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PROPUESTA DE APLICACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTION GERENCIAL PARA LA

EMPRESA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

GREGORIO ALBERTO PRADA JAVIER ANDRES VARGAS PRADA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA D. C. 2008

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TABLA DE CONTENIDO

GLOSARIO DE TERMINOS 8 INTRODUCCION 11 DESCRIPCION DEL PROBLEMA 14 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14 FORMULACION DEL PROBLEMA 14 PREGUNTAS DE INVESTIGACION 15 OBJETIVOS 16 OBJETIVO GENERAL 16 OBJETIVOS ESPECIFICOS 16 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION 17 1. MARCO TEORICO 18 1.1 Ventajas y desventajas del CMI 21 1.2. Hipótesis 24 1.3. Sistema de Variables 24 2. MARCO METODOLOGICO 26 2.1. Tipo de Investigación 26 2.2. Universo, Población y Muestra 26 2.3. Fases de la investigación 27 2.4. Técnicas de recolección de datos 27 2.4.1. Fuentes 27 2.4.2. Técnicas de recolección de información 28 3. MARCO DE REFERENCIA 29 3.1 Competidores existentes 29 3.2 Composición 29 3.3 Estructura del sector 3.3.1 Demanda

30 30

3.3.2 Oferta 31 3.3.3 Maquinaria y Equipos 32 3.3.4 Entidades de Apoyo 33 3.3.5 Productos Sustitutos 33 3.3.6 Proveedores 34 3.3.7 Compradores 34 3.3.8 Perspectiva de Producción y Ventas 34 4. HISTORIA DE LA COMPAÑÍA ALPHAFLEX LTDA 35 4.1 Introducción 4.2 Presentación de la Empresa

35 35

4.2.1 Misión 36 4.2.2 Visión 36 4.2.3 Principios y valores 36 4.2.4 Política de calidad 37

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4.2.5 Plan de mejoramiento 4.2.6 Estructura organizacional

39 39

4.2.7 Departamentalización 44 4.2.7.1 Personal Administrativo y de Ventas 44 4.2.7.2 Personal Producción 44 4.3 Propuesta de Valor 44 5. DIAGNOSTICO PARA EL DIRECCIONAMIENTO ENFOCADO AL DESARROLLO DEL CMI

45

5.1 Análisis interno 45 5.1.1 Capacidades 46 5.2 Análisis externo 50 5.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio Externo (POAM)

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5.3.1 Factores 52 5.4 Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PEEA) 55 5.4.1 Factores 56 5.4.2 Análisis de perfil 57 5.5 Matriz DOFA 58 5.5.1 Aplicación de la matriz BCG en ALPHAFLEX LTDA 60 5.5.2 Análisis de la matriz BCG 62 6. GUIA PARA LA CONSTRUCCION DEL CMI EN EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

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6.1 Cadena de Valor 65 7. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI EN EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

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7.1. Perspectiva Financiera 67 7.1.1 Creación de Valor 69 7.1.2 Crecimiento 70 7.1.3 Mantenimiento 70 7.1.4 Aumentar rentabilidad 70 7.1.5 Inversiones 70 7.1.6 Gestión estratégica de costos 71 7.1.7 Estructura financiera 73 7.2. Perspectiva clientes 73 7.3. Perspectiva de procesos internos 75 7.3.1 Procesos de innovación 78 7.3.2 Procesos operativos 78 7.3.3 Servicios de venta 78 7.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 79 7.5 Diagrama causa – efecto o mapas estratégicos 82 8. Matrices de despliegue estratégico, táctico y operativo 86 8.1. Mapa estratégico 91 9. Tabla de indicadores 94

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10. PROCESO PARA LA APLICACIÓN DE LA PROPUESTA EN EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

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11. PRESUPUESTO 10012. CONCLUSIONES 10313. RECOMENDACIONES 10414. BENEFICIOS Y APORTES PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

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15. BIBLIOGRAFIA 10616. ANEXOS 107

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INDICE DE CUADROS

CUADRO 1. LOCALIZACION DE LA PRODUCCION

MANUFACTURERA DE PLASTICO 2006 EN COLOMBIA

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CUADRO 2. CANTIDAD CONSUMIDA DE ARTICULOS PLASTICOS EN 2006 EN COLOMBIA

31

CUADRO 3. PRODUCCION, VENTAS DE ARTICULOS PLASTICOS Y EXISTENCIAS DE PRODUCTOS TERMINADOS

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CUADRO 4. COLOMBIA, IMPORTACIONES DE EQUIPOS PARTES Y MOLDES PARA TRABAJAR EL PLASTICO 2005 – 2006

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CUADRO 5. MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) CON SU IMPACTO

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CUADRO 6. DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CON RESPECTO A LA CAPACIDAD DIRECTIVA

47

CUADRO 7. DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CON RESPECTO A LA CAPACIDAD FINANCIERA

48

CUADRO 8. DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CON RESPECTO A LA CAPACIDAD TECNOLOGICA

48

CUADRO 9. DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CON RESPECTO A LA CAPACIDAD COMPETITIVA

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CUADRO 10. DIAGNOSTICO INTERNO (PCI) CON RESPECTO A LA CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

49

CUADRO 11. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)

51

CUADRO 12 DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES POLITICOS

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CUADRO 13. DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES ECONOMICOS

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CUADRO 14. DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES SOCIALES

53

CUADRO 15. DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES GEOGRAFICOS

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CUADRO 16. DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES TECNOLOGICOS

54

CUADRO 17. DIAGNOSTICO EXTERNO (POAM) RESPECTO A LOS FACTORES COMPETITIVOS

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CUADRO 18. MATRIZ DOFA - ESTRATEGIAS 59 CUADRO 19. MATRIZ BOSTON (BCG) 61

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CUADRO 20. MATRIZ DE DESPLIEGUE ESTRATEGICO EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

88

CUADRO 21. MATRIZ DE DESPLIEGUE TACTICO EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

89

CUADRO 22. MATRIZ DE DESPLIEGUE OPERATIVO EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

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CUADRO 23. CONCEPTUALIZAR, DEFINIR Y MEDIR (CDM) 93 CUADRO 24. INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA 94 CUADRO 25. INDICADORES PERSPECTIVA CLIENTES 95 CUADRO 26. INDICADORES PERSPECTIVA PROCESOS

INTERNOS 96

CUADRO 27. INDICADORES PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

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CUADRO 28. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) – TABLERO DE CONTROL

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CUADRO 29. CRONOGRAMA DE APLICACIÓN DE LA PROPUESTA

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INDICE DE GRAFICOS GRAFICO 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) 38 GRAFICO 2. ORGANIGRAMA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA 41 GRAFICO 3. ORGANIGRAMA SUGERIDO PARA EMPAQUES

ALPHAFLEX LTDA. 42

GRAFICO 4. MATRIZ P.E.E.A. (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION)

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GRAFICO 5. ENFOQUE DE LA METDOLOGIA CMI 63 GRAFICO 6. CADENA DE VALOR 66 GRAFICO 7. ESTRATEGIAS Y PERPECTIVA FINANCIERA 68 GRAFICO 8. MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PERSPECTIVA FINANCIERA 69

GRAFICO 9. MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA CLIENTES

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GRAFICO 10. MAPA DE PROCESOS 77 GRAFICO 11. MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS 79

GRAFICO 12. MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

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GRAFICO 13. MAPA ESTRATEGICO DE RELACIONES CAUSA –EFECTO

83

GRAFICO 14. MAPA ESTRATEGICO 92

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GLOSARIO DE TERMINOS

ALIANZA ESTRATÉGICA: Relaciones a largo plazo que establece una compañía o país, de cooperación bajo ciertas circunstancias con el fin de obtener ganancias sin tener que afrontar costos burocráticos1. AMBIENTE MACROECONÓMICO: la condición del ambiente macroeconómico determina la prosperidad y bienestar general de la economía. Los cuatro indicadores macro mas importantes son: La tasa de crecimiento de la economía Las tasas de interés Las tasas de cambio monetario Las tasas de inflación2 BENCHMARKING: Proceso de medir una organización o un país con relación a los productos, desempeños y servicios de algunos de los competidores globales mas eficientes3. CALIDAD: los productos de calidad son bienes confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien4. CINCO S (5 S): Lista de verificación para un buen mantenimiento de la empresa a fin de lograr mayor orden, eficiencia y disciplina en lugar de trabajo. El nombre se deriva de las iníciales de cinco palabras japonesas que traducidas al español son: Separa, Ordenar, Limpiar, Sistematizar y Estandarizar5.

1 Serna Gómez Humberto UniAndes-Bogotá 2003 2 NICHOLSON, Walter. (1997) Teoría macroeconómica. Principios básicos y aplicaciones. (6a ed). España: 3 Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición ; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.

4 Control de Calidad Bengt Karlöf & Svante Östblom. / Primera edición, 1993. / Editorial John Wiley & Sons.

5 Las cinco eses, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo Editorial Norma.

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CONTROL: Es un proceso que compara lo ejecutado con lo programado para establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que mantengan la acción dentro de los limites previstos6. CULTURA: Es el conjunto de presunciones, definiciones y valores compartidos por lo individuos de la organización, como un sistema de representación y percepción de imágenes; una cierta forma de definir lo que es un comportamiento adecuado, unos valores, una ética del trabajo y de la responsabilidad7. COMPETITIVIDAD: Capacidad de una organización de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socio económico8. ESTRATEGIA: determinación de las metas, objetivos básicos y misión a largo plazo en una organización, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es el conjunto de órganos o dependencias que conforman una organización y las relaciones de autoridad y subordinación que guardan entre si10. FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA: La constituyen cuatro sectores; eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente11. GESTION INTEGRAL: Es el sistema que desarrolla la habilidad humana hasta la plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad, utilizando el utillaje y las maquinas correctamente y eliminando cualquier costo improductivo12.

6 Ibid 5 7 Solana, Ricardo F..Administración de Organizaciones. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pág. 208

8 ) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administración 6a. Edición. Editorial Pearson. México, 1996. Pág. 484

9 Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global 11ª. Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 1999. Pág. 501

10 Ibid 10 11 PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: CECSA. 12 DAVID Fred R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9a ed).México: Pearson Educación.

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INDICADORES NUMERICOS: Son elementos del sistema de control de gestión que proporcionan información significativa sobre aspectos críticos o claves de una organización mediante la relación de dos o mas datos13. PLANEACION ESTRATEGICA: La planeación realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el nombre de planeación estratégica. Los dirigentes en el nivel institucional de la empresa cumplen la tarea principal de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles del ambiente14. PRODUCTIVIDAD: Es la relación entre producción final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. De un modo general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo15. TIEMPO DE RESPUESTA: Es la velocidad de reacción, es el lapso que transcurre entre el momento en que se capta la desviación y el momento en que se introduce la corrección. Cuando la corrección es instantánea, el sistema de control actúa en tiempo real. El control en tiempo real sugiere que la retroalimentación es inmediata e importante para el proceso16.

13 Ibid 13 14 HITT Michael A. DUANE IRELAND R. y HOSKISSON Robert E. (2003) Administración estratégica. Competitividad y conceptos de globalización. (5ª ed). México: International Thomson Editores. 15 THOMPSON, Arthur A, STRICKLAND, A. (2001). Administración estratégica, conceptos y casos (11a ed). México: McGraw-Hill 16 Ibid 13

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INTRODUCCION

En la gestión cotidiana, los responsables se enfrentan a numerosas dificultades como por ejemplo la falta de indicadores que muestren el rumbo que sigue la organización y, para solucionarlos, necesitan el auxilio de numerosos elementos entre los que pueden destacarse una serie de datos, informes, gráficos, tablas, entre otros, que constituirán lo denominado de ahora en adelante información para dirección basada en el Balanced Score Card BSC o Cuadro de Mando Integral C.M.I. Para el desarrollo del presente trabajo, se abordarán los siguientes puntos básicos: Primero se hará la aproximación metodológica del desarrollo del trabajo, para tener un rumbo a seguir bajo los parámetros del tipo de investigación. Segundo, se desarrolla el marco de referencia con un breve análisis del sector del plástico para ubicar a la organización objeto de estudio en el contexto general; además se hace la presentación de la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX, se da a conocer la historia, la trayectoria y la actualidad con elementos como la misión, visión, principios y valores entre otros, presentando la estructura organizacional actual. Tercero se hace la presentación del marco teórico y su desarrollo, y el marco conceptual en donde se exponen los términos a utilizar en el desarrollo del trabajo. Cuarto se elabora el análisis interno y externo, graficando en la matriz de posición estratégica y evaluación de acción P.E.E.A, que analiza el perfil al que se dirige la empresa y se pasa a elaborar la matriz DOFA que sirve de base para la formulación de estrategias, previo estudio de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la empresa. Se presenta la matriz BCG (por sus siglas en ingles Boston Consulting Group), que se utiliza generalmente para clasificar los productos de la empresa de acuerdo a su participación en el mercado y a la tasa de crecimiento del mismo. Quinto se dará inicio a la construcción del CMI y se desarrollarán las cuatro perspectivas aplicadas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje crecimiento) a ALPHAFLEX , se diseñan los indicadores de gestión correspondientes a la eficiencia, la eficacia y la efectividad, como base para la toma de decisiones en la empresa y por ultimo el trabajo finaliza con la propuesta de implementación del Cuadro de Mando Integral por parte de nosotros como estudiantes de Administración de Empresas de la Universidad de La Salle, a la empresa de Empaques ALPHAFLEX, anotando las recomendaciones y conclusiones pertinentes. Ante los avances tecnológicos y el desarrollo de un mayor número de técnicas de dirección estratégica, el Administrador de Empresas debe plantearse una revisión profunda de sus sistemas de evaluación tradicional. La incorporación de nuevas herramientas de gestión como Balanced Score Card BSC o Cuadro de Mando Integral CMI, se hace imprescindible para las

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organizaciones que buscan la mejora de sus niveles de eficiencia, eficacia y efectividad. En la empresa de empaques ALPHAFLEX, se evidencia la necesidad de incorporar esta herramienta administrativa por cuanto la gestiòn de control gerencial, no es clara. En las últimas décadas se han abordado numerosos aspectos del seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo denominado dirección estratégica y evaluación del desempeño, no se evidencia en la empresa de empaques ALPHAFLEX y es importante que se implemente porque ha resultado para importantes firmas definitivo, en cuanto a la obtención de resultados de su gestión. Una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el Balanced Score Card BSC o Cuadro de Mando Integral, difundido por R.S Kaplan y D.Norton17 desde el año de 1992 y que en Estados Unidos, ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales con éxito.

El Administrador de Empresas moderno no debe ser ajeno a este nuevo concepto y mucho menos a su aplicación en la práctica. La importancia del desarrollo del presente trabajo radica en ofrecer los elementos esenciales para el manejo práctico de esta herramienta y el alcance que se pretende es el de estudiar la implementación del Cuadro de mando Integral CMI como instrumento de control de gestión en la empresa ALPHAFLEX LTDA con base las cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje crecimiento).

En la empresa de empaques ALPHAFLEX LTDA, hasta el momento no se ha logrado realizar ningún tipo de control de gestión gerencial por cuanto no existe actualmente una herramienta que sea eficaz para su medición. Por este motivo, resulta crucial llevar a cabo un análisis de puntos fuertes y débiles en la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA (análisis DOFA), establecer prioridades en cuanto a los objetivos perseguidos y, lo más relevante, llevar a cabo un control eficaz de toda la organización; el Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta metodología- enfoque, que se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones causa-efecto, en donde se trabajan cuatro perspectivas mencionadas anteriormente, que no funcionan por separado. El CMI es un sistema de gestión estratégico, útil para desarrollar procesos de gestión decisivos para cualquier organización, en este caso ALPHAFLEX Ltda. El entorno tecnológico actualmente se ha transformado severamente, en este sentido las circunstancias ante las cuales la organización ha de operar son distintas, y paulatinamente, se van generando una serie de retos a enfrentar. 17 Kaplan S, Robert. Norton David P. Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000.com.2001.

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La información de control de gestión gerencial (que no se tiene actualmente en EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA) se necesita para cualquiera de las funciones básicas directivas tradicionales (planeación - organización – dirección - control) y, en cualquier caso, se debe tener presente que uno de los objetivos del Administrador de empresas es proporcionar información a los diferentes responsables para reforzar las labores del día a día. La información interna y externa de la empresa objeto de estudio, es la que verdaderamente constituye la base de un correcto proceso de toma de decisiones. El entorno en el que se mueve EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA ha cambiado sustancialmente, condiciones nuevas como globalización, nuevas tecnologías, reingeniería de procesos, entre otros, han hecho que se tomen otros rumbos en la empresa actual. Se espera desarrollar una propuesta adaptable a las necesidades de la empresa objeto de estudio, ya que en el medio empresarial colombiano hasta el momento muy pocas organizaciones lo han desarrollado como herramienta de control de gestión debido al poco conocimiento que se tiene del tema. El trabajo se desarrolla de una manera práctica y aplicable a la realidad de la profesión del Administrador de Empresas.

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DESCRIPCION DEL PROBLEMA La empresa de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA, según el análisis inicial, no ha utilizado hasta el momento una herramienta administrativa que le permita controlar su gestión desde diferentes perspectivas. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA, en el diagnostico inicial interno en las distintas áreas con que cuenta la empresa, presenta una deficiencia en el manejo del control de gestión. En el área financiera, incide en la falta de indicadores que le permitan un mejor manejo del recurso financiero, también repercute ésta falta de control, en el crecimiento de la organización, y en los procesos internos que en últimas afectan al cliente; por que según el análisis inicial, el manejo del recurso financiero no ha permitido un crecimiento sostenido de la organización dando como resultado que los clientes no se atiendan con eficacia y se permita ampliar el mercado. Con el desarrollo del trabajo se desea hacer un aporte a la empresa desde el punto de vista de la academia, aplicando como estudiantes los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad de la Sallé. Desde la perspectiva empresarial, se espera hacer un aporte importante y el inicio de una integración binomial Universidad- Empresa, en donde el beneficio es mutuo pero sobre todo enriquecedor y los resultados obtenidos, se verán reflejados en los efectos futuros esperados por la empresa y por los estudiantes que desarrollan el presente trabajo. FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cómo se puede solucionar la falta de control de gestión administrativo en EMPAQUES ALPHAFLEX Ltda, que afectan la toma de decisiones, los rendimientos y utilidades, el crecimiento de la organización, el servicio y atención al cliente? Lo anterior se determina porque en el diagnostico inicial de la empresa y en entrevistas con la directiva de EMPAQUES ALPHAFLEX Ltda. estos fueron los factores determinantes para desarrollar la propuesta y para iniciar el estudio presente.

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PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

1. ¿Cómo identificamos las áreas específicas en donde se encuentra la falta de control de gestión?

2. ¿Cuál es el instrumento de control de gestión que nos permite identificar los factores críticos que afectan el buen desarrollo de la organización?

3. ¿Qué variables se deben tener en cuenta para medir el control de gestión?

4. ¿Qué instrumentos gráficos se requieren para la construcción del CMI? 5. ¿Cómo se puede formalizar la propuesta de la implementación del CMI

en ALPHAFLEX Ltda.?

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OBJETIVOS: A continuación se cita el objetivo general al que se pretende llegar con el estudio, soportado por los objetivos específicos que serán los que sustentan el desarrollo del resultado final. OBJETIVO GENERAL Proponer la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta de control de gestión gerencial en la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA; debido a que no se cuenta con ésta para el desarrollo de las diferentes actividades de las áreas funcionales y operativas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Determinar las áreas claves administrativas en donde se pretende implementar el CMI (Cuadro de Mando Integral).

• Desarrollar las perspectivas básicas del Cuadro de mando Integral CMI para ser implementado.

• Diseñar indicadores de gestión del CMI, para identificar las prioridades a solucionar en cada perspectiva.

• Elaborar los mapas estratégicos y de relación causa-efecto, que contribuyan a la construcción del CMI.

• Proponer los lineamientos básicos para diseñar una estrategia que permita la aplicación práctica del CMI.

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JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION: El trabajo de grado se justifica por el aporte que se hará a la empresa desde el punto de vista de la academia, aplicando como estudiantes los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad de la Sallé. Desde la perspectiva empresarial, se hace un aporte importante y el inicio de una integración binomial Universidad- Empresa, en donde el beneficio es mutuo pero sobre todo enriquecedor y los aportes obtenidos, se verán reflejados en los resultados futuros esperados por la empresa y por nosotros los estudiantes que elaboran el trabajo de grado. Metodológicamente, el aporte que se hace es el de dejar planteado un rumbo para que en lo sucesivo, este trabajo sirva de base para el desarrollo de nuevos planteamientos respecto al Cuadro de Mando Integral CMI en cualquier organización. Las empresas con responsabilidad social, deben manejar la gestión gerencial, basada en indicadores que permitan controlar los recursos para hacerlas más comprometidas con los clientes desde el punto de vista social. Todo lo anterior es suficiente justificación por cuanto: primero, permite que se apliquen conocimientos en forma práctica y en la realidad de nuestra idiosincrasia empresarial, pues en la mayoría de los casos, en la teoría los autores y aplicaciones respecto al tema son foráneos, así como las empresas que aplican esta herramienta. En nuestro medio empresarial, son muy pocas las empresas que tienen el conocimiento sobre la aplicación y la teoría del CMI, y las que lo tienen y han aplicado, son empresas de tamaño grande como Bavaria, General Motors Colmotores y Terpel, con buenos resultados según publicaciones en Internet. La responsabilidad social involucra las cuatro perspectivas que se trabajan en el CMI, porque dentro de los objetivos del desarrollo de esta herramienta, está el cliente.

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1. MARCO TEORICO

En Colombia el CMI lo han venido desarrollando e implementando con éxito diferentes organizaciones medianas y grandes. Podemos citar un trabajo de grado titulado “ Modelo de gestión empresarial BSC a EPM Bogotá S.A ESP”, en donde se plantea el desarrollo del CMI para organizar el sistema de medición de indicadores, los cuales son planteados y administrados por cada área funcional de manera dispersa; esto hace que no se pueda establecer el impacto de los resultados de forma concreta entre los procesos y a su vez no se tenga una visión general de términos sustentables de la eficiencia, y eficacia de la gestión empresarial. El objetivo general En la empresa de comestibles YUPI S.A, se planteo por parte del gerente de mercadeo Víctor Hugo Roncancio Angel; y estudiante de Administración de Empresas de la Universidad los Libertadores de la ciudad de Bogotá, el estudio de cómo se podía efectuar el proceso de aplicación del CMI inicialmente en el área de mercadeo. Esta propuesta se realizo mediante un trabajo de grado titulado “Estudio para la aplicación del BSC en el área de Mercadeo de YUPI S.A”. En la práctica organizacional y el planteamiento del trabajo, se evidencia que el CMI, funciona como una herramienta esencial para el mejoramiento de los procesos de gestión empresarial. El objetivo principal de este trabajo es el de analizar el área de mercadeo de YUPI S.A, para aplicar el Balanced Score Card. El trabajo se desarrollo completamente en esta área y se logro implementar el CMI, dando como resultado una mejora en el servicio y atención al cliente, una mayor cobertura con los diferentes productos y por lo tanto un aumento en el cubrimiento y participación del mercado de los pasa bocas o “snacks” y por lo tanto un incremento en las utilidades del área, basados en capacitación y participación del talento humano de la compañía. Por todo lo anterior, se toma como referencia para el desarrollo del presente trabajo de grado, por los aportes y la experiencia como tal en una empresa real y de nuestro medio. En la Empresa SISA S.A. se plasmó el trabajo titulado bajo el nombre de Diseño de Indicadores para la evaluación de la gestión en las Pymes en el área administrativa del sector informático de Bogotá; este fue efectuado por las estudiantes Luz Elvira Molano Zapata y Luz Adriana Villarreal Ortiz de la Universidad de la Salle, de la facultad de Contaduría en el año 2006. El objetivo fundamental de este trabajo fue el análisis y desarrollo de una directriz clara pero ilustrativa sobre la metodología más adecuada en el diseño de diferentes indicadores de gestión que al ser estudiados en el entorno de Bogotá, en los aspectos administrativos como económicos sean tenidos en cuenta como elemento de consulta o de referencia para poder realizar un diagnóstico eficaz en una empresa, cualquiera que sea su objetivo económico, además de proponer una serie de modelos prácticos de indicadores de gestión con sus respectivos cuadros

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valorativos, los cuales se podrán ajustar de acuerdo a las necesidades propias del consultante. Por consiguiente el aporte de este trabajo a nuestra investigación es que nos demuestra la importancia y los beneficios que conllevan la creación de los indicadores de gestión, que son el soporte primordial y básico en las empresas que implementan este tipo de herramientas y que sirven como base para el desarrollo de la Metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI). El CMI es una herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión, debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los procesos internos. Por último, el CMI plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una formación-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología. En la Sociedad de la información en la que estamos inmersos ha configurado un entorno especial, en el que toda empresa se debe desenvolver, por ejemplo, la tecnología se ha erigido en un factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que -sobre todo las empresas de servicios- las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era deberán hacer un esfuerzo mayúsculo por mantener aquellas capacidades críticas que, al menos, les permitirán mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno. El entorno se está transformando, lo podemos observar entre otros aspectos porque:

• Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida", es decir, las preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial.

• La llamada globalización se ha de combinar con un marketing local necesario, es decir, debemos ser eficientes.

• La mejora continua se está convirtiendo en un término no académico sino práctico en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy día es más corta, sobre todo en el sector tecnológico.

• El Capital humano está tomando la dimensión estratégica necesaria para que aporte valor a la empresa.

• Los procesos cada vez están más consolidados e integrados, buscándose la máxima calidad y eficiencia.

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• Los proveedores están cada vez más integrados en la cadena de producción.

• Todo esto constituye un pilar básico de lo que se llama Business Intelligence o inteligencia de negocios18.

Tal como apuntan Kaplan y Norton verdaderamente el proceso de configuración del CMI se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos, sin duda, el fin último del CMI es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia. Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero sistema de gestión. El tema a desarrollar se propone con base en el modelo de Norton y Kaplan, y cuyos orígenes datan de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG, patrocino un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas: “la medición de los resultados en la empresa del futuro”. David Norton, director general del Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y Rober Kaplan como asesor académico. Con base en estudios realizados al interior de varias empresas como Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Dupont, Electronic Data Sistem,General Electric, Hewlett Packard y Shell Canada en especial Analog Devices, en donde Art Schneiderman su vicepresidente acude a una reunión para compartir sus experiencias con el Cuadro de Mando, propuesto inicialmente por Norton y Kaplan. Durante la primera mitad del estudio se presento una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad y nuevos planes de compensación, pero los participantes se centraron en el cuadro de mando multidimensional, ya que parecía ser lo mas prometedor para sus necesidades. Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del cuadro de mando, hasta llegar a lo que nosotros etiquetamos como un Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card), organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: Financiera, Clientes, Aprendizaje Crecimiento y la de Procesos Internos. A mediados de 1.993, Norton era director general de una nueva organización, Renaissance Solutions Inc (RSI), uno de cuyos servicios primordiales era la asesoría sobre estrategias, utilizando el CMI como un vehículo para llevar a la empresa a traducir y poner en práctica la estrategia. Una alianza entre Renaissance Solutions Inc y Gemmini Consulting ofreció la oportunidad de integrar 18 PORTER, M. (1982): Estrategia Competitiva. Mexico: Cecsa.

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el CMI en los grandes programas de transformación. Estas experiencias refinaron aún más las uniones estratégicas de cuadro de mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre las cuatro perspectivas, podían comunicarse y ayudar a poner en práctica una sola estrategia. Así púes, en lugar de considerar que las múltiples medidas requieren unos intercambios complejos, los enlaces estratégicos permitieron que los indicadores del cuadro de mando se vincularan en una serie de relaciones de causa y efecto. Consideradas colectivamente, estas relaciones describieron la trayectoria estratégica, la forma en que las inversiones realizadas en la recalificación de los empleados, tecnología de la información y productos y servicios innovadores mejorarían de modo espectacular su actuación financiera futura. 1.1 Ventajas y Desventajas del CMI Según el autor del libro “consideraciones acerca del BSC”, Jaime Humberto Bedoya cita las siguientes ventajas y desventajas del Balanced Score Card o como lo conocemos Cuadro de Mando Integral: 1 - El BSC es un medio, no un fin, de ahí la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones. 2 - Las estrategias sin acción no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir. 3 - No todas las áreas de la empresa se involucran adecuadamente y menos aún se comprometen decididamente con el programa. 4 - Ofrece más ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa", comprometiendo así todas las áreas. 5 - Centra a la empresa en la búsqueda de los factores críticos de éxito para cada una de las perspectivas y áreas 6 - En opinión del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad; las perspectivas de procesos y formación definen la productividad. La conjugación de las dos, define la efectividad. 7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratégico, quien a su vez conduce al proceso estratégico, este conlleva al direccionamiento estratégico y este último conduce a una gerencia estratégica, generando al final un gerente estratégico. 8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales.

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9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementación del tablero; el autor de este artículo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qué necesitamos aprender para ser mejores en .........?" 10 - Un posible acróstico del BSC: Beneficios de carácter financiero y no financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir. El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, facilita el rumbo estratégico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestión gerencial. Con el desarrollo actual de los modelos de empresa y de su gestión, cada vez se acentúa más la necesidad de obtener una visión global de la misma por parte del estamento directivo y es por ello recomendable establecer unos informes organizados, normalizados y programados en torno al concepto de Cuadro de mando. A través de las aportaciones doctrinales de diversos autores, podemos afirmar que ésta herramienta tiene su origen a mediados de siglo, según ellos, es en Francia donde mayor repercusión ha tenido este concepto, aún cuando el concepto propiamente dicho de "Cuadro de mando de la Empresa"19 aparece en EE.UU. alrededor de 1948. El concepto de Cuadro de mando deriva del término francófono "Tableau de bord" que, traducido literalmente, vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo. En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún "de Implementación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia, como señalan Kaplan y Norton20, las empresas emprendedoras están empleando el enfoque de medición del Cuadro de Mando Integral CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:

19 Kaplan S Robert, Norton David P, El Cuadro de mando: herramienta de Gestión McGraw Hill,2002 24· Kaplan S Robert, Norton David P, El Cuadro de mando: herramienta de Gestión McGraw Hill 2002

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.Traducir y/o transformar la visión y la estrategia.

.Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

.Planificar y establecer objetivos

..Alinear las iniciativas estratégicas.

.Aumentar y retroalimentar la formación estratégica.

Por lo que hemos podido desarrollar hasta aquí, el diseño del Balanced Score card CMI, está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management21. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de las utilidades de las empresas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, de incorporar la visión de los propios dueños de las empresas. El CMI se tomó como modelo para proponerlo a la empresa de empaques ALPHAFLEX LTDA porque proporciona a los directivos los instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. El CMI traduce la estrategia y la misión de la empresa en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI permite que las organizaciones puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro. 1.2 HIPOTESIS: Con la implementación de la propuesta para la aplicación del CMI como herramienta de control de gestión gerencial en la empresa de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA, se lograrán optimizar los recursos bajo las perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje - Crecimiento; se dará un mejor manejo y control desde la gerencia y se identificaran a tiempo problemas que surjan en la gestión administrativa cotidiana para remediarlos eficazmente, y enfocar la empresa hacía los objetivos corporativos propuestos en la planeación de la organización.

21 CHIAVENATO, Idalberto (1988): Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill.

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1.3 SISTEMA DE VARIABLES: Las variables que se van a tener en cuenta para el desarrollo del trabajo de grado son;

• Financiera • Clientes • Procesos Internos • Aprendizaje y Crecimiento • Indicadores de gestión • Matrices

Con estas variables solucionamos los siguientes objetivos específicos:

• Desarrollar las perspectivas básicas del Cuadro de mando Integral CMI para ser implementado.

• Diseñar indicadores de gestión del CMI, para identificar las prioridades a solucionar en cada perspectiva.

• Elaborar los mapas estratégicos y de relación causa-efecto, que contribuyan a la construcción del CMI.

• Proponer los lineamientos básicos para diseñar una estrategia que permita la aplicación práctica del CMI.

Estas variables se toman porque son a su vez la base de las cuatro perspectivas del CMI y se definen de la siguiente manera:

• Financiera: es una de las perspectivas del CMI, cuya orientación principal es maximiza el valor de la empresa; de alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización.

• Clientes: Son la razón de ser de cualquier organización, púes sin estos no existirían. Se debe tener en cuenta la satisfacción y fidelización como objetivos en la perspectiva; se toma como variable para el CMI por ser el enlace primordial con las demás perspectivas.

• Procesos Internos: Esta es una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener e incrementar las utilidades?

• Aprendizaje y Crecimiento: es el motor impulsor de las anteriores

perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores.

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• Indicadores de gestión: Son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

• Matrices: El concepto de matriz se emplea para el desarrollo del trabajo desde el punto de vista de aplicación en una grafica o plano, el resultado de un análisis o planteamiento. Sirven para mostrar o indicar tendencias o comportamientos de elementos o variables que mezclados conducen a un resultado.

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2. MARCO METODOLOGICO

El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.22 2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Se utilizó el tipo descriptivo porque se busca mostrar la situación real de la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA en el momento de la realización del trabajo y porque indica las relaciones causales entre las variables a plantear. 23

2.2 UNIVERSO, POBLACION Y MUESTRA: para el desarrollo del trabajo de grado, se toma como marco de referencia el sector del plástico en Colombia y su composición, este a su vez se toma para el estudio como un Universo porque se encuentran datos y referencias del comportamiento del sector como tal en general. El personal operativo de ALPHAFLEX Ltda, apoya el desarrollo del trabajo suministrando información pertinente, por medio de visitas y entrevistas personales a parte de documentos de manejo del área e información precisa de su desempeño en los Procesos Internos; por esta razón se toma como Población. El gerente de la empresa en cabeza de la Dra. Cristina Méndez Cristancho, apoya brindando documentos e información administrativa gerencial, además de dar todo su apoyo para que el estudio se lleve a cabo con éxito; se toma como Muestra porque es parte fundamental para el logro del objetivo general del trabajo.

22 Tamayo y Tamayo M. (1999) Proceso de la investigación científica 2da Edición. Editorial Limusa. México. 23 Tamayo y Tamayo M. (1999) Proceso de la investigación científica 2da Edición. Editorial Limusa. México.

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2.3 FASES DE LA INVESTIGACION FASE I: se ubica a la organización objeto de estudio en el contexto general; además se hace la presentación de la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX, se da a conocer la historia, la trayectoria y la actualidad con elementos como la misión, visión, principios y valores entre otros, presentando la estructura organizacional actual. FASE II: se elabora la propuesta de valor y el análisis interno y externo, graficando en la matriz de posición estratégica y evaluación de acción P.E.E.A, que analiza el perfil al que se dirige la empresa y se pasa a elaborar la matriz DOFA que sirve de base para la formulación de estrategias, previo estudio de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la empresa. FASE III: Se presenta la matriz BCG (por sus siglas en ingles Boston Consulting Group), que se utiliza generalmente para clasificar los productos de la empresa de acuerdo a su participación en el mercado y a la tasa de crecimiento del mismo. FASE IV: se da inicio a la construcción del CMI y se desarrollarán las cuatro perspectivas aplicadas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje crecimiento) a ALPHAFLEX, se diseñan las tablas de indicadores de gestión para cada perspectiva, como base para la toma de decisiones en la empresa. FASE V: se finaliza con la propuesta de implementación del Cuadro de Mando Integral, estableciendo recomendaciones a la empresa para mejorar su control de gestión gerencial. 2.4 TECNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS: Las herramientas metodológicas que se utilizaron para determinar lo anterior fueron: 2.4.1 Fuentes Fuentes Primarias:

• Es todo lo que nos brinda información de forma directa como son las encuestas a las personas que se beneficiaran con esta idea, experiencias personales sobre el tema y de personal idóneo que en este caso son los contactos con la gerente y el personal operativo de ALPHAFLEX LTDA.

Fuentes Secundarias: • Es toda la bibliografía que respalda o contiene temas sobre el Cuadro de

Mando Integral (CMI) y su implementación, el autor principal de esta teoría es David P. Norton y Robert S. Kaplan y Humberto Serna Gómez para la planeación y gestión estratégica.

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2.4.2 Técnicas de Recolección de Información

• Identificación de la empresa por medio de contacto inicial telefónico • Entrevistas con la gerente y el personal operativo de ALPHAFLEX Ltda • Aplicación de los formatos de análisis interno y externo para levantar la

información que permite determinar el perfil, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como base para la elaboración de la propuesta. Estos formatos se tomaron con base en el libro de Humberto Serna Gómez Planeación y Gerencia Estratégica.

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3. MARCO DE REFERENCIA

Según estudios recientes, presentados por la Asociación Europea de Productores de Plásticos (APME) y el Instituto de Investigación Market Traking International (MTI), se confirma el liderazgo de los plásticos como materiales de envasado. En el 2008 los plásticos se situarán por delante del papel, el cartón, el metal y el vidrio en este ámbito. El panorama económico que enmarco la realización de COLOMBIAPLAST 2006 fue alentador; las industrias de sustancias químicas industriales, del plástico y del caucho en Colombia, registraron en el año 2005, crecimientos en su producción de 16,3 %, 9,3 % y 10,5 %, respectivamente. También es significativa la expansión de sus exportaciones e importaciones en igual lapso. En efecto, las ventas al exterior, en valor, del sector de químicos industriales aumentaron 14,1 %, las de productos plásticos 20,9 % y las del sector del caucho 47,1 %; las importaciones, a su vez, presentaron incrementos del 19,7 % en químicos industriales, 17,2% en plásticos y 14,6 % en caucho. Estos datos reflejan una dinámica sectorial de recuperación y de crecimiento en el año 2006.

3.1 COMPETIDORES EXISTENTES

La información extractada del Directorio Industrial y de Plásticos en Colombia, indica que el sector del plástico en el ámbito nacional esta conformado por 1040 empresas, de las cuales 207, correspondiente a un 19.9%, se dedican a la producción de artículos plásticos.

3.2 COMPOSICIÓN

La distribución geográfica de las empresas colombianas que pertenecen al sector del plástico se muestra en el Cuadro 1.

30

Cuadro 1. Localización de la producción manufacturera de plástico en Colombia. Año 2006 Ciudad/Dpto. Establecimientos Producción Bruta

Numero Participación Numero Participación Millardos

% % Antioquia 103 21.3 261 15.3 Atlántico 38 7.9 144 8.4 Bogotá 171 35.3 875 51.1 Bolívar 12 2.5 118 6.9 Valle del Cauca 75 15.5 185 10.8 Resto del país 85 17.6 128 7.5 TOTAL DEL PAIS 484 100 1711 100 Fuente: Asociación Colombiana de Plásticos. ACOPLASTICO, Principales variables de su evolución 2005-2006. En: Plásticos en Colombia Nº 36. (dic.2005-2006); p.84

3.3 ESTRUCTURA DEL SECTOR

3.3.1 DEMANDA Demanda interna según información detallada del departamento administrativo nacional y de estadística (DANE) los artículos de plástico que se consumen son principalmente envases de 1000c.c. y más; le siguen a estos, en orden descendente, tapas y tapones de material plástico, envases de material plástico de menos de 1000c.c. y finalmente envases de material plástico para medicinas y cosméticos. (Ver Tabla 2).

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Cuadro 2. Cantidad consumida y comprada de artículos plásticos en 2006 en Colombia (valor en miles de pesos)24. ARTICULOS UNIDAD CONSUMO COMPRAS TOTAL $

DE MEDIDA CANTIDAD ENVASES DE MATERIAL PLÁSTICO DE MENOS DE 1.000 C.C

MI

588.085

615.143

62`172.789

ENVASES DE MATERIAL PLÁSTICO DE 1.000 C.C Y MÁS

N

270´449.606

265`761.820

91`194.127

TAPAS Y TAPONES DE MATERIAL PLÁSTICO

KG

11`429.596

12`625.531

61`740.381

ENVASES DE MATERIAL PLASTICO PARA MEDICAMENTOS Y COSMÉTICOS

MI

117.950

119.742

21`935.009

Fuente: DANE AÑO 2006 3.3.2 OFERTA Oferta externa. La producción de los artículos plásticos, corresponde a la demanda que se ha descrito anteriormente; Además se fabrican tapas y bolsas plásticas en proporción similar. En el Tabla 4 se extraen las cantidades producidas y vendidas, por el sector del plástico en Colombia durante el año de 2006.

24 DANE, Boletín especial por sectores económicos 2006.

32

Cuadro 3. Producción, ventas de artículos plásticos y existencias de productos

terminados durante 2006 a nivel nacional (en millones de pesos)25.

PRODUCCIÓN VENTAS

ARTICULOS

UNIDAD DE MEDIDA

CANTIDAD

VALOR TOTAL

CANTIDAD

VALOR TOTAL

CANTIDAD EN EXISTENCIAS A 31 DE DIC/06

ENVASES DE MATERIAL PLÁSTICO DE MENOS DE 1000 C.C

MI

464

60.189

457

59.599

663

ENVASES DE MATERIAL PLÁSTICO DE 1000 C.C Y MÁS

N

195.491

73.539

190.477

71.470

1.344

TAPAS Y TAPONES DE MATERIAL PLÁSTICO

KG

10.352

61.905

10.092

60.787

1.233

ENVASES DE MATERIAL PLÁSTICO PARA MEDICAMENTOSS Y COSMETICOS

MI

246

35.379

255

35.032

61

Fuente: DANE AÑO 2006

3.3.3 MAQUINARIA Y EQUIPOS La maquinaria que se emplea en la fabricación de artículos de plástico en general esta constituida por: inyectoras, extrusoras, sopladoras entre otras; ya sean automáticas, semiautomáticas o manuales, según el desarrollo tecnológico de cada empresa perteneciente al sector del plástico. La maquinaria y equipo utilizados en Colombia, tienen origen en países como Alemania, Japón, Italia y Estados Unidos. En la Cuadro 5, se puede observar las importaciones que hace el sector del plástico en Colombia, donde la maquinaría mas solicitada son las inyectoras y extrusoras. 25 DANE, Boletín especial por sectores económicos 2006.

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Cuadro N. 4 Colombia: Importaciones de equipos, partes y moldes para trabajar el plástico, 2005-200626. Ítem 2005 2006 Extrusoras 11.937* 15.980* Inyectoras 8.724* 13.313* Maquinas para moldear por soplado 7.175* 9.662* Maquinas para termo formado 2.233* 3.889* Prensas para moldear por compresión 1.245* 1.913* Otras maquinas para trabajar plástico 10.711* 8.730* Partes para maquinas de plástico 5.829* 7.145* Moldes 14.741* 15.123* *Unidades Fuente: Asociación Colombiana de Plásticos. ACOPLASTICO, Principales variables de su evolución 2005-2006. En: Plásticos en Colombia Nº 36. (dic.2005-2006); p.76 3.3.4 ENTIDADES DE APOYO Las entidades que le dan apoyo al sector al sector del plástico en Colombia se encuentran las siguientes:

• Asociación Colombiana de Medianos y Pequeños Industriales, ACOPI

• Asociación Colombiana de Industrias de Plásticos, ACOPLASTICOS, • Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA

3.3.5 PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los principales productos sustitutos son el papel, el cartón, el metal y el vidrio. Sin embargo, estos productos no cuentan con el desarrollo tecnológico e investigativo que se esta dando en el sector del plástico como lo indican las ultimas ediciones de la revista de Acoplasticos, donde se expresa que esta industria intenta siempre lanzar al mercado nuevos productos mas baratos y limpios. Actualmente se están produciendo importantes novedades en el campo de la fabricación de polietileno, uno de los principales productos de la industria petroquímica que se utiliza para la fabricación de envases plásticos, que buscan desarrollar un polietileno de estructura mas regular y por lo tanto, más fácil de procesar. 26 DANE, Boletín especial por sectores económicos 2006.

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3.3.6 PROVEEDORES

El principal proveedor de materia prima es ECOPETROL. Durante el año de 2005, como consecuencia de la situación general de Colombia, la negociación con este proveedor se torno difícil, e hizo que las empresas tuvieran la necesidad de importar material, debido a los múltiples problemas en el transporte terrestre. La situación anterior ha disminuido, por lo que en este momento la gestión de compra de materias primas vírgenes a ECOPETROL se ha facilitado en comparación con el año anterior, favoreciendo al sector del plástico27.

3.3.7 COMPRADORES

Teniendo en cuenta que el sector del plástico se dedica principalmente a la producción de bienes intermedios, sus compradores son empresas que requieren envasar sus productos, por ejemplo: fabricas de jabón, de productos de aseo, de cosméticos, de medicinas, etc. Las compañías compradoras se dedican a la producción de bienes de consumo masivo, por lo cual su situación es estable, sin embargo presentan un comportamiento creciente debido a las restricciones de la demanda causadas por la situación del país en general.

3.3.8 PERSPECTIVAS DE LA PRODUCCIÓN Y VENTAS.

La población del mercado se encuentra definida para los productos de envases de tipo industrial requeridos por las empresas de productos de consumo masivo en el Valle del Cauca. Como fortalezas del negocio, se tiene que este sector de la industria ha tenido crecimientos muy positivos respecto a los demás sectores, esto sumado a la alta aceptación de esta clase de productos en el mercado actual. El envase es fabricado en PEAD con un porcentaje del 80% de material virgen y un 20% de material reciclado. La tapa es fabricada en PEAD con iguales porcentajes de material virgen y reciclado, las tapas fabricadas son las correspondientes al envase fabricado28.

27 DANE, Boletín especial por sectores económicos 2006. 28 DANE, Boletín especial por sectores económicos 2006.

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4. HISTORIA DE LA COMPAÑÌA ALPHAFLEX LTDA

4.1 INTRODUCCIÓN En los años 80 Cristina Méndez y Sonia Méndez inician la actividad elaborando empaques plásticos para pequeños almacenes en el garaje de su casa con una maquina selladora manual. En 1990 forman la primera empresa constituida legalmente denominada empaques C&S en mención a las siglas de la primera letra de sus nombres Cristina y Sonia. En septiembre de 1998 se cambia la razón social por la de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA como reemplazo de empaques C&S Ltda, al ingresar un nuevo socio capitalista, el señor Enrique Adolfo Montejo Angel, Inició la nueva razón social con la concesión de almacenes Grandes Superficies de Colombia (CARREFOUR) para elaborar exclusivamente los empaques de carnes y verduras29. Cuenta con 1 planta productora en la ciudad de Bogotá (Carrera 32 A Nº 14-97) y con una inyectora de plástico que trabaja las 24 horas en tres turnos de 8 horas, para abastecer la demanda. EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA tiene más de 120 clientes a nivel nacional; entre los más importantes tienen a Carrefour, Carulla Vivero, Molinos Futura y NIKE de Colombia. Otros clientes no menos importantes están ubicados en las ciudades de Cali, Medellín, Barranquilla, Bucaramanga, Ibagué, Pereira, Valledupar, Montería y en la República Bolivariana de Venezuela. En la actualidad tiene 28 empleados de planta entre operarios y administrativos y más de 10 satélites a outsourcing con cerca de 50 trabajadores. 4.2 PRESENTACION DE LA EMPRESA La empresa objeto de estudio, pertenece al sector industrial del plástico de Colombia y sus derivados; y se compone de; productos plásticos que incluye la fabricación de formas básicas plásticas y artículos de plástico como, envases, cajas, vasos y bolsas en material plástico, forros plásticos, repuestos y accesorios de plástico para uso industrial, entre otros. Este sector tiene gran potencial para la inversión en el país debido al tamaño de su mercado, a su competitividad internacional y a sus bajas barreras a la entrada de inversión. Sin embargo se enfrenta a un reto debido al TLC el cual invita a la modernización institucional, teniendo en cuenta que este tratado ofrece condiciones de seguridad jurídica donde se promoverá aún más la alta inversión

29 Entrevista con las directivas de empaques ALPHAFLEX

36

nacional y extranjera en este sector. Además la dinámica de los sectores tales como la construcción, la industria, el sector metalmecánico, el automotor, el banano y las flores son determinantes pues son sectores que pueden destacar sus ventas. 4.2.1 MISIÓN “Diseñar y fabricar empaques en polietileno de alta y baja densidad para: alimentos, ropa, calzado, artículos de aseo y empaques especiales; bajo la política de suplir las necesidades de los clientes, ofreciéndoles máxima calidad en la fabricación de éstos; todo ello orientado no solo a incrementar el valor dela empresa, sino también ofrecer las mejores condiciones de bienestar a sus colaboradores, a la comunidad y al medio ambiente en general”30. 4.2.2 VISIÓN “Nos vemos como empresa líder en el mercado de los plásticos y empaques de polietileno en el año 2009, en el diseño y fabricación de los mismos, basados en el constante desarrollo tecnológico, con colaboradores motivados, en una organización de mejoramiento continuo y preservación del Medio Ambiente”31. 4.2.3 PRINCIPIOS Y VALORES HONESTIDAD: Ser conscientes de la necesidad de hacer las cosas bien desde el principio de cada proceso, para el beneficio de todos. COMPAÑERISMO Y TRABAJO EN EQUIPO: Integrar a todo el personal de la organización, para que juntos logremos los objetivos propuestos. COMPROMISO Y CUMPLIMIENTO: Que haya responsabilidad en cada uno de los cargos y puntualidad en el cumplimiento de sus funciones. RESPETO Y MOTIVACIÓN: Que prime el respeto entre todos y se reconozcan las buenas labores. CALIDAD E INNOVACIÓN: Motivados para el desarrollo de nuevos productos con excelente calidad.

30 ALPHAFLEX LTDA 31 Ibid 19

37

4.2.4 POLÍTICA DE CALIDAD “La política de calidad de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA, es satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, en el diseño y fabricación de empaques plásticos, para la industria en general; cumpliendo con los objetivos y requisitos de calidad; basados en el mejoramiento continuo de los procesos y creando un excelente clima laboral con formación, capacitación y participación en el sistema de gestión de calidad. Preservar el medio Ambiente, liderar en el desarrollo de nuevos productos, mantener relaciones de mutuo beneficio con nuestros proveedores y agregar valor a nuestra gestión”32. En la siguiente figura, se puede observar el enlace de la Misión, la Visión y la Estrategia con las cuatro perspectivas del CMI (Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento)

32 ALPHAFLEX LTDA

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COORDINADOR

FINANCIERO

MISION VISION

ESTRATEGIA

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

•SATISFACCION EMPLEADOS •CAPACITACION EMPLEADOS •PARTICIPACION EN TOMA DE DECISIONES •EMPOWERMENT

PERSPECTIVA CLIENTE SATISFACCION CLIENTE

PERSPECTIVA FINANCIERA

•COSTO OPTIMO DE LAS OPERACIONES DE COMPRA •MAXIMO AHORRO EN LA COMPRA DE MATERIA PRIMA

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

•CONTROLES INTERNOS EFECTIVOS •ENTREGAS A TIEMPO •SATISFACCION DEL PROVEEDOR •USO EFECTIVO DE LOS ENFOQUES

PERSPECTIVA CLIENTE SATISFACCION CLIENTE

Grafico N. 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Fuente: Adaptado de Norton y Kaplan, año 2000.

39

4.2.5 PLAN DE MEJORAMIENTO Como parte del trabajo de investigación se ha recopilado la información de los siguientes planes de mejoramiento que fueron formulados por la gerencia general de ALPHAFLEX a mediano plazo y como sugerencia por parte de nosotros como grupo de investigación:

• Implementar el Cuadro de Mando Integral en la empresa para lograr el mejoramiento continuo en todas las áreas y utilizarlo como herramienta de control y gestión.

• Desarrollar nuevos conceptos de empaques plásticos para la industria alimenticia, con base en las necesidades del cliente e iniciativas del sector.

• Obtener el Sello de Calidad de Producto NTC ICONTEC.

4.2.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Concepto de estructura de la organización Una organización es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en función de la obtención de objetivos específicos. Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos. La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar sus objetivos.

• Permite lograr una determinada disposición de sus recursos,

• facilita la realización de las actividades y coordinación de su funcionamiento Según Henry Mintzberg (1998) dice textualmente que: “La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. En la estructura, las partes están integradas, es decir se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de toda la organización.

En cuanto a la estructura organizacional, en la actualidad EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA tiene un organigrama que no es definido y esta mal

40

organizado, en una estructura informal (ver grafico 2) no es funcional por que es no flexible y por lo tanto la comunicación no es eficaz. El presente trabajo, se considera de gran utilidad para EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA , donde se desarrollo un trabajo grupal presencial, se plantea un organigrama funcional, en una estructura plana en donde se mejora la comunicación y con el fin de que todos los empleados puedan conocer la forma en que están asignados los diferentes deberes y actividades, dónde se encuentran ubicados dentro de la estructura organizacional y la relación y grado de dependencia, así como el nivel de autoridad y responsabilidad que ocupan, y la relación de su área operativa con relación al área funcional y el resto de la organización (ver grafico 3).

41

Grafico N. 2. ORGANIGRAMA ACTUAL DE ALPHAFLEX33

Fuente: ALPHAFLEX

33 ALPHAFLEX LTDA 2007

GERENTE

SECRETARIA SUBGERENTE

DISEÑO VENTAS PRODUCCIÓN PERSONAL

CONTABILIDAD

CARTERA

TESORERIA

TRABAJOS ESPECIALES

ALMACÉN

INYECCIÓN

SECCIÓN ENROLLADO

PRECORTE

SECCIÓN EMPAQUES

IMPRESIÓN Y FLEXOGRAFI

PESAJE DE MATERIA

CONTROL DE CALIDAD FINAL

42

Grafico N. 3. ORGANIGRAMA SUGERIDO PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

Fuente. Propia, año 2007

GERENCIA GENERAL

SECRETARIA

SUBGERENCIA

AREA

ADMINISTRATIVA

AREA FINANCIERA

AREA

PRODUCCION

AREA

COMERCIAL

OUTSOURCING

PERSONAL

CONTABILIDAD

INYECCION

FUERZA DE

VENTAS

CARTERA

TESORERIA

ENROLLADO

IMPRESIÓN

FLEXOGRAFIA

PRECORTE

PESAJE

CONTROL, CALIDAD

Y DIST.

43

La conformación de la estructura organizacional de EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA debe constituir la base sobre la cual se concentran las funciones, actividades y procesos básicos para que la organización pueda operar dentro de un orden lógico y racional en cumplimiento de su misión

En este caso específico se tiene en cuenta la división por procesos existentes en la empresa, para lo cual se desarrolló un listado de actividades por funciones con el propósito de conocerlas, así como a las áreas funcionales.

EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA es una empresa que posee tres procesos básicos34:

1. Producción: Elaborar bolsas de plástico

2. Ventas: Proceso de mercadotecnia

3. Administrativo: Análisis seguimiento y control de los resultados.

Aquí el pilar fundamental de la empresa se encuentra conformado por tres factores como: la actividad, el personal y el cargo. Según el análisis, vemos que es una estructura organizacional ajustada a las necesidades de la empresa, pero se recomienda a la gerencia estudiar un mejor diseño, para hacerla mas funcional.

En este sentido se busca fundamentalmente conseguir una equilibrada centralización de autoridad, así como la integración de funciones descentralizadas con el fin de establecer una unidad de mando que evite problemas de autoridad logrando una mejor coordinación de actividades.

Para facilitar el proceso de supervisión dentro de la empresa, se agrupan actividades relacionadas, porque de esta manera se pueden lograr niveles de reducción en la cantidad de conocimiento que el jefe de un área debe dominar a fin de supervisar eficientemente (autocontrol).

34 ALPHAFLEX y los autores del trabajo 2007

44

4.2.7 DEPARTAMENTALIZACION El personal con que cuenta la empresa en la actualidad es el siguiente:

4.2.7.1 PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE VENTAS

• Departamento administrativo: 1 gerente, 1 subgerente, 1 secretaria. • Departamento de diseño: 1 diseñador • Departamento de ventas: 3 vendedores • Departamento contable: 1 contador, 1 tesorero. • 1 mensajero y 1 conductor que se contratan a outsourcing.

4.2.7.2 PERSONAL PRODUCCION

• Sección de inyección: 1 jefe de sección y 2 operarios • Sección de empaques plásticos: 1 jefe de sección y 2 operarios • Sección de enrollado: 3 operarios • Sección de impresión y flexo-grafía: 3 operarios • Sección de almacén: 1 operario • Para toda la planta: 1 jefe de producción.

4.3 PROPUESTA DE VALOR:

Comprometernos con la mejor solución para nuestros clientes, garantizándoles los mejores empaques en polietileno de alta y baja densidad, orientados hacia la innovación y la conservación del medio ambiente, a través de los siguientes procesos: 1. procesos de innovación. Satisfacer las cambiantes necesidades de nuestros clientes y ofreciendo productos de excelente calidad gracias a nuestro valiosos recurso humano y nuestra infraestructura tecnológica. 2. procesos operativos, destacando la excelencia en los tiempos de entrega requeridos por nuestro clientes, y 3. servicios de venta, ofreciendo el servicio post-venta para la solución integral de cualquier inquietud y/o problema.

45

5. DIAGNOSTICO PARA EL DIRECCIONAMIENTO ENFOCADO AL

DESARROLLO DEL CMI

5.1 ANALISIS INTERNO

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. El proceso para realizar un analisis interno es muy similar al de realizar un analisis externo. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere que se reúna y asimila información sobre las operaciones de administración, marketing, finanzas / contabilidad, producción / operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa.

La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinación eficaz de los gerentes de administración, marketing, finanzas / contabilidad, producción / operaciones, y sistemas de información computarizada. Aun cuando el proceso de la administración estratégica sea supervisado por estrategas, el éxito requiere que los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información.

Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podrían ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura de la organización, un fenómeno interno que permea todos los departamentos y divisiones de la organización. 35En el mundo empresarial no exixte una definición estandar de los que es el auditaje de una organización. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin embargo existen varios procedimientos básicos que pueden aplucarse para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compañia.

35 Gerencia Estratégica, Humberto Serna Gómez. Pag.119

46

Se presenta la verificación de la auditoria interna para determinar las fuerzas y debilidades de ALPHAFLEX LTDA. 5.1.1 Capacidades

Las capacidades en una empresa buscan medir las fortalezas y debilidades en el aspecto directivo, financiero, tecnológico, competitivo y de talento humano, para detectar como se encuentra la organización en estos aspectos internos controlables primordiales para el buen desempeño a nivel de desarrollo y competitividad. Las fuentes para los siguientes análisis son propias y se realizaron directamente en ALPHAFLEX LTDA, por nosotros como estudiantes investigadores. Matriz del Perfil de Capacidad Interna (P.C.I.) con su Impacto Esta matriz analiza a la empresa desde las cinco perspectivas internas básicas enfrentando las fortalezas con las debilidades, dando como resultado un impacto que se interpretará numéricamente en la grafica de matriz de posición estratégica y evaluación de acción PEEA, con base en el análisis de los ítems propuestos por el autor Serna Gómez Humberto en su libro Planeación y Gerencia Estratégica. (Ver cuadro N.5) Para la realización del perfil de la capacidad interna se tuvieron en cuenta los siguientes pasos:

a. Se preparo la información sobre cada una de las capacidades objeto de análisis.

b. Se integraron grupos estratégicos. c. Se identificaron fortalezas y debilidades, con lluvia de ideas. d. Estas se agruparon por capacidades: Capacidad Directiva, Capacidad

Competitiva, Capacidad financiera, Capacidad tecnológica y Capacidad del talento humano.

e. Se califico dando prioridad a la fortaleza o debilidad en la escala: Alta – Media – Baja.

f. Se pondero el impacto de la fortaleza y debilidad según la actualidad de ALPHAFLEX LTDA.

g. Se interpreto la matriz identificando sus fortalezas y debilidades de acuerdo a la actualidad de ALPHAFLEX LTDA.

47

Cuadro N. 5 Categorías Perfil de Capacidad Interna

Factores

Calificación

+

FORTALEZAS

_

DEBILIDADES

A M B A M B A M B

C. Directiva.

O

O+

C. Financiera.

O

O+

C. Tecnológica. O O+

C. Competitiva. O O+

C. Talento Humano O O+

Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, año 2003

Capacidad Directiva: esta capacidad busca analizar los aspectos más relevantes en cuanto a uso de planes estratégicos, respuesta al cambio, orientación empresarial, evaluación de la gestión, análisis de problemas, habilidad para retener a la gente, aprendizaje permanente y habilidades gerenciales entre otros. (Ver cuadro N.6).

Capacidades Directivas Fortaleza Debilidad ImpactoA M B A M B A M B

1. Imagen Corporativa Interna o o+ 2. Uso de planes estratégicos Análisis estratégico o o-3. Evaluación y Pronóstico del Medio o o+ 4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes o o+ 5. Flexibilidad de la estructura organizacional o o-6. Comunicación y control gerencial o o+ 7. Habilidad para atraer y retener gente creativa o o+8. Habilidad para responder a la tecnología cambiante o o+ 9. Sistemas de control o o- 10. Sistema de toma de decisiones o o- 11. Sistema de coordinación o o-12. Evaluación de Gestión o o-

Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

Cuadro N.6. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad Directiva

IMPACTOS

48

Capacidad Financiera esta capacidad busca analizar los aspectos más relevantes en cuanto a acceso fácil a capital de trabajo, rentabilidad que se esta generando, liquidez, su capacidad de endeudamiento, estabilidad de costos y ejecución financiera entre otros.(Ver cuadro N.7) Cuadro N.7. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad Financiera

Capacidades Financieras Fortaleza Debilidad Impacto A M B A M B A M B

1. Acceso a capital cuando lo requiere o o+

2. Liquidez disponibilidad de fondos internos o o+

3. Comunicación y control gerencial o o+

4. Estabilidad de costos o o- Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003 Capacidad Tecnológica: esta capacidad busca analizar los aspectos más relevantes en cuanto a capacidad de innovación, nivel de tecnología, valor agregado del producto, economías de escala, sistemas de información empresarial y toda la tecnología con que cuenta la organización en maquinaria y equipo.(Ver cuadro N.8) Cuadro N.8. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad Tecnológica

Capacidad Tecnológica Fortaleza Debilidad Impacto

A M B A M B A M B

1. Capacidad de Innovación o o+

2. Nivel de Tecnología utilizado en los productos o o+

3. Efectividad de la Producción y Programas de entrega o o+

4. Intensidad de mano de obra en el producto o o+

5. Nivel Tecnológico o o+

6. Aplicación de Tecnología de Computadores o o-

7. Nivel de Coordinación e integración con otras áreas o o+

Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

49

Capacidad Competitiva: esta capacidad busca analizar los aspectos más relevantes en cuanto a calidad de producto o servicio, lealtad del cliente, participación del mercado, portafolio de productos y servicios, costos de distribución.(Ver cuadro N.9). Cuadro N.9. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad Competitiva

Capacidades Competitivas

Fortaleza Debilidad Impacto A M B A M B A M B

1. Calidad del servicio o o+ 2. Bajo costo de proceso o o+ 3. Uso de la curva de experiencia o o+

4. Ventaja del potencial de crecimiento del mercado

o o+

5. Fortaleza del proveedor y disponibilidad de insumos o o o+ 6. Administración de clientes o o+ 7. Acceso a organismos privados o públicos o o+ Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003 Capacidad del Talento Humano: esta capacidad busca analizar los aspectos más relevantes en cuanto a nivel académico del personal operativo, ausentismo, sentido de pertenencia, motivación, retiros, rotación, sistemas de remuneración, oportunidades de progreso y bienestar.(Ver cuadro N.10). Cuadro N.10. Diagnostico interno (PCI) con respecto a la Capacidad del Talento Humano

Capacidades del Talento Humano Fortaleza Debilidad Impacto

A M B A M B A M B

1. Nivel académico del talento o o+

2. Experiencia Técnica o o+

3. Estabilidad o o+

4. Rotación o o+

5. Ausentismo o o+

6. Pertenencia o o+

7. Motivación o o+

8. Nivel de remuneración o o+

9. Accidentalidad o o+

10. Índices de desempeño o o+

Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

50

5.2 ANÁLISIS EXTERNO

Esta es la metodología que permitirá identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de la empresa, donde dependiendo de su impacto e importancia se podrá determinar si un factor dado en el entorno constituye o no una amenaza o una oportunidad para la dirección. 36En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinamica y acelerada, lso desafios del cambio.Los cambios del gusto del consumidor, de las condiciones politicas, de la estructura de mercado , asi como los tecnologicos, no solo pueden tener efectos en una u otra compañía individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda una industria. El proceso para realizar un analisis externo debe contar con la participación de la mayor cantidad posible de administrativos y empleados. Para realizar un analisis externo, primero se debe reunir información sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas. Para la realizacion del perfil de capacidad externa (POAM) se tuvieròn en cuenta a seguir los siguientes pasos:

a. Se obtuvo informaciòn sobre cada uno de lso factores objeto de analisis. b. Se identificaròn las oprtunidades y amenazas con lluvia de ideas. c. Se agruparòn las oportunidades y amenazas en : Factores economicos,

factores politicos, factores sociales, factores tecnologicos, factores geograficos, factores competitivos.

d. Se califico y se le dio prioridad a la oportunidad y la amenaza en la escala: Alta- media- baja.

e. Se pondero el impacto de la oprtunidad o amenza según la actualidad de ALPHAFLEX LTDA. f. Se interpreto la matriz identificando las oportunidades y amenazas de

Acuedo con la actualidad de ALPHAFLEX LTDA. (Ver cuadro N. 11. )

36 Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

51

5.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio Externo (POAM) Su objetivo es analizar y valorar las amenazas y oportunidades, estas variables son agrupadas dentro de las categorías de los factores económicos, políticos, social, geográfico, tecnológico y competitivo con el fin de determinar el grado “A” alto, “M” medio o “B” bajo y que de acuerdo al resultado del impacto se calificaran respecto a la tabla de valoración de la siguiente forma: Cuadro N. 11. Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM) Factores

Calificación

+ OPORTUNIDADES

_ AMENAZAS

IMPACTOS

A M B A M B A M B

F. Político.

o

o+

F. Económico.

o

o+

F. Social

o

o+

F. Geográfico.

o o+

F. Tecnológico.

o

o+

F. Competitivo.

o

o+

Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

52

5.3.1 Factores Factor Político: este factor analiza los aspectos externos e incontrolables más notables en cuanto a políticas del país, decretos, reglamentaciones, normas, legitimidad institucional, a nivel regional, local, nacional e incluso internacional que se pueden convertir en determinado momento en una amenaza o en una oportunidad. (Ver cuadro N.12) Cuadro N. 12. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores Políticos Calificación Factores Oportunidad Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

Políticos

1. Ley de protección al sector del plástico O o-

2. Constantes cambios en la normatividad O o+

3. Descoordinación entre los frentes político, económico y social

o o+

Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003 Factor Económico: en cuanto al factor económico se realiza una investigación sobre los aspectos tales como inflación, y devaluación, política monetaria, producto interno bruto, creación de nuevos impuestos, política fiscal, diversificación de exportaciones y otros aspectos que inciden en el comportamiento de la empresa en el sector industrial en el cual se encuentra ALPHAFLEX LTDA. (Ver cuadro N.13)

53

Cuadro N. 13. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores Económicos Calificación Factores Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

Económicos

1. Estabilidad de Política Cambiaria o o+

2. Políticas de Reforma Laboral o o+

3. Creación de Nuevos Impuestos o o-

4. Impuestos bajos para el sector plástico o o+

5. TLC o o- Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003 Factor Social: este factor trata aspectos tales como la política salarial, nivel de empleo, estructura socioeconómica, oportunidades de empleo, poder adquisitivo, puntos claves debido a la inestabilidad social que toca a todos los países en vía de desarrollo como el nuestro. (Ver cuadro N.14) Cuadro N. 14. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores Sociales Calificación Factores Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

Sociales

1. Paz Social o o+

2. Inversión en educación y capacitación por parte del SENA

o o+

3. Proyectos innovadores con impacto social o o+

4. Aumento a la inversión de seguridad o o+

5. Incremento del índice delincuencial o o-

6. Incremento del índice de Terrorismo o o-

7. Ingreso Per-cápita promedio o o+

8. Incremento de migración a las ciudadesprincipales o o-

9. Conformismo de la sociedad con el conflicto interno. o o+

Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

54

Factor Geográfico: el factor geográfico nos determina posibles ventajas y/o desventajas que puede llegar a tener la organización en cuanto a la ubicación, y como influye en el normal desarrollo de sus diferentes actividades. (Ver cuadro N.15) Cuadro N. 15. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores Geográficos Calificación Factores Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

Geográficos

1. Vías de acceso o o+

2. Fenómenos climáticos o o+

2. Ubicación o o+ Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003 Factor Tecnológico: las telecomunicaciones, la facilidad al acceso tecnológico, las comunicaciones deficientes, el uso óptimo del tiempo, todo lo que ofrece el medio externo en cuanto a la adquisición de tecnología, maquinaria y equipo, que hacen parte del análisis que se realiza para establecer las oportunidades y amenazas que tiene este factor. (Ver cuadro N.16) Cuadro N. 16. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores Tecnológicos Calificación Factores

Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

Tecnológicos 1. Poca representación de la casa matriz de la maquina extrusora o o-

2. Resistencia a cambios tecnológicos o o+

3. Facilidad de acceso a la tecnología o o+

4. Velocidad en el desarrollo tecnológico. o o+ Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003

55

Factor Competitivo: este factor analiza temas como las alianzas estratégicas, internacionalización de los negocios, nuevos competidores entre otros, que basados en la globalización son fundamentales para obtener un nivel competitivo adecuado alas exigencias del medio; como también se tiene en cuenta los cambios en los gustos de los consumidores y la competencia desleal y/o directa.(Ver cuadro N.17) Cuadro N. 17. Diagnostico externo (POAM) respecto a los factores Competitivos Calificación Factores Oportunidades Amenazas Impacto

A M B A M B A M B

Competitivos

1. Mercado potencial por satisfacer o o+

2. Clientes o o+ 3. Competencia desleal o o- Fuente: Serna Gómez Humberto, planeaciòn y Gerencia Estratégica, editorial 3 R, 2003 5.4 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN (P.E.E.A.) Esta matriz es la representación grafica del resultado consolidado del análisis interno y el análisis externo de la empresa; en ésta se define el perfil hacía el cual se dirige la empresa objeto de estudio e indica claramente en que situación se encuentra.

Procedimiento

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial (FI).

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

56

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la matriz PEEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

5.4.1 Factores Fortaleza Financiera (F.F) Interna Capacidad Directiva. 4.5. Capacidad Financiera 4.8. Total: 9.3 / 2 = 4.6. Fortaleza Industrial (F.I.) Externa Factor Tecnológico. 5.9. Factor Competitivo. 5.7. Factor Geográfico. 4.5. Total: 16.1 / 3 = 5.4 Ventaja Competitiva (V.C.) Interna Capacidad Tecnológica. -1.6 Capacidad Competitiva. -1.3 Capacidad del Talento Humano. -2.5 Total: -5.4 / 3 = -1.8 Estabilidad Ambiental (E.A.) Externa Factor Político. -1.3. Factor Económico. -3.5. Factor Social. -4.5. Total: -9.3. / 3 = -3.1. Fórmula: X = VC + FI Y = F.F. + E.A. X = ( -1.8) + 5.4 Y = 4.6 + ( -3.1) X = 3.6 Y = 1.5

57

Grafico N. 4. Matriz P.E.E.A. (Posición Estratégica y Evaluación de Acción)

F.F. PERFIL CONSERVADOR

_ Perfil Agresivo

1.5 _ (3.6, 1.5)

V.C..___.______.______._____._____._____.___.___.F.I. 3.6

PERFIL DEFENSIVO PERFIL COMPETITIVO E.A. Fuente: Propia 2008 5.4.2 ANALISIS DE PERFIL

El análisis de la matriz, nos indica que el perfil de la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA se ubica en el cuadrante agresivo. La empresa tiene una Fortaleza Financiera en un nivel medio alto (4.6), la Ventaja Competitiva es muy favorable (-1.8), la Fortaleza de la Industria le es muy favorable (5.4) y la Estabilidad Ambiental le favorece en un nivel Medio (-3.1) Por lo cual la empresa debería:

• Mantener y mejorar su capacidad financiera. • Aumentar la participación en el mercado a nivel nacional • Diseñar nuevos productos y promocionarlos. • Controlar y Gestionar los recursos para optimizar sus eficiencias. • Aumentar su capacidad instalada.

58

• Anticiparse al efecto de las amenazas desde el punto de vista Político, Económico y Social.

5.5 MATRIZ D O F A

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

59

Procedimiento

1. Hacer una lista de oportunidades y amenazas externas de la empresa. 2. Hacer una lista de fortalezas y debilidades internas de la empresa. 3. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 4. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar

las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 5. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 6. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias DA resultantes en la celda adecuada

Cuadro. N. 18. Matriz DOFA - Estrategias

FORTALEZAS 1.Deseo permanente de superación. Calidad de los productos.

2.Portafolio de productos. 3.Participación en el mercado.

DEBILIDADES 1.Poca delegación de autoridad y empoderamiento. 2.Inestabilidad de costos. 3. Escasa publicidad. 4. No existe un plan de carrera.

OPORTUNIDADES 1.Ubicación de la empresa. 2.Crecimiento continuo de la cadena productiva de plástico. 3.Exportador directo e indirecto. 4.Incentivos legales. 5.Inversión extranjera. 6.Mano de obra calificaday competitiva.

ESTRATEGIAS F.O 1.Mantener y/o mejorar la calidad de los productos. 2.Aumentar la participación en el mercado. 3.Atraer inversión extranjera aprovechando la imagen de la empresa y del sector.

ESTRATEGIAS D.O 1.Trabajar en equipo. 2.Promocionar mas el portafolio de productos (Internet). 3.Aprovechar la ubicación y las vías de acceso. 4. Estabilizar costos a partir de la materia prima.

AMENAZAS 1.Competencia desleal 2. Reevaluación del peso frente al dólar. 3.No hay representación en el país para repuestos. Seguridad del país. 4. TLC. 5. Continúas alzas en los precios del petróleo.

ESTRATEGIAS F.A 1.Competir con calidad e innovación. 2.Mantener un stock de repuestos que mas se utilizan. 3.Aprovechar las ecnomías de escala y la curva de experiencia.

ESTRATEGIAS D.A 1.Delegar funciones. 2.Trabajar en función del cliente interno y externo. 3.Diseñar indicadores de gestión y controlar Implementar el CMI

Fuente: Propia y ALPHAFLEX LTDA, año 2008

60

5.5.1 APLICACIÓN DE LA MATRIZ BCG EN ALPHAFLEX LTDA

Introducción Esta herramienta muestra de manera gráfica las diferencias entre centros de utilidades, en términos de porcentaje de participación en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Es un instrumento que permite el manejo del portafolio de productos y servicios empresariales, que es la suma de los centros de utilidades, mediante el examen de la posición relativa en cuanto a la participación en el mercado, así como la tasa de crecimiento de la industria de cada centro de utilidad en relación con los otros centros de la empresa. La posición relativa de la participación en el mercado es el cociente entre la participación de un centro de utilidades en el mercado y la participación de la empresa competidora más grande de la industria. La matriz a la larga lo que llama es la atención hacia el flujo de efectivo para hacer las inversiones del caso y analiza las necesidades de cada centro de utilidades para prestarles apoyo. Las Divisiones

• Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. 37

• Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de estrategias de la integración hacia delante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

• Las vacas del dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida

37 Laurence paul. Desarrollo de organizaciones: diagnostico y accion. Fondo educativo latinoamericano.

61

posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

• Los perros: Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante iV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos productos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

(ver siguiente figura)

Cuadro N. 19. Matriz Boston (BCG)

PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO

NEGOCIOS ESTRELLAS

TIENE CON ESTOS PRODUCTOS, UNA PARTICIPACION EN EL MERCADO DEL 25 % REPRESENTADOS EN LAS BOLSAS DE LUJO EXCLUSIVAS ELABORADAS A MANO.

NEGOCIOS INTERROGANTES

LOS EMPAQUES DE PAPEL PARAFINADO QUE REPRESENTAN EL 5% DE LA PARTICIPACION EN EL MERCADO.

TA S A

C R E C I M I E N T O I N D U S T R I A

NEGOCIOS VACAS LECHERA

LAS BOLSAS PARA EMPACAR ALIMENTOS Y CARNES REPRESENTAN EL 65% DE PARTICIPACION EN EL MERCADO.

NEGOCIOS HUESOS O PERROS

ESTA REPRESENTADO POR LOS EMPAQUES DE DISEÑO ESPECIAL Y COSTOSO Y REPRESENTAN EL 5%.

FUENTE: Propia, año 2008.

62

5.5.2 ANALISIS DE LA MATRIZ BCG

Conforme al análisis de la matriz BCG, consideramos los siguientes criterios de decisión que aconsejamos a la empresa: NEGOCIOS INTERROGANTES: los productos de este cuadrante se deberán reforzar con mayor asignación de recursos por cuanto los empaques de papel parafinado, son innovadores, prácticos, ecológicos y de bajo costo, además en el futuro darán buena rentabilidad, se debe seguir una estrategia intensiva. NEGOCIOS ESTRELLAS: las estrategias mas aconsejables en este caso son: la integración hacia adelante, hacia atrás, horizontal, la penetración en el mercado intensa y desarrollo del mercado y del producto. NEGOCIOS VACAS LECHERAS: las estrategias mas aconsejables en este caso serán la diversificación concéntrica o el desarrollo de productos. NEGOCIOS HUESOS: Sus débiles posiciones internas y externas, a menudo conducen a la liquidación, reducción o eliminación. En este caso la estrategia a seguir es la reducción.

6. GUIA PARA LA CONSTRUCCION DEL CMI DE ALPHAFLEX LTDA

INTRODUCCIÓN El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización. Definir su actividad involucra esencialmente responder estas preguntas: “¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería ser?”38. Las respuestas varían, dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada. Para responder la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?, Derek F. Abell sugiere que una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: ¿A quién satisface (cuáles grupos de clientes)?, ¿qué se satisface? ¿cuáles necesidades del cliente?, ¿cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)?El enfoque de Abell hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. En la práctica, existen maneras diferentes de atender la necesidad específica de determinado grupo particular de consumidores. Identificar estas formas mediante una definición del negocio, amplia y orientada al consumidor, puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. Este enfoque 38 Estas tres preguntas fueron formuladas por P.F Drucker en primera instancia. Vease P.F Drucker, Management-Tasks, Responsabilities, practices (New Cork: Harper & Row, 1974) , pp.74-94

63

puede ayudar a dar respuesta a las tres preguntas que al final ayudan a definir la misión. El Balanced Scorecard39, es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. Según la Figura siguiente, la Metodología CMI, permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización. Todos estos elementos, garantizan que la Función Mantenimiento, esté apoyando la obtención de los Objetivos de la Organización a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestión de Mantenimiento cumpla con lo que definió, lo que no se puede medir, no se puede gerenciar, por este motivo, más adelante se diseñan indicadores para ALPHAFLEX Ltda. Con el fin de controlar la gestión gerencial y obtener un control más ajustado. (ver grafico Nº 5) 39 El Cuadro de Mando Integral paso a paso, maximizar los resultados, R, Niven Paul, Gestión 2000.

MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Indicadores de Evaluación del Desempeño.

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Grafico N. 5.: Enfoque de la Metodología CMI.

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Proceso de implementación del Cuadro de Mando Integral El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no solo consiste en desarrollar un nuevo conjunto de indicadores; sino que los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores del CMI debe ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante40.

El sistema de indicadores no debe ser solo un medio para conseguir un objetivo importante; debe ser un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback (retroalimentación) sobre su estrategia.

El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos. El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos.

En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos, incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas de negocio o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios.

El CMI ordena y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:

• Clasificación y actualización de la estrategia • Comunicar la estrategia a toda la organización • Alinear los objetivos personales y de las áreas funcionales con la estrategia • Identificar y alinear las iniciativas estratégicas • Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los

presupuestos anuales • Alinear las revisiones operativas y estratégicas • Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla

40 Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral: Nils-Gorän Olve y otros

65

6.1. CADENA DE VALOR PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.

Es de vital aclarar que el éxito de una empresa no esta garantizada únicamente teniendo en cuenta un buen sistema de información, el verdadero éxito solo se podrá alcanzar si se hace un verdadero análisis y adecuación de los productos a las necesidades, exigencias de los clientes y eficiencia de todos los procesos de la organización.

La gráfica N. 6 muestra la cadena de valor propuesta para EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA mostrando sus actividades principales las cuales hacen referencia al negocio, y las de apoyo que son el soporte para la consecución del mismo.

66

Grafica N. 6.: Cadena de Valor para EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

Fuente. Los autores, Año 2008

CADENA DE VALOR PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

ACT I V I DADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

PLANEACION ESTRATEGICA

DISEÑO

PRODUCCION

GESTION RECURSOS HUMANOS

GESTION FINANCIERA ADMINISTRATIVA E INFORMATICA

*Recepción. *Almacenamiento *Distribución de materia prima. *Control de inventarios. *Retornos. *Proveedores.

*Transformación de insumos en producto final (Plástico). *Precorte. *Pesaje. *Mantenimiento de planta.

*Entrega de productos. *Procesamiento. *Pedidos. *Programación.

*Publicidad. *Ventas. *Precio.

*Garantías. *Devoluciones. *Seguimiento.

SAT I SFACC I ON DEL CL I ENTE

67

7. LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL C.M.I PARA ALPHAFLEX LTDA 7.1. PERSPECTIVA FINANCIERA Esta y las demás perspectivas, tienen como base para la formulación de sus objetivos estratégicos, la misión, la visión, los objetivos organizacionales y las políticas de calidad, y que a su vez determinan la formulación de objetivos de cada una de las cuatro perspectivas; es decir que van “amarrados” de una manera integral41 El diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximiza el valor de la empresa; de alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización. Ya se anotaba que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o ambos de manera que el último beneficiado será el Empresario. “El Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la estrategia formulada por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas estratégicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones”42. Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestión se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente. Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa, en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar y ver en el grafico Nº 7:

• Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las punto.com y empresas jóvenes como ALPHAFLEX LTDA)

• Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría)

• Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida). (Ver gráfico N. 7)

41 Bueno, Eduardo, “Medición de resultados en la empresa actual: Una orientación a la creación de valor,” Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. 6-8.

42 El Cuadro de Mando Integral paso a paso, maximizar los resultados, R, Niven Paul, Gestión 2000.

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Grafico N. 7. Estrategias y Perspectiva Financiera

FASE DE CRECIMIENTO FASE DE MANTENIMIENTO FASE DE MADUREZ

Fuente: Propia, año 2008

• Fase de Crecimiento o Expansión: se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al empresario. El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado. En esta fase se encuentra ALPHAFLEX LTDA.

• Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor agregado, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta clave, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en esta ocasión será fundamental.

PERSPECTIVA FINANCIERA

69

• Fase de Madurez o Recolección: El mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costos resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente. (Ver gráfico N.8)

GRAFICA N. 8. MAPA OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA FINANCIERA

FUENTE: Propia, año 2008

En general, también debiéramos considerar el aspecto valor generado para el empresario; esta demostrado que, habitualmente, los indicadores financieros no son la mejor opción para el análisis de la evolución financiera de la organización, cuya orientación es eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el cálculo de la generación de valor en la empresa. Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes: 7.1.1 Creación de Valor Sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el CMI, es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestión estratégica del valor, de alguna forma tratamos de mejorar la gestión financiera tradicional basada en los componentes tangibles; de lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes intangibles por otro lado cada vez más relevantes en las

PERSPECTIVA FINANCIERA

AUMENTAR LA RENTABILIDAD

REDUCCION DE COSTOS

70

organizaciones de forma que obtengamos la creación de valor señalada; lo cierto es que la creación de valor nos permite un análisis, una cuantificación y una optimización del rendimiento de la organización, fortaleciendo la comunicación interna, este es uno de los objetivos estratégicos a cumplir en ALPHAFLEX. 7.1.2 Crecimiento (Ingresos) Visto así se trata de un objetivo muy general, pero hay que considerar en muchas ocasiones -y más dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos referimos a objetivos como el Crecimiento de las Ventas o el aumento de la participación del mercado. En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos como crecimiento de las ventas en determinada región, aumento de participación en ventas en la nueva línea de empaques, porcentaje de ventas de una nueva fuerza de ventas, entre otros . 7.1.3 Mantenimiento (Sostenibilidad) Se trata de un objetivo necesariamente a largo plazo, que acompaña en ocasiones al objetivo de creación de valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a corto plazo para obtenerlo a largo plazo, y este puede ser un objetivo que ayude a ello. Para ALPHAFLEX es importante que la empresa una vez alcanzados los objetivos, se mantenga mediante las estrategias formuladas. 7.1.4 Aumentar Rentabilidad Un objetivo por excelencia, aunque tiene más aspectos de indicador que de objetivo. El aumento de la rentabilidad implica un buen nivel de ventas, una buena gestión de los activos, una correcta gestión de los Fondos propios de la compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacía parámetros de rentabilidad -financiera (ROE), bursátil o económica (ROI y ROA)- es un elemento común en muchos mapas estratégicos. 7.1.5 Inversiones En este caso una buena orientación en la maximización del ROI, conceptos asociados a la rentabilidad económica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de índole estratégico, o el conseguir unos niveles concretos de inversión pueden ser objetivos interesantes en este macro objetivo de Inversiones en la empresa. En este caso para ALPHAFLEX, es importante una reinversión en la ampliación en la

71

planta de producción y por lo tanto en la producción de nuevos productos, pensando en la ampliación del mercado. 7.1.6 Gestión Estratégica de costos

Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costos que pueden plantearse, quizá la distinción entre costos fijos y costos y variables sea la más adecuada para poder matizar la optimización que se señalaba. Precisamente, el costo que no varía por fabricar más o menos, o que no se transforma por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotación de Fijo, y suele ser éste el que más interesa optimizar en este objetivo de Optimización de Costos. La Gestión Estratégica de Costos es uno de los conceptos que más se manejan en ese sentido. Las empresas que emplean el método de los costos parciales sólo distribuyen determinadas categorías de costos, el resto no distribuido se consideran gastos del ejercicio y se llevan directamente a la cuenta de Resultados. Dentro de esta categoría se pueden distinguir dos métodos:

Método de costo directo: imputa a los productos o servicios únicamente los costos directos.

Método de costo variable: imputa únicamente los costos variables.

La ventaja de los métodos parciales radica en su sencillez, aunque la información que brindan es de menor calidad que la que ofrece el método de costos totales (distribuyen entre los productos la totalidad de los costos dela empresa).

Los métodos de costos parciales son adecuados para aquellas empresas en la que los costos imputados, ya sean directos o variables, representan la parte principal de los gastos.

Todas las empresas, que empleen el método de los costos variables, tienen necesidad de conocer en que momento son absorbidos los costos fijos que fueron estructurados y los costos variables que se van determinando durante la operación, para que no se obtenga ni pérdidas ni utilidades en su funcionamiento.

El análisis del punto de equilibrio es aplicable a cualquiera de las divisiones o unidades de la organización que tengan debidamente diferenciados los costos. Es pues, requisito indispensable la definición de cuales son los costos fijos y los costos variables de ALPHAFLEX Ltda. Lo cual no hacen muchas veces las mismas, ya que no piden la información de esta forma.

En ocasiones, y para algunos casos, resulta difícil establecer una línea divisoria exacta entre estos costos, en cuyo caso se hace necesaria la aplicación de métodos específicos para separar los mismos.

La literatura sobre el tema establece tres variables para la determinación del Punto de Equilibrio:

72

Método de la Ecuación

Ventas Netas – Costos Variables Totales – Costos Fijos Totales = Punto de Equilibrio

b) Método del Índice del Margen de Contribución, también denominado punto de equilibrio global o en valor

Esta variable surge debido a que en la mayoría de las organizaciones, ofrecen diversidad de productos y servicios, y por tanto, se formula el Punto de Equilibrio en términos de valor y no en unidades físicas.

Para ello se requiere calcular el índice del Margen de Contribución, que es el cociente del Costo Variable Total entre las Ventas Netas.

Este índice habría que actualizarlo con frecuencia, cada vez que ocurran cambios importantes en esos factores.

Apalancamiento operativo: Es función de su nivel de actividad, ya que el apalancamiento operativo resulta de los gastos fijos de operación en el flujo de ingresos de la empresa. Estos costos fijos no varían con las ventas y deben pagarse sin tener en cuenta el monto de los ingresos disponibles.

Esto puede verse claramente, y se pone de manifiesto en el momento de calcular las utilidades de la empresa antes de los intereses y los impuestos, ya que el costo de ventas y gastos de operación deben deducirse de los ingresos por ventas. Esto es:

Ingresos por ventas

(Menos) Costo de ventas

(Igual) Utilidad Bruta

(Menos) Gastos de operación

(Igual) Utilidad antes de intereses e impuestos (UAII)

73

7.1.7 Estructura Financiera Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura Financiera óptima a través de un Endeudamiento apropiado; en ALPHAFLEX LTDA, resulta clave este objetivo para la maximización del valor de la empresa.43. Antes, la ocupación de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se analizaban datos históricos; Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está presente en muchos de sus obligaciones y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de Creación de Valor. 7.2 PERSPECTIVA DE CLIENTES Como ya se ha mencionado en otra parte del trabajo, cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos excesivos e innecesarios, los clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el CMI. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de los objetivos básicos su satisfacción44. Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta frecuencia en esta perspectiva. Aquí debemos aprender a gestionar correctamente las necesidades y/o prioridades de los clientes, no se puede correr riesgos innecesarios de manera que ALPHAFLEX pudiera llegar a ser poco competitiva y perdiera parte del mercado. Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, se deberá analizar muy bien a los clientes, así mismo las posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que desee conseguir EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA, de algún modo el objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, en la relación costo-beneficio; obteniendo la ya conocida satisfacción del cliente de igual manera superar sus expectativas.

43 Bueno, Eduardo, “Medición de resultados en la empresa actual: Una orientación a la creación de valor,” Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. 6-8.

44 Dávila, Antonio, “El Cuadro de Mando Integral,” Revista de Antiguos IESE, Septiembre 1999.

74

• Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un liderazgo de producto, ha de demostrarlo, poder ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el mejor producto. Deberá ofrecer a los clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Deberá innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tiene. Resumiendo, deberá orientarse hacia la excelencia de los productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidad superior.

• Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vínculos con el cliente

resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento indicado. La idea es ofrecer la mejor solución integral. La empresa se debe convertir en auténtico socio de su clientela; debe anticiparse a las necesidades de los clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas.

• Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios

manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea en EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA, será ofrecer el mejor precio final al cliente. Los objetivos estratégicos de esta perspectiva. (Ver gráfico Nº 9)

Grafico N. 9. MAPA OBJETIVOS ESTRATEGICOS PERSPECTIVA CLIENTES

FUENTE: Propia, año 2008

PERSPECTIVA

CLIENTES

FIDELIZAR Y POTENCIAR CLIENTES

RETENER CLIENTES DE

VALOR

75

7.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Esta es una de las perspectiva elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes; o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener e incrementar las utilidades? 45 La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente podemos destacar tres partes bien diferenciadas Para su aplicación en ALPHAFLEX LTDA:

• Actividades de Soporte: Dichas actividades son el complemento necesario para las actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la infraestructura de la empresa, como son la gestión de los recursos humanos, la gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), otras áreas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones y asuntos fiscales y legales, etc.

• Actividades Primarias: Hace referencia al abanico de actividades que

constituyen la esencia del proceso productivo; Están constituidas por los procesos de innovación (Análisis de mercado, Desarrollo de productos), por los procesos operativos (Producción y Distribución) y por los procesos relacionados con los servicios de venta.

• Margen: El valor íntegro obtenido menos los costos en los que se ha

incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen. Retomando las posibles estrategias aplicables en la perspectiva de clientes, existen en cada una de ellas un conjunto de procesos en relación con las actividades primarias que podríamos señalar como críticos:

• Estrategias de Liderazgo de Producto; (para ser líderes en el

mercado con el producto): aquí los procesos relativos a Innovación y desarrollo y los procesos de mercado y comercialización se transforman en críticos.

45 Norton y Kaplan Cuadro de Mando Integral Mc Graw Hill 2002

76

• Estrategias de Excelencia operativa; (Para ser eficientes en costos, con relaciones de calidad-precio competitivos): de forma evidente, los procesos operativos se convierten en críticos: (elementos relativos a la reducción de costos, nivel de calidad, análisis de tiempos, entre otros)

• Estrategias de Intimidad con la Clientela; (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente): Los procesos de relación y conocimiento de los Clientes y/o compradores son básicos. En la empresa esta relación con el cliente más importante Carrefour se cumple a cabalidad

Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacará aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios (de apoyo), siendo el principal el seleccionado en cada caso. (Ver gráfico N. 10)

77

Grafico N. 10. MAPA DE PROCESOS

ESTRATEGICOS EVALUACION

Fuente. Propia, año 2008

PLANEACION ESTRATEGICA CONTROL EVALUACION

PRODUCCION DE OPERACIÓN

Empaques Diseño Ventas

CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO

MISIONALES

CMI

NECESIDADES SATISFACCION

APOYO

MATERIA PRIMA PLASTICO PRECORTE PESADO DISTRIBUICION

78

7.3.1 PROCESOS DE INNOVACIÓN En estos procesos hay una permanente búsqueda de necesidades, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. También deben abordarse en el momento de la implementación del CMI, aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos enfocados a la innovación para la satisfacción del cliente final46. 7.3.2 PROCESOS OPERATIVOS Aquí se entregan los productos al Cliente. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño -desde una perspectiva cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente, siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costos, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso está comprendido desde que se recibe la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto. 7.3.3 SERVICIOS DE VENTA Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención especial posterior en muchos casos, ahí es donde ALPHAFLEX deberá ser ágil en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente. Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos estratégicos. Debemos apuntar que lo más interesante para ALPHAFLEX LTDA, en esta perspectiva es la consideración de aquellos objetivos que realmente son críticos, lo cual no implica que sean todos los deseables. (Ver gráfico N. 11)

46 Moreno, Julio y José M. Ortiz, Cuadro de Mando Integral: Una herramienta para conseguir que las estrategias diseñadas se implanten realmente, Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. pp. 24-28.

79

Grafico N. 11. MAPA OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROCESOS INTERNOS

Fuente: propia, año 2008

7.4 PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Esta perspectiva que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores. Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial.47

47 Norton, David, “Cuadro de Mando Integral,” Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. 12-15.

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

OPTIMIZAR EL USO DE

RECURSOS DISPONIBLES

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

80

Si ALPHAFLEX desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y procedimientos.

Al igual que las anteriores perspectivas, los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la estrategia seleccionada, lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratégicos de ALPHAFLEX serán muy similares con los de empresas del mismo sector competitivo si la estrategia seleccionada ha sido la misma. En cambio, si la estrategia no fuese la misma, los mapas no tendrían parecido alguno. Es importante lograr la excelencia en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable. Tiene mucho sentido ser tener líderes en la parte operativa, intentando que tenga la mayor participación en la toma de decisiones. Es básico para ALPHAFLEX llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente interno. Esta propuesta será la suma de los distintos elementos que a continuación describimos:

• Relaciones interpersonales: Tiene que ver con el ambiente laboral y la comunicación formal e informal entre colaboradores de áreas operativas que conllevan a la satisfacción del cliente interno al poder compartir ideas con sus compañeros que aportarán valor a la empresa. Se precisan colaboradores que sepan detectar las necesidades de sus colaboradores, que sepan compartir y sobre todo comunicarse y compartir.

• La Capacidad de los Empleados: Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes, deben provenir de: los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización.

La estructura de los indicadores claves de aprendizaje y conocimiento, está conformada por tres dimensiones fundamentales que son:

• La satisfacción del empleado • La retención del empleado • La productividad del empleado.

• La medición de la satisfacción del empleado: Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad y la calidad de sus procesos.

Como la insatisfacción expresada por el personal, con seguridad derivará en un conflicto que tendrá que ser administrado por la gerencia de ALPHAFLEX; algunos

81

de los indicadores pueden estar dados en función de esta problemática como por ejemplo:

• Cantidad de tiempo invertido en la solución de conflictos laborales • Evolución de los conflictos • Horas perdidas por conflicto

También se deben incluir los índices que permitan medir:

• Reconocimiento por el trabajo bien realizado • Acceso a la información y herramientas para realizar bien el trabajo • Cantidad de iniciativas presentadas por trabajador

La clara determinación de las necesidades que se les presentan a los trabajadores y la búsqueda de satisfacer las mismas le permitirá a la empresa, mejorar sus niveles de productividad y además, podrá administrar mejor los conflictos entre los empleados.

• La medición de la retención de los empleados: Toda empresa bien administrada, invierte a largo plazo en sus empleados, por lo tanto si se producen desvinculaciones no deseadas, para la empresa representará una pérdida de capacidad en el manejo de los procesos de negocios.

La retención del personal puede ser medida por medio de los siguientes índices:

• Rotación del personal= # empleados activos

# empleados retirados

• Rotación por decisión del empleado= # empleados que renuncian

# empleados trabajando

• Egreso iniciativa de empleado Vs. Total de Egresos=

#Egreso iniciativa de empleado

#Total egresos empleado

• Egresos en el período de prueba= # empleados en periodo de prueba

# empleados retirados en p.p

82

Grafico N. 12. OBJETIVOS ESTRATEGICOS APRENDIZAJE CRECIMIENTO

FUENTE: PROPIA 2008 7.5 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO O MAPAS ESTRATÉGICOS

Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el CMI, la configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia48

El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista. Es importante hacer énfasis en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, no entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el CMI, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa. Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones causa-efecto en cualquier empresa, en este caso para ALPHAFLEX LTDA y de la siguiente manera.

48 Sponsor Management Consulting, “El Balanced Scorecard: Un nuevo enfoque de implantación estratégica.”

(Ver gráfico N. 13)

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

PROMOVER EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS

CON LA ESTRATEGIA

IMPULSAR EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL

EMPOWERMENT

POTENCIAR EL CRECIMIENTO

PROFESIONAL Y PERSONAL

83

C

A

U

S

A

CREACION DE VALOR

E

F

E

C

T

O

P. FINANCIERA

P. CLIENTES

P. PROCE

SOS INTER NOS

P. APRENDIZAJE Y CRECI MIENTO

CRECIMIENTO COSTOS

AUMENTAR RENTABILIDAD REDUCCION DE COSTOS

PROMOVER EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS CON LA ESTRATEGIA

IMPULSAR EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL EMPOWERMENT

POTENCIALIZAR EL CRECIMIENTO PROFESIONAL

Y PERSONAL

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

OPTIMIZACION DE RECURSOS DISPONIBLES

RETENER LOS CLIENTES FIDELIZAR Y POTENCIALIZAR LOS CLIENTES

Grafico N. 13. Mapa Estratégico de relaciones causa efecto

Fuente: propia, año 2008

84

Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.

Recapitulando, a la hora de configurar el CMI, debemos considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizacional óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de Relaciones Humanas, adaptada y acorde a las necesidades de la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor. Lo cierto, es que con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el empresario que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia estrategia de negocio. Por el lado de los clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante. En este esquema queremos resaltar en la importancia de los cimientos. La empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero debe tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a través de la formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de CMI. Si las bases de un análisis están bien asentadas es del todo probable que en términos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos óptimos), el proceso productivo funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI) se beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabón. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. En esta perspectiva está tomando un rumbo importante aquella parte de la inteligencia de negocios que se centra en el manejo de las relaciones

85

de mercadeo (recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la reducción de costos y el análisis de la rentabilidad), concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationship Management (Mercadeo Relacional), en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente49. Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o ambos de manera que el último beneficiado será el empresario. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga favorecida. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano cuatro de cada cinco empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la estrategia formulada por la empresa.

49 Trullenque, Francisco, “Balanced Scorecard, nuevo enfoque de implantación estratégica,” Estrategia Financiera, No. 162, Mayo 2000, pp. 4-14.

86

8. MATRICES DESPLIEGUE ESTRATEGICA TACTICA Y OPERATIVA

Según los autores del CMI Norton y Kaplan50, la Metodología CMI, alcanza resultados increíbles, gracias a su vinculación directa con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la organización. Lo primero que se soluciona, es la obtención de una Herramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del mundo de las empresas y no se varíe en la búsqueda de la Visión definida. Ahora bien, estos elementos deben estar alineados con lo que establece los diferentes niveles de control (Estratégico, Táctico y Operativo). A partir de aquí, es que resulta un poco difuso el camino a seguir. El asunto está en cómo, desde la posición en que nos encontramos, podemos ayudar al cumplimientos de los Indicadores desarrollados para el CMI. Sabemos que la Función Mantenimiento, es una de las tantas cosas que se deben tener en cuenta en una Instalación. En función del tipo de organización, estará mayormente presente o no. Según la Figura siguiente, estos componentes deben tener un comportamiento lineal, desde que la Instalación define e implanta el CMI, hasta que estos Indicadores llegan a dar verdaderos resultados. Se integra la ejecución y el control desde la fase de formulación en el ciclo funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.

A continuación se analizará el despliegue de matrices estratégico, táctico y operativo en ALPHAFLEX LTDA.

A partir del mapa de objetivos, los Vectores Estratégicos elegidos son:

Innovación. Capacitación

INNOVACIÓN: Los objetivos a estudiar son: OBJETIVO 1: Desarrollar alternativas para atender a los clientes de forma más eficaz. OBJETIVO 2: Desarrollar e implementar nuevos programas para la comunicación interna entre niveles.

50 Moreno, Julio y José M. Ortiz, Cuadro de Mando Integral: Una herramienta para conseguir que las estrategias diseñadas se implanten realmente, Excelencia, Vol. 24, Julio 1999, pp. pp. 24-28.

87

OBJETIVO 3: Buscar e implementar nuevos sistemas para crear nuevos usos del plástico. CAPACITACIÓN: Los objetivos a estudiar son: OBJETIVO 4: Desarrollar un sistema de entrenamiento en el uso y conocimiento del servicio al cliente que permita a la fuerza de ventas mejorar la atención a clientes actuales así como contactar y concretar nuevos clientes. OBJETIVO 5: Resaltar la importancia de tener la información de manera oportuna por parte de otras áreas, que lleven a la toma de decisiones eficientes. OBJETIVO 6: Tomar la información de correos electrónicos y desarrollar con la fuerza de ventas y la dirección de personal canales de comunicación para mantener actualizada la base de datos.

88

MATRIZ DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO

ALPHAFLEX LTDA

En esta matriz, encontramos la conexión directa entre los objetivos propuestos en el mapa de objetivos con los respectivos proyectos y lograr así llevarlos a cabo en ALPHAFLEX LTDA. Dado lo anterior definimos con ejecución los proyectos que tienen mayor implicación con los objetivos. La estrategia es un planteamiento operativo orientado hacia una meta, es decir, es un proyecto estratégico. El proyecto estratégico es el conjunto de propuestas y actividades necesarias para alcanzar la meta. (Ver cuadro n.20) Cuadro N. 20. Matriz de despliegue Estratégico ALPHAFLEX LTDA.

Fuente: Propia, año 2008

Objetivos Proyectos

Mantener la solidez Financiera de ALPHAFLEX

LTDA

Satisfacer Y Reconocer Las Necesidades Y Expectativas

De Los clientes

Mejorar El Plan De Procesos Que Se Manejan

En ALPHAFLEX LTDA

Generar Mayor Impacto En Las Actividades de ALPHAFLEX

LTDA

Planear y estructurar los contratos de los clientes Se ejecuta N/A Apoyo N/A

Implementar diferentes mecanismos de comunicación

N/A Se ejecuta Apoyo Apoyo

Realizar auditorias de control en los procesos

administrativos y asistenciales Apoyo N/A Se ejecuta Apoyo

89

MATRIZ DE DESPLIEGUE TÁCTICO

ALPHAFLEX LTDA

En la matriz de despliegue táctico del ALPHAFLEX LTDA se relacionan los objetivos propuestos en el mapa de Objetivos con sus respectivas áreas responsables. El grado de ejecución de un proyecto es su grado de consecuencia y efectividad sobre la realidad, es decir, debe haber un área competente a la hora de desarrollar dichos proyectos. (Ver cuadro N. 21) Cuadro N. 21. Matriz de Despliegue táctico ALPHAFLEX LTDA.

Fuente: propia 2008

Áreas responsables Proyectos

AREA FINANCIERA

AREA VENTAS

AREA DE PERSONAL

Planear y estructurar los contratos de los clientes X

Implementar diferentes mecanismos de comunicación

con el cliente interno y externo

X

Diseñar programas de capacitación que incentiven y

motiven al funcionario involucrando su perfil

X

90

MATRIZ DE DESPLIEGUE OPERATIVO ALPHAFLEX LTDA

A través de un análisis situacional en la matriz de despliegue Operativo del ALPHAFLEX LTDA, se establece un marco direccional y claro de un conjunto de resultados y proyectos definiendo un rol y atribuciones de los diferentes coordinadores de cada área. (Ver cuadro N. 22) Cuadro N. 22. Matriz de Despliegue Operativo ALPHAFLEX LTDA. Proyecto Responsable

Planear y estructurar los contratos con los clientes

Implementar diferentes mecanismos de comunicación

Realizar auditorias de control en los procesos

administrativos y asistenciales

Diseñar programas de

capacitación que incentiven y motiven al funcionario

JEFE DE PERSONAL N/A N/A Apoyo N/A

SUBGERENTE Responsable Apoyo Responsable Responsable

Fuente: Propia, año 2008

91

8.1 MAPA ESTRATEGICO ALPHAFLEX Ltda. Cuenta con unos objetivos generales para toda la empresa. Las diferentes áreas de la organización apoyan su cumplimiento a través de los objetivos de sus propias actividades, contribuyendo al logro de los generales trazados para toda la organización. El mapa estratégico sirve de base para la construcción del cuadro de mando con las siguientes premisas.

• El orden de las perspectivas obedece a la importancia de cada una en el cumplimiento de los objetivos. Lo primero a tener en cuenta es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, donde se busca facilitar las condiciones laborales para crear un excelente equipo de trabajo, a través de la optimización de los procesos de contratación y capacitación, además de realizar una adecuada definición de cargos y contar con el personal adecuado y necesario.

• La segunda perspectiva es la de procesos internos, debido a que de ella depende principalmente la operación de la empresa y es la que consume la mayor cantidad de recursos. Por tanto, se debe centrar la atención en optimizar los procesos operativos de la empresa, como paso importante en la obtención de los objetivos.

• La perspectiva del cliente tiene la importancia de ser donde se generan los ingresos. En ella se controla el costo de las actividades de fidelización y potenciación, y de aumento de participación en el mercado objetivo.

• De los resultados de las perspectivas anteriores se logran los objetivos de la perspectiva financiera. Esta refleja el resultado del grado de cumplimiento de los objetivos a todo nivel.(Ver grafico Nº 14)

92

TEMAS ESTRATEGIGOS MAPA ESTRATÉGICO

FINANCIEROS Aumentar la rentabilidad, disminuyendo los costos y aumentando los ingresos.

CLIENTE Fidelizar y potenciar clientes actuales, foco de clientes permanentes a nichos rentables.

PROCESOS INTERNOS Optimizar el uso de los recursos disponibles. Disponer y usar adecuadamente los recursos para la operación

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Facilitar las condiciones laborales para crear un excelente equipo de trabajo

Reducción De costos

Aumento ingresos

Fidelización potencial

Liderazgo Nichos rentables

Uso de los recursos

Uso de tecnologías de información

Promover el compromiso

de las personas con la estrategia

Grafico N. 14. Mapa Estratégico

Fuente. Propia, Año 2008

93

Cuadro N. 23. CONCEPTUALIZAR, DEFINIR Y MEDIR C.D.M

Nuevos Negocios

Fidelizar y potenciar clientes actuales. Crecimiento en número de clientes pertenecientes a nicho rentables

Promover el compromiso de las personas con la estrategia

Potenciar el crecimiento profesional y personal.

Realizar procedimientos de control de los procesos de personal de la empresa

OBJETIVOS ESTRATEGIASPERSPECTIVA

Controlar los costos de mayor representación de los principales procesos

Ejecución costos gastos operacionales

Reducción de Costos

Aumentar la rentabilidad, disminuyendo los costos y aumentando los ingresos.

Rentabilidad por segmento

Controlar el nivel de costos e impulsar los ingresos.

Aumento de Rentabilidad

Cliente

Procesos Internos

Aprendizaje Crecimiento

Financiera

Fidelizar y potenciar clientes

Establecer alianzas que permitan ofrecer servicios de valor agregado, especialmente en datos, abarcando las zonas donde no se cuenta con cobertura.

Optimización del uso de recursos disponibles

Desarrollo de nuevos productos.

Innovar e investigar nuevos usos del plástico

Efectividad en el mantenimiento de las relaciones interinstitucionales

Desarrollar programas de formación, aprendizaje y mejoramiento continuo que propicien el desarrollo del R humano.

Aplicar programas en pro del trabajo en equipo y empoderamiento de los empleados

Optimizar el uso de los recursos disponibles para crear un excelente equipo de trabajo.

Horas de capacitación por empleo

Optimizar el uso de los recursos disponibles para el desempeño de la organización.

% de Retención

Retener los clientes de valor

% de participación del mercado.

Cumplimiento del cronograma del plan.

Focalizar los esfuerzos a mantener la percepción de la marca y buscar expandir la participación a través de la campaña publicitaria en medios radiales y de prensa.

INDICADORES

Concentrar las inversiones en el fortalecimiento del manejo de los recursos

Indicie de cumplimiento de objetivos por áreas

Para visualizar de forma gráfica cada una de las perspectivas, los objetivos y los indicadores que los cuantifican utilizamos el CDM. Para ALPHAFLEX LTDA. (Ver cuadro N.23)

Impulsar trabajo en equipo y el empowerment

Fuente. Propia, año 2008

94

9. TABLA DE INDICADORES

A continuación se encuentran las tablas de indicadores para cada

perspectiva, las cuales nos ilustran acerca de su interpretación, definición operacional, unidad de medida, objetivo y estrategia que persigue. Los siguientes indicadores fueron diseñados con la metodología para la presentación de indicadores de Norton y Kaplan. (Ver cuadro N. 24, N.25, N.26 y N.27)

Cuadro N. 24. Indicadores perspectiva financiera

Fuente: Propia, año 2008

Incrementar la base de clientes mas rentables para le empresa.

Seguimiento a los costos y gastos operacionales más significativos

Realizar el seguimiento de ingresos y el nivel de utilidad

ACCION DE MEJORA

Gerente GerenteGerente RESPONSABLE

MENSUAL MENSUALMENSUAL PERIODICIDAD

Desarrollar estrategias conjunta que se traduzcan en el incremento del producto y en menores costos relacionados con la distribución del producto

Controlar los costos de mayor representación de los principales procesos

Controlar el nivel de costos e impulsar los ingresos operacionales

ESTRATEGIA

Aumentar la rentabilidad promedio por tipo de cliente

Reducción de costos operacionales Aumento de Rentabilidad

Operacional OBJETIVO

Valor de rentabilidadPorcentaje de EjecuciónPorcentaje de utilidad antes de depreciaciones, amortizaciones, intereses e impuestos respecto a ingresos totales

UNIDAD DE

MEDIDA

Rentabilidad neta por tipo de cliente Porcentaje de ejecución

del presupuesto planteado en los costos y gastos operacionales

Observar que tanto genera de utilidad cada peso que genera la operación de la empresa.

INTERPRETACION

Ingreso totales por Tipo de cliente. / Costos totales por Tipo de cliente.

Ejecución Real / Presupuesto Definitivo Unidad Operativa /

Ingresos Operacionales FORMULA

-Ingreso totales por Tipo de cliente. - Costos totales por Tipo de cliente.

-Ejecución real de los costos y gastos operacionales -Presupuesto definitivo de los costos 

-Utilidad –Ingresos Operacionales

VARIABLES

RENTABILIDAD POR TIPO DE CLIENTE

EJECUCION DE COSTOS Y GASTOS

MARGEN UTILIDAD INDICADOR

PERSPECTIVA FINANCIERA

95

Cuadro N. 25. Indicadores perspectiva de clientes

PERSPECTIVA DE CLIENTES

INDICADOR % DE

PARTICIPACION DEL MERCADO

NIVEL DE SATISFACCION DEL

CLIENTE

% RETENCIONES

VARIABLE

-Cantidad de clientes

-Mercado Objetivo

Medición cualitativa en términos de:

Atención al Cliente.

-Retenciones -Devoluciones

FORMULA

Cantidad de clientes /

Mercado Objetivo

# Productos entregados

# Reclamos

Retenciones / Devoluciones

INTERPRETACION

Porcentaje de cobertura de

Mercado

Determina el porcentaje de

satisfacción de los clientes respecto de

la Empresa y sus productos

Relaciona el porcentaje de clientes que se retienen en un

periodo de tiempo, sobre la cantidad de solicitudes de Devoluciones en el mismo

periodo

UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de cobertura de

mercado

Porcentaje de satisfacción

Porcentaje de retenciones en un periodo

OBJETIVO Fidelizar y potenciar clientes

Ajustar los procesos de cara al cliente

Retener los clientes de valor

ESTRATEGIA

Focalizar los esfuerzos a mantener la

percepción de la marca y buscar

expandir la participación a

través de campañas

publicitarias.

Mejorar los indicadores de servicio con el propósito de

transformarlo en mayor capacitación

de clientes que contribuya a optimizar

de los indicadores financieros de la

compañía.

Establecer alianzas que permitan ofrecer servicios de

valor agregado, especialmente en datos, abarcando las zonas

donde no se cuenta con cobertura.

PERIODICIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL RESPONSABLE MERCADEO MERCADEO MERCADEO

ACCIONES DE MEJORA

Tratar de captar una mayor

participación del mercado

Tener índices mas altos frente a la

competencia

Proponerse una meta cumplible de número de

retenciones sobre retiros.

Fuente: propia, año 2008

96

Cuadro N. 26. Indicadores perspectiva de procesos internos

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

INDICADOR

CUMPLIMIENTO AL

CRONOGRAMA DEL PLAN DE EXPANSION

No. DE

PRODUCTOS

NUEVOS NEGOCIOS

VARIABLE

% Ejecución del cronograma

# producto # productos

nuevos

-Propuestas gestionadas - Propuestas seleccionadas

FORMULA

Cumplido / Presupuestado

Productos actuales /

productos nuevos

Propuestas gestionadas de acuerdo al plan de trabajo / propuestas seleccionadas.

INTERPRETACION

Evalúa el porcentaje de ejecución del

cronograma del plan de expansión durante un periodo

de tiempo.

Determina la cantidad de

productos en capacidad de

generar ingresos para la empresa.

Porcentaje de productos que se materializan al interior de la

empresa.

UNIDAD DE MEDIDA

Porcentual Porcentaje de productos requeridos

Porcentaje de nuevos negocios

OBJETIVO

Optimización del uso de tecnologías

disponibles

Gestionar eficazmente los

activos y recursos propios.

Desarrollo de nuevos negocios

ESTRATEGIA

Concentrar las investigaciones en

el desarrollo de nuevos productos

Análisis de costos asociados al uso adecuado

de recursos.

Desarrollar planes que permitan el agrupamiento de productos

traducidos en el crecimiento de la participación.

PERIODICIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL RESPONSABLE ANALISTA

TECNICO ANALISTA TECNICO

ANALISTA TECNICO

ACCIONES DE MEJORA

Optimizar el uso de los recursos

Seguimiento a productos

proyectados frente a los

reales

Buscar necesidades de productos en el mercado.

Fuente: Propia, año 2008

97

Cuadro N. 27. Indicadores Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

PERSPECTIVA APRENDIZAJE CRECIMIENTO

INDICADOR

INDICE DECUMPLIMIENTO OBJETIVOS POR

AREAS

HORAS CAPACITACION POR EMPLEADO

EFECTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO DE

RELACIONES INTERINSTITUCIONALES

VARIABLE

Promedio ponderado de la calificación porcentual de cada área tomando como 100% el nivel requerido

Horas de capacitación- Total empleados

Porcentaje de cumplimiento de las acciones por cada uno de los temas ponderado

FORMULA

Numero de objetivos cumplidos/total de empleados

Hora de capacitación/total empleados

Porcentaje de cumplimiento /total temas

INTERPRE TACION

Nivel de cumplimiento de los objetivos del área en relación a las metas propuestas

Horas de capacitación dada a los empleados

Porcentaje de cumplimiento de las acciones por cada uno de los temas ponderado

UNIDAD DE

MEDIDA

Porcentaje de cumplimiento de objetivos

Cantidad de horas de capacitación en un periodo de tiempo

Porcentual

OBJETIVO

Promover el compromiso de las personas con la estrategia

Potenciar el crecimiento profesional y personal

Impulsar la comunicación, el trabajo en equipo y la gestión del conocimiento

ESTRATE GIA

Realizar procedimientos de control de los procesos del personal de la empresa

Desarrollar programas de formación aprendizaje y mejoramiento continuo que propicien el desarrollo integral del talento humano.

aplicar programas en pro del trabajo en equipo y empoderamiento de los empleados

PERIODI CIDAD MENSUAL MENSUAL MENSUAL RESPON SABLE Gerente Gerente Gerente

ACCIONES DE MEJORA

realizar seguimiento de los objetivos

realizar seguimiento de las horas capacitación de los empleados

desarrollar sistemas de comunicación al interior de la empresa

Fuente. Propia, año 2008

98

Cuadro N. 28. BALANCED SCORECARD -TABLERO DE CONTROL El tablero de control es una herramienta utilizada para proporcionar retroalimentación a la dirección de una empresa acerca de su desempeño global, es decir observada como una totalidad y durante un periodo de tiempo. A continuación se muestra el tablero de control propuesto para ALPHAFLEX LTDA.

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADOR RESULTADO

TENDENCIA

FINANCIERA

AUMENTO DE RENTABILIDAD

REDUCCION DE COSTOS

RENTABILIDAD POR

CLIENTE

REDUCCION DE COSTOS

%

%

CLIENTES

FIDELIZAR CLIENTES

RETENER CLIENTES

% PARTICIPACION EN EL

MERCADO

% RETENCIONES

%

%

PROCESOS INTERNOS

EFICIENCIA DEL RECURSO

TECNOLOGICO

GESTION EFICAZ

DE RECURSOS PROPIOS

% CUMPLIMIENTO

% OPTIMIZACION

%

%

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PROMOVER EL COMPROMISO

DE LAS PERSONAS CON LA

ESTRATEGIA

POTENCIAR EL CRECIMIENTO

PROFESIONAL Y PERSONAL

IMPULSAR EL TRABAJO EN

EQUIPO Y EL EMPOWERMENT

INDICE DE CUMPLIMIENTO

DE OBJETIVOS

INDICE DE CUMPLIMIENTO

DE OBJETIVOS POR ÁREA

EFECTIVIDAD EN EL

MANEJO DE LAS

RELACIONES INTERNAS

%

%

%

Fuente: Propia, año 2008

Nota. La tendencia es identificada por medio de un color. Para nuestro tablero de control el verde nos indica que el resultado iguala o supera las metas, equivalente a un 100% establecida para el respectivo indicador. El color amarillo denota que el resultado se encuentra en un porcentaje cercano a la meta del indicador, aproximadamente entre un 70% y 99%. El color rojo nos muestra que el objetivo no se esta cumpliendo o a nivel de porcentaje esta por debajo del 70%.

99

10. PROCESO PARA LA APLICACIÓN DE LA PROPUESTA EN

ALPHAFLEX LTDA Para la implementación de la propuesta de este trabajo (que se ilustra en el siguiente cuadro), se parte con la aprobación por parte de la Gerencia General en cabeza de la Doctora Cristina Méndez Cristancho, quien será la encargada de dirigir el proceso. Papel de un consultor externo en su implantación El consultor es el experto en la metodología, no es el experto en el negocio de la organización que soporta, razón por la cual el líder del proceso debe ser el Gerente General. Ayuda en el cuestionamiento de los planteamientos pero no define lo que se debe hacer. Transfiere conocimientos, facilita con ideas sobre posibles formatos a utilizar, los cuales deben ser adaptados por la organización. No puede ser un proceso de homologar los mismos objetivos de sus ejemplos. Cultura de participación y compromiso de los colaboradores La alta gerencia debe ser el primero el que se convierta en el misionero de la nueva estrategia y entienda el CMI como la herramienta que le ayudará a su seguimiento. El resto de la organización seguirá el ejemplo que día a día muestre su gerente, aquí no es válido aquello de “Hagan lo que yo digo, no lo que yo hago”. ¿Definir o implementar la estrategia? A pesar de que se ha dicho que el problema no es de definición de estrategia sino de implementación, diríamos que son caras de una misma moneda. Una mala estrategia no se convierte en exitosa por una correcta implementación e igualmente una excelente estrategia que se implementa mal o no se implementa, puede llevar la empresa al fracaso. Los mismos autores Kaplan y Norton, cuentan la historia de un almacén de departamentos que implementó exitosamente una estrategia de “hacer cada compra un experiencia inmemorable”, solo que los clientes lo que querían era buen surtido, buena calidad y precios accesibles. Las experiencias con la nueva estrategia más bien asustaban a los clientes y los alejó de la empresa.

100

11. PRESUPUESTO

Hoy en día el presupuesto de inversión que se debe realizar para el desarrollo de un proyecto es de vital importancia, ya que incide de forma directa en la toma de decisiones para la realización del mismo. En el caso del presupuesto para la implementación del CMI en la empresa ALPHAFLEX LTDA, se debe tener en cuenta los recursos Tecnológicos, Talento Humano, Tiempo de Implementación, y el Económico. A continuación se realiza una cuantificación de estos recursos:

Requerimiento Recurso Cantidad Valor Estimado

Director Proyecto Humano 1 $2.200.000

Software Tecnológico 1 $9.000.000

Horas Capacitación Tiempo 48 $1.000.000

Horas de Implantación Tiempo 100 $5.000.000

Valor estimado de inversión.……………………………..…………$17.200.000

101

Cuadro N. 29. CRONOGRAMA DE APLICACIÓN DE LA PROPUESTA EN ALPHAFLEX LTDA

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0

1

1

1

2

1

3

1

4

1

5

1

6

1

7

1

8

1

9

2

0

FASE DE PLANIFICACION

PASO 1: DESARROLLAR OBJETIVOS PARA EL CMI

X

PASO 2:DETERMINAR LA UNIDAD ORGANIZATIVA ADECUADA

X

PASO 3: CONSEGUIR RESPALDO DIRECTIVO

X X

PASO 4: FORMAR EL EQUIPO DE CMI

X X

PASO 5: FORMULAR EL PLAN DEL PROYECTO

X

PASO 6: DESARROLLAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN

X

FASE DE DESARROLLO

PASO 1: REUNIR Y DISTRIBUIR INFORMACIÓN DE FONDO

X

PASO 2: DESARROLLAR O REESTRUCTURAR MISION,

X

102

VISIÓN, VALORES Y ESTRATEGIA

PASO 3: ENTREVISTA CON LOS DIRECTIVOS

X

PASO 4: DESARROLLAR OBJETIVOS Y MEDIDAS

X X X X

PASO 4 (a): SEMINARIO DIRECTIVO

X

PASO 4 (b): REUNIR INFORMACION DE LOS EMPLEADOS

X

PASO 5: DESARROLLAR RELACIONES CAUSA-EFECTO

X X

PASO 6: ESTABLECER METAS PARA LAS MEDIDAS

X

PASO 6 (a): SEMINARIO DIRECTIVO

X X

PASO 7: DESARROLLAR EL PLAN DE IMPLEMENTACION DEL CMI

X

PASO 8: PUESTA EN MARCHA DEL PLAN

X X X X

103

12. CONCLUSIONES

• El diagnostico general de la empresa ha permitido a las directivas de ALPHAFLEX Ltda, tener un conocimiento más profundo de su organización para detectar algunas debilidades y amenazas, permitiéndoles tomar las medidas pertinentes para su mejoramiento

• Se detecto que el manejo de los recursos se puede maximizar para obtener mayor rendimiento financiero por medio de un incremento de las ventas a través de la satisfacción de los clientes, dando como resultado a futuro un crecimiento de la organización.

• A través de la realización del trabajo podemos dimensionar y profundizar en la industria del plástico, la cual nos permite obtener un conocimiento general del sector y su influencia en la economía del país.

• Con el surgimiento de nuevas empresas y el nivel competitivo al cual se ven expuestas, se es necesario el mejoramiento de procesos y la creación de nuevos y novedosos productos que generen diferenciación.

• La empresa presenta un perfil agresivo, lo que indica que deberá implementar estrategias que le permitan seguir manteniendo una ventaja competitiva y lo óptimo es mejorarla continuamente.

• La gestión efectuada hasta ahora en la empresa, es buena, pero requiere de un mejor manejo de los recursos para optimizarlos.

• La propuesta de aplicación del Cuadro de Mando Integral en la empresa, le permitirá controlar mejor sus recursos al tener indicadores precisos que le marquen el camino al cual quiere llegar y que se encuentra formulado en su misión y visión.

• Al controlar mejor los recursos y procesos por medio del Cuadro de Mando Integral, se aprovecharán mejor, reflejándose directamente en las utilidades.

• La planeación estratégica de la compañía es la base fundamental para la aplicación del CMI.

104

13. RECOMENDACIONES

Se recomienda a la empresa ALPHAFLEX LTDA: • Aplicar la propuesta, por que de esta forma la empresa se beneficia

al tener una herramienta completa que le permite seguir mejorando para lograr ser más competitiva en el mercado de los empaques plásticos.

• Aprovechar las fortalezas minimizando las debilidades para aprovechar las oportunidades anticipándose al efecto de las amenazas. En este aspecto el C.M.I (cuadro de mando integral) hace las veces de guía de aplicación para lograr los objetivos de la empresa.

• Priorizar las Capacidades analizadas en el orden de ubicación en cuanto a las debilidades que son más representativas, para así formular las respectivas estrategias. La gestión futura de la empresa se verá favorecida al tomar en cuenta y aplicar la herramienta planteada.

• Es necesario que las directivas de ALPHAFLEX LTDA, consideren la implementación de esta herramienta de control (CMI) como una inversión con el fin de generar una mejor utilización de los recursos.

• Es necesaria la elección del Software, que se implemente para la empresa, el cual debe garantizar los resultados necesarios al momento de la toma de decisiones, el fácil manejo del mismo y la atención postventa del proveedor.

• Diseñar y/o aplicar indicadores de gestión que le permitan a las directivas tener un instrumento de medición ya que “lo que no se mide no se puede controlar”

• Involucrar más a los empleados de la empresa en la toma de decisiones, capacitarlos y mejorar la comunicación para dar empoderamiento y así formar equipos de trabajo que contribuyan a la aplicación de la propuesta.

105

14. BENEFICIOS Y APORTES PARA EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA.

• Con base en el estudio interno y externo realizado, se aporta a la

empresa una guía de trabajo que ayudará ubicar sus puntos débiles, facilitando su ubicación y de esta manera tomar mejores decisiones frente a los problemas presentados.

• Con esta herramienta la empresa EMPAQUES ALPHAFLEX LTDA

esta a la vanguardia y al nivel de muchas organizaciones de reconocimiento Nacional.

• La implementación del C.M.I. genera un gran valor agregado a la

organización y le da una ventaja competitiva en el sector del plástico y a su vez lograr el cumplimiento de su visión.

• El C.M.I. permite realizar un seguimiento al comportamiento de cada

una de las áreas funcionales y a su vez evita el incumplimiento de los objetivos definidos por la organización.

• Implementando el C.M.I. la organización se convierte más atractiva

para la inversión, dado que su estructura esta muy bien definida y muy sólida con las pautas necesarias para la minimización del riesgo, la hacen ver como una entidad de un buen comportamiento para acceder a nuevos créditos.

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15. BIBLIOGRAFÍA

• FRANCÉS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en América Latina. IESA. • GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificación Estratégica Aplicada, MC GRAW

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16. ANEXOS

LOCALIZACION ALPHAFLEX LTDA. (CRA. 32ª n. 14-97)

IMPRESORA PARA BOLSAS PLASTICAS ENROLLADORA DE PLASTICO