Diapositiva 1

1 Evaluacin de desempeoTcnica informtica de autoevaluacin Gerencial por competencias PHVALecturas completen tarias

El ciclo P H V A en Gestin HumanaSociedad De la informacin Gestin del Conocimiento Capital Humano Produccin Ajustada

Gestin de recursos HumanosDiseo de puestos de trabajo adecuados DEFINICIN DE COMPETENCIAS Y LINEAS DE CARRERA. Programas de evaluacin del desempeoPROGRAMA DE COMPENSACINReclutamiento y seleccin de Personal. El Coachin en la organizacinTransformacin Organizacional

Evaluacin de la Gestin Humana Ejecutar estrategia de mejoramiento: generar acciones correctivas y/o preventivas segn el desempeo.El contexto de la Gestin Humana

AGENDAGestin del Conocimiento y Capital IntelectualProcesos macro de Gestin Humana Contexto global y gubernamental de la Gestin HumanaLa organizacin como sistemaProcesos de la Gestin humanaModelo de competencias Modelos de compensacinModelo de seleccin de personal basado en competencias Modelos desempeo Solucin de conflictos usando los 6 sombreros Lecturas de apoyo y exposiciones

http//www.uninorte/Gestionhumana.com

3EXPOSICIONES Coachin I parte Lder :Vanessa Manotas 11 de agosto Coachin II parte Lder: Vala Parra Valdez 25 de agosto Coachin III parte Lder: Sofa Niebles 8 de septiembre

SOCIEDAD DE LA INFORMACINLos caminos hacia la sociedad de la informacin pueden ser mltiples, dependiendo de los objetivos que una sociedad se plantee.

El marco conceptual utilizado por la CEPAL se basa en las caractersticas generales de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) y del proceso de digitalizacin resultante, que son el ncleo de este paradigma emergente. Este proceso comenz en la decada de los 90 y se acelera a medida que evolucionan las soluciones tecnolgicas. Estos sistemas tecnolgicos son los que se suelen denominar TIC. La utilizacin de TIC tiene consecuencias significativas en el modo de procesar y distribuir por todo el mundo la informacin y los conocimientos codificados.

La interconexin y la interactividadEl origen de las TIC lo antecede las tres vas: I-I-Cbaco3000 a.C.CalculadoraMecnica1500 d.C.Brjula1579Sintetizador de voz electrnico1937Computadora electromecnica1940Transistor1947Microprocesador1971Computadora personal1981Seales de humo y fuego, tambores y otros Trompetas y cometas 100 a.C.Telgrafo de Chappe 1794Telgrafo electromagntico1837Telfono1876Telfono celular1984Cable Trasatlntico1856TICPintura MuralBoletn de noticias Julio Cesar 59 d.C.Papel (China)105 d.C.Imprenta 1450Peridico 1502Emisiones radiofnicas1919Televisor en color1960Televisor estereo1984Emisiones de Televisin1927informticaInformacinComunicacin

6El crecimiento de usuarios en Internet crece en forma similar al acertijo : gana 1 centavo /da pero duplicando el salario cada da. Como interpreta su crecimiento en 31 mes ; Qu relacin tiene con el crecimiento de las TIC?ACERTIJO

7Estratos Horizontales, sectores verticales y reas diagonales de la sociedad de la informacin

Crecen visitas a sitios web de municipiosDurante el primer semestre del 2008, las visitas a los sitios web de los municipios de Colombia aumentaron en un 89 por ciento con respecto al mismo perodo del 2007

Criterios para determinar el nivel de su empresa en la SI8Gestin del conocimiento.

"En la nueva economa, el conocimiento no es uno ms de los factores de produccin. Se ha convertido en el principal factor de produccin". P. Drucker.

La produccin ajustada es una filosofa de gestin- aplicacin de competencias sentido comn a la eliminacin de todo desperdicio o de aquellas operaciones que no agregan valor, que agrupa una creciente coleccin de metodologas, tcnicas o sistemas y que define una forma concreta de hacer las cosas.

PRODUCCION AJUSTADA

101.2 Evolucin de los niveles de gestin en la OrganizacinGestin de la informacin Gestin del ConocimientoGestin TradicionalEficiencia en la Gestin Gestin de los procesos de calidadNivelorganizativoFuente: Rodriguez [2003 ]y elboracin propia P, INV, INF, AislamientoESTMIN; Comp;M.procesos, MC, Asesorias,CertifConnecti, Interfaces, compertir inf,Acceso a InformacionValo CI,actuar por procesos

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Exceso de empresas parecidas, exceso de gente parecidas, exceso de productos parecidos Con calidad y precios parecidosMs de lo mismo.CARACTERISTICAS DEL MUNDO DE HOY

Eras de la Economa.Era AgrcolaBasaban sus riquezas en tierras cultivables.Era del ConocimientoNo abandona las buenas prcticas de las otras eras. Las actualiza.Los factores de capital, trabajo y tierra mantienen un estado cercano al de la era industrial,Era Industrialamplio desenvolvimiento en el capital, grandes industrias, con mucha gente trabajando y con mquinas

Fuentes de Riqueza Econmica.

Fuente: Savage (1991).

rbol del conocimiento" de Lucas Cranach el ViejoEstado de Quien conoce algo Contenidos conocidos Es Conforman Patrimonio cultural del Homo sapiensQue se consigue ExperienciaObservacin Estudio La importancia del conocimiento en la Gestin Humana

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En ciencias, es comn asumir la existencia de un continuo progresivamente complejo, integrado por los datos, la informacin, el conocimiento y la sabidura. As, se define al conocimiento como el conjunto organizado de datos e informacin que permiten resolver un determinado problema o tomar una decisin (conocimiento "accionable").:

TRANSDISCIPLINARIEDAD se da cuando existe una coordinacin entre todos los niveles.VALORES FILOSOFATICA FINANZASCALIDADPOLTICAPLANEACINMAQUINADOMANTENIMIENTOLOGSTICA PROYECTO2APROYECTO 1CNAFUNDICININVENTARIOS C.CSEGURIDADSELECCINSntesis: Transitar por la realidad tal como es, continuar con las disciplinas bsicas tecnolgicas , seguir hacia lo normativo y terminar en lo valorativo es lo que se define como accin transdisciplinariaQu existe?)Qu somos capaces de hacer?Qu queremos hacer ?Qu debemos hacer ? La importancia del conocimiento en el direccionamiento estratgico

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En ciencias, es comn asumir la existencia de un continuo progresivamente complejo, integrado por los datos, la informacin, el conocimiento y la sabidura. As, se define al conocimiento como el conjunto organizado de datos e informacin que permiten resolver un determinado problema o tomar una decisin (conocimiento "accionable").

Caractersticas de Lderes.ser emprendedores con capacidad de comprender la estrategia de la empresaser visionarios del impacto que tendr la implantacin de la gestin del conocimiento en la empresagenerar ideas constantemente y ponerlas en prcticadeben gozar de un espritu experimentador y tener un espritu aventurero.

Chief Knowledge Officer (Gerente del conocimiento)

DEFINICIN DE G C

PLANEAR DIRIGIR MOTIVAR PROTEGER CREACIN CAPTACIN ADAPTACINTRANSFERENCIA

1. Se busca identificar a la institucin con la cultura de una organizacin del conocimiento dinmica, excelente (de clase mundial) y multidisciplinar. Propsito a nivel de GC2. Los lderes, como agentes de cambio, deben conducir a sus organizaciones en mejores condiciones dentro del ambiente actual, caracterizado por la incertidumbre y competencia crecientes.

Conocimiento. (Nonaka y Takeuchi, 1995).El conocimiento se encuentra almacenado de dos maneras, tcito y explcito. Este conocimiento se puede transmitir y crear de 4 formas diferentes :

Surgir de la Sociedad de la informacin

En conocimiento til

Nuevos Industrias y mejores puestos de trabajo

Valor econmico y socialDesarrollo basado en el uso del conocimiento

Convertir el conocimiento en PIB.Mejorar la vida de la sociedad

Surgimiento de la Sociedad de l informacin Se debe al hecho de poder transformar la informacin digital en:

Fase de Socializacin.Para este fin el lder podra recurrir a herramientas como espacios de intercambio de ideas, que ofrecen varias opciones segn los tipos de empresa pero como concepto es hacer comn el conocimiento tcito por medio de acompaamiento, tutora, history telling, charlas casuales

22Fase de Externalizacin.Debe llegar a un punto de madurez en la realizacin de una actividad tal, que esta pueda ser escrita y divulgada. El lder de la poca del conocimiento cuenta con herramientas como las comunidades de prctica y las entrevistas de salida. El papel del lder en cuanto a las comunidades de prcticas es clave para esto realizar actividades de monitoreo, evaluacin de los temas, la participacin de los miembros

La transferencia de conocimiento en la fase de combinacin es tan simple como documentar las actividades y generar nuevos documentos. En este caso el lder pasa a ser un impulsor de la cultura para que los documentos sean aprovechados y consultados por sus subordinados o compaeros de labor y puede contar con herramientas de informacin como bases de datos y las respectivas interfaces en software para su fcil consulta.Fase de Combinacin.

Fase de InternalizacinPara lograr la interiorizacin, el conocimiento debe quedar incorporado en las personas. Para este fin se puede contar con los bancos de conocimientos explcitos, portales de auto aprendizaje y los reportes de buenas prcticas, casos exitosos y no exitosos, en general el conocimiento explicito organizado que se genera por las herramientas anteriores. El lder en este caso debe tener en cuenta el potencial de su equipo y guiar a los suyos para que obtengan conocimientos.

el conocimiento debe permanecer en la organizacin y no en las personas, ya que estas pueden ser transitorias en la empresa, por ello se deben implementar tcnicas de retencin del conocimiento, las cuales deben recaer sobre la capacidad del lder de lograr tal objetivo.

26Nonaka y Takeuchi [1995] definieron el conocimiento en tcito y explcito. El primero que es difcil de transmitir y, el segundo que es objetivo y fcil de comunicar Tcito a Tcito: Es el proceso de compartir experiencias entre las personas (Socializacin: aprender secretos). Tcito a Explcito: Es el proceso de articular el conocimiento tcito en conceptos explcitos (Externalizacin: traduccin de secretos a conocimiento explcito). El aprendizaje es un concepto aplicable a las personas, los equipos y las organizaciones. El aprendizaje organizacional requiere de mecanismos que permitan convertir en conocimiento de las personas y equipos en conocimiento colectivo.CONOCIMIENTO TCITO Y EXPLICTO Y APRENDIZAJE COLECTIVOExplcito a Explcito: Es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento (Combinacin: Normalizacin del conocimiento en manuales). Explcito a Tcito: Es el proceso de transformar el conocimiento explcito en conocimiento tcito a travs de aprender haciendo (Internalizacin).

27Modelo de Gestin del Conocimiento Empresarial

CENTROS DE INVESTIGACIONESENTIDADES DEL ESTADOSECTOR EMPRESARIALFONDOS NACIONALES E INTERNACIONALESCDE I+D+ICIDIRECTRICES GENERALES DE INVESTIGACIONDIRECTRICES DE CENTRO DE INVESTIGACIONCULTURA HACIA LA INVESTIGACINFUENTES:Ideas de Proyectos y ProyectosGI: MISIN- PROPSITOS- LINEAS DE INVESTIGACINDETECCIN DEL CONOCIMIENTOPROYECTOS DE INVESTIGACINTOMA DE DICISIONES: relacionada con los impactosBase de ConocimientoRevisa fuentes del entorno RESULTADOSProteccin Del ConocimientoPROTECCIN DEL CONOCIMIENTOFuente: Adaptacin basada en Tesis de maestra de de Inmaculada Manotas y ngel len GonzlezVALOR DE LA EMPRESAACTIVOS INTANGIBLESACTIVOS TANGIBLESDESEMPEOCAPITALFISICOCAPITAL FINANCIEROCAPITALHUMANO

CAPITALESTRUCTURALCAPITALRELACIONAL

CAPITAL INTELECTUAL DE LA EMPRESA DE GC

29BLOQUES Y ELEMENTOS DEL CAPITAL INTELECTUAL Fuente: .Capital HumanoCapital EstructuralCapital IntelectualPresente:- Satisfaccin de personal.- Tipologa del personal- Competencias- Liderazgo- Trabajo en equipo- Estabilidad: riesgo deprdidaPresente:- Cultura Organizacional- Filosofa del Negocio- Estructura de la organizacin- Propiedad intelectual- Tecnologa del proceso- Tecnologa de Producto- Procesos de apoyo- Procesos de Captacin deconocimientos- Mecanismos de transmisin ycomunicacin- Tecnologas de lainformacin.Presente:- Base de clientes relevantes- lealtad de los clientes- Satisfaccin de los clientes- Procesos de Servicio y Apoyo alcliente- Cercana al mercado- Notoriedad de marca(s)- Reputacin/nombre de la empresa- Alianza Estratgica- Interrelaciones con proveedores- Interrelacin con otros agentesFuturo:- Mejora de las de las competencias- Capacidad de innovacin trabajo en equiposFuturo:- procesos de innovacinFuturo:-Capacidad de Mejora/recreacin de la base de clientesEUROFORUM (1997)pp 36,41,47 y elaboracin propia

30Valor porcentual del intangibleFuente: Elaboracin propiaValor intangibleValore tangibles100%80%

60%

40%

20% 0%

MicrosoftCoca ColaGeneral Electric

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32REACCION EN CADENA DE DEMINGSUPERVIVENCIA DE LA EMPRESAAUMENTO DEL BENEFICIOCREACION DE NUEVOS PUESTOS DE TRABAJOAUMENTO DE LA CUOTA DEL MERCADOREDUCCION DE PRECIOSREDUCCION DE COSTESAUMENTO DE LA PRODUCTIVIDADAUMENTO DE LA CALIDAD

TALLER. El Osaka International Hotel El maestro panadero

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Gestin de los Recursos Humanos

Gestin HUMANA

Evolucin de la administracin del recursos Humanado ( Sntesis basada en Idalberto Chiavenato)

Gestin HUMANA

Definiendo la administracin ciencia o arte?. Como todas las dems prcticas profesionales (medicina, composicin musical, ingeniera, contabilidad etc.), la administracin es una ciencia y es arte, dado que es necesario saber como hacer las cosas en vista de las realidades de una situacin utilizando los conocimientos organizados de las ciencias.Definiendo la administracin Para propsitos prcticos se defina la administracin como el proceso de diseo y mantenimiento de un entorno con el propsito de cumplir eficientemente objetivos establecidos. As mismo, desempea las funciones de planeacin, organizacin, direccin de personal y control..

Gestin HUMANA

La meta de todos los administradores es crear un supervit y ser productivos, es decir, una relacin favorable de productos-insumos en un periodo especfico y con la debida consideracin de la calidad. La productividad implica eficacia ( cumplimiento de objetivos) y eficiencia ( uso de la menor cantidad de recursos).

38Gestin HUMANA

Era de la industria clsica:

Periodo seguido a la Revolucin Industrial y se extiende a mediados de 1950.Estructura organizacional burocrtica. Establecimiento de y reglamentos internos.Ambiente conservador. normas La eficiencia era la preocupacin bsica.Cargos fijos.Existan los departamentos de relaciones industriales.Gran temor del personal cuando se de cita ala oficina de personal

Gestin HUMANA

Era industrial neoclsicaSe inicia despus de la segunda guerra mundial.Evolucin de los computadores tercera generacin e investigacin de operacionesNuevos modelos estructurales. Se hace nfasis en estructura matricialConstitucin de departamentos.La personas eran vistas como recursos vivos y no como factores inertes de poduccin.Las relaciones industriales, pasaron a ser el departamento de recursos humanos Hay representacin en caso de problema en la citacin a la oficina de personal

Era de la informacin.Comienza en la dcada de los 90.poca de cambios y avances tecnolgicos. PCs. NTIC. MULTIMEDIAEstructura descentralizada conformada por rganos o equipos multifuncionales Valoracin del conocimiento.Los cargos y funciones son autodefinidos y variables.El departamento de recursos humanos pasa a ser la gestin del talento humano.l Las personas son incentivadas y hay preocupacin por sus necesidades. Son considerados socios de la organizacin

Se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el xito del proyecto o de la organizacin .Planificacin de los RR.HH.

Es el proceso por el cual se identifica y documenta los roles dentro de un proyecto u organizacin, las responsabilidades, las competencias requeridas y las relaciones de comunicacin . Igualmente contempla el plan para la direccin del personal incluyendo el cronograma para la adquisicin y posterior liberacin del personal DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS

42DESARROLLO DEL PLAN DE RECURSOS HUMANOSDocumentacin de Roles y Responsabilidades Formas :JerrquicoMatricial y de tipo textoDirector RAMRolResponsabilidades

Autoridad Organigrama JerrquicoDiagrama MatricialAsignacion de Responsabilidades Formato tipo texto43Ejemplo de Organigrama Jerrquico

9.1 Desarrollar el Plan de RRHHEntradas .1 Requisitos de recurso de la actividad .2 Factores ambientales de la empresa .3Activos de los procesos de la organizacin2. Herramientas y tcnicas .1 Organigrama y descripcin de puestos .2 Teora de la organizacin3. Salidas .1 Plan de RRHH

Descripcin general de la Gestin de los RRHH (PMI) 9.2 Adquirir el equipo del proyectoEntradas .1 Plan para la direccin del proyecto .2 Factores ambientales de la empresa .3 Activos de los procesos de la organizacin2. Herramientas y tcnicas .1 Asignacin previa .2 Negociacin .3 Adquisicin . Equipos virtuales3. Salidas .1 Asignacin de personal al proyecto .2Calendario de recursos .3 Actualizacin del plan para la DP

9.3 Desarrollar el equipo del ProyectoEntradas .1 Asignacin de personal al proyecto .2 Plan para DP .3 Calendario de recursos2. Herramientas y tcnicas .1 Habilidades interpersonales .2 Capacitacin organizacin .3 Actividades de desarrollo del espritu del equipo .4 Reglas bsicas . Reubicacin . Reconocimiento y recompensas3. Salidas .1 Evaluacin de desempeo .2 Actualizacin de los factores ambientales

9. 4 Dirigir el equipo del proyectoEntradas .1 Asignacin del PP .2 Plan para DP .3 Evaluacin del Desempeo .4 Activos de los procesos 2. Herramientas y tcnicas .1 Observacin .2 Evaluacin del desempeo del Proyectos .3 Gestin de conflictos .4 Registro de incidentes .5 Habilidades interpersonales3. Salidas .1 Solicitud de cambio s45INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN EN LA DIRECCION DE PROYECTOS La cultura, estilo y estructura de la organizacin influye en la forma en que los proyectos son ejecutados Cuando en el proyecto participan entidades externas como resultado de una unin temporal de empresas o de convenios el proyecto recibir la influencia de mas de una empresa .Por lo tanto es necesario estudiar las caractersticas y estructuras de la organizacin

46INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN EN LOS PROYECTOS FuncionalMatricialCaractersticas del ProyectoEstructura de la organizacin Matricial DbilMatricial equilibrada Matricial fuerteOrientada a proyectosAutoridad del director del proyectoPoca o NingunaLimitadaBaja moderadaModerada a altaAlta a casi totalDisponibilidad de recursosPoca o NingunaLimitadaBaja moderadaModerada a altaAlta a casi totalQuin controla el presupuesto del proyectoGerente funcionalGerente funcionalMixtadirector del proyectoDirector del proyectoRol del director del proyectoDedicacin parcialDedicacin parcialDedicacin completaDedicacin completaDedicacin completaPersonal administrativo de la direccin del proyectoDedicacin parcialDedicacin parcialDedicacin parcialDedicacin completaDedicacin completa47

48GESTIN POR COMPETENCIAS49 Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, comprensiones y disposiciones cognitivas, metacognitivas, socioafectivas y psicomotoras apropiadamente relacionadas entre s para facilitar el desempeo flexible, eficaz y con sentido de una actividad o de cierto tipo de tareas en contextos nuevos y retadores. (Vasco_2003).ANTECEDENTES QU ES UNA COMPETENCIA?JAVIER BOTERO LVAREZViceministro de Educacin SuperiorBogot, Enero 25 de 2006http://www.slideshare.net/iedjosemariacarbonell/presentacion-competencias-153595250ANTECEDENTESFORMACIN POR COMPETENCIASDesarrollo continuo y articulado de competencias a lo largo de toda la vida y en todos los niveles de formacinMejorar la calidad: estrategias transversales EDUCACIN NO FORMAL Y CONTINUA (Formacin para toda la vida)BSICA SECUNDARIAMEDIATECNICA PROFESIONALTECNOLGICAPROFESIONAL UNIVERSITARIACOMPETENCIAS BSICASPrueba SABER 5Prueba SABER 9Prueba de Estado 11Pruebas ECAESCOMPETENCIAS LABORALES ESPECFICASCOMPETENCIAS LABORALES GENERALESCOMPETENCIAS CIUDADANASSUPERIORPRIMERA INFANCIA POSGRADOS 52COMPETENCIAS BSICASCompetencias Comunicativas: - Espaol- Segunda lenguaCompetencias en MatemticasCompetencias Cientficas: - Ciencias NaturalesCiencias Sociales y HumanasCOMPETENCIAS COMUNICATIVASen espaol y segunda lengua en torno a 5 ejes Hablar y escribirComprender e interpretarExplorar la literaturaLeer smbolosEntender cmo y para que comunicarseCOMPETENCIAS EN MATEMTICASDesarrollan 5 habilidades de pensamientoPensamiento numrico y sistemas numricosPensamiento espacial y sistemas geomtricosPensamiento mtrico y sistemas de medidasPensamiento aleatorio y sistemas de datosPensamiento variacional y sistemas algebraicos y analticos

COMPETENCIAS BSICAS EN CIENCIAS NATURALES en torno a 3 ejes: Entorno vivoEntorno fsicoCiencia, tecnologa y sociedad COMPETENCIAS BSICAS EN CIENCIAS SOCIALES en torno a 3 ejes: Relaciones tico polticasRelaciones con el entornoRelaciones con la Historia

COMPETENCIAS CIUDADANASPromueven el respeto y la defensa de los derechos humanos en torno a 3 ejes: Convivencia y PazParticipacin y responsabilidad democrticaPluralidad y valoracin de las diferencias

COMPETENCIAS LABORALES GENERALESSon competencias aplicadas a los procesos de ingreso, permanencia y desarrollo en el mundo del trabajo, requeridas para desempearse en cualquier entorno productivo, sin importar el sector econmico, el nivel del cargo o tipo de actividad. COMPETENCIAS LABORALES GENERALES

IntelectualesPersonalesInterpersonalesOrganizacionalesTecnolgicasEmpresariales o de Emprendimiento60

Son competencias que permiten la realizacin de trabajos especficos bajo estndares de desempeo en el mundo laboral y estn relacionadas con las distintas profesiones. Estas competencias se desarrollan a travs de actividades de formacin tanto formales como no formales.COMPETENCIAS LABORALES ESPECFICASAAASAHLas competencias profesionales (o competencias humanas) conforman un modo defuncionamiento integrado de la persona, en el que se articulan recursos tales como:conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes, valores, as como los procesosmotivacionales, emocionales, afectivos y volitivos, en el desempeo de laprofesin/ocupacin; que provee a la persona, de la posibilidad de tomar decisionesinteligentes en situaciones que son suficientemente nuevas.

MTODOS PUESTO EN PRCTICA

MISION, VISION Y OBJETIVOSESTRATEGIAS Y COMPETENCIASVALORESIMPLEMETACION DEL MODELO

MODELO DE COMPETENCIA MODELO DE COMPETENCIA MODELO DE COMPETENCIAS valoresConformado por Internalizados porPersonas que conformen la empresaRol de directivosDinamizadores de Competencias cardinales

Competencias especificas gerenciales

Competencias por rea o por proceso

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PAPEL DE LA ORGANIZACIN Y RRHHModelo de valoresSe encarga de crearSELECCINDESEMPEODESARROLLOOrganizacinSubsistemas de Recursos HumanosCompetencias cardinalesCompetencias especificas por reaCompetencias especificas gerencialesHace referencia a lo principal o fundamental en laHace referencia a todas aquellas personas que tiene a su cargo a otras, es decir jefes de otros en laHace referencia a las personas que trabajan en un rea en particular de laOrganizacin Con el fin de conformar DICCIONARIO DE COMPETENCIASDivididas a su vez en Familia de puestoEstableciendo su modelo de competencia

ARMANDO EL MODELODiccionario de competenciasDiccionario de comportamientosTalleres de reflexin con Seleccin de competencias Definicin de competenciasCardinales EspecificasDiccionario de preguntasARMANDO DEL MODELODescripcin de puestos de trabajoMISIN VISIN VALORES ESTRATEGIAS TrilogaCOMO UTILIZAR EL DICCIONARIO DE COMPETENCIASGestin de Recursos Humanos por Competencias.

PASOS: Definir las competencias necesarias.Tomar de base el Diccionario de competenciasNombrar un consultor: Experiencia externaAnalizar antecedentesConfeccionar primer borradorPresentar ante mximo nivelObtener aprobacinCambios y sugerenciasDocumento final

Definicin de competencias cardinales y aprobacinConsultor y Diccionariorea de R.R.H.HDiccionario de competencias Talleres con la mxima conduccin.Definicin de competencias Cardinales70PASOS: Definir las competencias necesarias.Tomar de base el Diccionario de competenciasAnalizar antecedentesNombrar un consultor: Experiencia externaConfeccionar primer borradorPresentar ante mximo nivelObtener aprobacinCambios y sugerenciasDocumento final

Definicin de competencias especficas gerenciales y aprobacinConsultor y Diccionariorea de R.R.H.HDiccionario de CompetenciasTalleres con la mxima conduccin.Diccionario de CompetenciasCardinalesDefinicin de competencias especificas gerenciales.Presentar ante directoresObtener aprobacinCambios y sugerenciasDocumento final

Definicin de competencias especficas por rea y aprobacinPasos

Una vez elaborado el borrador de competencias especificasPor rea, los pasos a seguir son:

Primer Borrador de Competencias.Aprobacin. Diccionario de Competencias.Especificas por reaAprobacin de competencias especificas por rea.EJEMPLO: Dos competencias pueden ser requeridas por ms de un rea.Negociacin, tolerancia y colaboracin puede pertenecer a u na o mas reasCompetencias CardinalesCompromisoticaPrudenciainiciativaCompetencias especficas GerencialesDireccin de equipos de trabajoVisin estratgicaCompetencias especficas Por reaProduccin-Logstica-OperacionesServicios (Admon. Y Finanzas, Sistemas, R.R.H.H)Mercadeo y VentasCapacidad de planificacin y de organizacinTolerancia a la presin de trabajoOrientacin al clienteColaboracinColaboracinImpacto e influencia.Tolerancia a la presin de trabajoProductividadColaboracinmPensamiento analticoTrabajo en equipoIniciativa-AutonomaPerseveranciaNegociacinNegociacin.Las 60 competencias ms utilizadas en el siglo XXILas competencias que aqu se analizaran, son las ms utilizadas en este momento, as como las que prefieren las empresas para alcanzar sus estrategias y necesidades de cambio organizacional, desde el enfoque y anlisis de cmo deberan ser los integrantes de cada una de ellas para lograr metas y objetivos propuestos a largo plazoLas 60 competencias ms utilizadas en el siglo XXIClasificacin de las competenciasCompetencias Cardinales1. Adaptabilidad a los cambios del entorno 2.Compromiso3. Compromiso con la calidad de trabajo4. Compromiso con la rentabilidad5. Conciencia organizacional 6. tica7. tica y sencillez 8. Flexibilidad y adaptacin 9. Fortaleza

10. Iniciativa11. Innovacin y creatividad12. Integridad 13. Justicia 14. Perseverancia en la consecucin de objetivos15. Prudencia16. Respeto 17. Responsabilidad personal 18. Responsabilidad social19. Sencillez20. TempleCompetencias Especificas gerenciales21. Conduccin de personas 22. Direccin de equipos de trabajo 23. Empowerment 24. Entrenador25. Entrepreneurial26. Liderar con el ejemplo27. Liderazgo 28. Liderazgo ejecutivo29. Liderazgo para el cambio 30. Visin estratgica Competencias Especificas por rea31. Adaptabilidad - Flexibilidad32. Calidad y mejora continua 33. Capacidad de planificacin y organizacin34. Cierre de acuerdos35. Colaboracin36. Competencia del nufrago37. Comunicacin eficaz38. Conocimiento de la industria y el mercado39. Conocimientos tcnicos40. Credibilidad tcnica41. Desarrollo y autodesarrollo del talento42. Dinamismo - Energa43. Gestin y logro de objetivos44. Habilidades mediticas45. Influencia y negociacin 46. Iniciativa - Autonoma47. Manejo de crisis48. Orientacin a los resultados con calidad49. Orientacin al cliente interno y externo50. Pensamiento analtico51. Pensamiento conceptual52. Pensamiento estratgico53. Productividad54. Profundidad en el conocimiento de los productos55. Relaciones pblicas 56. Responsabilidad57. Temple y dinamismo58. Tolerancia a la presin de trabajo59. Toma de decisiones60. Trabajo en equipoLa triloga: los tres diccionarios en gestin por competencias Capacidad para brindar apoyo a los otros ( pares, supervisores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador para el o logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza.COLABORACINA Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros, responder a sus necesidades y requerimientos. Iniciativas espontneas. Facilitar la resolucin de problemas o dudas. Apoyar decididamente a otros. Crear relaciones basadas en la confianza. Promover el espritu de colaboracin. Constituirse en un facilitador para el logro de los objetivos. Implementar mecanismos organizacionales que fomenten la cooperacin interdepartamental como instrumento para la consecucin de objetivos comunes. B Capacidad para brindar ayuda y colaboracin a las personas de su rea y sectores relacionados. Mostrar inters por sus necesidades, an sin ser manifestadas expresamente; apoyarlas en el cumplimiento de sus objetivos. Crear relaciones de confianza. Utilizar mecanismos organizacionales que promuevan la cooperacin interdepartamental. Proponer mejoras respecto a dichos mecanismos. C. Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los integrantes de su rea. Predisposicin a ayudar a otros. Iniciativas anticipadas. Escuchar los requerimientos de los dems y ayudarlos a la consecucin de sus objetivos, sin descuidar los PROPIOSD. Capacidad para cooperar y brindar soporte a quienes lo rodean slo si estas lo solicitan. Tener en cuenta las necesidades de otrosCalidad y mejora continuaCapacidad para optimizar los recursos disponibles y agregar valor a travs de enfoques, ideas, o soluciones originales y diferentes en relacin a la tarea asignada, las funciones de las personas a cargo y/o procesos y mtodos de la organizacin. Implica actitud permanente de brindar aportes como solucin a situaciones inusuales o que permitan optimizar recursos.Es importante! recalcar como se define cada competencia.Una vez descrita las competencias, se realiza la asignacin de competencias a puestos.

ASIGNACIN DE COMPETENCIAS A PUESTOS Competencias CardinalesABCDCompromiso con la rentabilidadXResponsabilidad personalXComp. Especficas Gerenciales.Conduccin de personasXComp. Esp. rea de RRHH.Aprendizaje ContinuoXCapacidad para entender a los demsXCredibilidad tcnicaXCompetencias asiganadas al puesto 1: Gerente de recursos humanosCmo asignar el grado de una competencia a un puesto:Leer las tareas y responsabilidades.

Analizar la descripcin de cada grado.

Asignar el grado que describa de manera exitosa el puesto de trabajo a evaluar.

Diccionario de Competencias.Descriptivo del puesto.Relacionar las tareas y responsabilidades del Descriptivo de puestos con los grados de cada Competencia.DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOSdefinicinComportamiento: Aquello que un apersona hace(accin fsica). Sinnimo: Conducta

Comportamiento observable: Aquello comportamiento que puede ser visto (accin fsica) u odo ( en un discurso)EJEMPLO: De competencia y sus comportamientos relacionadosLos ejemplos por cada grado son cinco.A los que se suman otros cinco que reflejan la ausencia de la competencia. A estos ltimos los hemos identificado como grado No desarrollado, y son necesarios al momento de medir el nivel de desarrollo o la ausencia de la competencia respectiva.

En resumen, por cada competencia se encontrar 25 comportamientos tal como surge del esquema siguiente:

Grado A: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado. Grado B: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado. Grado C: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado.Grado D: 5 ejemplos de comportamientos que representan el grado.No desarrollado: 5 ejemplos de comportamientos que representan ausencia de la competencia.

Comportamiento como unidad de medidaDiccionario de ComportamientosColaboracinComportamientos orientados a contribuir al logro de los objetivos comunes dentro de los gruposBrindar apoyo y ayuda a los dems, respondiendo a sus necesidades y requerimientosFacilitar la resolucin de problemas Difunde formas de relacionamiento basadas en la confianza Promueve el equipo de colaboracin en toda la organizacinImplementa mecanismos organizacionales para fomentar la cooperacin

A

Brindar apoyo al personal de su rea y otras relacionadas Inters por las necesidades de sus colaboradores y apoyo para el cumplimiento de sus objetivosCrea relaciones e confianza Promueve activamente la cooperacin en el interior de si rea y con otras relacionadas Utiliza mecanismos organizacionales que promueven cooperacin interdepartamental

Ausencia de competencia Muestra escaso inters por las necesidades de otras personas y actitud poco colaborativaEs individualista en su trabajo. No tiene en cuenta las necesidades de los dems Muestra poca inclinacin para contribuir con otros si eso no es parte de si responsabilidadColabora con los integrantes de su equipo slo si resulta estrictamente necesarioNo logra crear relaciones slidas con las personas con la que interacta, dado que no genera en ella la suficiente confianza en su desempeo profesional y/o personal

B

A

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DICCIONARIO DE PREGUNTAS COLABORACIN

Capacidad para brindar apoyo a los otros ( pares, supervisores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador para el o logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza.Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre algn proyecto especial donde haya tenido que trabajar con personas de otra rea, asesores , etc. se logro la cooperacin? ,cul fue su rol?, Cmo calificara la experiencia? , cmo se sinti?2. Como demuestra su apoya a los pares y/o colaboradores, y como logra desarrollar relaciones e confianza mutua?, de que manera logr construir dichas relaciones?, qu hizo para conseguirlo?, por favor deme ejemplo3. Cunteme una situacin en que un colaborador haya recurrido a usted para solicitar ayuda. Puede comentarme como se comport en dicha situacin?, Cmo se sinti?4. Con qu frecuencia interactan con personas de otros sectores ?, descrbeme su relacin con ellas recuerda algn caso en que haya colaborado voluntariamente con otra rea, al fin de alcanzar un objetivo,, que si bien no estaba directamente vinculado con su sector, era de gran importancia para el conjunto de la organizacin?, Qu lo motiv hacerlo?Definicin de la competencia012Ao 1Determinacin de brechas al inicio Inicio del proceso de evaluacin del desempeoResultados al final del ejercicioResultado de las evaluaciones del desempeo en los primeros meses del segundo aoAo 2acciones de desarrollo al inicio de Gestin por competenciasAcciones despus de la evaluacin del desempeoPracticas en Recursos HumanosAplicacin Del ModeloDesempeoEntrevistasAssessmentSeleccinEvaluacin vertical360/180Finchas de evaluacinDesarrolloAutodesarrolloPlanes de carreraCodesarrolloPlanes SucesinModelo de competenciasInventarioAsignacin a puestosTriloga97 DESCRIPCION DE CARGOS Partes PRESENTACIN DE LA EMPRESA Y EL CARGOIDENTIFICACION DEL CARGOMISIN DEL CARGOROLES DEL CARGOREQUISITOS BASICOS DEL CARGOCOMPTECIAS CARDINALES Y ESPECIFICAS RESPONSABULIDADESESFUERZOS CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGOLos distintos subsistemas de Recursos Humanos resultan afectados y se relacionan con el.Atraccin seleccin e incorporacinDesarrollo y planes de sucesinAnlisis y descripcin de puestosFormacinRemuneraciones y beneficiosEvaluacin de desempeoDIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOSGESTIN INTEGRAL POR COMPETENCIAShttp://i.lumosity.com/game_home/play?game_id=8

SITEMAS DE JERARQUIZACION DE CARGOSSISTEMA CUALITATIVOS SISTEMAS CUANTITATIVOSASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOSSISTEMA HAY-GO