La Supervisin y la Organizacin.1. Introduccin. 2. Concepto de supervisin 3. Objetivos de la supervisin4. Papel del supervisor 5. Concepto de organizacin 6. Supervisin y el control dentro de la organizacin 7. Principios de supervisin 8. Estilos de supervisin 9. Caractersticas de la supervisin 10. Supervisin y colaboracin 11. Diez mandamientos del supervisor 12. Conclusiones Bibliografa

1. INTRODUCCINLa Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin.La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.2. CONCEPTO DE SUPERVISIN.

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.3. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales4. PAPEL DEL SUPERVISOR.

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin.LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

1).Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.

2).El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

3).La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.

4).Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.

5).No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin.

6).No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

7).Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin.

8).Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista.

9).Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor.

10).Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.

Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa o institucin, el talento en materia de supervisin tcnica y humanstica es indispensable para lograr un mejor desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisores con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.

Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisoras, ese solo talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.

CONCEPTO DE SUPERVISOR.

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.

CARACTERSTICAS DEL SUPERVISORConocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

En empresas especializadas en vigilancia o en compaas que utilizan sus propios guardias de seguridad, la actividad de supervisin tiene una incuestionable importancia. Son los supervisores los principales responsables de la correcta y eficiente ejecucin de las tareas cotidianas de vigilancia y tambin de proteger las vidas de quienes contratan los servicios de los profesionales bajo supervisin.

Si observamos las diferentes empresas de vigilancia, constataremos que la denominacin de "Supervisor" es utilizada de manera muy indistinta. Pero, cules son realmente las misiones que, casi obligatoriamente, debe desempear un supervisor?.

El supervisor es el vnculo entre la gerencia de la empresa (en el caso de las empresas de vigilancia hablamos de la gerencia operacional), que es el escaln superior, y los equipos que se desempean en el nivel de ejecucin de las tareas La actividad de supervisin en el campo de la seguridad tiene que ver directamente con la prestacin de los servicios, la organizacin de la vigilancia en los puestos, el establecimiento de normas, entrenamiento, adiestramiento y evaluacin del nivel de satisfaccin del cliente con los servicios que ha recibido.Las misiones de un supervisor no se deben confundir con las de un "administrador" o "capataz". El supervisor, obligatoriamente tiene que preocuparse por los resultados del trabajo, y segn los conceptos de calidad vigentes, debe esmerarse para que esos resultados sean cada vez mejores. Cuando se trata de la actividad de seguridad, los profesionales involucrados trabajan en medio de presiones, incomprensiones, carencia de recursos, por lo tanto, para que el servicio sea de calidad, el supervisor debe tratar de superar tales obstculos.

El supervisor no slo tiene que llevar a cabo un conjunto de misiones (Resultados), sino tambin preocuparse por la forma en que esas misiones se desempean (Procesos). En la medida en que los subordinados logran reconocer el esfuerzo en el trabajo cotidiano, se constata una sensible mejora del patrn de desempeo del equipo de seguridad.

El supervisor de seguridad debe ser capaz de inspirarle a sus subordinados el "amor al arte" por la tarea que realizan, hacindoles entender que es excepcionalmente importante. Se trata de un serio esfuerzo de carcter "educacional", en el que no slo se debe ensear las tcnicas del servicio de vigilancia sino surgir en los hombres - que muchas veces no le dan la debida importancia a la actividad que desempean- valores y sentimientos de profesionalismo y bsqueda de la perfeccin en lo que hacen. Slo de esa manera podrn inspirar en todos los dems funcionarios y en el pblico en general, el consecuente respeto por quienes arriesgan su vida al desempear una actividad de alto riesgo.Deberes de un buen supervisor de seguridad:

1. Conocer perfectamente su actividad, buscando el perfeccionamiento constante y la actualizacin tcnica. Tener en mente que su actividad profesional exige una gama de conocimientos que no se agotan, por lo que deber estar en constante aprendizaje.

2. Conocerse a s mismo. Tener capacidad de autocrticas y tratar de ser mejor como ser humano.

3. Conocer a sus hombres, preocuparse de su bienestar y tratarlos con dignidad y respeto.

4. - Mantener a sus hombres bien informados, dentro de lo que permite el Principio de compartimentacin de la informacin.

5. Verificar siempre si las rdenes han sido bien comprendidas, ejecutadas y fiscalizadas.

6- Inspirar el profesionalismo y el espritu de equipo en sus subordinados.

7. Tomar decisiones en el momento adecuado y de manera acertada.

8. Asumir total responsabilidad por sus actos

9. Inspirar respeto y confianza a los subordinados.

10. Nunca pedirle a su equipo aquello que est por encima de su capacidad.

11. Convertirse en un verdadero ejemplo de aquello que espera de sus subordinados.

Cules son las actividades que debe desempear un buen supervisor de seguridad:

1. Ejercer un control rgido sobre aquello que se encuentran bajo su supervisin directa.

2. Verificar las condiciones generales en los puestos de servicio.

3. Mantener un registro completo y actualizado de los puestos de servicio bajo supervisin/fiscalizacin, donde aparezcan datos como: nombre y direccin del puesto, telfonos del puesto, nombres y telfonos de los responsables con los que debe comunicarse en caso de emergencia, nombres de los guardias de seguridad, cantidad, tipo y nmero de serie del armamento de servicio, as como tambin otro detalle que se considere oportuno.

4. Verificar, si es posible diariamente, la asistencia y puntualidad de los subordinados.

5. Inspeccionar los servicios de seguridad prestados.

6. Establecer, cuando se necesite, los horarios de los efectivos de seguridad.

7. - Desarrollar un anlisis de los riesgos de seguridad en los puestos de servicio. Determinar que posicin debe ocupar cada vigilante e indicarle como debe actuar en su trabajo cotidiano y en casos de emergencia. Elaborar procedimientos sobre como actuar en casos especficos.

8. - Crear y hacer cumplir las rdenes de servicio.

9. - Entrenar a los vigilantes -si es posible diariamente- en las rdenes de servicio y cualquier procedimiento pertinente a la seguridad del puesto de servicio. Asegurarse de que las conocen y las cumplen.

10. - Mantener en los puestos de servicio archivos actualizados que contengan las rdenes de servicio, manuales tcnicos, oficios o comunicados emitidos o recibidos, libros de registro de incidentes, planillas de control, etc., esclareciendo a los subordinados que tales documentos son "informacin de carcter reservado, cuyo contenido no debe darse a conocer a ninguna persona ajena a la labor de seguridad.

11. - Instruir y motivar a los profesionales bajo su mando para desempear la actividad de seguridad. Tratar de compensar las deficiencias tcnicas de los individuos a travs de conferencias, cursos, etc.

12. - Convocar a reuniones peridicas con el personal bajo su mando para analizar el desempeo de todos los miembros del equipo, analizar sugerencias, formular crticas, revisar procedimientos y establecer nuevas rutinas de trabajo.

13. - Preparar notas de instruccin, organizar murales o cualquier otra forma de poner informacin tcnica al alcance de los subordinados.

14. - Tratar a los subordinados con urbanidad, pero sin transigir en lo que tiene que ver con la disciplina, el cumplimiento de las rdenes de servicio y cualquier falla motivada por indolencia, negligencia o mala f, que pueda poner en riesgo el buen funcionamiento del servicio o la integridad fsica de terceros.

15. - Aplicar ejemplarmente las medidas disciplinarias que se necesiten, dejando constancia, de manera detallada, de la causa que motiv la sancin.

16. - Cada vez que se reemplace un vigilante, debe dedicarle el tiempo necesario a orientar al nuevo agente para que rpidamente est en condiciones de realizar su trabajo.

17. - Desarrollar una poltica de concientizacin de la necesidad de cooperar con todo lo que tiene que ver con seguridad, mostrando los beneficios que a todos les trae esa actitud.

18. - Verificar el estado de conservacin y el funcionamiento del armamento, municiones y equipos existentes, comunicando de inmediato las irregularidades.

19. - Al registrar cualquier incidente en las operaciones, utilizar el formulario aprobado o, si este no existe, dejar constancia detallada por escrito. Tratar de ser claro, preciso y minucioso en la explicacin de los datos importantes. No olvidar que el registro de incidentes y los reportes constituyen documentos legales de alto valor jurdico De ah la necesidad de redactarlos con correccin.

20. - Tener siempre a la mano copias de las diferentes legislaciones relacionadas con la seguridad privada, en el mbito nacional, departamental y municipal.

En resumen, la supervisin en seguridad debe caracterizarse por el respeto a la dignidad humana, debe tener en consideracin la complejidad de los individuos, sus diferencias y limitaciones en lo fsico, intelectual y moral.

El buen supervisor es aquel cuya autoridad emana de su propio ejemplo, habilidad, conocimiento tcnico, capacidad de ejecucin, y se basa en el elevado patrn de disciplina y eficiencia que se exige a s mismo y a sus subordinados. Es el profesional que consigue que las personas bajo su mando realicen las tareas ms difciles, motivados muchas veces tan slo por la admiracin, la confianza y el ejemplo.FUNCIONES DEL SUPERVISORDe manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones:PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.

DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.Errores ms comunes del nivel supervisin

1) Delegar lo que no es Delegable

2) Permitir la Competencia entre sus Supervisados

3) No se tienen Objetivos Claros

4) No se tienen Estndares de Calidad

5) Olvidarse de la retroalimentacin

6) Su equipo de trabajo necesita estar Informado

Es posible NO cometer errores?, en lo personal creo que es imposible. El prerrequisito para cometer un error en el nivel supervisin es simplemente ser supervisor; lo importante no es el error, es cmo corregirlo, cmo enfrentarlo, cmo superarlo, cmo minimizarlo y finalmente, cmo aprender de l para luego evitarlo.

1) Delegar lo que no es Delegable

Tenga cuidado en permitir y dejar, que otro haga lo que usted debe hacer. Son muchos los ejemplos que pudiera listar pero solo citar dos y hablar muy brevemente de uno.

a) La Responsabilidad a diferencia del Poder, se comparte mas no se delega.

b) No Permita que otro, gire instrucciones a sus supervisados directos. Solo usted dirige su supervisin, toda orden de accin debe necesariamente, generarla y emitirla usted en todo caso, deber ser autorizada explcitamente por usted.

2) Permitir la Competencia entre sus Supervisados

Cuando esto ocurre, es clsico encontrar un producto final que por s solo refleja este error.

Ella hizo lo que le corresponda y yo hice la ma, se juntaron ambos trabajos y se entreg, gran error. Si y solo si ambas personas son expertas en el trabajo, el producto final entregado es medianamente aceptable, pero nunca ser excelente.

Obviamente el error no es de ninguno de los dos, es exclusivamente suyo, Qu pas con la coordinacin?, Qu pas con el trabajo en equipo?, cuidado, De quin es la responsabilidad del producto final?.

3) No se tienen Objetivos Claros

Este error es sinnimo de Entropa - Caos?, cuando esto ocurre hay una produccin industrial de yo pensaba?, yo crea?, yo asum?. Y mientras esto ocurre con el personal de base, el supervisor tambin pensaba, crea, supona y finalmente asumi que todos estaban abocados a cumplir con el objetivo.

En toda Supervisin o Gerencia, la dependencia entre el personal es realmente alta, basta con que uno falle para colocar en aprietos al resto del equipo. Definitivamente esto se debe evitar a toda costa y para ello, se deben formular los objetivos de la forma ms clara posible. Un simple apretn de manos, en ms de una oportunidad ha sellado tratos millonarios, pero por lo general, alcanzar un objetivo en base a un acuerdo oral significa tener problemas. Es responsabilidad exclusiva del supervisor, garantizar que el supervisado entienda claramente el objetivo asignado, se deben evitar a toda costa los sobreentendidos.

4) No se tienen Estndares de Calidad

El establecer los estndares de Calidad es el siguiente paso despus de definir los objetivos.

Bsicamente es establecer el cmo lograr el producto final de la forma ms optima posible. Bien puede lograrse el objetivo pero no necesariamente de la forma esperada, cuidado con la eficacia y la eficiencia.

5) Olvidarse de la retroalimentacin

Por lo general y en especial cuando el equipo de trabajo est conformado por especialistas en la materia, los subordinaos no ven la necesidad de la retroalimentacin, despus de todo no se supone que ellos saben lo que deben hacer?. De esta forma, usted solo obtendr retroalimentacin cuando la solicite.

Indiscutiblemente, la retroalimentacin es bidireccional, mientras sea oportuna y directa propicia correcciones sobre la marcha y por ende garantiza un mejor desempeo de ambas partes, tanto es as que muchos autores recomiendan adoptar la retroalimentacin como un aspecto operativo dentro de todo proceso.

6) Su equipo de trabajo necesita estar Informado

Si necesito informar a todos, pasar todo el da informando y Cundo har mi trabajo, si me la pasar buscando la informacin y posteriormente informando?. Error, su principal trabajo es precisamente ese.

Este proceso de informacin es tanto hacia abajo como hacia arriba, usted se encuentra exactamente en la mitad de la va, acta como una vlvula que permite el flujo en ambas direcciones, no se le ocurra disminuir y mucho menos cerrar una va porque la presin del flujo aumentar hasta el punto que la vlvula (usted) en cualquier momento estallar.

7) Automatizar un proceso sin mejorarlo antes

Este es uno de los clsicos errores de los que les encanta derrochar dinero y horas hombre, de los que les encanta trabajar doble, de los que se sientes protegidos al justificar su ineficiencia echndoles la culta a otros.

Si se toma un proceso manual ineficiente y se automatiza sin cambios y sin optimizacin, al final se tendr un proceso automatizado altamente ineficiente, an incluso aquellos procesos manuales eficientes que son automatizados sin optimizacin no justifican su inversin.

Muchos autores afirman que entre el 30 y el 70% del mejoramiento obtenido provienen de las mejoras realizadas antes de la automatizacin.

Cuidado, por lo general este error genera malestar, genera prdidas econmicas y genera desgaste cubriendo a la supervisin o gerencia de un manto de poca credibilidad.

8) Asumir que sus supervisados siempre estn disponibles

Una de las herramientas fundamentales en el nivel supervisin es la Planificacin y con ella la distribucin de la carga junto la correcta asignacin. Cuidado con la improvisacin, puede ser fatal.

Recuerde y tenga siempre presente que sus supervisados son seres humanos NO Robots; tenga siempre a la mano el mapa de actividades (recuerde colocar en l las vacaciones y el entrenamiento) de todo su personal, ste es un buen asesor a la hora de asignar alguna tarea.

Tenga especial cuidado en el equilibro de las asignaciones, la sobrecarga puede activar una reaccin en cadena y cuando menos se lo imagine puede estar en el ojo del huracn.

9) No ser un buen cliente

Este es un error que amerita respeto. En ms de una ocasin puede convertirse en la pieza clave en la elaboracin de un producto.

A medida que mejore como cliente mejorar notablemente su rol de proveedor. Usted sabe bien que el servicio que presta tiene restricciones, le aseguro que su proveedor padece del mismo mal y as, mientras ms entienda dichas restricciones ms acertada ser su planificacin.

Promueva la interrelacin entre sus supervisados y sus homlogos del proveedor, de tal manera de tener lubricado el flujo bidireccional de informacin logrando as, un beneficio mutuo en pro del objetivo comn, la elaboracin y entrega del producto con la calidad esperada.

10) No darle importancia al entrenamiento

ste es uno de los errores que impactan directamente en la aptitud de la empresa. Mi equipo est conformado por especialistas con mucha experiencia para qu los voy a entrenar si son todos unos expertos?; grave error.

Tanto la Ciencia como la tecnologa avanzan a pasos agigantados, la empresa debe necesariamente correr al mismo ritmo. En este mundo globalizado, un pequeo descuido y se queda atrs, si lo duda pregntele a la Internet.

El entrenamiento no solo apunta a adquirir nuevos conocimientos sino tambin a reforzar los conocimientos que ya se tienen, permitiendo as la bsqueda constante del mejoramiento continuo de los procesos.

11) Tratar de conservar al empleado que quiere irse

Cuidado con este error, por qu ste, representa el broche de oro de una secuencia de errores cometidos.

Generalmente se presenta cuando estamos ante la presencia de un empleado valioso, pero gracias al aleteo de una mariposa este empleado sufre un cambio en su actitud, cambio que usted no le dio importancia pero al igual que una bola de nieve, ahora es tan grande que quiere irse.

Nunca aada este error a los ya cometido. Por un lado permtale irse, ya la decisin fue tomada y por el otro lado, reflexione y aprenda de los errores cometidos, trate de no volver a generar otro aleteo.

12) No reconocer el mrito

ste tambin lo podramos llamar el 2x1, si este error genera dos productos en paralelo, ambos productos fatales para su gestin.

El primero, es un catalizador que acelera el descenso en el desempao, para qu esforzarnos en lograr una alta calidad si al jefe no le importa?, a l le da igual.

El segundo, al no darle importancia al trabajo realizado se da origen a la desconfianza, el supervisado empieza a creer que usted se quiere llevar todo el crdito.

Recuperarse de este error es realmente cuesta arriba, yo le aconsejara evitarlo a toda costa.

5. CONCEPTO DE ORGANIZACIN. Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.

ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.

ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.

6. SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACINSon todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto.En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.

7. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor consciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que e el supervisor pasa de una situacin a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la supervisin son:Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin.

La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica: La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada personalidad.

La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los interesados. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones.

La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos; primeros objeciones. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo.

La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin descontrolada.

La supervisin tiene que ser creativa. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades de cada situacin. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados.La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones personales.Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.8. ESTILOS DE SUPERVISIN.

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms productivas.El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.

9. CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISINEl puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Energa y buena salud.Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseanza. Habilidad para resolver problemas. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin.Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para supervisores.10. SUPERVISIN Y COLABORACINEn primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto.En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin.En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso nsita malestar entre los mismo compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa.11. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.

No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin.

No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor.

Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.

12. CONCLUSIN:Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa o institucin, el talento en materia de supervisin tcnica y humanistica es indispensable para lograr un mejor desempeo de la organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisores con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.

Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas

EL LLAMADO DE ATENCIN VERBAL.

El llamado o llamada de atencin verbal, representa una verdadera oportunidad de mejorar la conducta de alguien, es la forma ms efectiva de reprender y corregir con diplomacia a una persona que presenta un comportamiento inadecuado o que ha cometido una falta en el trabajo, permite reforzar incluso conductas o actitudes positivas en el individuo, dirigindonos a el en forma de feedback rasaltando sus virtudes y potencialidades, los efectos son psicolgicamente transformadores en las personas y por ende para las organizaciones.

El llamado de atencin verbal debe hacerlo el supervisor inmediato en una entrevista breve y de ser preciso en presencia de un representante sindical y de un miembro del departamento de Recursos Humanos en calidad de observadores, en donde se le har la observacin con el ms absoluto respeto al trabajador, en forma de Feedback sobre la conducta o hecho que se quiere corregir o reforzar positivamente, para evitar de esta manera una reaccin defensiva contraproducente, en donde el mismo pueda interpretar o pensar que se le esta haciendo un acoso laboral y esto afecte el buen clima laboral.

En la entrevista se le informara al trabajador con la mayor naturalidad posible y respeto que sus actitudes o comportamiento incorrecto de ser el caso, afectan el buen clima de la organizacin y de como estas a su vez repercuten en su desempeo, poniendo en riesgo su estabilidad laboral en la empresa en el futuro, al mismo tiempo de instarlo a cambiar y corregir su conducta para no tener que tomar otras medidas disciplinarias al respecto.

Al comienzo de la entrevista el Supervisor en primer lugar debe procurar en buen tono de resaltar las virtudes o buenas cualidades del trabajador para disminuir as la tensin en el y no hacerle sentir incomodo e incluso ofendido y esto pueda generar en el mismo una posible actitud defensiva agresiva, que rompa con la buena intencionalidad de la entrevista.

Como recomendacin al finalizar el procedimientoes convenienteregistrar la entrevista realizada en un libro de anotaciones para llevar un control sobre la evolucin de la conducta del trabajador, esto en lo psicologico generara cierto temor en el trabajador, que lo obligara positivamente a reflexionar y cambiar su conducta laboral.

LECTURA PARA REFLEXIONAR SOBRE El LLAMADO DE ATENCIN

TOMADA DEL SANTO EVANGELIO, SEGUN SAN MATEO.

En aquel tiempo, Jess dijo a sus discpulos: si tu hermano comete un pecado, ve y amonstalo a solas. Si te escucha habrs salvado a tu hermano. Pero si no te hace caso, hazte acompaar de una o dos personas, para que todo lo que se diga conste por boca de dos o tres testigos. Pero si ni as te hace caso, dselo a la comunidad; y si ni a la comunidad le hace caso, aprtate de el como de un pagano o de un publicano.

Palabra de Dios.

TEORA X y TEORA Y

(DOUGLAS McGREGOR)

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visin tradicionalista y pesimista del hombre y su relacin con el trabajo.

Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales segn los supuestos que admiten como ciertos.

Un gerente que se identifique con los postulados de la Teora X tender a desarrollar un estilo de direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones.

En cambio un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de direccin que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con el trabajo. Lo ms importante, sin embargo es la materializacin de la profeca que se autocumple: los trabajadores reaccionarn en forma tal que ratificarn los supuestos iniciales. En sntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.

TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE

(FREDERICK HERZBERG)

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo.

Los factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de la organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin satisfaccin. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s) s producen satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn funcionando aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho.

Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar insatisfecho, pero tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores estn funcionando adecuadamente

TRABAJO POR TURNOS ROTATIVOSSe define como trabajo por turnos al mtodo de organizacin del trabajo en el cual la cuadrilla, grupo, o equipo de colaboradores se sucede en los mismos puestos de trabajo para realizar la misma labor; trabajando cada cuadrilla, grupo o equipo cierto tiempo o "turno" con el fin de que la empresa pueda mantener la actividad durante mayor tiempo que el fijado por jornada o cada trabajador.Las principales formas de trabajo por turno son:Trabajos por turnos discontinuos: La empresa funciona menos de 24 horas al da, con una pausa diaria y habitualmente una pausa de fin de semana (este sistema consiste en generalmente dos turnos de trabajo y se denomina "de dos turnos").Trabajo por turno semi-continuo: La empresa funciona las 24 horas del da, es decir, sin pausa diaria, pero con pausas en los fines de semana.Trabajo por turno continuo: La empresa funciona las 24 horas del da, los siete das de la semana, (sin pausa diaria ni de fin de semana, ni tampoco los das festivos o no laborables), en ellos las cuadrillas, grupos o equipos de trabajo, se pueden asignar turnos segn los siguientes criterios:Turnos fijos (o permanentes): Cada persona perteneciente a un equipo que est permanentemente asignado a un turno dado (es de uso comn en el sistema discontinuo o de dos turnos).Rotacin o alternancia de dos turnos: Cada colaborador pretende a un equipo que alterna dos turnos de trabajo o hace una rotacin entre los turnos de la maana, de la tarde y de la noche (se utiliza en las tres formas de trabajo)En este caso existen dos variantes:1 - Frecuencia de rotacin: Los equipos pueden cambiar de turno cada semana (es el ms utilizado), o en intervalos ms cortos o ms largos.2 - Extensin del ciclo de rotacin: Es decir, el perodo para que un colaborador regrese al mismo punto y reanude la secuencia de das de trabajo y descanso a lo largo de varias semanas; depende en un sistema de turnos continuos, de la frecuencia de la rotacin y el nmero de equipos.Sin embargo, existen formas de variar el trabajo por turnos, como ser en el sistema de dos turnos; se puede crear un turno nocturno y otro diurno separados entre s o dos turnos diurnos, es decir, uno a la maana seguido de uno a la tarde.

Las horas de comienzo y finalizacin del turno y la extensin de las pausas para las comidas puede tambin variar o pueden tener la alternativa de crear un turno a la tarde de tiempo reducido segn las necesidades particulares de cada empresa.

Los turnos pueden ser permanentes, o alternarse segn diferentes ciclos de rotacin, semanal, mensual, etc.En el sistema semi continuo, en que habitualmente hay tres turnos por da, puede haber diversos turnos por semana segn se trabaje los sbados (u otro da equivalente). La frecuencia de rotacin suele ser de una semana y su sentido puede retornar luego al turno de la maana o viceversa.Existen tambin varias formas del sistema continuo; la frecuencia de la rotacin y la direccin de la misma, as como el nmero de equipos, son variables esenciales. Sus permutaciones y combinaciones posibilitan muchas modalidades de rotacin, lo que permite a una empresa funcionar toda la semana ciento setenta y ocho horas con diferentes niveles de duracin semanal del trabajo, diferentes modalidades de descanso y diferente nmero de domingos, o das laborables, libres de cada ciclo.

El sistema continuo es ms complejo, ms difcil de administrar, es tambin al que ms se le imputan defectos perjudiciales sobre la salud de los colaboradores.

El hombre que trabaja en este rgimen, lo hace contra el desarrollo de la disposicin fisiolgica del trabajo.Esta tiene una serie de secuencias que van desde dificultades de adaptacin hasta estado de malestar.Los trabajadores por turno se quejan a menudo por trastornos digestivos y circulatorios, inapetencia, insomnio, disminucin de rendimiento y otros trastornos vegetativos, ocasionados por el cambio del ritmo normal de vida y todas las relaciones sociales.

EFECTOS DEL TRABAJO POR TURNO EN EL HOMBRE Toda variacin en el horario de la actividad del hombre trae sobre l algn tipo de efecto, fsico, psquico o social (en sus relaciones sociales, familiares o comunitarias)

Existen elementos de juicio para poder indicar que los trabajos por turno (nocturno, o rotativos en especial), tienen efecto sobre la salud del individuo, pero no hay hasta el momento una determinacin exacta de la gravedad y extensin.

Los problemas fisiolgicos surgidos se imputan a la perturbacin del ritmo lgico y normal del individuo; en otras palabras, produce alteraciones de las diversas partes del organismo, resultante del avance de las horas (relacin da - noche).

Las manifestaciones ms frecuentes se encuentran en perturbaciones del sistema digestivo, trastornos nerviosos, fatiga, irritacin y perturbacin del sueo. Esta ltima queda ya en evidencia cuando el hombre realiza tareas en horario nocturno, (de hecho el hombre es un animal de hbitos diurnos), dado que por el cambio de horario tiene dificultades para dormir el tiempo suficiente para lograr un buen descanso; este problema es mucho ms grave en las tareas que se realizan en turnos rotativos que en turnos nocturnos exclusivamente.Muchos de los problemas de salud son producto directo de la perturbacin del sueo, como por ejemplo los trastornos nerviosos y la irritabilidad.Hay que destacar que los efectos de las tareas por turno no son iguales en todas las personas, habiendo seres humanos en los cuales los efectos son ms graves que en otros a los que solo pueden llegar a ser ligeros.La edad, el estado general de salud, la capacidad de adaptarse, entre otras caractersticas individuales, influyen en las reacciones fisiolgicas y en las actitudes de los trabajadores. El trabajo por turnos puede influir ocasionando problemas de salud o agravndolos.

Los factores que los agravan son muchos, entre ellos podemos citar, por ejemplo la duracin del trabajo, las condiciones fsicas, contenido y organizacin del trabajo, tensin, relacin con sus compaeros, presin laboral, condiciones de vivienda, transporte, vida familiar y conyugal, etc..Cabe destacar los efectos del trabajo por turnos para la salud y sus posibles repercusiones negativas sobre la vida familiar y social, son reconocido ampliamente.

Los trabajadores que trabajan por turnos tropiezan frecuentemente con la dificultad para organizar su vida familiar (horarios de comida, realizacin de las tareas domsticas, compras, distraccin y entretenimientos, capacitacin, etc.) y mantener relaciones normales (incluyendo las sexuales) con su cnyuge, sus hijos, sus padres y dems parientes.El trabajo nocturno, el trabajo de fin de semana y el trabajo en das festivos pueden plantear problemas del tipo prctico para las actividades de la familia, en su esparcimiento o, simplemente, para estar juntos. Los cambios de turno, cuando son rotativos y trabajan ambos cnyuges, agrava la desorganizacin.La perturbacin de la vida social, y comunitaria puede ser grave; los contactos son amistades, la participacin en eventos sociales, grupos deportivos, grupos culturales, recreativos, etc., es en el mayor de los casos totalmente irregular debiendo renunciar a menudo a la asistencia de todo tipo de actividades.Se tiene pues que todos estos elementos afectan la calidad de la vida del individuo.

Las costumbres sociales y culturales de la comunidad deben tomarse en cuenta en nuestro pas los lazos familiares que son muy fuertes, el observar las tradiciones cvicas y religiosas es de importancia, siendo muy afectadas por este tipo de trabajo ya que va contra las costumbres locales, teniendo en el seno de la familia repercusiones negativas, trasladadas por el trabajador en forma indirecta a la empresa. Por ltimo se deben tomar en consideracin, la necesidad de transporte u otro servicio cuando no se cuenta con estos.MEJORAS DE LOS COLABORADORES EN TAREAS POR TURNOS

Por la variedad y complejidad de los problemas que se pueden generar en los trabajos por turnos, se deben adoptar medidas para paliar los efectos adversos y mejorar la situacin de los que llevan a cabo las tareas laborales en tales circunstancias. Hay que tomar medidas tales como mejorar la organizacin del trabajo por turnos, mejorar las condiciones de vida y de trabajo, adems de analizar el problema de transporte.

Cada uno de los tres sistemas de trabajo por turnos y sus variantes tienen ventajas y desventajas.

La eleccin de un sistema de trabajo por turnos en una empresa debe ser el resultado de una profunda y meticulosa evaluacin de los factores y las soluciones factibles y de las costumbres del personal afectado.Cuando se da a elegir a los colaboradores, estos optan por el sistema que conocen mejor; cualquier cambio y la necesidad de adaptarse a l la toman con desconfianza. Sin embargo la concepcin y aplicacin de un sistema de trabajo por turnos con la combinacin ms favorable de ventajas y desventajas brindan considerables posibilidades de aumentar la eficiencia de la empresa y reducir los efectos adversos del sistema para los trabajadores.El sistema de dos turnos es el ms sencillo de aplicar, es el que ofrece mayor flexibilidad y el que acarrea menos inconvenientes, el sistema continuo es el que permite la mxima produccin y la plena utilizacin de la capacidad instalada, enero es el ms difcil de administrar, el ms negativo para los trabajadores es el sistema semi continuo.

El sistema de dos turnos, la principal opcin est entre turno fijo y turnos alternos.

Los turnos fijos eliminan el problema del ajuste necesario cada vez que se rota el turno, pero obliga a que haya personas permanentemente asignadas a turno tarde y a turno noche, de todas maneras siempre hay alguien que prefiere estar alternativamente.

El problema se resuelve si se da a los trabajadores la posibilidad de elegir el turno de su preferencia, siempre que esto fuera factible, en el caso negativo queda como consideracin que para determinada antigedad en el puesto o en la empresa el hombre puede optar por pedir el cambio de turno.Cuando se trabaja con sistema de turnos semicontinuos, se genera el problema de la frecuencia de los cambios, en este caso es preferible tener una rotacin muy lenta con periodos de dos o ms semanas en cada turno.Se considera que los perodos largos facilitan el ajuste biolgico y permiten una mayor regularidad en la vida familiar y social. Sin embargo, hay especialistas que opinan que es ms favorable una rotacin rpida, porque reduce el perodo pasado en el turno nocturno y facilita su soportabilidad.La prctica ms comn es la rotacin semanal, lo que no indica que esta sea la mejor.

La direccin de la rotacin (turnos maana, tarde, noche o tarde, maana, noche) es otra variable, no posee importancia en los sistemas semi-contnuos, pero muchos sindicatos y especialistas opinan que el cambio ideal es noche-tarde-maana.

En el sistema continuo de la direccin de la rotacin puede depender la extensin de los periodos de descanso y que coincidan con el fin de semana o no.

En el sistema continuo es importante la cantidad de equipos a utilizar. (Ver cuadros).

Cuando se desee implementar un sistema de trabajo por turno se debe tener en cuenta las preferencias y las caractersticas individuales, hasta donde sea factible.

Las personas deben participar en la confeccin de los planes de los turnos y disfrutar de cierta flexibilidad para cambiar de turno o de equipo, lo que contribuye a disminuir tensiones y prevenir conflictos.Cuando se hace un cambio de esta ndole es necesario establecer un perodo de prueba y mientras sea factible tener en cuenta los problemas de salud y de edad de los afectados.Es recomendable que los trabajadores expuestos a jornadas rotativasde trabajo nocturno, puedan pasar al turno normal durante al menosel periodo de un mes al ao, para contrarrestar los efectos dainos del desgaste fsico. Hay que tomar en consideracin que los huesos del cuerpo humano se regenerancelularmentedurante las horas del sueo. LAS VIRTUDES EN EL TRABAJO.

DIRIGIDO AL FORTALECIMIENTO DE LOS VALORES TICOS EN EL TRABAJO.

Las virtudes en el trabajo o laborales son las cualidades que regulan los actos humanos en el trabajo a travs de un conjunto de principios y valores que conducen al hombre por el camino del xito y del desarrollo personal. Las virtudes como disciplina que gua a los individuos por el camino de la horadez en el trabajo, la puntualidad, la obediencia, el respeto y a la eficiencia en las labores, dan Paso a las competencias laborales, tales como: El trabajo en equipo, la capacidad de anlisis, de negociacin, capacidad y disposicin para el aprendizaje constante y la solucin de problemas, etc.

. Qu son las virtudes humanas?

Las virtudes humanas son prcticas habituales que llevan a la perfeccin del entendimiento y de la voluntad, ordenan nuestras pasiones y guan nuestra conducta en conformidad con la razn y las convicciones espirituales. Ellas conducen a los individuos a hacer el bien en todo momento y a realizar las actividades cotidianas de trabajo eficientemente, para obtener el fruto de la subsistencia.

La persona que integralmente practica las virtudes en el trabajo, es estable y de confiar ya que posee un elevado sentido de responsabilidad frente al compromiso y un alto grado de identidad para con la organizacin en donde se desempea.

. Cules son las principales virtudes laborales?

Las principales virtudes humanas que constituyen cardinalmente la base de la vida tica o virtuosa en el trabajo, son; La prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza.

.La prudencia: Es la virtud que permite la capacidad de discernir oportunamente y en cada circunstancia sobre lo que es correcto o incorrecto, apartando las emociones temperamentales. La prudencia conduce a la humildad y sencillez del individuo sobre sus logros o rango, el prudente posee un profundo respeto por la integridad e intimidad ajena, es cuidadoso, piensa antes de actuar o hablar, evita en todo momento incomodar a alguien o descalificar a personas y se abstiene de hacer comentarios o generar rumores que afecten el buen ambiente de trabajo.

.La justicia: Es la virtud o el fundamento humano que le da sentido al deber y a lo que es correcto y justo en las personas, deriva en el cumplimiento de las normas, en el respeto hacia los dems y en la responsabilidad ante los compromisos. El hombre virtuoso en el trabajo busca siempre la igualdad y la equidad en todo momento y logra siempre con justicia sus metas sin destruir las de los dems.

.La fortaleza: Se basa en el fundamento de ser constante en el trabajo, de poner el corazn en lo que se hace para obtener soluciones y concluir bien lo que se comienza. Es la virtud que hace al hombre diligente, es decir firme en sus esfuerzos, rpido y eficiente para lograr lo que emprende.

.La templanza: Es la virtud racional del control, que regula y modera al hombre trabajador ante la debilidad de cometer acciones que pongan en riesgo su bienestar y lo coloca en los limites de la honestidad. Significa tambien sobriedad, moderacin y discrecin ante las pasiones.

Es de importancia sealar que como complemento integral de las virtudes humanas en el mbito laboral, existen las virtudes espirituales o teolgicas, que son las que tienen como fundamento la relacin de los individuos con Dios. La F, la esperanza y la caridad Inspiran y guian la actitud moral de los cristianos en su medio social y de trabajo.

- Al concluir el presente articulo quiero hacer referencia oportuna sobre una cita del Libertador Simn Bolvar en el celebre discurso de Angostura:

No todos los hombres nacen igualmente aptos a la obtencin de todos los rangos, pues todos deben practicar las virtudes y no todos las practican, todos deben ser valerosos y no todos lo son, todos deben poseer talentos y no todos los tienen.

La naturaleza hace a los hombres desiguales en genio, temperamento, fuerzas y caracteres.

Trabajo en grupoPRESENTACIN:

A lo largo de esta sesin vamos a trabajar y conocer dinmicas que favorezcan las relaciones y trabajo del grupo. Para empezar es fundamental crear un clima adecuado, un ambiente que ayude a conocerse; esto lo vamos a lograr conociendo a los que estamos presentes.Dinmicas de conocimiento: Cadena de nombres: el grupo se coloca en crculo y el animador comienza diciendo su nombre. El que est a su derecha dice su nombre y el del animador. Se sigue el orden del crculo y cada uno repite los nombres de las personas que le han precedido y aade el suyo.Disparar el nombre: El grupo se mueve y se mezcla sin hablar. Cada uno imagina que es un vaquero y cuando cruza la mirada con otro saca el revolver y dice el nombre del otro. El primero que dispara y acierta gana el duelo. El otro sale del juego.INTRODUCCIN DEL TEMA:Es frecuente que monitores con poca experiencia se hagan cargo por primera vez como animador de un grupo de personas con todo lo que ello representa tanto para l como para el grupo.Por regla general, no ha recibido una formacin terico-prctica del funcionamiento de un grupo, ni de las tcnicas apropiadas para dirigirlo. Es el paso del tiempo y la experiencia lo que hacen experto a un animador.Se puede considerar bsico que un animador conozca el funcionamiento y la estructura de un grupo de personas, es decir, que sepa en que niveles se integra y por qu etapa de evolucin grupal discurre, as como es de vital importancia que conozca y domine algunas tcnicas para lograr que su grupo funcione dinmicamente.

ESTE ES EL OBJETIVO QUE PRETENDEMOS ALCANZAR ESTA TARDE.

1. QU SON LAS DINMICAS DE GRUPO?Dinmica: BrainstormingEl grupo debe lanzar toda las ideas que se le ocurran en relacin al tema expuesto, en este caso deben aportar ideas sobre lo que creen que es una dinmica de grupo. A partir de las diversas opiniones se podr llegar, mediante comn acuerdo, a una definicin concreta.Las tcnicas de grupo son maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar la actividad de grupo sobre la base de conocimientos suministrados por la teora de la dinmica de grupos.

Esto es, se denominan tcnicas grupales a los medios, mtodos empleados en situaciones de grupo para lograr la accin de este en un determinado momento.

2. POR QU Y PARA QU SE UTILIZAN LAS TCNICAS DE GRUPO?

Las dinmicas de grupo forman parte de la propia vida de ste. Siempre que se trabaje con un conjunto diverso de personas se desarrolla una dinmica determinada. Ahora bien, es necesario saber qu dinmica es la apropiada para trabajar con cada grupo ( segn sus caractersticas) y para cada circunstancia. Porque no todas las tcnicas son vlidas para todos los grupos en todo momento.En este sentido es interesante sealar cmo elegir la tcnica adecuada:

Segn los objetivos que se persiguen:Segn los objetivos varan. Para promover ideas y opiniones (Discusin); para tomar decisiones (Estado Mayor), para facilitar la participacin (Philips 66); para promover las actitudes positivas (Riesgo); para la capacidad de anlisis (Estilo de casos)

Segn la madurez y entrenamiento del grupo:Para los grupos que empiezan hay que buscar tcnicas ms simples. A medida que el grupo evoluciona se utilizaran tcnicas ms complejas.Segn el tamao del grupo:En los grupos pequeos, hay ms cohesin y seguridad. Por tanto, se llega fcilmente a un consenso. Se pueden utilizar debates dirigidos, pequeos grupos de discusin, estilos de casos.En los grupos grandes hay menos cohesin y ms intimidacin. Se utilizar el simposio, panel. Y en caso de dividirse en grupos (Philips 66, Seminario,...)

Segn el ambiente fsico:A la hora de elegir una tcnica hay que tener presente las posibilidades del local y tiempos. Algunas tcnicas (foro), requieren un espacio amplio. Unas tcnicas llevan ms tiempo que otras. Otras necesitan elementos auxiliares (pizarra, cassette, escenario,...)

Segn las caractersticas de los miembros:Los grupos varan segn edades, niveles de instruccin, intereses, experiencias,... As la tcnica del riesgo ser ms vlida para grupos de mayor edad. El debate dirigido para ms jvenes. Para un grupo aptico, el Philips 66, despertar un inters mayor que el simposio.Segn la capacidad del animador o profesor:Este debe ir capacitndose. Comenzar por tcnicas ms comunes en la enseanza (discusin, seminario,...), e ir adentrndose en tcnicas ms complejas. El profesor procurar elegir tcnicas de acuerdo a sus capacidades y aptitudes.

Las principales motivaciones que nos llevan a utilizar una tcnica adecuada al grupo que animamos pueden ser:Para crear confianza y lograr un buen clima de interrelaciones entre los miembros del grupo (equilibrio socio-emocional)Para establecer la cooperacin, haciendo saber a los miembros del grupo el valor del trabajo en equipo.Para la etapa de eficiencia, es decir, para lograr mayor productividad en el logro de los objetivos propuestos.Para estructurar, organizar y realizar las tareas, tomar decisiones... etc.

Para motivar a la tarea, e interesar al grupo en el trabajo que han de realizar.

Para resolver situaciones de conflicto, planteando crticas constructivas respecto al problema y aportando soluciones.Para evaluar la propia marcha del grupo, situaciones o temas desarrollados...

3. CMO Y CUNDO UTILIZAR LAS DINMICAS DE GRUPO?

Proponemos el siguiente declogo:Quien se propone utilizar las tcnicas de grupo debe conocer previamente los fundamentos de la Dinmica de Grupo.- Antes de utilizar una tcnica de grupo debe conocerse suficientemente su estructura, su dinmica, sus posibilidades y sus riesgos.- Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado.- Las tcnicas de grupo deben aplicarse con un objeto claro y bien definido.- Las tcnicas de grupo requieren una atmsfera cordial y democrtica.- En todo momento debe existir una actitud cooperante.- Debe incrementarse en todo lo posible la participacin activa de los miembros.- Los miembros deben adquirir conciencia de que estn en el grupo y por ellos mismos. Sentir que estn trabajando en su grupo.- Todas las tcnicas de grupo se basan en el trabajo voluntario, la buena intencin y el juego limpio. Todas las tcnicas de grupo tienen alguna finalidad implcita.4. CLASIFICACIN DE LAS TCNICASSon mltiples las clasificaciones que existen intentando agrupar las tcnicas de grupo, de ah la imposibilidad de decantarse por una exclusiva. A continuacin vamos a exponer una clasificacin bsica, en la que las tcnicas se organizan atendiendo a:

Tamao del grupo o nmero de participantes:Gran grupo: Necesita de dirigente y la actitud de los participantes se disuelve en la masa.

Grupo mediano: Mayor protagonismo y responsabilidad del grupo.Grupo pequeo: El ideal para la dinmica.*Dimensin afectiva del grupo:Nivel alto de confianzaNivel medio de confianzaNivel bajo de confianza* Participacin de expertos:Tcnicas en las que intervienen expertos.Tcnicas en las que participan activamente todo el grupo.* Efectos en el grupo. Satisfaccin o realizacin de tareas:Para lograr equilibrio o satisfaccin socio-emocional.Para estructurar, organizar y realizar tareas.5. REPERTORIO DE TCNICAS6. CONCLUSIN Y EVALUACINDinmica de debate, donde los asistentes comunican su parecer sobre la sesin, el tema tratado. Entre todos se realiza y redacta una conclusin por escrito que concluya el tema.MODELOS DE LLAMADOS (LLAMADAS) DE ATENCIN POR ESCRITO O CARTAS DE ADVERTENCIA PARA TRABAJADORES.

MODELO DE CARTA DE ADVERTENCIA O LLAMADA DE ATENCIN TIPO OFICIO.

VALENCIA,23 de Enero de 2009

Ciudadano.

Pedro Prez

CI:12.xxx.xxx

Departamento de Contabilidad

Direccin de Finanzas

Presente.-

Me dirijo a usted, en la oportunidad de recordarle la obligacin de cumplir con el horario de trabajo establecido por la empresa comprendido entre las 8:00 am a 12:00 am. y de 1:00 pm a 4:30 pm., todo ello por cuanto he venido observando su incumplimiento al mismo, sin justificacin alguna.

De igual forma hago de su conocimiento que su reincidencia en situaciones como la presente sealada, determinaran la aplicacin de las sanciones legales correspondientes.

Sin mas a que hacer referencia.

Atentamente,

___________________

Supervisor Inmediato

_________________

Recibido por:(firna del trabajador)

__________

Fecha.

CC: Expediente.

MODELOS DE LLAMADA DE ATENCIN POR ESCRITO TIPO MEMORANDN.

CALZADOS AMERICA CA.

PARA: PEDRO PEREZ

DE: Lic. ALEXIS BLANCO/GERENTE DE COMERCIALIZACIN.

FECHA: 21/05/2008

ASUNTO: EN EL TEXTO

Me dirijo( Nos dirigimos) a usted en la oportunidad de hacerle el presente llamado de atencin por escrito debido a su actuacion el da 16/12/2008 cuando faltando media hora para terminar su jornada laboral comprendida entre las 7:30am y 4pm de la tarde, usted abandono su puesto de trabajo en el rea de despachos para retirarse de la empresa sin la autorizacin de su supervisor inmediato, causando serio retrazo en la entrega de mercancas por parte de la empresa a sus clientes, actitud que obviamente representa una falta grave a las obligaciones que impone la relacin de trabajo tipificada en la Ley Orgnica del Trabajo en su articulo 102, literales: "I" y "J"

De igual forma hago de su conocimiento que la reincidencia en situaciones como en la presente sealada determinaran la aplicacin de las sanciones legales correspondientes.

Atentamente,

Lic. Alexis Blanco

GERENTE DE COMERCIALIZACIN.

__________________

Firma del trabajador.

(De negarse a recibir)

Firmas de testigos.

________________________

________________________

CC. Expediente.

C. C. Expediente

Valencia, 17 de xxxxxxxxx de 2009

Distribuidora del Centro CA.

Para: Tomas Finol / CI: 13. xxx.xxx

De: Dpto Recursos Humanos.

Asunto: Llamada de atencin.

Nos dirigimos a usted en la oportunidad de hacerle la presente llamada de atencin(el presente llamado de atencin) por escrito, debido a su actuacin en fecha 07/11/2008, cuando usted falto injustificadamente a su jornada de trabajo en el Departamento Produccin lnea N 2, sin tomar las precauciones del caso debido a las importantes funciones que usted realiza, no notificando con tiempo a su Supervisor inmediato de que tenia unas actividades sociales que atender(asistir a un matrimonio) que le impedan asistir a la empresa, Causando con esa actitud la paralizacin de la lnea de produccin con las consecuencias econmicas que ello representa para la empresa. Hecho que constituye una falta grave a las normas de la organizacion tipificada en la Ley Orgnica del trabajo, en su artculo 102, citamos.

Sern causas justificadas de despido los siguientes hechos del trabajador.

Literales:

i) Falta grave a las obligaciones que impone la relacin de trabajo.

j) Abandono del trabajo.

Pargrafo nico.

c) La falta injustificada de asistencia al trabajo de parte del trabajador que mantuviere a su cargo alguna faena o maquina, cuando esa falta signifique una perturbacin en la marcha del resto de la ejecucin de la obra.

De igual manera se hace de su conocimiento que la reincidencia en situaciones como la antes sealada, de terminaran las sanciones legales correspondiente.

Atentamente;

Gerente de Recursos Humanos.

Firma del Supervisor: ___________________

Firma del Trabajador:______________________ Fecha: _________

Atencin: CARLOS GRANADILLO / Ficha: 60.244

Cedula de Identidad: 19.017.331

Departamento: PRODUCCIN

Cargo: OPERADOR DE LINEA

Nos dirigimos a usted. En la oportunidad de hacerle el presente llamado de atencin, debido a que el da sbado 19/12/2009 falto injustificadamente a su jornada de trabajo en el Departamento de Produccin, sin tomar las precauciones del caso debido a las importantes funciones que le fueron encomendadas en la maquina N5, Causando con esa actitud la paralizacin de la lnea de produccin con las consecuencias econmicas que ello representa para la organizacin. Hecho que constituye un incumplimiento claro a las normas establecidas por nuestra Empresa y tipificado en la Ley Orgnica del trabajo, en su artculo 102, citamos.

Sern causas justificadas de despido los siguientes hechos del trabajador.

Literales:

i) Falta grave a las obligaciones que impone la relacin de trabajo.

j) Abandono del trabajo.

Pargrafo nico.

c) La falta injustificada de asistencia al trabajo de parte del trabajador que mantuviere a su cargo alguna faena o maquina, cuando esa falta signifique una perturbacin en la marcha del resto de la ejecucin de la obra.

De igual forma se hace de su conocimiento que la reincidencia en situaciones como la antes sealada, determinaran la aplicacin de las sanciones legales correspondientes.

Atentamente,

_________________

Lic. Alexis Blanco

Relaciones Laborales

Supervisor Inmediato: _______________ Trabajador: __________________

Da gusto que alguien tenga tan en claro cul es el rol de un verdadero Supervisor de Seguridad. En la realidad, la cosa generalmente pasa por otros meridianos.

Para muchas Empresas (sean prestadoras de servicios del ramo y/o tomadores directos), el tema es visto en forma notoriamente ms acotada, como modo de justificar las limitadas remuneraciones que estn dispuestos a reconocerles, si se los compara con respecto de los percibidos por todos aquellos a su cargo y responsabilidad.

Los resultados saltan a la vista. No es casual que las principales quejas de gran mayora de los clientes de las prestadoras apunten principalmente hacia los SUPERVISORES, y stos temas que muy razonablemente consideran como DE SU INCUMBENCIA:

1) FALTA DE CONCURRENCIA Y/O CONTINUIDAD EN LA SUPERVISIN.2) ESCASO CONOCIMIENTO DEL TERRENO Y/O DE SUS CONSIGNAS ESPECFICAS.3) AUSENCIA DE IDEAS PARA EJERCITACIONES / SIMULACIONES Y EVALUACIN.4) FALTA DE INICIATIVA EN EL AJUSTE DE LAS PRESTACIONES.5) TARDA RESPUESTA ANTE SUGERENCIAS Y/O RECLAMOS DEL CLIENTE. 6) TARDA O NULA REACCIN EN CASOS DE EMERGENCIAS.7) ESCASA O NULA FORMACIN ESPECFICA, Y AUSENCIA DE INICIATIVA PARA SU CORRECCIN TANTO DE PARTE DE SUPERVISOR COMO DEL PRESTADOR.

Adems, el Supervisor de Seguridad (en el caso de prestadoras de servicios del rubro) es aqu una figura y categora laboral que en Argentina slo aparece formalmente reconocida en la legislacin especfica de seguridad privada (y convenio colectivo respectivo) de la Provincia de Crdoba.

En el resto del pas la figura del Supervisor aparece con un lacnico VIGILADOR (Guardia) PRINCIPAL + ADICIONAL POR SUPERVISIN, lo que devala gravemente su rol ante sus subordinados (por aquello de la contradiccin entre el mensaje y el meta-mensaje).

Dems est decir que no es tarea de los propios Supervisores de Seguridad el mejorar cierta parte de lo citado, y para aquello que s est a su alcance no hay incentivos. Algn da veremos otro horizonte en ste tema, pero el actual aparece bastante nublado. Atentamente,

Alberto Jorge Silbersztein

Consultor en Proteccin Empresarial.

El desarrollo de una actitud positiva en los trabajadores en relacin a la productividad con seguridad es una de las tareas ms Importante del supervisor operativo. El supervisor debe familiarizarse e involucrarse por completo con sus colaboradores y trabajar con ellos en equipo, lo nico que la mayora de los trabajadores quiere saber es que sus supervisores se interesan, de all que la comunicacin se convierte en un factor fundamental para el desarrollo y mantenimiento de actitudes o conductas seguras en los trabajadores.

La actitud positiva hacia la seguridad se desarrolla a partir de la preocupacin por la importancia que tiene seguir los procedimientos de trabajo seguro en todo momento, esta preocupacin desafortunadamente no constituye un atributo automtico de los trabajadores. Debe ser desarrollada a travs de programas bien definidos y con una estrategia de enseanza adecuada y de incentivos.

ELEMENTOS IMPORTANTES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTITUD POSITIVA DEL TRABAJADOR EN LA SEGURIDAD LABORAL.

I) Comunicacin:

Los supervisores de primera lnea deben mantener estrecha comunicacin con los subordinados y mostrar preocupacin e inters en sus problemas y los de sus familias, para lograr que sus subordinados se sientan lo suficientemente confiados para conversar sobre sus problemas y depositar su confianza en ellos. Ese es el elemento fundamental para elevar la moral del trabajador y captar la atencin para lograr su cooperacin en mantener la mejor actitud productiva hacia el trabajo en equipo con la mayor responsabilidad y seguridad.

II) Responsabilidad del supervisor hacia los subordinados:

A) El supervisor, debe considerarse a si mismo como un inspector de seguridad de su grupo de trabajo o departamento y velar por que sus supervisados cumplan con las normas de seguridad as como tambin de que cuenten siempre con los implementos bsicos de proteccin. Debe procurar adoptar las medidas necesarias para garantizar a los trabajadores y trabajadoras condiciones de salud, higiene yseguridad en el trabajo.

B) Organizar conjuntamente con el personal de Seguridad Industrial de la empresa reuniones peridicas con los trabajadores, para estudiar temas referentes a la seguridad en los puestos de labores y los pasos de trabajo seguro que se deben observar y tambin solicitarles a los trabajadores que aporten ideas y propuestas, para lograr que dichas reuniones sean interesantes y motivadoras.

C) El supervisor tiene la responsabilidad de inspeccionar las reas de trabajo diariamente al comienzo de la jornada laboral, para detectar posibles defectos en las maquinas, e insistir en que los trabajadores hagan lo mismo utilizando el formato o lista de revisin o chequeo rpido, para dejar constancia escrita sobre las condiciones de operatividad y seguridad del rea.

D)"Los supervisores en aras de reforzar el orden y la limpieza de las organizaciones deben procurar el habito de hacer los recorridos de observacin o visualizacin preventiva en las reas de trabajo cada una o dos horas, acompaado de algn operario en cada ocasin, esto con el fin de poder detectar con tiempo alguna nueva condicin insegura presente, es decir sustancias derramadas u objetos peligrosos que hayan quedado durante el proceso productivo y que puedan ocasionar algn accidente".

E) Los supervisores deben siempre procurar elogiar y estimular a los trabajadores cuando el caso lo amerita, con el fin de reforzar o fijar actitudes o conductas positivas hacia la seguridad as como tambin aconsejar a los mismos sobre aspectos de seguridad despus de que ocurre un accidente.

F) El supervisor debe involucrarse en investigar por su parte y con apoyo del personal de Seguridad Industrial los accidentes laborales en forma oportuna y adecuada para garantizar que no vuelvan a ocurrir, incorporando al lder de equipo o jefe de lnea en la investigacin del siniestro ocurrido solicitndoles informe escrito del caso.

G) Monitorear la actividad de trabajo para asegurarse que los trabajadores siguen los procedimientos de trabajo establecidos y no traten de simplificar los pasos para ahorrar tiempo y esfuerzo, hecho que podra ocasionar accidentes.

H) Nombrar entre los trabajadores al comisionado de supervisin de orden y limpieza de la semana, que ayude a monitorear las actividades del personal de aseo y realice diariamente recorridos de observacin o visualizacin preventiva que permitan detectar posibles condiciones inseguras.

i) La administracin del trabajo por parte del supervisor debe de realizarse con el mayor grado de justicia posible, es decir procurando distribuir la carga de trabajo con equidad sin caer en el error de sobre esforzar fsica y mentalmente al trabajador, dejndole expuesto al riesgo de accidente.

RESPONSABILIDAD PENAL DEL SUPERVISOR O GERENTE:

Los supervisorespueden serresponsables penalmente cuando se produzca la muerte del trabajador a consecuencia del incumplimiento de la normativa de orden pblico sobre la seguridad y salud en el trabajo,tal como lo establecela Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT).

Sanciones penales por muerte o lesin del trabajador o de la trabajadora.

Artculo 131. En caso de muerte de un trabajador o trabajadora como consecuencia de violaciones graves o muy graves de la normativa legal en materia de seguridad y salud en el trabajo el empleador o empleadora o sus representantes, sern sancionados con pena de prisin de ocho (8) a diez (10) aos.

Cuando el empleador o empleadora o sus representantes, actuando en las mismas circunstancias haya ocasionado al trabajador o trabajadora:

1. La discapacidad total permanente que lleve asociada la imposibilidad del trabajador o de la trabajadora para realizar los actos elementales de la vida diaria, la pena ser de cinco (5) a nueve (9) aos de prisin.

2. La discapacidad total permanente para cualquier tipo de actividad, la pena ser de cinco (5) a ocho (8) aos de prisin.

3. La discapacidad total permanente para el trabajo habitual, la pena ser de cuatro (4) a siete (7) aos de prisin.

4. La discapacidad parcial permanente, la pena ser de dos (2) a cuatro aos de prisin.

5. La discapacidad temporal, la pena ser de dos meses a dos aos de prisin.

6. La discapacidad temporal que lleve asociada la imposibilidad del trabajador o de la trabajadora para realizar los actos elementales de la vida diaria, la pena ser de dos (2) a cuatro (4) aos de prisin.

Hasta tanto no se reforme el Cdigo Penal, el Ministerio Pblico crear Fiscales Especiales con competencia nacional en materia de salud y seguridad laborales.

Los delitos de esta Ley son de accin pblica, sin perjuicio de que los afectados o sus causahabientes puedan ejercer directamente las acciones penales correspondientes, sin intervencin del Ministerio Pblico.

De las responsabilidades civiles y penales

Artculo 132. Con la intervencin de oficio del representante del Ministerio Pblico, se ejercer la accin penal en los delitos tipificados en esta Ley por efecto de la relacin laboral, abrindose el procedimiento en va jurisdiccional. El agraviado o agraviada, o en caso de su muerte, el cnyuge, sobreviviente, la pareja estable de hecho, ascendientes y descendientes en orden de suceder, estn legitimados para ejercer la demanda civil para la reparacin de los daos y la indemnizacin por perjuicios causados.

Lic. AlexisE Blanco Blanco

SALUD MENTAL EN LA EMPRESA.

Dr. Juan Carlos Branger N.

En el ltimo informe sobre la Salud Mental en el mundo, que la Organizacin Mundial de la Salud emiti, aparecen cifras interesantes que quiero compartir para justificar el presente artculo que hoy les traigo.

Segn la OMS (2001), un milln de personas se suicidan anualmente y entre 10 y 20 millones intentan hacerlo. Esto como consecuencia de la depresin y el estrs, los cuales son la cuarta causa de morbilidad (enfermedad) en el mundo; y para el 2010 se estima que sern la primera causa de enfermedad y ausentismo laboral.

Es apenas en los ltimos ci