Nº4

2013

Noticias sobre talento directivo, negocios con éxito,

formación, actualidad empresarial y mucho más...

talentoynegocio

Mariano Lamo, director general de CMC O2

“Ayudamos a la conversión

de clientes tradicionales

en e-clientes”

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talentoynegocio

3

Buscando claves

Lino Hernández Rué, editor

Licenciado en periodismo

Editamos este nuevo número con la intención de mostrar más

ejemplos de personas y empresas que miran el futuro con

optimismo. Es la esencia de esta revista independiente y nuestra

clave empresarial.

No cabe duda de que la crisis se suma a un conjunto de factores

que desaniman a cualquiera a la hora de emprender, pero hemos

de pensar que esto cambiará pronto, esa es nuestra esperanza y,

a la vez, mayor fortaleza.

Todas las personas emprendedoras ven bien claro que el trabajo

existe, que los mercados están inactivos, que los clientes están

invernando, que todo está ahí…, luego si todo está en su sitio

menos el crédito que dinamiza la economía, es lo que hay que

reclamar con urgencia. Ésta es, sin duda, la mayor de las claves.

Pues bien, los bancos españoles, por la parte que nos toca,

estarán obligados a dar crédito a las empresas y a las personas,

bajo la tutela de una administración Europea muy vigilante, muy

pronto. Ello permite adelantar una cierta estabilidad en un plazo

no muy lejano que favorecerá un principio de equilibrio en los

mercados. También se acerca una Ley de emprendedores que

dinamizará un poco la economía. Por todo esto debemos

promover valores y ejemplos de personas que lideran empresas

sin amedrentarse por las circunstancias. El ejemplo es el mejor

camino para fomentar una cultura empresarial que teníamos

algo abandonada por estas tierras. Por eso, aquí encontrarán

algunos que, además, nos explican sus claves. Tomemos nota.

sumarioÓscar Gil,

director financiero de Carlin

Actualidad

Adaptarse a la transformación digital

Actualidad

Edad de los emprendedores

Actualidad

Camilo Agromayor, director general de OFITA

Mariano Lamo,director general de CMC O2

Productividad: clave en la competitividad

Panorama empresarial

Espíritu solidario

Edita: Lino Hernández Rué

C/ Puig i Cadafalch nº 11, 3º-2ª

08041 Barcelona Tel 935311855

Administración y publicidad:info@talentoynegocio.com

Redacción: redaccion@talentoynegocio.com

ISSN 2014-6639

Depósito Legal: B-13653-2012

Difusión por internet:15.000 direcciones de correo electrónico

Periodicidad:Trimestral

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talentoynegocio

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Entrevista

¿Cómo son los principios de Carlin?

Los inicios de Carlin se remontan al año 1988, coincidiendo

con la realización de estudios de mercado que concluían que

el sector de la papelería cumplía dos condiciones: importante

proyección a corto plazo y expectativa de continuidad a largo

plazo. El inicio real fue la apertura de un establecimiento de

1.500 metros cuadrados en Madrid, al tiempo que se apostaba

por la venta por catálogo, método de venta pionero en España.

Por ello, se enviaron 500.000 catálogos a empresas ubicadas

en las principales ciudades españolas, ya que esta fórmula de

venta por catálogo funcionaba muy bien en Estados Unidos: el

resultado fue que hubo un éxito rotundo en la capital, donde

había tienda física, y un fracaso en el resto, por lo que decidi-

mos expandirnos abriendo establecimientos y utilizando el sis-

tema de franquicias para crecer.

¿Cómo es la estructura actual y cuál es su oferta?

En Carlin disponemos de diversos departamentos desde los

cuales se presta apoyo a los franquiciados desde que se aso-

cian a nuestra marca, así como durante su actividad comercial.

Para cumplir con estos objetivos, contamos con un departa-

mento de Formación encargado de explicar y enseñar al aso-

ciado todo nuestro saber hacer. Igualmente, desde aquí

ofrecemos formación continua a los empleados de los franqui-

ciados, puesto que consideramos que una formación cons-

tante y continua es una garantía a la hora de optimizar al

máximo las herramientas que ofrecemos.

También disponemos de un departamento de telemarketing,

servicio que ofrecemos de manera gratuita, para que los fran-

quiciados puedan facilitarnos sus bases de datos y ofrezcamos

sus servicios y ofertas a los clientes, aunque también enseña-

“Creer en el capital humano es la

verdadera clave del éxito de

nuestra franquicia”

“La empresa se hace a partir de las personas que

la conforman”

Óscar Gil, director financiero de Carlin

talentoynegocio

5

Entrevista

mos a los propios franquiciados a crear este mismo departa-

mento.

A su vez, contamos con un departamento legal y contable,

desde el cual, además de aconsejar y ayudar en toda la docu-

mentación legal que se requiere a la hora de montar una em-

presa, disponemos de acuerdos con entidades financieras que

dan condiciones favorables a nuestros franquiciados para

afrontar la inversión inicial.

Disponemos. además, de un departamento de mantenimiento

informático, encargado de generar los cambios en los progra-

mas de gestión, así como de asistir al franquiciado en cualquier

incidencia o problema que le pudiera surgir.

Asimismo, tenemos un departamento de calidad, desde el que

se vela por el cumplimiento de todas las normas ISO, así como

para dar respuesta y soluciones a cualquier incidencia que

pueda surgir con proveedores y clientes.

Por último, tenemos un departamento de marketing desde el

que se generan todas las herramientas de venta de la cadena,

y desde el que negociamos con los proveedores buscando

conseguir ofertas y condiciones que favorezcan a toda la red

franquiciada; también se encarga de firmar los acuerdos anua-

les con los proveedores, así como de dar de alta a otros nue-

vos según las necesidades que impone el propio mercado.

Así pues, Carlin pone a disposición de sus franquiciados un

equipo humano de más de 30 profesionales a su servicio.

¿Qué beneficios y oportunidades reporta el modelo defranquicia frente a otros modelos de gestión de nego-cios en el campo de la papelería?

El hecho de pertenecer a una franquicia con un amplio

número de asociados implica beneficiarse de las economías de

escala, es decir, a mayor número de asociados estamos en

mejor situación a la hora de negociar con los proveedores en

beneficio de toda la red.

Asimismo, la visibilidad de la enseña también favorece a todos

los franquiciados, ya que los clientes reconocen nuestra ima-

gen de marca al estar presentes en prácticamente la totalidad

de las grandes y medianas ciudades españolas, con casi 500

franquicias operativas. Evidentemente, la fórmula de la franqui-

cia nos está permitiendo expandirnos por toda España e in-

cluso por el extranjero.

¿Qué principios rigen su estilo de dirección y cuálesson las claves del éxito de su empresa?

Sin duda, no seríamos quienes somos, sino tuviéramos en

cuenta que la empresa se hace a partir de las personas que la

conforman. Por este motivo somos un grupo compacto y

unido. Luchamos por el mismo objetivo y disfrutamos hacién-

dolo. Una muestra de ello es que hay empleados que llevan

compartiendo este camino 21 años. Creer en el capital hu-

mano es la verdadera clave del éxito de nuestra franquicia, por

lo que la comunicación y apreciar la valía de cada uno de ellos

son cruciales para nosotros.

talentoynegocio Entrevista

¿Qué objetivos pretenden alcanzar en los próximosaños?

Estamos muy satisfechos con los resultados de este año por-

que nuestro método de trabajo está redundando en un ele-

vado número de aperturas y en la generación de puestos de

trabajo. Además, alcanzaremos en breve las 500 franquicias

operativas, una cifra muy importante para nosotros que nos

refuerza en la idea de que nuestro modelo de negocio fun-

ciona y tiene éxito.

En cualquier caso, nuestro plan de expansión contempla la

Comunidad Valenciana como una de las zonas estratégicas

donde impulsar nuestra fórmula de negocio, sin descuidar, por

supuesto, otras zonas del territorio nacional.

¿Cómo sortea la central la recesión económica?

En la actual situación de crisis, además de un nerviosismo ge-

neralizado que genera incertidumbre y temores, desde la cen-

tral de Carlin apostamos por el crecimiento en unidades de

tiendas. Igualmente, hemos generado nuevas herramientas,

como catálogos de ofertas, de las que estamos valorando su

funcionamiento allí donde se han utilizado.

También hemos desplazado equipos para ayudar a los franqui-

ciados que lo solicitan para analizar su tienda y proponer cam-

bios que redunden en una mayor venta. Pero no nos

olvidemos que la situación es grave y está afectando a todos

los sectores, y lo que está claro es que aquellos que no cuen-

ten con un apoyo comercial, logístico y de marca, pueden

estar abocados a la desaparición.

No obstante, estamos convencidos de que debemos adaptar-

nos a los nuevos mercados y retos que impone la coyuntura

actual, sin ceder ante cualquier dificultad que pueda plantearse;

todo proyecto debe de estar en una evolución permanente.

www.carlin.es

Carlin es una compañía franquiciadoraespecializada en la comercialización dematerial y mobiliario de oficina, consumiblesde papelería e informática a través decómodas hiperpapelerías autoservicio,almacenes de distribución y por venta online.Cuenta con más de 400 franquicias enEspaña y el extranjero.

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talentoynegocioActualidad

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Palletways tiene unnuevo director paraAlemania La compañía Fiat Industrial S.p.A. acaba de anunciar dos nue-

vos nombramientos en el Group Executive Council (GEC).

Lorenzo Sistino asume el cargo de Presidente de Iveco y

Oddone Incisa asume la presidencia de Financial Services.

Con estas nuevas incorporaciones se completa el equipo di-

rectivo anunciado en noviembre de 2012, con el objetivo de

consolidar la integración opera-

tiva de Fiat Industrial S.p.A. y

CNH Global N.V.

Los dos nuevos miembros del

GEC reportarán directamente a

Richard Tobin (foto), presidente

del Consejo Ejecutivo del Grupo

Fiat Industrial.

www.fiatindustrial.com

La pionera compañía europea especiali-

zada en la distribución express de mer-

cancía paletizada, ha nombrado a Donald

Pilz como nuevo director general de la red en Alemania.

El nuevo responsable es economista y cuenta con una gran

experiencia en el sector logístico y del transporte al haber

sido consejero delegado de TNT Express en Alemania y tam-

bién responsable de la misma en Europa Central y Occidental.

Palletways se implantó en este país en julio de 2011 ofreciendo

una única red local de compañías que integran una red nacional

compuesta actualmente por una treintena de empresas. Esta

red se duplicará, según informa la compañía, en este año.

www.palletways.com

Fiat Industrial consolida sureorganización ejecutiva

IAG Cargo, potencia su presencia en Latinoamérica, OrienteMedio y África con dos nombramientos

ble de las operaciones comerciales de

IAG Cargo en la región con el fin de

aumentar el crecimiento en estos

mercados e incrementar el conocimiento

de la nueva marca.

David Shepherd, director comercial de

IAG Cargo, ha afirmado: “2013 prometeser un año muy importante para IAG Cargopuesto que esperamos incrementar el éxitocosechado el año pasado. Rodrigo y Tonyaportan un conocimiento considerable delmercado a su nuevo puesto, además deunos resultados impresionantes en susanteriores ocupaciones. Estoy seguro deque, con estos nombramientos, hemoscomenzado el Nuevo Año de la mejor formaposible en América Latina, Oriente Medioy África”

www.iagcargo.com

La nueva unidad de negocio creada

tras la fusión de Iberia Cargo y British

Airways World Cargo, nos informa de

que acaba de nombrar dos nuevos

directores regionales de ventas para

promover el crecimiento en los

mercados estratégicos de Latinoamérica,

Oriente Medio y África.

Rodrigo Casal, liderará la integración

de las operaciones comerciales de Iberia

Cargo y British Airways World Cargo

en América Latina con el fin de crear una

plataforma comercial única para 24

escalas en el Caribe, América Central y

Sudamérica, promoviendo el crecimiento

en esa área geográfica y cimentando la

marca IAG Cargo en Latinoamérica.

Tony Snell, como jefe de Ventas de

Oriente Medio y África, será el responsa-

talentoynegocioLa mitad de los emprendedorestienen entre 25 y 44 años

porción de jóvenes emprendedores, un

57%, que tiene entre 18 y 34 años

El Informe observa también actitudes

culturales acerca del emprendimiento. Se

pueden observar variaciones considera-

bles en las actitudes dentro de las distin-

tas regiones geográficas. Las economías

más ricas de las regiones de Asía-Pací-

fico/Sur de Asia – Japón, República de

Corea y Singapur- muestran percepcio-

nes de las oportunidades y habilidades

menores a la media, mientras que los paí-

ses en una fase de desarrollo temprana

como China, Pakistán y Tailandia puntúan

por encima de la media. Es decir, a me-

dida que se desarrollan las economías, las

oportunidades y habilidades percibidas

tienden a disminuir.

Las percepciones positivas de las oportu-

nidades no siempre se traducen en em-

prender un negocio. El 30% de los

encuestados en Asia veían oportunidades

pero sólo un 17% esperaba comenzar un

negocio en los próximos tres años. La

Región de África subsahariana lidera el

ranking de intenciones (53 por ciento)

de entre todas las regiones geográficas a

nivel mundial.

Temor al fracaso

El temor al fracaso aumenta a medida

que las economías avanzan de estadios

tempranos a niveles de desarrollo más

avanzados. Las economías del África sub-

sahariana presentan los menores niveles,

Esta conclusión se extrae del informe

Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

2012, que acaba de ser presentado en

Malasia.

El director general de Nebrija Business

School, Antonio Díaz Morales, y Alicia

Coduras, directora de la Cátedra Nebrija

en Fomento del Espíritu Emprendedor,

han asistido a la Reunión Anual del GEM

en Kuala Lumpur en la que se ha presen-

tado este informe, considerado el más

importante sobre emprendimiento a

nivel mundial, y en el que han participado

198.000 personas. La Nebrija, forma

parte del equipo nacional español de

GEM a través de la Cátedra de Fomento

del Espíritu Emprendedor. Alicia Coduras,

directora de la cátedra, preparó uno de

los cuatro informes que se han dado a

conocer en esta convección.

El informe recoge que en todas las regio-

nes geográficas estudiadas, aquellos entre

25 y 34 años fueron los que mostraron

mayores tasas de actividad emprende-

dora.

En relación a los diferentes continentes,

las regiones de América Latina/Caribe y

África tienden a poseer más emprende-

dores en etapas más tardías; un tercio se

encuentra en el rango de 45-64 años. Por

otra parte, en Europa, en países que no

pertenecen a la Unión Europea, la mitad

de los emprendedores se ubican entre el

rango de edad entre 18-34 años. China

también destaca al poseer una alta pro-

Artículo

sólo un 24% declara que el temor al fra-

caso les frenaría a la hora de comenzar

un nuevo negocio. Las economías de La-

tinoamérica y Caribe son también confia-

das, únicamente un 28% declara

preocupaciones de temor al fracaso.

Señala también el informe que las econo-

mías orientadas a la innovación cuentan

con más propietarios de negocios esta-

bles que emprendedores. Grecia, España,

Suiza, Irlanda y Finlandia en la UE; y

Japón, la República de Corea y Taiwán en

Asia tienen un tercio más de propieta-

rios de negocios estables que de em-

prendedores.

El abandono de los negocios también

varía según regiones. La falta de financia-

ción fue la causa más común en África

subsahariana pero fue un menor pro-

blema en Asia. En Estados Unidos y la

Unión Europea los motivos del aban-

dono de negocio fueron otros trabajos u

oportunidades de negocio.

www.gemconsortium.org

www.nebrija.com

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talentoynegocioActualidad

9

El presidente de Mercadona apoyará a emprendedoressarial y estar dispuesto a residir en Valen-

cia mientras dure el programa de apoyo.

La financiación de proyectos puede

alcanzar hasta 200.000 euros y, para

aquellos que prosperen, facilitará rondas

de financiación de capital semilla. El

instrumento para articular Lanzadera es

la compañía Alquería Capital, una socie-

dad de capital semilla.

El empresario valenciano ya lleva tiempo

impulsando iniciativas. Así, en el año 2008

constituyó el fondo de capital semilla

Angels Capital y también es impulsor del

grado de ADE-Emprendedores que ha

creado Edem-Escuela de Empresarios

www.lanzadera.es

Juan Roig, presidente y máximo accio-

nista de Mercadona, promociona una

nueva iniciativa para fomentar la creación

de nuevas empresas y la aparición de

talentos emprendedores. La fórmula

motora se llama Lanzadera y es una

aceleradora de start up que se ubica

en unas instalaciones que ocupan una su-

perficie de 1.100 metros cuadrados,

cercanas a los campus universitarios la

Universitat de Valencia y el de la Univer-

sidad Politécnica.

El proceso consiste en seleccionar

quince proyectos al año que recibirán

formación y coaching en las instalaciones

de Lanzadera durante, al menos, un año.

Los requisitos más destacados son la

dedicación exclusiva al proyecto empre-

Nuevo directivo para España yPortugal en TycoTyco, empresa multinacional especializada

en soluciones de seguridad y protección

contra incendios, ha nombrado a Ricardo

Arroyo como presidente de Tyco Integra-

ted Fire & Security en España y Portugal, la

filial de la empresa en la península ibérica.

Recientemente, ADT Continental Europe anunció un proceso

de renovación de marca para convertirse en Tyco Integrated

Fire and Security. En este contexto, Ricardo Arroyo asume su

nuevo cargo precedido por su carrera al frente de la dirección

general de ADT para España y Portugal.

Ricardo Arroyo, nació en Madrid en septiembre de 1966 y está

graduado en Economía por la Institución Empresarial Europea

de Madrid, licenciado en Administración de Empresas especiali-

zado en Marketing por la Universidad Kennedy-Western de

California (USA) y en Administración de Empresas por la Uni-

versidad de Wales (UK). Su vinculación con ADT y el mundo de

la seguridad se remonta al año 2000.

www.tyco.es

Mario Rubio de Miguel ha sido designado por el Comité Ejecu-

tivo de Feria Valencia como nuevo presidente del Salón Inter-

nacional de la Franquicia de Valencia, SIF. Mario Rubio toma el

testigo de Jaime Ussía, quien ha presidido el salón durante las

dos últimas décadas.

Mario Rubio de Miguel es licenciado en Económicas y Ciencias

Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid, está

casado y tiene cinco hijos. Atesora una experiencia de 30 años

en el sistema de franquicias, fór-

mula de negocio por la que

siempre ha apostado. Hace ocho

años creó la marca Saboreatéy-

café. También es miembro de

pleno derecho de la Asociación

Española de Franquiciadores

(AEF) y de la Asociación Brasi-

leña de Franquicias (ABF).

www.saboreateycafe.com

El Salón Internacional de laFranquicia de Valencia tienenuevo presidente

talentoynegocioAdaptarse a la transformacióndigital da ventaja competitiva

rramientas de comunicación; situación

que viene marcada por la proliferación

de los dispositivos móviles. De hecho, y

según las cifras que maneja Sogeti, du-

rante este año 2013 más de 1.200 millo-

nes de trabajadores utilizarán tecnología

móvil, lo cual representa el 34,9% de la

fuerza laboral. Igualmente, el 51,7% de las

organizaciones ya está desarrollando apli-

caciones móviles y los mayores desafíos

que se plantean a la hora de su construc-

ción son: diseñar experiencias atractivas

(34.9%), una rapidez adecuada a los re-

querimientos del negocio (32,8%) y capa-

cidad de integración con los sistemas de

información (27,7%).

Para el autor de esta nueva publicación y

director del Instituto de Investigación de

Sogeti, Erik van Ommeren: “para que una

tecnología tenga éxito ha de ser adop-

tada por el usuario final y para ello es

imprescindible que sea muy fácil de usar.

Esto es lo que ha pasado con las nuevas

tecnologías móviles y las organizaciones

han de aceptarlo. Ha llegado el momento

–añade Van Ommeren-, de iniciar una

transformación digital ya que las

personas han integrado en

su rutina diaria gran

El Instituto VINT, laboratorio de tenden-

cias tecnológicas de Sogeti, acaba de pu-

blicar el libro The Connected Workforce,

que ofrece estrategias eficaces para facili-

tar una transformación digital dentro de

la empresa y maximizar las inversiones

existentes en tecnología. Según la publi-

cación, la nueva realidad que provoca la

transformación digital, exige a los res-

ponsables de tecnología de las empresas

combinar la facilidad de uso impuesta so-

cialmente por la tecnología con los nive-

les de seguridad internos de cada

compañía.

Según la publicación, existe una tendencia

creciente por parte de los trabajadores

de trasladar a sus entornos profesionales

sus propios dispositivos personales y he-

Artículo

10

cantidad de tecnología desconocida

hasta ahora: dispositivos móviles, la

nube, las redes sociales, o los app

stores.”

Sogeti, compañía perteneciente al

grupo Capgemini S.A., es un proveedor

destacado en servicios profesionales

de tecnología, especializado en

Software Control & Testing, Soluciones

Microsoft y High Tech Consulting.

www.ict-books.com

www.es.sogeti.com

¿Los nuevos modelos de gestión que están adoptandohoy las empresas se reflejan en el propio diseño de susoficinas?

En efecto, las nuevas culturas empresariales están cambiando

el diseño de oficinas como nunca antes había ocurrido. El espa-

cio de trabajo se ha convertido en una valiosa herramienta al

servicio de las nuevas formas de gestión, porque una oficina

bien diseñada y equipada ayuda a que las personas trabajen

eficazmente, en un entorno saludable que además les motiva.

¿Cómo está cambiando el diseño de las oficinas?

Está viviendo una auténtica revolución. Las empresas más

avanzadas están implantando oficinas totalmente diferentes a

talentoynegocio Entrevista

Camilo Agromayor, director general de OFITA

“La oficina es hoy una herramienta estratégica

para la motivación y retención del talento”

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“La oficina se humaniza y

los espacios de trabajo se

personalizan”

talentoynegocioEntrevista

las que hemos conocido hasta ahora. Algunas avanzan incluso

hacia el concepto de organizaciones celulares, basadas en

equipos de trabajo muy autónomos que favorecen la colabora-

ción, la creatividad y la corresponsabilidad de sus integrantes.

¿Cuál es la tendencia predominante? ¿Se generalizanya las oficinas abiertas y sin jerarquías?

El valor del capital humano, las nuevas tecnologías y el

aumento de la flexibilidad laboral están transformando los

espacios de trabajo en entornos menos rígidos y más dinámi-

cos y adaptables, que favorecen además la interacción social.

Las oficinas son hoy más abiertas, flexibles, adaptables a los

distintos equipos y sus formas de trabajar, y comunicativas,

con nuevas modalidades de puestos como los compartidos o

las zonas de comunicación informal, mientras disminuye el

número de despachos. La tendencia es minimizar los espacios

cerrados. Imperan las zonas abiertas y las áreas diseñadas para

la comunicación, en las que fluyen libremente el talento, la

creatividad y las ideas de las personas.

Los espacios evolucionan hacia entornos más planos en los

que las jerarquías quedan más disipadas. Por otra parte, la

oficina se humaniza y los espacios de trabajo se personalizan

para satisfacer los gustos y necesidades individuales. Hoy la

oficina está al servicio de los empleados, proporcionándoles el

entorno ideal para que se desarrollen plenamente.

Y en este contexto de cambio, ¿las empresas valoranmás el diseño de sus sedes corporativas?

Sí, las empresas, y especialmente su Dirección General y sus

responsables de Recursos Humanos, comienzan a defender

el valor de la oficina como herramienta estratégica para la

eficacia y motivación de su talento; para la prevención y salud

de sus empleados y para facilitar que las distintas dinámicas de

trabajo se realicen de manera óptima.

www.ofita.com

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“El espacio de trabajo se ha convertidoen una valiosa herramienta al servicio delas nuevas formas de gestión”

talentoynegocio Entrevista

¿Cuál es el origen de CMC O2 y por qué nace en unmomento tan complicado como el actual?

Precisamente es, en un momento como el actual, cuando las

empresas necesitan ser más competitivas, centrarse en su

core de negocio y rebajar sus costes.

Las iniciativas de Grupo CMC son fruto de la capacidad

tecnológica y el conocimiento de negocio de los sectores en

los que está presente, de las demandas de nuestros clientes, y

de los clientes de nuestros clientes, y de los proyectos de

innovación que desarrollamos para aplicar la tecnología a sus

modelos de negocio. En la actualidad, la oferta de grupo da

solución a cualquier necesidad para todos los niveles de la

estructura de negocio de los clientes.

El Outsourcing / Externalización es una práctica cada vez más

solicitada en una variada gama de servicios, desde centros de

asistencia y call centers, a sistemas de control y gestión o el

apoyo a campañas de marketing o promoción.

Para dar respuesta a las soluciones y servicios del nivel opera-

tivo del negocio de nuestros clientes, en 2011 nace CMC O2

(Operaciones y Outsourcing), con una oferta conjunta de

externalización y gestión de actividades y servicios diversos,

cuya implantación mejora de forma eficiente la operativa y el

posicionamiento de mercado de nuestras empresas clientes,

que además liberan recursos y reducen costes.

¿En qué sectores desarrollan su actividad y cuáles sonlas necesidades de las empresas a las que ofrecen susservicios?

Proporcionamos soluciones y servicios a los sectores de

“Ayudamos a la conversión de clientes tradicionales

en e-clientes”

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Mariano Lamo,director general de CMC O2

“Hemos diseñado soluciones de

negocio y servicio innovadoras

para la adaptación de las empresas

al entorno digital”

talentoynegocioEntrevista

Finanzas y seguros, telecomunicaciones y media, energía e

industria, transporte y tráfico, y sanidad, en los que tenemos

una amplia experiencia y conocimiento de su operativa.

Aunque nuestras soluciones se pueden adaptar a cualquier

sector, estos mercados serían nuestros principales objetivos.

Uno de nuestros ejes de innovación son los servicios y

soluciones multisectoriales para la transformación y adapta-

ción de las empresas al nuevo entorno digital, debido al

posicionamiento en el mercado y la consecución de ahorros

que obtienen los clientes de forma simultánea a su implanta-

ción. En este entorno, la compañía ha desarrollado toda una

serie de soluciones de vanguardia y de servicios de outsour-

cing, entre los que destaca la transformación en e-clientes de

los usuarios tradicionales de nuestras empresas clientes.

El outsourcing tecnológico genera recelos en lasempresas ya que temen perder el control sobre elconocimiento. ¿Cómo rebaten este argumento?

Si alguna vez los han tenido, nuestros clientes han perdido

esos temores a la hora de plantearse un contrato de

externalización; ni pierden el control ni mucho menos el

conocimiento.

El enfoque de CMC O2 y su prioridad estratégica es

acompañar a los clientes en la consecución de sus objetivos

de negocio. Adquirimos con los clientes claros y medibles

compromisos de nivel de servicio y de retorno del know-how,

los procedimientos y la tecnología utilizada a la finalización

del servicio en el cliente. En esto influye nuestra dilatada

experiencia en los sectores a los que nos dirigimos y nuestra

oferta.

¿Qué escenario de crecimiento tienen previsto paralos próximos años?

El crecimiento lo marcará el mercado, pero tenemos buenas

expectativas. Tenemos previsto cerrar este ejercicio con un

crecimiento del 32% en su volumen de negocio y con una

facturación en torno a los 20 millones de euros. Este nuevo

crecimiento se sumará al interanual medio del 30% que la

consultora lleva registrando en los últimos seis años.

De cara a los próximos años, prevemos mantener este

crecimiento interanual, ampliando al menos un 25% el

volumen de negocio y reforzando el equipo, para lo que incor-

poraremos nuevos profesionales hasta situar la plantilla en

más de 600 profesionales a finales de 2013. Para ello el Grupo

CMC continuará con su estrategia de innovación, orientada a

colaborar con los clientes en la consecución de sus objetivos

de negocio, y con un crecimiento sólido y contenido para

asumir los desarrollos y servicios comprometidos con ellos.

En este sentido, CMC O2 es responsable de la línea de

Outsourcing/Externalización y representa una de las líneas

estratégicas del Grupo para alcanzar el crecimiento previsto.

¿Cuáles son los aspectos clave sobre los que basan suconfianza en el éxito de su empresa?

Nuestro modelo de negocio, que compagina tecnología

específica propia y servicios al cliente, es lo que nos diferencia

de otras compañías. Ese modelo de negocio permite a

nuestras empresas clientes mejorar su posicionamiento en el

mercado y reducir costes simultáneamente. Nuestras armas

son conocimiento y excelencia de gestión, tecnología propia,

volumen y una oferta completa y sectorial que va desde las

tareas administrativas simples hasta procesos completos de

valor. Y la clave del éxito radica en que con ellas cubrimos la

demanda de las empresas, que necesitan y reclaman estos

servicios para ganar posicionamiento en el mercado, mejorar

su operativa, optimizar la eficiencia, y ahorrar costes.

Entre otros servicios, ofrecemos la posibilidad de externalizar

aquellas tareas a las que no llega la empresa cliente, de manera

que liberan a los equipos de gestión de determinadas

funciones para que puedan concentrar su tiempo y energía en

lo realmente importante para el negocio. Así, por poner un

ejemplo, proporcionamos servicios de atención personal a

los clientes de una compañía a los que nadie ha llamado,

plataformas de asistencia para la gestión de incidencias, averías,

15

talentoynegocio Entrevista

tes sectores han podido comprobar la eficiencia de soluciones

“nearshore” en España con proyectos que, al mismo tiempo,

han permitido reducir sus costes operativos y aumentar el

retorno sobre sus inversiones.

Todos estos aspectos subrayan la capacidad de España, no sólo

de crecer y desarrollarse desde un punto de vista económico

y de negocio, sino también de atraer el talento, en estos

momentos disponible, lo que le dota de una posición desta-

cada y un futuro prometedor para la actividad “nearshore”

en Europa.

www.grupocmc.es

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Mariano Lamo es director general de CMCO2 desde 2011. Ingeniero técnico industrialICAI y con formación de postgrado en lagestión empresarial y de proyectos, cuentacon una amplia experiencia profesionalde consultoría y en el mercado detelecomunicaciones.

En CMC es el responsable de la creaciónde O2 para la gestión de proyectos deoutsourcing de servicios e infraestructuras.

sistemas, etc. Solucionamos los problemas del cliente sin tocar

el core del negocio.

Hemos diseñado soluciones de negocio y servicio innovado-

ras, para la adaptación de las empresas al entorno digital y

para la “despapelización” de los negocios, que van a suponer

un gran impulso para nuestro negocio en los años venideros.

En resumen, colaboramos con las empresas para que adapten

al máximo sus procesos de negocio al mundo digital, les ayu-

damos además a la conversión de sus usuarios tradicionales

en e-clientes y a conseguir nuevos clientes digitales, lo que

propicia una destacada reducción de costes y contribuye a

conseguir una posición de mercado imprescindible para

competir en el entorno online.

¿Puede suponer el outsourcing una forma de crearempleo de calidad en nuestro país?

Definitivamente sí. Nuestro país está capacitado, por su alto

nivel de formación tecnológica y la calidad de sus servicios,

para aportar valor añadido y un elevado nivel de conocimien-

tos y experiencia. Pese a no ser percibido ya como país de

“mano de obra barata”, España sí se observa como un

mercado competitivo en costes y, sobre todo, como la suma

de esta ventaja y de un elevado nivel de calidad. Aúna todas las

ventajas del “nearshoring” y constituye una alternativa segura

en tiempos de zozobra económica nacional e internacional.

Es precisamente la necesidad de aumentar la proximidad,

tanto geográfica como en husos horarios y hábitos culturales,

lo que ha contribuido al impulso del concepto de “nearshore”

como una opción en alza orientada a ofrecer un mejor

servicio. Se trata de un modelo que ya funciona desde hace

tiempo en el resto de Europa, y en el que España debe

destacar como un mercado estratégico para Europa y África.

La posición ventajosa de España como destino “nearshore” no

radica en el coste de su mano de obra, sino en otros factores

relevantes. Su proximidad geográfica y situación geopolítica,

los aspectos culturales comunes que comparten con sus clien-

tes dentro del marco europeo y su coincidencia o cercanía en

cuanto a franja horaria con los principales mercados de la

Unión Europea refuerzan el factor estratégico de su ubicación

como país para el sector de servicios.

Además, el mercado español se caracteriza por la eficaz aplica-

ción de procesos de calidad y el desarrollo de herramientas

específicas de monitorización y control. Empresas de diferen-

talentoynegocioArtículo

17

principal motor

de éxito para

todos los

países.

España es uno

de los países

donde la producti-

vidad del trabajo es

uno de los factores de

éxito más importante para

un 82% de los directivos

encuestados. Francia y Alemania son

de opinión similar, con 66% y 68%

respectivamente.

Un 82% de los directivos industriales

españoles encuestados estiman que una

infraestructura moderna es “muy impor-

tante” o “extremadamente importante”

frente al 66% de los Estados Unidos.

El 45,5% de los directivos industriales de

todos los países encuestados estiman

que para continuar siendo competitivos

a nivel mundial, las empresas fabricantes

han de mantener las instalaciones exis-

tentes e invertir en las metodologías

relacionadas con la excelencia operativa,

que incluyen estrategias para controlar

mejor el trabajo, que reducen al mínimo

los riesgos de no conformidad al

derecho del trabajo y que mejoran la

productividad del personal.

www.kronosglobal.es

Una nueva encuesta encargada por

Kronos y realizada por IDC Manufactu-

ring Insights revela que la productividad

del trabajo es el factor clave de éxito

para el sector industrial en los 11 países

encuestados. Le siguen factores como

modernidad de las infraestructuras,

ayudas del gobierno e inversión extran-

jera directa.

Las entrevistas se realizaron con directo-

res y ejecutivos de la industria automovi-

lística, alimentaria, textil y de

equipamiento en Australia, Brasil, Canadá,

China, Francia, Alemania, India, México,

España, Reino Unido y Estados Unidos

sobre los indicadores clave en el sector

industrial. Las respuestas obtenidas de

los países económicamente más maduros

son similares a la de los países emergen-

tes, donde el 70% de los encuestados

señalan a la industria de fabricación

como la más importante para la salud

económica de sus respectivos países.

El 74,7% de todos los encuestados están

de acuerdo en que un alto nivel de

productividad en el trabajo es “muy

importante” o “extremadamente impor-

tante” para alcanzar los objetivos de

rendimiento de las empresas del sector

industrial. Aunque los países emergentes

dieron más importancia que los desarro-

llados a la necesidad de una infraestruc-

tura moderna, la productividad del

trabajo sigue a la cabeza como el

La productividad del trabajo,clave en la competitividad

talentoynegocio Panorama empresarial

18

El engagement de los empleados, clave de éxito enRecursos Humanos en Reparalia

mania e Italia. HomeServe cuenta con

más de 3.200 empleados en el mundo,

supera los 11 millones de contratos ven-

didos y es una de las 250 empresas más

importantes en la Bolsa de Londres.

Y cerró su ejercicio fiscal 2012 (a 31 de

marzo de 2012) con un aumento del 23%

en facturación, cuenta con un equipo hu-

mano de más de 430 empleados y una

red de 1.700 especialistas en 20 gremios,

que dan servicio a través de seis direc-

ciones territoriales.

La firma defiende dos líneas de negocio,

la comercialización de contratos de cui-

dado del hogar y gestión integral de si-

niestros y resolución de reparaciones. El

pasado año obtuvo un aumento del 23%

en facturación. Cuenta con un equipo hu-

mano de más de 430 empleados y una

red de 1.700 especialistas en 20 gremios,

que dan servicio a través de seis direc-

ciones territoriales.

www.reparalia.com

pilar clave en la estrategia de RRHH de

Reparalia. La promoción y formación in-

terna, el fomento de la conciliación labo-

ral y las medidas de apoyo al empleo

joven y la igualdad de género han llevado

a la empresa a contar en la actualidad

con alrededor de 316 mujeres trabajado-

ras sobre un total de 440 empleados y

con una media de edad de entre 20 y 35

años en su plantilla.

Y desde el punto de vista de la producti-

vidad y la satisfacción del empleado, Re-

paralia destaca por su sistema de

retribución flexible, por su programa de

evaluación de objetivos (PDR) y un só-

lido proyecto de RSC.

Reparalia inició su andadura en 2000 y

actualmente forma parte del grupo britá-

nico HomeServe plc, compañía referente

en la comercialización de productos de

asistencia en Reino Unido, que opera

también en Estados Unidos, Francia, Ale-

La Universidad de Deusto ha invitado a

Marta Azáceta, directora de RRHH de

Reparalia, a participar como ponente

para sus alumnos de Administración y

Dirección de Empresas Internacional, en

un curso en el que ha explicado las cla-

ves de la política de Recursos Humanos

desarrollada por Reparalia y el éxito en

su implantación.

En su intervención, Azáceta destacó el in-

cremento que ha experimentado la plan-

tilla de Reparalia, con un crecimiento de

más de un 100% en los últimos 5 años, al

tiempo que apuntó algunas de las claves

de este éxito. Entre ellas, un modelo de

gestión de personas basado en la escucha

activa y la interacción con los trabajado-

res, favoreciendo, a través de diferentes

vías de comunicación, el engagement y el

buen clima laboral.

Las ventajas sociales que se han adop-

tado para el empleado son, asimismo, un

A&A Commodities, apuesta por la venta de oro online y laexpansión internacional

diante un menú ágil y rápido, permite in-

vertir en oro y otros metales preciosos.

www.aacommodities.com

en marcha nuestra nueva plataforma digital,demuestra el potencial de nuestra plantillapara llevar a cabo grandes proyectos y cre-cer como compañía. Y 2013 se presentacomo un año muy ilusionante, con grandesretos en el camino, como la apertura denuevas delegaciones y nuestra consolidaciónen el mercado internacional”, ha explicado

Aron Maus, co-fundador de A&A Com-

modities.

El pasado mes de noviembre, lanzaron la

primera plataforma digital para comprar

y vender oro. Según informan, se trata de

un portal único en el mundo, que me-

2012 ha sido un año de crecimiento para

A&A Commodities. La empresa madri-

leña de compra y venta de metales pre-

ciosos online ha duplicado su facturación,

creciendo un 107%, respecto a los datos

del ejercicio anterior. La compañía ha

anunciado la apertura de su primera filial

en Latinoamérica, ‘A&A Commodities

Colombia’ y continuará con su plan de

expansión abriendo oficinas en Miami y

filiales en Francia y Panamá.

“2012 ha sido un gran año para A&A Com-modities. Que hayamos duplicado nuestrosresultados de facturación, ademas de poner

talentoynegocioNueva edición del programa Talento Solidario de la fundación Botín

innovador que genera empleo. La FundaciónBotín contribuye a este proceso con la locali-zación de talento -que de forma coyunturalse encuentra fuera del mercado laboral-para ponerlo a disposición de las organiza-ciones sociales y de ese modo profesionali-zarlas”, según el director general de la

Fundación, Íñigo Sáenz de Miera.

www.fundacionbotin.org

mizar e impulsar el Tercer Sector a través

de su profesionalización. Para este fin, la

Fundación Botín rescata del paro a direc-

tivos y expertos altamente cualificados y

financia el 100% de su contratación du-

rante un año (prorrogable a dos).

En la actualidad hay cerca de 370.000 en-

tidades de economía social que trabajan

en España, que emplean al 10% de la

fuerza laboral y mueven cerca de

116.000 millones de euros de facturación

al año, lo que supone el 11% del PIB. La

Fundación Botín lidera este movimiento

hacia la profesionalización del Tercer Sec-

tor con la puesta en marcha hoy de la IV

edición de su Programa Talento Solidario.

En una situación económica tan crítica

como la actual, “el Tercer Sector se estáconvirtiendo en un nuevo modelo productivo

Según informa la fundación, más de 1,6

millones de personas se han visto benefi-

ciadas ya, de forma directa e indirecta,

gracias a los 41 proyectos sociales inno-

vadores puestos en marcha por su pro-

grama Talento Solidario y al servicio

prestado a 280 entidades.

En las tres ediciones anteriores se han

generado 55 puestos de trabajo directos,

para los que se presentaron 4.068 profe-

sionales altamente cualificados que esta-

ban en paro. Igualmente fueron

seleccionadas 41 organizaciones sociales

de entre las 696 presentadas. Tras estos

resultados, la Fundación Botín acaba de

presentar la cuarta edición de este pro-

grama.

El objetivo fundamental del programa Ta-

lento Solidario es pues contribuir a dina-

Nacex mantiene una apretada agenda de RS y patrociniosde diciembre, con La Marató de TV3,

un proyecto solidario impulsado por

Televisió de Catalunya y la Fundació La

Marató de TV3 y enfocado a la obtención

de recursos económicos para la investi-

gación científica de enfermedades que no

tienen cura.

Nacex también apoyo la segunda carrera

contra las enfermedades Neuromuscula-

res a beneficio de la Fundación Isabel

Gemio. El recorrido, transcurrió entre

San Sebastián de los Reyes y Alcobendas.

Participaron cerca de 2000 corredores

en las distintas pruebas previstas en esta

iniciativa solidaria.

Estás y otras actividades suman una

agenda muy intensa en la que agencias y

empleados de Nacex participan genero-

La conocida empresa de paquetería

express continúa materializando su

intensa política de responsabilidad social

y patrocinio como en años anteriores.

Así, por ejemplo, ua vez más ha querido

sumarse colaborando en el programa

Empresas con Corazón (Empreses amb

Cor) de Cáritas Diocesana de Barcelona,

promoviendo una nueva campaña de

recogida de alimentos que se ha llevado

a cabo gracias a la solidaridad del perso-

nal de Nacex y sus agencias, quienes

han aportado un total de 240 kg de

alimentos. Además, Nacex ha realizado el

transporte de los alimentos que se han

recogido en los clubs deportivos partici-

pantes hasta las instalaciones de Cáritas

asignadas en la provincia de Barcelona.

Nacex también colaboró, el pasado 15

Espíritu solidario

samente y merecen, al menos, este reco-

nocimiento.

www.nacex.es

19

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