Stakeholder Engagement GuíA PráCtica

RELACIÓN Y COMPROMISO CON LOSGRUPOS DE INTERÉS

Hacia una Responsabilidad Social Empresarial estratégica

Cecilia Rizo PatrónDarío Diaz María Katia Filomeno

Guía práctica para las empresas peruanas

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DARÍO DÍAZLicenciado en Comercio Internacional de la Universidad

Argentina de la Empresa (UADE). Cursó la Maestría en

Administración de Empresas del Instituto para el

Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA). Ha

realizado cursos en temas de responsabilidad social

empresarial en Argentina, Chile, Brasil y Reino Unido.

Tiene experiencia en diversos cargos gerenciales

relacionados a asuntos corporativos: programas de

responsabilidad social empresarial, relaciones con

Grupos de Interés y comunicaciones.

Ha trabajado en Argentina, Reino Unido, Uruguay y,

desde hace cuatro años, ocupa el puesto de Gerente de

Asuntos Corporativos en British American Tobacco del

Perú.

MARÍA KATIA FILOMENO R.Psicóloga social de la Pontificia Universidad Católica del

Perú con experiencia en investigación cuantitativa y

cualitativa de mercado así como en herramientas de

diagnóstico aplicadas al campo de las comunicaciones.

Actualmente se desempeña como Directora de

Proyectos en APOYO Comunicación Corporativa. Como

tal, es responsable del diseño y ejecución de estudios

de diagnóstico de actitudes, percepciones y expectativas,

así como de Mapas de Impacto local y Mapas de

Stakeholders. Ha realizado estudios para los sectores

consumo masivo, minería, energía, agroindustria, banca,

retail, gremios y servicios profesionales. Ha liderado la

elaboración de metodologías especializadas en mapeo

de stakeholders y la estructuración de un software de

monitoreo de la gestión con stakeholders (SNAP).

Ejerce la docencia en la Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas y ha dictado cursos sobre investigación y

mapeo de stakeholders en el Centro Cultural de la

Universidad Católica así como en el Diplomado de

Comunicación Corporativa de la Universidad de Piura

y en el Diplomado de Responsabilidad Social de la

Pontificia Universidad Católica del Perú.

CECILIA RIZO PATRON PINTOIngeniera Industrial de la Universidad Peruana de

Ciencias Aplicadas (UPC). Maestría en Gerencia Social

de la Pontificia Universidad Católica del Perú. MBA in

Corporate Social Responsibility de la Universidad de

Nottingham. Se ha desempeñado durante siete años

en el campo de la Responsabilidad Social Empresarial

(RSE) en el Perú, Ecuador e Inglaterra, enfocándose

principalmente en la dirección de proyectos de

implementación de estándares sociales y prácticas de

RSE, desarrollo de diagnósticos y auditorias de RSE; así

como el desarrollo y evaluación de reportes de RSE. Es

Auditora de la Norma Social AccountAbility 8000

(SA8000). Ha sido becaria del Banco Interamericano de

Desarrollo, de la British Council, de la Internationale

Weiterbildung und Entwicklung gGMbH (InWent) y de

la International Organization for Standardization (ISO)

para participar de programas y seminarios de

especialización en Responsabilidad Social Empresarial

en Panamá, Inglaterra, Alemania, Holanda, Bélgica y

Austria.

Actualmente se desempeña como Directora de Gestión

del Conocimiento de Perú 2021.

Es docente de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

RELACIÓN Y COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉSGuía para las empresas PeruanasHacia una Responsabilidad Social Empresarial estratégica

Todos los derechos reservados.Esta publicación puede reproducirse en parte o en su totalidady en cualquier forma o soporte con fines educativos y nolucrativos sin autorización expresa de los autores, siempre quese mencione la fuente de origen. No está permitido ningún usode esta publicación con fines comerciales de ningún tipo sin laautorización escrita de los autores.Derechos reservados.

PERU 2021Toribio Polo 248, Piso 2. MirafloresLima 18 - PerúTelf: (511) 421-3765 / 421-3795Fax: (511) 421-3801e-mail: [email protected]

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del PerúNº 2007-09268Primera Edición2000 ejemplaresSeptiembre 2007.

Diseño y diagramación:Figueroa & AsociadosMártir José Olaya 201 of. 801. MirafloresLima 18 - Perú

Impreso en Forma e Imagen de BILLY VICTOR ODIAGA FRANCO

RELACIÓN Y COMPROMISO CON LOSGRUPOS DE INTERÉSGuía para las empresas Peruanas

Hacia una Responsabilidad Social Empresarial estratégica

Agradecemos también a las empresas que colaboraron con lapresente publicación brindando información sobre sus prácticasde relacionamiento con los grupos de interés1.

• Agrícola Athos• Agroindustrias San Jacinto• Aguaytía Energy del Perú• APC Corporación• Asociación Sodexho por el Desarrollo Sostenible• Atento• Banco de Crédito BCP• Banco Interamericano de Finanzas• BBVA Banco Continental• Bioregpharma• BPZ Exploración & Producción• British American Tobacco del Perú• Cifarma• Compañía Minera Antamina• Compañía Minera Milpo• Compañía Minera Poderosa• Corporación Petrolera• Edegel• Farmagé• Gestiones Rurales• HGM Soporte y Soluciones de Sistemas• Kimberly-Clark Perú• Kromos Produce• Nextel del Perú• Odebrecht Perú Ingeniería y Construcción• Pacífico Seguros• Perú Forestal Sostenible• Plant Propagation Technologies Perú• ProFuturo AFP• Southern Copper Corporation• Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston• Votorantim Metais

7

1Con el fin de documentar con casos la publicación, se realizaron consultas a empresas y

entidades que operan en el Perú. Se envió una encuesta cerrada a las empresas pertenecientes

al Patronato de Perú 2021, entre otras instituciones. La mayoría de casos que se presentan a lo

largo de la publicación se obtuvieron a partir de la información proporcionada por las empresas

que respondieron a dicha consulta. No todos los casos pudieron ser registrados, por lo que se

seleccionaron algunos que reflejan con mayor claridad el proceso de relacionamiento con los

grupos de interés.

La inclusión de ejemplos de algunas empresas no implica una mayor valoración o comparación

con otras empresas, sino se debe a la mayor disposición de información de dichas instituciones.

Perú 2021 Y APOYO Comunicación Corporativa quieren iniciareste libro expresando el más sincero agradecimiento a lassiguientes empresas y organizaciones. Sin su confianza ycompromiso en la difusión de la responsabilidad social en elPerú, esta publicación no hubiera sido posible.

• Asociación Atocongo• Banco Interamericano de Desarrollo (BID)• Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN)• La Viga S. A.• ProFuturo AFP• Telefónica del Perú• Yanacocha - Los Andes de Cajamarca

Agradecimientos

Se trata de un texto que resume de manera didáctica losacercamientos que se han dado al tema de relación ycompromiso con los grupos de interés. Propone algunas guíasu orientaciones en cuanto a las maneras y procedimientos paraestablecer las vinculaciones con los distintos "constituyentes"con los cuales la empresa mantiene algún tipo de relación. Creoque pone al descubierto una parte de los elementos que debenestar presentes en el desarrollo de la responsabilidad social dela empresa.

Baltazar Caravedo

9

11

Índice

Agradecimientos 7

Comentarios 9

Prólogo 13

Primera Parte: Relación y Compromiso con los grupos de interés

1. ¿Quiénes son los grupos de interés de una empresa? 162. ¿Qué elementos definen la relación de una empresa con sus grupos de interés? 163. Responsabilidad Social y su orientación a los grupos de interés 174. ¿Qué se entiende por Relación y Compromiso con los grupos de interés? 185. ¿Por qué relacionarse y comprometerse con los grupos de interés en el Perú? 186. Claves para un manejo efectivo de las relaciones y compromisos 20

Segunda Parte: Estándares, normas y modelos

1. AccountAbility y el Estándar AA1000 242. Global Reporting Initiative (GRI) 263. Business for Social Responsibility (BSR) 274. Corporación Financiera Internacional (IFC) 285. Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) 306. Organización Internacional para la Normalización y la Guía ISO 26000 31

Tercera Parte: Guía para la Relación y el Compromiso con los grupos de interés

Introducción 36Etapa 1: Pensamiento Estratégico 40Etapa 2: Análisis y Planificación 48Etapa 3: Preparación 54Etapa 4: Actuación y Revisión 60Anexo 1: Herramientas 65Anexo 2: Guía Básica 71

Conclusiones 76

Bibliografía 78

El tema de Responsabilidad Social en el Perú es relativamentenuevo, no tiene más de 15 años. La responsabilidad social delas empresas (RSE) es una herramienta de gestión, que eleva lacompetitividad, reduce riesgos, incrementa la motivación, fidelizaal cliente, cuida al medio ambiente y, en general, se preocupapor las percepciones y expectativas de diferentes grupos deinterés.

Con el objetivo de promover esta práctica empresarial, seaplaudieron las iniciativas sociales que, de todo tipo,desarrollaban las empresas. Se buscaba en estos inicios promoverla conciencia social de las empresas. Hoy en día, aspectos comola calidad y el precio no bastan para mantenerse competitivosen el mercado. Es necesario fortalecer los activos intangibles,como la ética, el buen trato, la imagen, la reputación, lafidelización, el cuidado del medio ambiente, el desarrollo delcapital social, entre otros aspectos primordiales para lograrventajas diferenciadoras frente a la competencia, generandosostenibilidad en el largo plazo.

Es necesario que las empresas realicen un planeamientoestratégico de sus intangibles. Es importante conocer lasexpectativas y percepciones de los grupos de interés, para luegopriorizar dichas expectativas con los valores, objetivos y principiosde la empresa. Esto nos permitirá desarrollar una estrategia deRSE.

Así como la empresa, mediante su departamento de mercadeo,estudia al consumidor, identifica sus necesidades, gustos ytendencias, antes del lanzamiento de un producto, hoy se hacenecesario que la empresa, antes de “decidir qué estrategia deRSE adoptar”, debe reconocer, identificar y comprometerse consus grupos de interés.

Debemos conocer qué percepciones tienen sobre la empresay cuáles son sus expectativas. Este conocimiento generará uninsumo valioso para la empresa a la hora de identificar ydesarrollar su estrategia de RSE. Y así como un buen estudio demercado le brinda a la empresa un alto porcentaje de éxito parasu producto, un adecuado proceso de relación y compromisocon los grupos de interés le brindará a la empresa un altoporcentaje de éxito en su estrategia de RSE.

13

El empresario debe generar valor agregado para su empresa,valor tangible e intangible. Debemos buscar la manera máseficiente de incrementar el valor de la empresa. Es importanteconocer las necesidades y expectativas de nuestros grupos deinterés a fin de invertir recursos económicos, humanos y detiempo, de forma profesional y con el máximo beneficio para laempresa.

Es importante que la empresa asuma el compromiso demantener una transparencia comunicativa con todos aquellosgrupos que tienen un legítimo interés en el desarrollo de susactividades. La base del establecimiento de este compromisoradica en el convencimiento de que, sin la comunicación y laparticipación con estos grupos de interés, nuestra actividad nopodría ser valorada íntegramente.

En un contexto como el peruano, con altos índices de pobrezay exclusión social, este proceso de relación y compromiso conlos grupos de interés resulta ser un gran reto para la gerenciamoderna. Este proceso requiere de un alto compromiso de laempresa; pero sobretodo de un directorio y alta gerencia conaltos principios éticos y un personal ejecutivo que, no solamentetenga excelentes calificaciones profesionales, sino que tambiénsepa reconocer y sea sensible a las diferencias sociales,económicas y culturales de cada uno de sus grupos de interés;que en un país como el nuestro, multicultural y multilingüe,resulta ser de gran importancia.

Mariano Paz SoldánPresidentePerú 2021

Prólogo

PRIMERA PARTE

Relación y Compromiso conlos grupos de interés

PRIMERA PARTERelación y Compromiso conlos grupos de interés

1. ¿Quiénes son los grupos de interés o stakeholders de una empresa?

El punto de inicio de la “teoría de stakeholders” elaborada porEdward Freeman en 1984 es el reconocimiento de que lasempresas no son simplemente manejadas sobre la base de losintereses de sus accionistas, sino que también existe un granrango de personas y entidades que tienen también un interéslegítimo en la empresa.

La teoría de stakeholders intenta establecer qué son los gruposde interés en una empresa; sosteniendo que las empresas y lasociedad son sistemas interrelacionados donde tanto la empresaafecta a sus grupos como éstos a las empresas.

Para Freeman “un stakeholder en una organización es… cualquiergrupo o individuo que pueda afectar, o se ve afectado por los logrosde los objetivos de la organización.” (Freeman, 1984)

Esta definición tiene que ser aplicada a cada caso particular,teniendo en cuenta las dificultades de acceso a informaciónconfiable que ocurren con frecuencia en el Perú. El número degrupos de interés puede verse incrementado por aquéllos quecreen verse afectados, aunque técnicamente no lo vayan a ser;los que sí serán afectados a pesar de tener conciencia de ello;y también aquellos que terminan viéndose involucrados poragendas ajenas al proyecto en sí mismo. La identificación degrupos de interés tiene que ser más inclusiva que lo que transmitela definición general, que fue desarrollada para escenarios depaíses desarrollados.

La literatura académica que se ha desarrollado sobre estadefinición básica es muy extensa y esta publicación, por estardirigida principalmente al sector empresarial, no tiene lapretensión de hacer una sistematización de la misma. Lo quese busca es resaltar sus principales aportes y métodos, yreflexionar sobre su aplicación al caso peruano.

2. ¿Qué elementos definen la relación de una empresa con sus grupos de interés?

En el modelo de grupos de interés la empresa explícitamentereconoce que sus actividades afectan y/o pueden afectar alentorno en el cual opera, así como también puede verse afectadapor dicho entorno. Por consiguiente, en adición a los inputs deaccionistas, trabajadores y proveedores, este modelo tambiénreconoce a otras partes involucradas: el gobierno, la comunidady el medio ambiente. Entonces, es probable que la toma dedecisiones de la empresa afecte y/o pueda afectar a uno o másde estos grupos de interés, así como también se vea y/o puedaverse afectada por los mismos. Se reconoce, por tanto, un procesode doble vía entre la empresa y sus grupos de interés.

Aunque este modelo ofrece igual importancia a todos los gruposde interés, la limitación de recursos y de tiempo significa quedeba efectuarse alguna jerarquía o priorización, siguiendometodologías como las propuestas en la Tercera Parte de estapublicación.

A continuación presentamos un modelo desarrollado por Perú2021 para ejemplificar la teoría de Stakeholders planteada porEdward Freeman.

Los grupos de interés o Stakeholders están constituidos poraquellos grupos e individuos que son, pueden o creen serafectados por algún aspecto de las actividades de la empresay aquellos que tienen o pueden tener algún interés o puedenafectar a la organización.

accionistas

MedioAmbiente

clientes

comunidad

proveedores

gobierno

colaboradores

Transparencia en eldesarrollo, consulta y apoyoal desarrollo local

Disponibilidad derecursos naturalesesenciales para susoperaciones

Consideración delimpacto ambiental deoperaciones yminimización del mismo

Leyes y tratados quepromueven los negocios

Pago de impuestos ycumplimiento de susresponsabilidadeslegales

Insumos de calidad ycumplimientos detiempos de entrega

Pagos a tiempo ycontratos de largoplazo, capacitación

Mayorproductividad

Buenas condiciones detrabajo y oportunidades dedesarrollo profesional

Capital

Menor riesgode inversión

Demanda de productos deservicios

Productos decalidad y querespetenestándaressociales yambientales

Aceptación de lasoperaciones de laempresa. Licencia Social

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PRIMERA PARTE

Relación y Compromiso con

los grupos de interés

Este modelo es utilizado para definir grupos de interés específicosde una empresa, así como para identificar las condiciones porlas cuales estas partes deberían ser consideradas.

De acuerdo con Donaldson y Preston (1995), esta teoría destakeholders es:• Descriptiva: presenta un modelo sobre qué es una empresa;

describe a la empresa como una constelación de intereses cooperativos y competitivos que poseen valores intrínsecos.

• Instrumental: establece un marco para examinar las conexionesentre la práctica del manejo estratégico de los grupos de interésy el logro de los objetivos de desempeño empresarial.

• Normativa: ya que incluye la aceptación de las siguientes pautas:

- los grupos de interés son personas o grupos con un legítimointerés en aspectos procedimentales o sustanciales de la actividad empresarial.

- sus intereses son de valor intrínseco, lo que significa que cada grupo merece consideración por su específico interésen la empresa y no solamente por su habilidad de fomentarlos intereses de algún otro grupo, tales como los accionistas.

• Directiva: porque no solamente describe situaciones existentes o predice relaciones causa - efecto; sino que además recomienda actitudes, estructuras y prácticas que juntas constituyen una gestión de grupos de interés.

a. RSE aplica a todo tipo de negociosAunque las actividades de RSE de las grandes empresas usualmente reciben la mayor atención, las actividades de pequeñas empresas pueden tener mayor impacto en comunidades locales. En el Perú, el 90% del empleo es generado por la pequeña y mediana empresa.

b. La RSE es un enfoque estratégicoRSE no es sólo un término académico, incluye acción y medición o la medida en la cual las empresas adoptan la filosofía de RSE, y luego la sigue a través de la implementaciónde iniciativas. Esto requiere un compromiso formal y una manera de comunicar la filosofía y compromiso de RSE de lacompañía.

c. RSE satisface expectativas de la sociedad

Responsabi-lidades

filantrópicas

Responsabilidades éticas

Responsabilidades legales

Responsabilidades económicas

3. La Responsabilidad Social y su orientación a los grupos de interés

El proceso de relación y compromiso con los grupos de interéso stakeholder engagement es también un punto de partidapara desarrollar la estrategia de responsabilidad socialempresarial, bajo un enfoque de múltiples grupos de interés.

Según Perú 2021, la responsabilidad social de las empresas (RSE)es “una forma ética de gestión que implica la inclusión de lasexpectativas de todos los stakeholders o grupos de interés(accionistas/inversionistas, colaboradores y sus familias,comunidad, clientes, proveedores, medio ambiente y gobierno)alrededor de la empresa, para lograr el desarrollo sostenible.” LaRSE es una herramienta de gestión que consta de estrategiastransversales a todas las actividades de la empresa, no se tratade acciones desarticuladas entre si.

Para un mejor entendimiento de este concepto, lodesagregaremos en cuatro partes (Thorne et al, 2005):

Fuente: Carroll (1999).

En sus comienzos, esta pirámide fue entendida como que había una natural progresión de responsabilidades económicas a filantrópicas, entendiendo que una empresa debía ser económicamente viable antes de considerar los otros tres elementos. Hoy en día la pirámide es vista más de una manera holística, considerándose estas cuatro responsabilidades de un modo integrado e interrelacionado.

d. RSE requiere un enfoque hacia sus grupos de interésAdoptar esta orientación es parte de la filosofía de RSE, lo cualimplica que los negocios están fundamentalmente conectadosa otras partes de la sociedad y debe tomar responsabilidad por sus efectos en aquellas áreas.

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La aplicación de esta definición a cada empresa puede tenerciertas particularidades, como se ha mencionado anteriormente.Por lo general, las empresas que más desarrollan estos procesosestructurados de relación y compromiso con sus grupos deinterés son empresas que siguen esa política a nivelinternacional. Pero existe una clara tendencia en temas deresponsabilidad social a apuntar crecientemente a articular lasestrategias de responsabilidad social tomando en cuenta losintereses y opiniones de dichos grupos.

4. ¿Qué se entiende por relación y compromiso con los grupos interés o “stakeholder engagement”?

Relacionarse y comprometerse con los grupos de interés va másallá del contacto cotidiano u operativo que tiene cualquierempresa con dichos públicos. Este proceso implica una accióndecidida que apunte a tomar en cuenta las opiniones de dichasaudiencias clave en las decisiones empresariales.

Tal compromiso permite identificar y administrar expectativasy percepciones, intereses, posibles impactos positivos o negativosgenerados por las actividades de la empresa, así como fortalecerrelaciones y mejorar la toma de decisiones de la empresa. Asítambién, este proceso puede facilitar el llegar a acuerdos sobreaspectos relevantes que podrán formar parte de la estrategiade responsabilidad social de la empresa.

La teoría de stakeholders sostiene que estos acuerdos podrángenerar mayor valor tanto a la empresa como a sus grupos deinterés. Esta visión puede considerarse un reto complicado deasumir en el Perú, tal como se describe en el punto 5.

Para desarrollar una efectiva relación y compromiso con losgrupos de interés, las empresas u organizaciones deberíanhacerse las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes son y quiénes no son los grupos de interés?Por ejemplo: accionistas; trabajadores; sindicatos; clientes; proveedores; gobiernos central, regional y local; ONG u otras organizaciones de la sociedad civil; grupos de activistas;organizaciones internacionales; etc.

El stakeholder engagement o relación y compromiso con losgrupos de interés es el proceso que asume una empresa uorganización para conocer a sus públicos, establecer iniciativasde consulta o diálogo transparente con ellos y responder otomar decisiones empresariales sobre la base de sus opinioneso sus expectativas razonables.

• ¿Cuáles son las técnicas correctas a utilizar para conocer susopiniones y expectativas?

Por ejemplo: entrevistas personales, entrevistas grupales, focus groups, talleres y seminarios, reuniones públicas, cuestionarios (personales, por carta, Internet u otras técnicas),etc.

• ¿Qué técnicas debería usar para lograr objetivos específicos?Por ejemplo: anticipar y manejar conflictos; reunir informaciónpara mejorar la toma de decisiones; lograr consenso entre diversos puntos de vista; crear identificación de los grupos de interés con las actividades de la empresa; construir lazosde confianza con la empresa; etc.

5. ¿Por qué relacionarse y comprometerse con los grupos de interés en el Perú?

La teoría desarrollada internacionalmente identifica una seriede razones que son de aplicación también al caso peruano. Enalgunos casos, porque el mismo argumento se replica de maneramuy similar en el entorno peruano; en otros porque las empresasperuanas están cada vez más ligadas a entornos internacionalesque se guían en parte por estos principios, ya sea porque formanparte o tienen acuerdos o alianzas con empresas internacionales,o porque acceden a mercados financieros internacionales quetambién se ven afectados por estas tendencias.

A modo de síntesis, algunas de las principales razones que seseñalan para justificar el enfoque del compromiso con los gruposde interés incluyen:

• Aumento del escrutinio público• Cambio en el rol de las empresas en la sociedad• Decrecimiento del poder de los gobiernos• Demanda creciente por mayor transparencia• Presión creciente de los inversionistas• Crecimiento de Internet

Ahora bien, como se señalaba en el punto 4, el proceso deRelación y Compromiso con los grupos de interés puedeconsiderarse un reto complicado de asumir en el Perú. Muchasempresas deben operar en ciertas zonas del país con un entornohostil, con agendas políticas específicas y desinformación omanipulación de la información.

Este contexto es el resultado de los altos niveles de pobreza,desigualdad y exclusión social que se han generado en nuestropaís durante muchos años, causados principalmente por políticaspúblicas, y en algunos casos por prácticas empresariales, queno han considerado las particulares expectativas y necesidadesde los diversos grupos de interés. Es en este vacío que lasempresas son llamadas a asumir roles más protagónicos, queescapan a la visión empresarial tradicional.

18

PRIMERA PARTE



Por ello resulta crítico para el desarrollo de proyectosempresariales exitosos y sostenibles en el largo plazo, que lasempresas diseñen un proceso adecuado de relación con susgrupos de interés más relevantes. Sin embargo, el conocimientode los grupos de interés, y los mecanismos de consulta, de relacióny de generación de confianza pueden variar de acuerdo a lasparticularidades de cada sector; y deberían enmarcarse dentrode una visión estratégica y de largo plazo de responsabilidadsocial.

Pero el objetivo final de la relación y compromiso con los gruposde interés sigue siendo válido y relevante: lograr la colaboraciónde la mayor cantidad de grupos de interés, en el marco de unavisión realista de desarrollo sostenible de la sociedad y decontribución de la empresa al mismo. Es importante anotar quelo mismo que se aplica a una empresa en particular puede sertrasladado al sector empresarial en general. En el Perú y otrospaíses de la región, el modelo de libre empresa no tiene lalegitimidad necesaria, y la tradición populista puede generaruna interrupción de las políticas que permitan el desarrolloadecuado y sostenible de la actividad empresarial en general.Es por ello que la RSE de las empresas y de los gremios debetambién estar orientada a ayudar a legitimar el modelo comotal.

Es necesario, por tanto, ver el proceso de relación y compromisocon los grupos de interés como un proceso que deberá serimplementado de manera paulatina y leyendo con la mayorprecisión posible el contexto en el cual la empresa desarrollasus actividades.

Debido a todos los elementos mencionados, un adecuadoproceso de relación y compromiso con los grupos de interéspuede permitir (AccountAbility, 2005):

• Anticipar y gestionar conflictos.• Mejorar la toma de decisiones de la empresa.• Lograr consenso entre diversos puntos de vista.• Crear una identificación con las actividades de la empresa.• Construir confianza en la empresa.• Incrementar la sostenibilidad del negocio a largo plazo.

Relación y compromiso con los grupos de interés:caso de éxito

En Filipinas el Proyecto Malampaya se ha convertido en el másimportante desarrollo industrial del país. El mismo implica laextracción de gas natural del fondo marino y su posteriortransporte hasta la planta de refinería ubicada a más de 500kilómetros, atravesando diversas comunidades y geografías.

Malampaya ha sido el primer proyecto en el país en utilizar elconcepto de “consentimiento previo, libre e informado” de lascomunidades afectadas, como parte integral de sucompromiso con los grupos de interés, aun cuando lasregulaciones locales no lo exigían.

Shell empleó cuatro estrategias para relacionarse con susprincipales grupos de interés, y así ganar adhesión yconsentimiento al proyecto:

1. análisis preliminar: entrevistas con los líderes de las comunidades locales y principales reguladores e influenciadores.

2. campaña de sensibilización: difusión de información mediante diversos medios de comunicación y actividadesde educación con las comunidades. Posteriormente se llevó a cabo un estudio de percepciones.

3. consultas: audiencias públicas como un medio clave paraescuchar y validar propuestas frente a grupos comunitarios

4. participación activa: de la comunidad en la elaboración del proyecto y posterior seguimiento de los avances.

Aun cuando se presentaron diversas dificultades, las mismaspudieron superarse y permitir a Shell ganar el consentimientode las comunidades.

Cabe mencionar que el concepto de consentimiento previo,libre e informado (FPIC por sus siglas en inglés) es aúncuestionado, y que sus alcances y diferencias con la consultaprevia, libre e informada (FPICon) están aún siendo discutidas.Definir la viabilidad y pertinencia de seguir un procedimientode consentimiento o de consulta aún resulta un interrogantea resolver tomando en cuenta el contexto en el cual sedesarrolla la empresa y qué tan razonables son las expectativasde sus grupos de interés.

Para más información, se recomienda leer el informe “Desarrollo sin Conflictos”,

publicado en mayo del 2007 y preparado por el World Resource Institute

(disponible en www.wri.org).

19

Relación y compromiso con los grupos de interés:caso de fracaso

En julio del 2002 la empresa minera Meridian Gold, con baseen Nevada, Estados Unidos, obtuvo los derechos para explotarla mina de oro El Desquite, ubicada en Esquel, provincia deChubut, Argentina. La empresa invirtió US$310 millones y seesperaba que la mina representara más del 50% de sus reservasa nivel mundial.

La comunidad de Esquel, sin experiencia previa en este tipode inversiones mineras, no tenía inicialmente ideaspreconcebidas contrarias a la actividad extractiva.

Sin embargo, y desde su instalación, hubo una llamativa faltade compromiso por parte de Meridian con la comunidad deEsquel en cuanto a escuchar sus preocupaciones ysolucionarlas antes de que se convirtieran en cuestiones másserias. Esta falta de compromiso quedó demostrada, sobretodo, por una total falta de información compartida ycomunicación transparente entre la empresa y la comunidad.

Como resultado, nunca se alcanzó un diálogo importanteacerca de los posibles impactos de la mina, tanto positivoscomo negativos. Por el contrario se generó un clima de temor,sospecha y, finalmente, rechazo frente al proyecto por partede la mayoría de los habitantes de Esquel.

Luego de un referéndum en marzo del 2003 Meridian se vioforzada a suspender las actividades. Asimismo el tema habíacobrado momentum político y el gobierno provincial decidióen abril del 2003 prohibir la minería a veta abierta y el uso decianuro en todo el ámbito provincial, a excepción de unaspocas áreas especialmente designadas.

En agosto del 2003, luego de un estudio realizado por Businessfor Social Responsibility, la gerencia de Meridian pidió disculpaspúblicas y asumió el compromiso de no continuar con elproyecto hasta tanto hubiera consenso de la comunidad, locual a la fecha no ha ocurrido.

En febrero del 2006, y debido a las regulaciones de EstadosUnidos, la empresa debió dar de baja la inversión de susregistros contables, por un valor superior a US$ 378 millones.Asimismo, los activos y reservas de la compañía se vierondrásticamente afectados, lo cual además impactónegativamente en el valor de las acciones.

Para más información, se recomienda leer el informe “Desarrollo sin Conflictos”,

arriba citado, así como el “Informe de Minera El Desquite, Esquel, Argentina”,

preparado por Business for Social Responsibility (www.bsr.org ).

6. Claves para un manejo efectivo de las relaciones y compromisos con los grupos de interés

La clave para una buena relación con los grupos de interés sebasa en la confianza, la calidad en la comunicación y el mutuorespeto. Evidentemente, este proceso presume una actitud debuena voluntad de ambas partes como prerrequisito y no unarelación de antagonismo estructural. También presume que noexiste en la relación entre la empresa y el grupo de interés otroelemento que no sea el de la de la interacción de la empresacon su entorno, cuando ello no es siempre el caso.

Cuando una empresa se esfuerza para desarrollar un diálogo yuna sólida relación con un grupo de interés en particular, lainversión y lecciones aprendidas durante el proceso añade valora las relaciones con otros grupos.

Este concepto se le denomina “capital social” (Thorne et al,2005)

Caso: “Capital Social” y el programa Responsible Care ®

Responsible Care ® es una iniciativa voluntaria dentro de laindustria química a nivel global cuyo fin es fomentar el manejoseguro de sus productos desde su origen en los laboratoriosde investigación hasta su producción, distribución, uso yeliminación. Asimismo involucra al público en los procesos detoma de decisiones.

Esta iniciativa se generó debido a que muchos accidentesgraves ocurrieron en la industria, como en Bhopal, India, en1984, donde una fuga de gas de una planta productora depesticidas de la empresa Union Carbide mató a 3.800 personasy dañó a muchas más. La empresa tuvo que pagar U$S 470millones al gobierno por daños y perjuicios; sin embargo, aúnhoy en día los efectos de la contaminación continúan comola del agua subterránea y la empresa sigue teniendo demandasjudiciales al respecto.

Responsible Care® se inició en Canadá en 1987, expandiéndosea 45 países y excediendo lo que exige la ley en la mayoría deéstos. Este programa compromete a las compañías a mejorarel desempeño ambiental, de salud y seguridad mediante laaplicación de seis Prácticas de Manejo.

De este modo, el programa fue desarrollado para mejorar lasoperaciones de la industria y las relaciones con sus principalesgrupos de interés, creando así capital social.

Fuente: Elaboración propia, sobre la base de www.responsiblecare.org

20

PRIMERA PARTE



El Clarkson Centre of Business Ethics (2000) efectúa las siguientesrecomendaciones para desarrollar un buen proceso de relacióny compromiso con los grupos de interés.

1. Reconocer y monitorear activamente las preocupaciones detodos los grupos de interés con legitimidad;

2. Tomar en cuenta los intereses de los grupos de interés en la toma de decisiones de la empresa, sus estrategias y sus operaciones;

3. Escuchar abiertamente las preocupaciones y expectativas delos grupos de interés;

4. Adoptar procesos y modos de comportamiento que sean apropiados a las preocupaciones y capacidades de cada grupode interés;

5. Trabajar cooperativamente con otras entidades, públicas o privadas, para asegurar que los eventuales riesgos y daños generados por las actividades de la empresa sean minimizadosy, donde éstos no puedan ser evitados, sean compensados apropiadamente;

6. Evitar actividades que puedan arriesgar derechos humanos inalienables, u otros riesgos que puedan ser evidentementeinaceptables para determinados grupos de interés;

7. Reconocer y manejar abiertamente los conflictos potencialesentre la empresa y sus responsabilidades sociales y los intereses de determinados grupos de interés;

8. Invertir en educación, entrenamiento, e información que mejore el entendimiento y las relaciones con los grupos de interés;

9. Evaluar periódicamente las relaciones con los grupos de interés y usar los resultados para mejorar los esfuerzos de sugestión.

21

SEGUNDA PARTE

Estándares, normas ymodelos para la Relación yel Compromiso con losgrupos de interés

Grupos de interés según AA1000

Grupos que afectan y/o pueden ser afectados por lasactividades, productos, servicios o desempeño de unaorganización. Las organizaciones pueden tener varios gruposde interés, cada uno con diferentes tipos y niveles deinvolucramiento, y frecuentemente con diversos, y a vecescontrarios, intereses y preocupaciones.

SEGUNDA PARTEEstándares, normas y modelos para la Relación y el Compromiso con losgrupos de interés

Introducción

Los resúmenes que se presentan a continuación han sidoextraídos de los manuales o publicaciones que lasinstituciones mencionadas han elaborado. En algunos casosel contenido que se expone se cita de manera literal y, enotros, éste ha sido refraseado para brindar al lector unamirada general de cómo dichos modelos, principios o guías,hacen referencia a los procesos de compromiso con losgrupos de interés.

En los últimos años se han desarrollado una serie de guías yestándares para medir el desempeño en responsabilidad socialde las empresas.

Entre los más relevantes se pueden citar a las Líneas Directricespara Empresas Multinacionales de la Organización para laCooperación y el Desarrollo Económico (OCDE); los principiosCeres; el estándar AA1000; el estándar SA8000; las guías delGlobal Reporting Initiative (GRI); las normas ISO14001 y OHSAS18001; el sello Fair Trade; el código de conducta de la EthicalTrading Initiative (ETI), entre otros. Un mayor detalle del contenidode estos estándares de RSE lo encontrará en ABC de laResponsabilidad Social, publicado por Perú 2021.

Algunas de estas guías y estándares cubren aspectosrelacionados con la relación y el compromiso con los grupos deinterés.

Para ubicar, y no confundir al lector, a continuación se haráénfasis sólo en los principales modelos, principios y guías queorganizaciones de gran relevancia internacional han desarrolladosobre el proceso de relación y compromiso con los grupos deinterés.

1. AccountAbility y el Estándar AA1000

AA1000 es un estándar voluntario creado por la organizaciónbritánica AccountAbility para facilitar la “rendición decuentas” (en inglés: accountability) de las empresas yorganizaciones.

www.accountability21.net

AA1000 guía a las empresas y organizaciones en el proceso deestablecimiento de sistemas de rendición de cuentas queinvolucran a sus grupos de interés en la generación de estrategias,políticas y programas, así como también indicadores, objetivosy sistemas de comunicación, que sirven para articularefectivamente las decisiones, actividades y el desempeño generalde la organización.

AA1000 se basa en el principio dominante de ”inclusividad”.Inclusividad significa que la empresa se compromete a reflejar,en todas las etapas de su proceso de relación y eventualcompromiso, los puntos de vista y las necesidades de todos losgrupos de interés involucrados. Las opiniones de los grupos sedeben obtener mediante un proceso participativo que lespermite expresarse sin temor ni restricciones. La inclusividadrequiere la consideración de los grupos de interés “sin voz”, comopor ejemplo las generaciones futuras y el medio ambiente.

AA1000: Principios

La inclusividad se logra mediante la adhesión a tres principiosfundamentales:

• Relevancia (materiality): requiere saber qué temas preocupan y son importantes para su organización y sus grupos de interés. Este principio requiere que la empresa brinde a sus grupos información relevante acerca de su desempeño para que aquellos puedan ser capaces de realizarjuicios, decisiones y acciones basados en esa información;

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SEGUNDA PARTE

Estándares, normas y modelos para la

Relación y el Compromiso con los

grupos de interés

• Exhaustividad (completeness): supone la comprensión y la gestión de los impactos relevantes y las opiniones y necesidades pertinentes de los grupos de interés, además desus percepciones y expectativas. Este principio requiere evaluar en qué medida la empresa puede identificar y comprender los aspectos relevantes de su desempeño sostenible. Este principio requiere que la empresa pueda identificar y comprender su desempeño sostenible asociadocon actividades, productos, servicios, sitios y agencias subsidiarias, por los cuales tiene responsabilidad administrativa y legal;

• Capacidad de respuesta (responsiveness): implica respondera los impactos relevantes y a las inquietudes de los grupos de interés. Este principio requiere evaluar si la empresa ha respondido a las preocupaciones relevantes de sus grupos,y si esas respuestas han sido comunicadas de manera adecuada.

AA1000 establece un marco para desarrollar la relación y elcompromiso con los grupos de interés, según se describe acontinuación.

Res

po

nsiv

eness Materiality

Completeness

Thinking& planning

Responding& measuring

Preparing& engaging

StakeholderEngagement

Fuente: AccountAbility (1999)

I. Pensamiento y planificación

A. Identificación de los grupos de interés:identificar y mapear a los grupos de interés de la empresa u organización, e identificar el tipo de relación que se tienecon cada uno de ellos.

B. Identificación inicial de los temas relevantes:un tema debería ser considerado relevante si influye o podría influir en las decisiones, acciones y comportamientode los grupos de interés y/o de la propia empresa u organización.

C. Determinación y definición de la estrategia:la estrategia deberá considerar las motivaciones para iniciareste proceso, los grupos a ser convocados, y los temas quese van a tratar. Se deberá definir cómo el proceso podrá ayudar a la empresa u organización a entender los temas relevantes que enfrenta y a desarrollar y lograr sus objetivos.Además, se deberá asegurar la consistencia entre este proceso y las estrategias empresariales u organizacionales.En el desarrollo de su estrategia, se deberá determinar la capacidad (en términos de recursos humanos, técnicos y financieros) para responder a sus grupos de interés de una manera adecuada y coherente.

D. Establecer e implementar el plan de compromiso:la empresa u organización deberá desarrollar un plan de acción y un cronograma de ejecución, el cual deberá ser informado a sus grupos de interés.

II. Preparación y compromiso

A. Identificación del tipo de compromiso:la empresa deberá establecer:• los objetivos y el alcance del proceso;• qué grupos de interés van a ser incluidos y su nivel de

representatividad;• el nivel de compromiso, que puede ir desde formas pasivas

como brindar información y monitoreo, hasta formas másactivas como colaboración o empoderamiento;

• los medios a utilizar (reuniones, Internet, teléfono, videoconferencia, entre otros);

• las técnicas de facilitación (debate grupal, con mediación,entre otros);

• los métodos (encuestas, focus groups, cuestionarios, seminarios, entre otros).

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GRI: principios

El GRI establece los siguientes principios para establecer loscontendidos de las memorias de sostenibilidad:

• Materialidad: La información contenida en la memoria deberá cubrir aquellos aspectos e indicadores que reflejenlos impactos significativos, sociales, ambientales y económicos de la organización o aquellos que podrían ejercer una influencia sustancial en las evaluaciones y decisiones de los grupos de interés.

• Participación de los grupos de interés: La organización informante debe identificar a sus Grupos y describir en lamemoria cómo ha dado respuesta a sus expectativas e intereses razonables.

• Contexto de sostenibilidad: La organización informantedebe presentar su desempeño dentro del contexto más amplio de la sostenibilidad.

• Exhaustividad: La cobertura de los indicadores y aspectosmateriales y la definición de la cobertura de la memoria deben ser suficientes para reflejar los impactos sociales, económicos y ambientales más significativos y para permitir que los grupos de interés puedan evaluar el desempeño de la organización informante durante el periodo que cubre la memoria.

Grupos de interés según GRI

Entidades o individuos a los que pueden afectar de manerasignificativa las actividades, productos y/o servicios de laorganización; y cuyas acciones pueden afectar dentro de lorazonable a la capacidad de la organización para desarrollarcon éxito sus estrategias y alcanzar sus objetivos.

B. identificación y fortalecimiento de “capacidades”:se deberá identificar y evaluar las necesidades de sus gruposde interés tanto en recursos (humanos, financieros, tiempo)como en competencias (experiencia, lenguaje, característicassocios culturales, entre otros).

C. Modos de compromiso con los grupos de interés:la empresa u organización deberá asegurarse de entenderlas preocupaciones, necesidades y expectativas de sus gruposde interés.

III. Respuesta y medición:

A. Aprendizaje:la empresa u organización deberá incorporar este aprendizaje y cómo va a gestionar y responder a todos lostemas relevantes identificados durante el proceso.

B. Medición y evaluación:la empresa u organización establecerá procesos y mecanismos para medir, monitorear y evaluar la calidad desu proceso de relación y compromiso con los grupos de interés.

C. Mejora continua:se deberá evaluar a los grupos de interés y redefinirlos cuando ocurran cambios en su entorno o se adquieran nuevos conocimientos. Periódicamente, la empresa deberárevisar su mapa de grupos de interés, sus objetivos, alcances,estrategias y planes de acción.

2. Global Reporting Initiative (GRI)www.globalreporting.org

El GRI es una red internacional en la que han participado diversosgrupos de interés, y cuya misión es elaborar y difundir la Guíapara la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad. Esta guía espara uso voluntario de las organizaciones que deseen informarsobre los aspectos económicos, ambientales y sociales de susactividades, productos y servicios, y su objetivo es el de apoyara las organizaciones y a sus grupos de interés, en la articulacióny comprensión, de las contribuciones de las organizaciones querealizan informes de este tipo, al desarrollo sostenible.

Uno de los objetivos principales de las memorias es el decontribuir a un diálogo continuo entre las partes. Las memorias,de por sí, son de poco valor si no informan a los grupos de interéso apoyan un diálogo que afecte a las decisiones y alcomportamiento tanto de la organización informante como desus grupos.

Los principios para la elaboración de memorias describen losresultados que ésta debe conseguir y también proporcionanuna orientación para la toma de decisiones clave durante elproceso de su elaboración, tales como la selección de los temase indicadores a incluir y cómo informar sobre ellos.

Esto incluye a aquellas entidades o individuos cuyos derechosprovenientes de una ley o un acuerdo internacional lesproporcionan la posibilidad de presentar con total legitimidaddeterminadas exigencias a la organización.

Los grupos de interés pueden incluir los individuos o entidadesque posean una relación económica con la organización(empleados, accionistas, proveedores), así como aquellosagentes externos a la organización (comunidad, sociedad engeneral).

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Grupos de interés según BSR:

Grupos que impactan o son impactados por la empresa y susactividades. Adicionalmente a aquellos grupos en los cualesla empresa impacta directamente, tales como trabajadores,clientes, accionistas, comunidades, inversionistas y gobiernoslocales y regionales; el concepto de grupos de interés ademásincluye proveedores y sus trabajadores, las familias de lostrabajadores, ONG y el medio ambiente en el cual los productosy servicios de la empresa se abastecen, se producen, se usany se desechan.

SEGUNDA PARTE



grupos de interés

El GRI no establece un marco para el desarrollo de un procesode relación y compromiso con los grupos de interés; solamenteindica que la organización debe identificar a sus grupos ydescribir cómo ha dado respuesta a sus expectativas e interesesrazonables.

El GRI además establece que:

• La organización puede describir como grupo de interés a aquellos ante quienes ella se considera responsable;

• El contenido de la memoria se basa en los resultados de losprocesos de inclusión y la participación de los grupos de interés convocados por la organización en sus actividades encurso;

• Las expectativas e intereses razonables de los grupos constituyen un punto clave de referencia para la preparaciónde una memoria de sostenibilidad, como son el alcance, la cobertura, la aplicación de indicadores y el enfoque de verificación;

• Los procesos de participación de los grupos de interés puedenservir como herramientas para comprender las expectativase intereses razonables de aquéllos;

• Para que una memoria sea verificable, deberá documentarseel proceso de participación de los grupos de interés. Cuandoestos procesos se utilicen con fines informativos, deberán basarse en enfoques, metodologías o principios sistemáticoso generalmente aceptados. El enfoque general deberá ser losuficientemente efectivo como para garantizar que se comprenden de forma adecuada las necesidades informativasde los grupos;

• La organización informante deberá documentar su enfoque,definiendo los grupos que han participado, cómo y cuándolo han hecho, y cómo ha afectado esta participación a las actividades de sostenibilidad desarrolladas por la propia organización. Estos procesos deberán permitir la identificaciónde los aportes directos realizados por los grupos de interés,así como las expectativas sociales creadas legítimamente.

3. Business for Social Responsibility (BSR)www.bsr.org

BSR es una organización estadounidense sin fines de lucro quese dedica a ayudar a las empresas que la integran a alcanzarresultados exitosos respetando los valores éticos, las personas,las comunidades y el medio ambiente.

El objetivo del BSR es crear un mundo justo y sostenibletrabajando con las empresas para promover prácticascomerciales más responsables, así como también innovación ycolaboración. Actualmente la integran más de 450 empresas detodo el mundo, entre ellas Novartis, BP, Río Tinto, Placer Dome,Newmont Mining Company, General Motors, Sony y BritishTelecom.

El BSR recomienda un modelo de compromiso con los gruposde interés, el cual puede ser sintetizado de la siguiente manera.

1. Definir las razones de la empresa para establecer un compromiso con los grupos de interés (business case): determinar los objetivos específicos del negocio que son depreocupación o interés de los clientes, relacionados con el impacto social y ambiental del producto o servicio, u obteniendo las opiniones de los miembros de la comunidadsobre la empresa y sus operaciones.

2. Examinar los costos, las oportunidades y los riesgos:los costos pueden incluir tiempo, personal y otro tipo de recursos. Asimismo, se debe evaluar la potencial pérdida de mercado o reputación que podría resultar de grupos de interésdescontentos y la potencial reacción negativa entre los accionistas. Es importante también evaluar el costo de la noactuación. Al mismo tiempo se debe tener en cuenta las oportunidades potenciales que este proceso de relación puede generar a la empresa, tales como el acceso a nuevos mercados, el incremento de ventas, un mayor apoyo de la comunidad, la mejora en la moral del trabajador y una mayorsatisfacción del cliente.

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4. Entender las expectativas:antes de comenzar el proceso se deben analizar las expectativas tanto de la empresa como de los grupos de interés; es decir ¿cuáles son las respectivas motivaciones parainvolucrarme en este proceso y cómo éstas influyen la base inicial para un entendimiento?

5. Comprender los diversos puntos de vista de los grupos de interés:mediante reuniones, entrevistas grupales, focus groups, talleres, seminarios, reuniones públicas, cuestionarios o panelesy foros de discusión.

6. Establecer una agenda:para iniciar el proceso es importante definir una agenda, concronograma y objetivos acordados por todas las partes. Cabedestacar que el proceso de relación debe tener una duracióndeterminada. Aun cuando el proceso sea exitoso, resulta conveniente que éste finalice para que la empresa pueda ganar una perspectiva del mismo y el valor que le ha significado.

7. Lograr un acuerdo sobre las reglas del proceso:se debe encontrar el modo en que ambas partes puedan beneficiarse, asegurando que los riesgos y beneficios sean equitativos. Se debe acordar cuánto del proyecto va a hacersepúblico y por cuáles de las partes, cuándo y bajo el control de quién.

8. Conseguir el apoyo de la alta gerencia:para dar fortaleza y credibilidad a la relación. La falta de apoyopuede socavar las posibilidades de éxito del proceso.

9. Utilizar herramientas y técnicas de gestión:el proceso puede beneficiarse de la aplicación de algunas delas herramientas de gestión y recursos existentes dentro de la empresa. Por ejemplo, el uso de facilitadores durante las reuniones; el uso de indicadores y metas para medir el cumplimiento de los objetivos.

10. Responder:no es ni conveniente ni responsable simplemente escuchar a los grupos de interés, o usar el proceso de relación para legitimizar decisiones sin la posibilidad de cambio o influencia.Las empresas necesitan responder a lo siguiente: ¿estamos haciendo esto porque genuinamente sentimos que nuestrosgrupos de interés tienen algo para contribuir; o es porque sentimos que nosotros pensamos que es bueno para nuestraimagen? Esto no significa que las empresas deberían responder todas las demandas de cada grupo de interés, perouna relación sustentable sólo puede concebirse cuando se atienden las expectativas realistas y legítimas de aquéllos.

11. Analizar y reportar los resultados:el valor del proceso será realzado si la empresa usa una variedad de indicadores y reporta los resultados. Estos indicadores típicamente cubren los resultados mensurablesde la relación, la facilitación por terceras partes; y los costos directos e indirectos de la gestión de la relación. Muchas empresas, al finalizar el proceso, desarrollan y distribuyen unreporte público describiendo el proceso y los compromisos asumidos.

4. Corporación Financiera Internacional (IFC)www.ifc.org

La International Finance Corporation o IFC, es la instituciónafiliada al Banco Mundial que se ocupa del sector privado. Sumisión consiste en fomentar la inversión sostenible del sectorprivado en los países en desarrollo, para así ayudar a reducir lapobreza y mejorar la calidad de vida de la población.

La IFC otorga préstamos, capital accionario, financiamientoestructurado e instrumentos de gestión de riesgos, y prestaservicios de asesoría para fortalecer el sector privado en lospaíses en desarrollo. Asimismo, promueve la inversión privadasostenible desde los puntos de vista económico, social yambiental en forma de préstamos y participaciones en el capitalpara proyectos del sector privado en el mundo en desarrollo,como manera de reducir la pobreza y mejorar las condicionesde vida de la población. Cuenta con 179 países miembros, entreellos el Perú, y tiene su sede en la ciudad de Washington ycentros en siete regiones en desarrollo.

La IFC ha desarrollado el documento Relaciones con la comunidady otros actores sociales: manual de prácticas recomendadas paralas empresas que hacen negocios en mercados emergentes(disponible en inglés, mayo 2007), con la finalidad de proveerde “buenas prácticas” para el manejo de las relaciones de lasempresas con sus grupos de interés en un contexto dinámico,donde eventos inesperados pueden ocurrir.

En esta publicación la IFC sólo se ha centrado en los grupos deinterés externos a las acciones de las empresas, tales comocomunidades afectadas, autoridades de gobierno locales,instituciones, ONG y organizaciones de la sociedad civil u otrosafectados.

Grupos de interés según IFC

Personas o grupos que son directa o indirectamente afectadospor un proyecto, así como aquellos que puedan tener interesesen un proyecto, y/o la capacidad de influir -negativa opositivamente- en sus resultados.

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SEGUNDA PARTE



grupos de interés

Los grupos de interés pueden incluir comunidades localesafectadas o individuos y sus representantes formales einformales; gobiernos locales o nacionales; políticos; líderesreligiosos; organizaciones de la sociedad civil y grupos conintereses especiales; la comunidad académica u otrasempresas.

EL IFC afirma que el proceso de compromiso con los grupos deinterés es una sombrilla que incluye un rango de actividades einteracciones sobre la vida de un proyecto. Estos pueden serdivididos en ocho componentes, según se observa en el siguientediagrama.

Divulgaciónde información

Proporcionar información alos actores sociales desde

las primeras etapas delproceso de toma de decisiones,de unamanera significativa y pormedios accesibles, y manteneresta comunicación durante toda

la vida del proyecto.Consulta con

los actores socialesPlanear cada proceso de

consulta, realizar consultasinclusivas, documentar el procesoe informar sobre las actividades

de seguimiento.

Negociación y asociacionesCuando se trate de cuestiones

controvertidas y complejas, entablarnegociaciones de buena fe que satisfagan los

intereses de todas partes. Añadir valor a la mitigacióndel impacto del proyecto o a los beneficios de

este último mediante las asociacionesestratégicas.

Gestión de lasreclamaciones

Establecer medios accesiblesy adecuados para que los

actores sociales puedan exponersus inquietudes y reclamaciones

acerca del proyecto a lo largode toda su existencia.

Participación de los actoressociales interesados en el

seguimiento de los proyectosComprometer la participación de laspersonas o grupos directamenteafectados por el proyecto en elseguimiento de sus impactos y

beneficios, así como de lasactividades de mitigación y

recurrir a expertos externos enlos casos en que seconsidere que éstospuedan aumentar latransparencia y la

credibilidad

Elaboración deinformes para losactores sociales

Informar a los actores sociales(tanto las personas o grupos

consultados como quienes tenganintereses más generales en el

proyecto y en la empresa matriz)acerca del desempeñoambiental, social yeconómico delproyecto

Funciones de gestiónCrear y mantener en la empresa suficiente

capacidad para manejar las relaciones con los actoressociales, hacer un seguimiento de los compromisos

contraídos e informar sobre los progresosrealizados

Identificación y análisis delos actores sociales

Declinar tiempo a identificar yestablecer un orden de prioridad

de los actores sociales y adeterminar sus intereses e

inquietudes

Buenasrelaciones

con losactoressociales

Fuente: International Finance Corporation (2007).

cuestionamientos proveerán la base en la cual construir la estrategia de compromiso.

2. Divulgación de información:es decir, hacer la información accesible a los grupos interesadosy afectados, de una manera que sea entendible y en el momento adecuado.

3. Consulta a los grupos de interés:el proceso de consulta debe ser un proceso de diálogo de doble vía entre el proyecto de la empresa y sus grupos de interés. El proceso de consulta se trata de iniciar y sostener relaciones sostenibles a lo largo del tiempo. Así, aquellas empresas que comienzan el proceso temprano y asumen unavisión estratégica de largo plazo están, en esencia, desarrollando su “licencia social para operar”.

4. Negociación y asociaciones:mientras la consulta tiende a ser un proceso, cuyo objetivo es intercambiar puntos de vista e información, la negociacióntiene como objetivo alcanzar un acuerdo acerca de un temao temas específicos. Para establecer las bases de una buena negociación se debe construir confianza y credibilidad a travésdel proceso previo de consulta. El proceso de consulta ofrece,entre otras cosas, una oportunidad valiosa para humanizar la relación entre la empresa y sus comunidades vecinas, a través de una interacción cara a cara, y adoptar expectativasmás realistas mediante el diálogo. Sin esto, el proyecto puedeser fácilmente percibido por los grupos de interés como unaentidad impersonal con recursos ilimitados de la cual se debeextraer la máxima ganancia financiera posible.

5. Gestión de reclamos:para aquellos proyectos con impactos sociales y ambientales,los reclamos son una realidad. Cómo una empresa respondea tales reclamos puede tener importantes implicaciones parael desempeño de la misma. El mecanismo para presentar reclamos debería estar diseñado de acuerdo con los nivelesde riesgo y de impactos que entraña un proyecto. Este mecanismo debería diseñarse sobre la base del proceso de compromiso con los grupos de interés y los valores y principiosde la empresa.

6. Participación de los grupos de interés en el seguimiento del proyecto:un modo de satisfacer las inquietudes de los grupos de interésy promover la transparencia consiste en incluir la participaciónde éstos en el seguimiento de la ejecución de las medidas demitigación o de otros programas sociales y ambientales. Esta

1. Identificación y análisis de los grupos de interés:quiénes son los actores sociales del proyecto, sus grupos y subgrupos clave. La empresa debe identificar cómo serán afectados ellos y en qué grado, y qué influencia podrían ellostener en el proyecto de la empresa. Las respuestas a estos

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Grupos de interés según WBCSD

Personas o instituciones que son afectadas o podrían serafectadas por las actividades de una empresa. Asimismo losgrupos de interés son también grupos o individuos que puedeninfluir en las actividades de la empresa.

participación, y la información generada mediante este proceso, puede alentar también a los interesados locales a asumir un mayor grado de responsabilidad por su medio ambiente y su bienestar en relación con el proyecto y a sentirsecon el poder de hacer algo práctico para abordar los problemasque afectan sus vidas.

7. Elaboración de informes:una vez realizadas las consultas, los grupos de interés desearánsaber cuáles de sus sugerencias han sido aceptadas; qué medidas de mitigación de riesgos o de impactos se adoptaránpara resolver sus inquietudes; y cómo, por ejemplo, se está llevando a cabo el seguimiento de los impactos del proyecto.Por ello es importante elaborar informes para los grupos afectados por el proyecto y otros interesados como parte delproceso de consulta. Existen además otros tipos de reportesdestinados a distintos grupos de participantes; los informesde sostenibilidad, por ejemplo, constituyen una oportunidadpara que las empresas comuniquen información a un espectromucho más amplio acerca de su desempeño en la esfera ambiental, social, económica y de gestión.

8. Funciones de gestión:es recomendable incorporar las actividades de relación con los grupos de interés en el sistema de gestión ambiental y social de la empresa. Esto significa gestionarlas de manera sistemática, integrándolas con las actividades propias de la empresa. Para lograrlo, los gerentes deberán identificar los momentos cruciales del ciclo del proyecto en los que se necesitará la participación de los grupos de interés y determinar quién llevará a cabo esas acciones y cómo puedenintegrarse con las funciones empresariales básicas. Un elemento de gran importancia es que las relaciones con los actores sociales deben gestionarse como cualquier otra función de la empresa: con metas y objetivos claramente definidos, personal profesional dedicado a la tarea, presupuesto y cronogramas establecidos y responsabilidad y supervisión a cargo de gerentes de alto rango.

5. Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD)

www.wbcsd.ch

El World Business Council for Sustainable Development o WBCSD,es una coalición empresarial mundial de más de 200 empresasunidas por un compromiso compartido con el desarrollosostenible.

Sus miembros provienen de más de 35 países y de más de 20de los mayores sectores industriales. La organización tambiénse beneficia de una creciente red global de consejos

nacionales y organizaciones asociadas; Perú 2021 forma partedel WBCSD.

Asimismo, el WBCSD se enfoca en ser el catalizador para elcambio y para fomentar una cooperación más cercana entre losnegocios, los gobiernos y otras organizaciones interesadas enel desarrollo sostenible. También sirve como un foro donde loslíderes empresariales pueden intercambiar ideas y buenasprácticas en este campo.

El WBCSD ha desarrollado el Stakeholder Dialogue Toolkit,diseñado para ilustrar los elementos claves necesarios paradesarrollar un diálogo efectivo con los grupos de interés.

El WBCSD reconoce la diferencia entre el diálogo con los gruposde interés y una más amplia estrategia de compromiso. Diálogosignifica comunicarse con los grupos de interés en un modo quese toman en consideración sus puntos de vista. Ello no significainvolucrar a todos los grupos de interés en cada decisión; significadarle voz, escuchar qué es lo que tienen que decir, y estarpreparados para actuar y reaccionar.

Dado que existen varias formas de asumir un proceso decompromiso con los grupos de interés, WBCSD consideranecesario crear un enfoque que responda a las expectativas delas empresas y de sus grupos.

El WBCSD define 10 claves para lograr un diálogo exitoso conlos grupos de interés:

1. Destinar tiempo suficiente para la planificación:se debe tratar el proceso de preparación como si se tratara del proceso mismo de diálogo. Es importante involucrar a losgrupos de interés seleccionados desde la fase inicial, invitándolos a participar en el diseño del proceso. Esto puedeincluir trabajar con uno o varios grupos locales y/u organizaciones de la sociedad que gocen de credibilidad. Sedebe comenzar por desarrollar los objetivos conjuntamentey ponerse de acuerdo sobre los resultados deseados, las siguientes fases y la identificación de participantes.

2. Pensar tempranamente sobre los objetivos de largo plazoy consultar a los grupos de interés:es crítico demostrar el compromiso verbal con acciones. Estas

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SEGUNDA PARTE



grupos de interés

acciones pueden variar desde enviar reportes periódicos delcumplimiento de los acuerdos, hasta programar reuniones regulares. También resulta relevante el mantener abiertos otros canales de comunicación, tanto formales como informales.

3. Manejo cuidadoso de las expectativas:se debe asegurar que la empresa y sus grupos de interés están de acuerdo sobre las expectativas y asegurar que los objetivos y resultados esperados sean compartidos por todaslas partes.

4. Ser realista:ser realista y honesto sobre lo que la empresa puede y no puede hacer. Se debe obtener el apoyo de la alta gerencia para asegurar que la empresa pueda luego asumir determinados compromisos.

5. Enfocarse en calidad, no en cantidad:el objetivo es obtener la participación de un amplio rango de participantes que puedan desafiarse unos a otros y enfocarlos temas desde diferentes ángulos. La selección de los participantes debería enfocarse en permitir un diálogo de alta calidad.

6. Alejarse de posiciones públicas y eslóganes:aunque algunos participantes pueden tener posiciones muydiferentes, cuando se analizan en profundidad esas posicionesy su racionalidad; y se las enlaza a intereses y valores comunes,empieza a aparecer una base común para el diálogo. Esta base común puede ser usada como punto inicial de la discusión con un enfoque de abajo para arriba y no de arribapara abajo; y de esta manera tratar las percepciones y expectativas más importantes.

7. Reconocer las diferencias:el único camino para incrementar el entendimiento mutuo es alejar a los participantes fuera del modo “enseñar” o “ predicar” y conseguir que escuchen y piensen diferente.

8. Mente abierta:la empresa debe ser abierta y práctica sobre lo que siente, escucha y lo que puede ofrecer.

9. Construir una titularidad conjunta de los resultados:el objetivo no debería ser terminar el diálogo con una lista de cosas que hacer; el objetivo debería ser activar un movimiento de actores para avanzar y hacer lo que ellos puedan para conseguir el progreso.

10. Evaluación:en orden de incorporar aprendizajes para el siguiente diálogo,se debe hacer una evaluación honesta de qué funcionó y quéno, e incorporar dicha evaluación a los procesos.

6. Organización Internacional para la Normalización y la Guía ISO 26000

www.iso.org/sr

La Organización Internacional para la Normalización(International Organization for Standardization, ISO), ha decididoemprender el desarrollo de una Norma Internacional que proveauna guía para la responsabilidad social (RS). Se ha anunciadoque esta guía será publicada en noviembre del 2009, como ISO26000. Su uso será voluntario; no incluirá requisitos, y de estamanera, no será una norma certificable.

ISO 26000 será aplicable a todo tipo de organizaciones,incluyendo organizaciones gubernamentales y nogubernamentales, así como organizaciones empresariales.

De acuerdo al último borrador1 de la Guía ISO 26000 seproponen dos definiciones de parte interesada y de parteinteresada clave (que en términos del presente libro es sinónimode grupo de interés)

Partes interesadas según ISO 26000

Definición 1: individuo o grupo de individuos con interesesque pueden afectar o ser afectados por la organización.

Definición 2: individuo o grupo de individuos que tiene/nun interés identificable en cualquiera de las actividades de laorganización, siendo este interés consistente con el desarrollosostenible y el bienestar de la sociedad.

De acuerdo a este documento borrador, el proceso de relacióny compromiso con las partes interesadas descansa sobre dosgrandes componentes:

1Cuarta reunión del Grupo de Trabajo de Responsabilidad Social (WGRS), Sidney (Australia), enero del 2007. Borrador distribuido a los países miembros de la ISO, entre ellos el Perú, en julio del 2007

1. El proceso de Identificación de las partes interesadas y los temas:a) Identificación de las partes interesadas:

Una organización debería identificar todas las partes interesadas individuales y grupales incluyendo a aquellasdentro de la organización y aquellas externas a ellas, que puedan tener interés en su responsabilidad social. Las relaciones existentes de una organización pueden actuar como un punto de partida para la identificación de las

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partes interesadas, pero se deberían considerar también las partes interesadas con las cuales la organización no tiene una relación aún.

Una vez que el proceso de identificación ha sido realizado,la lista de las partes interesadas debería ser documentaday revisada periódicamente, debido a que los intereses y lasrelaciones cambian y se desarrollan en el tiempo. Una de estas metodologías de documentación es conocida comoel Mapa de las partes interesadas

b) Priorización de los temas:Habiendo identificado a las partes interesadas, la organización debería priorizar sus intereses. Este documentoprovee pautas para priorizar los temas motivo de interés de las partes. Así se propone un enfoque basado en los riesgos para la organización; otro basado en los recursos; o un enfoque basado en el consenso, entre otros criterios.

A través de la priorización de los intereses, es probable quela organización termine involucrándose con un pequeño número de partes interesadas, denominadas como claves,haciendo el proceso más manejable

2. El proceso de compromiso en sí mismoEn esta parte el documento provee pautas sobre cómo relacionarse y comprometerse con las partes interesadas yaseleccionadas en el proceso anterior. Entre otros aspectos setratan las diversas acciones que deben formar parte del plande relación y compromiso; así como las técnicas disponibles.

a) Cuándo involucrarseLas partes interesadas claves deberían ser involucradas conlos siguientes pasos:• Definiendo los objetivos y metas de responsabilidad social.• Verificando los datos y reclamos sobre el desempeño de

los principios y temas de responsabilidad social.• Revisando el desempeño con respecto a los temas

relevantes de la organización.• Resolución de controversias o dificultades en los temas

de responsabilidad social enfrentados por la organización.

b) Plan de involucramientoAntes de que cualquier involucramiento sea realizado, la organización debería estar preparada. El desarrollo de un plan de involucramiento y comunicación con las partes interesadas pueden ser útiles en identificar los medios específicos de comunicación con las partes interesadas incluyendo las frecuencias y métodos de comunicación. Elplan debería ser comunicado, de acceso fácil y debería evolucionar en el tiempo.

Las partes interesadas claves deberían ser involucradas tempranamente en el desarrollo de un proyecto o en el proceso de una toma de decisión para asegurar su interésy entendimiento tan pronto como sea posible. La organización debería estar preparada para la retroalimentación de las partes interesadas sobre este proceso, manteniéndose alerta de que no siempre será positiva hacia las intenciones originales de la organización.Es esencial entrar en el proceso de toma de decisiones conuna mente abierta.

Técnicas de involucramiento

Este documento reconoce que existen muchas técnicas deinvolucramiento disponibles y que no todos los temas oproyectos son adaptables para facilitar el diálogo grupal. Algunos pueden consumir mucho tiempo y ser difíciles para algunaspartes interesadas que no tengan los recursos. Esto puedesignificar que fallen en participar cuando tanto ellos como laorganización creen que son fundamentales para el proceso yel resultado.

También se recomienda que cuando la organización se involucrecon las partes interesadas claves en temas relacionados al trabajo,los tópicos deben estar basados en los principios de la OIT, lalegislación aplicable, y los acuerdos entre las organizacionesnacionales de trabajadores y de empleadores. Adicionalmente,debería reconocerse que la forma más esencial deinvolucramiento con las partes interesadas de trabajadores esla negociación colectiva.

Asimismo el documento manifiesta que el involucramiento conlas partes interesadas claves no es simplemente una actividadaislada; es un método en la toma de decisiones que puedeinvolucrar un grado de cambio cultural y procedimental dentrode la organización. Tiene el potencial de resultar en unaprendizaje continuo dentro y fuera de la organización. Esteproceso de aprendizaje mutuo es probable que fortalezca laconfianza entre una organización y sus partes interesadas. Laconfianza, asimismo, fortalece la credibilidad.

Cuando las partes interesadas claves son involucradas en elcontexto de la responsabilidad social, la toma de decisionesdebería ser basada en el consenso. Si una solución de consensono puede ser alcanzada, los mejores esfuerzos deberían realizarsepara sobreponerse a las diferencias. Las diferenciasirreconciliables deberían ser comunicadas transparentementea las otras partes interesadas.

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TERCERA PARTE

Guía para la Relación y elCompromiso con los gruposde interés

TERCERA PARTEGuía para la Relación y el Compromisocon los grupos de interés

Introducción

El denominado "stakeholder engagement" plantea una serie deetapas, acciones y herramientas que permiten a las empresas-u otro tipo de organizaciones- construir un proceso formal ysustentable de relación y compromiso con sus principales gruposde interés.

En este sentido se ha desarrollado la presente guía que puedeser utilizada en distintos niveles, ya sea en un proceso queabarque a toda la empresa, o bien que aplique a una línea denegocio determinada, o a un proyecto, programa o iniciativa enparticular. También se consideró oportuno incluir un desarrollomás sintético, que se denomina “guía básica” (Anexo 2 en página72) el cual puede ser consultado principalmente por empresasque, debido a su envergadura, no cuentan con la capacidad yrecursos suficientes que muchas veces exige un procesoexhaustivo como el que se propone en las siguientes páginas.

La guía ha sido elaborada a partir del análisis de la más recientebibliografía internacional y local, tanto en lo que respecta atemas de responsabilidad social empresarial, como en lo relativoa “stakeholder engagement”. En este sentido los contenidos delManual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés(AccountAbility et al, 2006) han sido expuestos en varias partesde la presente guía, toda vez que es una publicación central enlo que concierne a criterios y pautas prácticas para lograr unarelación eficiente y sustentable con los grupos de interés.

Asimismo se han tomado en cuenta diversas publicaciones deentidades como Business for Social Responsibility (EstadosUnidos); Consejo Empresarial Mundial para el DesarrolloSostenible (Suiza); Instituto Ethos (Brasil); y Perú 2021 (Perú).

Por otra parte se realizaron consultas a empresas y entidadesque operan en el Perú, lo cual se detalla en la sección deagradecimientos, y se han considerado diversos casos cuyainformación se encuentra en el dominio público.

Con el propósito de brindar mayor claridad y facilidad de uso,se propone una estructura de cuatro etapas que sintetizan loque a nuestro entender debe ser un proceso formal yestructurado de relación y compromiso. Cada etapa contieneun propósito específico, y propone acciones y herramientas queresponden a preguntas claves que toda empresa u organizacióndebería plantearse si desea comenzar una relación efectiva ysostenible con sus grupos de interés.

Etapa 1: Pensamiento estratégico

Esta etapa pretende identificar a los grupos de interés másrelevantes para la empresa, los principales temas de interésy cómo ambos se relacionan con los objetivos empresariales.

Etapa 2: Análisis y Planificación

Esta etapa ayuda a fijar los objetivos y alcances para undiálogo y compromiso constructivos con los grupos de interés.También pretende brindar elementos prácticos para diseñarel “proceso” de compromiso.

Etapa 3: Preparación

Esta etapa pretende ayudar a crear las condiciones necesariaspara tener una relación y compromiso eficientes ysustentables con los grupos de interés. Se analizarán las áreasy capacidades que debe desarrollar la empresa para asegurarun proceso exitoso, pero también las diversas formas quepermitan superar los obstáculos que pueden tener los gruposde interés para relacionarse con la empresa.

Etapa 4: Actuación y Revisión

En esta etapa se pasa a la fase de actuación, traduciendo esasdefiniciones en un plan que permita iniciar un diálogo conlos grupos de interés seleccionados, para luego traducir losacuerdos en planes de acción con indicadores decumplimiento.

36

2. Análisis y Planificación

TERCERA PARTE

Guía para la Relación y el Compromiso

con los grupos de interés

1.1

1.2

1.3

1.4

Preguntas a responder

¿Qué queremos lograr?

¿Cuáles son los grupos de interés?

¿Cuáles son los temas de interés?

¿Con quiénes deberíamosrelacionarnos?

Acción

Realizar un enfoque preliminar

Identificar y clasificar a losgrupos de interés

Identificar y priorizar los temas

Priorizar a los grupos de interés

Herramientas Recomendadas

• Análisis de objetivos (pág.42)

• Listado preliminar (pág.43 y Anexo 1 pág.66)

• Mapeo de grupos de interés (pág.43 y Anexo 1 pág. 67)

• Mapeo de grupos de interés (pág.45 yAnexo 1 pág. 67)• Matriz de jerarquización (Anexo 1

pág.66)• Otras herramientas alternativas:

- Prueba de relevancia de las 5 partes(AccountAbility)

- Matriz de madurez del tema (Novo Nordisk)

• Mapeo de grupos de interés (pág.45 y Anexo 1 pág. 66 y 67)

• Matriz de jerarquización (Anexo1 pág.66)

• Otras herramientas alternativas:- Matriz de influencia y dependencia

(AccountAbility)

1. Pensamiento estratégico

2.1

2.2

2.3

2.4


¿Gestionamos actualmente estostemas? ¿Cómo lo hacemos? ¿Ycómo lo hacen otras empresas delmismo sector y/o ámbitogeográfico?

¿Qué capacidades y recursostenemos para responder a losgrupos de interés?

¿Qué formas de diálogo ycompromiso podemos/nosconviene adoptar?

¿Cómo podemos planificar yejecutar eficientemente lasactividades de diálogo ycompromiso?

Acción

Analizar la capacidad derespuesta de la compañía

Analizar fortalezas y debilidades

Analizar enfoques yherramientas dispoibles

Diseñar el "proceso" derelacionamiento


• Evaluación del nivel de involucramiento de las prácticas actuales (pág. 49)

• Matriz de recursos y márgenes de maniobra (Anexo 1 pág. 68)

• Mapa de riesgos y estrategias(Anexo 1 pág. 67)

• Modalidades y herramientas de relación (pág. 50)

• AA1000, entre otros

• Mapeo de grupos de interés (pág. 45 yAnexo 1 pág. 67)

• Matriz de recursos y márgenes de Maniobra (Anexo 1 pág. 68)

Etapas de la Relación y el Compromiso con los grupos de interés

37

4. Actuación y Revisión

3. Preparación

3.1

3.2

3.3

3.4


¿Qué hay que tener en cuenta paratener éxito?

¿Cómo podemos mejorar nuestrosprocesos?

¿Cómo podemos mejorar lashabilidades de nuestra gente?

¿Qué barreras tienen los grupos deinterés para dialogar ycomprometerse con nosotros?¿Cómo podemos superarlas?

Acción

Identificar los factores críticos de éxito

Evaluar los procesos internos

Capacitar a nuestro equipo

Generar las condiciones favorables


• Habilidades deseables para desarrollarrelaciones exitosas (pág. 55)

• Obstáculos para la participación de losgrupos de interés (pág. 57)

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5


¿Cómo, cuándo y dóndedialogaremos?

¿Qué compromisos asumiremos?

¿Cómo informaremos a nuestrosgrupos de interés?

¿Qué podemos aprender delproceso?¿Cómo lo incorporaremosa nuestra gente y nuestrosprocesos?

¿Cómo seguimos adelante?

Acción

Dialogar con los grupos de interés

Desarrollar el plan de acción

Reportar compromisos yresultados.

Generar retroalimentación

Evaluar resultados yaprendizajes. Incorporación a los

procesos y la cultura de lacompañía

Planificar a futuro


• Check List (Anexo 1 pág. 69)

• Guía básica de contenidos (Anexo 1pág. 70)

• Otros: GRI y AA1000

38

ETAPA 1: Pensamiento estratégico

PROPÓSITO: Esta etapa pretende identificar a los grupos de interés más relevantes para la empresa, losprincipales temas de interés y cómo ambos se relacionan con los objetivos empresariales.

No es necesario realizar esta etapa en el orden que se propone:el punto de partida depende del contexto y de si la empresa yase relaciona con sus grupos de interés o está por comenzar.

Por ejemplo, cuando se debe reaccionar con rapidez y flexibilidadfrente a una crisis o situación inesperada, entonces no resultaestrictamente necesario implementar esta etapa en toda surigurosidad, aunque sí es importante comprender las principalescaracterísticas de los grupos de interés y temas involucrados paradar una respuesta adecuada.

¿Qué queremos lograr?

¿Cuáles son lostemas clave?

¿Quiénes son los grupos deinterés clave?

¿Porqué?

¿Con quién? ¿Qué?

1.1 Enfoque preliminar:¿Qué queremos lograr?

En la Primera Parte de esta publicación se trató, a modo deintroducción conceptual, el por qué dialogar y comprometersecon los grupos de interés; ahora se retoma el tema desde unaperspectiva más funcional y operativa.

Ante todo se debe tener en claro las razones de negocio por lascuales se desea desarrollar una relación y compromiso con losgrupos de interés.

Razones para iniciar una relación y compromiso con losgrupos de interés

Cualquiera fuera el caso, las principales motivaciones pararelacionarse formal y estructuralmente con los grupos deinterés pueden incluir:

• gestión preventiva de riesgos (frente a comunidades locales, clientes y consumidores adversos)• resolución de conflictos• licencia para operar• reducción de costos• creación de valor para el accionista• acceso a mercados• desarrollo de mercados / productos / servicios actuales• generación de mayor credibilidad• desarrollo de una cultura organizacional• selección y retención de los empleados

El trabajo debe comenzar por efectuar un análisis de objetivos,que nos permita identificar los objetivos de negocio (que sonlos temas de interés más importantes de la empresa a sertratados con los grupos de interés) que se desean alcanzar paraluego determinar cómo un relacionamiento con los grupos deinterés clave puede contribuir a alcanzarlos.

El enfoque inicial puede ser muy diverso como los tipos derelación y las motivaciones que puedan tener las empresas. Así,la gama de posibilidades varía desde enfoques de tipo defensivo(para prevenir y/o manejar situaciones de crisis) hasta enfoquesorientados a la generación de valor de acuerdo con los objetivosestratégicos de la empresa.

40

TERCERA PARTE



Relaciones con los grupos de interés en situacionesde crisis:

El “manejo de crisis” (crisis management) es el proceso porel cual se intenta diligenciar eventos de alto impactocaracterizados por su ambigüedad y la necesidad deacciones de cambio.

Las situaciones de crisis tienen dramáticos efectos tantoen la organización como en sus grupos de interés. Unejemplo clásico es el caso de Exxon Valdez.

El 24 de marzo de 1989 el petrolero Exxon Valdez, naufragóen Alaska derramando 10,8 millones de galones de crudode North Slope. Durante las siguientes semanas, los vientosy mareas esparcieron el crudo a través de la península deAlaska, afectando a muchas comunidades allí residentes.Además de mermar el negocio básico de la zona, la pesca,también influyó catastróficamente en la fauna del lugar.Esto significó uno de los desastres ambientales másgrandes de la historia. La Corporación Exxon gastó US$2 billones en la limpieza del mar y otros millones dedólares en demandas judiciales.

Las crisis son tan caóticas que la empresa puede no estarsegura de la causa de la situación antes que los mediosde comunicación u otros grupos de interés demanden unacomunicación expresa. De este modo, no es de sorprenderque la empresa inicie su respuesta a la crisis con ciertogrado de ambigüedad en sus comunicaciones.

Aun así, los grupos de interés quieren, en muchos casos,tener acceso a cualquier información que la empresapueda compartir. Aunque las tensiones entre la necesidaddel público y el miedo de la empresa por demandasjudiciales pueden retraer la voluntad de comunicar, lademanda por información en tales situaciones estotalmente necesaria.

No sólo la empresa debería hacer una comunicaciónpública rápidamente, sino que también es necesariocomunicar sobre aspectos específicos de la crisis a susgrupos de interés.

En primer lugar, la gerencia debería expresar preocupacióny remordimiento por el evento. Acto seguido la gerenciadebería delinear guías relacionadas a cómo pretendemanejar la crisis, de modo que los grupos de interés puedanconfiar que la situación no empeorará o se repetirá.Finalmente, la empresa deberá proveer criterios explícitosa los principales grupos sobre cómo cada uno serácompensado por cualquier efecto dañino experimentadocomo resultado de la crisis.

Muchas empresas, sin embargo, saltean estas trescondiciones de manejo de crisis; más frecuentemente, lasempresas se enfocan en minimizar el daño a la imagende la organización, negando responsabilidad por la crisis,y cambiando la culpa de la empresa hacia otros gruposde interés. Aunque ésta puede ser una estrategiaapropiada cuando la empresa no es realmenteresponsable, con mucha frecuencia las empresas escogeneste curso de acción bajo el estrés de la crisis aun cuandoles cabe la responsabilidad -total o parcial- por la crisis.

Las empresas que fallan con esta función de comunicaciónarriesgan generar hostilidad en sus grupos de interés yuna intensificación de la atención negativa de los mediosde comunicación. Por muchas razones, incluyendo unefectivo manejo de crisis, las empresas necesitan entendery procurar relacionas sólidas y mutuamente benéficascon sus grupos de interés.

Fuente: Thorne (2005)


41

En esta etapa también debe realizarse una estimación preliminarde los costos y riesgos de comenzar una relación y compromisoestructurados y formales con los grupos de interés. Así sesopesarán por un lado los eventuales costos (tiempo, dinero,personal) y por el otro los beneficios de trabajar con dichosgrupos, y los riesgos de no hacerlo.

Este enfoque inicial permitirá decidir si se prosigue con lassiguientes etapas o si existen otros métodos alternativos.

Caso: ¿Cuándo no embarcarse en un proceso destakeholder engagement?

A solicitud de uno de sus asociados, Business for SocialResponsibility desarrolló un paquete de herramientas prácticasque le permitiera a su peticionante relacionarse efectivamentecon sus grupos de interés.

Objetivo del negocio Grupos de interés claves Objetivo de la relación

Asegurar las licencias para operar enpaíses en donde estén ubocadasnuestras operaciones

Desarrollar productos con menorimpacto en el medio ambiente

Mejorar la capacidad de influenciaen la elaboración de regulaciones

Instalación de nueva fábrica

Minimizar los impactos socialesnegativos por el cierre de una plantade producción

Minimizar los costos de nuestracadena de aprovisionamiento

• Comunidades locales• ONG y grupos de presión• Gobierno central y entes

reguladores

• Comunidad científica• Agencias del gobierno• Reguladores• ONG medioambientales

• Gobierno central• Congreso• Entes reguladores• ONG y grupos presión

• Comunidad local• Sindicatos• Prensa local

• Comunidad local• Sindicatos• ONG y grupos de presión

• Proveedores locales• Comunidad local

• conocer expectativas y responderlas• identificar impactos positivos

negativos de la empresa hacia susgrupos de interés

• fortalecer nuestra capacidad para evaluar y anticipar riesgos

• aprender e innovar• generar aceptación de autoridades

y ONG / grupos de presión

• generar mayor conocimiento sobrela contribución económica y socialde la empresa

• generar mayor credibilidad mediante mayor apertura y transparencia

• conocer expectativas y responderlas• identificar impactos positivos y

negativos de la empresa hacia sus grupos de interés

• facilitar proceso de contratación depersonal

• acordar un plan para desarrollar capacidades locales de empleabilidad / sustentabilidad deex empleados y proveedores locales

• facilitar y promover el desarrollo deuna cadena de provisión local

Fuente: Elaboración propia

En el documento se establece un check list que permiteidentificar las situaciones o circunstancias que justifican unproceso formal y estructurado de relación y compromiso conlos grupos de interés, y aquéllos en los que se aconseja otrotipo de acercamiento.

Por ejemplo: se aconseja seguir caminos distintos alstakeholder engagement cuando exista poco o nulocompromiso de la empresa para tratar el tema en cuestión;cuando la empresa ya tomó decisiones clave sobre el tema;cuando no exista tiempo suficiente para un relacionamientosistemático con los grupos de interés; cuando el tema encuestión es meramente táctico y de muy corto plazo; etc.

Fuente: Elaboración propia en base a información disponible en:

www.altria.com/responsibility/pdfs/overview.pdf

Análisis de objetivos

42

TERCERA PARTE




1.2 Identificación de los grupos de interés¿Cuáles son los “grupos de interés” de la empresa?

No existe una lista genérica de grupos de interés que pueda serutilizado por cualquier empresa. Los grupos afectados y/o quepueden influenciar en la empresa dependen de las característicasdel sector, de la firma, de su ubicación geográfica y del proyectoo temas en cuestión.

De igual manera, los cambios políticos, sociales y culturalesconllevan cambios en los grupos de interés, y, por ende, en laforma de relacionamiento.

Antes de investigar las percepciones y conocimientos que tienenlos grupos de interés respecto a la empresa, es importante elaborarun listado preliminar, fiable y completo.

Ahora bien, ¿cómo saber si se ha considerado a todos los gruposde interés? Si bien no existe una manera de asegurar que ellistado inicial de grupos sea definitivo, seguir criterios rigurososen su elaboración es una manera de evitar omisionesimportantes.

Como una primera aproximación a la identificación de los gruposde interés se puede considerar el modelo de Perú 2021, ya tratadoen la Primera Parte.

Fuente: Perú 2021 (www.peru2021.org).

Así, se recomienda generar un Listado Preliminar de gruposde interés (ver Anexo 1 página 66), clasificándolos en tresdimensiones:

- Grupos de interés con los que la empresa tiene obligaciones legales, financieras u operativas (por ejemplo, clientes, trabajadores, accionistas, entre otros);

- Grupos de interés que influyen / pueden influir en el desempeñode la empresa (comunidad, ONG, medios de comunicación);

- Grupos de interés afectados positiva / negativamente por las operaciones de la empresa.

El primer paso consiste en desarrollar un listado con lainformación disponible dentro de la empresa -ya sea endocumentos como a través de su propio personal-, y aquéllaexistente en el dominio público (prensa, cámaras empresariales,Internet, otros).

La recolección de información de fuentes internas puederealizarse a partir de encuestas a diversos miembros de laorganización; sin embargo, lo más recomendable es realizarentrevistas en profundidad de modo que se pueda explicar alas gerencias o ejecutivos de la empresa la relevancia y detallede la tarea a realizar. Por otro lado, una metodología cualitativabrinda el beneficio de poder indagar en profundidad las razonespor las cuales cada ejecutivo incluye a una institución comogrupo de interés y para determinar los temas que considerapueden ser fundamentales en la relación con dicho público.

Tomar en cuenta todas las fuentes posibles de información enla empresa (todas las áreas de ésta) es un elemento clave parael listado preliminar. Las áreas de relaciones institucionales ocomunicaciones son usualmente las encargadas del proceso demapear a los grupos de interés; sin embargo, dichas áreas nomanejan toda la información sobre los públicos que puedenafectar a la empresa. Involucrar a las diferentes áreas de laempresa en el proceso tiene el beneficio adicional deinvolucrarlos en la tarea de elevar el compromiso con los gruposde interés.

Una vez obtenido el listado preliminar, la empresa tiene un muybuen punto de partida para comenzar a delinear su estrategiade relación y compromiso con los grupos de interés identificados.Para ello pueden recurrir al Mapa de riesgos y estrategiasdesarrollado en el Anexo 1 página 67.

Clientes

Proveedores

AccionistasColaboradores

MedioAmbiente

Gobierno Comunidad

Empleadossindicatos

AccionistasComunidadfinanciera

ONGInstitucionesAcadémicas

Comunidades aborígenesLíderes de opiniónONGInstituciones académicasMedios de comunicaciónCompetidores

Poder EjecutivoCongresoPoder JudicialGobierno localEntes reguladores

43

Importancia del Mapeo de grupos de interés

¿Por qué es importante realizar un Mapeo de grupos de interés?Básicamente porque podemos obtener tres tipos deinformación: qué lazos buscar o reforzar, qué grupos de interésmonitorear para prevenir situaciones de crisis y qué temaspromover para mejorar las relaciones a largo plazo.

Las empresas especialmente sensibles a ataques de opositoresson las que generalmente valoran conocer quiénes son susprincipales grupos de interés. Lo observamos así en las minerasy en instituciones que operan en provincias. Sin embargo,otras empresas -las reguladas, por ejemplo- también debentener una visión global de los grupos de interés que puedenalterar de alguna manera las reglas de juego de su entorno.Además, el Mapeo de grupos de interés se ha convertido enun requisito para las organizaciones que buscan definir unapolítica de responsabilidad social corporativa que tome encuenta las necesidades y preocupaciones de los actores conquienes se relacionan.

Caso: BioregpharmaIdentificación de grupos de interés y de temas a travésdel personal propio

Bioregpharma, que está presente en el Perú, México yColombia, y en franca expansión en América Latina, se enfocaen la comercialización de productos farmacéuticos de altatecnología. Sus principales líneas de negocio se centran enáreas diversas como diagnóstica, medicina nuclear, oncología,y crecimiento y desarrollo.

Bioregpharma no comercializa sus productos a intermediarioscomo farmacias, boticas u otros distribuidores; su foco denegocios consiste en atender directamente a las clínicas,hospitales o al Estado peruano en general.

La empresa desarrolló cuestionarios y a través de más de 230entrevistas personales realizadas en un período de seis meses,identificó y priorizó a sus grupos de interés en: médicos,enfermeras, químicos farmacéuticos y personal administrativodel sector salud público y privado; así como los pacientes ysus familias.

A partir de un mapeo sistemático de las principalesexpectativas de sus grupos de interés, la empresa ha podidodesarrollar programas específicos, como “Vamos a Crecer”,orientado al tratamiento de crecimiento para niños.

Asimismo, una vez implementado el Programa, la empresasigue monitoreando su desempeño y escuchando nuevasexpectativas a través de mecanismos diversos como: reunionesperiódicas con profesionales de la salud; focus groups conenfermeras; jornadas con pacientes y sus familiares, entreotros.

Fuente: Bioregpharma

Otra manera es recurrir a consultores y especialistas externosque puedan dar una mirada objetiva al listado elaborado a partirde su conocimiento del sector en el que se desenvuelve laempresa.

Sin embargo, muchas empresas, por la naturaleza de los desafíosa afrontar, deben recurrir a metodologías que les permitanobtener mayor información; además de saber quiénes son losgrupos de interés y de establecer una prioridad entre ellos, lesresulta necesario indagar en detalle las características de cadapúblico, sus posiciones, intereses y expectativas con respecto ala relación.

Para ello encomiendan a agencias de comunicación oconsultores la realización de un Mapeo de grupos de interés

o stakeholder mapping (ver Anexo 1 pág. 67). El mapeo de gruposde interés propiamente dicho es un estudio -cualitativo y/ocuantitativo-, que utiliza diversas técnicas (entrevistas enprofundidad, focus groups, encuestas). En nuestro país diversasempresas han recurrido a esta herramienta.

Además de las metodologías desarrolladas por algunas agenciasy consultores del Perú a nivel internacional también existenotros modelos de Mapeo. Como referencia se citan a:

- Stakeholder 360: desarrollado por el doctor Robert Boutilier,de la Universidad Simon Fraser, Vancouver, Canadá. Esta herramienta, que mide el “capital social” de los distintos miembros relacionados de una red de stakeholders, ha sido aplicada en empresas ubicadas en diversos países (Australia, Canadá, Papúa Nueva Guinea, Sudáfrica y Estados Unidos).Fuentes: Simon Fraser University, Vancouver, Canadá: www.cim.sfu.ca/También se puede consultar a: www.stakeholder360.com

- SMap: desarrollado por Future 500, una organización sin finesde lucro, que ha sido aplicado en Alcoa, Procter & Gamble, y otras empresas.Fuente: www.future500.org

- SNAP (Sistema para Network de Actores y Percepciones): sistema desarrollado por APOYO Comunicación Corporativa para clasificar a los stakeholders en un tablero que sirve de insumo para elaborar estrategias de relacionamiento. Cuentacon software online para hacer del mapeo de stakeholders unesfuerzo sostenible.Fuente: www.apoyo.com

44

Caso: Backus y JohnstonMapeo de grupos de interés y de temas clave a través deuna agencia

Tras un mapeo preliminar de grupos de interés a partir de lainformación proporcionada por las diferentes áreas de laempresa, Backus encomendó un estudio base con el fin derecoger las percepciones y expectativas de grupos diversoscomo: opinión pública, trabajadores, clientes, proveedores,medios de comunicación, autoridades y sociedad civil / ONG.

TERCERA PARTE




1.3 Temas clave:¿Cuáles son los temas relevantes para los grupos de interés?

En la primera parte de la publicación se han definido los temassobre los que la empresa tiene interés para comenzar y/oprofundizar su relación y eventual compromiso condeterminados grupos de interés.

Sin embargo, también se deberán identificar aquellos temas deinterés y/o preocupación para los grupos de interés relevantespara la empresa. Así puede surgir una brecha entre lo que laempresa hace, se percibe que hace o desea hacer, y lo que losgrupos esperan que la empresa haga, o deje de hacer.

Existen diversos mecanismos para identificar los temas másrelevantes para los grupos de interés.

Una herramienta muy utilizada es el mismo Mapeo de gruposde interés ya desarrollado en el punto 1.2 anterior; por ello esmuy importante que en oportunidad de desarrollar el Mapeolos grupos de interés también sean consultados sobre los temasque consideran prioritarios en el sector en el que se desenvuelvela empresa.

1.4 Priorización de grupos de interés:¿Con quiénes deberíamos dialogar y comprometernos?

Un gran reto que plantean instituciones como AccountAbilitya través de la norma AA1000 es su recomendación a que lasempresas convoquen a todos los grupos de interés conincumbencia, actual y potencial, en un tema o proyecto enparticular. Sin embargo, el contexto peruano y la realidad demuchas empresas pueden ser incongruentes con este mandato.

Si bien el objetivo final del compromiso con los grupos esincorporar las expectativas y preocupaciones en la políticageneral de la empresa y en el vínculo con cada público relevante,para muchas empresas es crítico establecer desde un iniciocriterios de prioridad que les permitan hacer de este procesouno progresivo y viable.

Además del mapeo de grupos de interés, existen otrasherramientas alternativas que permiten identificar los temasrelevantes. Sólo a título de ejemplo se pueden mencionar ladenominada “Prueba de Relevancia de las cinco partes”desarrollada por AccountAbility (fuente:www.accountability21.net); o el enfoque de “madurez de lostemas” desarrollada por la empresa farmacéutica Novo Nordisk(fuente: www.novonordisk.com).

No obstante, el énfasis en investigar las percepciones de losgrupos de interés ha hecho que muchas empresas olviden unpaso crucial: ¿quiénes son los actores realmente relevantes?

Muchas organizaciones buscan en criterios externos larespuesta a esta interrogante, sin tomar en cuenta que granparte de esta información está -aunque desordenada- en lamemoria colectiva de la empresa. Si la información dispersaque existe en la institución puede sistematizarse e integrarse,se podrá contar con un mapa más real y útil de sus grupos deinterés dando a cada uno el peso real que merece.

Fuente: APOYO Comunicación Corporativa

En este estudio se recogieron las expectativas de dichospúblicos sobre la base de nueve ejes o “drivers” de reputaciónconsiderados clave en su industria: confiabilidad, liderazgo,contribución económica, admiración como empleador,inversión social, promoción de consumo responsable, manejode medio ambiente, calidad de productos y precio justo.

Sobre la base de los resultados de este estudio, la empresaelaboró ocho proyectos. Las campañas de autorregulación ypromoción del consumo responsable así como el desarrollode programas de inversión social corporativa son fruto de esterecojo de información.

Obtener resultados favorables en la ejecución de dichosproyectos liderados por el área de Asuntos Corporativos,asegura el involucramiento de todos los colaboradores enabocarse a responder a las expectativas de los grupos de interés.

Fuente: Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston

45

Variables para clasificar a los grupos de interés

Luego de obtener un primer listado de grupos de interéssurge el desafío de darle una jerarquización a la informaciónobtenida.

Para ello se puede recurrir a algunos criterios o variables quehabitualmente utilizan grandes empresas, instituciones yconsultores para clasificar a los grupos de interés:

- Importancia: medida subjetiva otorgada por la empresa queindica el grado en el cual el actor implica una prioridad parala institución en el contexto actual.

- Poder: capacidad de la persona para influir en la comunidady con ello afectar positiva o negativamente las relaciones oactividades de la empresa.

- Interés: en qué medida la empresa es prioritaria para el actor/institución.

- Valoración: evaluación general que realiza el actor de la empresa.

- Flexibilidad: permeabilidad en la opinión del actor.- Relación: la medida en que cada actor percibe que tiene

relación directa y cercana con la empresa y de quién es la iniciativa en dicho vínculo.

A través del Mapeo de grupos de interés, ya tratado en el puntoanterior, se puede obtener información clave que nos permitano sólo identificar sino también priorizar. La priorización segúnlas variables señaladas permite evitar dos riesgos: que losesfuerzos de relacionamiento se centren en los "falsos positivos"y se descuide a los "fantasmas".

Los falsos positivos son grupos de interés que consideramosrelevantes aunque no lo son. Tener una estrategia de relacióncon ellos implica que la organización invierta más recursos delos que debe en un actor que no merece tal nivel de atención.

Conclusión:

Para que una empresa sea reconocida como socialmenteresponsable, ésta debe intentar genuinamente alinear susobjetivos estratégicos con aquellos de sus grupos de interés,tanto internos como externos.

Sin embargo, relacionarse y comprometerse con todos los gruposde interés o encarar todos los temas para muchas empresas noes posible. De pretender hacerlo con suficiencia se requeriríanmuchos recursos y se corre el riesgo de no poder satisfacer cadauna de las expectativas de los grupos de interés.

Por consiguiente, la experiencia indica que se debe tratar deestablecer un orden de prioridades para los grupos de interés ylos temas sobre los que la empresa pretenderá relacionarse.

Una manera de encarar la cuestión de la alineación estratégicaconsiste en identificar a aquellos grupos de interés que se estimatendrán el mayor impacto en el logro de los objetivosestratégicos de la empresa, y aquellos que se verán másimpactados por las operaciones de la empresa.

Para ello, luego de obtener un listado inicial de grupos de interésresulta necesario encontrar una lógica y orden que permitajerarquizar a dichos públicos, de modo que se puedan establecerprioridades al elaborar la estrategia de relacionamiento.

Los fantasmas son grupos de interés que consideramosirrelevantes, pese a que son de gran importancia.

Una falsa sensación de independencia hace que muchasorganizaciones se sientan aisladas de los actores que las rodean.Sin embargo, cerrar los ojos ante instituciones que tienen unacapacidad real o potencial de influencia en la empresa es unerror que puede ser muy costoso. Los riesgos son claros:vulnerabilidad ante ataques imprevistos o desperdicio de lasoportunidades de sinergia con audiencias claves.

Otra herramienta, aunque más básica, para identificar y priorizara los grupos de interés es la “Matriz de influencia y dependencia”desarrollada por AccountAbility.

No obstante, consideramos que resulta crítico apelar aherramientas que brinden profundidad y calidad de información,como un Mapeo de grupos de interés. Es un paso que evitareacciones apresuradas y estrategias únicamente defensivas; setrata de una manera proactiva de establecer relaciones de mutuobeneficio en el largo plazo.

46

ETAPA 2: Análisis y Planificación

PROPÓSITO: Esta etapa ayuda a fijar los objetivos y alcances para un diálogo y compromiso constructivoscon los grupos de interés. También pretende brindar elementos prácticos para diseñar el “proceso” de compromiso.

Una planificación estratégica es una poderosa herramienta dediagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones. Esta etapaes crítica para determinar el camino que debe recorrer en elfuturo la empresa a fin de lograr el máximo de eficiencia ycalidad en su relación con los grupos de interés.

2.1 Análisis de capacidad de respuesta¿Gestionamos actualmente estos temas? ¿Cómo lo hacemos? ¿Y cómo lo hacen otras empresas del mismo sector y/o lugar?

En puntos ya desarrollados se brindaron criterios y herramientaspara detectar los temas más relevantes sobre los que la empresatiene interés para relacionarse y -eventualmente-comprometersecon determinados grupos de interés. También esas herramientaspermiten conocer si existe una brecha entre sus expectativas ylas de aquellos.

Ahora bien toda intención de diálogo y posterior compromisosobre un tema, proyecto o iniciativa, implica que la empresatenga o deba tener un cierto grado de respuesta para poderafrontar las expectativas de sus grupos de interés.

Las prácticas de relación con grupos de interés de una empresau organización en función de un tema específico se puedenclasificar en cinco etapas de desarrollo:

Sin relación

Exploratoria

En desarrollo

Integrada

Estratégica

No hay relación con el tema.

Relación ad hoc con los grupos de interés cuando se presentan oportunidades o desafíos: se trata deexplorar y aprender sobre el tema; en general, depende del compromiso individual.

Se establecen procesos de relación de buena calidad, con cierta atención al diseño y a las necesidadesde los grupos de interés, pero los sistemas de gestión son desparejos, el impacto de estas relaciones enlos procesos operativos de decisión no resulta claro y no hay objetivos de desempeño definidos para elabordaje de este tema.

Los procesos participativos de alta calidad alimentan el proceso operativo de toma de decisiones y estánintegrados a los sistemas básicos de gestión. Las relaciones se sistematizan para asegurar un tratamientoadecuado del tema.

Las relaciones de alta calidad forman parte de los procesos de gestión y gobierno y se vinculan a laestrategia de negocio. Los temas se tratan en profundidad, a menudo con el objetivo de lograr cambiossistemáticos a nivel global y local.

Fuente: AccountAbility (2006)

Por ejemplo, un tema que la empresa no afronta y/o no tienecapacidad de respuesta, pero que sin embargo ya estáinstitucionalizado entre los grupos de interés y la sociedad, implicauna zona de riesgo que requiere de urgente decisión.

Estas respuestas organizacionales también se pueden compararcon las que adoptan empresas u organizaciones del mismosector o que operan en la misma zona en donde opera laempresa. Por ejemplo, una empresa que opere en el sector deminería no puede desconocer las mejores prácticas de otrasempresas del sector en cuanto a las relaciones con lascomunidades locales; no hacerlo puede acarrearle situacionesde crisis que incluso puede llevar al cierre de sus operaciones.

De esta manera, la empresa tendrá una mejor información sobrela envergadura del tema en cuestión, poniéndolo en contexto,y permitiéndole entender si el tema ocupa una posición crítica,ya sea que cobra una prioridad en la comunidad local o en losreguladores, o ya sea porque la forma en que la empresa loaborda no está a la altura de las circunstancias.

Al analizar las prácticas actuales de relacionamiento con gruposde interés, es importante que se integre la información

48

TERCERA PARTE




de diferentes áreas de la empresa. La estrategia de compromisocon aquellos debe asentarse sobre la base de las prácticasactuales de la empresa, integrándolas y estructurándolas bajouna estrategia integrada y armónica.

En este proceso es importante distinguir los procesos de relacióny compromiso con los grupos de interés de los procesosoperativos. Así por ejemplo, el contacto que tiene un áreaadministrativa con los clientes para asegurar la cobranza, si biendebe enmarcarse en un manejo responsable, no implica unapreocupación real por las expectativas de los clientes ni unapreparación para gestionar sus necesidades y responder a suspreocupaciones.

Para hacer un diagnóstico detallado del nivel de Involucramientoque se tiene actualmente con los grupos de interés, se puedeconsiderar el siguiente esquema de análisis:

Procedimientoso prácticas

actuales

Grupos de interésinvolucrados

Nivel deInvolucramiento

actual

Listado de todosaquellos

procedimientos(en caso existanprocedimientos

formales) oprácticas que tiene

actualmente laempresa para

relacionarse condiversos grupos de

interés

Grupos de interéscon los cuales se

relaciona laempresa a través

de dichoprocedimiento o

práctica.

Evaluación delnivel de

compromiso querepresenta el

vínculo actual conlos grupos de

interés. Se puedeemplear la

categorizaciónseñalada por

AccountAbilitypara describir el

nivel que puedenalcanzar lasprácticas derelación con

grupos de interés(sin relación /

exploratoria / endesarrollo /integrada /estratégica)


2.2 Análisis de fortalezas y debilidades¿Qué capacidades y recursos tenemos para responder?

Habiendo comprendido la verdadera dimensión de los temasde interés y la capacidad de respuesta organizacional, el siguientepaso consiste en efectuar un diagnóstico de las fortalezas ydebilidades internas, aspectos sobre los cuales la empresa tieney/o debe tener algún grado de control.

Las demandas de los grupos de interés sobre la empresa debenser cubiertas con los recursos de la organización. Es por elloque, a través de un equipo interno, se deben indagar aspectosdiversos tales como:

- Visión y estrategia corporativa alineada:• ¿Existe una visión de responsabilidad social dentro de la

empresa?• Los valores y principios de RSE: ¿están sólidamente arraigados

en cada uno de los miembros de su empresa?, ¿están pero no se aplican en el accionar diario?, ¿o simplemente no existen?

• ¿Cuál es nuestra reputación frente a los grupos de interés y otros?

• ¿Se realizan los controles necesarios destinados a lograr unacorrecta implementación de la estrategia?

- Recursos humanos:• ¿Existe en la empresa una cultura homogénea que guía el

accionar diario?• Evalúe lo más objetivamente posible el desempeño del nivel

gerencial de su empresa• Evalúe si existen conflictos internos• Manejo de crisis: ¿cuenta con un equipo entrenado -interno

y/o externo-, con un manual de crisis de todo lo que se necesita saber, con el equipamiento tecnológico adecuado,con un equipo de prensa y relaciones públicas bien estructurado?

• ¿Qué grado de experiencia posee la empresa en el diálogo y relacionamiento con los grupos de interés?

- Recursos monetarios:• ¿Con qué recursos presupuestarios cuenta tanto para iniciar

el proceso de diálogo con los grupos de interés como para asumir compromisos e iniciativas de acción?

• Los presupuestos: ¿tienen asignación contemplada para lossiguientes años?

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La información obtenida permitirá determinar los “Márgenesde maniobra” de la empresa frente a los temas y/o grupos deinterés en cuestión. En el Anexo 1 página 68 se propone unamatriz basada en el modelo desarrollado por AccountAbility.

La definición de Márgenes de maniobra, por un lado, ayuda aestablecer qué temas y/o expectativas se puede responder, y,por el otro, permitirá conocer qué habilidades y procesos sedeberán mejorar para dialogar y comprometerse exitosamentecon los grupos de interés seleccionados.

2.3 Análisis de enfoques y herramientas¿Qué formas de diálogo y compromiso podemos / nos conviene adoptar?

Las empresas y organizaciones pueden apelar a distintosenfoques y modalidades para relacionarse y comprometersecon sus grupos de interés. Estos pueden ser muy diversos comolos tipos de relación y las motivaciones que puedan tener lasempresas.

Así, la gama de posibilidades varía desde modalidades de tipopasivo, o de bajo perfil, hasta enfoques orientados a la delegaciónde decisiones (o empoderamiento) de acuerdo con los objetivosestratégicos de la empresa.

Cada modalidad ofrece soluciones pero también demandadistinto esfuerzo de recursos y compromisos organizacionales.En general, cuanto más grande es el desafío o la transformaciónque se pretende, más importante será que

la empresa trabaje muy próxima a sus grupos de interés clave yse procure una sinergia de esfuerzos.

Por ejemplo, el mecanismo de “consultas públicas”, muy utilizadopor empresas mineras, ha sido considerado tradicionalmentecomo un proceso precisamente definido para brindarinformación a los grupos de interés afectados y/o interesadosen el proyecto minero durante el proceso de estudio de impactosocio ambiental. En los últimos años, las prácticas de consultapública han sido criticadas en muchos países por proveer unafalsa apariencia de aceptabilidad del proyecto, y por consultarselectivamente a aquellos que aprueban o buscan beneficiosdirectos.

Por lo anterior el rol de la consulta pública ha progresado deser un mero requerimiento regulatorio a formar parte de laestrategia de gerenciamiento, que reconoce la necesidad deinvolucrar proactivamente a las partes afectadas e interesadas,lo que implica nuevas formas de colaboración y hasta en algunoscasos mecanismos de “empoderamiento”, en los que la empresadelega las decisiones sobre un tema en particular en los mismosgrupos de interés.

Los niveles y enfoques que se elijan dependen también de losobjetivos estratégicos y de la madurez social de los temas. Si untema está aún en estado latente, será suficiente con hacer unseguimiento a los grupos de interés. Sin embargo, si un tema yaestá consolidado y avanza hacia la institucionalización,probablemente resultará necesario colaborar con una ampliagama de grupos de interés para asegurar su tratamiento cabaly efectivo.

un

ilate

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s

Método Objetivo Naturaleza de la relación Herramientas

Pasivo

Seguimiento

Información

Consulta

Participación

Colaboración

Empoderamiento

Monitorear temas y/o grupos de interés

Informar y/o sensibilizar a grupos deinterés

Obtener información y retroalimentaciónde grupos de interés

Considerar las expectativas de grupos deinterés en las decisiones de la empresa

Desarrollar soluciones consensuadas yplanes de acción conjuntos

Delegar las decisiones sobre un temaparticular a los propios grupos de interés

Sin relación con los grupos de interés

Sin relación con los grupos de interés

Unilateral

Bilateral limitada. La empresa consulta ylos grupos de interés responden

Bilateral limitada. Empresa y grupos deinterés actuán en forma individual

Bilateral amplia. Empresa y grupos deinterés actúan en forma conjunta

Los grupos de interés cobran un rolprotagónico en la toma de decisiones

no existen

Seguimiento de noticias, entrevistas através de terceros

Boletines, cartas, folletos, informes,Websites y blogs. Visitas a instalaciones,conferencias de prensa, publicidad enmedios, road shows

Encuestas, sondeos de opinión, foros,reuniones, consultas públicas, diálogos,talleres

Foros de múltiples grupos de interés,paneles de asesoramiento, procesosparticipativos y de creación de consenso

Alianzas estratégicas, proyectos conjuntos

Incorporación de grupos de interés algobierno corporativo (como accionistas,miembros de directorio, comités ad hoc)

Fuente: Elaboración propia en base a AccountAbility y Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible

Modalidades de relación y herramientas

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TERCERA PARTE




El convenio marco de Tintaya y Espinar se suscribió el 3 desetiembre del 2003, y se transformó en un precedente para laminería nacional.

En junio del 2006 minera Tintaya fue vendida al Grupo Xstrata;el presidente de Xstrata Copper oportunamente anunció quela adquirente continuaría honrando los compromisosasumidos con las comunidades locales.

Fuentes:

Perú 2021 ( www.peru2021.org )

BHP Billiton ( www.bhpbilliton.com )

Oxfam ( www.oxfamamerica.org )

Noticias Aliadas ( www.noticiasaliadas.org )

Caso: Mesa de diálogo de Tintaya

La mesa de diálogo de Tintaya inició sus primeras reunionesen diciembre del 2001 y tres años después arribó a un convenioentre las comunidades de la provincia de Espinar, en eldepartamento del Cusco, y la empresa minera australiana BHPBilliton que entonces operaba la mina de cobre BHP Tintaya.

En el 2000, las comunidades con el apoyo de Oxfam Américay la ONG peruana CooperAcción realizaron un diagnóstico delos problemas que desde 1982 tenían con la empresa enrelación con el tema de tierras, aspectos ambientales y dederechos humanos, y enviaron un informe del caso a ladefensoría de Oxfam Community Aid Abroad, en Australia,para casos de impactos producidos por empresas minerasaustralianas. Oxfam Community Aid Abroad acogió el caso eincidió para convencer a la casa matriz de BHP Billiton aencontrar soluciones.

La mesa empezó a operar en febrero del 2002, con laparticipación de representantes comuneros y empresariales,además de CooperAcción, Oxfam América, CoordinadoraNacional de Comunidades Afectadas por la Minería(CONACAMI) y su coordinadora regional en Cusco (Corecami),organizaciones que actuaron como asesoras de lascomunidades, y el gobierno provincial de Espinar.

El proceso de diálogo tiene como objetivo tratar los temas demayor preocupación para los habitantes de las comunidades:

• Mecanismos utilizados por la empresa minera para adquirirla tierra

• Contaminación del medio ambiente que afecta las comunidades ubicadas alrededor de la mina

• Reparación por violación a los derechos humanos

El producto más destacable de este periodo de conversacionesy diálogos es la firma del Convenio Marco por el Desarrollode Espinar y BHP Billiton Tintaya, un documento formal en elque se establecen claramente el compromiso de la empresapor contribuir al desarrollo de la provincia y su respetoirrestricto al entorno ambiental y en contrapartida, el respaldode la población de Espinar a las operaciones mineras deTintaya.

Caso SodexhoCadena de expectativas

La Asociación Sodexho por el Desarrollo Sostenible es unaentidad formada para canalizar los proyectos de desarrollocomunitario en las comunidades donde las empresas clientesde Sodexho desarrollan alguna operación.

Las actividades que se realizan -programas de desarrollo ycapacitación de Pymes locales-responden a un análisis de lasexpectativas de sus clientes y, a su vez, de los diálogos queéstos sostienen con sus comunidades.

Así, Sodexho estructura sus programas de desarrollo sosteniblea partir del diálogo permanente con las áreas de relacionescomunitarias de sus clientes, responsables de recoger laspercepciones y necesidades de las comunidades de influenciadirecta.

Fuente: Sodexho

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El punto final de la presente etapa de análisis y planificación esdesarrollar la estructura, el “proceso” más adecuado paracomenzar y/o profundizar la relación con los grupos de interés.

Sobre la base de los hallazgos de las instancias hasta aquídesarrolladas, y apoyándose en los hallazgos del Mapeo degrupos de interés, la empresa debería convocar a un grupo deempleados y de personas externas que conozcan a los grupos. El análisis debe abarcar temas críticos tales como:

a. Objetivos:Partiendo del análisis de objetivos (1.1) y de las capacidadesde respuesta (2.1) y recursos (2.2) disponibles en la empresa,entonces se podrá elegir el enfoque o combinación de enfoques (2.3) más convenientes para relacionarse y comprometerse con los grupos de interés elegidos.

Esto también ayudará a la planificación de los procesos y la logística necesaria para entablar las relaciones con los gruposde interés.

b. Alcances:Consiste en definir qué temas se debatirán y cuáles no.Esta definición puede hacerse desde la perspectiva de los mismos grupos de interés que en el Mapeo previo (1.3) han indicado cuáles son sus prioridades. La norma AA1000 y las pautas del Global Reporting Initiative coinciden en destacarla importancia de tomar en consideración la opinión de los grupos de interés a la hora de publicar información en materiade responsabilidad social empresarial, con el fin de garantizarque la información es adecuada para el público al que se dirige y que da respuesta a sus principales demandas y necesidades.

La decisión también puede efectuarse desde la perspectiva de la empresa en base a los recursos disponibles y su capacidad de respuesta (ver: Márgenes de Maniobra en 2.2 y Anexo 1 página 68) . Si éste fuera el camino se debe teneren cuenta que los grupos de interés pueden cuestionarlo si sus expectativas no serán motivo de consulta y/o discusión.Por ejemplo ello se da cuando la empresa elige no afrontar un tema que se encuentra institucionalizado en el contextoen que operan las empresas del mismo sector.

2.4 Diseño del “proceso” de relación¿Cómo podemos planificar y ejecutar eficientemente las actividades de diálogo y compromiso?

Caso Compañía Minera Antamina S.A.Mecanismos de relación y compromiso con susgrupos de interés

Desde su etapa de construcción, la empresa ha consideradoimportante mantener una comunicación constante,transparente y abierta, con sus principales grupos de interés,dividiéndolos en tres grandes instancias:

• Autoridades locales, regionales y nacionales; poniendo énfasis en los representantes de las comunidades cercanasa la operación;

• Accionistas, colaboradores, clientes y medios de comunicación;

• Organizaciones no gubernamentales, universidades, e Iglesia.

Luego diseñó un plan de comunicación y de acercamientocuyo objetivo principal es ofrecer información oportuna sobrelos impactos de la empresa en la zona, relación continúa conlas autoridades a través de reuniones formales, respuestainmediata a las diversas consultas sobre la operación, discusióny aplicación de las actividades de apoyo social en la zona,entre otras actividades.

De otro lado, Antamina participa de diálogos con subgruposde interés de tres maneras:

• Comité conjunto sindicato - gerencia: reuniones continuascon los representantes de los sindicatos de trabajadoresy de gerencia de la empresa

• “Grupo de Diálogo Minero”: reuniones mensuales con diversas ONG, de la que también forman parte otras compañías mineras

• Mesas de desarrollo en Huarmey, San Marcos, cuenca deAyash y Valle Fortaleza: reuniones de carácter permanentecon las autoridades y la sociedad civil. Estas mesas nacencomo iniciativa de la empresa o de la comunidad. Una vezque las mesas han sido establecidas, es la comunidad quien convoca. Participan autoridades locales, de la oposición, profesores, la iglesia o hasta el vecino más notable o el empresario más exitoso de la zona, periodistas,etc. Normalmente son lideradas por algún líder de la comunidad; en la mayoría de casos se ha acordado que el coordinador sea el alcalde como autoridad máxima deesa jurisdicción.

Una de las principales lecciones aprendidas es que se debefomentar y mantener una política de puertas abiertas contodos los grupos de interés, aún cuando la situación no sepresente favorable para la empresa.

Fuente: Compañía Minera Antamina S.A

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TERCERA PARTE




c. Ámbitos de competencia:Una vez determinados los temas se debe delimitar las áreasen las que la empresa puede tener injerencia para lograr determinados resultados y aquellas áreas que dependen básicamente de terceros ajenos a la empresa. Ello le permitiráacotar su marco de acción y evitar generar expectativas queluego no pueda satisfacer.

d. Generación de confianza:Existen situaciones en las que los grupos de interés pueden tener desconfianza o prejuicios para relacionarse con la empresa.

Diversos mecanismos pueden contribuir a generar mayor confianza en el proceso de relacionamiento:

• Contratar a un facilitador, moderador o mediador independientes, sin relación con el tema motivo de consulta, y que cuente con credibilidad y experiencia enel manejo de debates y conflictos;

• Recurrir a normas como AA1000 de AccountAbility, que aseguran mecanismos de apertura y transparencia;

• Recurrir a empresas de auditoría reconocidas para que monitoreen todo el proceso y el cumplimiento de los compromisos asumidos;

• Invitar a los grupos de interés a formar parte del diseño y/o ejecución de determinadas acciones.

Sin embargo, estos mecanismos son útiles siempre y cuandoa ellos se les sumen interlocutores con credibilidad suficiente;compromisos relevantes y consistencia de cumplimiento enel tiempo.

Facilitadores, mediadores y moderadores:importancia y roles

Ya sea se trate de un proceso de consulta o diálogo novinculante, o se trate de un proceso de búsqueda de consensosentre las partes, los términos “facilitador”, “moderador” y“mediador” son relativamente difusos y muchas veces deutilizan en forma indistinta.

La principal distinción es que un facilitador trabaja con todaslas partes una vez que éstas se encuentran reunidas; mientasque un moderador y/o mediador actúa principalmente -aunque no excluyentemente- antes y después de las reuniones.

En algunos casos ambos roles se pueden concentrar en unasola persona que reúne las principales calificaciones requeridas;en otros casos se debe recurrir a distintas personas.

Rol:Conducir las reuniones y/osesiones de diálogo / consultacon los grupos de interés

Tareas:• proponer las reglas que se

deberán seguir durante las sesiones, comunicarlas y hacerlas cumplir

• dar oportunidad a todos losparticipantes de expresarsus opiniones

• ayudar a los grupos de interés a sintetizar con claridad sus expectativas

Calificaciones:• integridad• neutralidad e independencia

de la empresa, para que el proceso sea creíble y transparente

• habilidades en técnicas de facilitación / moderación

Rol:Convocar a los grupos deinterés al diálogo / consulta

Tareas:• convocar o ayudar a

convocar formalmente a losgrupos de interés

• realizar contactos con determinados grupos de interés cuando fuere indispensable

• brindar su opinión respectoal listado de invitados

• actividades específicas durante y después de las reuniones con los grupos deinterés

Calificaciones:• integridad• imparcialidad• referente para los grupos de

interés, con capacidad de influencia en los mismos

• habilidades en técnicas de negociación y de comunicación


La información colectada hasta aquí permitirá escoger el enfoqueo enfoques -ya tratados en 2.3 - que resulten más apropiadospara establecer un diálogo y el posterior compromiso con losgrupos de interés.

Conclusión:

Al final de esta etapa se habrán definido los objetivos y las formasmás convenientes de relacionarse y asumir compromisos conlos grupos de interés clave; los recursos disponibles para afrontartanto el proceso como las acciones futuras; y, por último, seconocerá las áreas y capacidades que se deben desarrollar,aspectos que se tratan a continuación.

Facilitador Moderador / Mediador

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ETAPA 3: Preparación

PROPÓSITO: Esta etapa pretende ayudar a crear las condiciones necesarias para tener una relación ycompromiso eficientes y sustentables con los grupos de interés. Por un lado, se analizarán las áreas y capacidadesque debe desarrollar la empresa para asegurar un proceso exitoso, de largo plazo, con sus grupos de interésclaves. Pero también se analizarán diversas formas que permitan superar los obstáculos (desconfianza; barrerasculturales; entre otros) que pueden tener los grupos de interés para relacionarse con la empresa.

Toda relación y eventual compromiso debe entenderse comoun proceso de comunicación bi-direccional, generador deconfianza. Así no sólo debe tenerse en cuenta los objetivos dela empresa y el mensaje que pretende transmitirse a los gruposde interés ya definidos, sino que resulta crítico establecer unproceso de retroalimentación.

Para que este proceso de comunicación se establezca de maneraeficaz, es necesario que la empresa y sus grupos de interés tenganuna parte de su campo de experiencias en común. En otrostérminos, que sean capaces de hablar y de comprender al menosun lenguaje y conceptos comunes.

3.1 Factores críticos de éxito¿Qué hay que tener en cuenta para tener éxito?

En la segunda parte se anticipó que la confianza, la calidad dela comunicación y el mutuo respeto se erigen como losprincipales factores de éxito para una buena relación con losgrupos de interés. Ahora se retoma el tema desde una perspectivamás funcional y operativa.

Un factor crítico de éxito (FCE) es algo que debe ocurrir (o debeno ocurrir) para lograr un objetivo. En otras palabras son losmedios o requisitos indispensables para alcanzar el objetivo.

Para detectar los FCE se recomienda un análisis básico quepermita entender:

• los objetivos que pretendemos alcanzar en la relación concada grupo de interés clave: ver análisis de objetivos (1.1).

• los factores que estimamos contribuyen a lograr dichos objetivos: tomar en cuenta el análisis de fortalezas y debilidades (2.2).

• las relaciones causa-efecto entre los objetivos y los factores.

Ejemplos de Factores Críticos de Éxito (FCE)

• visión y estrategia corporativa alineada.• consideración genuina de las expectativas de los grupos de

interés clave.• análisis adecuado del contexto político, económico y socio-

cultural.• procesos internos apropiados.• existencia de indicadores cualitativos y cuantitativos.• personal con capacidades y credibilidad• recursos monetarios suficientes para afrontar compromisos

con los grupos de interés clave.

Por otra parte, diversas instituciones han identificado varios FCEpara desarrollar un buen manejo empresarial de los grupos deinterés. Destacan los conceptos de Clarkson Centre of BusinessEthics ya desarrollados en la página 21.

Este análisis permitirá entender las áreas que se desarrollan acontinuación.

3.2 Procesos internos¿Cómo podemos mejorar nuestros procesos?

Si se pretende un compromiso sustentable con los grupos deinterés, entonces la relación y el compromiso deben estarenmarcados e inspirados por los principios y valores que cadaempresa u organización puede establecer, ya sea basándose ensu propia visión de responsabilidad social empresarial, obasándose en otros elementos de su cultura corporativa.

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Caso: Minera AntaminaCultura de diálogo con las comunidades

La filosofía de Compañía Minera Antamina S.A sobre la quesustenta su relacionamiento con sus grupos de interés tienelos siguientes principios:

• Comportarse responsablemente desde el inicio• Reconocer “el derecho a saber de la población”• Desarrollar un proceso de consulta con los miembros de la

comunidad y los públicos relacionados• Inspirar confianza• Promover la participación de las comunidades y públicos

relacionados• Evitar el paternalismo y el asistencialismo

Dicha filosofía de relacionamiento con los grupos de interéstambién se enmarca en la Política de Responsabilidad Socialde la compañía.

Asimismo la compañía adoptó el Código de ResponsabilidadSocial del ICMM - International Council on Mining and Metals-, adaptándolo a la realidad de la región en donde opera. Paraalgunas situaciones en particular, como el programa dereubicación, se siguen los mandatos del Banco Mundial.

Fuente: Compañía Minera Antamina S.A.

TERCERA PARTE




Resulta clave que la enunciación de estos principios estéintegrada plenamente no sólo en las políticas, procedimientosy sistemas gerenciales de la empresa, sino que también formenparte esencial de plataformas de acción con claros indicadoresde desempeño. En este sentido, la norma AA1000 provee unaclara orientación.

La asignación clara de responsabilidades internas a personascompetentes es otro elemento determinante. Ésta puede recaeren un área o departamento determinado (relacionescomunitarias, asuntos gubernamentales, entre otros) o bien enun grupo interfuncional, que además puede contar con elasesoramiento de profesionales externos.

3.3 Capacitación interna¿Cómo podemos mejorar las habilidades denuestra gente?

Para establecer relaciones y compromisos exitosos con los gruposde interés, es fundamental analizar qué habilidades internas serequieren. Es probable que distintos tipos de personas participenen la relación con los grupos de interés, con distintos niveles deconocimiento y experiencia en la cuestión.

No hay un conjunto genérico de habilidades para las relacionesexitosas, ya que se requieren distintos conocimientos yexperiencias para tratar con comunidades locales, reguladores,políticos, proveedores, ONG. Sin embargo, se puede definir unavariedad general de habilidades y características necesarias.

En algunos casos, convendrá desarrollar estas habilidades enpersonas que tratan habitualmente con algunos de los gruposde interés definidos, pero no son especialistas en relaciones. Enotros, tal vez resulte más adecuado aprovechar la experienciay preparación de profesionales de especialidades concretas,como relaciones laborales, relaciones públicas, relacionescomunitarias o ciencias de la comunicación.

Además de las habilidades específicas, la credibilidad constituyeun factor clave en la gestión de relaciones exitosas.

Habilidades y características deseables para desarrollarrelaciones exitosas

Habilidades técnicas:• conocimiento / experiencia en los temas: existen diversos

temas que pueden motivar la relación con los grupos de interés: medio ambiente desarrollo económico y social aspectos laborales, entre otros. La naturaleza de los temas determina la necesidad de contar con participantes con conocimientos y/o experiencia relevantes, y que la mayor parte de las veces exige un trabajo de equipo interfuncional;

• comunicación: las habilidades de comunicación exigen no sólo el manejo de técnicas para lograr posicionar los mensajes

55

Mejores prácticas para la relación con las comunidades

El modo en que se comparte con una comunidad lainformación relativa a un proyecto es casi tan importantecomo la información ofrecida.

Esto significa que no basta con divulgar simplemente el estudiode impacto ambiental; también resulta necesario explicar laciencia y el razonamiento sobre el cual se basan lasconclusiones a las que se ha llegado, en un lenguaje y formatofácilmente accesibles para las personas de la comunidad.

Es cada vez más común, por ejemplo, que una empresa minerase reúna con los grupos representativos de la comunidad apreguntar no sólo qué información es necesaria compartirsino también en qué forma. Esta práctica podría incluir, porejemplo, presentaciones con audiovisuales, la elaboración demaquetas a escala del proyecto propuesto, reuniones depequeños grupos, presentaciones a cargo de especialistasexternos, etc.

Por otra parte, cabe destacar que más allá del nivel de confortpara la compañía, las comunidades y demás grupos de interésno considerarán como válido el proceso de relacionamientoa menos que vean que sus inquietudes afectan las decisionesde los proyectos. La Corporación Financiera Internacionalmediante sus normas para la mejor práctica de consultapública (IFC, 1998) ha provisto el primer estándar internacionalampliamente aceptado para el

deseados en las audiencias objetivo, sino también, fundamentalmente, incluir la capacidad de una escucha activa y empática de las expectativas y preocupaciones de dichas audiencias;

• técnicas de negociación;• técnicas de relación: identificar y elegir los mecanismos más

idóneos para establecer relaciones eficientes con los gruposde interés (ver 2.3). Asimismo, puede resultar necesario recurrir a terceros ajenos a la empresa, a fin de facilitar u oficiar de mediador (ver 2.4) en las reuniones con los gruposde interés.

Capacidades personales:• integridad• liderazgo• trabajo en equipo• actitud para establecer diálogos constructivos• compromiso


Toda relación y eventual compromiso debe entenderse comoun proceso de comunicación bi-direccional, generador deconfianza. Así no sólo debe tenerse en cuenta los objetivos dela empresa y el mensaje que pretende transmitirse a los gruposde interés ya definidos, sino que resulta crítico establecer unproceso de retroalimentación.

Para que este proceso de comunicación se establezca de maneraeficaz, es necesario que la empresa y sus grupos de interés tenganuna parte de su campo de experiencias en común. En otrostérminos, que sean capaces de hablar y de comprender al menosun lenguaje y conceptos comunes.

3.4 Condiciones externas¿Qué barreras tienen los grupos de interés para relacionarse y comprometerse con nosotros? ¿Cómo podemos superarlas?

desarrollo de un enfoque que permita relaciones más ampliasy participativas con las comunidades locales.

Fuente:

Business for Social Responsibility ( www.bsr.org )

Corporación Financiera Internacional ( www.ifc.org )

Determinadas barreras u obstáculos pueden dificultar el procesode interrelación con los grupos de interés seleccionados. Porejemplo, barreras idiomáticas, educativas, culturales, geográficas,desconocimiento en los temas a discutir, entre otras.

También puede ocurrir que determinados grupos de interésdesistan participar por su posición institucional contraria a losfines o temas de consulta.

Por consiguiente, resulta relevante identificar y tratar de superarestas barreras, a fin de promover prácticas de relacionamientoque sean lo más inclusivas posible.

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TERCERA PARTE




Obstáculos para la participación de los grupos de interés

Áreas Temas Posibles Soluciones

Percepciones

Conocimientos / comunicación

Contexto socio - cultural

Logística e infraestructura

• “nuestra participación será percibida comoun apoyo a la empresa o a su proyecto / iniciativa”

• “la empresa emplea el diálogo como un intento de lavarse la cara, mientas continúacon sus negocios en forma habitual”

• “la convocatoria al diálogo es un intento de socavar nuestro poder”

• “los procesos de diálogo son lentos y el cambio real nunca será evidenciado”

• desconocimiento de los temas a tratar• analfabetismo• idioma• alcance limitado de medios de

comunicación

• jerarquías sociales (castas, género)• falta de apoyo de líderes locales• conflictos locales• falta de comprensión de costumbres locales

• lugares y fechas de reunión inapropiados• infraestructura poco confiable• costos de traslado y alojamiento• preocupación por condiciones de

privacidad / anonimato• pérdida de tiempo de trabajo de los grupos

de interés

• indagar sobre los verdaderos intereses detrás de las percepciones declaradas, mediante un Mapeo de grupos de interés (ver 1.2) u otras técnicas indagatorias

• trabajar sobre los verdaderos intereses, a través de:

- mediadores con capacidad de influenciaen los grupos de interés (ver 2.4)

- comunicaciones (cartas, entrevistas personales) a los grupos de interés, sobre objetivos, alcances y mecanismospara asegurar transparencia del procesoy confidencialidad de los acuerdos / resultados

- invitaciones a los grupos a formar partedel diseño de la convocatoria

- evitar convocar a los medios de comunicación

• envío previo de información• capacitación, “desarrollo de capacidades”

(capacity building)• provisión de información en varios idiomas• uso de canales de información diferentes;

visitas a instalaciones

• recurrir al asesoramiento de especialistas (antropólogos, sociólogos)

• respetar las costumbres locales• evitar ostentaciones• recurrir a intermediarios locales confiables

(Iglesia, líderes de opinión, ONG)

• considerar los requerimientos planteadospor los grupos de interés

• elección de otros lugares de más fácil acceso y mejor infraestructura; lugares “neutrales”. De requerirse alojamiento paralos grupos de interés, lo ideal es que éste coincida con el lugar de la reunión, a fin degenerar otros espacios para la socialización

• asistencia en el transporte para que los grupos de interés puedan asistir

• reglas básicas, acuerdos y compromisos formales de privacidad, no invitación a medios de comunicación

• no efectuar compensaciones monetarias para mantener la integridad e independencia de todo el proceso. Exploraren cambio actividades de valor agregadopara los grupos de interés, que puedan realizarse en oportunidad de las reuniones.

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible y AccountAbility

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Caso: FoncodesDesarrollo de capacidades

El Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social (Foncodes)es un programa nacional dependiente del Ministerio de laMujer y Desarrollo Social (Mimdes).

El “desarrollo de capacidades” es considerado como el centrode su quehacer institucional y el eje central de las estrategiasde desarrollo que le permiten promover el protagonismo delos actores y de las organizaciones en las zonas ruralesaltoandinas y urbano-marginales.

Un área crítica que se presenta en las relaciones de las empresascon las comunidades locales es el “desarrollo de capacidades”(capacity building), proceso mediante el cual las personas, gruposy organizaciones mejoran sus conocimientos, habilidades yactitudes para desempeñar sus funciones y para alcanzar losresultados deseados a través del tiempo.

Existen diversas instituciones que promueven el desarrollo decapacidades en áreas críticas como educación, medio ambiente,estándares y condiciones de trabajo, desarrollo económico yempoderamiento.

Mediante diferentes alianzas se busca facilitar la sinergia entreel sector público y privado especializado en servicios decapacitación para gobiernos locales y organizaciones sociales,concertando enfoques, metodologías, recursos y espacios deintervención. El desarrollo de capacidades también se apoya enasesorías, pasantías, educación a distancia y otras modalidadesformativas.

Estas intervenciones generan condiciones y espacios propiciosal diálogo entre empresas y comunidades locales, intervencionesque ayudan a superar las barreras y obstáculos para laparticipación.

Interpretar el fortalecimiento de capacidades de los grupos deinterés como pérdida de control y poder de dominancia de laempresa, es una tentación que puede llevar a las empresas aprocesos de diálogo infructuosos. Sin embargo, la única manerade que aquellos puedan comprender la posición de la empresay reconocer su voluntad de diálogo y trabajo conjunto es quetengan las competencias para hacerlo.

Si bien esta es una labor o responsabilidad que podríaadjudicarse a otros actores, el Estado por ejemplo, las empresasson las principales interesadas en contar con interlocutoresinformados y capaces de establecer diálogos provechosos.

En el marco del proceso de descentralización del Estado, desdeoctubre del 2003, Foncodes transfiere recursos a los municipiosdistritales verificados para proyectos de infraestructura socialy productiva, les brinda asistencia técnica y contribuye amejorar capacidades para el manejo responsable de lainversión social.

Así, mediante distintas actividades, se pretende desarrollar unconjunto de capacidades básicas:• comprensión e incorporación en la vida cotidiana y en la

participación pública, de la dimensión social del desarrollo desde un enfoque de desarrollo humano.

• comprensión y aplicación de criterios de eficacia, eficiencia,equidad y sostenibilidad.

• incorporación de valores éticos de convivencia social (honestidad, transparencia, responsabilidad, solidaridad, respeto).

• ejercicio y promoción de derechos y responsabilidades ciudadanas con relación a las políticas, programas y serviciossociales.

• valoración de la importancia de articular acciones y trabajaren red, la construcción de confianza e institucionalidad y eldesarrollo de habilidades de liderazgo que promueva la cooperación y el trabajo intersectorial e interinstitucional.

Fuente: Elaboración propia sobre la base de información disponible en

www.foncodes-mimdes.gob.pe

Conclusión:

Al final de esta etapa se habrán definido los objetivos y las formasmás convenientes de relación y compromiso con los grupos deinterés clave; y los recursos disponibles para afrontar tanto elproceso como las acciones futuras, ambos aspectos tratados enla Etapa 2.

Asimismo, se tendrá conocimiento de las áreas y capacidadesque se deben desarrollar, tanto a nivel interno de la empresacomo en el entorno que la rodea.

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ETAPA 4: Actuación y revisión

PROPÓSITO: En la Etapa 2 se proveyeron herramientas que permiten definir los objetivos corporativos y lasformas más convenientes para comenzar y/o profundizar la relación con los grupos de interés seleccionados,tomando en cuenta los recursos, tanto los actualmente disponibles así como los necesarios a la luz de futuroscompromisos y planes de acción. En esta etapa se pasa a la fase de actuación, traduciendo esas definicionesen un plan que permita iniciar un diálogo con los grupos de interés seleccionados, para luego traducir losacuerdos en planes de acción con indicadores de cumplimiento.

4.1 Diálogo con los grupos de interés¿Cómo, cuándo, y dónde dialogaremos?

Para establecer un diálogo constructivo con los grupos de interésseleccionados existe una amplia variedad de métodos (ver 2.3),cada uno con sus respectivos beneficios y limitaciones: consultaspúblicas, talleres, mesas de diálogo, reuniones individuales, forosde múltiples grupos de interés, paneles de expertos, cupones derespuestas, líneas de atención telefónica, mecanismos deconsulta online, entre otros.

Asimismo, ya se habrá definido el “proceso” de relacionamiento(ver 2.4) más conveniente, clarificando objetivos, alcances,ámbitos de competencia, resultados deseados, indicadores, etc.

En este punto, se trata entonces de planificar las acciones dediálogo o interacción con los grupos de interés, que permitiránalcanzar compromisos. Se debe determinar dónde y cuándo sedesarrollará el o los procesos de diálogo con los grupos de interésy si se tratará de un evento puntual o de una serie de eventos,así como otros aspectos logísticos clave. En el anexo 1, página69 se propone un check list para planificar las reuniones con losgrupos de interés.

Diálogo con los grupos de interés: claves para el éxito

El diálogo es un proceso de aprendizaje y, como tal, llevaimplícita la necesidad de una constante evolución. Acontinuación, se detallan algunas pautas que se desprendende muy diversas experiencias internacionales:

• adecuada planificación previa. El establecimiento de objetivos,alcances y otros aspectos permite llegar al diálogo de una manera eficiente y precautoria;

4.2 Compromisos y acciones¿Qué compromisos asumiremos?

Realizadas las acciones de diálogo o interacción con los gruposde interés la empresa deberá establecer un plan de acción querefleje el compromiso asumido. Dicho plan de acción tambiéndebería contar con indicadores clave de seguimiento, plazos,responsabilidades, ya sean propias y/o asumidas con terceros.

También es relevante identificar las cuestiones restantes o temasque hayan surgido en oportunidad de la interacción con losgrupos de interés, y que requieran tratamiento en procesossubsiguientes.

• manejo cuidadoso de las expectativas. Una vez determinadoslos temas se debe delimitar las áreas en las que la empresa puede tener injerencia para lograr determinados resultadosy aquellas áreas que dependen básicamente de terceros ajenos a la empresa.

• foco en la calidad y no en la cantidad de grupos de interés a ser invitados.

• dialogar sobre la base de los intereses de las partes, y no sobre la base de posiciones;

• respeto por las diferencias. Aceptar otras culturas y respetarlas diferencias individuales implica un verdadero esfuerzo de escucha y aprendizaje;

• manejo confidencial de la información;• compromisos compartidos, en la medida de lo posible, para

generar oportunidades de cooperación y/o alianzas estratégicas.

Fuente: Elaboración propia sobre la base del Consejo Empresarial Mundial para

el Desarrollo Sostenible (www.wbcsd.ch)

60

TERCERA PARTE




Resulta fundamental entender que la extensión y profundidadque asuma la empresa está en relación directa con los objetivosque ésta persigue, y al tipo de modalidad de relacionamientoelegido.

Por ejemplo, una empresa puede elegir una modalidad de altocompromiso, para asociarse a una red de grupos de interés ydesarrollar proyectos conjuntos, en la que la toma de decisionesse hace en forma conjunta. En cambio, la misma empresa bajootras circunstancias y frente a otros grupos de interés y alcancede temas, puede optar por una modalidad más limitada, en laque solamente asume el compromiso de proveer definanciamiento a un proyecto a realizar por una ONG, peroreteniendo para sí aspectos claves en la toma de decisiones.

Los hechos y datos especificados han sido confirmadospor investigación o por otra técnica de auditoría.

La exactitud y fuente de los datos numéricoshan sido confirmadas

Promover laeducación de losmenores para quedesarrollen sucapacidad de tomade decisiones yresolución deconflictos.

EVITAR QUE LOS MENORES FUMEN

EJE EDUCATIVO

Objetivo Acciones y metas Plazos Estado de avance Indicador de cumplimientoacordado

1. Efectuar un diagnóstico de la situaciónde prevención del fumar en menores en el país.

4° trimestre2004

Estudio realizado porInstituto APOYO.

2. Distribuir el estudio a Grupos de Interés.Distribución certificadapor notario o auditorindependiente.

3. Entregar un fondo para el desarrollo eimplementación de un Programa de Prevención (período inicial: 2005 - 2007inclusive).

Diciembre 2004Acuerdo firmado,conteniendo unacláusula ética de noinjerencia.

Cumplido

Información periódica alos Grupos de Interés delas fases del programa.

4° trimestre2004 y1° trimestre2005

Cumplido

Cumplido

Informaciónpublicada en elpresente documento(ver sección 4.1).

4. Poner a disposición del Ministerio de Salud, de Educación, APAFAs, ONGs yotros, antecedentes de programas deotros países.

PermanenteInformación periódica alos Grupos de Interés delas gestiones hechas.

Informacióndisponible de manerapermanente ennuestra página web.

2005 - 2007

Caso: British American Tobacco del PerúPlan de acción en temas de prevención de fumar en menores

Fuente: British American Tobacco del Perú, “Boletín III - Revisión de Responsabilidad Corporativa”

61

4.3 Reporte y retroalimentación¿Cómo informaremos a nuestros grupos de interés?

Resulta crítico informar a los grupos de interés de los compromisosy planes de acción asumidos como consecuencia del procesode diálogo o interacción. Esto es importante no sólo para losgrupos de interés que fueron invitados a participar, sino tambiénpara aquellos que aun siendo invitados no participaron pordiversas motivaciones (imposibilidad de asistir, renuencia y/odesconfianza a participar, entre otras).

También es relevante discutir acerca de los beneficios yeventuales riesgos de informar a aquellos grupos de interés queno han sido invitados a participar en esta etapa, ya sea porquelos temas tratados no eran de su competencia, su ubicacióngeográfica no revestía proximidad inmediata a la zona deinfluencia de la empresa, o por otros motivos.

Existen diversas maneras de informar a los grupos de interés:desde informes ad hoc hasta reportes de sostenibilidad, reportesde responsabilidad social empresarial, o similares.

Caso: Reportes de sostenibilidad y similares

Existen diversas directrices sobre la elaboración y presentaciónde informes. Las más relevantes surgen de:

1. Global Reporting Initiative: Guía para la Elaboración de Memorias de SostenibilidadVer página 26 y siguientewww.globalreporting.org

2. AccountAbility: AA1000 Series.Ver página 24 y siguienteswww.accountability21.net

3. Instituto Ethos: de especial relevancia es la Guía de Elaboración del Balance Social, versión 2003 en castellano.www.ethos.org.br

Asimismo, Perú 2021 (www.peru2021.org) ha desarrollado lapublicación Reporte de Sostenibilidad 2004, en la que sedocumentan los resultados económicos, sociales y ambientalesde diversas empresas y grupos que operan en el Perú.

También se recomienda consultar los siguientes sitios paraejemplos de reportes:www.antamina.com Compañía Minera Antaminawww.fundacionbackus.com.pe Fundación Backus

4.4 Aprendizaje e internalización ¿Qué podemos aprender del proceso? ¿Cómolo incorporaremos a nuestra gente y a nuestros procesos?

El informe debería contener, como mínimo, suficienteinformación para permitir que el lector entienda:

• El objetivo y el diseño del compromiso de la empresa y el proceso de relación con los grupos de interés;

• Lo que la empresa entiende son los principales problemas sociales, económicos y ambientales asociados con su negocio,y cómo los ha identificado;

• Lo que la empresa entiende son opiniones y expectativas diferentes de los grupos de interés en relación con estos problemas, y cómo las ha identificado;

• El enfoque actual de la empresa frente a estos problemas y si-y cómo- esto cambiará en el futuro;

• Cualquier desarrollo futuro en el compromiso y proceso de reporte; y

• Qué información del reporte, de ser el caso, ha sido verificada(auditada) en forma independiente.

En el Anexo 1 (página 70) se propone una estructura de reporte.

Por último, un reporte de sostenibilidad, con indicadores dereconocido prestigio como GRI, y eventualmente que cuentecon procesos de auditoría independiente, pueden constituirseen una herramienta útil para fortalecer la imagen de la empresay, por ende, generar confianza en los grupos de interés.

www.bbvabancocontinental.com BBVA Banco Continentalwww.bat.com.pe British American Tobacco del Perúwww.shell.com Shellwww.telefonica.com.pe Grupo Telefónica del Perúwww.yanacocha.com Minera Yanacocha

El seguir un proceso estructurado de relación y compromisocomo el desarrollado hasta aquí permite a la empresa identificary comprender cuáles son los principales temas sociales,económicos y ambientales asociados con su negocio, así comoel enfoque que debe abordar.

El proceso en sí, en cada una de las etapas descritas, sin dudasuele ser un poderoso estímulo para el debate y aprendizaje delos diversos participantes.

62

TERCERA PARTE




Resulta crítico identificar y documentar los principalesaprendizajes que permitan generar cambios culturales y deprocesos y, por ende, generadores de mejores resultados.Preguntas simples permiten una evaluación global de lasactividades desarrolladas:• ¿Qué funcionó?• ¿Qué no funcionó y por qué?• ¿Qué podemos mejorar en próximas reuniones / diálogos, etc.?• El diálogo y los compromisos: ¿qué efectos produjeron en los

puntos de vista y/o actitudes de los grupos de interés? ¿Y en nuestra gente?

Asimismo, el proceso también debe incorporar las opinionesposteriores enviadas por los grupos de interés participantes,encuestas ad hoc, u otros mecanismos de retroalimentación.

Todos estos elementos ayudan a determinar cómo deberíandesarrollarse a futuro las relaciones con los grupos de interés.

Caso: OdebrechtLecciones aprendidas

Como prestadora de servicios integrados de ingeniería,suministro, construcción, montaje y gestión de obras civiles,industriales y de tecnología especial, la empresa se ha vistoen la necesidad de desarrollar relaciones sustentables con lascomunidades que puedan verse impactadas por sus trabajos,como es el caso de la construcción del tramo I y II de la carreteraInteroceánica.

Iniciado en el 2005, el proyecto ha implicado la construcciónde más de 700 kilómetros, y atraviesa comunidades de losdepartamentos de Cusco y de Madre de Dios. En este tramode carretera existen comunidades ubicadas en altitudes desde300 hasta 4.700 metros sobre el nivel del mar, lo que conllevaamplias diferencias culturales y de realidades socioeconómicas.

Un aprendizaje central ha sido el que la empresa no debeimponer su propia agenda de proyectos a las comunidadeslocales, sino por el contrario ésta debe surgir del consensoprevio entre ambas partes. Así basándose en la necesidad dedesarrollar aptitudes locales que puedan aprovechar lasriquezas naturales y generar convivencia armónica, sindepredación del medio ambiente, uno de los ejes de trabajoes y ha sido el mejorar la calidad de vida de las comunidades.

4.5 Plan futuro¿Cómo seguimos hacia adelante?

Los esfuerzos por mantener y fomentar la comunicación conlos diferentes grupos de interés no se agotan con la publicaciónde un reporte social o equivalente (ver 4.3). La empresa debeseguir escuchando a los grupos de interés y actuando enconsecuencia, en un ambiente de mejora continua del procesoiniciado.

Así deberá monitorear el grado de avance de los compromisosasumidos, su impacto en los objetivos originalmente definidos,los cambios en el entorno político, regulatorio, social y económicoy cómo éstos afectan a los grupos de interés.

También deberá definir si los actuales canales de comunicacióncon sus principales grupos de interés son los más adecuados,debiendo contemplar instancias para la recepción, análisis yrespuesta a sugerencias y reclamos futuros.

Su experiencia ha indicado que muchas veces es mejordesarrollar un pequeño proyecto en el que la comunidad creay que se pueda ir construyendo desde ella misma, que aquélque surge de una visión externa y grandilocuente.

Otro aprendizaje ha sido que el establecimiento de relacionesconstructivas y sustentables depende de una identificacióntemprana de los líderes locales, esencialmente de los líderes“naturales”. La aceptación de una iniciativa o proyecto porparte de la comunidad requiere de la aceptación previa dellíder local.

Fuente: Odebrecht Perú Ingeniería y Construcciones

63

Clientes - Sistema de Atención al Cliente

- Defensor del Cliente Financiero

- Encuestas de Satisfacción

- Otros canales

Sociedad - Unidad de Imagen y Comunicación

- Servicios de estudios Económicos

- Fundación BBVABanco Continental

- Medios de Comunicación

- Otros canales

Caso: BBVA Banco ContinentalEstandarización de los canales de comunicación con susgrupos de interés

Ante la diversidad de públicos que maneja el BBVA BancoContinental, se decidió estandarizar los canales decomunicación bidireccionales con cada uno de sus públicos,para asegurarse en recoger de manera sistemática sussugerencias y expectativas. La empresa ha realizado esfuerzosespecíficos no sólo por crear dichos canales, sino por lograrsu uso mediante una campaña de difusión enfocada en cadapúblico. El objetivo es convertir dichos canales en espaciospermanentes de comunicación que alimenten las estrategiasde negocio y los programas de inversión social.

Accionistas - Junta General de Accionistas

- Informe Anual- Informes

trimestrales deresultados

- Relación con inversores a través de la web

- Otros canales

Proveedores - Contacto permanente con proveedoresa través del Departamento de Compras

- Encuestas de satisfacción (bienal)

- Reuniones periódicas con proveedores

Reguladores - Seguimiento permanente de la legislación

- Colaboración con reguladores

Empleados - Servicio de Atención al Empleado

- Portal del Empleado

- Gestores de Recursos Humanos personalizados para cada empleado

- Encuestas de satisfacción

- Boletín diario y revistas

- Comités con participación sindical

- Otros canales

Fuente: BBVA Banco Continental, “Informe Anual 2005Responsabilidad Corporativa”

64

ANEXO 1Herramientas

Anexo 1 - Herramientas

Listado de grupos de interés: matriz de identificación

Tema / proyecto / iniciativa:...

Preguntas claves

Min

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…

Ente

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Gre

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……

1) ¿Quién tiene capacidad para decidir?2) ¿Quiénes tienen influencia sobre los que

deciden?3) ¿Quién se beneficiará?4) ¿Quién se puede perjudicar?5) ¿Quién no se vería impactado?6) ¿Quién se muestra interesado?7) ¿Quién debería mostrarse interesado?8) ¿Quiénes podrían oponerse?9) ¿Quiénes se opusieron en el pasado?10) ¿Quiénes no se opusieron en el pasado?11) ¿Quiénes son líderes de opinión en el tema?12) ¿….?

Grupos de interés y temas: jerarquizaciónFuente: elaboración propia en base a AccountAbility, BSR, APOYO Comunicación Corporativa

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Ministerio…

Ministerio…

Ente regulador…

Congreso

Presidente Región…

Alcalde…

Otros promotores de regulación:

Accionistas

Trabajadores

Proveeedores (especificar)

Clientes (especificar)

Radio (cobertura nacional)

Radio (cobertura local)

Televisión (cobertura nacional)

Televisión (cobertura local)

Internet

Otros:

ONG…

ONG…

Grupo…

Grupo…

Universidad…

Instituto…

Grupo…

Otros:

Sindicato…

Sindicato…

Cámara…

Gremio…

Grupo de InterésClasificación de Grupos de Interés

Poder Posición Flexibilidad

Relevancia de los Temas

Tema... Tema... Tema...Otros temas

Fuentes de

Influencia

DefinicionesClasificación de los Grupos de Interés: variables relevantesPoder capacidad para generar impactos en el negocio: Alto / Medio Alto / Medio Bajo / BajoPosición actitud hacia la compañía / tema o iniciativa: A favor / a favor moderada / Neutral / Crítica moderada / OposiciónFlexibilidad predisposición para cambiar su actitud: Alta / Medio Alta / Medio Baja / Baja

Jerarquización de los temas: variables relevantesImportancia relevancia del tema para cada Grupo de Interés Alta / Medio Alta / Medio Baja / Baja

Fuente: elaboración propia en base a Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible

66

TERCERA PARTE




Comunidad

Medio decomunicación

Asociación deconsumidores

Gremio

Regulador

Dirigentes

Op

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evad

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favor

Crítica moderada / neutral

Cercana M

edia

Eventual Potencial

Mapeo de stakeholdersFuente: APOYO Comunicación Corporativa

Tablero de relación con stakeholders*

* Versión simplificada del tablero (incluye el mapeo

de dos de las cuatro variables que usualmente se

utilizan en el mapa).

Estrategia sugerida

Mantenersatisfacción paraevitar reacciones

negativas si supoder se eleva

Estrategia activapara afianzar

alianzas o reducirriesgos

Vigilancia pasivapara anticiparse a

cambios en suposición en el mapa

Informaciónpermanente para

evitar que se eleve elinterés por

informaciónerrónea o

desinformación deterceros

(+) Interés

Dirigentes

Comunidad

Asociación deconsumidores

Regulador

Poder (+)(-) Poder

Gremio

Medio decomunicación

(-) Interés

Posición

A favor moderada / a favor

Crítica moderada / neutral

Oposición / crítica elevada

Mapa de riesgos y estrategias

67

Matriz de recursos y márgenes de maniobra

Recursos disponibles y márgenes de maniobra

Posibles resultados del proceso de diálogo y compromiso con los grupos de interés

Posibles resultadosde un diálogoPosibles resultadosde un NO diálogoAcciones, capacidadesy recursos necesariosAcciones, capacidadesy recursos necesarios

Capacidades y recursos de la compañía para afrontar los compromisos frente a los grupos de interés (ver: 3.2 y 3.3)

Capacidades yrecursos disponiblesCapacidades yrecursos NOdisponiblesactualmenteObservaciones

Tema / proyecto /iniciativa:Grupos de interésrelevantes (ver: 1.3)Expectativas probablesde los grupos de interés(ver:1.3)Márgenes de maniobra¿Qué queremos lograr?(ver: 1.1)¿Qué estamos dispuestos a someter adiscusión con los grupos de interés?

¿Qué NO estamos dispuestos a someter a discusióncon los grupos de interés?

En el mejor escenario:

En el mejor escenario:

En el peor escenario:

En el peor escenario:

Fuente: AccountAbility

68

TERCERA PARTE




Diálogo con grupos de interés: Check List

Lugar y Fecha de reunión:Objetivo:Alcance (tema de discusión):Grupos de interés a invitar:

Logística preparatoria:

Actividad Monto: Responsable: Fecha límite:

Preparación previa:• definición de representantes de la empresa• capacitación en habilidades• ensayos, role playing

Elaboración de material para convocatoria:• carta invitación u otro• material informativo complementario• agenda de la reunión

Convocatoria:• envío de carta invitación y material complementario• convocatoria en medios de comunicación u otros

Logística necesaria:• lugar de la reunión• equipos• alimentos y bebidas• transporte• material de apoyo (papelería comercial; cartelería; tarecos; etc.)• seguridad• anfitrionas y/o personal de contacto• procedimientos y reglas básicas para la reunión• contratación de facilitadores / mediadores• registro de los diálogos• auditoría del proceso

Planes de contingencia(Ej.: boicots de algunos grupos de interés para no participar)

Prensa:• definición de voceros autorizados• material (Ej.: posición corporativa, preguntas & respuestas, notas

de prensa; etc.)

Fuente: elaboración propia

69

Reporte a grupos de interés: Guía Básica

1. Presentación a cargo del gerente generalUna explicación del propósito, los objetivos y la base lógica del análisis, incluyendo su relación con el programa de compromiso de la empresa con los grupos de interés.

2. Acerca de la empresaUn perfil de la empresa y lo que ésta hace.

3. Principios y valoresUn resumen de los principales valores y principios de la empresa incluyendo una explicación de por qué y cómo fueron desarrollados, y su rol en la gestión diaria del negocio.

4. Grupos de interés y problemasUna explicación de quién considera la empresa que son susgrupos de interés clave, los temas que más les preocupan y cómo se llegó a estas conclusiones. Esto podría adoptar la forma de una explicación de la metodología de Mapeo de losgrupos de interés y los problemas (ver 1.2, 1.3 y 1.4 en página43 y siguientes) conjuntamente con un resumen, quizás a manera de tabla o diagrama, de los resultados.

5. Manejo actual de los aspectos clavesUn breve reporte del enfoque de la empresa sobre los temasclave identificados en la sección anterior, reseñando las actividades clave e incluyendo, donde ayuden a ilustrar su estrategia, estudios de casos.

6. Diálogo con los grupos de interésUn reporte sobre el proceso de diálogo y lo que la empresa averiguó de sus grupos de interés, incluyendo: el alcance y enfoque del diálogo, y las expectativas recogidas. También debería incluirse cualquier retroalimentación de otras discusiones o investigación no relacionadas, que permita unapercepción de las expectativas de los grupos de interés.

7. Compromisos y planes de acciónUn resumen y una explicación de la respuesta de la empresaa todas las expectativas planteadas en el diálogo. Además deberían incluirse indicadores de desempeño que la empresahaya decidido adoptar.

8. Próximos pasosUna reseña de las prioridades que impulsarán el desarrollo futuro del proceso de compromisos y reporte de la empresa.

9. Información sobre desempeñoUn resumen del desempeño de la empresa en contraste concualquier indicador GRI que ya esté siendo monitoreado como parte de la gestión diaria de su negocio (opcional).

10. RetroalimentaciónUna invitación al lector para comentar ya sea sobre el análisisde la empresa, su proceso de diálogo o su enfoque de un tema específico.

11. Nota de verificación (auditoría) OPCIONALUna breve explicación de la estrategia de verificación de laempresa, que puede incluir informes de empresas de auditoría independientes.

Fuente: elaboración propia

70

ANEXO 2Guía básica

Anexo 2: Guía Básica

Paso 1: Identificar los objetivos de negocio Paso 2: Identificar y priorizar los grupos y temas

Paso 3: Identificar riesgos y estrategiasPaso 4: Identificar recursos y márgenes de maniobra

Paso 5: Elegir método y planificarreuniones con grupos seleccionados

Paso 6: Acordar acciones y reportar

72

TERCERA PARTE



Guía Básica:

Introducción:

Tal como se anticipó en página 36, se ha visto convenientedesarrollar la presente guía que puede ser consultadaprincipalmente por empresas u otras instituciones que, debidoa su envergadura, no cuentan con la capacidad y/o recursossuficientes que muchas veces exige un proceso exhaustivocomo el que se propone en la Tercera Parte.

También la guía puede ser de utilidad para cualquier tipo deempresa o institución que requiera de procesos y herramientasde relación y compromiso con los grupos de interés a ser aplicadasa una línea de negocio determinada, o a un proyecto, programao iniciativa en particular.

Cualquiera fuera el enfoque o la necesidad la guía se desprendedel mismo marco conceptual desarrollado en la Tercera Parte.

Esquema de trabajo:

A continuación se detallan pasos prácticos que, partiendo deun diagnóstico inicial, permita un relacionamiento eficiente congrupos de interés seleccionados.

Paso 1: Identificar los objetivos de negocio

Propósito:• detectar las razones de negocio por las cuales se desea

desarrollar un diálogo y posterior relación con determinadosgrupos de interés.

Herramientas recomendadas:• Análisis de objetivos (página 42)

Paso 2: Identificar y priorizar los grupos de interésy los temas

Propósitos:• identificar y priorizar a aquellos individuos o grupos que

pueden afectar o verse afectados por los objetivos de negocio;• identificar las expectativas y/o preocupaciones de esos grupos

de interés; y• comprender la brecha entre lo que la empresa hace, se percibe

que hace o desea hacer, y lo que los grupos esperan que la empresa haga, o deje de hacer.

Herramientas recomendadas:• Matriz de identificación de grupos de interés (Anexo 1 página

66)• Matriz de jerarquización de grupos y temas (Anexo 1 página

66)

Paso 3: Identificar los riesgos y las estrategias

Propósito:• determinar el grado de respuesta de la empresa frente a los

grupos de interés

Herramientas recomendadas:• Mapa de riesgos y estrategias (Anexo 1 página 67)

Paso 4: Identificar los recursos y los márgenes de maniobra

Propósito:• determinar las capacidades y recursos internos - actuales y

futuros - necesarios para responder a los grupos de interés;• delimitar las áreas o temas que serán motivo de consulta y/o

discusión.

Herramientas recomendadas:• Matriz de recursos y márgenes de maniobra (Anexo 1 página

68)

Paso 5: Elegir el método y planificar las reuniones con losgrupos de interés

Propósito:• planificar y ejecutar eficientemente las actividades de diálogo

y compromiso con los grupos de interés.

Herramientas recomendadas:• Tabla comparativa de métodos de relación y compromiso con

los grupos de interés (página 50)• Check List (Anexo 1 página 69)

Paso 6: Acordar acciones y reportar

Propósito:• desarrollar un plan de acción que refleje los compromisos

asumidos con los grupos de interés;• desarrollar mecanismos de información y retroalimentación

permanente.

Herramientas recomendadas:• Plan de acción, con indicadores, plazos y responsables• Guía básica de reporte a los grupos de interés (Anexo 1 página

70)• Otros sistemas de información y retroalimentación

73

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

• Empresa y sociedad son, sin duda, sistemas interrelacionados.Los impactos reales, potenciales o supuestos de las organizaciones en sus públicos de interés han conformado, por ello, un contexto de crecientes demandas.

• En este entorno de influencias cruzadas, el proceso de relacióny compromiso con grupos de interés - o stakeholder engagement - se presenta como aquél que permite identificary administrar las percepciones y expectativas de dichos públicos, así como fortalecer las relaciones con los mismos y mejorar la toma de decisiones de las organizaciones. Adicionalmente, este proceso puede convertirse en un facilitador de acuerdos relevantes que podrán ser parte de laestrategia de responsabilidad social de las empresas.

• Hablar de relación y compromiso con grupos de interés en el Perú puede constituir un reto complicado de asumir para algunas empresas. La manera de ganar legitimidad y confianzade los grupos de interés puede ser más compleja de lograr quelas recomendaciones y métodos que han sido desarrollados en países donde no se cuestiona el sistema de mercado ni el afán de lucro como motor de crecimiento, y donde las expectativas de los grupos de interés respecto de cualquier empresa se encuentran enmarcadas dentro de márgenes razonables y de respeto al sistema vigente.

• No es gratuito que el 53% de los conflictos activos y latentes registrados por la Defensoría del Pueblo en su último reporte1

estén relacionados con enfrentamientos entre poblaciones yempresas que explotan recursos naturales o que se deban a reivindicaciones laborales o gremiales. Este porcentaje, más allá del análisis específico de las causas, habla de vacíos importantes en la construcción de mejores relaciones empresa-sociedad.

• El reto de incorporar un proceso de relación y compromiso con grupos de interés a la gestión empresarial puede considerarse complicado de asumir para organizaciones queoperan en zonas en las que enfrentan un entorno hostil, muchasveces con actores que tienen agendas políticas específicas y mucha desinformación o manipulación de la información. Esteescenario, sin embargo, no invalida los principios del proceso,sino que obliga a aplicar las herramientas planteadas con unfiltro necesario de análisis de la realidad local.

• La publicación Relación y Compromiso con los grupos de interés.Guía para las empresas peruanas, en este marco, busca ser un aporte para las empresas locales principalmente en dos aspectos:

- Generar mayor difusión sobre los objetivos, herramientas y utilidad de los procesos de relación y compromiso y elevar el perfil de las prácticas que algunas empresas empiezan a tener en nuestro país al respecto.

- Constituir una guía práctica basada en las mejores prácticasmundiales con un enfoque que atienda tanto las características del contexto local como la naturaleza de lasempresas peruanas.

• El proceso de relación y compromiso con grupos de interés es,por tanto, un modelo que se ha vuelto una tendencia y que tiene el objetivo, pero también la restricción, de generar mayorlegitimidad para el modelo económico en general. El principiode conocer, escuchar, informar y responder a los públicos de interés es válido, pero la forma en que las empresas puedan aplicar dicho principio deberá encontrar el canal más efectivopara lograr el mutuo beneficio de la empresa y de sus gruposde interés.

Gabriel Ortiz de ZevallosGerente GeneralAPOYO Comunicación Corporativa

1Reporte de Conflictos Sociales - Agosto 2007 (www.defensoria.gob.pe)

76

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Impreso en Forma e Imagen de BILLY VICTOR ODIAGA FRANCOSeptiembre 2007

Agradecimientos:

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