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Taller de Integración para el Instituto Municipal de Vivienda Y Hábitat

Vicente Mijares S.Harry LópezCoachs Ontológicos

Espacio Galipán25 de abril 2012

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Agenda

• Objetivo del encuentro

• Palabras de bienvenida

• Contexto: ¿ qué es, en su esencia, el IMVIH?

• Conociéndonos como integrantes del IMVIH

• Conociéndonos como equipo de trabajo del IMVIH

• Fortaleciéndonos como equipo de trabajo

• Evaluación

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Objetivo

Propiciar un espacio de confianza y respeto, donde sea posible desarrollar las conversaciones y reflexiones que permitan identificar

aquello que le está pasando al equipo y que favorece y dificulta, la comunicación y el trabajo en equipo

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El IMVIH busca ser un instituto líder en la ejecución y promoción de las políticas de Vivienda y Hábitat de interés social, fomentando a nivel Municipal y Estadal acciones tendientes al mejoramiento del hábitat urbano y las viviendas.

El objetivo que persigue el IMVIH es el de promover y ser el ente conector entre la política de vivienda y hábitat del Municipio Sucre del Estado Miranda y las comunidades organizadas o en vías de organización, ya sea a través de los Consejos Comunales (Comités de Tierra y Vivienda), mediante la obtención de recursos económicos para canalizar las obras y programas, orientando la solución de los problemas en materia de vivienda de los habitantes del Municipio, a través de la asistencia técnica integral de los aspectos sociales, legales, técnico-constructivos, económico-financieros y urbanísticos.

Contexto

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• Estamos concentrados en la solución que queremos ofrecer, es decir; en el mejoramiento del hábitat urbano, proponiendo datos, hechos y experiencias que muestren claramente lo que queremos lograr y lo que estamos logrando.

• Todos queremos aportar y que nuestros aportes sean tomados en cuenta, sentirnos “parte de”.

• Estamos comprometidos y/o queremos comprometernos por mejorar la forma en que trabajamos.

Premisas para validar con losparticipantes

Dinámica “Libertango”

Instrucciones para la dinámica “Libertango”

Escuchar el tango en silencio y bailarlo según su propio ritmo.Dividirse en parejas Bailar el tango según las instrucciones que dará el facilitadorAnotar de acuerdo a lo sentido tomando las siguientes preguntas orientadoras:

¿ Qué sentí ? (físicamente)¿ Cómo me sentí ? (emocionalmente)¿ Qué correspondencia encuentro entre lo vivido y mis relaciones con mi equipo de trabajo ?

La Resignación

La resignación ocurre cuando:

• Una situación que consideramos desagradable nos sobrepasa.

• Físicamente nos agota. Nos vence.

• No le encontramos salida satisfactoria.

• Es un estado de ánimo negativo y pasivo.

• Conduce a actitudes de indefensión y de rechazo .

• “No puedo hacer nada, sólo soportarlo“, “No me importa lo que pase” ), lo que lleva a la desesperanza y, en última instancia, a la inacción.

La resignación es el resultado del juego y su punto final.

La aceptación es:

• Una decisión deliberada y activa de considerar la situación como marco en el que hay que moverse.

• Es un pensar que: "con estas cartas hay que jugar".

• Te conduce a buscar nuevas formas de hacerle frente, de ganarlapara tus propósitos; la situación pasa a ser un condicionante no más.

• El saberse con opciones, te mueve a tomar acciones en diferentes direcciones antes no consideradas. A tener fluidez.

La aceptación es retomar la partida apostando por otro juego. Es un estado de ánimo positivo.

La Aceptación

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Coordinación de Acciones

¿ Cómo me he sentido durante el juego ?

De mi comportamiento: ¿qué ha sido nuevo para mi ?

De mi comportamiento: ¿ qué conocía ?

¿ Estoy satisfecho con mi accionar durante el juego ?

¿ Qué es lo que he encontrado mas satisfactorio ?

¿ Qué no ha sido satisfactorio ?

¿Qué tiene que ver con lo que me pasó en el juego con lo que generalmente me pasa en el trabajo?

Preguntas para la reflexión.. Tal como jugamos somos..

Coordinación

“Tuvimos un problema de coordinación”“Esta actividad no se coordinó adecuadamente”“Estamos totalmente descoordinados”“Esas áreas no pueden coordinar”“La actividad fue bien planificada pero mal coordinada”“No hay coordinación en la Alcaldía”“No me coordinaron los viáticos ni el transporte”

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Entendemos por coordinación a la acción de poner a trabajar en conjunto a diferentes elementos para obtener

un resultado específico.

¿Que entendemos por Coordinación ?

Trabajo

Coordinación Secuencia de Actividades

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Actividad

Coordinación

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Crece la necesidad de coordinación

Organizaciones mas descentralizadasRelaciones con los usuarios/destinatarios/clientes/proveedores mas personalizadasMas alianzas y relaciones inter-institucionalesMas innovación, mas productos que ofrecerMas comunicación

La manera de entender las organizaciones está obsoleta

Esquema jerárquico

Siglo XX

Redes de colaboración

Siglo XXI

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Principales retos en el diseño de la coordinación

Flexibilidad vs. RigidezCumplimiento de plazos y de los productos ofrecidos vs. Retrasos y entregas incompletasBajo costo burocrático vs. Costos que se trasladan al usuario, destinatario, cliente, proveedor.

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Distinguimos una acción coordinada cuando ésta es acordada en una conversación donde se establecieron claramente y sin ambigüedades, las condiciones para su realización a plena satisfacción para los involucrados.

Llamaremos a estas condiciones las condiciones de satisfacción

Es decir, si todas estas condiciones se cumplen, entonces las acción genera satisfacción por parte de los involucrados.

Acción Coordinada

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La conversación

La conversación es la forma principal en que percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y establecemos posibles acciones en nuestra organización.

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El Lenguaje

• En resumen

• Tomemos A y B y una acción X realizada

• Si X es la acción en algún momento A y B tuvieron que coordinar realizarla X

• Entonces, toda acción ejecutada en el marco de una organización está anticipada y especificada en el lenguaje.

• Lenguaje Acción

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Distinción de Conversar

En la experiencia concreta no existe el hablar y el escuchar por separado.No hay hablar sin el escuchar, ni el escuchar sin el hablar, ambas ocurren simultáneamente. Cada vez que alguien habla, hay alguien escuchando.El hablar y el escuchar se integran en una unidad, a esa unidad básica de la comunicación la llamaremos una conversación.Las conversaciones poseen estructuras generales donde lo relevante son los actos lingüísticos y los compromisos que permiten la coordinación de acciones

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Ejemplo

Tomar un taxisLlamado o pedido del servicio de taxis al un lugar XNegociación de la tarifa para X ( hay acuerdo o desacuerdo)Ejecución del servicio

Las conversaciones dentro del taxis¿Por qué los taxistas son conversadores?

Terminación del servicioPago y gracias cierre de la conversación.

Se observa allí una estructura?

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CICLO DE COORDINACION DE ACCIONES

PETICION/OFERTA

‐GESTION DE CONTINGENCIAS‐SEGUIMIENTO

trasfondo compartido de inquietudesCONFIANZA

________________________________

¡¡¡¡¡

¡¡¡¡¡

PROBLEMA

LECTURA DE INQUIETUDES¿ para que pide?  ¿Quénecesita ?

PROCESO DE ARTICULACION DE LA PETICION/OFERTA 1.‐ CREACION DE 

CONTEXTO2.‐ NEGOCIACION

3.‐REALIZACION4.‐ EVALUACION

DECLINARCONTRAOFRECERPOSPONER

+DECLARACION DE ACEPTACION=

PROMESA

.CANCELAR‐REVOCAR

DECLARACION DE CUMPLIMIENTO

DECLARACION DE SATISFACCION

CALIDADAPRENDIZAJE

RECLAMAR

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Promesa(compromisos)

Petición +declaración

de aceptación

Oferta +declaración

de aceptación

Promesa

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Petición

Elementos de una petición Quién PideQuién escucha la peticiónAlgo que falta para completar o terminar una situaciónCual es la acción que implica la peticiónLas Condiciones de satisfacciónTiempoEmocionalidadConfianza entre los involucradosContexto

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Promesas

“ Yo te prometo hacer… en tiempo… ”

Las promesas cambian la realidad cuando se hacen,no cuando se satisfacen o se cumplen.

Es diferente usar: “yo juro”, “voy a tratar”, “voy a hacer lo posible”, “no te preocupes”.

Las promesas están constituidas por los mismos elementos de los pedidos.

“...las promesas que hacemos son esenciales para construir nuestra identidad pública. Nuestra identidad pública se basa principalmente sobre las promesas que hacemos y cumplimos o dejamos de cumplir..

Promesas e identidad Pública

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Ofertas

“ Yo te ofrezco hacer… en tiempo… ”

Mis ofertas sólo tienen poder cuando lo que yo ofrezco se hace cargo de una necesidad de los demás.

Contiene los mismos elementos de los pedidos y las promesas.

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No Hacer peticiones necesarias

Vivir con expectativas no comunicadas, de lo que queremos

Hacer peticiones incompletas

No Observar el tono de la petición y su impacto

Hacer promesas cuando no se tiene claro lo que se ha pedido

No pedir por temor a comprometer el futuro

Faltar a las promesas sin preocuparse

Principales incompetencias

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Ejemplos

Analicemos las siguientes peticiones

“Sabes, Carolina, estoy pasando un momento difícil, necesito que me apoyes, puedes?”“Ok, Llámame si hay algún problema o cambio”“Entonces quedamos así. Me llamas si es necesario”“Estaría bien si me llamaras alguna vez”

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Para cumplir una Promesa se requiere

COMPETENCIAS TECNICAS: PARA PODER HACER LO PROMETIDO

COMPETENCIAS GENERICAS: PARA ATACAR LAS CONTINGENCIAS

COMPETENCIAS DE SEGUIMIENTO: LA PRUDENCIA

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Generación de confianza

Cumplimiento de compromisos

Confianza

La confianza surge de nuestra capacidad de hacer y cumplir promesas

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Dominios de la Confianza

LA SINCERIDADCONCUERDA LO QUE DICE CON LO QUE PIENSA, LO QUE ME DICE CON LO QUE DICE

LA COMPETENCIA ES COMPETENTE PARA HACER LO QUE DICE QUE HARA

RESPONSABILIDADLAS COMPETENCIAS GENERICAS PARA CUMPLIR ( COMBINACION DE ACCIONES)

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El poder de las conversaciones en las

organizaciones

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El poder de las conversaciones en las organizaciones

Los equipos de trabajo son unidades construidas a partir de conversaciones específicas.

Toda organización ( empresa, equipo de trabajo ) se puede considerar como una red estable de conversaciones, lo que genera una identidad organizacional o de equipo que trasciende a cada uno de sus miembros individuales.

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Estructura lingüística de las organizaciones y sus equipos de trabajo)

1. Los límites de una organización (equipo) son en esencia lingüísticos.

2. Una organización (equipo) está construida como una red de promesas mutuas.

3. Los miembros de una organización actúan sobre la base de un trasfondo compartido (“cultura”).

4. El lenguaje une a los miembros individuales por sus inquietudes futuras (“visión compartida”).

Son las Conversaciones que tenemos (y las que no tenemos) las que están

produciendo y reproduciendo los resultados que tenemos

En resumen

1. Conversación sobre los otros 2. Conversación de queja3. Conversación retrograda4. Conversación de posibilidad5. Conversación de coordinación de

acciones

Tipos de conversaciones en una relación laboral.

Generalmente esta conversación habla de terceros, de personas no presentes y toma la forma de chismes, rumores, comadreo etc.

Efectos:EnredaConfundeDevalúaDivideContaminaComplica

Conversación sobre los otros

Conversación que desaprueba y manifiesta desagrado sin proponer una acción correctiva que modifique la condición que la queja describe.

Efectos:DevalúaComplica

Conversación de queja

Conversación retrograda

Del latín retrogradare, retroceder, volver atrás. Define el presente y el futuro en función de experiencias pasadas, anulando la posibilidad del cambio.

Efecto:Invalida la posibilidad de generar un cambio.

Conversación de posibilidad

Es un espacio que al abrirse, hace posible la realización de algo. La conversación de posibilidad no realiza, sólo abre una nueva óptica.

Efecto:Abre posibilidadPuede confundirse la posibilidad con la acción concreta

Relaciones

Posibilidades

Acciones

Conversación de coordinación de acciones

Estableciendo relaciones con quienes necesite ver posibilidades y coordinar

una acción.Esta acción está relacionada con una

petición o una oferta

Ejercicio Personal

Tiene dos hojas en su poderEn la primera hoja responderá a las siguientes preguntas:

Considere en la conversación:Receptor, tema/situación a atender

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¿Quéconversaciones

tengo pendientes?

¿Quéconversaciones son importantes

que realice?

¿Cuáles son las conversaciones

que quiero y necesito dar?

En la segunda hoja, enuncie la conversación que quiere/necesita olvidar, y a la cual todavía se encuentra “enganchado”, y no le permite avanzar

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Compromisos

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1. ¿ Qué compromisos (3 meses, 6 meses y 1 año) puedo asumir para fortalecer mi equipo de trabajo ?

2. ¿ Qué metas/indicadores puedo asociar a estos compromisos para poder medir los alcances y resultados?

3. ¿Qué coordinación necesito realizar con los otros equipos para poner en marcha estos compromisos ?

Preguntas

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La acción a emprender esta claramente establecida, es explicitaLos resultados esperados se pueden medirTiene un tiempo establecido para su cumplimientoEs hecho público ante los interesadosTiene un dolienteEs asumido voluntariamenteEstá alineado con la misión de la organización

Características de un buen compromiso