Taller 2 - Oportunidad de Negocios y Descubrimiento de Clientes

Taller Oportunidad de Negocios y Descubrimiento de Clientes

Junio 2013

Objetivos

•  Entender como se originan las oportunidades de negocio: cual es el problema o necesidad que se busca resolver.

•  Comprender la importancia de explorar en las necesidades y el contexto del cliente. Adquirir pautas de trabajo que le permitan realizar este trabajo exploratorio.

Agenda •  Contrato Social. •  Fundamentos del Enfoque

Lean Startup. •  ¿Qué es un problema? •  Definición del Problema. •  Intensidad del Problema. •  Dolor del cliente y vacíos de

investigación de mercado tradicional.

•  Etnografía. •  Tipos de clientes.

•  Q u i e n E x p e r i m e n t a e l problema.

•  Contexto del cliente. •  Mapa de empatía. •  Importancia del contexto. •  Storytelling. •  Que hacer con los resultados

del trabajo de campo. •  Próximos pasos.

Contrato Social •  Escuchar, ser receptivo a las críticas y recomendaciones (de clientes,

facilitadores, consultores y otros colaboradores). •  Cooperar con los pares (dar y pedir consejo, proporcionar y pedir

acceso a redes, etc.). Dar sin esperar una retribución inmediata. •  Responder al trabajo solicitado. •  No ocultar información, ser abierto, transparente y confiar en los

demás. •  Uno no es infalible: estar dispuesto a cambiar de rumbo si la

evidencia lo indica como necesario. •  Participar en las comunidades de aprendizaje. •  Atreverse a pedir ayuda (en la comunidad de aprendizaje). •  Atreverse a fallar.

ALGUNOS FUNDAMENTOS DE TRABAJO

1 No existen hechos dentro del edificio, así

que salgan.

2 Utilicen el desarrollo de

clientes con el desarrollo ágil

(Lean)

3 El fallo es parte integral de la

búsqueda

4 Haz iteraciones y pivoteos en

forma repetida

5 Ningún plan de negocios

sobrevive al primer contacto

con el cliente

6 Diseñen experimentos y

hagan tests para validar sus

hipótesis

7 Definan el tipo de mercado: lo

cambia todo!!!

8 Las métricas del

emprendimiento difieren de las de compañías

existentes

9 La toma de decisiones debe

ser rápida, la velocidad

importa

10 Lo primero es la pasión

11 Los nombres de los cargos son

diferentes en un emprendimiento

que en una empresa grande.

12 Guarda todo el capital hasta

que lo necesites. Solo entonces

gasta.

13 Comunica y comparte los aprendizajes

El éxito del Desarrollo de

Cliente comienza con ganar

adeptos desde dentro de la

empresa 14

Definición Emprendimiento

“Una organización formada para la búsqueda de un modelo de negocios repetible y escalable”.

(Steve Blank)

“Una institución humana diseñada para entregar un nuevo producto y servicio bajo condiciones

de incertidumbre extrema” (Eric Ries)

Aprendizaje Validado Es el proceso en el cual uno aprende al probar con una idea inicial y medir si cumple con los resultados esperados (ventas, satisfacción del cliente, evaluación positiva del concepto, etc.).

Contabilidad de la Innovación

Fuente: “Lean Analytics” (Croll & Yoskovitz)

Producto Mínimo Viable

“Es la versión de un nuevo producto que permite a un equipo recolectar la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre clientes al menor

costo.” (Eric Ries)

Estar atentos a las trampas en que puede caer el emprendedor…

La doble trampa de la interacción con el cliente: no interactuar en fase temprana, ni escuchar sus necesidades; pero, por otra parte, el cliente tampoco puede innovar por ti.


Sesgo de confirmación: ver lo que crees y buscar información que respalde tus creencias… y negar la evidencia contraria.


La trampa de la motivación (El enamoramiento del producto): no ser imparcial, privilegiando a los hinchas o fanáticos..


La trampa del exceso de confianza: caso de Chernobyl.


La trampa de la familiaridad: hacer las cosas del mismo modo de siempre.

Nacimiento de Startup

PRODUCTO

ESTRATEGIA

VISIÓN

PRODUCTO

ESTRATEGIA

VISIÓN

CAMBIO

OPTIMIZACIÓN

PIVOTEAR

Fuente: “The Lean Startup”, Eric Ries

Oportunidades Pueden Tener Distintos Orígenes

La gente no compra un producto, sino que contrata la

solución a un problema (C. Christensen).

Emprendimientos extraordinarios abordan grandes problemas.

•  Los mayores problemas son los que la humanidad deberá enfrentar y que afectan a millones de personas: seguridad alimentaria, acceso a agua, enfermedades infecciosas, energía limpia, cambio climático, agotamiento recursos naturales, envejecimiento de la población, educación, etc.

Ramez Naam “El recurso Infinito: el poder de las ideas en un planeta finito”

Postura optimista s o b re c o m o i r expandiendo los l í m i t e s e i r resolviendo los problemas que afectan al mundo: alimentarios, agua, energía.

John Doerr: El problema de la sustentabilidad

Uno capitalista de riesgo de amplia trayectoria, que busca abordar el problema de la sustentabilidad.

Mordidas de tiburón vs. Picaduras de mosquito.

Es preferible resolver un problema de vida o muerte a una persona, que atender un problema insignificante de millones.

Vinod Khosla y pensar en grande

El capitalista de riesgo Vinod Khosla, fundador de Khosla Ventures, señala lo siguiente: “Cualquier gran problema es una gran o p o r t u n i d a d . N i n g ú n problema, es ninguna oportunidad.”

Ejemplos de emprendimientos que resuelven problemas notables

•  Tesla Motors: dependencia del petróleo. •  Zip Car: Ahorro y transporte. •  Kickstarter: financiamiento de proyectos

creativos. •  Kiva: acceso a microfinanzas. •  Angel List: Acceso a inversión ángel. •  Khan Academy: aprendizaje a distancia. •  Airbnb: Alojamiento.

DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS

•  Actividad 1 (15 min) 1.  En forma individual,

identifica y describe q u e p r o b l e m a ( s ) a b o r d a o e s t á intentando resolver tu emprendimiento o empresa.

2.  Luego comenta en g r u p o s d e a 4 personas . Entregar retroalimentación y escuchar comentarios y sugerencias.

INTENSIDAD DEL PROBLEMA

•  Actividad 2 (15 min) 1.  En forma individual,

responder a las siguientes preguntas: §  ¿De que otras maneras la

gente está resolviendo este problema? ¿qué alternativas tiene disponible? ¿Se trata de alternativas satisfactorias o presentan insuficiencias?

§  ¿Cuál es la intensidad de este problema? (picada de mosquito o mordida de tiburón)

2.  Luego, comentar en forma grupal.

No todas las necesidades son monetizables

•  Una necesidad puede ser como un torniquete, un asunto de vida o muerte. O puede ser insignificante.

•  Y puede afectar a muchos o a pocos.

No todos los clientes son iguales – Ciclo de Adopción de nuevas tecnologías

QUIÉN ES TU CLIENTE

Actividad 3 (15 min) En forma indiv idual , enlistar quienes son tus clientes y señalar quienes son los “early adopters” o quienes experimentan con mayor intensidad la necesidad. Co m e n ta r e n fo r m a grupal.

Mapa de empatia

¿Como se Construye? 1.  Defina su cliente –  Nombre –  Edad –  Características de personalidad –  Otros

2.  Construya Mapa

Cosmetofood

Línea de elixires bebestibles para la salud y belleza de la piel basados en moléculas extraídas de berries y uvas Chilenas.

1. Definición de perfil •  Nombre:

Margarita M. •  Edad:

35 •  Otra información:

Madre de 1 hijo Casada Trabaja todo el día Preocupada por el bienestar de su familia.

Definición de PerfilMujer30 a 60 añosProfesionalNivel socio-económico medio / medio altoCon familiaJornada laboral demandante

2. Construcción del Mapa

Un planeta

contaminado

Tengo poco

tiempo para

mi

Tengo poco

tiempo para

mi

Mi familia es

lo primero

Estoy

sobrepasada Mi marido no

me apoya

Recomendaci

ones de mis

amigas

Publicidad

para captar

mi atención

Te estas

poniendo

vieja

No tengo

tiempo para

el gimnasio

Definición de PerfilMujer30 a 60 añosProfesionalNivel socio-económico medio / medio altoCon familiaJornada laboral demandante

Tener tiempo

para ella El bienestar

de su familia Sentirse

joven

Busca

productos de

belleza en el

supermercad

o

envejecer No encontrar

productos de

belleza

naturales

No tener

tiempo para

ella

No existen

productos

naturales

MAPA DE EMPATÍA

•  Actividad 4 (20 min) 1.  E n f o r m a i n d i v i d u a l ,

completar e l mapa de empatía de tu principal segmento de clientes.

2.  Piensa en él o ella como una persona individual: como se llamaría, su edad, actividad y principales rasgos.

3.  Si tu cliente es una empresa, piensa en el tomador de decisión de compra o en el usuario de la solución al interior de la misma.

4.  Luego, presentar al canvas en forma grupal. Comentar y recibir comentarios.

Mapa de empatia

Sin un doliente, no hay un cliente…

La principal causa de fallo en un emprendimiento es que no exista un

problema real por cuya solución suficientes clientes estén dispuestos a

pagar…

El dolor del cliente son las hipótesis del negocio

•  Cada problema o necesidad es una hipótesis del negocio.

•  La propuesta de valor, para ser consistente, debe dar una respuesta a estos problemas.

•  La única forma de saber si nuestros supuestos se cumplen, es salir a la calle y conocer al cliente.

¿Cómo puede explotar el problema el cliente?

“Es difícil diseñar productos mediante focus groups.

Muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que

le muestras el producto”. (Steve Jobs)

Investigación de Mercado Tradicional

Innumerables productos y servicios que cada año son lanzados al mercado fallan, a pesar de la alta inversión en estudios de mercado, por no considerar la perspectiva del cliente. La evidencia indica que los emprendedores que comprenden las necesidades del cliente tienen mayores probabilidades de éxito que aquellos que parten de un desarrollo o producto

La gente no va a pedir algo que no sabe que es técnicamente posible

Vicios de la Investigación de mercados tradicional

1 ...Sin embargo, puede existir un problema sin

solución

“Si le hubiera preguntado a la gente lo que querían, me hubieran dicho que un caballo más rápido”

Henry Ford

La gente tiene poca capacidad de explicar su propio comportamiento

Vicios de la Investigación de mercados tradicional

2

En el supermercado

3.  La gente tiende a dar respuestas que creen que son las esperadas o deseadas.

4.  La gente no retiene fácilmente las emociones sobre características intangibles de los productos o servicios cuando no están usándolos.

5.  La imaginación y deseos de la gente están teñidos por su experiencia; aceptan como normales las imperfecciones de su entorno.

6.  Las preguntas suelen estar sesgadas y reflejan los supuestos no reconocidos del encuestador.

Otros vicios...

*Fuente: "Taking and Expanded View of Costumers Needs" (María Flores, Charles Spinosa y Bobby Calder; Marketing Research, Winter 2000)

Algunas claves… •  No hacer focus groups o encuestas: – Las encuestas asumen que ya conoces las

preguntas a hacer: una entrevista permite explorar temas más allá de tu comprensión inicial.

– Peor aún, las encuestas asumen que ya conoces las verdaderas respuestas.

– No puedes ver al cliente durante una encuesta (el lenguaje no verbal es importante).

– Los focus group conllevan respuestas equivocadas: se da mucho “pensamiento grupal”.

“Observen cuidadosamente como la gente vive, adquieran un sentido intuitivo sobre lo que

puedan querer y quédense con eso. No hagan investigación de mercado”

Akio Morita

Observación Etnográfica

Película: “Lo que ellas quieren”

(2145, 3845)

Importancia del Contexto

Video BBC

African Mongoose y ratas en Hawaii:

•  Importancia del contexto •  En Hawaii existía un problema de plagas de

ratas •  Se importó a un depredador a la isla, el African

Mongoose •  Resultado: hoy existen dos plagas en Hawaii

¿Por qué sucedió esto?

¡Jamás se conocieron!

Crema de Algas Marinas

Ceras de secado rápido

Detergente con mayor poder limpiador

STORYTELLING Actividad 5 (25 min) En forma individual, utilizando recortes de revistas, explicar el problema que enfrenta el cliente: lo que sucede antes, durante y después. Relatar el problema como si se tratara del guión de una película. Utilizar el formato de un storyboard (ver la siguiente lámina). Luego, en forma grupal presentar la historia en no más de 5 minutos al resto del grupo. C o m e n t a r y r e c i b i r comentarios.

Ejemplo Storyboard

Guía de trabajo de campo para observación

•  El trabajo de campo consiste en buscar evidencia gráfica de situaciones de necesidad de uso del producto u oferta, situaciones en las que se presente el problema o necesidad.

•  Registrar con videos y/o fotografías. •  Responder las siguientes preguntas:

–  ¿Qué es lo que la gente hace? ¿quiénes participan? ¿dónde ocurre la situación?

–  ¿Cómo hacen las cosas que hacen? –  ¿Por qué? ¿Cuáles son sus motivaciones? ¿qué objetivos buscan

lograr?

¿Por qué entrevistar?

•  Para entender las motivaciones, pensamientos y emociones del cliente o usuario. Conociendo sus decisiones, actitudes y las razones que da para hacer lo que hace, podemos diseñar a partir de sus necesidades.

Como preparar entrevistas con clientes – Pasos a Seguir 1.  Identificar Segmentos de clientes a entrevistar. 2.  Levantar al menos 3 hipótesis de problemas que

enfrente cada segmento. 3.  Definir el “cuantos” y el “donde”. Es decir, el tamaño de

la muestra y el lugar donde se realizará la entrevista (se recomienda un mínimo de 5 casos por segmento).

4.  Definir el medio de contacto. 5.  Elaborar pauta de entrevista. 6.  Desarrollar entrevista. 7.  Análisis de resultados.

Como preparar entrevistas con clientes – Identificar Segmentos y Levantar Hipótesis

•  Buscar a los “early adopters” o “usuarios extremos”, aquellos clientes que enfrenten el problema o necesidad con mayor intensidad.

•  Señalar los tres principales problemas que enfrenta este cliente (las hipótesis).

No todos los clientes son iguales – Jerarquía de clientes (S. Blank)

Tiene un Problema

Sabe que tiene un problema

Está buscando activamente una solución

Improvisó una solución propia

Tiene presupuesto para adquirir una solución

“Adaptadores

tempranos”!

Como preparar entrevistas con clientes - ¿A cuantos entrevistar?

•  Al menos 5 casos por cada segmento de clientes y usuarios.

•  No se busca la significancia estadística, sino que se aplica un criterio de saturación: se entrevista hasta que los resultados empiezan a repetir.

Como preparar entrevistas con clientes – Definir medio de contacto •  Buscar primero entre los conocidos si alguno pertenece

a algún segmento. •  Preguntar a conocidos si conocen a algún miembro del

segmento y solicitar una introducción. •  Una vez realizada la primera entrevista, pedirle al

entrevistado si puede presentarle otras personas. •  Si nada de lo anterior se puede hacer, realizar llamadas

o escribir mails a gente que no conozcas, presentándote, explicando tus objetivos y solicitando 30 minutos.

Como preparar entrevistas con clientes – La pauta

•  Hacer una lluvia de ideas de posibles preguntas. •  Identifica y ordena las preguntas por temas. El

orden de las preguntas debe ayudar a que fluya la entrevista.

•  Asegura que haya espacio para preguntas “¿Por qué?”, “Cuéntame sobre la última vez que ____” y preguntas sobre como la persona se siente y que tipo de emociones presenta.

Cómo hacer entrevistas •  Una persona a la vez. •  Tener preguntas y objetivos preparados

de antemano. •  Separar el comportamiento del feedback

del producto en la discusión (indagar en acciones, no solo opiniones, y profundizar en el problema).

•  Prepararte a escuchar cosas que no quieres escuchar (esto no es una venta).

•  Debilitar su buena educación (pedirles total honestidad).

•  Hacer preguntas abiertas (evitar las que se responden con si/no).

•  Escuchar, no hablar demasiado (seguir los temas que a él o ella le interesan, no tus temas; preguntas cortas y sin sesgo, no rellenar silencios).

•  Fomentar (a que profundice), pero no influenciar la respuesta.

•  Profundizar (preguntar “¿por qué?”, se puede indagar en varias capas de ¿por qué?).

•  Repetir para confirmar (en temas importantes, repetir lo que acaba de decir, para confirmar o para que la persona esclarezca la idea luego de escucharla en boca de otro).

•  Agradecer. •  Pedir que te introduzcan a más gente

(1 a 3 personas para entrevistar). •  Escribir las notas lo antes posible (no

perder detalles).

Ejecución de la Entrevista

Introducción Entrevistador

Introducción al proyecto

Explorar Emociones

Tiempo

Fuente: Stanford D. School hLp://dschool.stanford.edu/wp-‐content/themes/dschool/method-‐cards/interview-‐for-‐empathy.pdf

Generar confianza

Declaración de preguntas

Evocar historias

Agradecer y concluir

Para una pauta de entrevista •  Tener una hipótesis sobre: –  El problema –  Como se hace cargo del problema –  El contexto

•  Hacer preguntas: –  ¿Tiene este problema? –  ¿cómo se hace cargo del problema? ¿qué respuesta

tiene? ¿Esta satisfecho? –  ¿Cuándo ocurre el problema? ¿cómo se da el

problema?

ROLE PLAYING •  Actividad 6 (20 min) 1.  En forma individual, elaborar una

pauta de entrevista, donde las preguntas se correspondan con las hipótesis a validar por cada cliente (recuerde los consejos anteriores). Utilizar una matriz como la de la lámina siguiente.

2.  Trabajar en grupos de 3 personas, donde cada persona es A, B o C.

3.  A debe realizar una entrevista a B (quien hace el rol del cliente). C observa la dinámica de la entrevista.

4.  Luego, B y C deben entregar retroalimentación a A sobre la pertinencia de las preguntas.

5.  Luego se turnan para que cada p a r te s e a e n t re v i s t a d o r, entrevistado y observador.

Próximos Pasos •  Realizar actividades de observación del contexto del

problema del cliente. –  Resultados esperados: fotografías y/o videos donde conste la

existencia del problema o necesidad. •  Realizar un mínimo de 10 entrevistas con clientes.

–  Listado hipótesis por segmento de clientes. –  Elaborar pauta de preguntas. –  Registrar las entrevistas y presentar resultados (se valida, no se

valida, aparecen nuevos problemas). •  Para el video pitch de selección deberán presentar:

–  Hipótesis a validar. –  Resultados validación con evidencia de observaciones y

entrevistas (fotos, videos o citas).

Lo que puede pasar •  Que el problema sea real y tenga una alta urgencia.

•  El problema no tiene la gravedad que se esperaba o ya está solucionado.

•  El problema no existe.

•  El problema lo presentan otras personas (segmentos de clientes).

Hay que verificar, no adivinar, si el problema del cliente realmente existe.

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