Nº 4 | JULIO - SEPTIEMBRE 2015

Editor: Lorenzo BermejoConsejo de Redacción: Ana Cuquere-lla, María Goenechea, Gloria Lapuente, José María López de Pedro, Jorge Moya, David Rodríguez RabadánCoordinador editorial: Álvaro LucasMaquetación: Alejandro Matas

Publica: Área de Empresa, Villanue-va - Centro Universitario. Calle Claudio Coello, 11, 28001. Madrid, España.Tel.: 91 577 56 66Fax: 91 435 56 60Email: panorama@villanueva.edu

Depósito Legal M-33255-2013ISSN 2340-910X

Copyright © Area de Empresa. Villanue-va - Centro Universitario. Prohibida la reproducción total o parcial, sin el per-miso escrito de la redacción. La distribu-ción de esta publicación es un servicio exclusivo a los antiguos alumnos de la Facultad y pretende comentar hechos relevantes de la actual dad del mundo de la comunicación.

sumario

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alucas@villanueva.edu

Un tsunami de Euros

Arquitectos de una felicidad efímera

Querido Pierrepont

La empresa pide “Justicia”

Editorial

Entrevista al vicepresidente financiero de Mc’Donalds

La capacidad de asombroLa capacidad de asombro genera capacidad de innovación y la

innovación va de la mano a su vez del espíritu de emprendimiento, tan necesario para un estudiante, especialmente del Grado de

Administración y Dirección de Empresas.

A lgunos medios han publi-cado recientemente una noticia sobre la vida de Mohed Altrad, elegido em-

presario del año por EY (antaño, Ernst& Young). Nace en Siria fruto de una violación hace más de 60 años. En medio de la miseria, todos los días se escapa a la escuela (no de la escuela) para espiar a través de un agujero hecho en la pared las clases en las que están otros niños. Con el tiempo consigue que le de-jen asistir a él también y, gracias a sus notas, logra ir a la universidad y salir adelante. Pero no de cualquier manera. En la actualidad, tiene una empresa propia con 17.000 em-pleados y 200 millones de dólares de beneficio.

La historia de Mohed enlaza de al-guna forma con lo que dice la ca-nadiense Catherine L´Ecuyer en su libro “Educar en el asombro” sobre la importancia de respetar y poten-ciar la capacidad de asombro de las personas. Su tesis se centra princi-palmente en los niños y los jóvenes pero apunta también las conse-cuencias que tiene en los universi-tarios y en las personas en general.

No dar el mundo por supuesto es un tesoro que tienen los más peque-ños, como le ocurrió a Mohed. Para ellos todo es nuevo y asombroso, es más, lo más sencillo muchas veces es lo que más les asombra. Perder o conservar ese motor de conoci-miento que viene de serie por na-turaleza tiene sus consecuencias en la universidad. La motivación de un estudiante universitario es directamente proporcional a su capacidad de asombro y viceversa. ¿Cuándo se pierde esa capacidad? Cuando a alguien, desde niño –se-ñala L´Ecuyer-, se le da todo hecho. Así sólo se consigue, entre otras co-sas, anular el deseo de lograr cosas grandes que cuestan esfuerzo y sa-crificio. Mohed deseó mucho tiem-po poder estudiar y se esforzó por conseguirlo.

Mejorar el nivel de los resultados de los universitarios de un país pasa por una educación previa ba-sada en la sobriedad, algo que no es fácil precisamente en el momen-

to en que vivimos. Todo esfuerzo hecho en esa dirección tendrá su recompensa a medio y largo plazo. La capacidad de asombro genera capacidad de innovación porque quien la tiene ve más allá de lo que ven los demás; y la innovación va de la mano del espíritu de empren-dimiento, tan necesario para un estudiante de cualquier grado pero especialmente del Grado de Admi-nistración y Dirección de Empresas.

Las Pymes conforman la mayor par-te del entramado empresarial de nuestro país y detrás de cada una de ellas hay una persona que supo perseguir tenazmente algo por lo que otros no estaban dispuestos a arriesgarse, y que supo así dar oportunidades a tantos otros, ge-nerando empleo y riqueza.

Por otra parte, quien conserva in-tacta esa capacidad de asombro tiene también una mayor facilidad para distinguir entre un bien ma-yor y un bien menor. No dará por ejemplo la misma importancia a un bien cultural que a un producto de consumo diario; aunque el último suele producir mayores beneficios económicos, el primero puede ha-cer que nuestra sociedad sea mejor. El emprendedor del que hablamos valorará más la creación de un re-lato o la composición de una sinfo-nía que un modelo de automóvil o unas zapatillas. Por eso, todo em-prendedor debe tener siempre en su mente el modo de implicar a sus empresas en el mecenazgo de ini-ciativas culturales o directamente plantearse el reto de lograr hacer rentables muchos negocios cultura-les que se encuentran hoy en día en la cuerda floja.

Mohed es un ejemplo del empren-dedor que sabe valorar los bienes en su orden lógico. Lo demuestra cuando en declaraciones a la BBC recuerda con pena que hay una deuda que nunca ha podido pagar: devolver la vida a su madre que murió el día que él nació.

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Parece razonable pensar que el consumidor, a la hora de elegir un determinado pro-ducto, dentro de su proceso

de decisión de compra, valora ciertas alternativas antes de decidirse por una en concreto. La cuestión que pretendo plantear en este texto gira en torno a los valores personales y estilos de vida de las personas en la sociedad actual y, concretamente, cómo influye el mar-keting en ellos a la hora de tomar esa decisión.

La marca es un distintivo que debería ayudar al consumidor facilitando su proceso de compra. Debe significar algo para el consumidor. Cuando se reconoce el distintivo de la marca, inmediatamente surgen ideas, aso-ciaciones o atributos que transmiten un mensaje. Una marca que no trans-mite nada no vale para nada, así de sencillo. Los profesionales del marke-ting se esfuerzan para que las mar-cas sean conocidas y se diferencien, transmitan, evoquen, tengan perso-nalidad, sean deseadas, se identifi-quen con la gente, “molen”, etc.

Vivimos arrastrados por un tsunami de información: ¿cuántos impactos publicitarios recibimos a lo largo del día?... ufff! es agotador, por eso he-mos desarrollado un mecanismo de autoprotección, una especie de “co-raza” invisible contra la que se estre-llan la mayoría de los mensajes co-merciales que nos lanzan. Si no fuera por esta “coraza”, probablemente, acabaríamos en un manicomio. Por tanto, sólo prestamos atención a unos pocos y privilegiados mensajes publicitarios, podríamos decir que les dejamos pasar a nuestra vida, les damos la oportunidad de conven-cernos –Las marcas pugnan por un “pedazo” de ese denominado desde hace algún tiempo “mercado de la atención”. (1)

El posicionamiento: ese lugar en la mente de los consumidores

El viaje de una marca que convence tiene que acabar en el lugar lógico que nuestra mente le tenía reserva-do; aún sin saberlo conscientemente

teníamos un espacio en nuestro ce-rebro para ese producto. Si la marca no encuentra ese “espacio mental” tras haber traspasado la “coraza” de la indiferencia no convencerá, como tampoco lo hará si se aloja en un es-pacio que no es el suyo. Esto, en mar-keting, se llama “Posicionamiento”.

Es lógico y razonable comenzar te-niendo en cuenta las características físicas del producto o servicio: son los llamados “atributos funcionales” inherentes al producto. Hay que sa-ber cómo es exactamente el produc-to o servicio: el aroma de un café, el sabor de un refresco, la atención 24 horas de una farmacia, el envase hermético de unos espaguetis, las posibilidades y funcionalidades tec-nológicas de un smartphone… en de-finitiva, es muy recomendable ver si dentro de esas virtudes tangibles del producto existe alguna que pudiera convertirse en aspecto diferenciador.

Utilizando un ejemplo, es como el fa-moso juego de “quién es quién”, don-de a través de rasgos característicos en las caras de varios personajes te-nemos que adivinar quién es el per-sonaje escogido por nuestro contrin-cante… imagínense que tan sólo hay un personaje pelirrojo; ese aspecto diferenciador convertiría al persona-je en único y, nos daría exactamente igual su nombre de pila porque nues-tro cerebro siempre le reconocerá como “el pelirrojo”.

Pero en la mayoría de los casos no se encuentran tan fácilmente estos aspectos exclusivos y claramente unívocos, por eso hay que ir un poco más allá preguntándonos qué bene-ficios obtiene el consumidor cuando consume nuestro producto o servi-cio: pueden ser objetivos (fruto de los atributos funcionales) y/o subje-tivos (fruto de la sugestión y de las expectativas generadas por el mar-keting).

La cultura de marca como elemento diferenciador

Los beneficios de los que el con-sumidor disfruta con el consumo

provocan una experiencia (ahora estamos en plena moda de las “expe-riencias”… no paro de sorprenderme con las elaboradísimas estrategias de marketing para crear experiencias hasta para comprar el periódico), estas experiencias empiezan muchas veces antes del propio consumo, cuando las expectativas del consumi-dor empiezan a trabajar creando una ilusión o anticipando las sensaciones postcompra.

Un producto capaz de generar ex-periencias ha de tener personalidad propia. Si no es así se verá obligado a convencernos únicamente por sus atributos funcionales.

Podríamos preguntarnos por qué complicamos tanto las cosas; con lo fácil y lógico que es elegir “objetiva-mente” según las necesidades que tengamos que satisfacer. La respues-ta es muy sencilla: porque los seres humanos necesitamos sentirnos y mostrarnos diferentes. Pero tener la sensación de serlo no es sinónimo de serlo en realidad. No por mani-do es menos gráfico el ejemplo de la mujer que va a una fiesta vestida de un modo especial y allí se encuentra con otra chica que va vestida de igual modo que ella. El disgusto de ambas resultará evidente.

Lo que se pretende al cargar de per-sonalidad un producto o servicio es que éste sintonice con el consumi-dor que nos interesa, no con todos, por eso en marketing hablamos del “Target”, entonces el objetivo es in-ventar una personalidad que conecte emocionalmente con los consumido-res; crear una especie de cultura de marca.

La conexión emocional surge cuando los valores que configuran la persona-lidad del producto coinciden con los valores del consumidor, facilitando al máximo la decisión de compra porque se reduce la búsqueda de alternati-vas: elijo comprar este producto por-que “me cae” bien, porque cuando elijo este producto “me reafirmo” en mis valores y porque “mi imagen” se potencia con esta compra.

ARQUITECTOS DE UNAFELICIDAD EFÍMERA

DAVID RODRÍGUEZ-RABADÁN | DOCTOR EN ECONOMÍA UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE CATALUÑA

Diferenciar el producto implica bus-car justificaciones para su compra. La mejor diferenciación, la más difícil de imitar, es la que proviene de la perso-nalidad del producto o servicio, pero ¿qué personalidad elegimos para el producto?, ¿qué aspectos debería-mos tener en cuenta a la hora de “crear” una cultura de marca?...

Todo este arduo proceso que he re-latado desde el punto de vista del publicitario termina con un último momento que resulta ser el más crí-tico para el consumidor pero el más fácil de completar para el profesional de las marcas. La última tarea pasa por cuestionarse sobre los valores del consumidor, pero no sobre qué valores son sino sobre cómo son esos valores. La respuesta la dan ya sociólogos como Zygmut Bauman en su libro “Vida de Consumo” (2): la ca-ducidad de su grado de satisfacción y su eterna búsqueda de la felicidad.

Saber eso, permite a los profesiona-les de la comunicación llenar la cabe-za y el corazón de valores que pue-den sustituirse y cambiar cada equis tiempo, no hay ejemplo más gráfico que el de los ciclos y las temporadas del mercado de la moda.

Cuando pienso en los consumidores actuales, en las personas que vivi-mos en la sociedad de la comunica-ción, rodeados de interconexiones tecnológicas que ahogan la reflexión, me pregunto hasta qué punto la per-sonalidad de las marcas (ficticias y ordenadas al lucro) influyen en nues-tras propias personalidades (reales y ordenadas a la búsqueda de la fe-licidad) hasta el punto de minimizar sino eliminar la propia libertad ha-ciéndonos vivir vidas que creemos auténticas y que , sin embargo, han sido diseñadas por otros.

Referencias: 1. “The Rising Cost of Consu-mer Attention: Why you Should Care, and What You Can Do about it”. Teixeira. T.S. Harward Business School. (http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=46132).

2. Vida de consumo. Zigmut Bau-man. Fondo de Cultura Económica Española. 2007.

drodriguezr@villanueva.edu

>> MARKETING

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“QUERÍA SER PILOTO Y CREO QUE MI SUEÑO SE HA HECHO REALIDAD”

José Sánchez-Guerrero, Vicepresidente Financiero de McDonald’s

¿Cuántas veces a la semana come en McDonald’s?

Al menos una vez

¿Considera que McDonald’s es un es-tilo de vida?

Creo que McDonald’s es una forma de desarrollo en todos los niveles, perso-nal, profesional y humano que te per-mite estar día a día en contacto con tus clientes, tus trabajadores y te hace sentir parte de una proyecto que crea empleo y ayuda a construir riqueza.

¿Qué pedís a un franquiciado para poder confiar en él?

Integridad, optimismo y dedicación ex-clusiva.

¿Está vetada la creatividad en una franquicia?

La creatividad es parte del ADN de McDonald’s, mucha gente no sabe que el Big Mac lo creó un franquiciado, por ejemplo. Sin embargo el hecho de es-tar en un sistema de franquicia te obli-ga a tener que encauzarla dentro de los canales de la marca para lograr el máximo de la misma y evitar desperdi-ciar energía.

¿Cómo explicaría en pocas palabras el modelo de negocio de McDonald’s?

Es un modelo en el que dos socios in-vierten y en el que el riesgo se com-parte; lo que hace que los intereses de las dos partes vayan obligatoriamente en la misma dirección. Los dos socios tienen que compartir lo beneficios y riesgos de la tarta, si no, el modelo económico no se mantiene.

Explíquenos cómo se combina la marca global con el espíritu local de McDonald’s (por ejemplo, en alguno países se vende cerveza y en otros, como la India, pueden tomar hambur-guesas para vegetarianos o que no

contengan carne de vacuno (por su carácter sagrado).

La marca actúa como paraguas en cuanto a la imagen, los valores y el modelo de reparto del riesgo y be-neficio, pero es su parte local lo que posibilita que sea percibida como algo del propio país en el que se desarrolla la actividad explotando al máximo su potencial.

¿Qué es lo más importante para ges-tionar a los empleados?

Escucharles, hacer que se sientan par-te del equipo y reconocerles y poten-ciarles.

¿Cuál es para usted la cualidad indis-pensable que ha de tener un trabaja-dor/empleado?

Honestidad, capacidad de esfuerzo, de reconocer los errores y no tener miedo cuando se comete alguno.

¿Cómo definiría el éxito? ¿Cómo afrontaría un fracaso?

Para mí el éxito es la capacidad que tenemos de alcanzar una meta y po-nernos otra más alta que nos permita crecer. Los fracasos son algo inherente a la vida, de todo fracaso se saca un aprendizaje que te hace más fuerte y te permite mirar las cosas con otro punto de vista, un nuevo modo de ver las cosas que se tiene que convertir en un futuro éxito

¿Qué valor añadido aporta la comida rápida? ¿Cómo defenderla como algo que no va en contra de un estilo de vida sano?

Se puede comer rápido pero hay que co-mer bien. Hoy en día todo se hace más rápido, todo fluye, está en permanente movimiento y la comida rápida tiene que ser una ayuda para el estilo de vida. La comida rápida debe de ser de calidad, variada y en ocasiones, indulgente.

¿Cómo cuida McDonald’s el tema de la higiene y la limpieza? ¿Qué respon-dería ante los rumores que siempre se han tenido sobre la insalubridad de la denominada “fast food”? ¿En qué se diferencia McDonald’s de sus compe-tidores en este aspecto?

McDonald’s es la primera cadena de restauración de comida rápida que tiene el certificado Q de Calidad. Nues-tros procesos son rigurosos y se usan de ejemplo en universidades y medios e instituciones públicas para mostrar a otros sectores. La calidad lo es todo y McDonald’s no se puede permitir el lujo de no cumplir con altos niveles de seguridad e higiene, nos lo jugamos todo. La comida de McDonald’s es una alternativa más, en nuestros me-nús tenemos ensaladas y somos uno de los mayores vendedores de fruta para niños, pero también podemos darnos un capricho de vez en cuan-do, a mí me encanta el “sundae” de chocolate por ejemplo. En ocasiones organizamos visitas a nuestra fábrica de carne y panes para mostrar a nues-tros consumidores cómo elaboramos nuestras hamburguesas y estaría en-cantado de invitar a visitarlos a aque-llos que tengan en interés en saber algo más de nosotros.

Cuando era pequeño, ¿qué quería ser de mayor? ¿Cree que es donde se en-cuentra ahora? ¿Por qué?

Yo quería ser piloto, me encantaba via-jar, conocer y ver sitios nuevos y gente de otras culturas. Creo que mi sueño se ha hecho realidad, por mi trabajo tengo que viajar frecuentemente, co-nozco mucha gente muy interesante y tengo, cada vez que voy a un restau-rante, la oportunidad de hablar con los clientes y, empleados y franquiciados y aprender de ellos.

>> MACROECONOMÍA>> ENTREVISTA

Vivimos en un mundo globali-zado, en el que a nadie se le escapa que lo que ocurre en Shanghai, Moscú o Atenas,

acaba afectando en Los Ángeles, Berlín o Madrid. Si el aleteo de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo, la inyección de 1,1 billones de Euros en la economía europea que el Banco Central Europeo ha iniciado en marzo de 2015, y se extenderá hasta al menos septiembre del año 2016, mediante el llamado Expanded Asset Purchasing Programme (EAPP), debería sentirse en todos los rincones de la economía europea: desde la economía financiera a la real, desde empresas multinacio-nales a medianas y pequeñas, desde instituciones públicas hasta las econo-mías familiares.

El EAPP viene a traducirse como Pro-grama Expansivo de Compra de Acti-vos financieros, mediante el cual el Banco Central Europeo (BCE) se com-promete a comprar mayoritariamen-te emisiones de deuda de las institu-ciones de cada uno de los países de la Eurozona. Por ejemplo, en el caso de España, el BCE haría frente a emi-siones del ICO. Mediante estas emi-siones el ICO podría financiar nuevos proyectos empresariales. Esto en la práctica se traduce en una expansión monetaria cuantitativa sin preceden-tes en Europa. Si se desplegara tal y como está formulado, tiene el mismo potencial que poner en circulación 1,1 billones de Euros de manera pro-gresiva hasta septiembre de 2016, o lo que es lo mismo, poner todos los meses en circulación 60.000 Millones de Euros.

¿Qué objetivos pretende alcanzar este plan?

El primero de ellos, es el de calmar la deuda periférica, la deuda de Italia, Portugal y España, consiguiendo que no aumenten las primas de riesgos de estos países. Grecia no estaría in-cluida en este Programa al no haber alcanzado acuerdo con la Troika para refinanciar su deuda.

El segundo efecto que se persigue es el de estimular las economías de la Eurozona, facilitando el crédito y por lo tanto la financiación empresarial. Por ello, las empresas con potencial de crecimiento y rentabilidad acepta-ble podrán apalancarse para crecer y conquistar nuevos mercados. Supone una base de crecimiento para nuevas empresas y sobre todo para las gran-des multinacionales europeas. La ca-pacidad exportadora de las empresas de la eurozona aumentará considera-blemente, ya que un efecto de este programa supone el debilitamiento del Euros frente a otras monedas, ta-les como el dólar o el yen.

El programa se anunció el 22 de enero y desde entonces y tomando como re-ferencia el cierre del primer trimestre, 31 de marzo, el índice Eurostoxx50 se ha revalorizado un 11,27%, el DAX30 un 14,66% y el IBEX35 un 9,6%.

Queda claro, que nada más empezar el Programa, las grandes beneficia-das han sido las multinacionales de la Eurozona, y también los que hayan especulado a favor de una tendencia alcista en las bolsas europeas. Pero, ¿En qué medida es capaz de capita-lizar España este Tsunami de dinero? ¿Cómo podemos canalizar este flujo monetario en nuestra economía de la manera más óptima? Fundamen-talmente, favoreciendo la actividad crediticia de aquellas empresas que apuesten por invertir en proyectos productivos de carácter estratégico. O sea, canalizar el dinero, totalmente al revés de lo que se hizo en el Plan E del anterior gobierno socialista, en el cual, a modo de ejemplo, no hubo pueblo de España que no construyera su rotonda de entrada.

En esta ocasión se trata de seleccionar proyectos estratégicos, y asignar el di-nero que realmente sea necesario. El remanente que se lo quede el Sr. Draghi. Es decir, nuestros dirigentes frente a este programa deberían comportarse con la ética de un padre de familia res-ponsable, que no quiere que su banco le preste más que lo que realmente nece-sita. Las entidades emisoras de la deuda que finalmente vaya a ser comprada por el BCE, tales como el mencionado ICO, también deberían no sólo seleccionar y asignar capital en las empresas españo-las, sino también implantar sus sistemas de control y gestión de riesgos de una manera efectiva, condicionando tales créditos. Si Europa pone el marco para poder crecer, nosotros debemos hacer nuestra parte desde el máximo compro-miso y responsabilidad en la gestión.

UN TSUNAMI DE EUROS

CARLOS A. LASTRAS RODRÍGUEZ | PROF. DEL DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS. UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

clastras@ucm.es

“Nuestros dirigentes deberían comportarse con la ética de un padre de familia responsable, que no quiere que su banco le preste más que lo que realmente necesita”

sarana@villanueva.edu

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“¿Por qué la ética no está ayudando a evitar las crisis empresaria-les?” Es la pregunta

con la que el autor de este libro justifica la necesidad de repensar el concepto de ética en el ámbito empresarial. La crisis de 2007, caracterizada por la poca honestidad de muchos directivos y empresa-rios, no ha sorprendido por el hecho de que estos actuaran como actuaron sino porque ya hubo otra crisis –famosa por el caso Enron y Arthur An-dersen- que había provocado una revisión de los principios éticos de las empresas.

Se revisan los principios éti-cos pero las empresas vuel-ven a corromperse. Regojo recuerda que la ética empre-sarial se nutre inevitablemen-te de la ética personal de las personas que trabajan en la empresa y, en mayor medi-da, de sus directivos, porque sobre ellos recae la responsa-bilidad de la toma de decisio-nes que marcan el rumbo de la compañía. Si un directivo no es una persona virtuosa, no en el sentido que tiene la palabra cuando se habla de alguien que es virtuoso del violín sino cuando se refiere a alguien que tiene virtudes, di-

fícilmente su empresa puede ser ética. Lo será superficial-mente, en la medida en que desarrolle códigos éticos para los empleados, manuales de responsabilidad social corpo-rativa, etc… pero no verdade-ramente, y acabará optando por una postura poco ética cuando se enfrente a algún dilema moral que le interpele personalmente.

¿Qué virtudes son las que perfeccionan el carácter de un directivo? Las virtudes mo-rales y las intelectuales. Las últimas se sitúan en el ámbito de la competencia profesio-nal, algo que a veces se olvi-da pero que es importante. Basta recordar el anuncio de un banco en el que al tenista Rafa Nadal se le pregunta por cómo tienen que ser sus ase-sores y el deportista contesta que “tienen que ser compe-tentes en lo suyo y buenas personas”. No vale sólo con ser buenas personas, hay que ser buenos profesionales.

Pero las morales son las que se pierden de vista más a me-nudo. Es el caso de la justicia, a la que el autor dedica bas-tante espacio: La justicia es la virtud que nos inclina a dar a los demás lo suyo, lo que les corresponde, y a cumplir nuestros deberes con respec-to a las instituciones a las que pertenecemos o nos relacio-namos. En lo que a la direc-ción se refiere, los miembros del consejo y los ejecutivos, en relación a las personas que de ellos dependen, deben es-forzarse por ser justos al atri-buirles tareas, al evaluarlos, al concederles premios o san-ciones, al sugerir alteracio-nes, etc.. Otros deberes para con la justicia son cumplir sus funciones con profesionali-dad y honradez y abstraerse de intervenir en las decisio-nes en las que pueda tener un interés particular. También ante las injusticias cometidas

o que se planean realizar, los consejeros y ejecutivos de-ben manifestar con claridad y valentía su oposición.

Por supuesto, Regojo hace también un repaso obligado a otros aspectos importan-tes de la ética de la empre-sa como son las principales teorías de los shareholders y stakeholders, poniendo es-pecial énfasis en una tercera basada en el bien común de los stakeholders que conside-ra que las entidades mercan-tiles son esencialmente “or-ganizaciones humanas”. Esta concepción entiende que por formar parte de la socie-dad y necesitar de ella para existir, las compañías tienen una ineludible función social: han de procurar contribuir al bien de la sociedad, tener un impacto positivo sobre las personas e instituciones con las que se relacionan, y sobre el resto del entorno social y medioambiental. La misión principal de los órganos de dirección y gobierno es por tanto alcanzar un conjunto de bienes, que son comunes a los diferente stakeholders, para la propia empresa y para la sociedad en general.

Por su exhaustividad y su or-den en la exposición de las cuestiones, la propuesta de Regojo resulta muy útil y ade-cuada como base teórica para cualquier asignatura de Ética empresarial impartida en el ámbito universitario y en el de las escuelas de negocio.

La empresa pide “Justicia”

Ética para directivos y consejeros. Cómo construir empresas excelentes y socialmente responsables Pedro Recojo Ed. EUNSA 2014 256 páginas

panorama@villanueva.edu

>> LIBROS

1 “El verdadero motivo por el que te enviamos a Harvard es que adquieras un poco de esa educación tan buena

y que tanto abunda por allí. Cuando te la ofrezcan, no seas tímido y sír-vete una buena ración pues quiero que te lleves todo lo que te corres-ponda. Ya te darás cuenta de que la educación es prácticamente lo único que no está amarrado en este mun-do, y casi lo único de lo que puedes llevarte tanto como estés dispuesto a acarrear. Todo lo demás está atado y no hay manera de soltarlo”.

2 “Lo primero que debería proporcionar cualquier edu-cación es carácter, lo segun-do es instrucción. Por eso

me inquietan un poco estas cuestio-nes académicas. No voy a empezar a sermonearte porque sé que un jo-ven de buena pasta se sermonea así mismo con más dureza que nadie y a menudo se descarría debido a un mal consejo”.

3 “La educación se parece mu-cho a la comida, uno no siem-pre sabe decir qué alimento concreto le ha sentado mal.

Después de un buen almuerzo a base de rosbif, verduras, pastel de carne y sandía, es imposible decir qué ingre-diente va a convertirse en músculo, pero no hay que ser muy inteligen-te para saber qué te hizo recurrir al bicarbonato, o adivinar, por la ma-ñana, que te provocó la pesadilla de anoche. Del mismo modo, aunque no sepa discernir si es el latín, el álgebra o la historia lo que le será de utilidad en el futuro, puede seguir alimentán-dose de ellos con la seguridad de que no se trata de la clase de cosas que hacen que se trabe la lengua. Lo que provoca los empachos son los dulces, las diversiones y el esparcimiento, y es con eso con lo que conviene ir despacio y tomarse tiempo antes de elegir.

4 “¿Qué si es rentable una edu-cación universitaria? ¿Acaso es rentable alimentar la tolva con recortes de tocino a diez

centavos el kilo y sacar hermosas sal-chichas “artesanas” a cuarenta cen-tavos el kilo por el otro extremo? ¿O coger un buey que pace suelto por el campo, alimentándose de cactos y madera petrificada, y no es más que un saco de piel y huesos, y cebarlo con trigo hasta convertirlo en una só-lida masa de filetes de primera?

Por supuesto que sí. Todo lo que sir-va para que un muchacho aprenda a pensar, y a pensar rápido, resulta rentable; y todo lo que sirva para rencontrar una respuesta antes de que otro empiece a mordisquear el lápiz también lo es.

La Universidad no fabrica estúpidos, los desarrolla. Tampoco fabrica lum-breras, los desarrolla. Un estúpido seguirá siendo estúpido, vaya o no a la Universidad, aunque probable-mente se convertirá en una clase di-ferente de estúpido. Y un muchacho bueno y fuerte se convertirá en un hombre fuerte y brillante tanto si ha tenido que comer en tabernas y se ha educado en la escuela de la calle, como si lo han pulido profesores y ha comido siempre en restaurantes. Pero así como la falta de educación universitaria no llegará a postergar al primero, recibirla puede servir para encumbrar al segundo”.

5 Descubrirás que siempre re-sulta recomendable aceptar las cosas tan pronto como te las ofrecen…, sobre todo

si se trata de un trabajo. Nunca es fácil conseguir uno, salvo donde no lo quieres; pero cuando tengas que encontrar uno y perseguirlo a esco-petazos, te parecerá tan asustadizo como un ciervo viejo al que le hayan disparado ya todos los granjeros de la región.

Cuando yo era joven y estaba sin empleo, tenía por norma aceptar el primero que me ofrecieran, y utilizar-lo como cebo. Con un gusano puede pescarse un pececillo, y con un pe-cecillo una carpa, y una jugosa carpa servirá para tentar a una nutria, y en-tonces ya tendrá algo que merezca la

pena despellejar.

6 Muchos jóvenes vienen a verme en busca de trabajo, y empiezan diciéndome lo mala que era la empresa para

la que han estado trabajando hasta entonces, lo difícil de tratar que era el jefe y el poco futuro que tenía allí un empleado despierto y ambicioso. Nunca les dejo extenderse mucho, pues sé que si trabajasen para no-sotros no les gustaríamos ni yo ni la empresa.

7 Los hombres superiores ha-cen que todos se sientan sus iguales. Son corteses sin ser en la condescendencia; afa-

bles sin caer en la familiaridad, au-tosuficientes sin caer en el egoísmo y sencillos sin caer en el sarcasmo. No engañan en el peso y no necesi-tan etiquetas de cuatro colores para anunciarse.

8 Muchos jóvenes envidian al jefe porque creen que impo-ne sus normas y puede hacer lo que le viene en gana. En

realidad, es el único en toda la fá-brica que no puede hacerlo. Es igual que un funámbulo: tiene mucho sitio debajo, y espacio de sobra a su al-rededor, pero no puede apartar los pies del alambre y debe caminar en línea recta hacia adelante.

Un empleado sólo tiene que res-ponder ante un jefe: el director. En cambio el director tiene tantos jefes como empleados tenga a sus órde-nes. Puede imponer las normas, pero es el único que no puede permitirse quebrantarlas de cuando en cuando. Uno sólo es jefe porque es mejor que quienes están a sus órdenes, y ser mejor que el prójimo conlleva una gran responsabilidad.

“Querido Pierrepont”Cartas de un comerciante (Letters from a Self-Made Merchant to his Son) se compone de una serie de cartas que su autor, George Horace Lorimer, fue insertando mensualmente en el Saturday Evening Post, la publicación que dirigía. Panorama

ofrece algunos extractos de la traducción al español publicada por Bibliotheca Homo Legens en 2006

panorama@villanueva.edu

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