartir distintos tipos de conocimientos prácticos, como por ejemplo, en el establecimiento de alianzas estratégicas o en el desarrollo de nuevos productos

VENDEDORESConvencedores del mundo. La gente les encuentra divertidos y les escucha. Son encantadores y carismáticos. Apasionados, saben aprovechar todas las posibilidades de persuasión.

DIAGNOSTICADOREl más sutil, le toma el pulso a las redes, bien conectado como el distribuidor, buen observador de las personas, excelente mentor, trabaja la información antes de transmitirla

INTERMEDIARIOS DE INFORMACIÓN personas que conectan las diversas subredes de la empresa. Sin estos intermedios de información no existiría la red en su conjunto

ESPECIALISTA PERIFËRICOLas redes tienen sus excéntricos. Aunque actúan en la periferia, estas personas desempeñan un papel esencial en la red, prestando el servicio de expertos.

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Cómo construir su red

• Diagnostique su red

• Forje mejores conexiones

• Cultive a sus agentes

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Mapeo de redes (paper trabajo en Red)

Nombre de contacto Quien le presento contacto

A quien ha presentado contacto

usted

Pedro Yo

• Juan Yo

• Diego José

• Francisco Yo

• Guillermo José

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Mapeo de redes (paper trabajo en Red)

Nombre de contacto Quien le presento contacto

A quien ha presentado contacto

usted

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Caso de redes

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2004 2006 2007

Fines 2004. Entra co emprendedor que

aporta gestión comercial y visión

empresarial (durante proceso captación).

Inicio Diseño de negocios. Mentor : Francisco McClure

(Helados San Francisco de Loncomilla)

inicio primeras conversaciones con

inversionistas (fallidas)

Apoyo legal de Carey para reestructurar

compañía y facilitar entrada inversionistas Creación de

consejo asesor de la compañía (compuesto por ex ejecutivo de Arcor y staff de Octantis) que sesiona en el

directorio

Entran en programa P2P para acelerar

ventas

Septiembre 2005 entran dos

inversionistas ángeles (inversión

conjunta de US$50K)

Facturación salta de 4,8 millones promedio mes a 12 millones en

diciembre.Cierre facturación

2006: US$100K.

Facturación proyectada 2007: US$250K (actual

US$140K)

Reinicio de compañía

Producto prometedor

pero emprendedormuy aproblemado

K semilla CORFO

aprobado US$68K

(entregado desde mayo

2007)

2005

Entrada nuevo CEO y nuevo consejero al

directorio (experiencia en retail táctico).

Inician distribución nacional.

Diseño de Negocios Aceleración

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http://www.linkedin.com

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LA CONFIANZA

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Confianza

“..Todo empieza con la confianza y se expande gracias a ella. Hay que prestarle

atención y ver cómo cambia…”Chris Anderson,

fundador de Wired y autor de The Long Tail

“..La confianza mueve las redes humanas, es el combustible que las impulsa…”

Karen Stepherson,

Profesora de Harvard y autor de The Quantum Theory of Trust

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Confianza: El Arte de Tejer Redes

• Cinco principios que rigen sucesivas “olas” de confianza: Credibilidad / Conducta / Alineamiento /

Reputación / Contribución

Confianza personal

Confianza en las relaciones interpersonales

Generar la Confianza De los demás “interesados”

4 generadores:

- Integridad

- Intención

- Capacidad

- Resultados

Conductas:

- hablar claro

- mostrar respecto

- ser transparente

- estar dispuesto a corregir errores

- honrar los compromisos

- confiar en otros…

En la organización

Al mercado

A la sociedad

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No es abstracto…

“..la Confianza definida como la capacidad gerencial, susceptible de ser aprendida y medida, que aumenta la rentabilidad, las

posibilidades de promoción para los miembros de la organización, y la energía positiva de las

relaciones, dentro y fuera de la compañía…”

Stephen M.R. Covey,

autor de El Arte de Tejer Redes

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Una Herramienta…

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ContactoAvda. Presidente Errázuriz 3485Las Condes Santiago Chile Teléfono: (56) 2 369 35 31

Balmaceda 1625 RecreoViña del Mar Chile Teléfono: (56) 32 6640066

www.octantis.clE Mail: [email protected]

Gracias