Suport Curs MPE 2010 2011

download Suport Curs MPE 2010 2011

of 72

Transcript of Suport Curs MPE 2010 2011

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    1/72

    SCOALA NAIONAL DE TIINE POLITICE I ADMINSTRATIVE

    FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLIC

    Specializare Administraie European, Anul III

    MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

    SUPORT DE CURS

    Semestrul II

    2010 - 2011

    lector univ. dr. Drago JALIU

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    2/72

    I.1. Elemente de management de proiect.

    I.2.1. Noiunea de proiect.

    Din punct de vedere istoric, conceptul a fost folosit pentru prima oar de arhiteci, i anume, Filippo Brunelleschi, nsecolul al XV-lea, cnd a conceput domul catedralei din Florena (projetto). Toate societile, nc de la nceputuri, au

    cunoscut abilitile i tehnicile specifice managementului de proiect n vederea ndeplinirii unor obiective. S ne

    aducem aminte de proiectul piramidelor din Egipt: un proiect complex, desfurat pe o perioada lung de timp

    cu ajutorul unui numr impresionant de resurse. Istoria lumii este marcat de proiecte. De la apeductele romane

    i pn la construirea de autostrzi i poduri, oamenii au realizat proiecte prin care au creat lumea n care trim

    azi.

    Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare i control.Majoritatea progreselor n managementul proiectelor s-au nregistrat n a doua jumtate a secolului a

    XX-lea. O parte important a tehnicilor i practicilor de management de proiect s-au dezvoltat n organizaiil

    publice, mai precis n sectorul militar.

    Supremaia n domeniul narmrii sau spaial a jucat un rol deosebit de important n dezvoltarea uno

    tehnici complexe de management.

    Aproape toate tehnicile utilizate astzi au fost dezvoltate, n acea perioad, n special, datorit

    competiiei dintre naiuni: Programul naval Polaris, Programul spaial Apollo, Programele navetelor spaiale

    Cursa narmrilor. Metode ca PERT (Program Evaluation and Review Technique), metoda drumului criti

    (CPMcritical path method), WBS (work breakdown structure), PDM (precedence diagram method) au apru

    i s-au dezvoltat, pentru a se putea face fa unei programri rapide, n regim de urgen, a lucrrilor unu

    proiect.

    Etapele importante ale evoluiei managementului proiectelor:

    Dezvoltarea metodelor PERT, CPM1950;

    Introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate responsabilizarea unei singur

    persoane pentru ntreg proiectul, de la concepia acestuia i pn la finalizarea lui 1950;

    Se folosete pentru prima oar structura organizatoric de tip matrice NASA1960

    WBSNASA1962

    Apar noiunile de valoare adugat i ciclul de via al unui proiect USAF (United States A

    Forces)1963;

    Polarissisteme de management avansate1963;

    PMI Project management Institute 1969 organizaie ce promoveaz profesionalismul

    managementul proiectelor- www.pmi.org.

    Sectorul privat a nvat din experiena sectorului public n ceea ce privete managementul proiectelor.

    http://www.pmi.org/http://www.pmi.org/
  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    3/72

    nc de la sfritul anilor 70, ntreprinderile occidentale1 au intrat ntr-o perioad n care mediul deven

    incert, generator de confuzie, iar acest fapt a condus la crearea de noi procese, pentru a asigura ndeplinirea

    succes a obiectivelor pe care le aveau ntreprinderile. Primul proces a constat n dezvoltarea flexibilit

    ntreprinderilor, pentru ca acestea s fac fa mediului plin de riscuri n care i desfurau activitatea. Al doi

    proces a constat n construirea noilor cadre de referin pentru viitor.Acesta este contextul n care ncep s se dezvolte proiectele de antrepriz, acestea reprezentnd o no

    abordare, menit s mbunteasc sistemul anterior i s atinga un anumit nivel de perfeciune. Astf

    ,,proiectul reprezint ambiia strategica i cultural a ntrepninderii pentru viitor2.

    Exist foarte multe definiii ale proiectului. Ne propunem s le prezentm pe cele mai relevante.

    Definiia proiectului, conform Dicionarului managementului de proiect (editat de AFNOR, Fran

    Proiectul este un ansamblu de aciuni de realizat, pentru a satisface un obiectiv bine definit, n cadrul u

    misiuni precise i pentru realizarea crora s-a identificat nu numai un nceput, dar i o finalizare. Un proiect const n alocarea resurselor, n vederea atingerii unor obiective specifice, urmrind

    abordare planificat i organizat (Lientz & Rea - 1998). Proiectul poate fi definit prin numai patru cuvin

    obiective, resurse, activiti i rezultate. Un proiect economic reprezint un grup de activiti organizat relaion

    pentru ndeplinirea unui scop3, menit s dea natere unei noi realiti economice.

    n accepiunea Comisiei Europene, proiectul4 este o succesiune logic de activiti coordonate

    controlate, de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de tim

    resurse i cost, destinat obinerii de noi rezultate, necesare pentru ndeplinirea unor obiective clar definite

    Conform Project Management Institute5, proiectul reprezint un efort temporar pentru a crea un prod

    sau serviciu unic6. Acest definiie sintetizeaz tripla constrngere ce guverneaz orice proiect, indiferent

    complexitatea acestuia, de sursa de finanare sau de tipul organizaiei care l gestioneaz, i anume: timp, buget

    calitate, conform figurii 1.1.

    1Matei, L.Management public, ediia a-Il-a rev., Editura Economic, Bucureti, 2006 , p. 167-169.2 Matei, L. op.cit., p. 168.3Mc Collum, J. /Bnacu, C.S. Management de proiect. O abordare practic, Ed.Universitar,Bucureti, 2005, p.29.

    5Project Management Institute este cea mai mare organizaie de profil din lume, care promoveaz profesionalismul nmanagementul proiectelor

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    4/72

    Figura 1.1. Tripla constrngere a unui proiect:

    Performana

    Performana cerut

    buget Costproiect

    TimpTimpul alocat

    n viziunea lui Ion Dijimrescu ,,un project este un an samblu optim de activiti cu caracterinvestiional fundamental pe o planificare sectorial, global, coerent, graie cruia, o combinaie

    definit de resurse materiale i umane genereaz un progres economic i social cu o valoare

    determinat."7

    O alta definiie a proiectelor este dat de Mariana Mocanu care afirma c ,,proiectele sunt activiti

    umane, orientate spre obiectiv, cu grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt

    limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd, de obicei, o colaborare

    interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodice speciale i implicnd

    riscuri specifice. Obiectivul lor fiind crearea unei valori noi."8

    Rodney Turner afirma n cadrul criiManual Gower de Management de Proiectc,,orice proiect

    este un demers unic, inedit i temporar, pus n practic pentru realizarea unui nou obiectiv de

    dezvoltare."9Proiectele presupun un grad considerabil de risc i incertitudini, tocmai datorit unicitii lor.

    Christian Dawson10susine, n cadrul aceleiai cri, c un proiect este un proces complex, care are trei

    dimensiuni definitorii. Prima dimensiune se refer la faptul c un proiect poate fi vzut ca o serie de etape

    care trebuie urmate pentru a atinge obiectivele propuse.

    A doua perspectiv susine faptul c un proiect poate fi abordat, conceptual, de la diversele niveluri

    managerial la care se face planificarea i controlul proiectului. Concentrarea la aceste niveluri are loc, fie

    n direcia obiectivelor pe termen lung, fie pe termen scurt. n cea de -a treia perspectiv, autorul

    evideniaz necesitatea controlului continuu i a gestiunii celor cinci elemente componente ale proiectului

    (timp, cost, calitate, sfer de aciune i resurse).

    7Dijmrescu, I.,Managementu lproiectelor, Academia Romana de Management, Bucureti, 1997, p. 4.8 Mocan, M. / Schuster, C,Managementul Proiectelor, ediia a-II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, p. 149 Turner, R. Proiectele i managementul proiectelorn Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,Bucureti, 2004, p. 59.10 Dawson, Ch. Managementul ciclului de viaal proiectuluin Manual Gower de Management de Proiect, Editura

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    5/72

    Un proiect este, deci, caracterizat prin11:

    - satisfacerea unei nevoi specifice (singular) i particular (nu o producie de serie);

    - un obiectiv autonom, adic are nceput i finalitate;

    - n general aduce ceva nou sau ,cel puin, poate aduce o noutate.

    Astfel, orice proiect are un scop specific, astfel nct s poat fi uor identificat. Fiecare proiecteste unic, probabilitatea de a se repeta (aceeai echip, aceleai condiii, aceleai rezultate) fiind practic,

    zero. Fiecare proiect reprezint un demers unic,12"13 deoarece toate proiectele prezint anumite

    particulariti care le difereniaz de restul. Nici un proiect nu se aseamn cu altul, avnd obiective

    diferite, resurse diferite, timpul (perioada) n care se desfoar i care imprim anumite caracteristici

    unui proiect este diferit, echipa care ndeplinete activitile pe care le presupune proiectul este diferit.

    Prezena unor elemente care se repet n cadrul mai multor proiecte nu schimb fundamentul unic al

    acestora. Unicitatea proiectului d natere la incertitudini i riscuri. Cu ct proiectul este mai diferit(unic), cu att este mai greu pentru o organizaie s formeze o echip care s aib aptitudinile necesare

    pentru ndeplinirea proiectului.

    Proiectul reprezint o succesiune logic de activiti derulate cu resurse umane, financiare

    nformaionale i de know-how care duc la atingerea unor obiective stabilite ntrun interval de timp dat

    Astfel, considerm c un proiect de succes nseamn, un proiect care i atinge obiectivele n timpul aloca

    cu un bugetul planificat.

    ntr-un studiu realizat de ctre Project Management Institute14, care a analizat modul n care sun

    estionate proiectele la nivel mondial, rezultatele obinute relev necesitatea specializrii, tot mai crescnde,

    managementul proiectelor.

    Doar 44% din proiectele derulate, n toat lumea, sunt finalizate conform planificrii;

    n medie, proiectele dureaz cu 222% mai mult dect au fost planificate iniial;

    n medie, proiectele cost cu 189% mai mult dect fusese stabilit;

    30% dintre proiecte sunt abandonate nainte de finalizarea lor;15

    Toate proiectele au o durat determinat de timp, avnd un nceput i un sfrit bine determinate,

    precum i un buget stabilit. n cadrul ciclului de via al unui proiect exist relaii n continu schimbare,

    interdependen, fiind permanente surse de conflict.

    11 Zaharia, S.E.Managementul ciclului de proiect, suport de curs, p. 2.12A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000, p.5.13 Verzuh,E. The Portable MBA in Project Management, Editura Wiley - John Wiley and Sons. Inc, New Jersey,2003, p. 21.14 www.pmi.org

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    6/72

    Figura.1.2.

    Distincia dintre program i proiect

    Ambii termeni au ca surs, terminologia militar.

    Programul are un set de obiective generoase, se poate extinde mult mai mult n spaiu i

    timp i cuprinde mai multe proiecte (de exemplu, un program de modernizare a infrastructurii

    regionale de transport va cuprinde proiecte derulate de autoriti care vor viza

    extinderea/modernizarea unor osele de centur). Conform terminologiei PHARE: programul este

    o msur decis de Comisia European, transpus ntr-un numr de activiti, n favoarea unei ri

    sau mai multor ri, susinute printr-un angajament financiar suportat din bugetul Comisiei

    Europene.16

    Programul reprezint un grup de proiecte, coordonate pentru a obine un beneficiu, care nu

    ar putea fi obinut dac s-ar executa fiecare proiect n mod individual.17Scopul unui proiect const

    n realizarea unor elemente de rezultat stabile, folosind un minimum de resurse, pe cnd scopul

    unui program este utilizarea optim a resurselor pentru realizarea de beneficii maxime.

    I.2.2. Conceptul de management de proiect.

    Cauzele evoluiei managementului proiectelor se regsesc n forele care au generat

    transformri majore n societatea contemporan.

    Expansiunea cunotinelor umane. Tot mai multe discipline s-au dezvoltat pentru a rezolva

    problemele tot mai complexe cu care se confrunt o organizaie.

    Satisfacerea cerinelor tot mai variate ale clienilor n cutare de noi produse i servicii.

    Dinamica competitivitii pieelor internaionale.

    Sub imperiul unor astfel de fore, cunotinele necesare rezolvrii unor situaii tot mai

    complexe nu pot fi apanajul unui singur individ, orict de educat ar fi acesta. n aceste condiii,

    munca n echip trebuie s primeze. Aceasta implic un nivel nalt de coordonare i cooperare ntre

    16 *** Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romniei, Departamentul pentru Integrare European;Bucureti, Romnia,1998.

    NevoiProiect

    Rezolvarea/

    Ameliorarea

    nevoilor

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    7/72

    grupuri de oameni neobinuii cu astfel de interaciuni. Structurile organizaionale de tip

    funcional, sistemele tradiionale de management nu pot rspunde eficient noilor provocri; ns,

    managementul proiectelor poate.

    n sens larg, managementul de proiect definete o sum a abilitilor dobndite prin

    utilizarea de cunotine,conferirea de competene, exersarea unor deprinderi, valorificarea deinformaii obinute prin instrumente i tehnici specifice, cu scopul de a organiza, planifica,

    conduce i monitoriza resurse,18

    pentru a ndeplini obiectivele generale i detaliate,

    prestabilite ale unui anumit proiect.

    Turner Rodney19 definete managementul proiectelor, ca fiind procesul prin care se reduce

    gradul de risc si incertitudine, existent la nivelul unui proiect, cu scopul de a atinge obiectivele

    propuse prin formularea unei strategii. O alt definiie a managementului proiectelor este dat de

    Mariana Mocanu care afirma c: managementul proiectelor este un concept managerial, carepoate susine n mod deosebit din punct de vedere metodic, structural i cel al managementului

    resurselor umane, o activitate complex, ntr-un mediu dinamic."20

    Conform abordrii PCM21, managementul proiectelor reprezint o utilizare abil a

    tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul i n perioada de timp

    prevzute.

    Conform metodologiei PMBOK22, managementul proiectelor este: Arta de a conduce i

    coordona resursele de-a lungul vieii unui proiect, utiliznd tehnici moderne de conducere pentru

    atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate i satisfacerea participanilor23

    Managementul proiectului este un proces dinamic, condus n contextul unui anumit set de

    constrngeri, care organizeaz i utilizeaz resursele adecvate, ntr-un mod controlat i structurat,

    cu scopul de a realiza obiectivele stabilite.24 Acest proces implic ns o mare varietate de

    capaciti manageriale i abiliti personale.

    Managementul proiectelor necesit mai mult planificare i control dect managementul

    general i implic 3 arii de competen care se suprapun.

    18Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling and Controlling Ed. JohnWiley & Sons, Inc., New York, 1998.19 Turner, R., op.cit. p. 1020 Mocanu, M. / Schuster, C. op.cit., p. 19.21 Manualul managementului ciclului de proiecte22 A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 200023 ibidem

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    8/72

    Figura 1.3. Ariile de competen n managementul proiectelor

    1

    2

    3

    1.competenele profesionale care se refer la cunotinele generale i practicile specifice

    managementului proiectelor;

    2.competenele managerialecare necesit cunotine generale de management

    3.competenele tehnice ce au n vedere arii de aplicare ale proiectelor

    I.2.3. Consideraii privind etapele unui proiect.

    Am identificat foarte multe abordri care definesc etapele de via ale unui proiect. Ne

    propunem n cele ce urmeaz s le prezentm pe cele mai importante. Etapele unui proiect n

    metodologia elaborat i dezvoltat de CE prin metodologia PCM sunt:

    Programare

    Identificare

    Formulare

    Implementare

    Evaluare i Audit

    n vreme ce etapele unui proiect conform PMBOK sunt:

    Iniiere

    Planificare

    Implementare

    Monitorizare si control

    ncheiere

    Turner25 a identificat patru stadii eseniale ale unui proiect. n prima etap, se face

    propunerea de proiect i se realizeaz un studiu de pre-fezabilitate, urmeaz a doua etap, n care

    25 Turner, R., Proiectelei managementul proiectelorn Manualul Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    9/72

    se definete proiectul i se fac o evaluare i o planificare strategic. n cea de-a treia etap, se

    implementeaz proiectul i se ncheie cu efectuarea unui control. n ultima faz, se finalizeaz

    proiectul, dup care urmeaz testarea i punerea n aplicare.

    Kerzner26 susine c ciclul de via al unui proiect este format din cinci etape. n prima

    faz, cea de definire a proiectului, se face o evaluare preliminar a ideii. Cea mai importantaciune, n cadrul acestei etape, const n analizarea riscului i a resurselor existente. La sfritul

    acestei etape se face, de asemenea, un studiu de pre-fezabilitate.

    Planificarea este cea de-a doua etap, n care se identific resursele necesare, se stabilesc

    parametrii legai de timp, cost i calitate i se ncepe pregtirea documentelor necesare. n a treia

    faz, se face o testare i se finalizeaz documentele pentru ca n urmatoarea etap s poata fi

    implementat proiectul. n ultima etap, se finalizeaz proiectul si se evalueaza efortul depus.

    Etapele ciclului de proiect dup modelul de la Harvard Bussiness School

    27

    cuprinde treiseturi de activiti, i anume: definirea i organizarea proiectului, planificarea proiectului i

    executarea sa. Fiecare din aceste etape cuprinde mai multe faze.

    n viaa unui proiect pot fi identificate cinci faze definitorii28:

    - faza de lansare a proiectului;

    - faza de planificare a proiectului;

    - faza de execuie a proiectului;

    - faza de control a proiectului;

    - faza de ncheiere.

    Figura 1.4. Ciclul de via al proiectului.

    % de realizare

    alproiectului100%

    Timp

    26Krezner, H. Project Management, 9 ed, John Wiley, 2006, New Jersey, pp. 66-69.27***Project Management Manual, Harvard Business School, 1997, p. 8-36.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    10/72

    De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de v ia conform cu figura 1.4.

    Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului i a echipei de proiect,

    asamblarea resursele iniiale, organizarea programului de lucru) i un final lent (determinat de

    factori ce in de coordonarea diferitelor activiti sau pur i simplu de evitarea ncheierii

    proiectului).Exist ns i proiecte ale cror cicluri de via sunt reprezentate conform fig.1.5. Aceste

    proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetaredezvoltare.

    100%

    Gradul de

    realizare al

    proiectului

    Timp

    fig.1.5. Ciclul de via al proiectului

    Efort maxim

    Gradul de efort

    Timp

    1 2 3 4

    Figura 1.6. Distribuirea efortului de-a lungul ciclului de via

    unde:

    1. reprezint faza de iniiere a proiectului

    2 i t f d l ifi i t l i

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    11/72

    3. reprezint implementarea proiectului

    4. reprezint evaluarea i terminarea proiectului

    I.2.4. Resursele umane n cadrul unui proiect. Managerul de proiect.

    Originile cuvntului ,,manager sunt nc disputate n literatura de specialitate. Astfel,autorii francofoni susin faptul ca acest termen i are originea din cuvntul francez ,,menager,

    aprut pentru prima dat n literatura de specialitate francez n anul 1765. O alt opinie este cea a

    lui Petit Robert care susinea c termenul a aprut n anul 1865 i provine din cuvntul englezesc

    ,,to manage, care nseamn a coordona.29

    n funcie de dimensiunile unui proiect, sarcinile pot fi ndeplinite de una sau mai multe

    persoane. Atunci cnd proiectul necesit un numr mai mare de persoane, trebuie s se numeasc

    un manager de proiect care s coordoneze ntreaga activitate. ,,Managerul de proiect rspunde de planificare, evaluare/diagnoz, de informare i documentare, de supravegherea i realizarea

    proiectelor. El are funcia de coordonare iconducere a membrilor echipei de proiect, rspunde de

    msurile de asigurare a calitii proiectului i de informarea i pregtirea deciziilor comisiei de

    proiect. 30

    Succesul unui proiect depinde foarte mult de aptitudinile si calitatile managerului de

    proiect. Astfel, un bun manager trebuie s aib experien n conducerea unei echipe, abilitatea de

    a comunica eficient i de a negocia, capacitatea de solutionare a conflictelor, autocontrol, iniiativ

    i rspundere, aptitudini organizatorice, cunostine n domeniul n care se realizeaz proiectele.

    Aceste cunotine sunt completate de cele ,,cinci caliti cheie31 pe care trebuie s le aib un

    manager pentru a-i ndeplini cu succes atribuiile.

    Cele cinci calitati cheie pe care trebuie s le aib un manager de succes sunt urmtoarele:

    caliti tehnice, caliti conceptuale, caliti interpersonale, caliti de diagnosticare i nu n ultimul

    rad caliti analitice. Toate aceste caliti se dobndesc n timp prin acumularea de cunotine att

    la nivel teoretic, cat i la nivel practic. Eric Verzuh32precizeaz, de asemenea, o serie de caliti pe

    care trebuie s le posede managerii de proiect pentru a avea succes. Astfel, un manager competent

    trebuie s aib: capacitate vizionar, abilitatea de a motiva i inspira echipa, capacitatea de a

    explica lucruri abstracte n termeni concrei, aptitudinea de a gestiona i rezolva conflicte, i nu n

    ultimul rnd trebuie s tie cnd e momentul oportun pentru a lua o decizie.

    29 Emilian, R. Fundamentele Managementului Firmei, Editura ASE, Bucureti, 2005, p. 330 Mocan, M. / Schuster, C. op.cit., p. 57.31Emilian, R. op.cit., p. 2-3.32Verzuh, E. op.cit., p. 13.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    12/72

    Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame

    reea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii fiecrei faze, dar

    implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii, care formeaz structura

    organizatoric intern a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol

    decizional, operaional sau consultativ ntr-un proiect). Cunoaterea tuturor persoanelor implicateeste foarte important, deoarece acestea pot influena n mod pozit iv sau negativ derularea

    proiectului.

    Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii factori:

    - mrimea proiectului

    - termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul persoanelor

    implicate va fi mare)

    - importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete numrul

    participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte)

    - necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o anumit specialitate

    Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:

    Beneficiarii proiectului sau grupul int(targetgroup)

    Grupul int reprezint acele persoane sau grupuri de persoane asupra crora acionez n mod

    direct prin activitile proiectului. Beneficiarii proiectului sunt cei care vor beneficia de rezultatele

    pe care proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect. In unele cazuri, beneficiarii direci

    reprezint grupul int respectiv, iarbeneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile

    crora le aparin.

    Grupul int reprezint un grup de persoane bine definit. 30 persoane cu handicap, 40 copii orfani,

    10 organizaii nonguvernamentale care doresc sa i consolideze capacitatea de a elabora i

    implementa proiecte finanate de Uniunea European. Cu ct un proiect reuete s ofere

    soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a

    atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor

    grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru

    realizarea unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare.

    n cazul gsiri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un

    element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.

    Sponsorii/finanatorii

    Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul

    respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul, diverse ONG-uri) sau

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    13/72

    Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finanrilor nerambursabile primite

    de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va stabili n mod clar cu realizatorul

    proiectului obiectivele care trebuie atinse.

    Promotorii

    Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie unei

    instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n depistarea

    cancerului de sn).

    Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact social deosebit

    sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii sntoase).

    Stakeholder-ii

    Cei care au rol n realizarea cu succes a unui proiect sunt denumii stakeholder-i.Acetia pot fi:

    - interni:

    angajaii instituiei care realizeaz proiectul

    angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv

    acionarii

    - externi:

    organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecia mediului)

    organisme guvernamentale.Echipa de proiect

    Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar numrul

    acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng competenele de

    specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip, pentru o bun

    comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribuiile i s-i asume

    responsabilitatea. ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile sunt:

    - ce se ateapt de la mine?- care este rolul meu n cadrul echipei?

    - care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?

    - cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?

    - la ce mi va folosi participarea la acest proiect?

    - care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct?

    - avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi descurca?

    Realizatorul sau project designer

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    14/72

    Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic, un

    grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la organizaii specializate

    n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan.

    Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar

    una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de

    contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care fiecare organizaie le

    vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activitile efectuate n trecut i pe cele din

    prezent care au legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat, intenia de participare.

    Comitetul de coordonare a proiectului

    Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizeaz

    ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii implicai n proiect:

    stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiari, toi cu putere

    decizional.

    Directorul/managerul de proiect (Project Manager)

    Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a proiectului, de

    ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de

    calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va depinde n mare parte

    succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care concepe proiectul.

    Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze. Lui i

    revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o

    comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de

    caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect.

    Competenelenecesare unui bun coordonator de proiecte sunt aadar:

    - competene de specialitate (n domeniul de baz, n managementul proiectelor,

    multidisciplinaritate, cunotine de management general)- competene metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gndire strategic,

    experien n activitatea pe baz de proiecte, aptitudini didactice)

    - competene sociale(capaciti de conducere, motivare, delegare de competene)

    - competene comunicaionale (aptitudini de comunicare i negociere, siguran n exprimare,

    soluionarea conflictelor)

    - competene ale personalitii (autocontrol, creativitate, dorin de schimbare, rezisten la stres,

    iniiativ i rspundere, adaptabilitate, disciplin, gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitivfa de oameni: eu sunt ok, tu eti ok, concept ntlnit n analiza tranzacional, leadership).

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    15/72

    Acestea nu trebuie sfie neaprat native, ele putnd fi dobndite. Alegerea unui director de

    proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calitilor care se cer

    astfel nct riscurile la care este expus proiectul s fie minime.

    Datorit faptului c membrii echipei de proiect sunt specialiti n domeniile lor, ei pot fi

    superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care

    trebuie ns gestionate n mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.

    Managerul de proiect are la dispoziie urmtoarele resurse:

    - bani

    - personal

    - echipamente

    - materiale

    - tehnologii

    - informaii.

    n legtur cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variaz n funcie de

    situaie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele

    care fac parte din echipa de proiect. Performana unui manager de proiect se msoar n primul

    rnd n funcie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din

    proiect. Totui, se prefer un stil cooperant fa de unul autoritar cnd lucrm ntr-un proiect.

    O autoevaluare a atitudinii fa de echip a unui manager de proiect se poate face pe baza

    corelaiilor ntre teoriile X i Y ale lui McGregor, n ceea ce privete atitudinea angajailor fa de

    munc.

    Stil de conducere Caracteristici1. autoritar Managerul de proiect decide totul.2. patriarhal Managerul decide totul, dar nainte de luarea deciziilor,

    ncearc s conving membrii.3. consultativ Managerul decide, dar se consult cu membrii nainte de a

    lua decizii.4. cooperativ Este informat echipa, care i va expune punctul de vedere

    nainte de luarea deciziei.5. participativ Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea

    mai bun variant.6. democratic Echipa decide dup ce s-au stabilit limitele decizionale;

    managerul este coordonator.

    Tabelul 11 : Stilul de conducere (Staehle)

    Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficient ntre membrii proiectului

    depinde de asemenea de managerul de proiect Acesta trebuie s intervin n special atunci cnd

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    16/72

    nu se reuete atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci cnd apar conflicte. n rest, ar

    trebui ca echipa de proiect s se poat autoregla i acest lucru este posibil mai ales cnd sunt

    respectate urmtoarele condiii:

    competenele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect

    gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare

    exist o bun motivare a membrilor

    sunt bine definite sarcinile i responsabilitile fiecrui membru

    gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare

    nu exist concuren distructiv ntre membri.

    Responsabilitile unui manager de proiect sunt:

    a)la nceputul proiectului:

    - definirea scopului i a obiectivelor

    - ntocmirea planului proiectului

    - selectarea personalului

    b) n timpul proiectului

    - identificarea i soluionarea problemelor aprute

    - monitorizarea activitilor- luarea deciziilor

    - studierea pieei

    - comunicarea cu ceilali participani la proiect

    - efectuarea analizelor de buget, timp i resurse

    - posibilitatea implicrii n alte proiecte

    c) la sfritul proiectului

    - analiza final a bugetului i a situaiei efective

    - consemnarea leciilor nvate n timpul proiectului

    - plasarea membrilor echipei n noi proiecte.

    Managerul intuitiv (liderul modern)

    n condiiile n care societile au evoluat, cunoscnd schimbri n ceea ce privete structura

    organizatoric intern, relaiile ntre angajai, informatizarea i integralitatea, se impune tot mai

    mult formarea unui manager de alt natur (nu raional), managerul intuitiv. Acesta reuete s

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    17/72

    armonizeze intuiia cu raionalismul su, pentru a avea o viziune mai ampl, un pragmatism mai

    accentuat i deci o eficien sporit.

    Managerul intuitiv pune accent att pe scopul i obiectivele urmrite, ct i pe atitudinea sa

    interioar, pe calitatea raporturilor cu ceilali membri. Stilul de conducere pe care i-l alege este cel

    participativ, ncercnd s evidenieze calitile fiecrui membru i s creeze o viziune de ansamblu

    comun, necesar reuitei unui proiect. El va provoca n jurul su dorina de progrese, tiind n

    acelai timp s controleze modul de derulare a activitilor.

    Calitile managerului intuitiv sunt aadar:

    - intuiie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise fa de membri,

    adoptarea unei viziuni de ansamblu

    - creativitate: stimularea creativitii membrilor, idei proprii inovatoare

    - aciune: implicare, coordonarea echipei

    - viziune: anticipare permanent a obstacolelor, viziune strategic

    - formare: dezvoltarea competenelor proprii, nvarea celorlali membri din experienele sale

    - comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de ncredere

    - rigoare: metode i structuri specifice, urmrirea rezultatelor obinute.

    I.2.6. Managementul proiectelor cu finanare extern. Caracteristici.Finanarea reprezint procesul de asigurare a unor fonduri bneti necesare desfurrii

    unui proiect. Cei care asigur finanarea proiectului acord un grad considerabil de importanta

    performantei proiectului n sine. ,,Finanarea de proiect nu este un instrument nou, dar a ctigat

    mult n importan, deoarece este un concept care a evoluat treptat pn la a nsemna o tehnic

    foarte specific de finanare.33

    Finantarea unuiproiect se poate face att din surse proprii, ct i din surse externe. Astfel,

    sursele de finanare pot fi grupate n surse interne i surse externe. Sursele interne pot fi fie dincontribuiile membrilor organizaiei, fie din resursele excedentare genera te de activitatea

    organizaiei. Sursele externe de finanare pot fi: finanare rambursabil, finanare nerambursabil

    sau co-finanare. Acest tip de finanare este necesar n momentul cnd organizaia nu dispune de

    suficiente resurse pentru a-i atinge obiectivele.34Exist ns avantaje i dezavantaje n funcie de

    opiunea de finanare pe care organizaia o alege. Oricare ar fi sursa de finanare exist anumite

    condiii pe care trebuie s le ndeplineasc un proiect pentru a putea solicita finanare. n primul

    33Merna, T.Managementul finanrii n Manual Gower de Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2004,p.507.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    18/72

    rnd organizaia trebuie s realizeze un proiect detaliat cu privire la iniiativa propus spre

    finanare i s stabileasc costurile specifice care fac obiectul finanrii. De asemenea, trebuie s

    existe raportri i monitorizri financiare i tehnice periodice, evaluri att pe parcursul

    proiectului, ct i la finalul acestuia. Toate proiectele au nevoie de resurse materiale, dei nivelul

    cheltuielilor difer pe parcursul ciclului de via al unui proiect, trebuie s existe permanent sursede finanare. Dup natura temporar, finanarea poate fi att pe termen lung, pentru proiecte n care

    scadena de plat este mai mare de un an, i proiecte cu finanare pe termen scurt, la care scadena

    de plat este mai mic de un an.35

    Atragerea fondurilor se poate face prin trei metode principale: prin intermediul cererilor de

    finanare, prin metoda solicitrii directe sau prin organizarea de evenimente speciale.

    Principalele caracteristici ale proiectului economic cu finanare extern sunt: scopul ct mai bine definit, proiectul fiind considerat un set de obiective bine

    precizate;

    complexitatea ridicat, prin multitudinea partenerilor implicai, precum i prin

    diversitatea resurselor antrenate;

    localizarea clar, temporal i spaial, nceput chiar din procesul de redactare a

    protocolului de parteneriat;

    caracterul colectiv, prin formula de parteneriat utilizat i prin spiritul de echip

    absolut obligatoriu al realizrii sale;

    caracterul unic (nerepetabil);

    continua evaluare sau cuantificare fizic i valoric;

    caracterul multifazic definitoriu, aproape toate proiectele fiind concepute din mai

    multe faze sau stadii.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    19/72

    Figura 1.7. Relaia fond programproiecte

    FOND DE FINANARE

    PROGRAM DE FINANARE

    PROIECTE FINANATE

    Fondul de finanare (european) este expresia unei politici comunitare structurale sau de

    asigurare a coeziunii sociale, conceput ca un instrument financiar pentru promovarea acestei politici.

    Programul de finanare sintetizeaz interfaa dintre proiect i fondul de finanare avnd un

    caracter complex, temporal, spaial i organizaional bine delimitat. Acesta reprezint un efort de atingere

    a unui obiectiv strategic de anvergur cu raz lung i implicit arie larg de aciune, prin reunirea unui

    grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat, concertat, cu scopul de a nregistra n

    final rezultate mult mai bune dect cele obinute direct prin proiecte individuale.

    Astfel, un proiect bine formulat ar trebui s derive dintr-un echilibru ntre prioritile politicilor

    de dezvoltare ale Comisiei Europene i prioritile de dezvoltare ale partenerilor.36

    ,,Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfurrii unor activiti, (...), din domenii

    pentru care, din cauza situaiei conjuncturale, nu exist resurse financiare suficiente accesibile n

    mod curent (...) sau din domenii n care exist in mod tradiional o nevoie de resurse financiare mai

    mare dect disponibilitile."37

    Proiectele cu finanare nerambursabil derulate prin programele Uniunii Europene prezint

    anumite caracteristici care le difereniaz de alte proiecte. Astfel, la nivelul Uniunii Europene,

    accesarea fondurilor comunitare se poate face doar pe baza unui formular, care de cele mai multe

    ori este standardizat.

    36 Jaliu, D. Management de proiect, suport de curs, 2007, p. 2.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    20/72

    ( modelul cererii de finanare pentru proiectele finanate din fonduri structurale, POR, anexa..).

    Finanarea este acordat n scopul promovrii unei anumite politici din cadrul UE, prin urmare

    obiectivele proiectului trebuie s fie n concordan cu obiectivele UE. O alt trasatur specific

    acestor proiecte se refer la bugetul acordat prin finanarea nerambursabil, care constituie mai

    degrab o constrngere dect o modalitate prin care se atinge un obiectiv. Managementul proiectelor europene realizeaz un echilibru ntre constrngerile legate de timp, resursele

    prestabilite i standardele impuse de UE. n cadrul unei astfel de proiect, trebuie acordat o

    importan deosebit stabilirii obiectivelor. nainte de nceperea elaborrii documentelor pentru

    solicitarea finanrii nerambursabile, trebuie consultate o serie de ghiduri38 pentru a rspunde cu

    succes cerinelor impuse de UE. Scopul urmrit de finanator n acest caz difer fa de alte cazuri,

    urmrind mai degrab rezultatele obinute i sustenabilitatea acestora.39

    Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfurrii unor activiti importante pentru anumite segmente ale societii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului

    economic i social n domenii pentru care, din cauza situaiei conjuncturale, nu exist resurse

    financiare suficiente accesibile n mod curent sau din domenii n care exist n mod tradiional o

    nevoie de resurse financiare mai mare dect disponibilitile (de exemplu, activitile cu caracter

    social). Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este unul din componentele

    mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul unui ajutor acordat

    pentru sprijinirea rezolvrii unor situaii excepionale n care statul beneficiar al acestui ajutor nu

    are expertiza sau resursele umane i materiale necesare pentru a ncerca o rezolvare eficient pe

    cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt nsoite de o ntreag

    metodologie specific care trebuie respectat n procesul de acordare a finanrilor.

    n 1992, Comisia European (CE) a adoptat Project Cycle Management (PCM), n

    traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezint un set de instrumente pentru

    elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a Cadrului Logic (Matricea

    Logic), metod care era deja larg folosit de multe instituii/organizaii finanatoare din lume,

    inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene i ncurajat de Comitetul de Asisten pentru

    Dezvoltare al Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE). Obiectivul PCM

    vizeaz mbuntirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea n

    considerare a tuturor aspectelor eseniale i a condiiilor cadru, deopotriv n elaborarea i n

    implementarea proiectelor sau programelor.

    Proiectele se realizeaz ntr-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de

    dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect ntr-un anumit domeniu (ex. resurse umane,

    38Este vorba despre Ghidul Solicitantului, ndrumar pentru solicitanii de finanare nerambursabil.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    21/72

    infrastructur, mediu, turism etc.), care apoi este formulat, implementat i n final evaluat, cu

    scopul de crea condiiile necesare pentru realizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare.

    Ciclul de via al proiectelor ncepe dup identificarea nevoilor, constrngerilor i

    problemelor comunitii, care genereaz idei de proiecte, menite s satisfac nevoile, s relaxeze

    constrngerile i s soluioneze problemele.

    I.3. Pregtirea portofoliului de proiecte cuprinse n strategia de dezvoltare local

    n cadrul planului local de aciune, care transpune n practic strategia de dezvoltare local, prezentarea

    programelor i proiectelor prioritare ocup o seciune distinct. Aceast seciune este de recomandat s acopere

    urmtoarele aspecte, relevante pentru prezentarea proiectelor40.

    Scurta descriere a proiectului cu precizarea scopului: Managerul de program/proiect (ca entitate din partea primriei) indiferent de modalitatea de

    realizare (cu surse exclusiv publice, private sau public-privat);

    Departamentele din cadrul primriei care rspund de realizarea programului/proiectului;

    Descrierea asistenei tehnice de specialitate din surse externe, dac este cazul;

    Impactul social i/sau asupra calitii mediului;

    Influena aplicrii programului n economia local, regional sau/i nationala (la programe s

    sub-programe) ; Utilizatorii poteniali/beneficiarii programului/proiectului;

    Resurse finaciare externe;

    Canalele de distributie (la servicii de utilitate public ori la servicii furnizate de societ

    comerciale ori regii autonome coordonate de autoritatea administraiei publice locale) dup

    caz;

    Localizarea investiiei ce urmeaz a fi realizat;

    Modalitatea de armonizare/integrare a proiectului cu planul de amenajare a teritoriului.Cerinele financiare ale programului/proiectului

    estimarea costului;

    propunerea structurii de finanare, cu indicarea sursei;

    tipul de finanare;

    factorii critici care influenteaz profitabilitatea.

    Reglementri

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    22/72

    aplicarea programului/proiectului n contextul macroeconomic al economiei naionale

    proiectelor de investiii la nivel local, n baza resurselor disponibile;

    contribuii din surse interne sau externe, publice sau private;

    reglementri care influeneaz favorabil sau nefavorabil programul/proiectul;

    Termen de realizare

    se va preciza dac programul/proiectul se realizeaz ntr-o etapa sau n mai multe etape i

    dac se ntemeiaz pe un studiu de pre-fezabilitate sau de fezabilitate.

    Bugetul estimat al proiectului

    Relaia dintre proiecte, programe i politici: un proiect bine formulat ar trebui s derivedintr-un echilibru ntre prioritile politicilor de dezvoltare ale Comisiei Europene i prioritilede dezvoltare ale partenerilor. Subsumat scopului acestor prioriti de politic public,organismele guvernamentale sau ageniile non-guvernamentale formuleaz ariile mai largi deaciune necesare pentru implementarea unor decizii de politic public. Aceste arii mai largide aciune sunt adesea numite programe care, la fel ca proiectele, pot varia semnificativ ca scop imrime.

    In cele ce urmeaz ne propunem s detaliem metodologia PCM, deoarece reprezint setul deinstrumente, tehnici i proceduri pe care un beneficiar de finanare european trebuie s l cunoasc

    pentru scrierea i implementarea cu success a unui proiect.

    II. ABORDAREA CADRULUI LOGIC

    II.1. Imagine de ansamblu a utilizrii cadrului logic

    II. 1.1. Istoric

    Abordarea Cadrului Logic a fost elaborat la finele anilor 60' pentru a sprijini Agenia

    Statelor Unite de Dezvoltare Internaional (USAID) s-i mbunteasc propriul sistem

    de planificare i evaluare a proiectelor. A fost creat pentru a rspunde la 3 probleme importante,i anume:

    planificarea era prea vag, fr obiective clar definite care s poat fi utilizate pentru

    a monitoriza i evalua succesul/insuccesul unui proiect;

    responsabilitile managementului erau neclare;

    evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o nelegere comun asupra a

    ceea ce proiectul i propunea s ating.

    De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizat de majoritatea ageniilor dedezvoltare ca un instrument de planificare i management al proiectului. Comisia European a

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    23/72

    cerut utilizarea Abordrii Cadrului Logic, ca parte a sistemului su de Managementul Ciclului

    Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic furnizeaz un set de instrumente de

    baz pentru evaluarea calitii proiectelor.

    n timp, mai multe agenii/organizaii au modificat formatul, terminologia i instrumentele

    Abordrii Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de baz au rmas aceleai.Cunoaterea principiilor Abordrii Cadrului Logic este astfel esenial pentru toate

    persoanele implicate n elaborarea i gestionarea asisteneide dezvoltare asigurate de Comisia

    European.

    II. 1.2. Ce este Abordarea Cadrului Logic?

    Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic i un set de instrumente utilizate n

    planificarea i managementul proiectului. Ea furnizeaz un set de concepte interconectate, utilizateca parte a unui proces de suport al analizei sistematice i structurate a unei idei de proiect sau

    program.

    Abordarea Cadrului Logic trebuie neleas ca "un sprijin pentru gndire". Ea permite ca

    informaia s fie analizat i organizat ntr-un mod structurat, astfel nct s poat fi puse

    ntrebrile importante i identificate slbiciunile, iar decidenii s poat lua decizii pe baza unei

    nelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia i

    mijloacelor prin care obiectivele pot fi atinse.

    Este util s distingem ntre Abordarea Cadrului Logic, care este un proces analytic

    (presupunnd analizaprilorinteresate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor i alegerea

    strategiei), i Matricea Cadrului Logic, care, n timp ce necesit o continuare a analizei

    obiectivelor, cum vor fi acestea atinse i potenialele riscuri, furnizeaz de asemenea

    documentul de formalizare a procesului de analiz.

    Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane i patru sau mai multe

    rnduri, care sintetizeaz elementele cheie ale planului unui proiect, i anume:

    ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenia logic);

    factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);

    cum vor fi monitorizate i evaluate rezultatele proiectului (indicatorii i sursele de

    verificare).

    Structura tipic a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentat n figura nr. 1

    II. 1.3. Legtura cu ciclul proiectului i documentele cheie de Management al

    Ciclului Proiectului

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    24/72

    Abordarea Cadrului Logic este un instrument de baz utilizat n cadrul

    Managementului Ciclului Proiectului:

    este utilizat n faza de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a sprijini

    analiza situaiei existente, pentru a investiga relevana proiectului propus i pentru a

    identifica poteniale obiective i strategii; n faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijin pregtirea unui plan adecvat al

    proiectului, cu obiective clare, rezultate msurabile, strategie de management a

    riscurilor i nivele de responsabilitate a managementului bine definite;

    pe parcursul fazei de implementare a proiectului/programului,

    Abordarea Cadrului Logic asigur instrumentele cheie de management pentru contractare,

    planificarea operaional i monitorizare;

    n timpul fazei de evaluare i audit, Matricea Cadrului Logic asigur o imagine sintetic aceea ce s-a planificat (obiective, indicatori i ipoteze cheie), furniznd astfel baza evalurii

    performanei i impactului.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    25/72

    ------------- Figura nr. II.1 - Structura tipic a Matricii Cadrului Logic --------------

    DescriereaProiectului

    Indicatori Sursele deverificare

    Ipoteze

    Obiectivul general

    Contribuia proiectului la politica public sau laobiectivele programului(impact)

    Cum va fi msurat obiectivul

    general, inclusiv din punct devedere al cantitii, calitii itimpului?

    Cum va fi colectat

    informaia, cnd i de ctrecine?

    Scopul proiectului Beneficiile directe pe careproiectul leaduce grupului(rilor)int

    Cum va fi msurat scopulproiectului, inclusiv din punctde vedere al cantitii, calitiii timpului?

    Cum va fi colectatinformaia, cnd i de ctrecine?

    Dac scopul proiectului estatins, care ipoteze ar trebui s seadevereasc pentru realizareobiectivului general?

    Rezultate Produsele oriserviciile tangibile obinute dinproiect

    Cum vor fi msuraterezultatele, inclusiv din punctde vedere al cantitii, calitiii timpului?

    Cum va fi colectatinformaia, cnd i de ctrecine?

    Dac rezultatele sunt obinutecare ipoteze ar trebui s seadevereasc pentru realizarescopului proiectului

    Activiti Sarcinile caretrebuie realizate n vedereaobinerii rezultatelor dorite

    Dac activitile sunt finalizatecare ipoteze ar trebui s seadevereasc pentru obinererezultatelor?

    O problem comun aprut n utilizarea Abordrii Cadrului Logic (n special

    pregtirea Matricii Logice a Proiectului) este aceea c se abordeaz separat de pregtirea

    documentelor proiectului, precum Fia de Identificare sau Propunerea de Finanare (n sensul c se

    realizeaz dup acestea).

    Aceasta are ca rezultat o inconsisten ntre coninutul Matricii Logice a Proiectului

    i descrierea proiectului coninut n principalele documente narative. Utilizarea Abordrii

    Cadrului Logic ar trebui s fie pe primul loc i s furnizeze o surs de informaii pentru

    completarea documentelor cerute n cadrul Managementului Ciclului Proiectului.

    II. 1.4. Elemente practice legate de utilizarea Abordrii Cadrului Logic

    Abordarea Cadrului Logic nu furnizeaz soluii magice, ns dac este neleas i

    aplicat inteligent, se constituie ntr-un instrument de analiz i management foarte eficace. Cu

    toate acestea, ea nu constituie un substitut pentru experiena i gndirea profesional i

    trebuie s fie completat de aplicarea altor instrumente specifice (cum ar fi

    Evaluarea CapacitiiInstituionale, Analiza Economic i Financiar, Analiza de Gen1, Evaluarea

    Impactului asupra Mediului) i prin aplicarea de tehnici de lucru ce promoveaz

    participarea efectiv a prilor interesate.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    26/72

    Procesul de aplicare a instrumentelor de analiz ale Abordrii Cadrului Logic ntr-o

    manierparticipativ este la fel de important ca realizarea documentat a Matricii Logice a

    Proiectului. Aceasta se ntmpl mai ales n contextul elaborrii de proiecte, cnd asumarea

    ideii de proiect de ctre partenerii de implementare este adesea critic pentru succesul

    implementrii proiectului i pentru sustenabilitatea beneficiilor. Munca n echip esteesenial.

    Cteva dintre punctele forte i potenialele dificulti asociate cu utilizarea Abordrii

    Cadrului Logic sunt sintetizate n figura nr. II. 2.

    Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordrii Cadrului Logic,

    utilizatorii trebuie:

    s se asigure c att colegii lor, ct i partenerii, au o nelegere comun a principiilor cheie

    de analiz i a terminologiei utilizate; s accentueze importana procesului Abordrii Cadrului Logic la fel de mult ca importana

    Matricii Logice a Proiectului;

    s se asigure c este utilizat mai degrab ca un instrument de promovare a

    participrii prilor interesate, dialogului i nelegerii n privina scopului

    proiectului, dect pentru a impune concepte i prioriti "din exterior";

    s evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin intermediul cruia

    s exercite controlul asupra proiectului;

    s trateze Matricea Cadrului Logic ca o sintez (clar i concis);

    s revizuiasc Matricea Cadrului Logic pe msur ce apar

    noi informaii.

    Este de asemenea important de recunoscut faptul c, dei conceptele de baz ale folosirii

    Abordrii Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde n primul rnd de

    aptitudinile i experiena persoanelor implicate n utilizarea sa.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    27/72

    Figura nr. II.2 - Punctele forte i problemele comune n aplicarea Abordrii Cadrului Logic

    Element Puncte forte Probleme/dificulti comune

    Analiza problemelor istabilirea obiectivelor

    - necesit analiza sistematic a problemelor,inclusiv a relaiilor cauz-efect- asigur legtura logic ntre mijloace i

    rezultate- plaseaz proiectul ntr-uncadru de dezvoltare mai amplu(obiectivul general i scopul proiectului)- ncurajeaz examinarea riscurilor i asumarearspunderii pentru rezultate

    - obinerea consensului asupra problemelorprioritare- obinerea consensului asupra obiectivelor

    proiectului- reducerea obiectivelor la un lan linearsimplu- nivel inadecvat de detaliere(prea mult/prea puin)

    Indicatori i surse deverificare

    - necesit analizarea modului de msurare aatingerii obiectivelor, n termeni de cantitate icalitate

    - ajut la mbuntirea claritiii specificitii obiectivelor

    - ajut la stabilirea cadrului de monitorizare ievaluare

    - gsirea de indicatori msurabili i practicipentru obiective de nivel superior i pentruproiecte cu obiective privind"ntrirea capacitii" i"proces"

    - stabilirea unor inte nerealiste prea devremen procesul de planificare

    - sprijinirea pe "rapoarte de proiect" caprincipal surs de verificare i nedetalierea deunde vin de fapt informaiile cerute, cinetrebuie s le colecteze i ct de des

    Format iaplicare

    - leag analiza problemelor destabilirea obiectivelor

    - subliniaz importana analizei prilointeresate n determinarea "ale cuiprobleme" i "cine beneficiaz"

    - accesibil vizual i relativ uor de neles

    - pregtit mecanic, ca obirocratic "umplere de csue", nelegat deanalizaproblemelor, stabilireaobiectivelor ori seleciastrategiei

    - utilizat ca un mijloc de control"de sus n jos" - aplicat prea rigid

    - poate duce la ndeprtareapersoanelor nefamiliare cuconceptele cheie

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    28/72

    II. 1.5. Etapele unui Cadru Logic

    Elaborarea unui Cadru Logic presupune dou etape, analiz i planificare, care sunt

    realizate progresiv n timpul fazelor de identificare i formulare ale ciclului proiectului.

    Etapa de analiz conine patru elemente principale, i anume:

    1. analiza prilor interesate, inclusiv o evaluare preliminar a capacitii instituionale, analiza

    problemelor de gen i nevoile altor grupuri vulnerabile, cum ar fi persoanele cu dizabiliti(profilul principalilor

    "juctori");

    2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaiile cauz-efect);

    3. analiza obiectivelor (imaginea situaiei viitoare mbuntite);

    4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opiuni de adresare a unei situaii date).

    Aceste analize trebuie tratate mai degrab ca un proces continuu, dect un set simplu de "pai"

    liniari. De exemplu, dei analiza prilor interesate trebuie s fie realizat la nceputul procesului, ea

    trebuie finisat i revzut pe msurce noi ntrebri sunt puse i noi informaii ies la lumin.

    n etapa de planificare, rezultatele analizei sunt transcrise ntr-un plan practic,

    operaional, pregtit pentru a fi implementat. n aceast etap:

    Matricea Logic a Proiectului este elaborat, necesitnd continuareaanalizei i finisarea

    ideilor;

    activitile i necesarul de resurse sunt definite i programate n timp;

    bugetul este pregtit.

    Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe msur ce necesarul de resurse i

    bugetul devin mai clare, poate fi necesar s fie revzut i revizuit scopul activitilor proiectului i

    rezultatele ateptate.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    29/72

    -- Figura nr. II.3 - Etapele principale ale Abordrii Cadrului Logic ---------

    ETAPA DE ANALIZ ETAPA DE PLANIFICARE

    Analiza prilor interesate -

    identificarea i caracterizarea potenialelor pri interesate; evaluareacapacitii acestora

    Analiza problemelor -identificarea problemelor cheie, aconstrngerilor i oportunitilor;determinarea relaiilor dintre cauze iefecte

    Analiza obiectivelor -dezvoltarea de soluii pornind de laproblemele identificate; identificarearelaiilor dintre mijloace i efecte

    Analiza strategiilor -identificarea diferitelor strategii derealizare a soluiilor; selectarea celei maipotrivite strategii

    Elaborarea Matricii Logice a

    Proiectului - definirea structuriiproiectului, testarea logicii interne aacestuia i a riscurilor, formularea deindicatori de msurare a succesului

    Planificarea n timp aactivitilor determinarea ordinii idependenei activitilor; estimareaduratei lor i mprirearesponsabilitilor

    Planificarea resurselor -pornind de la activitile planificate,determinarea resurselor ce urmeaz afi utilizate i elaborarea bugetului

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    30/72

    II. 2. Etapa de analiz

    II.2.1. Analiza pregtitoare

    nainte de iniierea unui demers analitic mpreun cu grupurile de pri

    interesate (munc de teren), este important ca cei implicai n identificarea sau

    formularea de proiecte s fie suficient de contieni de politica public, sectorul i

    contextul instituional mai larg n care i desfoar activitatea.

    Scopul i complexitatea acestei analize preliminare va depinde n primul rnd de

    ct de mult informaie este deja disponibil i de calitatea acesteia. n general, nu

    ar trebui ca fiecare echip de planificare a proiectului s realizeze "noi" analize de

    dezvoltare/politici sectoriale sau cadrul instituional general,ci ar trebui ca acetia sacceseze informaiile existente i apoi s lucreze pentru a se asigura c dezvoltarea

    ideii de proiect ia n considerare aceste elemente ale mediului extern.

    II. 2.2. Analiza prilor interesate (stakehorderi) Scop i pai principali

    Orice individ, grup de indivizi, instituii ori firme care ar putea avea un

    interes semnificativ n succesul/insuccesul unui proiect (fie ca

    implementatori, facilitatori, beneficiari sau adversari) poart denumirea de parte

    interesat. Premisa de baz din spatele analizei prilor interesate este aceea c grupuri

    diferite au preocupri, capaciti i interese diferite, i c acestea au nevoie s fie

    nelese n mod explicit i recunoscute n procesul de identificare a problemelor, stabilire

    a obiectivelor i selectrii strategiilor.

    De aceea, ntrebrile cheie utilizate de analiza prilor interesate sunt

    urmtoarele: "Ale cui probleme sau oportuniti le analizm?" i "Cine va beneficia

    sau va pierde i cum dintr-o anumit cale de intervenie propus?" Scopul final este

    acela de maximizare a beneficiilor sociale, economice i instituionale ale proiectului

    pentru grupurile int i beneficiarii finali i de minimizare a posibilelor impacturi

    negative (inclusiv conflictele ntre pri interesate).

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    31/72

    31

    Principalii pai presupui de analiza prilor interesate sunt:

    1. identificarea problemelor de dezvoltare general sau a oportunitilor care trebuie

    luate n considerare;

    2. identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ n

    (potenialul) proiect;

    3. investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deinute i

    capacitii de a participa (puncte forte i puncte slabe);

    4. identificarea existenei cooperrii ori conflictului n relaiile dintre prile

    interesate;

    5. interpretarea elementelor descoperite n cursul analizei i integrarea informaiei

    relevante n elaborarea proiectului cu scopul asigurrii c:

    a. resursele sunt orientate astfel nct s duc la atingerea obiectivelorde echitate i la realizarea nevoilor grupurilor prioritare;

    b. managementul i coordonarea sunt potrivite pentru a promova apartenena i

    participarea prilor interesate;

    c. conflictele dintre interesele prilor interesate sunt recunoscute i analizate n mod

    explicit n elaborarea proiectului.

    n contextul realizrii de proiecte, un obiectiv cheie al analizei prilor

    interesate este acela de a nelege i trata preocuprile de distribuie/echitate,

    n special n contextul analizei nevoilor grupurilor vulnerabile (cum ar fi sracii,

    femeile, copiii i persoanele cu dizabiliti). Analiza problemelor de gen este astfel

    un element important al analizei prilor interesate, obiectivul fiind acela de a promova

    accesul egal la beneficiile proiectului.

    Instrumente pentru realizarea analizei prilor interesate

    Exist o varietate de instrumente care pot fi utilizate pentru a sprijini

    realizarea analizei prilor interesate. Unele dintre aceste sunt:

    o matricea analizei prilor interesate;

    o analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri);

    o diagrama Venn;

    o diagrame pianjen.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    32/72

    32

    n utilizarea oricreia dintre aceste instrumente, calitatea

    informaiilor obinute va fi influenat, n mod semnificativ, de procesul de

    colectare a informaiilor. n acest sens, utilizarea metodelor de planificare participativ i

    a instrumentelor de facilitare a grupurilor pot s ajute la asigurarea c viziunilei

    perspectivele diferitelor grupuri de pri interesatesunt reprezentate i nelese n mod

    adecvat.

    Un exemplu de matrice a analizei prilor interesate se gsete n figura nr. II. 4.

    Tipul informailor colectate, analizate i prezentate n coloanele unei asemenea matrici

    poate fi adaptat diferitelor circumstane. De exemplu, pot fi adugate coloane care s

    se refere n mod specific la interesele femeilor i brbailor. De asemenea, atunci

    cnd se analizeaz mai n detaliu obiectivele potenialului proiect (ntr-o etap mai trzie

    a planificrii proiectului), trebuie acordat o mai mare atenie analizei potenialelor beneficii i costuri pentru diferitele grupuri de pri interesate ale unei anumite

    intervenii.

    ----------------- Figura nr. II. 4 - Matricea analizei prilor interesate -----------------

    Prile interesate iprincipalelecaracteristici

    Interesele i cumsunt afectate de

    problem(e)

    Capacitatea imotivarea de aface schimbare

    Posibile aciuniorientate ctreinteresele prilorinteresate

    Familii de pescari:circa 20.000 de familii, cuvenituri mici, cu afacerifamiliale mici, organizate nasociaii informale, femeileimplicate n procesarea

    petelui i marketing

    - s i menin i s imbunteasc mijloacele desubzisten- poluarea afecteazvolumul i calitatea peteluiprins- sntatea familieieste precar, mai ales la copiii mame

    - foarte interesate nmsurile de control alpolurii- influen politic limitatdatorat structuriiorganizatorice slabe

    - sprijinirea capacitii deorganizare i lobby- implementarea msurilor decontrol a polurii industriale- identificarea/dezvoltarea desurse alternative de venit pentrufemei i brbai

    Industria X:operaii la o scar industrialmare, cadru legislativinsuficient reglementat, fr

    sindicate, grup de lobby cuinfluen, slabe performanen protejarea mediului

    - meninerea/cretereaprofitului- o anumit ngrijorare

    privind imaginea public

    - preocupat de costuri dacreglementrilede mediu intr n vigoare

    - dispune de resurselefinanciare i tehnice pentrua utiliza tehnologii noi mai

    puin poluante

    - motivaie limitatpentru schimbare

    - creterea contientizriiimpactului industriei asupramediului i la nivel social- mobilizarea "presiunii" politice

    pentru a influena comportamentulindustriei- mbuntirea i punerea naplicare a legislaiei de mediu

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    33/72

    33

    Gospodrii:circa 150.000 de gospodriiarunc gunoaie i ap uzatn ru, utilizeaz ap potabil

    i mnnc pete din ru

    - contiente de poluareaindustrial i impactul asupracalitii apei- doresc aruncarea propriilordeeuri menajere departe de

    propriile locuine- doresc s utilizeze ap maicurat

    - nelegere limitat aimpactului asupra sntiiapropriilor deeurimenajere/ape uzate- potenial mai bun de aface lobby la structurileadministraiei- par dispuse la plata

    pentru servicii mbuntitede colectare a deeurilor

    - creterea contientizrii privindimplicaiile propriilor practici dearuncare a deeurilor- colaborarea cu administraialocal i comunitile pe problemede ap i sntate

    Agenia pentru proteciamediului:Etc.

    etc. etc. etc.

    Legtura dintre Analiza prilor interesate i paii care urmeaz

    Analiza prilor interesate i analiza problemelor sunt strns legate ca parte aetapei de analiz iniiale. Astfel, n practic, ele trebuie utilizate mai degrab "n tandem",

    dect una dup cealalt.

    Ceilali pai necesari pentru elaborarea Matricii Logice a Proiectului ar trebui s

    fie, de asemenea, n legtur cu analiza prilor interesate, fcnd din aceasta un

    punct de referin permanent. Analiza prilor interesate este un proces continuu care

    evolueaz pe parcursul tuturor etapelor de analiz i planificare/elaborare. De cte

    ori Matricea Logic a Proiectului trebuie revizuit, analiza prilor interesate

    trebuie, de asemenea, revzut deoarece numrul i structura prilor interesate implicate

    ntr-un proiect evolueaz n timp.

    De aceea, analiza prilor interesate nu reprezint o etap izolat de analiz, ci un

    proces.

    II. 2.3. Analiza problemelor

    Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii existente i

    stabilete relaiile cauz-efect ntre problemele identificate.

    Analiza problemelor presupuse trei pai principali:1. definirea contextului i subiectului analizei;

    2. identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii

    (Care sunt problemele? Ale cui probleme?)

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    34/72

    34

    3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numit "arborele problemelor"

    sau "ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza i clarificarea relaiilor cauz-

    efect.

    Analiza este reprezentat sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. II. 5) n

    care efectele unei probleme apar n vrf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizeaz

    identificarea problemelor reale, crora prile interesate le acord o mare prioritate

    i pe care doresc s le rezolve. De aceea, o bun analiz a problemelor asigur

    "fundaia" pe care se pot dezvolta obiective de proiect relevante i la obiect.

    ---------------- Figura nr. II. 5 - Exemplu de arbore al problemelor ------------------

    APM ineficace ialiniat intereselorcelor din industria

    Y Nici un programde info/ educaredisponibil

    Poluarea s-a regsitmult prea jos pelista prioritilor

    politice

    Nivel neadecvat al invede capital i planificare

    privind firmele la nivadminsitraiei loca

    Poluatorii nu Populaia nu estecontient de

    pericolulaglomerriideeurilor

    Reglementrileexistente sunt

    neadecvate preveniriideversrii directe de

    ape reziduale

    40% din gospodrii 20% din firme nu suconectate la reeua

    Nivel ridicat dedeeuri solide

    aruncate n ru

    Majoritatea gospodriilor i

    fabricilor deverseaz apelereziduale direct n ru

    Apele reziduale tran staiile de trata

    ndeplinesc standarde mediu

    Calitatea apei rului sedeterioreaz

    Petele prins i

    veniturile famde pescari scad Ecosistemul riveran esteserios ameninat, inclusiv

    cantitile de pete

    Grad ridicat de inciden a

    bolilor i maladiilor datorateproastei caliti a apei, n

    special n rndul fam srace a copiilor sub 5 ani

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    35/72

    35

    Cum se construiete un arbore al problemelor

    Crearea unui arbore al problemelor ar trebui s fie, n mod ideal, o activitate

    participativ, de grup.

    Aceast activitate necesit utilizarea unor piese individuale de hrtie sau

    carton pe care se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi aezate pe relaii

    cauz-efect pe un suport vizual.

    Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hrtie (prin utilizarea unei metode

    precum cea de "brainstorming"), problemele pe care prile interesate le consider a

    constitui prioriti. Acest prim pas poate fi realizat fie n mod deschis (fr elemente pre-

    concepute asupra a ceea ce ar trebui s fie preocuprile/problemele prioritare ale

    prilorinteresate), fie mai direcionat, prin specificarea unei ordini

    "tiute a problemelor ori obiectivelor (Ex: calitate mbuntit a apei rului) pe baza analizelor preliminare a informaiilor existente i a consultrilor iniiale ale

    prilor interesate.

    Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este

    selectat o anumit problem incipient.

    Pasul 3: Se identific problemele legate de problema incipient.

    Pasul 4: Se ncepe stabilirea unei ierarhii a cauzelor i efectelor:

    problemele care cauzeaz n mod direct problema principal sunt puse dedesubt; problemele ce reprezint efecte directe ale problemei principale sunt puse

    deasupra.

    Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate n acelai mod - ntrebarea

    cluzitoare fiind "Ce cauzeaz acest lucru?".

    Dac exist dou sau mai multe cauze ce se combin pentru a produce un anumit

    efect, acestea trebuie plasate la acelai nivel n diagram.

    Pasul 6: Problemele se conecteaz prin sgei cau-efect, artndu-se n mod clar

    legturile cheie.

    Pasul 7: Diagrama trebuie revizuit i verificat dac este valid i complet. Indivizii

    sau grupul trebuie ntrebai dac "exist alte probleme importante care nu au fost

    menionate nc?". Dac da, problemele trebuie specificate i incluse la locul potrivit n

    diagram.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    36/72

    36

    Pasul 8: Se copiaz diagrama pe o foaie de hrtie n vederea pstrrii ei i se distribuie

    pentru comentarii/propuneri ulterioare.

    Punctele importante de reinut n legtur cu utilizarea arborelui problemelor sunt

    urmtoarele:

    calitatea rezultatelor va fi determinat de persoanele implicate n analiz

    i de aptitudinile facilitatorului. Implicarea prilor interesate reprezentative

    care dispun de cunotinele i aptitudinile potrivite este esenial;

    constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor, analizarea

    rezultatelor i propunerea pailor de urmat un workshop cu grupuri de lucru la

    care particip cel mult 25 de persoane;

    n vederea descoperirii diferitelor perspective posibile i variaiei

    prioritilor poate fi util realizarea mai multor analize ale problemelor;

    procesul n sine este la fel de important ca produsul final. Exerciiul n sine

    trebuie tratat ca o ex perien de nvare de ctre toi cei implicai i ca o

    oportunitate pentru exprimarea de diferite puncte de vedere i interese;

    produsul exerciiului (arborele problemelor) ar trebui s furnizeze o versiune

    solid, dar simplificat a realitii. Dac este prea complicat, va fi probabil mai

    puin util n indicarea pailor de urmat n analiz. Un arbore al problemelor nu

    poate (i nu ar trebui) s conin ori s explice complexitatea fiecrei relaiicauz-efect identificabil. O dat completat, arboreal problemelor reprezint o

    imagine sintetic a existenei unei situaii negative. Din mai multe

    puncte de vedere, analiza problemelor reprezint etapa critic a planificrii

    proiectului, deoarece organizeaz analizele subsecvente i luarea deciziilor pe

    prioriti.

    2.4. Analiza obiectivelor

    Analiza obiectivelor este o abordare metodologic ce i propune:

    s descrie cum va arta situaia n viitor, dup ce problemele

    identificate vor fi fost remediate;

    s verifice ierarhia obiectivelor;

    s ilustreze, ntr-o diagram, relaiile mijloace-rezultate.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    37/72

    37

    "Situaiile negative" din arborele problemelor sunt transformate n soluii, exprimate

    ca "realizri pozitive". De exemplu, "apa rului se deterioreaz" este transformat n

    "calitatea apei rului este mbuntit". Aceste realizri pozitive sunt de fapt

    obiective i sunt prezentate ntr-o diagram a obiectivelor (a se

    vedea figura nr. 6). Aceast diagram i propune s furnizeze o imagine clar a

    situaiei viitoare dorite. Principalii pai ai acestui proces sunt:

    Pasul 1: Se reformuleaz toate situaiile negative din analiza problemelor n situaii

    pozitive care sunt:

    - de dorit;

    - realist de atins.

    Pasul 2: Se verific relaiile mijloace-rezultate pentru a se asigura c ierarhia este valid

    i complet (relaiile cauz-efect sunt transformate n legturi de tipul mijloace-rezultate).Pasul 3: Dac este necesar:

    - se revizuiesc formulrile;

    - se adaug noi obiective dac acestea par s fie relevante i necesare pentru

    atingerea obiectivelor de nivel superior;

    - se nltur obiectivele care nu par potrivite ori necesare.

    nc o dat, analiza obiectivelor ar trebui realizat prin consultri adecvate cu

    grupurile cheie de pri interesate. Informaiile obinute anterior n cadrul analizei

    prilorinteresate (inclusiv evaluarea capacitii instituionale) trebuie

    de asemenea luate n considerare. Acestea ar trebui s ajute la:

    - considerarea prioritilor;

    - evaluarea a ct de realist este atingerea anumitor obiective;

    - identificarea mijloacelor adiionale care sunt necesare pentru atingerea

    obiectivelor dorite.

    Odat completat, arborele obiectivelor asigur o imagine sintetic a situaiei

    viitoare dorite, inclusiv mijloace indicative prin care obiectivele pot fi

    realizate. La fel ca arborele problemelor, arborele obiectivelor trebuie s asigure o

    sintez simpl, dar solid, a realitii.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    38/72

    38

    Este un instrument simplu care ajut la realizarea analizei i prezentarea

    ideilor. Principalul punct forte este acela c presupune realizarea obiectivelor

    potenialului proiect pe baza lurii n considerare a unei varieti de

    probleme prioritare identificate.

    --------------------------- Figura nr. 6 - Arborele obiectivelor ---------------------------

    APM este eficace irspunde mai bine

    intereselor

    diferitelor pri

    Programe deinformare /

    educarestabilite

    Managementulpolurii ocup unloc de top n lista

    prioritilor politice

    Planificarea la niveluladminsitraiei localeprivind

    firmele, inclusiv mecanisme de

    recuperare a costurilor, s-ambuntit

    Poluatorii suntcontrolai

    Populaia este maicontient de

    ericolul a lomerrii

    Noile reglementrielaborate sunt

    eficiente n prevenirea

    deversrii directe de

    Procentul gospodriilori firmelor conectate lareeua de canalizare a

    crescut cu Z%

    Nivelul de deeurisolide aruncate nru este redus

    Numrul gospodriilor ifabricilor ce deverseaz apele

    reziduale direct n ru s-a redusTratatmentul apelorreziduale ndeplinetestandardele de mediu

    Calitatea a ei rului este mbunt it

    Petele prins iveniturile familiilor

    de pescari suntstabile sau n

    cre tere

    Ameninrile la adresa

    ecosistemului riveran s-auredus, iar cantitile de

    pete au crescut

    Gradul de inciden a bolilor i

    maladiilor datorate proastei caliti aapei a fost redus, n special n rndul

    familiilor srace i a copiilor sub 5ani

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    39/72

    39

    II. 2.5. Analiza strategiilor

    Pe parcursul procesului analizei prilor interesate, al analizei problemelor i al

    identificrii obiectivelor potenialului proiect, vor fi discutate viziunile asupra

    avantajelor poteniale sau dificultile asociate abordrii problemelor n mai multe

    moduri. Aceste elemente i opiuni trebuie s fie apoi cercetate n detaliu pentru ca,

    nainte de derularea altor activiti, s poat fi identificat scopul proiectului. Tipurile de

    ntrebri care trebuie puse i la care trebuie gsit un rspuns n aceast etap ar putea

    include:

    trebuie ca toate problemele i/sau obiectivele identificate s fie

    abordate, sau este mai util selectarea doar a unei pri a acestora?

    care sunt oportunitile de care ar trebui s se profite (cele identificate n cadrul

    analizei SWOT)?

    care este combinaia de intervenii cel mai probabil s duc la obinerea

    rezultatelor dorite i la asigurarea sustenabilitii beneficiilor?

    cum este cel mai bine sprijinit apartenena local a proiectului, inclusiv

    dezvoltarea capacitii instituiilor locale?

    care sunt implicaiile de capital i costuri ale diverselor p osibile

    intervenii i ce poate fi permis n mod realist? care sunt cele mai eficiente opiuni, din punct de vedere al costurilor?

    care strategie va avea cel mai pozitiv impact n abordarea nevoilor

    persoanelor srace i ale celorlalte grupuri vu lnerabile identificate?

    cum poate fi redus ori evitat potenialul impact negativ asupra

    mediului?

    Aceast etap de analiz este, sub anumite aspecte, cea mai dificil i

    provocatoare, deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ de informaii,

    dup care luarea unei decizii complexe privind cea mai potrivit strategie (ori strategii)

    de implementare de urmat. n practic trebuie adesea fcute compromisuri pentru a

    asigura echilibrul ntre diversele interese ale prilor interesate, cerinele politice i

    constrngerile practice, cum ar fi disponibilitatea resurselor necesare.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    40/72

    40

    Pe de alt parte, sarcina este mai uoar dac exist un set agreat de criterii pe

    baza crora s fie evaluate avantajele diferitelor opiuni de intervenie.Criteriile

    cheie pentru selecia strategiei ar putea include:

    contribuia ateptat la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar fi

    reducerea srciei sau integrarea economic;

    beneficiile pentru grupurile int - incluznd femeile i brbaii, tineriii btrnii,

    persoane cu dizabiliti i cele fr etc.;

    complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate n derulate sau planificate

    deja;

    implicaiile de capital i costuri i abilitatea local de a suporta costurile

    recurente;

    balana cost-beneficii din punct de vedere financiar i economic;

    contribuia la ntrirea capacitii instituionale;

    fezabilitatea tehnic;

    impactul asupra mediului.

    Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui/poate fi

    inclus n scopul proiectului i ce nu ar trebui/nu poate fi inclus.

    Strategia aleas va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricii Logice aProiectului, n special la identificarea obiectivului general al proiectului, scopului

    proiectului i rezultatelor poteniale.

    n exemplul din figura nr. II. 7, se poate vedea c o opiune a fost fcut, opiune

    ce se concentreaz n principal pe o strategie a apei uzate, aceasta datorit: i) altui proiect

    planificat deja, care vizeaz Agenia de Protecie a Mediului; ii) rezultatului pozitiv al

    analizei cost- beneficiu privind mbuntirea fabricilor de tratament al apelor uzate i

    implementarea mecanismelor de recuperare a costurilor pentru extinderea reelei de

    canalizare; iii) entuziasmului autoritilor locale de a-i mbunti capacitatea de

    planificare i gestionare a sistemelor de epurare a apelor uzate; i iv) plafoanelor bugetare

    care necesit luarea unei decizii privind prioritile pentru sprijinul Comisiei Europene.

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    41/72

    41

    OUTStrategiaprivind

    deeurile

    IN Strategiaprivind apele

    APM este eficacei rspunde mai

    bine intereselordiferitelor pri

    Programe deinformare /

    educarestabilite

    Managementul

    polurii ocup unloc de top n lista

    prioritilor

    politice

    Planificarea la niveluladminsitraiei localeprivind

    firmele, inclusiv mecanisme derecuperare a costurilor, s-a

    Poluatorii sunt

    controlai

    Populaia este mai

    contient depericolul

    Noile reglementri

    elaborate sunteficiente n

    prevenirea deversrii

    Procentul gospodriilor

    i firmelor conectate lareeua de canalizare a

    crescut cu Z%

    Nivelul de

    deeuri solidearuncate n ru

    este redus

    Numrulgospodriilor i

    fabricilor cedeverseaz apelereziduale direct n

    -

    Tratatmentul apelorreziduale ndeplinete

    standardele de mediu

    Calitatea apei rului estembuntit

    Peteleprins iveniturile

    familiilor depescari sunt

    Ameninrile la adresaecosistemului riveran s-

    au redus, iarcantitile de pete au

    Gradul de inciden a bolilor imaladiilor datorate proastei

    caliti a apei a fost redus, nspecial n rndul familiilor srace

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    42/72

    42

    Structurareaobiectivelor

    II. 3. Etapa de planificare

    II. 3.1. Formatul Matricii Logice a Proiectului, terminologia i procesul de

    pregtire a acesteia

    Rezultatele analizeiprilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor

    i analizei strategiilor sunt utilizate ca baz pentru pregtirea Matricii Logice a

    Proiectului.

    Matricea Logic a Proiectului ar trebui s ofere o sintez a proiectului i, n

    general, trebuie s aib ntre 1 i 4 pagini lungime. "Lungimea" Matricii Logice a

    Proiectului depinde de mrimea i de complexitatea proiectului, precum i de

    numrul de "nivele" de obiective incluse n Matrice.n general, se recomand ca Matricea Logic a Proiectului s includ doar

    obiectivul general, scopul i rezultatele proiectului, iar activitile indicative s fie

    descrise/documentate separat (adic utiliznd o planificare a activitilor)

    Managementul poluriiocup un loc de top n

    lista prioritilorolitice

    Planificarea la nivelul adminsitraiei localeprivind firmele, inclusiv mecanisme de

    recuperare a costurilor, s-a mbuntit

    Procentul gospodriilori firmelor conectatela reeua de canalizare

    a crescut cu Z%

    Numrul gospodriilori fabricilor ce

    deverseaz apelereziduale direct n

    ru s-a redus

    Tratatmentul apelorreziduale ndeplinetestandardele de mediu

    Calitatea apei rului este mbuntit

    Petele prins i

    veniturile familiilor depescari sunt stabile sau

    n cre tereAmeninrile la adresa

    ecosistemului riveran s-auredus, iar cantitile de

    e te au crescut

    Gradul de inciden a bolilor i

    maladiilor datorate proastei caliti aapei a fost redus, n special n rndul

    familiilor srace i a copiilor sub 5 ani

    Noile reglementrielaborate sunt eficiente n

    prevenirea deversrii

    directe de ape reziduale

    Obiectivegenerale

    Rezultate

  • 8/6/2019 Suport Curs MPE 2010 2011

    43/72

    43

    Principalele motive pentru aceasta sunt urmtoarele:

    meninerea Matricii Logice a Proiectului concentrat pe rezultate, scop i obiectiv

    general (bazat pe obiective specifice);

    activitile trebuie revizuite i schimbate n mod regulat

    (o responsabilitate continu a managementului), iar includerea lor n Matricea

    Logic a Proiectului ar presupune ca aceasta s fie revizuit mai des dect

    este necesar pentru a o menine "actual i relevant";

    activitile indicative sunt prezentate adesea mai bine separat, utiliznd fie

    diagrama Gantt, fie descrierea narativ n textul documentelor proiectului. Nu

    este mai puin adevrat c activitile indicative trebuie s fie clar legate de

    rezultatele planificate prin utilizarea unor numere de referin. Similar, se

    recomand ca mijloacele i costurile (detaliile resurselor utilizate i ale

    bugetului) s nu fie incluse n formatul Matricii Logice a Proiectului. Acest

    lucru difer de practicile anterioare ale Comisiei Europene, ns este

    recunoscut din ce n ce mai mult c formatul matricii nu este potrivit pentru a

    reda o sintez a mijloacelor i costurilor i c exist modaliti mai potrivite n

    care aceast informaies fie prezentat.

    Cu toate acestea, dei se recomand ca nici

    activitile, nici mijloacele/resursele i nici costurile s nu fie incluse n matrice,importana procesului de gndire - legtura logic a rezultatelor cu activitile

    i