TALLER DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD M. A. … Benchmarking. 7.2 Reingeniería. 7.3 Rearquitectura....

Taller de herramientas de la calidad

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INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL

LICENCIATURA EN ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS.

TALLER DE HERRAMIENTAS DE CALIDADM. A. Bertha Lilia Castañeda Campos


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Taller de herramientas de calidad

INDICEI. Las Herramientas básicas de la calidad

1.1 Hoja de verificación. 111.2 Diagrama de Pareto. 141.3 Diagrama de Causa - Efecto. 161.4 Estratificación. 191.5 Diagrama de Dispersión. 201.6 Histograma. 221.7 Gráficos de control. 241.8 Diagramas de flujo. 26

II. Herramientas Administrativas de la calidad2.1 Diagramas de afinidad. 292.2 Diagrama de Relaciones. 322.3 Diagrama de árbol. 352.4 Diagrama matricial o Matriz de relaciones 372.5 Diagrama de flechas.

III. Herramientas avanzadas de la calidad3.1 Benchmarking. 393.2 Reingeniería. 40

IV. Herramientas y Técnicas de Innovación, Creatividad y Mejora Continua

4.1 Brainstorming. 454.2 Técnica Nominal de Grupos. 454.3 Análisis de Campo de fuerzas. 484.4 Método Taguchi. 494.5 Diseño de experimentos. 524.6 Despliegue de la función de calidad (QFD). 54


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LICENCIATURA EN ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS.

TALLER DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA:

Conocer y dominar las distintas herramientas de calidad existentes para lograr un mejoramiento continuo en las organizaciones.

Aplicar cada una de las herramientas de calidad a casos reales o hipotéticos para mejorar la toma de decisiones en una empresa.

TEMAS Y SUBTEMASV. Las Herramientas básicas de la calidad

5.1Hoja de verificación.5.2Diagrama de Pareto. 5.3Diagrama de Causa - Efecto. 5.4 Estratificación.5.5 Diagrama de Dispersión.5.6 Histograma.5.7 Gráficos de control.5.8 Diagramas de flujo.

VI. Herramientas Administrativas de la calidad6.1 Diagramas de afinidad.6.2 Diagrama de Relaciones.6.3 Diagrama de árbol.6.4 Diagrama matricial o Matriz de relaciones6.5 Diagrama de flechas.

VII. Herramientas avanzadas de la calidad7.1 Benchmarking.7.2 Reingeniería.7.3 Rearquitectura.

VIII. Herramientas y Técnicas de Innovación, Creatividad y Mejora Continua 8.1 Brainstorming.8.2 Técnica Nominal de Grupos.8.3 Análisis de Campo de fuerzas.8.4 Método Taguchi.8.5 Diseño de experimentos.8.6 Despliegue de la función de calidad (QFD).8.7 Lectura con hoja de afeitar.8.8 Pensamiento piramidal.

V. Caso Práctico Solución de un caso práctico resuelto para tener derecho a examen de la materia.


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GUIA DE CASO PRÁCTICO

Ejercicio 1La fábrica de automóviles “Ying Yang “, registró los defectos en el cielo de los autos que produce. El gerente de producción debe tomar alguna acción inmediata con la información que le proporciona la hoja de datos que se muestra. Se requiere lo siguiente:

1. Estratifique los datos.2. Elabore un histograma.3. Construya el Diagrama de Pareto4. Construya un Diagrama Causa – Efecto5. Sugiera al menos 3 acciones a tomar, suponiendo que la causa principal

del problema radica en la falta de apego al procedimiento de instalación del cielo de los autos.

Tipo de defecto Recuento por turno

Turno 1 Turno 2 Turno 3 Total

A Rasgadura de la tela 0 2 2 4

B Decoloración de la tela

1 1 1 3

C Rotura del tablero de la tela

5 24 7 36

D Bordes deshilachados

2 4 1 7

Total 8 29 11 50

Ejercicio 2La empresa “Kinko” desea reducir sus gastos de caja chica, por lo que ha elaborado un Pareto para visualizar los conceptos en donde más gasta.

a) Elabore la tabla.b) Elabore el Diagrama de Pareto.c) Elabore un plan de sugerencias con acciones que usted tomaría en la

empresa.

Concepto Frecuencia n(pesos)

A Papelería 1000

B Casetas 2000

C Agua 500


5

D Reparación de camiones de reparto 5000

E Consumibles 500

F Viáticos de repartidores 15000

G Tarjetas de celular 1200

H Farmacia 1000

I Artículos de limpieza 500

J Otros 400

Concepto Frecuencian

Frecuencia acumulada

Frecuencia relativa

%r=(n)(100)/d

% acumulado

%R=r1+r2…+rn

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J


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Ejercicio 3En una fábrica de válvulas se está buscando reducir la cantidad de piezas defectuosas. Cada molde está dividido en tres zonas, cada una de las cuales incluye dos piezas. Como punto de partida se recaban datos mediante la hoja de verificación de la tabla 1.0 en la cual se especifica el tipo de problemas, el producto y la zona del molde. En la tabla 1.0 se muestran los datos obtenidos en dos semanas.

1. Realice un análisis de Pareto completo.2. ¿Cuál es el problema más importante?3. ¿Cuáles son las principales pistas para encontrar la causa del problema

principal?

tabla 1.0

producto zona 1 zona 2 zona 3

A1

ooo ooooo oooooooooo

xxx xx xxxxxx

++ ++// /

A2

oooo ooooo oooooooooo

xxx xxxxxx xxxxxxx

+++// / ++

A3

oooo ooooo oooooooooo

X xxx xxxxx

+ ++ /

A4

oooo oooooo oooooooooooo

xx xxx Xxxxx

++// / ++++

Ejercicio 4A 12 alumnos de una escuela, se les preguntó a qué distancia estaba su residencia del Instituto, con fin de estudiar si esta variable estaba relacionada con su promedio obtenido. Se obtuvieron los datos que se muestran en la siguiente tabla:

Distancia de casa a escuela (Km) Promedio0.0 - 0.49 5.7, 8.4, 9.10.50 - 0.99 6.61.0 - 1.49 5.51.5 - 1.99 4.4, 5.0, 6.82.0 - 2.49 7.8, 6.22.5 - 2.99 5.1, 8.2, 8.73.0 -3.49 7.2, 9.0


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3.5 - 3.99 6.1, 8.8

a) Elabore el diagrama de correlación (dispersión) y concluya si existe una relación entre los promedios de los alumnos y la distancia de su casa a la escuela.

b) De existir, diga de qué tipo es la relación entre las variables.Ejercicio 5La tortería “La Torta loca” ha venido posicionándose en el mercado debido al buen sabor de sus tortas; su slogan es “deliciosamente doraditas”. Sin embargo, desde hace dos meses enfrenta un problema: las tortas se queman en el horno.

a) Ayude al dueño a identificar posibles causas para el problema de “La Torta loca”, elaborando un Diagrama de Causa-Efecto, conforme al método de las 6M.

b) Sugiera 3 acciones para resolver el problema.

Ejercicio 6Elabore un diagrama de flujo de cualquier proceso, utilizando al menos 6 símbolos ANSI.

Ejercicio 7Identifique un problema de una empresa prestadora de servicios y elabore el Diagrama de Campo de Fuerzas. Enseguida, identifique dos estrategias para resolverlo.

Ejercicio 8Aplique la metodología de “Lluvia de ideas” en su equipo, para definir el problema: Los empleados mexicanos dedican 9.2 horas laborales al uso del internet y msn, con propósitos personales.


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INTRODUCCIÓN

Aproximadamente hasta 1950, en todo el mundo, los productos japoneses se percibían como “muy baratos, pero muy malos”. Para la década de los 80´s, los productos hechos en Japón eran reconocidos por su alta calidad y confiabilidad en los mercados mundiales. ¿Qué ocurrió durante esas tres décadas? Podemos afirmar que se dio una transformación en la administración y los sistemas de producción japoneses. Se realizaron esfuerzos serios en sus empresas, para elevar los niveles de calidad de sus productos, a través del Control Total de Calidad (CTC).

Después, en 1995, el CTC pasó a ser la Administración de la Calidad Total (ACT), y actualmente se le considera uno de los enfoques o filosofías importantes de la administración. El propósito de este taller está orientado al conocimiento y manejo de las herramientas de calidad, que están estrechamente ligadas a la filosofía de la ACT. Para ello, estableceremos previamente algunos conceptos básicos.

Para Koontz (2000), la “Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en que los individuos, trabajando en grupos de forma eficiente, alcancen objetivos específicos”. Por su parte, Kaneko (2000) opina que “La administración es una serie de actividades que planifican y controlan el trabajo diario con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más eficiente y efectiva manteniendo un equilibrio entre calidad, cantidad y costo”.

Por otra parte, otro enfoque de la administración del proceso administrativo, ladivide en 4 etapas:

Planeación.- Selección de misiones y objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos para lograrlos, toma de decisiones, selección de un curso de acción entre varias opciones, establecimiento de estándares.Organización.- En ella se establece una estructura intencional de roles para que sean ocupados por los miembros de la organización y se asignan los recursos para alcanzar los objetivos de la empresa.Dirección.- Función de los administradores que implica el proceso influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se relaciona principalmente con los aspectos interpersonales, por lo que implica los procesos relacionados con el capital humano, desde su reclutamiento, selección, contratación, inducción, medición del desempeño y evaluación.Control.- Función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes; mostrar donde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlas (Koontz, 2004).


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Intentaremos compatibilizar estos dos enfoques, el de la ACT y el del Proceso Administrativo anteriormente mencionados, para dar mayor luz sobre la importancia y utilidad de la aplicación de las herramientas de calidad en la administración exitosa de la empresa.

El concepto de Calidad ha tenido modificaciones a través del tiempo como se ve en el cuadro 1. Para los propósitos de este taller, definiremos a la Calidad como “satisfacer los requerimientos del cliente, tanto interno como externo”.

Transición del concepto de calidad

Adecuación a las necesidades de todos los interesados

(amigable con el medio ambiente)

2000

Adecuación a los requerimientos latentes

(encantar al cliente)

1990

Adecuación a los requerimientos

(seguridad y confiabilidad, satisfacción del cliente)

1980

Adecuación al costo1970

Adecuación al uso1960

Adecuación al estándar1950

Cuadro 1. Transición del concepto de calidad

Regresando a la ACT, si bien no se ha llegado a una definición única, podemos citar la de Jablonsky (1997) quien dice que “la Administración de la Calidad Total es una forma cooperativa de operar las empresas, que se basa en los talentos y capacidades tanto del obrero como de la dirección, para mejorar continuamente la calidad y la productividad, utilizando equipos de trabajo”. Por lo anterior se deduce que es un enfoque para aumentar la vitalidad de la gente y de la empresa, así como para cambiar a la compañía de manera que pueda responder con flexibilidad al nuevo entorno de los negocios.

La Administración de la Calidad Total (ACT, o TQM por sus siglas en inglés) es entonces un término utilizado para establecer el esfuerzo de todo el personal de la organización (es por ello que se utiliza la palabra total), con un enfoque de mejora continua, utilizada para lograr la satisfacción del cliente; es a la vez una filosofía administrativa y un conjunto de herramientas y procedimientos para ponerla en práctica.

La ACT surgió en la industria automotriz, específicamente en la automotriz Toyota. Se basa en 3 principios, que conforman un triángulo:

1. Enfoque al cliente.2. Participación y trabajo en equipo.3. Mejora y aprendizaje continuos.


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Para que una organización pueda tener éxito, deberá implantar con efectividad estos principios; en la Figura 1 se ilustra la integración de estos.

Los 3 principios de la Administración de la Calidad Total (Yamauchi, 2001)

Enfoqueal cliente

Mejora y Aprendizaje

continuo

Participación y trabajo

en equipo

Actitud de enfoque al cliente

Todos los empleados deben “pensar como

clientes” y hacer el mayor esfuerzo por lograr la satisfacción de estos.

Innovación a través de la mejora

Todo el personal debe tener la firme convicción de que el lugar de trabajo ha de nutrir el deseo de mejora continua ya que dicha mejora genera

la innovación.

Autodisciplina y optimización total•Todo el personal, desde los altos ejecutivos hasta los

operarios, deben compartir los valores, los objetivos y la información del negocio.

•Todos deben desempeñar correctamente sus respectivos roles, e incrementar su capacidad mediante el ejercicio de la

autonomía y la creatividad.

Figura 1. Los 3 principios de la ACT

Respecto al principio de enfoque al cliente, es importante que los empleados tomen conciencia que este es lo más importante. La empresa hace productos para los clientes y no para sí misma. Cuando las necesidades de los clientes se consideran como lo más importante, entonces las habilidades de los operarios tienen que mejorar. Por ejemplo, los empleados no deben contestar las quejas de los clientes desde el punto de vista del empleado. Probablemente el punto de vista del cliente será diferente y es importante conocer los estándares que los clientes esperan, si lo que se desea es ganarse su confianza.

Referente a la mejora y aprendizaje continuo, como los clientes probablemente nunca estarán completamente satisfechos, la mejora debe ser continua. Lo primero que se tiene que hacer es contar con una atmósfera en el trabajo que haga que la mente esté en mejora continua, lo cual nos lleva a una de las acciones estratégicas que hacen más competitivas a las organizaciones: la innovación. Los empleados tienen que estar pensando constantemente en cómo obtener una mejor calidad, mejores evaluaciones y un mejor ambiente de trabajo. Es necesario salirse de la zona de confort; si todo mundo se da por satisfecho con el estado actual de las cosas y no busca la mejora, es poco probable que ningún enfoque o método tenga éxito.

En cuanto a la participación y trabajo en equipo, la ACT no puede ser realizada sólo por unos cuantos empleados, sino que tiene que ser lograda mediante el trabajo en equipo de toda la organización. Cuando cada empleado entiende su posición en la cancha y sabe lo que se espera de él, es probable que tenga seguridad en sí mismo y participe en más actividades en forma más agresiva. En su trabajo cotidiano, necesitan saber por qué están haciendo lo que hacen y


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cuáles el resultado esperado. Sin esta visión, probablemente no tendrán suficiente motivación como para pensar más a fondo ni para trabajar más en favor de la mejora. Necesitan sentir que se confía en ellos y se les aprecia como empleados. A pesar de su simplicidad, los 3 principios de la ACT hacen una diferencia sustancial respecto a las prácticas tradicionales de la administración, haciéndola una filosofía y herramienta gerencial efectiva.

Las herramientas de la calidad son instrumentos y métodos que se emplean en gestión de la calidad para ayudar a resolver problemas específicos en distintos niveles de la organización. Utilizadas adecuadamente, permiten localizar las áreas donde el impacto de las mejoras puede ser mayor y además facilitan la identificación de las causas raíz de los problemas. Existe una vasta variedad de herramientas de la calidad y formas de clasificarlas. En este taller utilizaremos la siguiente clasificación:

Básicas.o Hoja de verificación.o Diagrama de Pareto. o Diagrama de Causa - Efecto. o Estratificación.o Diagrama de Dispersión.o Histograma.o Gráficos de control.o Diagramas de flujo.

Administrativas.o Diagramas de afinidad.o Diagrama de Relaciones.o Diagrama de árbol.o Diagrama matricial o Matriz de relaciones.o Diagrama de flechas.

Avanzadas.o Benchmarking.o Reingeniería.

Para la innovación, creatividad y mejora continua. o Brainstorming.o Técnica Nominal de Grupos.o Análisis de Campo de fuerzas.o Método Taguchi.o Diseño de experimentos.o Despliegue de la función de calidad (QFD).

Desde el enfoque del Proceso administrativo, se pueden clasificar de la siguiente forma:


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Para la planificación (relacionadas con la planeación).o Benchmarking.o Diseño de experimentos.o Despliegue de la función de calidad (QFD).

Técnicas para la mejora y resolución de problemas (relacionadas con el control).

o Brainstorming.o Reingeniería.o Círculo de Deming.o Siete herramientas básicas:

Hoja de verificación. Diagrama de Pareto. Diagrama de Causa - Efecto. Estratificación. Diagrama de Dispersión (o de correlación). Histograma. Gráficos de control. Diagramas de flujo.

o Nuevas herramientas: Diagramas de afinidad. Diagrama de relaciones. Diagrama de árbol. Diagrama matricial o Matriz de relaciones Diagrama de flechas.

En el Proceso Administrativo, dos de sus etapas están estrechamente vinculadas: Planeación y Control, que son conocidas como las “hermanas siamesas”. Lo anterior se debe a que constituyen el inicio y fin respectivamente, esto es, la planeación precede al control al establecer los objetivos, las metas y los estándares, mientras que la etapa de control se encarga de asegurar que esos planes, programas, objetivos y estándares establecidos se cumplan.

El Control es la función de la administración relacionada con el monitoreo de las actividades para asegurar que las mismas se realicen como se planeó y se corrija cualquier desviación significativa. A su vez, Robbins (2008) dice que el control es un proceso que consta de 3 pasos independientes, que se muestran en la figura 2:


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Figura 2. El proceso de Control

1. Medir el desempeño real.- Para medir el desempeño hay que reunir información. Esto implica decidir cómo medir y qué medir.

o Cómo medir.- Las cuatro fuentes de información para medir el desempeño real, son: Observación personal. Informes estadísticos. Reportes verbales. Reportes escritos.

o Qué medir.- Lo que se mide es tal vez más importante para el proceso de control, que la manera de medirlo. Lo que se mide determina, en gran medida, aquello que los empleados se enfocarán en resaltar. En una planta manufacturera se emplean medidas de unidades producidas por día, unidades producidas por hora de trabajo, desperdicio por unidad producida, porcentaje de productos defectuosos regresados por el cliente, etc. En una oficina de gobierno pueden utilizarse el número de páginas de documentos procesadas por día, número de órdenes procesadas por día, tiempo promedio requerido para procesar llamadas de servicio. En ventas se utilizan medidas como el porcentaje de mercado captado en un territorio, valor monetario promedio por venta, número de visitas a clientes por vendedor.

2. Comparar los resultados con los estándares.- El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. En todas las actividades se espera cierta variación, por lo que se determina el rango de variación aceptable, que es la diferencia en el desempeño que es de esperarse en cualquier actividad. En la comparación es necesario preocuparse por el tamaño y la dirección de la variación.

3. Tomar acciones correctivas.- El tercer paso del proceso de control es la acción que corregirá la desviación. Consiste en:o Ajustar el desempeño real.- En caso de haber logrado el


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desempeño deseado, la acción conducente es seguir haciendo lo mismo; cuando no se alcanzó la meta deseada, hay que cambiar para corregir el desempeño real.

o Corregir el estándar.- Se corrige la meta o estándar fijado, cuando al evaluar se determina que era demasiado alto y desmotivó al personal, al no poder alcanzarla, o muy baja y no propició que los colaboradores aportaran su mejor esfuerzo.

o Las dos anteriores. Cuando se identifica que tanto el estándar como los niveles de desempeño fueron establecidos de manera errónea.

Existen dos tipos de acciones correctivas:1. Acción correctiva inmediata.- Es la que se aplica

inmediatamente después de ocurrida la desviación y se enfoca en los síntomas. Normalmente se describe como “bomberazo”.

2. Acción correctiva básica.- Investiga las causas, para corregir el origen de las desviaciones de manera permanente.

Es necesario buscar el tiempo para analizar las causas de las desviaciones y en los casos en que los beneficios justifican la acción, corregir de forma permanente las diferencias significativas entre el estándar y el desempeño real.(Robbins, 2008).

Para administrar la mejora continua en la organización en los diferentes niveles de la organización, se utilizan herramientas de la calidad (conocidas también como básicas), algunas de las cuales son estadísticas, tanto para planificar las mejoras como para establecer controles que permitan lograrlas. En los siguientes capítulos se presentan para su estudio y aplicación.


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I. Las Herramientas básicas de la calidad

Un aspecto fundamental en la mejora de la calidad es contar con información objetiva que facilite las acciones y decisiones sobre materiales, lotes, artículos, procesos y personal. En las organizaciones en ocasiones no hay información, no se sabe cómo ha evolucionado la calidad, ni la magnitud de los problemas principales, o las razones de las quejas de los clientes, etc. En otros casos el problema no es la escasez de datos, por el contrario, en ocasiones abundan (reportes, informes, registros), el problema es que tales datos están archivados, se han registrado demasiado tarde, se han recabado de manera inadecuada, o finalmente, no se analizan ni se utilizan de manera sistemática para tomar decisiones. Por lo tanto, el problema en ambos casos es el mismo: no se tiene información para dirigir de manera objetiva y adecuada los esfuerzos y actividades en una organización.

Por ejemplo, está el caso del área de seguridad e higiene de una empresa que tenía registrados y documentados todos los accidentes en los últimos 3 años. Se tenían datos sobre la hora, día y área en que habían ocurrido los accidentes, así como el tipo de lesión de las personas involucradas. Sin embargo, no se sabía cual era la evolución de la cantidad de accidentes por mes, el área más problemática, el tipo de accidente más frecuente, el tipo de lesiones con mayor incidencia, la hora y el día en que se dan más los accidentes; en otras palabras, se tenían datos, pero no información que permitiera al personal dirigir sus esfuerzos de prevención.

Cualquier análisis para planificar y controlar la calidad, estaría incompleto si no se estudian las herramientas estadísticas para controlar las variaciones. En este capítulo se describen las herramientas de control de procesos más utilizadas, que frecuentemente se denominan “básicas”.

Las herramientas básicas tienen su origen en Japón, cuando Edwards Deming, a principio de los años 50 comenzó a inculcar a los japoneses los principios del análisis estadístico. Los japoneses recopilaron entonces unas técnicas o herramientas que pudieran ser usadas fácilmente por cualquier persona de la organización.

1.1 Hoja de verificación

Herramientas como la hoja de verificación, se utilizan para facilitar la obtención y análisis de datos y su procesamiento nos genera información que se use cotidianamente en la toma de decisiones. Es considerada como el primer paso en el análisis de problemas de calidad.

Una Hoja de Verificación (también llamada "de Control" o "de Chequeo" o “de inspección”) es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la


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anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesoscorrespondientes a un proceso. Su objetivo es saber qué tan frecuentemente ocurren ciertos eventos, por lo que permite observar la evolución de un proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

Esta técnica de recogida de datos tiene un procedimiento con varios pasos:

1. Clarificar objetivos.- Identificar los problemas que inciden en el problema y su alcance.

2. Decidir cuáles factores hay que registrar. Discutir un método para clasificar los datos de acuerdo al objetivo o meta deseado.

3. Crear la hoja de verificación.- Debe ser de fácil registro de los datos, proporcionar un panorama general de la información de forma sencilla, y permitir procesar los datos de forma rápida.

4. Registrar los datos.- Realizar las observaciones y registrarlas en la hoja, realizar notas simples utilizando símbolos.

5. Totalizar la información recabada y verificar su factibilidad de uso.

6. Debe incluir información como:

a. Fecha de elaboración.

b. Responsable de la toma de datos.

c. Periodo de recolección.

d. Información que contiene.

e. Producto o servicio que se está estudiando.

f. Establecer las características de calidad del producto o proceso que son importantes de monitorear, como: operario, tipo de trabajo, máquina, turno, etc.

Ventajas.

Una hoja de verificación ayuda a recolectar datos de acuerdo a las necesidades de la empresa y a mostrar el problema como un todo.

Es un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización.

La Hoja de Verificación refleja rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

Sirve para utilizar herramientas más sofisticadas y posteriormente definicr acciones correctivas.


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Utilidades.

En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis.

También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los Gráficos de Control.

Aplicaciones y ejemplos.

La hoja de datos se usa para verificar, por ejemplo:

La distribución del proceso de producción.

Los defectos.

Las causas de los defectos.

La localización de los defectos.

Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas.Como se ejemplifica en el cuadro 2, la hoja de verificación puede utilizarse en el proceso de armado de un automóvil, para identificar los defectos en la instalación del cielo de su interior:

Cuadro 2. Ejemplo de hoja de verificación

Lectura de la hoja de datos

a. Observar todos los datos de forma global tratando de encontrar una tendencia, o cambios periódicos en los datos.b. Enlazarla con otras herramientas básicas, como el diagrama de Pareto o el histograma, para encontrar soluciones a problemas.

50Total

7//// //Bordes deshilachados

D

36//// //// //// //// //// //// //// /

Rotura del tablero de fibra

C

3///Decoloración de la tela

B

4////Rasgadura de la tela

A

TotalRecuentoTipo de defecto

Defectos del interior del techo del auto

Periodo de recolección de datos: semana del 3 al 7 de diciembre, 2007

Nombre del recopilador de datos: J. González R.

50Total

7//// //Bordes deshilachados

D

36//// //// //// //// //// //// //// /


C

3///Decoloración de la tela

B

4////Rasgadura de la tela

A

TotalRecuentoTipo de defecto

Defectos del interior del techo del auto

Periodo de recolección de datos: semana del 3 al 7 de diciembre, 2007

Nombre del recopilador de datos: J. González R.


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1.2 Diagrama de Pareto.

En una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos, es imposible e impráctico pretender resolver todos los problemas al mismo tiempo. En este sentido, el Diagrama de Pareto (DP) facilita seleccionar al problema más importante, y al mismo tiempo, en un principio, centrarse sólo en atacar su causa más relevante.

La idea anterior contiene el llamado principio de Pareto, conocido como la “Ley 80-20” o “pocos vitales, muchos triviales”, el cual reconoce que pocos elementos (el 20%) generan la mayor parte del efecto (el 80%); el resto de los elementos generan muy poco del efecto total; esto es, que de la totalidad de los problemas de una organización, sólo unos pocos son realmente importantes. La idea central del DP es localizar los pocos defectos, para concentrar los esfuerzos de solución o mejora en éstos. Sirve para seleccionar el problema que es más conveniente atacar y, además, al expresar gráficamente la importancia del problema, se facilita la comunicación y se recuerda de manera permanente cuál es la falla principal.

El análisis de Pareto se puede aplicar a todo tipo de problemas: calidad, eficiencia, conservación de materiales, ahorro de energía, seguridad, etc. Un DP puede ser el primer paso para un proyecto de mejora.

Características de un buen diagrama de Pareto

1. La clasificación por categorías del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de variables.

2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una clara idea de la importancia de cada categoría.

3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en ésta se pueda evaluar la importancia de cada categoría respecto a las demás.

4. La línea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categorías.

5. Se recomienda hacer un solo grupo de categorías con poca importancia.6. es necesario agregar en la gráfica el periodo que representan los datos.

Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto

1. Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender.2. Decidir y discutir el tipo de datos que se van a necesitar y los posible

factores que sería importante estratificar.3. definir el periodo del que se tomarán los datos y determinar quien será el

responsable de ello.4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique

la frecuencia de cada defecto.


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5. Construir una gráfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de defectos correspondientes.

6. Documentar referencias del DP, como son títulos, periodo, área de trabajo, etc.

7. Interpretar el DP y, si existe una categoría que predonima, hacer un análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen más en el mismo.

En la gráfica 1 se presenta un ejemplo del Diagrama de Pareto:

Gráfica 1. Ejemplo de Diagrama de Pareto

Ventajas.

Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.

Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.

Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.

Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.

Utilidades. Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras

presentes pero menos importantes. Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos

diagramas obtenidos en momentos diferentes. Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como

causas.

05

10

1520253035

404550

1 2 3 4

Tipo de defecto

Nro

de

de

fecto

s

01020

3040506070

8090100


Bordes deshilachados

DecoloraciónRasgadura de la tela

05

10

1520253035

404550

1 2 3 4

Tipo de defecto

Nro

de

de

fecto

s

01020

3040506070

8090100

Rotura del tablero de fibraRotura del tablero de fibra

Bordes deshilachadosBordes deshilachados

DecoloraciónDecoloraciónRasgadura de la telaRasgadura de la tela


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Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

1.3 Diagrama de Causa - Efecto.

Es un método gráfico que refleja la relación entre una característica de calidad (área problemática) o problemas específicos y los factores que posiblemente contribuyen a que exista, estableciendo de forma gráfica las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

Para iniciar la búsqueda de la solución de un problema en general, y para obtener la información para construir un DI en particular, a menudo se utiliza una sesión de lluvia de ideas.

Métodos para construir un Diagrama Causa-Efecto (de Ishikawa)

Existen tres métodos para construir un Diagrama Causa-Efecto: 6M Flujo de proceso Estratificación

Nos enfocaremos em El Método 6M (o análisis de dispersión), dado que es El más ampliamente utilizado. Consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales:

Métodos de trabajoo Estandarización.- ¿las responsabilidades y los procedimientos de

trabajo están definidos de forma clara y adecuada?o Excepciones.- Cuando el procedimiento estándar no se puede

llevar a cabo, ¿existe un procedimiento alternativo claramente definido?

o Definición de operaciones.- ¿están definidas las operaciones (su valor ideal, por ejemplo) que constituyen los procedimientos? ¿cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?

Mano de obrao Conocimientos ¿la gente conoce su trabajo?o Entrenamiento ¿están entrenados los operadores?o Habilidad ¿los operadores han demostrado tener habilidad para el

trabajo que realizan?o Capacidad ¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a

cabo de manera eficiente su labor? Materiales

o Variabilidad ¿se conoce la variabilidad de las características importantes?

o Cambios ¿hubo algún cambio?


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o Proveedores ¿cuál es la influencia de múltiples proveedores? ¿se sabe cómo influyen distintos tipos de materiales?

Maquinaria o equipoo Capacidad.- ¿Las máquinas han demostrado ser capaces? o Diferencias.- ¿Hay diferencias? (hacer comparaciones entre

máquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc.o Herramientas.- ¿hay cambios de herramientas periódicamente?

¿son adecuados?o Ajustes.- ¿los criterios para hacer ajustes a las máquinas son

claros?o Mantenimiento ¿hay programas de mantenimiento preventivo?

¿son adecuados? Medición e inspección

o Disponibilidad ¿se dispone de las mediciones requeridas?o Definición ¿están definidas operacionalmente las características

que son medidas?o Tamaño de la muestra ¿se midieron suficientes piezas?o Capacidad de repetición ¿se puede repetir con facilidad la medida?o Sesgo ¿existe algún sesgo en las medidas?

Medio ambienteo Ciclos ¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de

las condiciones del medio ambiente?o Temperatura ¿la temperatura ambiental influye en las

operaciones?

En la figura 3 se presenta la estructura de un Diagrama de Causa - Efecto

Figura No. 3 Estructura del Diagrama de Causa Efecto

Pasos para la construcción de un Diagrama de Ishikawa


22

Escribir de manera clara y concreta, preferentemente cuantificada, la característica de calidad que presenta problemas, colocándolo a la derecha del diagrama y decidir que tipo de DI se va a usar.

Buscar todas las causas probables los más concretas posibles que pueda afectar a la característica de calidad.

Representar en el DI las ideas obtenidas y, preguntarse si faltan algunas otras causas no consideradas.

Decidir cuáles son las causas más importantes. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser

investigadas o corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que es necesario realizar.

A continuación se muestra un ejemplo en la figura 4:

Figura 4. Ejemplo de Diagrama Causa-Efecto

Ventajas.

Hacer un Diagrama Causa-Efecto es una educación en sí (se logra conocer más el proceso o la situación).

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas

de las características de calidad, problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad. utilizando para ello un enfoque estructurado.

Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso.

Sirve para señalar todas las posibles causas de un


23

Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.

Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

1.4 Estratificación

Es una estrategia de clasificación de datos. Consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Se clasifican o agrupan los problemas de acuerdo con los diversos factores que influyen en los mismos, tal como el tipo de fallas, los métodos de trabajo, la maquinaria, los turnos, los obreros, etc.

Complementa la hoja de control y los diagramas de dispersión y permite organizar la información clave de un análisis causa-efecto, mediante la depuración y agrupación de similares.

Las causas de los problemas que afectan el cumplimiento de objetivos se deben a muchas razones que a veces son difíciles de identificar. La estratificación es una herramienta poderosa para encontrar cuales son las causas más importantes que originan la dispersión o los problemas en los procesos.

Ejemplo de Tipos de Estratificación:

Por periodo Organizacionalmente• Mes • Centro Administrativo• Semana • Línea de producción• Día • Maquinaria• Turno • Operador

• Proveedor

La estratificación es una herramienta que se aplica en una gran diversidad de situaciones. Lo mismo aplica a un diagrama de dispersión y una carta de control.

Dos situaciones que muestra la diversidad de aplicaciones que tiene la estratificación son:

1) En una empresa en que se tienen productos defectuosos es importante clasificar tales productos por el tipo de fallas. 2) Para disminuir el ausentismo en una empresa, centrándose en los trabajadores, departamento o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se logra al estratificar a los trabajadores de acuerdo con su porcentaje de faltas.


24

Recomendaciones para estratificar

1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis las características o factores a estratificar.

2. Mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las características seleccionadas.

3. Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la estratificación.

En el cuadro 3 se ejemplifica un caso de aplicación en estratificación

Cuadro 3. Ejemplo de Estratificación

Ventajas.

Es muy completa para la calidad de la empresa. Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de

influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas

herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla.

1.5 Diagrama de Dispersión

El diagrama de dispersión es una herramienta que permite hacer una comparación o análisis gráfico de dos factores que se manifiestan simultáneamente en un proceso concreto. Si X representa una variable que posiblemente sea la causa y Y la otra variable que es el efecto, entonces se colectan los datos en pares sobre las dos variables. Las parejas de datos

Ejemplo Productos defectuosos en una industria, en una semana de operaciones.

Piezasproducidas

Piezasdefectuosas

Porcentajede defectos

264 25 9.5%

264 25 9.5%

Piezasproducidas

Piezasdefectuosas


Línea de producción

A 84 3 3.5%

B 90 10 11.1%

C 90 12 13.3%

Si sabemos que en esa industria se tienen tres líneas de producción, podemos estratificar como sigue:

Total

Ejemplo Productos defectuosos en una industria, en una semana de operaciones.

Piezasproducidas

Piezasdefectuosas


264 25 9.5%

264 25 9.5%

Piezasproducidas

Piezasdefectuosas


Línea de producción

A 84 3 3.5%

B 90 10 11.1%

C 90 12 13.3%

Si sabemos que en esa industria se tienen tres líneas de producción, podemos estratificar como sigue:

Total


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obtenidos se representan en una gráfica de tipo X-Y o plano cartesiano y a la figura resultante se le conoce como diagrama de dispersión.

Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable X, se reduzca el de la variable Y. Entonces, se estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

Pasos para la construcción de un diagrama de dispersión

1.- Obtención de datos. Una vez seleccionadas las variables los valores de estas se colectan en parejas.2.- Elegir ejes. En una relación de causa- efecto la causa podría se X y el efecto podría ser el eje Y.3.- Construir escalas. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y el mínimo de ambas variables.4.- Graficar los datos. Representar como un punto cada pareja de valores de las variables.5.- Documentar el diagrama. Poner toda la información que sea necesaria: como son títulos, periodo que cubre los datos, titulo y unidades de cada eje, etc.

Gráfica 2. Interpretación de un diagrama de dispersión.- Se compara con los siguientes patrones comunes. El nivel de significancia es apreciativo. Se considera una correlación más significativa cuanto más se aproxime a una línea.

Y

X

. ..

....

. . . ..

Fuerte Correlación Positiva

Y

X

. ..

....

. . . .. .

.....

. . . ..

Fuerte Correlación Positiva

Y

X

. ... . ..

. . .... . . .

Débil correlación positiva

Y

X

. ... . ..

. . .... . . .

Débil correlación positiva

Y

X

.. ..

...

.. . .

Fuerte Correlación Negativa

Y

X

.. ..

...

.. . .

.. ..

...

.. . .

Fuerte Correlación Negativa

Y

XNo hay correlación

. . ......

... . .

.Y

XNo hay correlación

. . ......

... . .

.

Y

X

.. . ..

.. ..

. ..

.

Débil correlación negativa

Y

X

.. . ..

.. ..

. ..

.

.. . ..

.. ..

. ..

.

Débil correlación negativa


26

La gráfica 3 muestra un diagrama de dispersión que establece la relación entre la altura y el peso de estudiantes.

Gráfica 3. Ejemplo de un Diagrama de Dispersión.

Error típico en el uso del diagrama de dispersión

Uno de los aspectos que requieren mayor cuidado implica no cometer el error de declarar que el factor X es causante del problema Y. Cuando se tiene un problema en el control de calidad, una práctica muy socorrida es buscar un culpable o una solución inmediata, por lo cual es necesario realizar un análisis riguroso para no incurrir en errores.

Ventajas.

Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.

Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas.

Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.

1.6 Histograma

Un histograma es una gráfica de barras que ayuda a visualizar la distribución de frecuencias que presenta un conjunto de datos, y permite conocer la forma en que ocurren las variaciones del proceso al que se refieren. Resume los datos medidos sobre una escala. Es muy útil mostrar en gráfica de barras las características de un producto o servicio a analizar, por ejemplo: materias en riesgo de reprobar.


27

Pasos para construir un histograma

1. Coleccionar los valores de los datos.

2. Determinar el rango de datos, restando el valor más pequeño del dato más grande.

3. Determinar el número de intervalos o barras del histograma.

4. Determinar el número de intervalos en el histograma y dividir el rango entre el número de intervalos, para determinar el ancho de cada intervalo.

5. Marcar el eje horizontal con la escala de valores de datos.

6. Marcar el eje vertical con la escala de frecuencias (Número o porcentaje de observaciones).

7. Dibujar la altura de cada intervalo igual al número de valores de datos que caen dentro del intervalo.

Gráfica 4. Forma de un Histograma

Ventajas.

Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores.

Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.

El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.

Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.

Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

,

Histograma

,

Histograma


28

En la gráfica 5 se puede observar un histograma.

Gráfica 5. Ejemplo de Histograma

1.7 Gráfico de control

Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso; permite distinguir entre las causas de variación. Es una gráfica lineal de tendencia en la que se dibujan los parámetros que se van a controlar contra el tiempo, teniéndose como referencia unos límites. Como su nombre lo indica, es una herramienta empleada para el control de las operaciones. Esto es, que aunque para su construcción se requieran datos previos, su utilidad se obtiene al ir graficando los puntos a medida que se desarrolla el proceso.

Los gráficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadístico de la calidad. Han tenido una gran difusión, siendo ampliamente utilizados en el control de procesos industriales.

Elementos básicos de un gráfico de control

La guía básica de un gráfico de control es observar y analizar gráficamente el comportamiento de un proceso, con el propósito de distinguir las variaciones debidas a causas comunes, de las ocasionadas por causas especiales. La línea central de una carta de control representa un promedio de estadístico que se está graficando, las otras dos líneas se llaman límites de control inferior y superior.

Se observa en la gráficas 6 y 7 los límites de control (superior e inferior) los cuales son establecidos con el propósito de evaluar el comportamiento del proceso, si es estable o no.


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Si el proceso está controlado (figura 6), sus variaciones no excederán los límites de control, por el contrario, si se tienen puntos fuera de los límites (figura 7), las variaciones son anormales y se debeninvestigar sus causas.

Proceso controlado Proceso fuera de controlGráficas 6 y 7. Ejemplos de Gráfico de Control

Todo proceso tendrá variaciones, pudiendo estas agruparse en:

Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar y presentes en todo proceso. Son de difícil identificación y eliminación.

Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas. Sí pueden ser descubiertas y eliminadas.

Existen diferentes tipos de gráficos de control:

De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores medidos individuales.

De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no,...

Tipos de gráficos de control

Existen dos tipos generales de gráficos de control: para variables y para atributos.

Las cartas tipo Shewhart para variables continuas más usuales son: X (de promedio) R (de rangos) S (de desviación estándar) x (de medidas individuales)

Estas formas distintas de llamarle a un gráfico de control se deben al tipo de estadístico que se grafica en la gráfica.

Las cartas de control para atributos son: p (fracción de artículos defectuosos) np (número de unidades defectuosas)

X

49

50

51

52

53

54 LCS = 53.2

LCI = 49.2

LC = 51.2

XX

49

50

51

52

53

54 LCS = 53.2

LCI = 49.2

LC = 51.2

X

49

50

51

52

53

54 LCS = 53.2

LCI = 49.2

LC = 51.2

XX

49

50

51

52

53

54 LCS = 53.2

LCI = 49.2

LC = 51.2


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c (número de defectos) y u (número de defectos por unidad).

Construcción de la carta X (de promedio)

1. La forma operativa de construir una carta X inicia determinando las características de la calidad a estudiar.

2. Carta R.- Esta carta casi siempre se utiliza en combinación con la carta X por lo que se aplican al mismo tipo de procesos y variables. La carta R se utiliza para estudiar la variabilidad de una característica de calidad y en ella se analiza el comportamiento sobre los rangos de las muestras o sus grupos.

Ventajas.

Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos, como guía de actuación de la dirección.

Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad del proceso.

Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.

Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.

1.8 Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica que describe las etapas que componen un proceso, incluyendo la relación que existe entre ellas.

Sirven para tener una comprensión clara del funcionamiento de un proceso. De esta forma se descubren posibilidades de mejora. También se descubren clientes y proveedores internos que quizá antes eran ignorados. Finalmente, facilita el establecimiento de límites al ámbito concreto al cual están dirigidos los esfuerzos de mejora.

Permiten informar a personas ajenas sobre el funcionamiento de un proceso, también se pueden utilizar con los siguientes propósitos:

Comprensión del proceso. Descubrir clientes internos. Descubrir oportunidades de mejora. Establecer los límites del proceso en estudio.

Se sugiere elaborar los diagramas de flujo en equipo, especialmente si se trata de describir el funcionamiento de un proceso ya existente.


31

Pasos para elaborar un diagrama de flujo:

1. Definir los límites del proceso en estudio, es necesario acotarlo para que sea posible analizarlo con detalle.

2. Esquematizar el proceso en grandes bloques, los cuales después se dividirán en otros con más nivel de detalle, y así sucesivamente hasta llegar al nivel requerido.

3. Construir el diagrama detallado, se trata de detallar el funcionamiento de cada uno de los bloques.

Simbología utilizada para elaborar diagramas de flujo

Los símbolos utilizados son los siguientes:

Principio o fin. Un oval indica el principio o el final de un proceso.

Actividad. El rectángulo designa una actividad. En su interior se coloca una breve descripción de la misma.

Decisión. El rombo señala un punto en el que hay que tomar una decisión, a partir de la cual el proceso se ramifica en 2 o más vías. En el interior del rombo se escribe la pregunta la pregunta y la vía a tomar dependerá de la respuesta que se dé.

Documento. Representa información escrita proporcionada por el proceso. El título de dicha información se coloca en el símbolo.

Línea de flujo. Representan los caminos que sigue el proceso. La punta de la flecha indica la dirección del flujo.

Base de datos. Representa la base de datos (normalmente en soporte magnético) en la que el proceso consulta o almacena información.

Conector de proceso. El círculo indica que el diagrama de flujo se conecta a otro proceso. En la parte interna se coloca el número o letra del proceso al que se conecta.


32

Conector de página. El pentágono invertido indica que el diagrama de flujo sigue a otra hoja.

Ventajas:

Describe gráficamente cómo funciona un proceso. Nos ayuda a descubrir y entender realmente cómo funciona nuestro

proceso. Nos ayuda a detectar posibilidades de mejora. Permite lograr que todo el mundo tenga la misma concepción del

funcionamiento del proceso.


33

II. Herramientas Administrativas de la calidad

2.1 Diagramas de afinidad

Un Diagrama de Afinidad es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales como ideas, opiniones, temas, expresiones, etc., agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. Es considerado como una clase especial de "lluvia de ideas", siendo, frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo que genera consenso mediante la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. Sus características son:

Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo en todas las fases del proceso.

Elimina barreras de comunicación. Promueve conexiones no tradicionales entre ideas y asuntos. Permite que las soluciones emerjan naturalmente, aún en asuntos que

datan de tiempo atrás. Promueve el paso de ideas individuales a ideas construidas por los

miembros del equipo. Vence la "parálisis de equipo" que surge de la existencia de una gama

abrumadora de opciones y de la falta de consenso. Promueve la "apropiación"de los resultados que emergen porque el

equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.

Permite estructurar mejor la naturaleza de un problema y sus causas relacionadas.

Permite poner orden a listados complejos de ideas. Permite la identificación de relaciones no convencionales entre ideas. Permite la generación de soluciones innovadoras. Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo,

lo que lleva a generar consenso.

Situaciones en que se utilizan los diagramas de afinidad

En situaciones que son desconocidas para el equipo, cuando éste se conforma de personas con experiencias diferentes o con conocimientos parciales sobre un área de análisis.

El problema es complejo o difícil de entender. El problema parece estar desorganizado. El problema requiere de la participación y soporte de todo el equipo.


34

Se requiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y problemas.

Cuando se tienen grandes cantidades de información.

Pasos para elaborar un Diagrama de Afinidad

1. Generar ideas: Las propuestas pueden obtenerse por medio de una sesión tradicional de lluvia de ideas, a partir de la cual se puede generar una lista de ideas. El resto de los pasos del proceso serán fáciles si las ideas son anotadas en Post it. Está permitido eliminar las ideas similares expresadas con palabras diferentes, siempre y cuando los participantes que las generaron estén de acuerdo con la igualdad de los significados.

2. Exhibir las ideas: Mostrar los Post it de ideas en forma aleatoria sobre una pared o rotafolio de tal manera que todos los miembros del equipo puedan verlos con facilidad.

3. Clasificar las ideas en grupos relacionados: Los miembros del equipo deben separar y clasificar las ideas en grupos, sin hablar ni realizar preguntas, utilizando los siguientes pasos:

o Separar y clasificar en silencio para concentrarse en el significadode las ideas y las conexiones entre ellas, en lugar de analizar las emociones y las historias que a menudo surgen en las discusiones.

o Analizar las demás ideas que tengan relación con las que ya han sido clasificadas y agregarlas al grupo.

o Observar las ideas que restan para poder establecer nuevos grupos. Debido a que una idea puede ser reemplazada de un lugar a otro, es necesario tratar de ver la conexión lógica que la otra persona está haciendo. Si el movimiento continúa más allá de un punto razonable es conveniente crear un Post it duplicado y colocar las ideas en columnas diferentes. Está bien si algunas ideas se quedan solas. Estas "ideas solitarias" pueden ser tan importantes como otras que encajan en agrupamientos de manera natural.

4. Crear una tarjeta de título ó encabezado para cada grupo: Un encabezado es una idea que captura en su estructura todas las ideas dentro de ese grupo. Esta idea es escrita en un Post it y debe consistir de una frase o enunciado que transmita claramente su significado, incluso para la gente que no pertenece al equipo. Para hacer los encabezados es necesario seguir los siguientes pasos:

o Obtener un consenso rápido del equipo con respecto a una palabra o frase que capte la idea ó tema central de cada columna o agrupamiento y anotarlo en un Post it para colocarlo arriba de cada columna. A estos se les llama borradores de tarjetas de encabezado.

o Para cada grupo determinar una oración concisa que combine la idea central del grupo con lo que todas las notas Post-It especificas


35

añaden a dicha idea, en esta etapa es posible sustituir la versión del borrador y colocar la tarjeta de encabezado final.

o Dividir los agrupamientos grandes en subgrupos según sea necesario y crear los subencabezados apropiados.

5. Dibujar el Diagrama de Afinidad terminado: Este último paso es muy importante para integrar las diferencias en ideas, alternativas, soluciones, etc. Casi siempre es posible integrar las diferentes ideas en una nueva idea que incluya las anteriores. Para dibujar el Diagrama de Afinidad se debe hacer lo siguiente:

Escribir el problema al inicio del diagrama. Colocar las tarjetas de encabezado y subencabezados arriba de

cada grupo de ideas. Revisar y aclarar las ideas y grupos. Conectar todas las tarjetas de encabezado.

Se presenta a continuación en el cuadro 4, un ejemplo de Diagrama de Afinidad, acerca de las condiciones que tiene que reunir una buena clase en una universidad. En este caso se realizó primeramente un Brainstorming entre los alumnos y cada uno aportó sus ideas sobre las características que consideran fundamentales. Después las ideas se ordenaron y se han generado las distintas categorías. Los nombres identificados para estas son: ambiente en el aula, características del aula, material y materia. En último término los alumnos tuvieron que establecer qué categoría era a su modo de ver la más importante, para ello emplearon el sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto más importante.

Cuadro 4. Ejemplo de Diagrama de Afinidad para el caso de

clases en una institución de educación superior.


36

2.2 Diagrama de Relaciones

El Diagrama de Relaciones (o Matriz de Relaciones) es una representación gráfica que muestra de forma clara y ordenada las relaciones que existen entre 2 o más conjuntos de variables. El diagrama también muestra información sobre el grado de relación existente entre las variables, ya que esta se indica con un signo u otro en función de su intensidad.

Es útil para priorizar la actuación sobre unas variables, ligadas a la producción, por ejemplo, en función de su relación con otras que pueden estar referidas a la percepción de calidad por parte del usuario. Esta herramienta está integrada en el Despliegue de la Función de Calidad (QFD), que se estudiará en el apartado 4.6 de este manual.

Pasos para construir un Diagrama de Relaciones

Los pasos a seguir para la construcción de la matriz de relaciones son los siguientes:

1. Clarificar el objetivo y formar un equipo de trabajo integrado por 4 ó 5 personas. Un miembro del equipo debe actuar como líder y moderador de la reunión.

2. Decidir el tipo de diagrama a utilizar. El más sencillo y claro y, por tanto, el más utilizado es el denominado en forma de “L” y que establece relaciones entre 2 variables. Junto al tipo de diagrama habrá que determinar las variables y los componentes a considerar dentro de cada variable.

3. Identificar los componentes a considerar de cada una de las variables en estudio. Aquí se puede realizar una sesión de brainstorming entre los participantes del equipo.

4. Trazar el diagrama matricial. Esto se puede lograr con la ayuda de post-its.

5. Establecer el grado de relación entre las variables. Esta valoración se establece por consenso entre los integrantes del equipo. Los símbolos que se utilizan habitualmente son:

Relación muy fuerteFuerteDébilInexistente

En los cuadros 5, 6, y 7 se muestran los pasos x, y y z del proceso de construcción de


37

Cuadro 5. Proceso de construcción del Diagrama de Relaciones.



38


El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente más de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad. El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre los factores causales.

Usos del diagrama de relaciones

A nivel empresarial a un diagrama de relaciones se le dan usos en:

Desarrollo de políticas de calidad. Introducción y promoción del control total de calidad. Mejoras a diseños con base en quejas del mercado. Mejoras al proceso de manufactura. Promoción de actividades en grupo. Cambios administrativos, etc.


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2.3 Diagrama de árbol

Es un diagrama para ordenar jerárquicamente los medios para lograr un determinado objetivo, o para identificar las causas que pueda haber detrás de un determinado efecto. En este último caso, se trata simplemente de una forma distinta de presentar el diagrama causa-efecto, como se muestra en la figura .

Figura 5. Ejemplo de Diagrama de Árbol para identificar causas y efectos.

Este tipo de diagrama permite establecer suficientes niveles de detalle de modo que al subdividir el problema, el nivel más bajo representa cuestiones sobre las cuales se puede actuar de forma inmediata y que, una vez logradas estas, conduzcan a otro nivel menos específico y así sucesivamente hasta resolver el problema.

Para elaborar un diagrama de árbol es necesario:

Seleccionar el problema. Crear el equipo de trabajo. Seleccionar un líder. Realizar una sesión de brainstorming. Seleccionar las ideas que han aparecido.


40

Construir el diagrama de árbol.A continuación se presenta un ejemplo en la figura 6:

Figura 6. Ejemplo de Diagrama de Árbol.

El Diagrama de Árbol es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.


41

Ventajas.

Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.

Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea.

Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real. Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u

objetivos concretos. Determina acciones detalladas para alcanzar un objetivo.

2.4 Diagrama de flechas

Se utiliza en la programación de las actividades necesarias para cumplir una tarea compleja lo más pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Sus objetivos son:

1. Determinar el tiempo óptimo de un proyecto.

2. Identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo,

3. Elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto.

Es similar a la técnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crítica). Se elabora mediante una representación gráfica en forma de red para planificar el proyecto.

Reglas para elaborar un diagrama de flechas

Cuando se elabora un Diagrama de Flechas, se deben seguir estas reglas:

1. Cada actividad está representada por una y solo una flecha en la red.2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos

eventos de inicio y terminal.3. Verificar las siguientes relaciones:

a) Actividades a terminar antes de cada actividad.b) Actividades que siguen a cada actividad.c) Actividades simultáneas a cada actividad.d) Considerar la duración de cada actividad.

En la figura 7 se muestra un ejemplo de Diagrama de Flechas:


42

Figura 8. Ejemplo de Diagrama de Flechas.

Preparar una reunión

Definir temas

Elegirmoderador

Elegir el Equipo que participará

EstablecerFecha y

hora

Reunión

Jueves 17 ene 2008

2 horas1 hora

Acordar conmoderador

1 día2 horas

Notificar aparticipantes

1 día3 horas

Lunes 21 ene 2008

Preparar una reunión

Definir temas

Elegirmoderador

Elegir el Equipo que participará

EstablecerFecha y

hora

Reunión

Jueves 17 ene 2008

2 horas1 hora

Acordar conmoderador

1 día2 horas

Notificar aparticipantes

1 día3 horas

Lunes 21 ene 2008


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III. Herramientas avanzadas de la calidad

3.1 Benchmarking

Método para medir los procesos comparándolos con las mejores prácticas que desarrollan los líderes reconocidos. Ayuda a establecer prioridades y objetivos que conducirán a una mejora del proceso. Permite identificar las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, las cuales se analizan y se incorporan a la operativa interna de nuestra empresa.

El benchmarking se lleva a cabo identificando los procesos que se van a comparar y sus características principales, decidiendo quién lo va a dirigir; recogiendo y analizandolos datos de contactos directos, encuestas, entrevistas, revistas científicas y anuncios; designar el “mejor de la clase” en cada elemento que se vaya a comparar y evaluar el proceso en términos de los elementos comparados y de los objetivos de mejora.

Elementos clave del benchmarking

El benchmarking tiene los siguientes elementos clave:

Competencia.- Incluye un competidor, que puede ser una organización admirada dentro del mismo sector o dentro de otro sector.

Medición.- Tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa con la que se hace el benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar, por ser la organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una investigación de mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfacción de los clientes.- Entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas.- Adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.

Tipos de benchmarking

Hay cuatro tipos básicos de benchmarking: interno, con competidores, funcional o de industria y genérico o de proceso; la elección de un tipo u otro dependerá de aquello que se quiera resaltar como punto de referencia. A continuación se les describe:


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1. Benchmarking Interno (realizando una evaluación comparativa en la propia empresa, como base de partida para compararnos en operaciones internas) En la mayoría de las empresas grandes se llevan a cabo funciones similares en distintos departamentos. Uno de los ejercicios de benchmarking más sencillos es comparar estas operaciones internas. El objetivo del benchmarking interno es identificar, comparando los niveles de ejecución interna en una organización.

2. Benchmarking con Competidores (evaluación comparativa externa con las mejores prácticas de nuestros competidores directos de producto). El benchmarking se puede llevar a cabo a nivel externo con los competidores. Lo más obvio, aunque más complicado es evaluarse comparativamente con los competidores directos. El objetivo es compararse con las empresas que se mueven en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo más competitivos.

3. Benchmarking Funcional o de la Industria (comparando una función determinada con las mejores operaciones funcionales externas de los líderes de la industria). Se puede hacer una evaluación comparativa con otras empresas pertenecientes al mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que no compiten en el mismo mercado. El benchmarking de la industria tiende a establecer comparaciones entre empresas que comparten las mismas características tecnológicas y de mercado y a concentrase en funciones específicas.

4. Benchmarking Genérico o de Proceso (evaluación comparativa de un proceso críticos del negocio, en una o varias organizaciones diferentes, centrándose en la mejora de estos procesos). Este tipo de benchmarking se centra más en procesos de trabajo excelentes, que en las prácticas empresariales de una determinada organización o industria. Algunas funciones o procesos empresariales son los mismos a pesar de pertenecer a sectores industriales distintos.

3.2 Reingeniería de procesos

Según sus creadores, Michael Hammer y James Champi, “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez“.

Según Manganelli y Klein (1995), la Reingeniería de Procesos es “El rediseño rápido de y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de la organización”.

Las fuerzas que impulsan a la reingeniería de procesos son: Clientes Competidores Cambio


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Un proceso es un conjunto de actividades organizadas y relacionadas entre sí que convierten insumos en productos para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (por ejemplo: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos en muchas ocasiones no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

En el la figura xx se muestra el diagrama de un proceso:

Figura 9. Diagrama de un proceso.

Las actividades que componen a los procesos, son de 3 tipos:

Las que agregan valor.- es decir, aquellas importantes para el cliente.

De traspaso.- Las que mueven el flujo del trabajo a través de fronteras principalmente funcionales, departamentales u organizacionales.

De control.- Creadas para controlar los traspasos.

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente. Los criterios de valoración de los procesos, se basan en el diagrama de la figura 9:

Figura 9. Criterios de valoración de procesos.

Objetivos primarios

Valor agregado

Impacto estratégico

Objetivos primarios

Valor agregado


Objetivos primarios

Valor agregado


Insumo Producto1 2Actividades y mecanismos de transformación de los insumos.

Productos o servicios que son resultado del proceso.

Energía, Información o materiales que alimentan el proceso.



Productos o servicios que son resultado del proceso.

Energía, Información o materiales que alimentan el proceso.


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La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

Definir los límites del proceso.

Medir el funcionamiento del proceso.

Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos.

Reingeniería es empezar de nuevo, abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una organización y entregar valor al cliente.

Fundamental: Al emprender la reingeniería, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas

sobre su producto y sobre cómo funciona: „¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo y por qué lo hacemos de esta forma?“ La reingeniería no da nada por sentado, se olvida de lo que es y se centra en lo que debería ser.

Radical: Rediseñar desde la raíz, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e

inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras

marginales o incrementales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

Procesos: La reingeniería se fundamenta y se lleva a cabo sobre los procesos de la empresa. Es fundamental esta orientación hacia los procesos, superando las barreras organizacionales y departamentales que todavía existen.

Características de la reingeniería.

Basándonos en la experiencia vivida por las distintas empresas que se han “embarcado” en la reingeniería, aparecen los siguientes aspectos comunes:


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Los empleados toman decisiones: La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo; ya no se acude al superior jerárquico sino que se asumen decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: El trabajo es dividido en función de lo que es necesario hacer. De este modo, los procesos se aceleran, ya que muchas tareas se realizan simultáneamente y se evitan repeticiones, que es la gran causa de las demoras.

Los procesos tienen múltiples versiones: Normalmente hacen falta múltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos clientes y situaciones.

Fases de la reingeniería.

La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (dueño o propietario de proceso y equipos de proceso).

En la aplicación de un proyecto de reingeniería, el equipo de trabajo se enfrenta a las siguientes cuatro fases:

1. Planificacióna. En esta primera etapa se identifican y determinan los procesos, así

como las relaciones entre los mismos. Resulta de gran ayuda el empleo de diagramas de flujo.

b. A continuación se seleccionan aquellos procesos que se van a rediseñar y en qué orden se va a llevar a cabo. Existen, con este fin, tres criterios de selección:

i. Disfunción en procesos: Procesos que funcionan mal o son incorrectos y conocidos por los problemas y dificultades que presentan.

ii. Procesos claves o críticos, de gran importancia para el cliente.

iii. Oportunidades de éxito y factibilidad: Procesos que resultan interesantes por motivos de rentabilidad, ingresos, costes, equipo de trabajo que lo lleva a cabo etc.

c. En esta fase, se constituye además el equipo de reingeniería (que es el grupo de empleados clave que se encargará de dirigir y posibilitar el proceso de reingeniería).

d.2. Análisis del proceso

a. Es necesario comprender el proceso objeto de la reingeniería, y poder responder a preguntas del tipo ¿cuál es el objeto de este proceso?, ¿qué efectos produce?, ¿en qué grado es bueno/malo este proceso?, ¿qué aspectos influyen en su rendimiento?.

b. Otro aspecto fundamental a considerar es la identificación de los requisitos de los clientes a los procesos así como los problemas


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con los que se han podido encontrar. Para ello se emplean distintas herramientas como cuestionarios, Benchmarking y la experiencia de los empleados etc.

3. Rediseñoa. En esta tercera etapa comienza el rediseño, propiamente dicho. El

equipo, considerando los aspectos obtenidos en el análisis de la fase anterior, desarrolla un primer boceto de cómo debería ser ese proceso en términos generales. La creatividad, innovación y el ensayo de nuevos caminos es una característica fundamental en esta etapa.

b. Una vez se ha decidido como será el proceso rediseñado, se planifica y organiza de un modo

c. minucioso este nuevo proceso. Es aconsejable en este punto, seguir las siguientes indicaciones:

Organizar el proceso pensando en las necesidades de nuestros clientes, esto es, establecer los requisitos al proceso desde el punto de vista del cliente.

El proceso debe ser claro y comprensible, debe poderse seguir y medir.

Establecer los indicadores adecuados en conformidad con los indicadores generales.

d. Debe recordarse en todo momento que la organización de un proceso es una tarea dinámica; los

e. requisitos de los clientes varían con el tiempo y además, hay que tener en cuenta e implementar los cambios que traigan las nuevas tecnologías. Este aspecto implica la consideración de la mejora continua del proceso rediseñado.

4. Implementacióna. Durante la implementación del nuevo proceso rediseñado y en

función de los resultados que se vayan obteniendo, se llevarán a cabo medidas correctivas y de mejora.

b. Es de suma importancia lograr solucionar todos aquellos problemas y oposiciones que puedan surgir, para garantizar así la aceptación e implicación de los empleados.


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IV. Herramientas y Técnicas de Innovación, Creatividad y Mejora Continua

4.1 Brainstorming

El brainstorming (o tormenta de ideas) es una manera simple de generar múltiples ideas dentro de un equipo de trabajo, con el objeto de identificar un problema(s) y luego generar las soluciones (o alternativas).

Una sesión de tormenta de ideas se hace siguiendo los siguientes pasos:

1.- Se identifica el problema sobre el que se van a aportar ideas y se pone a la vista de todos los participantes. Se puede recurrir la información o análisis previos para delimitarlos.2.- Cada participante debe tener una lista por escrito, para que todos los miembros del equipo participen y se interesen por el tema.3.- El moderador (o facilitador) de la reunión pide que se expresen todas las ideas posibles relacionadas con el tema; los participantes se acomodan de manera circular y se turnan para leer una idea de su lista. Cada idea es anotada sin ser analizada, discutida o criticada; sigue el proceso hasta agotar las posibles ideas.4.- Se revisa la lista total de ideas de modo de asegurar su comprensión por todo el equipo; leídos todos los puntos, el moderador pregunta si se tienen puntos adicionales.5.- En ese momento se tiene una lista básica de ideas sobre el problema; se revisa la lista total de ideas de modo de asegurar su comprensión por todo el equipo, para luego ser reducidas y resumidas en grupos afines.6.- Se centra la atención en descubrir las causas principales.7.- Para elegir las causas más importantes que el grupo señaló, se puede recurrir a datos, por consenso o por votación secreta.8.- Se eliminan ideas que se considere de poca importancia.9.- Si la sesión está encaminada a resolver un problema, en las siguientes reuniones hay que llegar a las acciones completas para solucionarlas.

4.2 Técnica nominal de grupos

Es una forma particular de Tormenta de ideas, pero que se usa para evitar que determinados individuos en particular dominen y así influencien la reunión del equipo. Esto se logra haciendo que cada participante exprese su idea en forma secreta, luego el facilitador o líder de la reunión resume todas las ideas y expone al grupo las conclusiones. De ser necesario, el proceso se repite hasta obtener la convergencia necesaria de las ideas expuestas.

Es una herramienta que se aplica en grupo pero en torno a aportaciones individuales. Se utiliza para generar y priorizar propuestas sobre cuáles son los problemas que conviene abordar, cuáles son las causas, las soluciones, etc.


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La fase de generación de ideas no es muy distinta de la realización de un brainstorming individual. Para priorizar se plantean varios aspectos a considerar y se valora la idea en relación a cada uno de ellos. Por ejemplo, para seleccionar un proyecto de mejora entre una lista de varios posibles, los aspectos que se pueden valorar son:

Cronicidad.- Es un problema con el que estamos acostumbrados a convivir y no existe solución prevista.

Facilidad de medición: Está claro cómo se puede cuantificar el aspecto a mejorar.

Abordabilidad.- Puede tratarse con garantías de éxito dentro del plazo previsto.

Carácter interdepartamental.- Su tratamiento involucra a distintos departamentos y funciones.

Ejemplaridad.- Las medidas que se tomen para solucionarlo pueden resultar también útiles para otros ámbitos y otros problemas.

Se presenta en el cuadro 8, cómo se efectúa la selección de un proyecto de mejora entre varias opciones. Una posibilidad es que cada participante califique de 1 a 5, siendo 1 la prioridad más baja y 5 la más alta, cada uno de los aspectos planteados, obteniendo, por ejemplo:

CriteriosProyectos de mejora

propuestosCroni-cidad

Facilidadde

medición

Aborda-bilidad

CarácterInterdepar-tamental

Ejemplaridad

Total

Reducción de mermas de chapa en el taller de corte

3 5 4 1 2 15

Reducción de horas de paro por causas imprevistas

5 5 1 5 5 21

Reducción de defectos en la carcasa interior

2 4 3 2 3 15

Reducción de defectos en pintura y acabado final

1 2 2 1 1 7

Reducción de los plazos de entrega

4 3 1 2 1 11

Reducción de los tiempos de respuesta a las quejas y reclamaciones

1 5 2 2 1 11

(Dar una puntuación de 1 a 5)1=Muy poco 2=Poco 3=Suficiente 4=Bastante 5=Mucho

Cuadro 8. Ejemplo de técnica nominal de grupos.


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A continuación, el total global, suma de los totales individuales, puede marcar el orden de prioridad. Otras posibilidades para la valoración son:

Consensuar las valoraciones que se asignan a cada uno de los aspectos considerados, a la vista de las valoraciones realizadas individualmente.

Votar por uno o dos proyectos, sin entrar a valorar ningún aspecto en concreto, y elegir los que tengan más votos.

Como en toda actividad que se desarrolla en grupo, es imprescindible la figura de un moderador que conduzca la sesión y que registre y ordene las ideas y valoraciones generadas por los participantes.

Para la aplicación de esta técnica pueden seguirse las siguientes etapas:

1. Plantear la pregunta de forma clara.- El moderador y líder de la sesión debe plantear claramente la pregunta que se desea contestar. Esta pregunta debe hacer referencia a posibles causas, problemas, soluciones, Conviene que este enunciado quede escrito a la vista de todos.

2. Generación individual de ideas.- Cada miembro del grupo escribe sus ideas con relación a la pregunta planteada. En muchos casos resulta conveniente fijar un número máximo de propuestas. El moderador debe garantizar el silencio en el grupo mientras se está en esta fase de generación de ideas.

3. Recogida y agrupación de las ideas generadas.- Una vez terminada la fase de generación individual de ideas, cada participante dicta las suyas, y el moderador las recoge en una lista que queda visible a todos. A la vista de las ideas surgidas puede invitarse a generar nuevas ideas. Debe evitarse, en este momento, el que unos critiquen las ideas de los otros.

4. Aclaración de las propuestas.- Cuando ya se tiene toda la lista completa, se eliminan los duplicados y se aclara el significado de aquellas que pudieran no estar claras para algún participante. No se debe cambiar una idea o planteamiento, sin el permiso de la persona que lo ha propuesto.

5. Valoración de las propuestas.- Se deberá valorar en una escala de malo a bueno, por ejemplo 1 muy malo, 5 muy bueno.

6. Priorización.-Es recomendable no decidir la priorización sólo basándose en la suma mecánica de las puntuaciones. Quizá una reflexión en torno a los resultados obtenidos, o una segunda vuelta votando sólo a las ideas finalistas, puede ser útil.


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4.3 Análisis de campo de fuerzas

Es una técnica usada para identificar las fuerzas que se oponen, así como aquellas que favorecen determinado cambio que se quiere realizar. El “Análisis de campo de fuerzas” fue desarrollado por el médico y filósofo Kurt Lewin. Este análisis ayuda a planificar el cambio, identificando como superar las barreras que lo dificultan y potenciar los aspectos que ayudan a lograrlo. Primeramente daremos algunas definiciones:

Cambio: Modificación de fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.

Fuerzas impulsoras: Ayudan a que el cambio se efectúe.

Fuerzas restrictivas: Desean mantener el status quo.

Cuando las fuerzas están equilibradas, se mantiene un “equilibrio cuasi-estacionario” y para modificarlo hay que incrementar las fuerzas impulsoras o disminuir las restrictivas.

Procedimiento para realizar el análisis de campo de fuerzas

Se inicia con el equipo de trabajo describiendo el cambio o mejora a lograr y definiendo los resultados y soluciones deseadas. Se construye el diagrama de campo de fuerzas con los siguientes pasos:

1. Identificar el problema.

2. Identificar y describir la situación actual.

3. identificar la meta a alcanzar o el cambio deseado, en términos concretos.

4. Elaborar una lista de todos los factores o fuerzas que pueden estar influyendo en la situación, mediante tormenta de ideas.

5. Identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas que inciden y graficarlas en el diagrama, considerando una clasificación (alta, media, baja) y evaluar los resultados.

6. Desarrollar un plan de acción para superar las fuerzas restrictivas y aprovechar las impulsoras, que permita lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo sobre la meta (se pueden utilizar herramientas como el cronograma).

En el ámbito de proyectos, el análisis del campo de fuerzas puede ser usado para resolver una situación compleja, cuando esta requiere un “trade-off” entre el alcance, el plazo, el costo y el desempeño especificados.


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Figura 10. Diagrama de campo de fuerzas antes del cambio, en su estado actual y después del cambio.

4.4 Método Taguchi

El Dr. Genichi Taguchi afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la sociedad.

Su mayor contribución no radica en la formulación matemática del diseño de experimentos, sino en la filosofía que lo sustenta. Es decir, elaboró determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora en la calidad, la cual difiere sustancialmente de las prácticas tradicionales.

Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos. Basado en los conceptos anteriores, desarrolló el denominado “Método Taguchi” para efectuar el Diseño de Experimentos y Diseños Robustos para sistemas de producción, que no fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que pudieran afectarlos, simplificando esta técnica estadística.

Los conceptos básicos del método Taguchi son:

El método Taguchi es una función de pérdida en una parábola, como se muestra en la gráfica 8:


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Gráfica 8. Gráfica de la función de pérdida de Taguchi.

La gráfica muestra que una corta distancia a lo largo de la curva en cualquier dirección del punto óptimo, aumenta sólo imperceptiblemente su distancia en la vertical y con ello la pérdida producida. A medida que el producto se distancia más del valor nominal óptimo deseado, la pérdida se hace mayor.

Si traducimos esto a un lenguaje coloquial, encontramos que un cliente se torna incrementalmente insatisfecho en la medida que nos alejamos del nivel de expectativas que tiene del producto o servicio que le brindamos; pero también significa que no tenemos porqué aspirar a un nivel de perfección para contar con su preferencia. Entonces es necesario mantenernos dentro de un rango saludable de variación.

Este “Rango Saludable” que define hasta donde un cliente estará dispuesto a aceptar variación respecto a lo que espera y desea, se llama Zona de Tolerancia.

Situarse demasiado cerca del nivel óptimo de aceptación quizás no tenga justificación desde el punto de vista del costo. Alejarse más de lo razonable puede comprometer nuestra posición ante el cliente.

De esta forma, la filosofía de Taguchi se centra en lo siguiente:

Calidad es la pérdida que causa un producto a la sociedad después de ponerse en el mercado.

Existen pérdidas debido a proveer características de calidad con valor distinto al valor nominal del producto.

Estas pérdidas son diferentes a las causadas por la función intrínseca del servicio y son ocasionadas por la variabilidad.

Estos costos no son proporcionales a la magnitud del error.


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Las pérdidas no solo ocurren cuando el producto está fuera de especificaciones sino también cuando está dentro de ellas.

Las pérdidas se incrementan a medida que el producto se aleja de su valor nominal.

A menor pérdida, mayor calidad.

La Función de Pérdida relaciona la pérdida promedio ocasionada al consumidor y la sociedad vs. el valor de una característica de calidad.

Para Taguchi la pérdida incluye (Taguchi, 1979, 1986):

o Los costos en que se incurre por no cumplir el producto con las expectativas del cliente

o Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento, y

o Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.

La pérdida puede deberse a:

o Variabilidad en el desempeño

o Efectos colaterales dañinos.

Cálculo de la función de pérdida

La función de pérdida es la siguiente:

L (y) = k ( y - T )2

Donde:

L(y) : pérdida en unidades monetarias asociada al nivel de calidad

k: constante expresada en $ / unidad de medición2

y: valor que se aparta de una característica de calidad o una especificación de interés

T: valor ideal u óptimo

k = L (LE) / Tolerancia 2

Este método adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos, cuando intervienen múltiples factores.


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4.5 Diseño de experimentos

Por definición el Diseño de Experimentos es “una metodología destinada a la planificación y análisis de un experimento”. Pertenece a la estadística aplicada y se basa en la planificación, realización, análisis e interpretación de ensayos controlados, o experimentos. Su aplicación práctica es en la mejora de procesosde cualquier tipo, incluyendo los de producción industrial, agrícolas o de servicios. Definiremos algunos términos:

Experimento.- Se refiere a la creación y preparación de lotes de prueba que verifiquen la validez de las hipótesis establecidas sobre las causas de un determinado problema o defecto, objeto de estudio. En un experimento, el experimentador escoge ciertos factores para su estudio, los altera deliberadamente de forma controlada y después, observa el efecto resultante. El Experimento puede realizarse bien en laboratorio o bien en el exterior: en la fábrica, en unos almacenes, en los locales del usuario, etc.

Variable.- Característica de un objeto que puede ser observada y que puede tomar diferentes valores, tanto en el mismo objeto como entre diferentes objetos.

Sujeto o unidad experimental.- Unidad básica sobre la que se efectúa el proceso de medida. Ejemplo: El contenido de azúcar en el zumo de naranja producido se medirá recogiendo cada hora una unidad experimental de 1 litro de zumo.

Observación.- Una observación es una toma de medida de una variable y consta entonces de un valor de la misma. Dependiendo del tipo de Diseño, las observaciones pueden tomarse a diferentes sujetos o al mismo sujeto de manera secuencial.

Requisitos que debe cumplir el Diseño de Experimentos

1. Debe poder comprobar las hipótesis de estudio, no dejándose confundir por variables insospechadas, conocidas como “ruido”.

2. Debe poder revelar la existencia de cualquier causa importante de variación, aunque no haya sido adelantada como hipótesis.

3. Debe mantener los costes de experimentación a un nivel razonable,en comparación con el problema objeto de estudio.

4. Debe tener un alto grado de seguridad en las respuestas.5. Si el Experimento se realiza en un laboratorio, éste ha de ser,

respecto a las variables estudiadas, un buen indicador de las pruebas que se obtendrían en el taller o "in situ".

6. Si el Experimento se realiza durante el desarrollo normal del proceso en estudio, se tendrá además cuidado de interferir lo


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menos posible en el trabajo normal y protegerse de las interferencias no autorizadas o involuntarias en la prueba por parte del personal adepto.

Proceso del Diseño de Experimentos

El proceso para realizar el diseño de un experimento, consta de 11 pasos, como se muestra en la figura 11 que contiene el diagrama de flujo para desarrollarlo.

Figura 11. Diagrama de flujo para el Diseño de Experimentos.


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El Diseño de Experimentos provee una metodología para el estudio científico de los factores que afectan la variación de los resultados de un proceso. Esto permite determinar cuál es la correcta combinación de factores que producirá los mejores resultados, consistentes con las especificaciones establecidas, así como reducir la variación de dicho proceso.

Este mismo análisis brinda información sobre qué factores afectan de manera positiva y cuáles de manera negativa los resultados, pudiendo asimismo determinar qué otros factores no influyen en los resultados.

Permite superar las limitaciones del clásico método de “prueba y error”, pues en primer lugar sus resultados no son imprevisibles como en este último método, pero también porque establece cuál es la combinación de factores que produce el resultado obtenido.

Su mayor utilización es en el producto del proyecto. Sin embargo, se puede aplicar también a las variables que miden la gestión del proyecto (plazo, costo, desempeño). Es decir, planteando correctamente el “experimento” que mejor refleje la situación del proyecto bajo análisis y las variables de plazo, costo y calidad asociadas, se puede determinar la mejor solución a adoptar, entre una cantidad limitada de alternativas.

4.6 Despliegue de la función de calidad (QFD)

QFD es una herramienta de planificación del desarrollo de productos. Fuecreada en 1966 en Japón, por el Profesor Yoji Akao que lo presentó como el Método QFD: Despliegue de la Función de Calidad (Quality Function Deployment por sus siglas en inglés), como una técnica sistemática que permite tener en cuenta las expectativas del cliente y asegurar que éstas se encuentran presentes en el diseño del producto y en la planificación del proceso. Ante la creciente necesidad de alcanzar ventajas competitivas en calidad, costos y tiempo, este método ayuda a las empresas a diseñar productos más competitivos en un tiempo menor, con costos más bajos y mayor calidad, teniendo en cuenta los requerimientos del cliente y asegurando que éstos están presentes en el diseño del producto y en la planificación del proceso. Traduce la “Voz del Cliente” a objetivos medibles que se deberán considerar y controlar en el diseño y proceso de producción.

QFD desarrolla una metodología altamente estructurada que permite identificar, clasificar y ordenar por grado de importancia los requerimientos del cliente y los beneficios esperados de un determinado producto o servicio, de manera de correlacionar los factores y requerimientos correspondientes con el diseño y la elaboración de dicho producto o servicio.


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Es también una herramienta gráfica, pues utiliza la llamada “Casa de la Calidad”(“house of quality” en inglés). Para su implementación participan conjuntamente todas las áreas funcionales de la empresa involucradas con el producto a desarrollar, tales como ingeniería de diseño, marketing, producción, etc.; de forma sistemática asegura que las demandas del cliente o del mercado sean traducidas a requisitos técnicos relevantes y acciones específicas durante cada una de las etapas de desarrollo del producto.

El proceso consiste, como se muestra en la figura 12, en traducir los requisitos del cliente a productos viables y se denomina “Proceso de Desarrollo del Producto”, teniendo como punto de partida la “Voz del Cliente”.

Requisitos del cliente

Proceso de Desarrollo del producto

Producto Figura 12. Proceso de desarrollo del producto, según QFD.

Desarrollo del QFD

El proceso de desarrollo del QFD se apoya en una serie de matrices que, por su forma, reciben el nombre de House of Quality (HOQ). Sus partes son las que se muestran en la figura 13 y se explican más adelante:


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Figura 13. Desarrollo del QFD: La casa de la calidad

1. Requisitos del cliente.2. Importancia para el cliente.3. Evaluación competitiva por parte del cliente.4. Características de control del producto final.5. Matriz de relaciones. 6. Evaluación competitiva de las características de control.7. Características de control del producto final.8. Matriz de correlaciones.9. Significado de las características de control.

1. Requisitos del cliente.- QFD comienza a partir de una lista de objetivos o “qués” que se pretenden lograr. Se enfoca en los requisitos del cliente, que se obtienen a través de investigaciones de mercado y entrevistas personales o grupos de enfoque. Los requisitos primarios, que son básicamente los que el cliente quiere y desea, son desplegados a requisitos secundarios y terciarios para obtener una lista definitiva.2. Importancia para el cliente.- En esta columna se establece la importancia para el cliente de cada uno de los requisitos desplegados a nivel más detallado. En la encuesta pedimos al cliente que dé a cada uno de los puntos del vector “qué” una puntuación en función de lo importante que considera tal característica.3. Evaluación competitiva por parte del cliente.- Se obtiene al mismo tiempo que la importancia, incluyéndolo en la misma encuesta. El cliente compara aquí nuestro producto frente a los de la competencia (2 o 3 competidores solamente).4. Características de control del producto final.- Se traducen los requisitos del cliente a requisitos de diseño, esto es, para cada “qué” buscamos un COMO. Consiste en listar en la parte superior horizontal de la matriz las características de control del producto final que se piensa que deben ser cumplidas para la satisfacción de los requisitos del cliente. Las características son los requisitos del producto (atributos) que se relacionan directamente con los requisitos del cliente y deben ser desplegados a través del diseño, ingeniería, montaje y proceso de servicio para manifestarse en las prestaciones del producto final y en la aceptación del cliente. Los requisitos de diseño deben ser


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características medibles que podremos evaluar y controlar en el producto terminado.

5. Matriz de relaciones. Se trata de la matriz de relaciones entre los requisitos

del cliente (“qués”) y las características del producto final (“cómos”). Para indicar

tales relaciones, empleamos determinados símbolos según el grado de relación

que exista entre ellos:

Δ Relación débil

О Relación media

☼ Relación fuerte

6. Evaluación competitiva de las características de control.- Comparación de las características de control con nuestros competidores. Las evaluaciones competitivas son comparadas con las evaluaciones de las características de control del producto para determinar áreas de inconsistencia entre lo que el cliente dice y nuestra propia evaluación, así como aquellas características que deben ser mejoradas.

7. Características de control del producto final.- Establecimiento de objetivos para cada uno de los parámetros del producto final. Se basan en las ponderaciones del cliente y en las fortalezas y debilidades del producto actual. Deben ser valores medibles que puedan ser evaluados en el producto final.

8. Matriz de correlaciones.- Matriz triangular relacionada con los “cómos” que establece la correlación entre cada uno de ellos. Permite identificar cuáles de esos “cómos” se encuentran contenidos en otros “cómos” y cuáles están en conflicto. Estos últimos son muy importantes, porque habrá que optimizar simultáneamente dos parámetros.

Hay cuatro tipos de relaciones:

О Relación positiva

☼ Relación fuertemente positiva

× Relación negativa

# Relación fuertemente negativa

9. Significado de las características de control.- Selección de características de control del producto que deben ser desplegadas a lo largo del proceso QFD, desde la planificación hasta la producción. Esta selección se basa en la importancia para el cliente, en las evaluaciones competitivas y en la dificultad de lograr los objetivos establecidos para cada característica. Para ello, se lleva a cabo una ponderación de las características de control del siguiente modo:


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Δ Relación débil: 1 puntoО Relación media: 3 puntos☼ Relación fuerte: 9 puntos

Ventajas del QFD

La utlización de QFD representa varias ventajas; entre ellas podemos citar las

siguientes:

Establecer fuentes de información (base de datos) para futuros diseños y

mejora de procesos.

Proporcionar un sistema fiable de seguimiento del producto a través del

proceso.

Reducción de costos.

Satisfacción del cliente.

Actuación rápida y eficiente de la organización.


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Bibliografía

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Robbins Stephen P., DeCenzo David A. “Supervisión”. 5a. ed. Pearson Educación. México, 2008.

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Instituto de Calidad e Innovación Gubernamental, Gobierno del Estado de Oaxaca. “7 Herramientas de Calidad”. 2006.

Jablonsky Joseph R.. “TQM: Cómo implantarlo”. 3ª. Reimpresión. Compañía Editorial Continental. México, 1997.

Sitios Webhttp://www.icc.col.gob.mx/principal/index.php

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