PATRICIA RAMÍREZ

LOEFFLERPSICÓLOGA

@PATRI_PSICOLOGA

Tú eres un Pigmalión… Y lo sabes

Los primeros psicólogos en describir el efecto Pigmalión fueron Rosenthal y Jacobson en la obra Pygmalion in

the Classroom (1980), llegando a la con-clusión de que las expectativas positivas que los maestros se hacen de nosotros, nos facilitan el aprendizaje. Pigmalión se presenta en la obra de Las Metamorfosis de Ovidio. Describe a un escultor enamo-rado de su propia obra, la estatua de una mujer a la que llamó Galatea. Pigmalión, Dios de Chipre, se enamoró tanto de la escultura de Galatea que habían hecho para él, que convirtió la escultura en realidad y se casó con aquella bella dama. El fenómeno de Pigmalión habla sobre las expectativas que generamos en los demás y cómo estas pueden terminar por cumplirse. La manera en cómo tratamos a nuestro equipo y a nuestro entorno, es determinante para generar confianza y seguridad en el grupo que dirigimos.

Hubo un estudio interesantísimo en los años 60 en el Reino Unido en el que se dividía a los alumnos según sus califica-ciones. Los alumnos más brillantes, los del grupo A, eran los que obtenían notas brillantes. A ellos les daban los mejores profesores y el material didáctico más difícil. Mientras que a los alumnos del grupo D, los peores estudiantes, tenían clases con profesores más mediocres y un material didáctico más sencillo. En el experimento se realizó lo siguiente. A los alumnos del grupo D se les dijo que eran brillantes, que pertenecían al grupo A, y

después de un periodo de tres meses, sa-caron notas brillantes y se comportaron y obtuvieron resultados como los del grupo A. En cambio, a los alumnos del grupo A, los que eran brillantes, se les dijo que no lo eran, que habían sacado notas D y esto es lo que consiguieron después de tres meses. Una parte muy importante del es-tudio es el hecho de que a los profesores no se les avisara de que los grupos habían sido cambiados. Así que ellos trataron y pusieron las expectativas en los grupos según la nota que les habían dicho que tenían. Trataron como brillantes a los que eran D y como poco capaces a los que eran A. Y esto es lo que ocurrió.

La inteligencia académica es uno de los factores más estables de nuestra perso-nalidad. Si esta es capaz de cambiar en función de lo que unos profesores esperan de ti y de cómo te tratan, de la paciencia que tienen contigo, de cómo te enseñan, etc., imaginaos qué no seremos capaces de potenciar si nos procuran un ambiente seguro en el que se confíe en nosotros y nos hagan saber que somos buenos, valiosos y brillantes.

¿Cómo puedes ayudar a los tuyos a sacar su talento?

Contempla a cada persona del equipo como si fuera alguien único, alguien

a quien descubrir. Tenemos la costumbre de sacar conclusiones y juicios de valor sobre los demás a partir de muy poquita

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ILUSTRACIÓN: ANA SEIXAS ESPECIAL PARA FLEET PEOPLE

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información. Es cierto que clasificar nos facilita la vida, permite “intuir” cómo tra-tar a cada uno según la clasificación que realizamos. Pero la mayoría de las veces, nos equivocamos.

Interésate por la persona, no solo por el profesional. Cuando tratas a al-

guien como persona, se siente tremenda-mente agradecido. Quien está agradecido, te devuelve lealtad y humanidad.

Pon objetivos desafiantes y dile que confías en él y que sabes que lo lo-

grará. La visión que tenemos de nosotros mismos puede limitar nuestro talento y capacidades. Pero basta con que aparezca alguien que te traslade un objetivo desa-fiante y que te convenza con honestidad de que eres capaz de conseguirlo, para que te lances a lograrlo. Si pones objeti-vos ambiciosos pero alcanzables, subirás la autoestima de los tuyos. Deducirán que confías en ellos y que eso se debe a que son capaces, y lo serán.

Trasládale tu visión positiva de él. En qué es bueno, cuáles son los valores

que tiene y que le ayudan a alcanzar el éxito y en qué destaca. No tengas miedo, no se va a relajar. Solo vas a conseguir que se sienta seguro y que quiera seguir en la línea que le has reforzado.

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Basta con que aparezca alguien que te traslade un objetivo desafiante y te convenza de que eres capaz de conseguirlo

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Sé paciente, benevolente y sereno. Cada uno tiene su ritmo de trabajo. Si no

tienes paciencia, puede ser que bloquees a alguien que puede aportarte ideas y un trabajo valioso. Dale su tiempo y trasládale tu confianza.

Sé cercano. Un Pigmalión no mantiene la distancia, la acorta. Permite que se

le acerquen, consulten y confíen en él. Si los tuyos tienen oportunidad de trasladarte sus inquietudes y sus dudas, el proceso de aprendizaje será más rápido. Hay líderes que son distantes, fríos y esto lleva a que les eviten. Si te evitan, no te consultan. Si no te consultan, no aprenden. Si no aprenden, todo se enlentece y no facilitas la autonomía.

Trasládale su potencial futuro y de qué le ves capaz. Los buenos líderes son ca-

paces de intuir el talento oculto de los suyos. Están atentos a los detalles, a las conversa-ciones, a las aficiones, a lo que se ve más allá de la persona. Trata de ver en qué destaca tu gente. Traslada tus expectativas de forma individual, potenciando el talento que cada uno tiene y el que queda por descubrir.

Un efecto similar al de Pigmalión es el efecto Mateo, acuñado por Robert K. Merton en la revista Science en 1968. Proviene de la cita bíblica del Evangelio de San Mateo, en la que afirma que “porque a todo el que tiene, se le dará y le sobrará, pero al que no tiene, aun lo que tiene se le quitará”. En términos psicológicos podemos afirmar que el talento llama al talento. Una persona que se siente hábil, se muestra segura y si se siente segu-ra, nos dará “su best”.

Decía Goethe que “si tomamos a los hom-bres tal y como son, los haremos peores de lo que son, pero si los tratamos como lo que deberían ser, los llevaremos dónde tienen que ser llevados”.

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