Subdelegación de Defensa en Burgos

PROCESO DE LIDERAZGO.

EVALUACIÓN DE LOS LÍDERES EN LOS

ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIÓN PERIFÉRICA

DEL MINISTERIO DE DEFENSA.

MEJORA DEL LIDERAZGO

SUBDELEGACIÓN DE DEFENSA EN BURGOS

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MINISTERIO DE DEFENSA SUBDELEGACIÓN DE DEFENSA EN BURGOS

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PROCESO DE LIDERAZGO. EVALUACIÓN DE LOS LÍDERES EN LOS ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIÓN PERIFÉRICA DEL MINISTERIO DE DEFENSA. MEJORA DEL LIDERAZGO

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FORMULARIO DE PARTICIPACIÓN


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ÍNDICE FORMULARIO DE PARTICIPACIÓN ................................................................................................................ 2

ÍNDICE ............................................................................................................................................................... 3

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................. 4

2. IDENTIFICACIÓN DE LA PRÁCTICA ........................................................................................................... 7

2.1. DEFINICIÓN DE LA PRÁCTICA ............................................................................................................. 8

2.2. CONTEXTO EN EL QUE SURGE LA PRÁCTICA ................................................................................. 8

2.3. OBJETIVOS Y MECANISMOS DE LA PRÁCTICA .............................................................................. 10

2.4. HITOS MÁS IMPORTANTES EN LA ELABORACIÓN DEL PROCESO DE LIDERAZGO ................. 10

2.5. EXPLICACIÓN GENERAL DEL PROCESO DE LIDERAZGO ............................................................ 17

3. IMPLEMENTACIÓN DE LA PRÁCTICA ...................................................................................................... 21

3.1. FASE PRIMERA (Evaluación) .............................................................................................................. 22

3.2. FASE SEGUNDA (Autoevaluación) ...................................................................................................... 25

3.3. FASE TERCERA (Mejora) .................................................................................................................... 25

4. OTRAS CONSIDERACIONES .................................................................................................................... 36

4.1. ADAPTABILIDAD A OTRAS ORGANIZACIONES ............................................................................... 37

4.2. OPINIÓN DEL PERSONAL DE LA SDDBU SOBRE EL PROCESO ................................................... 37

SIGLAS Y ACRÓNIMOS ................................................................................................................................. 38


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1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN


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La SDDBU forma parte de la Estructura Periférica del MINISDEF. La misión de la SDDBU, dentro de su ámbito territorial, comprende el ejercicio de las funciones administrativas y servicios periféricos relacionados con las siguientes materias:

1. Representación Institucional del Ministerio de Defensa 2. Difusión de la cultura de Defensa. 3. Reclutamiento, aportación adicional de recursos humanos e incorporación laboral. 4. Administración del personal militar retirado o en situación de reserva sin destino. 5. Administración del personal civil que preste servicio en UCO, s del MINISDEF. 6. Aplicación de políticas relacionadas con la acción social del personal militar. 7. Prevención de riesgos laborales. 8. Gestión patrimonial. 9. Inspección de calidad y seguridad industrial. 10. Asistencia a cargos y autoridades del MINISDEF, en su demarcación.

La SDDBU se estructura en un Órgano de dirección y cinco Áreas, de acuerdo al siguiente organigrama: Así mismo, debe prestar asistencia y apoyo de carácter administrativo, con los medios humanos y materiales que sean necesarios, a otras UCO, s ubicadas en el edificio de la SDDBU. Las misiones de cada una de las Áreas son:

1. Órgano de Dirección:

Ostentar la representación del Ministerio de Defensa en Actos institucionales.

Ejercer sobre el personal integrado en la SDDBU la responsabilidad relacionada con la dirección, organización, coordinación, formación, seguridad, disciplina, emisión de informes y supervisión.

2. Órgano de Apoyo:

Asistir técnicamente al Órgano de Dirección en el ejercicio de sus funciones.

Ejercer sobre todos los servicios, unidades y dependencias de la SDDBU las funciones relacionadas con las siguientes materias: Régimen interior, administración económica financiera, información administrativa, archivo y registro general.


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3. Área de Reclutamiento:

Organizar y coordinar las actividades asociadas al reclutamiento, a la aportación adicional de recursos humanos y a la incorporación laboral.

4. Área de Personal y Apoyo Social:

Gestionar la documentación del personal de la SDDBU, del personal militar retirado o en situación de reserva sin destino, y del personal civil, funcionario o laboral que preste servicio en unidades, centros u organismos del MINISDEF.

Gestionar las actividades derivadas de la aplicación de las políticas de apoyo a la movilidad geográfica y de protección social.

Realizar las actividades asociadas a la prevención de riesgos laborales.

5. Área de Patrimonio:

Gestionar las propiedades del MINISDEF.

6. Área de Inspección Industrial:

Desarrollar las actividades asociadas a la inspección de calidad y seguridad industrial. El personal destinado en la SDDBU es el que a continuación se relaciona: Los hitos más importantes de la SDDBU en su camino hacia la excelencia son: 1. El SDOD se reúne con los Gestores de Área (en fecha 06/2006), y tomando como referencia el

documento marco “Compromiso por la Calidad”, de la Delegación de Defensa en Valladolid, lo adaptan a las circunstancias particulares de la SDDBU. En dicha reunión queda constituido el CdC.

2. Se crea el Foro de Calidad de la SDDBU (en fecha 06/2006), en la aplicación LOTUS NOTES. 3. Se realiza la primera Autoevaluación (en fecha 12/2006), obteniendo un resultado de 236 puntos. 4. Se aprueba el primer PM (en fecha 02/2007), donde se toman las primeras cuatro AM, s. 5. La AEVAL certifica el Nivel 200-299 de Excelencia (en fecha 10/2007). 6. Se aprueba la Carta de Servicios de la SDDBU (en fecha 03/2008), donde se establecen los

indicadores de calidad. 7. Se aprueba el primer PE para el periodo 2007-2009 (en fecha 07/2008). 8. Se realiza la tercera Autoevaluación (en fecha 01/2009), obteniendo un resultado de 369 puntos. 9. La AEVAL certifica el Nivel 300-399 de Excelencia (en fecha 02/2010). 10. Se aprueba el segundo PE para el periodo 2010-2012 (en fecha 26/10/2010). 11. La SDDBU se incorpora al Foro de Excelencia de las Administraciones en Castilla y León (en fecha

09/2011). 12. Se aprueba el Plan de Actividades Culturales (en fecha 05/2012).

SDD BURGOS

SUBDELEGADO 1

MILITARES 18

FUNCIONARIOS 15

LABORALES 9

TOTAL 43

1 18

15

9 SUBDELEGADO

MILITARES


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2. IDENTIFICACIÓN DE LA PRÁCTICA


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2.1. DEFINICIÓN DE LA PRÁCTICA La práctica tiene por título: "PROCESO DE LIDERAZGO. EVALUACIÓN DE LOS LÍDERES EN LOS ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIÓN PERIFÉRICA DEL MINISTERIO DE DEFENSA. MEJORA DEL LIDERAZGO".

2.2. CONTEXTO EN EL QUE SURGE LA PRÁCTICA Desde la implantación del modelo EFQM, la SDDBU ha sido consciente de que el impulso necesario para llevar a cabo dicho modelo debía de estar asentado en su principal activo: LAS PERSONAS. Este impulso debe encauzarse a través del cambio de valores, en consonancia con la misión de la SDDBU, y la creación de un entorno adecuado para lograr profesionales implicados, participativos y preparados que contribuyan de forma responsable a la consecución de los objetivos. La satisfacción de las personas, basada en el desarrollo de la formación, la motivación y el reconocimiento, así como en el trabajo en equipo y la participación, son las herramientas con las que cuenta la SDDBU para desarrollar su propósito. Esta preocupación por las personas fue recogida desde un principio en los distintos PE, s de la SDDBU. Así consta en:

PE 2007-2010: Donde el segundo OE es el "Desarrollo de las Personas". Objetivo que da lugar a cuatro LE, s: “Incremento de la comunicación”, “Preparación de las personas”, “Incorporación de la voz de las personas” y “Estudio del entorno de las personas”.

PE 2010-2012: Donde el tercer OE es el "Mejorar la gestión de los recursos humanos internos". Objetivo que da lugar a diez LE, s entre la que cabe destacar la “Evaluación de la eficacia del liderazgo”. Esta línea a su vez da lugar a tres AM, s: “Encuesta de revisión del liderazgo”, Plasmar por escrito contenido reuniones” y “Proceso de Liderazgo”.

Por otra parte el CdC, en su reunión del mes de mayo del 2010, estudió el informe ejecutivo de la evaluadora de AEVAL que, con motivo de la solicitud del Nivel ≥ 300 de Excelencia, visitó la SDDBU. De este estudio se concluyó, en relación con el criterio 1: Liderazgo, que la implicación de los líderes con las personas de la organización era un hecho. Así, se les percibía como modelos de referencia en el desarrollo de la cultura de la organización, y como participantes directos en las actividades de mejora, animando y promoviendo la participación de su personal. No obstante, en el estudio, no se detectó la adopción de criterios, ni mecanismos de evaluación y mejora del liderazgo. Por lo tanto, era necesario establecer una AM que recogiese dichos criterios y mecanismos. De esta forma, el PM 2010 define como primera AM el “Proceso de Liderazgo”, en cuya ficha se establece:

Descripción de la acción de mejora: Redactar un proceso que recoja la adopción de criterios y mecanismos de evaluación y mejora de los comportamientos personales y de la eficacia del liderazgo.

Resultados a obtener: Un proceso que recoja la forma en la que los lideres:

- Desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.

- Se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

- Interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad. - Refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. - Definen e impulsan el cambio en la organización.


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Acciones a desarrollar:

- Crear un ET con conocimiento en la confección de procesos. - Elaborar el borrador del proceso. - Consensuar y aprobar el proceso. - Comunicar y publicar el proceso. - Incorporar el proceso al Foro de Calidad de la SDDBU.

Periodo de ejecución previsto: Anual desde su implantación. En el acta 02/10 del EM (de fecha 9 de junio de 2010) del PM, se crea un ET encargado de confeccionar el Proceso de Liderazgo. El responsable del ET presento al EM, según acta 04/10, un borrador del documento. Esta AM se paralizó, según acta número 05/10 del EM (de fecha 8 de noviembre de 2010), habiéndose alcanzado el objetivo al 90%, debido a un doble motivo:

El curso sobre “Gestión de Procesos” realizado, en el mes de septiembre de 2010, por personal de la SDDBU, había abierto nuevas líneas de trabajo.

El conocimiento por parte de la SDDBU, de que la Vicesecretaría General Técnica del MINISDEF estaba trabajando con el fin de aunar criterios para confeccionar procesos afines para todas las Delegaciones y Subdelegaciones de Defensa.

El CdC retomó, según acta número 35 AE/2012 (de fecha 23 de marzo de 2012), la AM creando un ET (formado por cuatro militares y un civil funcionario). El cual en su primera reunión (12 de abril 2012) estableció como misión del mismo, la redacción del Proceso de Liderazgo para el personal de la SDDBU. El ET finalizó su cometido el 14 de junio de 2012, con la aprobación del borrador del documento “LIDERAZGO. DEFINICIÓN, EVALUACIÓN Y MEJORA”, y su posterior remisión al CC. El Comité según acta número 38 AE/2012 (de fecha 19 de junio de 2012) aprobó el borrador del documento presentado por el ET, quedando establecido el Proceso de Liderazgo de la Subdelegación. El CdC según acta número 43 AE/2012 (de fecha 26 de noviembre de 2012) decidió que la SDDBU se presentase al “Premio de Buenas Prácticas de Gestión Interna 2012, organizado por la Agencia de Evaluación y Calidad del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, siendo finalmente admitida su candidatura al premio.


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2.3. OBJETIVOS Y MECANISMOS DE LA PRÁCTICA Los objetivos principales que se persiguen con la práctica son:

Evaluar el liderazgo ejercido por cada uno de los líderes de la SDDBU, como parte de la mejora de la propia Subdelegación en su gestión a través del modelo EFQM.

Determinar las AM, s necesarias para conseguir que el tipo de liderazgo ejercido en la SDDBU se acerque al establecido por el CC.

Los mecanismos necesarios para poder alcanzar estos objetivos están recogidos en el Proceso de Liderazgo de la SDDBU.

2.4. HITOS MÁS IMPORTANTES EN LA ELABORACIÓN DEL PROCESO DE LIDERAZGO A.- Determinación de los líderes de la SDDBU:

Se establecen como líderes en la SDDBU: el SDOD, el Jefe del OAPO, y los Gestores de las Áreas. B.- Redacción del “Procedimiento para el Equipo de Trabajo de Liderazgo”, que incluye los siguientes puntos:

a) Antecedentes: Acuerdo tomado por el CdC en su última reunión de fecha 23 de marzo de 2012. b) Objetivos generales: Redacción del Proceso de Liderazgo para la SDDBU. c) Objetivos específicos:

- Determinar el tipo de liderazgo a instituir. - Confeccionar un “Cuestionario de Liderazgo”. - Confeccionar el documento “Evaluación del Liderazgo”.

d) Metodología de trabajo: Trabajo en equipo. e) Calendario: Durante 2012

- Primera reunión: el día 12 de abril. - Segunda reunión: el día 26 de abril. - Tercera reunión: el día 10 de mayo. - Cuarta reunión: el día 24 de mayo.

f) Composición ET.

- Formado por personal, militar y civil g) Presentación de los resultados del ET:

- Los resultados del ET serán presentados al CdC antes del día 30 de mayo de 2012.


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C.- Estudio de modelos de liderazgo y selección del modelo para la SDDBU:

Los modelos de liderazgo estudiados por el ET fueron: el organizacional (modelo centrado en la relación del líder con la estructura de la organización), el relacional (modelo centrado en la relación del líder con sus subordinados), el sociológico (centrado en la influencia del líder en la sociedad) y el situacional (centrado en el comportamiento del líder y la implicación de subordinados en los distintos escenarios

Después del estudio de los diferentes modelos, se decidió aplicar como modelo a seguir en la SDDBU el situacional, que se recoge en la “Teoría de Liderazgo Situacional”, desarrollada por HERSEY y BLANCHARD. Este modelo se basa en el estudio bidimensional de las conductas Tarea/Relación:

Conducta Tarea: Expresa el grado de interés del líder por los resultados de la organización.

Conducta Relación: Expresa el grado de interés del líder por las personas de la organización.

Para realizar este estudio se utiliza la rejilla administrativa de BLAKE y MOUTON que define cuatro estilos extremos y uno intermedio:

Estilo 1,1 (llamado “administración empobrecida”): los líderes se interesan poco en las personas y en los resultados, y se involucran mínimamente en sus funciones. A efectos reales, han abdicado de sus labores, y se limitan a marcar el paso o a servir como conductos de información de los superiores a los subordinados.

Estilo 1,9 (llamado “administración de club campestre”): los líderes se preocupan escasa o nulamente de los resultados, y se centran de forma casi exclusiva en las personas. Promueven condiciones de relajamiento, amabilidad y satisfacción en las que nadie debe preocuparse por la aportación de esfuerzos coordinados.

Estilo 9,1 (llamado “administración autocrática de tareas”): los líderes se preocupan exclusivamente de los resultados, y muestran escaso o nulo interés en las personas, ejerciendo un estilo de liderazgo agudamente autocrático.

Estilo 9,9 (llamado “administración de equipo”): Los líderes se interesan tanto en las personas como en los resultados. Son capaces de combinar las necesidades de los individuos con la mejora de la producción de la organización.

Tomando como punto de referencia estos cuatro extremos, en la rejilla pueden ubicarse todas las técnicas, métodos o estilos de liderazgo. Evidentemente el estilo 5,5 tiene una preocupación media por los resultados y las personas, consiguiendo una moral y una producción adecuadas, aunque no sobresalientes. No se fijan mentas muy ambiciosas, y es probable que adopten frente a las personas una actitud autocrática benevolente.


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D.- Definición del estilo de liderazgo para la SDDBU:

El CdC decide implantar para los líderes la SDDBU el tipo de liderazgo situacional 9,9, que se define como:

Conducta Tarea: Alto grado de supervisión y control del trabajo del personal a su mando, cuidando especialmente el cumplimiento de las normas y procedimientos, el logro de metas y objetivos, etc.

Conducta Relación: Alto grado de comunicación bidireccional entre el líder y el personal a su mando, proporcionándole apoyo, reconocimiento de su trabajo, interesándose por su bienestar, implicándole en la toma de decisiones, etc.


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E.- Enfoque de las Acciones de Mejora a proponer al liderazgo de la organización:

La SDDBU decide acometer las acciones de mejora que proponga a sus líderes a través de una pautas de mejora, que teniendo como base el modelo “Los doce desafíos: Herramienta para la evaluación del Liderazgo” de EUSKALIT (Fundación Vasca para la Calidad), toma como propios, adaptándolos a sus características:

NÚMERO DESAFÍO

1 Apoyo y reconocimiento a las personas.

2 Desarrollo de la capacidad de las personas.

3 Fomento de la cohesión dentro de la organización.

4 Involucración en actividades de mejora.

5 Implicación con los clientes.

6 Desarrollo de la cultura de la organización.

7 Desarrollo del sistema de gestión

8 Implicación en la gestión por procesos.

9 Impulso del cambio en la organización.

10 Revisión de la efectividad del liderazgo.

Para dar respuesta al contenido de los desafíos se formulan las siguientes preguntas:

DESAFÍO PREGUNTA

1º Impulsa la política de puertas abiertas para facilitar la accesibilidad hacia mí y hacia otros líderes. ®

1º

Dedica parte de su tiempo de trabajo diario para que las personas de la organización puedan hablar con él, acercándose y reuniéndose con ellas en su puesto de trabajo, con el fin de que puedan aportarle comentarios, sugerencias y críticas. ®

1º Transmite las felicitaciones y los reconocimientos que hacen los clientes hacia las personas de la organización, reconociendo su labor y felicitándoles. ®

1º Reconoce a las personas de la organización por sus ideas de mejora, innovación, creatividad, rendimiento, trabajo en equipo, excelencia, compañerismo, etc., a través de actos de reconocimiento colectivos, o mediante notas informativas. ®


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DESAFÍO PREGUNTA

2º Propone a las personas nuevos proyectos para que puedan desarrollar toda su capacidad.

2º Comparte información y conocimientos enseñando y tutelando a otras personas.

2º Delega responsabilidades con el fin de que otras personas puedan desarrollar su potencial y prepararlas para asumir nuevos retos personales.

2º Despliega el liderazgo, ayudando a que otras personas (mandos intermedios, responsables de proceso, etc.) se desarrollen como líderes.

3º Impulsa la implantación de metodologías que promuevan el trabajo en equipo. ®

3º Establece objetivos para equipos con el propósito de fomentar la colaboración entre las personas. ®

3º Promueve el trabajo en equipos multidisciplinares para la realización de proyectos, análisis de quejas e incidencias, análisis de sugerencias e ideas de mejora…. ®

3º Organiza y participa en actividades fuera del horario de trabajo para potenciar la cohesión de la organización. ®

4º Impulsa, apoya y lidera equipos de mejora.

4º Facilita los trabajos de los equipos de mejora convocando las reuniones, impartiendo formación….

4º Tiene en cuenta el Plan Estratégico, y la Misión, Visión y Valores para implantar acciones de mejora.

4º Participa en el establecimiento, implantación y seguimiento de acciones de mejora.

5º Asiste periódicamente a las reuniones o encuentros que celebran sus clientes de cara a mantener unas vías de comunicación fluidas, y mejorar las relaciones. ®

5º Reconoce a los clientes que considera destacables por su implicación en los éxitos de la organización, a través de distintos medios. ®

6º Participa activamente en la elaboración y redacción de la Misión, Visión y Valores de la organización. ®

6º Hace partícipes en el desarrollo de la Misión, Visión y Valores a otras personas de la organización. ®

6º Participa en la revisión y mejora de la Misión, Visión y Valores. ®

6º Transmite los principios éticos que derivan de la Misión, Visión y Valores de la organización.

6º Comunica personalmente la Misión, Visión y Valores a otras personas de la organización, para analizar problemas o alternativas y tomar decisiones.

6º Comunica personalmente la Misión, Visión y Valores a otras personas de la organización, para que sirvan de referente en el día a día.

7º Participa activamente en la formulación de la política y estrategia de la organización, a partir de la Misión, Visión, Valores, y en su despliegue y comunicación. ®

7º Participa en el diseño, desarrollo, despliegue y comunicación de un sistema de gestión de Calidad, Excelencia o similar. ®

7º Impulsa cambios organizativos, tales como por ejemplo: descentralización en la toma de decisiones, equipos multidisciplinares autogestionados, extensión del liderazgo….

7º Revisa, al menos anualmente, si la estructura organizativa se alinea con la política y estrategia de la organización.


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DESAFÍO PREGUNTA

8º Es responsable de uno o varios procesos de la organización y desarrolla sus competencias para gestionarlos cada vez mejor.

8º Es capaz de gestionar el riesgo inherente a todo cambio en la organización y prepara planes de contingencia, escenarios alternativos….

8º Participa en la definición y revisión del mapa de procesos y en la identificación de los responsables y equipos de procesos. ®

8º Participa en la identificación de los procesos clave y en la definición de sus objetivos a partir de la Misión, Estrategia…. ®

8º Participa en Auditorias y Revisiones por la Dirección de Sistemas de Gestión de Calidad, Gestión Medioambiental, Prevención de Riesgos Laborales…. ®

8º Se implica en el seguimiento de los indicadores de los procesos clave, la revisión de los indicadores de proceso y los planes de mejora. ®

9º Es capaz de identificar y seleccionar las necesidades de cambio dentro de la organización en relación con los agentes externos.

9º Lidera los planes de cambio, asignando los recursos necesarios para llevarlos a cabo y eliminando las barreras que lo dificultan, solicitando apoyos de otras personas de la organización.

9º Comunica los cambios y las razones para llevarlos a cabo tanto a las personas de la organización como a otros grupos de interés.

9º Mide y revisa la efectividad del cambio, y si se consiguen los resultados esperados.

10º

Mide si el liderazgo es efectivo mediante procesos estructurados, a través de la autoevaluación EFQM, la evaluación del desempeño y/o encuesta realizada a mis colaboradores, compañeros, superiores o a otras personas de fuera de la organización para diseñar un plan de mejora.

10º Modifica su liderazgo como consecuencia de los resultados de los cuestionarios de evaluación. ®


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F.- Estudio de las distintas fases y documentos que componen el Proceso de Liderazgo:

Fases:

Evaluación: Consta de una autoevaluación realizada por el propio líder y una evaluación, propiamente dicha, realizada por sus subordinados, y en ambas se analiza el comportamiento del líder, con el fin de determinar el tipo de liderazgo que ejerce. El orden de realización de las mismas podrá variar en función de las necesidades de la organización

Mejora: Con el objetivo de implantar AM, s encaminadas a aumentar la eficacia y el rendimiento de las actividades encomendadas a los líderes.

Documentos:

EST_01_01 “LIDERAZGO. DEFINICIÓN, EVALUACIÓN Y MEJORA”. COD.:TL_001 “TIPOS DE LIDERAZGO SITUACIONALES”. COD.:TL_002 “CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DEL LIDERAZGO”. COD.:TL_003 “CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO”. COD.:TL_004 “RESULTADOS DE LA EVALUACIUÓN POR DEPARTAMENTOS”. COD.:TL_005 “PAUTA DE MEJORA DEL LIDERAZGO”. COD.:TL_006 “RESUMEN DE LAS ACCIONES PRIORITARIAS”.

Con la aprobación de los documentos elaborados y su remisión al CdC, se da por concluido la elaboración del Proceso de Liderazgo.


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2.5. EXPLICACIÓN GENERAL DEL PROCESO DE LIDERAZGO Como ya se ha indicado el Proceso de Liderazgo consta de dos fases: A.- Fase Primera (Evaluación): Esta fase a su vez se divide en dos subfases: Autoevaluación y Evaluación propiamente dicha. Autoevaluación:

Los líderes de la SDDBU cumplimentan el Cuestionario de Autoevaluación. Este cuestionario consta de 12 preguntas. Cada pregunta plantea 5 posibles actuaciones (A, B, C, D y E), que el líder tiene que priorizar, de mayor a menor probabilidad (1, 2, 3, 4 y 5). Las actuaciones coinciden con los cinco estilos de liderazgo característicos del modelo de HERSEY Y BLANCHARD (A= 9,1, B= 9,9, C= 5,5, D= 1,9 y E= 1,1).

NÚMERO PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

1 Sus subordinados no están respondiendo últimamente a su conversación amistosa y obvia preocupación por su bienestar. El rendimiento de sus subordinados desciende rápidamente.

2 El rendimiento observable de su grupo está aumentando. Usted ha estado haciendo lo posible por asegurarse de que todos los miembros conozcan sus responsabilidades y sus niveles de rendimiento que de ellos se esperan.

3 Los miembros de su grupo son incapaces de resolver un problema por sí solos. Normalmente usted los ha dejado solos. El rendimiento y las relaciones interpersonales han sido buenos.

4 Usted está considerando un cambio, sus subordinados tienen excelentes antecedentes de logros. Ellos respetan la necesidad de cambio.

5

El rendimiento de su grupo se ha deteriorado en los últimos meses. Los miembros no se preocupan por lograr los objetivos. La redefinición de los roles y responsabilidades ha ayudado en el pasado. Han necesitado que se les recuerde continuamente que tienen que cumplir con sus tareas a tiempo.

6

Usted entra a ocupar una posición en la organización donde las operaciones son eficientes. El administrador anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quiere mantener una situación productiva, pero desearía comenzar a humanizar el ambiente.

7

Usted está considerando hacer algunos cambios importantes en la estructura organizativa. Los miembros del grupo han hecho sugerencias sobre la necesidad de cambio. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en las operaciones cotidianas.

8 El rendimiento del grupo y sus relaciones interpersonales son buenas. Se siente algo inseguro por su falta de dirección del grupo.

9

Ha sido nombrado por su superior jefe de un grupo que ha tardado bastante en presentar sus recomendaciones respecto a la ejecución de ciertos cambios. El grupo además no sabe con claridad cuáles son sus objetivos. La asistencia a las sesiones ha sido escasa. Sus reuniones se han convertido casi en fiestas sociales. Sin embargo, el grupo tiene potencialmente el talento necesario para ayudar.

10 Los subordinados, normalmente capaces de responsabilizarse, no están respondiendo a la reciente redefinición de niveles de calidad del líder.


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NÚMERO PREGUNTAS DEL CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

11 He sido ascendido a una nueva posición. El jefe anterior no se involucraba en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas y la dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.

12

Información reciente indica que existen algunas dificultades internas entre los subordinados. El grupo tiene antecedentes notables por sus logros. Los miembros han logrado efectivamente objetivos de largo alcance. Han trabajado en armonía durante el año anterior. Todos están bien capacitados para la tarea.

Colocadas estas prioridades (1, 2, 3, 4 y 5) en la tabla final del Cuestionario de Autoevaluación, en la que las columnas se corresponden con cada una de las respuestas (A, B, C, D y E), se procede a calcular el promedio, para conocer el estilo de liderazgo predominante. Este cuestionario, que tendrá carácter confidencial, será archivado por cada uno de los líderes. La finalidad de esta fase es que el líder, una vez conocido el tipo de liderazgo que cree estar ejerciendo, tome las medidas que considere más oportunas, para que dicho estilo se acerque al tipo predefinido para la SDDBU, según el documento Tipos de Liderazgos Situacionales (TL-001).

Evaluación propiamente dicha:

Los subordinados de la SDDBU cumplimentan el Cuestionario de Evaluación. Este cuestionario consta de 40 preguntas que dan respuesta al contenido de las pautas de mejora. Cada pregunta plantea 3 posibles actuaciones (Bastante, Regular, Poco), que el subordinado tiene que priorizar, de mayor a menor probabilidad (1, 2 y 3). Colocadas estas prioridades (1, 2 y 3) en la tabla final de los Resultados de la Evaluación por Departamentos, en el que las columnas se corresponden con la Conducta Tarea y con la Conducta Relación, se procede a calcular el promedio, para conocer el estilo de liderazgo predominante en cada tarea. A continuación, se calcula el promedio de los estilos de la siguiente forma:

PROMEDIO ESTILO 9,1 (Promedio estilo tarea 9 + Promedio estilo relación 1) / 2





Por último se ordenan por predominancia de estilos de menor a mayor promedio.

JERARQUIA ESTILOS

1º Lugar

2º Lugar

3º Lugar

4º Lugar

5º Lugar

La finalidad de esta fase es que el líder conozca realmente, a través de la percepción de sus subordinados, el tipo de liderazgo que está ejerciendo, y tomar así las medidas que considere más oportunas para conseguir acercar su tipo de liderazgo al predefinido para la SDDBU, según el documento Tipos de Liderazgos Situacionales.


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B.- Fase Segunda (Mejora): En un plazo de dos meses desde la presentación de los resultados del Cuestionario de Evaluación del Liderazgo al CdC, el SDOD nombra un GTML, con el objeto de implantar AM, s encaminadas a aumentar la eficacia y el rendimiento en las actividades encomendadas a los líderes. El GTML hace un primer estudio de dichos resultados y procede a entrevistarse con los líderes de la SSDBU para comprobar las evidencias que refrenden la opinión de los subordinados, así como para cumplimentar la Pauta de Mejora del Liderazgo. La finalidad de esta fase es determinar las AM, s necesarias para que el tipo de liderazgo ejercido por los líderes de la SDDBU se acerque al predefinido para la SDDBU, según el documento Tipos de Liderazgos Situacionales. A continuación se expone un ejemplo de Pauta de Mejora del Liderazgo (correspondiente al 1º Desafío):


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1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas de la organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultados.

BUENAS PRÁCTICAS Impulsa la política de puertas abiertas para facilitar la accesibilidad hacia mí y hacia otros líderes. ® Dedica parte de su tiempo de trabajo diario para que las personas de la organización puedan hablar con él, acercándose y reuniéndose con ellas en su puesto de trabajo, con el fin de que puedan aportarle comentarios, sugerencias y críticas. ® Transmite las felicitaciones y los reconocimientos que hacen los clientes hacia las personas de la organización, reconociendo su labor y felicitándoles. ® Reconoce a las personas de la organización por sus ideas de mejora, innovación, creatividad, rendimiento, trabajo en equipo, excelencia, compañerismo, etc., a través de actos de reconocimiento colectivos, o mediante notas informativas. ® Mantiene reuniones periódicas con las personas que le informan directamente para analizar la evolución de los planes y objetivos y ayudarles a tomar nuevas decisiones al respecto (si es necesario), y les reconoce personalmente por el trabajo realizado. ®

EVIDENCIAS

EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS

Evidencias Anecdóticas

Algunas evidencias

Evidencias claras

Evidencias claras durante varios

años

Evidencias totales

ACCIONES DE MEJORA

ANTES DE


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3. IMPLEMENTACIÓN DE LA PRÁCTICA


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3.1. FASE PRIMERA (Evaluación) La primera fase comenzó el día 30 de octubre de 2012, con una charla explicativa del Proceso de Liderazgo, impartida por el Responsable del ETL, a todo el personal de la SDDBU, que fue presentada por el SDOD. Esta charla, posteriormente, fue incorporada al Foro de Calidad de la SDDBU. Ese mismo día se procedió a entregar a todos los componentes de la SDDBU, para su cumplimentación, con carácter voluntario, el Cuestionario de Evaluación del Liderazgo (TL-003). El plazo establecido para entregar el cuestionario cumplimentado al OAPO fue de diez días. En total se recopilaron 37 cuestionarios (86%), teniendo la siguiente distribución por áreas:

AREA 1 2 3 4 5 6 TOTAL

CUESTIONARIOS 5 10 6 7 5 4 37

Es de resaltar, el alto grado de cumplimentación de cada cuestionario (hay que recordar que se podían dejar preguntas en blanco):

PREGUNTA RESPUESTA PREGUNTA RESPUESTA PREGUNTA RESPUESTA PREGUNTA RESPUESTA

1 37 11 28 21 29 31 28

2 36 12 29 22 31 32 26

3 33 13 31 23 30 33 24

4 35 14 30 24 29 34 27

5 34 15 27 25 28 35 25

6 34 16 28 26 29 36 26

7 34 17 24 27 24 37 27

8 29 18 24 28 22 38 21

9 34 19 29 29 26 39 17

10 34 20 32 30 20 40 10

Nota: Las preguntas con menor número de respuestas serán estudiadas por el ETL, para su posible modificación en futuras consultas.


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Posteriormente la OAPO procedió a obtener los Resultados de la Evaluación por Departamentos (TL-004):

TIPO DE LIDERAZGO ÁREA 1

JERARQUIA

ESTILO 9,1 4

ESTILO 9,9 1

ESTILO 5,5 2

ESTILO 1,9 3

ESTILO 1,1 5


JERARQUIA

ESTILO 9,1 4

ESTILO 9,9 1

ESTILO 5,5 2

ESTILO 1,9 3

ESTILO 1,1 5


JERARQUIA

ESTILO 9,1 4

ESTILO 9,9 2

ESTILO 5,5 1

ESTILO 1,9 3

ESTILO 1,1 5


JERARQUIA

ESTILO 9,1 3

ESTILO 9,9 2

ESTILO 5,5 1

ESTILO 1,9 4

ESTILO 1,1 5


1,99,1

9,9

5,5

1,1

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00


1,99,1

9,95,5

1,1

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00


1,99,1

9,95,5

1,1

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00


1,99,1 9,9

5,5

1,1

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00


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JERARQUIA

ESTILO 9,1 2

ESTILO 9,9 4

ESTILO 5,5 1

ESTILO 1,9 5

ESTILO 1,1 3


JERARQUIA

ESTILO 9,1 3

ESTILO 9,9 1

ESTILO 5,5 2

ESTILO 1,9 4

ESTILO 1,1 5

Por último se obtuvo el liderazgo promedio, según el criterio de los subordinados, que se ejerce en la SDDBU:

TIPO DE LIDERAZGO SUBDELEGACION

JERARQUIA

ESTILO 9,1 4

ESTILO 9,9 2

ESTILO 5,5 1

ESTILO 1,9 3

ESTILO 1,1 5


1,99,19,9

5,5

1,1

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00


1,99,1

9,9

5,5

1,1

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00


1,99,1

9,9 5,5

1,1

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00


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3.2. FASE SEGUNDA (Autoevaluación) La segunda fase comenzó el día 15 de noviembre de 2012, con la entrega a los líderes de la SDDBU de la siguiente documentación:

1.- Resultados de la Evaluación por Departamentos.

2.- Cuestionario de Autoevaluación del Liderazgo (TL-002).

Basándose en los Resultados de la Evaluación por Departamentos y en las respuestas al Cuestionario de Autoevaluación del Liderazgo, fue responsabilidad de cada líder tomar las medidas que consideró oportunas para acercar el tipo de liderazgo, que estaba ejerciendo, al predefinido para la SDDBU. Nota: Como las respuestas al Cuestionario de Autoevaluación del Liderazgo son de carácter confidencial no se aportan datos en esta memoria.

3.3. FASE TERCERA (Mejora) A.- Subfase Primera (Estudio Inicial): La tercera fase comenzó el día 17 de enero de 2013, con la formación del GTML. El GTML procedió a realizar un estudio inicial de los Resultados de la Evaluación por Departamentos, para tener en cuenta, a la hora de realizar la futura entrevista a cada uno de los líderes, las siguientes situaciones:

1.- Respuestas donde era necesario tomar inicialmente AM, s en 1ª prioridad, pues las

contestaciones habían sido “1º Poco, 2º Regular, 3º Bastante”.

2.- Respuestas donde era necesario tomar inicialmente AM, s en 2ª prioridad, pues las

contestaciones habían sido “1º Regular, 2º Poco, 3º Bastante”.

3.- Respuestas donde no era necesario tomar inicialmente AM, s, pues las contestaciones habían

sido “1º Bastante, 2º Regular, 3º Poco” ó “1º Regular, 2º Bastante, 3º Poco”.


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De este estudio se obtuvieron los siguientes resultados:

PREGUNTA ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 ÁREA 4 ÁREA 5 ÁREA 6

1 2ª PRIORIDAD

2 2ª PRIORIDAD 2ª PRIORIDAD

3 2ª PRIORIDAD

4 2ª PRIORIDAD

5

6

7

8


10 2ª PRIORIDAD


12 2ª PRIORIDAD

13 2ª PRIORIDAD

14

15

16

17 2ª PRIORIDAD

18 2ª PRIORIDAD

19 2ª PRIORIDAD

20 2ª PRIORIDAD


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PREGUNTA ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 ÁREA 4 ÁREA 5 ÁREA 6

21 2ª PRIORIDAD

22

23 2ª PRIORIDAD

24 2ª PRIORIDAD

25 2ª PRIORIDAD

26 2ª PRIORIDAD

27

28

29

30

31 2ª PRIORIDAD

32 2ª PRIORIDAD

33 2ª PRIORIDAD

34 2ª PRIORIDAD

35 2ª PRIORIDAD

36 2ª PRIORIDAD

37 2ª PRIORIDAD

38 1ª PRIORIDAD

39

40

TOTAL 1 8 18 2

B.- Subfase Segunda (Comparación de Resultados):

Posteriormente, el GTML se entrevistó con todos los líderes de la SDDBU, para cumplimentar la Pauta de

Mejora del Liderazgo (TL-005), y así poder contrastar su opinión con las respuestas dadas por sus

subordinados. En caso de existir discrepancias en aquellas preguntas que pudiesen dar lugar a AM, s, se

procedió a recabar evidencias que confirmasen las respuestas de unos u otros. En caso de no encontrarse

evidencias suficientes para tomar AM, s, el GTML se reunió con los subordinados para volver a formularles

las preguntas y confirmar que mantenían sus respuestas.


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Las respuestas a la Pauta de Mejora del Liderazgo, por parte de los líderes, generaron los siguientes

Resultados de la Evaluación por Departamentos:


JERARQUIA

ESTILO 9,1 3

ESTILO 9,9 1

ESTILO 5,5 2

ESTILO 1,9 4

ESTILO 1,1 5


JERARQUIA

-ESTILO 9,1 4

ESTILO 9,9 1

ESTILO 5,5 2

ESTILO 1,9 3

ESTILO 1,1 5


JERARQUIA

ESTILO 9,1 3

ESTILO 9,9 1

ESTILO 5,5 2

ESTILO 1,9 4

ESTILO 1,1 5


JERARQUIA

ESTILO 9,1 3

ESTILO 9,9 1

ESTILO 5,5 2

ESTILO 1,9 4

ESTILO 1,1 5


1,9

9,1

9,9

5,5

1,1

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00


1,9

9,1

9,9

5,5

1,1

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00


1,9

9,1

9,9

5,5

1,1

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00


1,9

9,1

9,9

5,5

1,1

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00


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JERARQUIA

ESTILO 9,1 3

ESTILO 9,9 1

ESTILO 5,5 2

ESTILO 1,9 4

ESTILO 1,1 5


JERARQUIA

ESTILO 9,1 3

ESTILO 9,9 1

ESTILO 5,5 2

ESTILO 1,9 4

ESTILO 1,1 5

El liderazgo promedio, según el criterio de los líderes, que se ejerce en la SDDBU es:


JERARQUIA

ESTILO 9,1 3

ESTILO 9,9 1

ESTILO 5,5 2

ESTILO 1,9 4

ESTILO 1,1 5

Una vez terminadas las entrevistas, el GTML procedió a realizar un estudio de los datos obtenidos de las

Pautas de Mejora del Liderazgo para determinar finalmente las potenciales AM, s a implantar en la SDDBU,

durante este periodo. Del mencionado estudio el GTML constató la existencia de tres situaciones:

1.- AM, s confirmadas: Aquellas que se habían detectado inicialmente del estudio del Cuestionario de

Evaluación de Liderazgo y fueron corroboradas por el líder.

2.- AM, s a estudio: Aquellas que se habían detectado inicialmente del estudio del Cuestionario de

Evaluación de Liderazgo, no fueron corroboradas por el líder, pero sí se encontraron evidencias que

confirmaban las respuestas de los subordinados.

3.- Pequeñas diferencias entre las respuestas de los subordinados y el líder que no daban lugar a

tomar AM, s.


1,9

9,1

9,9

5,5

1,1

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00


1,9

9,1

9,9

5,5

1,1

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00


1,9

9,1

9,9

5,5

1,1

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00


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Las preguntas donde se dieron alguna de las tres situaciones anteriores fueron:

PREGUNTA

ÁREA 1

LIDER SUBORDINADOS AM

POTENC. 9 5 1 9 5 1

2 2,00 1,00 3,00 1,40 1,60 3,00 PD

8 1,00 2,00 3,00 1,60 1,40 3,00 PD

10 2,00 1,00 3,00 1,20 1,80 3,00 PD

12 1,00 2,00 3,00 2,00 1,80 2,20 PD

23 2,00 1,00 3,00 1,00 2,00 3,00 PD

29 2,00 1,00 3,00 1,25 1,75 3,00 PD

34 2,00 1,00 3,00 1,20 1,80 3,00 PD

TOTAL

AM, s 0

PREGUNTA

ÁREA 2


POTENC. 9 5 1 9 5 1

8 1,00 2,00 3,00 1,89 1,56 2,56 PD

10 1,00 2,00 3,00 1,89 1,56 2,56 PD

12 2,00 1,00 3,00 2,38 1,75 1,88 AME

23 1,00 2,00 3,00 2,00 1,57 2,43 PD

TOTAL

AM, s 1

Leyenda: AMC: Acciones de Mejora Confirmadas.

AME: Acciones de Mejora a Estudio.

PD: Pequeñas Diferencias.

MSB: Respuestas Modificadas por los Subordinados.


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PREGUNTA

ÁREA 3


POTENC. 9 5 1 9 5 1

1 1,00 2,00 3,00 1,67 1,33 3,00 PD

2 1,00 2,00 3,00 1,83 1,50 2,67 PD

3 2,00 1,00 3,00 1,50 1,83 2,67 PD

6 1,00 2,00 3,00 1,67 1,33 3,00 PD

8 2,00 1,00 3,00 1,00 2,00 3,00 PD

18 1,00 2,00 3,00 1,83 1,67 2,50 PD

22 1,00 2,00 3,00 1,60 1,40 3,00 PD

26 1,00 2,00 3,00 1,80 1,60 2,60 PD

30 1,00 2,00 3,00 1,67 1,33 3,00 PD

31 1,00 2,00 3,00 1,80 1,60 2,60 PD

33 1,00 2,00 3,00 2,00 1,33 2,67 PD

34 2,00 1,00 3,00 1,33 1,67 3,00 PD

36 1,00 2,00 3,00 2,20 1,60 2,20 PD

37 1,00 2,00 3,00 1,80 1,40 2,80 PD

38 1,00 2,00 3,00 2,00 1,67 2,33 PD

TOTAL AM, s 0

PREGUNTA

ÁREA 4


POTENC. 9 5 1 9 5 1

1 1,00 2,00 3,00 1,86 1,57 2,57 PD

2 2,00 1,00 3,00 2,29 1,57 2,14 AME

3 2,00 1,00 3,00 2,17 1,83 2,00 AME

4 2,00 1,00 3,00 2,14 1,86 2,00 AME

6 1,00 2,00 3,00 2,00 1,67 2,33 PD

9 3,00 1,00 2,00 2,17 1,83 2,00 AMC

10 3,00 1,00 2,00 2,17 1,83 2,00 AMC

11 3,00 1,00 2,00 2,17 1,83 2,00 AMC

13 3,00 1,00 2,00 2,17 1,83 2,00 AMC

23 1,00 2,00 3,00 1,60 1,40 3,00 PD

25 1,00 2,00 3,00 1,20 1,80 3,00 MSB

31 1,00 2,00 3,00 1,67 1,33 3,00 PD

32 1,00 2,00 3,00 1,67 1,33 3,00 PD

40 2,00 1,00 3,00 1,33 1,67 3,00 PD

TOTAL

AM, s 7


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PREGUNTA

ÁREA 5


POTENC. 9 5 1 9 5 1

1 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

2 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

3 1,00 2,00 3,00 2,20 1,60 2,20 PD

4 1,00 2,00 3,00 2,00 1,50 2,50 PD

6 1,00 2,00 3,00 2,00 1,50 2,50 PD

7 1,00 2,00 3,00 2,00 1,50 2,50 PD

12 3,00 1,00 2,00 1,00 2,00 3,00 AME

15 1,00 2,00 3,00 2,25 1,50 2,25 PD

16 1,00 2,00 3,00 2,00 1,50 2,50 PD

17 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

18 3,00 1,00 2,00 2,50 1,50 2,00 AMC

19 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

20 3,00 1,00 2,00 2,25 1,75 2,00 AMC

21 3,00 1,00 2,00 2,50 1,50 2,00 AMC

22 3,00 1,00 2,00 2,00 1,50 2,50 AME

23 3,00 1,00 2,00 2,33 1,67 2,00 AMC

24 3,00 1,00 2,00 2,50 1,50 2,00 AMC

25 1,00 2,00 3,00 2,00 1,67 2,33 PD

26 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

27 2,00 1,00 3,00 1,00 2,00 3,00 PD

31 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

32 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

33 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

34 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

35 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

36 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

37 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

38 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 3,00 MSB

39 1,00 2,00 3,00 2,00 1,00 3,00 PD

TOTAL

AM, s 7


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PREGUNTA

ÁREA 6


POTENC. 9 5 1 9 5 1

9 3,00 1,00 2,00 2,75 1,50 1,75 AMC

11 3,00 1,00 2,00 2,50 1,50 2,00 AMC

38 1,00 2,00 3,00 2,00 1,00 3,00 PD

39 1,00 2,00 3,00 2,00 1,00 3,00 PD

TOTAL

AM, s 2



PD: Pequeñas Diferencias.

MSB: Respuestas Modificadas por los Subordinados.

C.- Subfase Tercera (Formulación de AM, s):

Por último el GTML procedió a agrupar las preguntas que pudieran dar lugar a potenciales AM, s (que

engloban a las AM, s confirmadas y a las AM, s a estudio) obteniéndose los siguientes resultados:

PREGUNTA DENOMINACIÓN AM

POTENC.

2

Dedica parte de su tiempo de trabajo diario para que las personas de la organización puedan hablar con él, acercándose y reuniéndose con ellas en su puesto de trabajo, con el fin de que puedan aportarle comentarios, sugerencias y críticas. ®

AME

3 Transmite las felicitaciones y los reconocimientos que hacen los clientes hacia las personas de la organización, reconociendo su labor y felicitándoles. ®

AME

4

Reconoce a las personas de la organización por sus ideas de mejora,

innovación, creatividad, rendimiento, trabajo en equipo, excelencia,

compañerismo, etc., a través de actos de reconocimiento colectivos, o mediante

notas informativas. ®

AME

9 Impulsa la implantación de metodologías que promuevan el trabajo en equipo. ® (En dos casos)

AMC

10 Establece objetivos para equipos con el propósito de fomentar la colaboración entre las personas. ®

AMC

11 Promueve el trabajo en equipos multidisciplinares para la realización de proyectos, análisis de quejas e incidencias, análisis de sugerencias e ideas de mejora…. ® (En dos casos)

AMC

12 Organiza y participa en actividades fuera del horario de trabajo para potenciar la

cohesión de la organización. ® (En dos casos) AME

13 Impulsa, apoya y lidera equipos de mejora. AMC

18 Reconoce a los clientes que considera destacables por su implicación en los

éxitos de la organización, a través de distintos medios. ® AMC

20 Hace partícipes en el desarrollo de la Misión, Visión y Valores a otras personas de la organización. ®

AMC


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PREGUNTA DENOMINACIÓN AM

POTENC.

21 Participa en la revisión y mejora de la Misión, Visión y Valores. ® AMC

22 Transmite los principios éticos que derivan de la Misión, Visión y Valores de la organización.

AME

23 Comunica personalmente la Misión, Visión y Valores a otras personas de la organización, para analizar problemas o alternativas y tomar decisiones.

AMC

24 Comunica personalmente la Misión, Visión y Valores a otras personas de la

organización, para que sirvan de referente en el día a día. AMC



El GTML redactó las siguientes AM, s potenciales que elevó al CdC para su aprobación/rechazo y su

priorización:

ITEM ACCIONES DE MEJORA POTENCIALES ANTES

DE

AM 1 Compromiso por parte de los líderes para impulsar el trabajo en equipo. Estos equipos deben estar formados por personas de distintas disciplinas, conocimientos y áreas. (3º Desafío: Preguntas 9, 10 y 11).

6 meses

AM 2 Implicación por parte de los líderes para el desarrollo y comunicación de la Misión, Visión y Valores de la organización. (6º Desafío: Preguntas 20, 21, 22, 23 y 24).

6 meses

AM3 Promoción y participación por parte de los líderes para el desarrollo de los EM, s. Estos EM, s deben estar formados por personas de distintas áreas. (4º Desafío: Pregunta 13).

3 meses

AM 4 Reconocimiento de los clientes por parte de los líderes para implicarlos en los éxitos de la organización. (5º Desafío: Pregunta 18).

3 meses

AM 5 Adopción de medidas por parte de los líderes para ser accesible a las personas, apoyarlas en sus tareas y reconocer sus esfuerzos y resultados. (1º Desafío: Preguntas 2, 3 y 4).

6 meses

AM 6 Participación en actividades extraordinarias por parte de los líderes para potenciar la cohesión entre las personas de la organización. (3º Desafío: Pregunta 12).

1 mes

El CdC, el 11 de febrero de 2013, aprobó todas las AM, s potenciales propuestas por el GTML (pasando a

ser AM, s prioritarias) con el siguiente orden de preponderancia:

NÚMERO

ACCIONES DE

MEJORA

PRIORITARIAS

DESAFIO ANTES DE

1 AM 2 6º 6 meses

2 AM 1 3º 6 meses

3 AM 5 1º 6 meses

4 AM 3 4º 3 meses

5 AM 4 5º 3 meses

6 AM 6 3º 1 mes


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Además el CdC confecciono el Resumen de las Acciones Prioritarias (TL-006).

Para finalizar el OAPO archivo el Resumen de las Acciones Prioritarias, y el GTML verificó la implantación

de las mismas comunicando el resultado al CdC.


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4. OTRAS CONSIDERACIONES


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4.1. ADAPTABILIDAD A OTRAS ORGANIZACIONES

Por considerarlo de interés para las demás Subdelegaciones de Defensa de la Comunidad Autónoma de

Castilla y León, el SDOD remitió con fecha 16 de octubre el Proceso de Liderazgo a la Delegación de

Defensa en Valladolid, unidad de la que dependen orgánicamente dichas Subdelegaciones.

Posteriormente el Delegado de Defensa de Castilla y León, estudió el Proceso de Liderazgo, y pensando la

importancia que pudiera tener su implantación, en el resto de las Subdelegaciones de Defensa a nivel

nacional, lo remitió a la Organización Periférica del MINISDEF, que con fecha 30 de noviembre lo difundió a

través de la aplicación informática INTRANET del MINISDEF.

La importancia y la calidad del trabajo realizado fue reconocido por la Excma. Sra. Subsecretaria de

Defensa, quién felicitó por escrito a dos de sus componentes.

4.2. OPINIÓN DEL PERSONAL DE LA SDDBU SOBRE EL PROCESO

Una vez finalizada la práctica de la evaluación del liderazgo, la opinión de todo el personal de la SDDBU

sobre la misma ha sido positiva.

Aunque los líderes de SDDBU, como militares que son, están sujetos anualmente a unas calificaciones

personales por parte de sus Mandos Superiores, éstos han mostrado desde un principio su predisposición

total a ser evaluados por sus subordinados (tanto militares como civiles), un hecho novedoso en las Fuerzas

Armadas. Además los líderes de la SDDBU han entendido que el Proceso de Liderazgo es una herramienta

importante hacia la excelencia en la calidad.

El personal subordinado, también ha colaborado activamente en la ejecución de la práctica, al considerarla

un medio eficaz para mejorar su trabajo diario, y por tanto la calidad de los servicios prestados.


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PLVS ARLV T

SIGLAS Y ACRÓNIMOS AEVAL: Agencia de Evaluación y Calidad. AM: Acción de Mejora. CdC: Comité de Calidad. EFQM: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. EM: Equipo de Mejora. ET: Equipo de Trabajo. ETL: Equipo de Trabajo del Liderazgo. GTML: Grupo de Trabajo para Mejora del Liderazgo. LE: Línea Estratégica. MINISDEF: Ministerio de Defensa. OAPO: Órgano de Apoyo. OE: Objetivo Estratégico. PE: Plan Estratégico. PM: Plan de Mejora. SDDBU: Subdelegación de Defensa en Burgos. SDOD: Subdelegado de Defensa en Burgos. UCO: Unidad, Centro u Organismo.

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