Spencer y Spencer. Diccionario de Competencias

7/26/2019 Spencer y Spencer. Diccionario de Competencias

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EVALUACIN DE COMPETENCIA EN ELTRABAJO

Modelos para un Desempeo Superior

Lyle M. Spencer, Jr., Doctor en FilosofaSigne M. Spencer


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PREFACIO (PGINA IX)

Este libro tiene cuatro objetivos:

1. Resumir 20 aos de investigacin empleando la metodologa de la evaluacin decompetence en el trabajo (ECT) de McClelland/ McBer. Este libro incluye el DiccionarioMcBer de Competencias y hallazgos provenientes de 286 estudios de trabajos empresariales,tcnicos y profesionales, de ventas, de servicios humanos y gerenciales de organizacionesindustriales, gubernamentales, militares, de cuidados a la salud, educativas y religiosas.

2. Detallar la forma en que se realizan los estudios ECT.

3. Describir el estado del arte en lo que se refiere a las aplicaciones de las investigacionesECT a la administracin de recursos humanos: reclutamiento, evaluacin, seleccin,

planeacin de sucesiones, establecimiento de planes de carrera, administracin deldesempeo, entrenamiento y desarrollo, paga basada en la competencia y sistemas deinformacin integrados de recursos humanos.

4. Sugerir tendencias y aplicaciones futuras para la investigacin de competencia a la luz decuestiones de la administracin de los recursos humanos tales como: economas deinformacin, mercados de trabajo ms competidos para trabajadores con conocimientosclave, diversidad y globalizacin. Los tpicos incluyen las competencias ms frecuentementeidentificadas en los estudios desde la perspectiva de su importancia para el futuro,

globalizacin de la base de datos del modelo de competencia; el incremento en lautilizacin de los sistemas expertos de inteligencia artificial; y las aplicaciones sociales de losmtodos de investigacin de competencia.

Este libro est dividido en cinco partes:

LaParte I es una breve resea histrica del movimiento de la competencia en la psicologaindustrial/organizacional y define el trmino competencia.

La Parte II enumera, define y da criterios de calificacin para las competencias quepredicen un desempeo superior en la mayora de los trabajos. Esta parte incluye un

diccionario genrico de competencias para las 21 competencias que se encontrdistinguieron con ms frecuencia a las personas con desempeo promedio de las que sedesempean de forma superior en 286 estudios de trabajos de nivel medio a alto.

La Parte III proporciona instrucciones para disear estudios de competencia, realizarEntrevistas de Eventos Conductuales, analizar datos para desarrollar modelos decompetencia. An cuando la implementacin real de este mtodo requiere entrenamiento y

prctica que est ms all del alcance de este libro, esta parte del libro proporcionar unarevisin til para decidir qu tan apropiado es esta aproximacin en una situacindeterminada.

Aquellos lectores que no estn muy interesados en mtodos de investigacin o en

entrevistas de seleccin pueden optar por no leer u hojear esta parte y continuar con losmodelos genricos o hallazgos de las investigaciones en la Parte IV.

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La Parte IV presenta los hallazgos de las competencias que pueden predecir el xito en

trabajos de ventas, tcnicos/profesionales, de servicios y ayuda, gerenciales yempresariales. Para ilustrar al lector en el tipo de hallazgos que los modelos decompetencias producen, las descripciones de nuestros hallazgos de los Captulos 13 al 16

sern generales e impresionistas. El Captulo 17 que habla sobre empresarios, presentarlos hallazgos obtenidos de un estudio internacional de empresarios financiado

pblicamente con algunos detalles estadsticos.

LaParte V describe los usos de los datos de competencias en la administracin de recursoshumanos: reclutamiento, seleccin, colocacin, planeacin de sucesiones, desarrollo yestablecimiento de planes de carrera, paga basada en la competencia y sistemas deinformacin integrados para la administracin de los recursos humanos, en la sociedad; yen el futuro.

Este libro es el primero de los tres que planeamos sobre el anlisis de la base de datosde competencias. El segundo volumen ser un detallado anlisis estadstico utilizandotcnicas de anlisis factorial y por agrupacin. El tercer volumen proporcionar unainstruccin programada con instrucciones, ejemplos, y exmenes de prctica que loslectores podran utilizar para ensearse a s mismos a codificar competencias con un gradoaceptable de confiabilidad inter-calificadores.

Hemos escrito este libro para profesionales de los recursos humanos, gerentes ylectores en general que estn interesados. Con excepcin del Captulo 17, que presenta datoshasta ahora sin publicar sobre los empresarios, se ha limitado el empleo de la estadstica paracalcular medias y frecuencias. Se han proporcionado referencias para guiar al lector

acadmico hacia la literatura tcnica relevante.Nuestra investigacin de competencias es en gran parte un trabajo todava en proceso.Ms de 100 investigadores en 24 pases estn aumentado modelos de competencias a la basede datos a una tasa de dos por semana. Hemos estado revisando el Diccionario deCompetencias cada tres meses para incorporar nuevos hallazgos. La produccin de nuevosconocimientos continuar y probablemente se acelerar.

Ya que este primer libro congela nuestros hallazgos en un determinado punto deltiempo, Noviembre de 1991, le damos la bienvenida a las preguntas que los investigadores decompetencias nos puedan hacer sobre nuestros hallazgos ms recientes -y las contribucionesque puedan hacer a la base de datos de modelos de competencias que estamos construyendo.

Nos pueden localizar en McBer and Company, 137 Newbury Street, Boston MA 02116 USA,

617-437-7080 y el FAX 617-437-9417.

LYLE SPENCERSIGNE SPENCER

Boston, Massachusetts

CONTENIDO (PGINA XI)

PARTE I El Concepto de Competence

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Captulo 1: IntroduccinCaptulo 2: Definicin de una Competencia

PARTE II Un diccionario de Competencia

Captulo 3: Desarrollando un Diccionario de CompetenciaCaptulo 4: Logro y AccinCaptulo 5: Servicios Humanos y de AyudaCaptulo 6: La Agrupacin de Impacto e InfluenciaCaptulo 7: GerencialCaptulo 8: CognitivoCaptulo 9: Eficacia Personal

PARTE III Desarrollando un Modelo

Captulo 10: Diseando Estudios de CompetenciaCaptulo 11: Realizando la Entrevista de Eventos ConductualesCaptulo 12: Desarrollando un Modelo de Competencia

PARTE IV Hallazgos: Modelos de Competencia Genricos

Captulo 13: Tcnicos y ProfesionalesCaptulo 14: VendedoresCaptulo 15: Trabajadores de Servicios Humanos y de AyudaCaptulo 16: Gerentes

Captulo 17: Empresarios

PARTE V Aplicaciones Basadas en la Competencia

Captulo 18: Seleccin: Evaluacin y aparejamiento de personas con trabajos paraReclutamiento, Colocacin, Retencin, y PromocinCaptulo 19: Administracin del DesempeoCaptulo 20: Planeacin de SucesionesCaptulo 21: Desarrollo y Establecimiento de Planes de CarreraCaptulo 22: PagaCaptulo 23: Sistemas de Informacin Integrados para la Administracin de los RecursosHumanosCaptulo 24: Aplicaciones en la SociedadCaptulo 25: El Futuro de la Administracin de los Recursos Humanos Basada en laCompetencia

Bibliografa

ndice

PARTE I EL CONCEPTO DE COMPETENCE

CAPTULO 1

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INTRODUCCINDavid McClelland

En 1973, publiqu un artculo, Midiendo la Competence en lugar de la Inteligencia(1)

(Testing for Competence Rather Than Intelligence- es el ttulo original en Ingls), al que se leha dado el crdito o se le ha culpado por la inauguracin del movimiento de la competenciaen psicologa. (2) En este artculo, revis estudios indicando que las pruebas de contenidotradicionales de aptitudes acadmicas y de conocimientos, junto con las calificacionesescolares y los ttulos obtenidos:

1. No predecan el desempeo en el trabajo o el xito en la vida2. Estaban frecuentemente prejuiciados en contra de las minoras, mujeres y personas deestratos socioeconmicos bajos.(3)

Estos hallazgos me llevaron a buscar los mtodos de investigacin que me permitieran

identificar las variables de competencia, que predijeran el desempeo en el trabajo y que noestuvieran prejuiciadas (o al menos, fueran menos prejuiciadas) por la raza, el gnero, o losfactores socioeconmicos. Los ms importantes de estos mtodos fueron:

1. Utilizacin de Muestras de Criterio. Este mtodo compara a gente que claramente hantenido un trabajo exitoso o una vida interesante con gente que ha sido menos exitosa con elfin de poder identificar aquellas caractersticas que se encuentran asociadas con el xito.

2. Identificacin de Conductas y Pensamientos Operantes Causalmente Relacionadas conResultados Exitosos. Esto es, que las mediciones de competencias deberan involucrarsituaciones abiertas en las que un individuo tiene que generar alguna conducta, en distincin alas mediciones respondientes tales como el auto-reporte y las pruebas de opcin mltiple,que requieren la eleccin de una de varias bien definidas respuestas alternativas a situacionescuidadosamente estructuradas. Las situaciones de la vida cotidiana y del trabajo raras veces

presentan tales condiciones de prueba. Antes bien, el mejor predictor de lo que una personapueda hacer y de hecho har es lo que el o ella espontneamente dice o piensa en unasituacin desestructurada- o ha hecho en situaciones similares del pasado.

Los primeros ensayos con estos mtodos se llevaron a cabo con los Oficiales deInformacin del Departamento de Estado de los Estados Unidos (Servicio de RelacionesExteriores) (4) y con los trabajadores de servicios humanos del estado de Massachusetts (5).

El estudio del Departamento de Estado vale la pena ser relatado ya que ilustra el proceso deidentificacin de la competencia.A principios de la dcada de los 70s el Departamento de Estado de los Estados

Unidos se acerc a McBer and Company para pedir ayuda en la seleccin de los nuevosoficiales de informacin del Servicio Exterior (FSIOs). Estos jvenes diplomticosrepresentan a los Estados Unidos en pases extranjeros. Ellos proveen de personal a las

bibliotecas, organizan eventos culturales y dan plticas sobre los Estados Unidos a gruposlocales. En realidad su trabajo consiste en hacer que la mayor cantidad de personas quieran alos Estados Unidos y que apoyen sus polticas. En 1970, casi la totalidad de los FSIOs eranvarones de raza blanca.

Tradicionalmente, el Departamento de Estado haba seleccionado a sus Oficiales de

Informacin del Servicio Exterior empleando un examen para Oficiales del Servicio Exterior.Este examen estaba basado en las destrezas que los oficiales veteranos consideraban que un

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diplomtico moderno necesitaba- conocimientos esenciales de las artes liberales y la cultura:Historia Americana, civilizacin occidental, uso del Ingls, y especialidades tales como laeconoma y gobierno.

El examen, sin embargo, tena sus grandes desventajas. Primero, ya que las pruebasrequeran de calificaciones extremadamente altas para pasar, era difcil que fueran aprobadas

por las minoras y las personas provenientes de otras culturas menos privilegiadas. Segundo,un detallado estudio preparado por el Dr. Kenneth Clark encontr que las calificaciones de losaspirantes en la Batera de Pruebas de Aptitudes Generales FSIO (FSIO General AptitudeTest Battery) o en la Prueba de Conocimientos Generales Bsicos (General BackgroundKnowledge Test) no predecan el xito que se tendra al ocupar un cargo de FSIO, como eravalorado posteriormente con el desempeo en el trabajo (6), al menos no en los muy altosniveles necesarios para considerar ser nombrado un FSIO. La forma en que un joven FSIO sedesenvolva en Etiopa no poda ser predecirse por un vocabulario muy elevado o por altascalificaciones en pruebas de aptitudes. Dada la falta de relacin entre las calificaciones enestas pruebas y el xito en el trabajo, su uso potencialmente representaba un acto dediscriminacin ilegal y entorpeca al Servicio de Informacin de los Estados Unidos en elcumplimiento de sus funciones ya que sus oficiales no representaban realmente el papel de lasminoras en la vida americana.

Nuestro reto era contestar esta pregunta. Si las medidas tradicionales de aptitudes nopredicen el desempeo en el trabajo, qu es lo que s lo predice? Nuestra aproximacin fue,primero, solicitar una muestra de criterio: personas que claramente tenan un desempeosuperior, y una muestra contrastante de personas que tuvieran un desempeo promedio y/o

bajo. Le pedimos al Departamento de Estado que nos dijera quines eran los mejores FSIOs yque nos proporcionara un grupo de comparacin.

El grupo de desempeo superior estaba compuesto de superestrellas, los jvenesdiplomticos ms brillantes y eficaces. Estas personas, a los ojos de sus jefes, compaeros y

clientes, eran los representantes de los Estados Unidos ms eficaces en el extranjero. El grupode desempeo promedio inclua a personas que hacan su trabajo tan slo lo suficientementebien para no ser despedidos.

Segundo, desarrollamos una tcnica llamada la Entrevista de Eventos Conductuales(EEC)(7). Originalmente, esperbamos observar a los diplomticos de desempeo superior ya los de desempeo promedio en su trabajo diario, para poder determinar qu era lo que losmejores hacan que no estaban haciendo los mediocres. Esta aproximacin era demasiadocara y poco prctica como para desarrollarla en un estudio mundial. As que llegamos a laidea de hacer que la gente nos relatara de forma muy detallada lo que hacan en lassituaciones ms crticas con los que se enfrentaban en sus trabajos. El proceso de lasEntrevistas de Eventos Conductuales hace que los sujetos nos describan tres sucesos cumbres

y tres fracasos grandes a manera de una historia corta. El entrevistador acta como unreportero de investigacin haciendo las siguientes preguntas:Qu te condujo a la situacin? Quin estaba involucrado? Qu pensabas, sentas y queraslograr al manejar la situacin? Qu fue lo que a fin de cuentas hiciste? Qu sucedi?Cules fueron los resultados del incidente? Estas entrevistas nos dieron algunos cientos dehistorias cortas de las situaciones ms difciles con las que un joven diplomtico tiene queenfrentarse en su trabajo en un pas extranjero.

La EEC combina en esencia el mtodo del incidente crtico de Flanagan (8) con elprocedimiento de sondeo del Test de Apercepcin Temtica (TAT) desarrollados a lo largo dems de 30 aos en el estudio de la motivacin (9). Sin embargo, mientras que Flanaganestaba interesado en los elementos de las tareas de un trabajo, nosotros estbamos interesadosen las caractersticas de la gente que hacan bien su trabajo.

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Tercero, nosotros analizamos temticamente las transcripciones de las EEC de losFSIOs con desempeo superior y los menos eficaces para identificar las caractersticas queeran diferentes entre las dos muestras, de forma general aquellas conductas mostradas por las

personas con desempeo superior y que no eran mostradas por las personas con undesempeo promedio. Tales diferencias temticas son tpicamente traducidas a definiciones

de calificacin objetiva, que pueden ser confiablemente codificadas por diferentesobservadores.

Las transcripciones de las EEC son entonces calificadas de acuerdo a estasdefiniciones un mtodo utilizado ya por mucho tiempo para medir la motivacin (10)denominado actualmente ACEV siglas para Anlisis de Contenido de Expresin Verbal (-en Ingls CAVE siglas para Content Analisis of Verbal Expression) (11). La codificacinACEV permite a los investigadores contar (medir empricamente) y probar la significacinestadstica de las diferencias entre las caractersticas mostradas por las personas condesempeo superior y las que tienen un desempeo promedio en varios trabajos. Este mtodofue utilizado ampliamente en un estudio subsecuente de las competencias que caracterizabana diplomticos excepcionales en el Servicio Exterior regular (12).

Las caractersticas de competencia que diferenciaban a los oficiales de informacincon desempeo superior de los que tenan un desempeo promedio incluan las siguientes:

Sensibilidad Interpersonal Multi-Cultural. La habilidad de escuchar lo que las gentes deotras culturas realmente estn diciendo o queriendo decir, y de predecir cmo reaccionarn.Por ejemplo, un FSIO cont la siguiente historia:

Yo era un oficial de asuntos culturales en frica del Norte. Un da recib una orden de Washington quedeca que deba mostrar una pelcula que presentaba a un poltico Norteamericano que yo saba era visto comohostil a la postura de esta nacin. Saba que si mostraba la pelcula, el lugar sera quemado por alrededor de 500estudiantes de izquierda enojados. Washington crea que la pelcula era maravillosa pero para los habitantes de

la nacin sera ofensiva. Lo que tena que hacer era hallar la manera de mostrar la pelcula para que la Embajadale pudiera decir a Washington que ya lo habamos hecho, sin ofender a nadie en el pas...Se me ocurri la idea depasarla en un da festivo cuando nadie asistira.

Este joven diplomtico tena la sensibilidad social suficiente como para saber cmohabra de reaccionar la poblacin del pas y tambin saba cmo manejarla en su propiaorganizacin.

Expectativas Positivas de los Dems. Una fuerte creencia en la dignidad y valor subyacenteen los dems, y la habilidad de mantener esta perspectiva positiva en situaciones de estrs.Por ejemplo, otro diplomtico cont el haber mantenido lazos amistosos con lderes

estudiantiles radicales que haban amenazado con quemar su biblioteca de la Agencia deInformacin de los Estados Unidos (USIA).

...a pesar de los problemas que habamos tenido con ellos, yo nunca dej de querer y respetar a loslderes estudiantiles. Ellos a penas y estaban haciendo consciencia de su nacionalismo y de que ellos iban a serlos lderes de un pas muy cambiado. Yo poda entender que ellos necesitaban relevarse en contra de nosotros,hacernos frente y hasta corrernos del lugar -an cuando estaban a punto de quemar mi biblioteca! As que se losdije y los invit a usar nuestras instalaciones para que tuvieran algunas de sus juntas. Trat de que meescucharan otros ciudadanos Norteamericanos para que fueran ms los que entendieran. Ahora tengo buenoscontactos con algunos de lo lderes estudiantiles. Y hasta ahora, no han quemado nada!

Rapidez al Aprender Redes Polticas. La habilidad para dilucidar muy rpidamente quin

influye a quin y cules son los interese polticos de cada persona. Por ejemplo, un FSIO condesempeo superior dijo haber ido a un pas Africano y rpidamente haber deducido que era

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el sobrino de amante del asistente ejecutivo del primer ministro quien tena en sus manos elestablecimiento de las polticas petroleras de se pas. Entonces el FSIO diligentementeconsigui una invitacin a una fiesta en donde podra conocer a se sobrino y empezar a

presionarlo.

Estas tres competencias, y otras destrezas no-acadmicas tales como la habilidad paragenerar ideas de promocin, aparecan con mucha ms frecuencia en las ideas y en lasacciones de los FSIOs con desempeo superior. Los FSIOs, en cambio, o no reportaronincidentes en los que haban mostrado estas habilidades o bien, contaron historias en las queestas habilidades no aparecan. Por ejemplo, los FSIOs con desempeo promediodescribieron situaciones que resultaron contraproducentes porque no haban previsto lasconsecuencias polticas de una accin (falta de sensibilidad social y de visin poltica). Eramucho ms frecuente que las EEC de los que tenan un desempeo promedio tuvierancomentarios negativos y hasta bromas racistas acerca de los clientes de su pas anfitrin.

El paso final era validar el modelo de competencia (es decir, probar que poda predecirquin sera un buen FSIO, y que no discriminaba injustamente sobre la base de raza, gnero,antecedentes culturales, o experiencias educativas irrelevantes). Esto se hizo de dos maneras.

Primero, identificamos una nueva muestra de FSIOs excepcionales y promedios.Entrevistamos a estos diplomticos utilizando el mtodo de la EEC y calificamos sus historias

para ver si mostraban las competencias crticas. Las competencias que, una vez ms,aparecan con ms frecuencia en las historias de las personas con desempeo superior fueronconsideradas validadas, y por ende predictores precisos de las destrezas necesarias para ser un

buen FSIO.Segundo, se encontraron nuevas formas de pruebas para medir las competencias. Por

ejemplo, el Perfil de Sensibilidad No-Verbal (PONS son las siglas en Ingls que significanProfile of Non-Verbal Sensibility) mide adecuadamente la empata y la sensibilidad social

(13). Esta prueba es una grabacin de gente hablando emotivamente acerca de variassituaciones. Estos breves pasajes de conversaciones emotivas han sido modificadas por unfiltro electrnico para que el oyente pueda escuchar la emocin pero no pueda discernir las

palabras. Despus de escuchar cada segmento de pltica, a los sujetos se les hacen preguntastales como Este es un hombre que (a) est hablando de su divorcio o (b) est discutiendocon un subordinado? Las personas que tienen ms empata son capaces de escuchar lasdiferencias entre la afliccin o el dolor de la primera situacin y el coraje o enojo de lasegunda.

Esta prueba fue administrada a FSIOs tanto de desempeo superior como a los dedesempeo promedio. Los FSIOs con desempeo superior fueron ms capaces desintonizarse con los sentimientos de los dems. Las calificaciones en el PONS no fueron

distintas debido a la raza, al gnero o a los antecedentes culturales de los FSIOs.Posteriores investigaciones que utilizaron este mtodo de evaluacin de competencias

condujeron a la definicin de competence y a los procedimientos estndar para realizarestudios de investigacin de competencia, que son descritos en este libro.

En 1991, ms de 100 investigadores en 24 pases estaban utilizando el mtodo deevaluacin de competencias. 20 aos de experiencia con el mtodo han generado una base dedatos mundial de modelos de competencia, un diccionario genrico de competencia, escalasde diferencias apenas perceptibles (DAP) para muchas competencias, comparaciones multi-culturales, y nuevos hallazgos acerca del papel que juegan la motivacin de Logro y la

bsqueda de informacin en la prediccin del desempeo en el trabajo. Estas y muchas otrainnovaciones y aplicaciones de la metodologa de competencias son presentados en los

prximos captulos.

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El movimiento de la competencia en el trabajo ha ido ms all de la forma en que lospsiclogos hacen su ya tradicional tarea de colocar a la persona correcta en el trabajocorrecto. Anteriormente, los psiclogos identificaban las tareas necesarias para un trabajo(como las destrezas motrices indispensables para manejar un remolque o un aeroplano),construan pruebas para medir las destrezas necesarias para realizar las tareas, realizaban

anlisis factoriales de las calificaciones de ejecucin de esas pruebas tras haberse aseguradoque las calificaciones eran confiables, y despus intentaban correlacionar las calificaciones delos factores con el xito en el trabajo -por cierto, que sin mucho xito. En esencia, la

psicologa industrial/organizacional tradicional empez haciendo anlisis separados de lapersona y del trabajo, y trataba despus de embonarlos. Esta aproximacin ha tenido susmayores xitos en la prediccin del desempeo acadmico a partir de pruebas del tipo escolar,

pero ha resultado ser un tanto inadecuada para en la prediccin del desempeo en trabajos dealto nivel, tan importantes para las empresas modernas.

En la aproximacin trabajo-competencia, el anlisis empieza con la persona en eltrabajo, no hace presuposiciones de las caractersticas necesarias para desempearadecuadamente un trabajo, y determina de las Entrevistas de Eventos Conductuales abiertascules de las caractersticas humanas se hallan asociadas con el xito en el trabajo. El mtodode competencia enfatiza la validez relacionada con el criterio: qu es lo que realmente causaun desempeo superior en el trabajo, y no cules factores describen de manera ms confiabletodas las caractersticas de una persona, con la esperanza de alguna de ellas se relacione conel desempeo en el trabajo.

Las competencias identificadas por el proceso de competencia son sensibles alcontexto (por ejemplo, describen lo que los empresarios exitosos de la India en realidad hacenen sus organizaciones y en su cultura, y no lo que las teoras Occidentales de Psicologa oAdministracin dicen que es necesario para alcanzar el xito). La seleccin basada en lacompetencia predice un desempeo superior en el trabajo y retencin -ambos con un valor

econmico significativo para las organizaciones- sin prejuicios de raza, edad, gnero, odemogrficos.La aproximacin de la competencia proporciona un mtodo de recursos humanos

ampliamente aplicable a la seleccin, al establecimiento de planes de carrera, de valoracindel desempeo, y desarrollo en los aos venideros llenos de retos.

NOTAS

1. McClelland, D. C. (1973), Testing for competence rather than for intelligence,American Psychologist, 28, 1-14.

2. Barrett, G. V., & Depinet, R. L. (1991), A reconsideration of testing for competence rather than intelligence,American Psychologist, 46 (10), 1012-1024.

3. Barrett & Depinet, op. cit., han puesto en duda estos hallazgos, citando varios estudios meta-analticosrecientes que indican que las calificaciones de las pruebas de inteligencia s predicen el desempeo en unavariedad de trabajos. En: McClelland, D. C. (en prensa) The knowledge testing-educational complex strikesback. American Psychologist, Yo replico, Si cambiara algo en el artculo de 1973, sera para describir mscuidadosamente la cuestin de las competencias de umbral...la inteligencia puede ser del tipo de una variablecon umbral (pero) una vez que una persona tiene cierto nivel mnimo de inteligencia, el desempeo ms all dese punto no est correlacionado con sus habilidad.

Hasta donde se, las pruebas de conocimiento todava estn siendo utilizadas para descartar candidatosminoritarios injustamente debido a sus antecedentes discapacitados, que podran hacer un trabajo perfectamentecomo sera mostrado con pruebas vlidas de competencia, cuando no hay absolutamente ninguna evidencia que

demuestre que las calificaciones en pruebas de habilidades a este nivel estn de alguna manera relacionadas conun desempeo superior en el trabajo.

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4. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), Improving officer selection for the foreign service, Boston: McBer.

5. McClelland, D. C., & Fiske, S. T. (1974),Report to the Executive Officer of Manpower Affairs on validationof a human service worker test. Boston: McBer.

6. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), Improving officer selection for the foreign service, Boston:

McBer.

7. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972) , op. cit. Tambin vea McClelland, D. (l976), A guide to jobcompetence assessment, Boston: McBer.

8. Flanagan, J. C. (1954) The critical incident technique,Psychological Bulletin, 51, 327-358.

9. McClelland, D. C., (1989), Human Motivation, Cambridge, UK: Cambridge University Press.

10. Atkinson, J. W. (Edi.) (1958),Motives in fantasy, action and society,Nueva York: Van Nostrand.

11. Zullow, H. M., Oettingen, G., Peterson, C., & Seligman, M. E. (1988) Pessimistic explanatory style in thehistorical record,American Psychologist, 43, (9), 673-682.

12. McClelland, D. C., Klemp, G. O., Jr., & Miron, D. (1977), Competency requirements of senior and mid-level positions in the Department of State, Boston: McBer.

13. Rosenthal, R. (Edi.) (1979) Skill in non-verbal communication, Cambridge, MA: Oelgeschlager.

CAPTULO 2DEFINICIN DE UNA COMPETENCIA

(PGINA 9)

Una competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmenterelacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeo superior en un trabajoo en una situacin.

Caracterstica subyacente significa que una competencia es una parte relativamenteprofunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta enuna amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.

Causalmente relacionadasignifica que una competencia causa o predice la conducta yel desempeo.

Criterio referenciado significa que la competencia realmente predice quin hace algobien o mal, como es medido en un criterio especfico o estndar. Ejemplos de criterios son el

volumen de ventas en dlares para un vendedor o el nmero de clientes que permanecensobrios para un consejero especializado en el tratamiento del abuso del alcohol.Las secciones que siguen en este captulo discuten cada una de las partes de esta

definicin: caracterstica subyacente, causalmente relacionada y criterio referenciado.

CARACTERSTICAS SUBYACENTES

Las competencias son caractersticas subyacentes de las personas e indican losmodos en que una persona se comporta o piensa, generaliza a travs de las situaciones, y que

persisten por un periodo razonablemente largo (1).

CINCO TIPOS DE CARACTERSTICAS DE COMPETENCIA

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1. Motivos. Cosas en las que una persona consistentemente piensa o quiere que causanaccin. Los motivos impulsan, dirigen y seleccionan (2) la conducta hacia ciertas accioneso metas y la alejan de otras.

Ejemplo: Las personas motivadas por el logro consistentemente se fijan a s mismos metas

desafiantes, se responsabilizan personalmente por cumplirlas y utilizan la retroalimentacinpara hacer algo mejor.

2. Rasgos. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin.

Ejemplo: El tiempo de reaccin y buena visin son rasgos fsicos de competencia de lospilotos de combate.

El auto-control emocional y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones de untipo ms complejo. Algunas personas no explotan con los dems y s actan ms all desu deber para resolver problemas bajo estrs. Estas rasgos de competencia soncaractersticos de los administradores exitosos.

Los motivos y las competencias son rasgos maestros operantes intrnsecos o auto-iniciados que predicen lo que las personas harn en sus trabajos a un largo plazo sinsupervisin estricta.

3. Auto-Concepto. Las actitudes, valores o auto-imagen de una persona.

Ejemplo: Auto-confianza, la creencia de una persona de que podr ser eficaz en casicualquier situacin, es una parte del concepto del self de esa persona.

Los valores de una persona son motivos respondientes o reflejos que predicen lo que har acorto plazo en situaciones en las que otros estn a cargo. (3). Por ejemplo, es ms frecuenteque alguien que valora el ser lder exhiba conductas de liderazgo si se le ha dicho que unadeterminada tarea o trabajo ser una prueba de su habilidad de liderazgo. Las personas quevaloran pertenecer a la gerencia pero a quienes intrnsecamente no les gusta oespontneamente piensan en influenciar a otros en un nivel de motivos frecuentemente logranascender a puestos gerenciales pero despus fracasan.

4. Conocimiento. Informacin que una persona tiene en reas de contenido especfico.

Ejemplo: El conocimiento de un cirujano sobre los msculos y nervios del cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. Las calificaciones en las pruebas deconocimiento frecuentemente fallan al predecir el desempeo laboral porque no miden losconocimientos y las destrezas en la forma en que son realmente usadas en el trabajo. Primero,muchas pruebas de conocimiento miden los conocimientos memorizados sin unacomprensin cabal, cuando lo que es verdaderamente importante es la habilidad paraencontrar informacin. La memorizacin de hechos especficos es mucho menos importanteque el saber dnde encontrarlos cuando sea necesario. Segundo, las pruebas de conocimientoson respondientes. Miden la habilidad de los examinados para elegir cul de las variasopciones es la respuesta correcta, pero no si una persona puede actuar sobre la base delconocimiento. Por ejemplo, la habilidad de elegir cul de los cinco tems es unaargumentacin eficaz es muy diferente a la habilidad de hacer frente a un conflicto y

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argumentar persuasivamente. Finalmente, en el mejor de los casos, las pruebas deconocimiento predicen lo que una personapuede hacer, no lo que har.

5. Destreza. La habilidad de ejecutar una cierta tarea fsica o mental.

Ejemplo: La destreza fsica de un dentista para tapar una muela sin lastimar el nervio; lahabilidad de un programador de computadoras para organizar 50,000 lneas de cdigos en unorden secuencial lgico.

Las competencias mentales o de destrezas cognitivas incluyen el pensamiento analtico(procesamiento de datos y conocimiento, determinacin de causas-efectos, organizacin dedatos y planes) y pensamiento conceptual (reconocimiento de patrones en datos complejos).

El tipo o nivel de una competencia tiene implicaciones prcticas para la planeacin delos recursos humanos. Como se ilustra en la Figura 2-1, las competencias de conocimiento yde destrezas tienden a ser caractersticas visibles y superficiales de las personas. Lascompetencias de auto-concepto, de rasgo y de motivos son ms profundas, estn msescondidas y son el centro de la personalidad.

Las competencias de conocimiento superficial y de destreza son relativamente fcilesde desarrollar; el entrenamiento es la manera ms efectiva en cuanto al costo para garantizarlas habilidades de los empleados.

Las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo en la base del iceberg de lapersonalidad son las ms difciles de evaluar y de desarrollar; es ms efectivo en cuanto alcosto elseleccionar para estas caractersticas.

Figura 2-1 Competencias Centrales y Superficiales (Pgina 11)

El Modelo del Iceberg (The Iceberg Model)Visible (Visible)Escondido (Hidden)Destreza (Skill)Conocimiento (Knowledge)Auto-Concepto (Self-Concept)Rasgo (Trait)Motivo (Motive)

Superficie (Surface)Ms fcilmente desarrollado (Most easily developed)Personalidad Nuclear (Core) (Core Personality)Ms difciles para desarrollar (Most difficult to develop)Conocimiento (Knowledge) Destreza (Skill)Actitudes, Valores (Attitudes, Values) Auto-Concepto (Self-Concept)Motivo, Rasgo (Motive, Trait)

PGINA 12

Las competencias de auto-concepto se hallan en algn lugar intermedio. Las actitudesy los valores tales como la auto-confianza (el verse a s mismo como un gerente en lugar de

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un tcnico/profesional) pueden cambiarse con el entrenamiento, psicoterapia, y/oexperiencias positivas de desarrollo, aunque con tiempo y no sin dificultades.

Muchas organizaciones seleccionan sobre la base de competencias de conocimientosuperficial y de destreza (contratamos administradores de empresas de buenas escuelas) yya sea que asuman que los reclutas poseen las competencias de motivo y rasgo subyacentes o

bien que stas se pueden inculcarse mediante una buena administracin. Lo opuesto esprobablemente ms efectivo en cuanto al costo: las organizaciones probablemente deberanseleccionar para las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo y ensear losconocimientos y destrezas necesarias para realizar trabajos especficos. O como alguna vezdijo un director de personal, puedes ensear a un pavo a escalar un rbol pero es ms fcilcontratar a una ardilla.

En trabajos complejos, las competencias son ms importantes en la prediccin de undesempeo superior que las destrezas relacionadas con una tarea, inteligencia o ttulosobtenidos. Esto se debe a un efecto de rango restringido. En puestos tcnicos de alto nivel,

puestos de mrketing, puestos profesionales y puestos gerenciales, casi todos tienen un C. I.de 120 o ms y un posgrado de alguna buena universidad. Lo que distingue a los dedesempeo superior en estos puestos es la motivacin, las destrezas interpersonales, ydestrezas polticas, todas ellas competencias. As los estudios de competencia son lasmaneras ms efectivas en cuanto al costo de proveer de personal a estos puestos.

RELACIONES CAUSALES

Las competencias de motivo, rasgo y auto-concepto predicen acciones conductuales dedestreza, las que a su vez predicen los resultados en el desempeo, como se muestra en elmodelo de flujo causal motivo/rasgo ---> conducta---> resultado de la Figura 2 -2.

Las competencias siempre incluyen una intencin que es el motivo o la fuerza del

rasgo que causa la accin hacia un resultado. Por ejemplo, las competencias de conocimientoy de destrezas invariablemente incluyen a una competencia de motivo, rasgo o auto-conceptoque proporcionan el impulso empuje para que se utilizada el conocimiento o la destreza.

La conducta sin intencin no define una competencia. Un ejemplo es laadministracin deambulatoria. Sin saber por qu un gerente est deambulando, no puedessaber, cual si es que hay alguna, competencia est siendo manifestada. La intencin delgerente puede ser aburrimiento, calambres, el monitorear el trabajo para ver si la calidad esalta, o un deseo de ser visible para las tropas.

Las conductas de accin pueden incluir al pensamiento, en donde el pensamientoprecede y predice una conducta. Algunos ejemplos son los motivos (por ejemplo, pensar enhacer algo mejor), planear, o pensamientos de resolucin de problemas.

Los modelos de flujo causal pueden usarse para hacer anlisis de evaluacin delriesgo. Por ejemplo, siguiendo las flechas causales de la Figura 2-2, una organizacin queno selecciona para, desarrolla o despierta la motivacin de Logro en sus empleados pudeesperar menos mejora en los resultados financieros, productividad, calidad y menos

productos y servicios.

FIGURA 2-2 (PGINA 13)

Intencin (Intent)Caractersticas Personales (Personal Characteristics)Motivo (Motive)Rasgo (Trait)Auto-Concepto (Self-Concept)

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Conocimiento (Knowledge)Accin (Action)

Conducta (Behavior)Destreza (Skill)Resultado (Outcome)

Desempeo en el Trabajo (Job Performance)

Ejemplo: Motivo de Logro (Example: Achievement Motivation)Motivo de Logro (Achievement Motivation)Estar Mejorando (Doing Better) Competencia con Estndares de Excelencia (Competetion with Standards of Excellence) Realizacin nica (Unique Accomplishment)Establecimiento de Metas, Responsabilidad Personal, Utilizacin de la Retroalimentacin (Goal Setting, Personal Responsibility, Use of Feedback)Toma Calculada de Riesgos (Calculated Risk taking)Mejora Continua (Continuous Improvement)

Calidad. Productividad, Ventas, Ganancias (Quality, Productivity, Sales, Earnings)Innovacin (Innovation)

Nuevos Productos, Servicios y Procesos (New Products, Service, and Processes)

REFERENCIA DE CRITERIO

La referencia de criterio es crtica para nuestra definicin de competence. Una caractersticano es una competencia a menos que prediga algo significativo en el mundo real. El psiclogoWilliam James dijo que la primera regla para los cientficos debera ser Una diferencia queno haceuna diferencia no esuna diferencia. Una caracterstica o un ttulo recibido que no

hace una diferencia en el desempeo no es una competencia y no debera ser utilizada paraevaluar a las personas.Los criterios ms frecuentemente utilizados en los estudios de competencia son:

Desempeo Superior. Esto es definido estadsticamente como un desviacin estndar porencima del desempeo promedio (vea la Figura 2-3), toscamente el nivel logrado por la

persona nmero uno de cada diez en una situacin de trabajo dada. Desempeo Eficaz. Esto usualmente significa el nivel de trabajo mnimo aceptable, el

punto de corte inferior, por debajo del cual un empleado ya no sera consideradocompetente para hacer el trabajo.

FIGURA 2-3 LO QUE VALE UN DESEMPEO SUPERIOR(PGINA 14)

1 Desviacin estndar (D. E.) en el desempeo vale 19%-120% de valor agregado a losresultados (por ejemplo, para trabajos de alta complejidad 1 D. E. vale el 48% del salario.

50% $52, 000 13.5% $148, 000 86.5% -1 D. E. +1 D. E.-48% salario +48% salario

0% .52 x salario Salario $100, 000 1.48 x salario

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Valor en Productividad de 1 D. E. (Productivity value of 1 S. D.)Trabajos de baja complejidad (Low-complexity jobs) 19%Trabajos de complejidad media (Moderate-complexity jobs) 32%

Trabajos de alta complejidad (High-complexity jobs) 48%Ventas (Sales) 48-120%

Adaptado de J. E. Hunter, F. L. Schmidt y M. K. Judiesch, Individual Differences in Output Variability as aFunction of Job Complexity,Journal of Applied Psychology 75 (1990), 28-42.

Una desviacin estndar se utiliza para definir al desempeo superior por dosrazones. Primero, muchos estudios de investigacin han documentado el valor econmico deeste nivel de desempeo a las organizaciones. Dependiendo de la complejidad del trabajo, elvalor de una desviacin estndar por encima de la media es de l9 al 48 por ciento de losresultados para trabajos sin ventas, y del 48 al 120 por ciento para ventas (4) (vea la Figura 2-

3). Un estimado mnimo de del valor econmico del desempeo superior puede calcularse altomar estos porcentajes y multiplicarlos por el salario promedio anual para ese trabajo. Dehecho, este procedimiento del estimado global seriamente subvala trabajos que produceningresos o activos significativos. por ejemplo, una encuesta reciente de 44 firmas del Sudesteestadounidense (5) encontr que los vendedores superiores (que ganaban un promedio de $41,777), vendan en promedio $6.7 millones y los que tenan un desempeo promedio vendan en

promedio 3 $3 millones. El grupo superior venda 123 por ciento ms que la gente condesempeo promedio, una diferencia que vala no el 120% sino 8, 857 por ciento (o 89 veces)el sueldo promedio de los empleados.

Estos datos dejan entrever el valor econmico prctico de un modelo de competenciaque puede ayudar a una firma encontrar hasta un vendedor superior adicional $3.7 millones-

un beneficio que puede justificar una inversin considerable en la investigacin decompetencia.

Segundo, para mejorar el desempeo, las organizaciones debieran usar lascaractersticas de las personas con un desempeo superior como su molde o bosquejo,

para la seleccin y el desarrollo de los empleados. El no hacerlo as es esencialmenteseleccionar y entrenar mediocridad- el nivel de desempeo promedio actual de unaorganizacin.

CATEGORIZANDO LAS COMPETENCIAS

Las competencias pueden dividirse en dos categoras, de umbral y distintivas de acuerdoal criterio de desempeo en el trabajo que predigan.

Competencias de Umbral. Estas son las caractersticas esenciales (usualmenteconocimiento o destrezas bsicas, tales como la habilidad de lectura) que cualquiera en untrabajo necesita para ser mnimamente eficaces pero que no distinguen a las personas conun desempeo superior de aquellas con un desempeo promedio. Una competencia deumbral para un vendedor es el conocimiento del producto o la habilidad de hacer facturas.

Competencias Distintivas. Estos factores distinguen a una persona con desempeo

superior de aquellas con un desempeo promedio. Por ejemplo, la orientacin hacia ellogro expresada en el hecho de que una persona se fije metas ms elevadas que aquellas

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exigidas por la organizacin, es una competencia que distingue a un vendedor superior deuno promedio.

NOTAS

1. Guion, R. M. (1991), Personnel assessment, selection and placement. En M. D. Dunnette & L. M. Hough(Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, (p. 335), Palo Alto, CA: ConsultingPsychologists Press.

2. La definicin tcnica de un motivo es una preocupacin recurrente por un estado meta, o condicin, queaparece en la fantasa, que impulsa, dirige y selecciona la conducta de un individuo. McClelland, D. C. (1971),Assessing human motivation,Nueva York: General Learning Press.

3. McClelland, D. C., Koester, R., & Weinberger, J. (1990) , How do implicit and self-attributed motivesdiffer?Psychological Review, 96,690-702.

4. Hunter, J. E., Schmidt, F. L., Judiesch, M. K. (1990), Individual differences in output variability as a functionof job complexity,Journal of Applied Psychology, 75, (1). 28-42.

5. Sloan, S., & Spencer, L. M. (1991, Febrero 28), Participant Survey Results: Hay Salesforce EffectivenessSeminar, Atlanta: Hay Management Consultants.

PARTE II UN DICCIONARIO DE COMPETENCIA

CAPTULO 3DESARROLLANDO UN DICCIONARIO DE COMPETENCIA

(PGINA 19)

DESARROLLO DEL DICCIONARIO

En 1981, nuestro colega Richard Boyatzis reanaliz los datos originales (esto es, lastranscripciones de entrevistas de eventos conductuales) de algunos estudios de competenciade gerentes y encontr un conjunto de competencias que distinguan consistentemente a losgerentes superiores a travs de las organizaciones y funciones. (1) Un intento anterior deponderar las competencias (sobre una base conceptual ms que emprica) fue hecho porBoyatzis y colegas en McBer (2). Animados por su xito en la identificacin decompetencias genricas, decidimos en 1989 examinar las competencias encontradas en latotalidad de los ms de 200 trabajos para los existan modelos de competencia. Utilizamos

los reportes de los estudios (denominados modelos) como la base de nuestro anlisis.Consideramos cada reporte como un estudio cualitativo de las caractersticas de las personascon desempeo superior en ese trabajo.

Los reportes de los modelos de competencia (estudios basados en las Entrevistas deEventos Conductuales de las caractersticas distintivas de las personas con desempeosuperior en un trabajo) (3) estn generalmente organizados en agrupaciones (clusters) ogrupos de competencias distintivas (generalmente alrededor de tres o seis agrupaciones,similares a las agrupaciones en el diccionario que sigue a continuacin). Cada agrupacincontiene de dos a cinco competencias, similares a aquellas descritas en el diccionario. Cadacompetencia tiene una definicin narrativa adems de tres a seis indicadores conductuales, o

maneras conductuales especficas de demostrar la competencia en el trabajo.

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Con frecuencia, cada competencia o indicador conductual se ilustra con un ejemplotpico tomado de las entrevistas de las personas con desempeo superior. La mayora de losreportes incluyeron pruebas-t de la significancia estadstica de cada competencia pero no de lasignificancia de cada indicador conductual al interior de la competencia.

Para comparar todos los modelos, los hallazgos necesitaban traducirse a un lenguaje

comn. Este paso es similar a la codificacin de los hallazgos para cada estudio en un meta-anlisis cuantitativo.

El anlisis de la muestra completa de los modelos de competencia se bas en losindicadores conductuales, el mnimo comn denominador, o la unidad de observacin ms

pequea directamente comparable a travs de todos los modelos. Esta aproximacin fuenecesaria porque los estudios desarrollados a lo largo de ms de 20 aos y por ms de 100investigadores diferentes empleaban muchos nombres diferentes para competencias similares.

Se hizo una lista de todos los indicadores conductuales que aparecan en los 286modelos de competencia. Se identificaron aproximadamente 760 distintos tipos de conductas.De stos, 360 indicadores definan 21 competencias que daban cuenta del 80 al 98 por cientode las conductas reportadas en cada modelo. Los 400 indicadores conductuales restantes,describan competencias poco observadas, denominadas nicas en la discusin que sigue acontinuacin. La lista de los 360 indicadores conductales constituyeron un diccionario

preliminar.Todos los modelos de competencia fueron codificados para todos los indicadores

conductuales que aparecan en el diccionario. La mayora de los modelos contenan de 50 a150 indicadores.

Utilizando los datos de las Entrevistas de Eventos Conductuales, capturamos 286modelos (4) en una base de datos. Esta muestra incluye 187 (66%) estudios estadounidensesy 98 (34%) estudios realizados en otros 20 pases o estudios multinacionales, con ocupantesde puestos en 3 a 10 pases.

Los modelos de competencia en la base de datos incluyen trabajostcnicos/profesionales, de servicios humanos, empresariales, de ventas/mercadeo/intercambio,y gerenciales de organizaciones industriales, gubernamentales, militares, de cuidados a lasalud, educativas, y religiosas. En donde existen varios estudios de un trabajo comn, se le

puede pedir a la base de datos que produzca modelos de competencia genricos (por ejemplo,para gerentes de cuidados a la salud, vendedores de alta tecnologa, o consultores/instructoresinternos). La base de datos tambin puede probar las similitudes entre los diferentes nivelesde una misma familia de trabajos, diferentes tipos de trabajos, o estudios de trabajos dediferentes medios. Por ejemplo, se ha hallado que las competencias necesarias para undesempeo superior en trabajos similares, son esencialmente las mismas en todo el mundo.(El captulo 17 proporciona datos de competencia comparativos para estudios realizados en

Amrica Latina, frica, y Asia).

ESCALAS DE COMPETENCIA DE DIFERENCIAS APENAS PERCEPTIBLES(DAP)

En el proceso de codificacin, encontramos que el mismo tipo de conducta era exhibido enalgunos ejemplos con ms intensidad, ms ntegramente o con ms alcance que en otros. Porejemplo, algunas historias de Logro mencionaron muchos ms pasos de accin que otras.Otras estaban dirigidas a un problema mucho ms grande (ms dinero y trabajos), odescriban soluciones ms nuevas e innovadores a los problemas. Probamos varias formas denotacin de las diferencias en intensidad que encontramos en ejemplos de la mismacompetencia en diferentes trabajos. Los indicadores conductuales de competencia parecan

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tener propiedades ponderables: una clara progresin de niveles ms bajos a ms altos enuna o ms dimensiones.

Para aclarar estas escalas de competencia, se recolectaron 50 ejemplos(transcripciones palabra por palabra) de cada competencia provenientes de varios trabajos, yclasificados cualitativamente (Q-sorted) por varios investigadores de acuerdo al mayor o

menor grado en que indicaban la competencia en cuestin. Los ejemplos fueron ordenadosen columnas o en cuadriculados segn su peso relativo, o fuerza y aumentando dimensionesconforme fuera necesario. Los investigadores leyeron ejemplos en cada columna y fila yanotaron indicadores que describan las semejanzas de los ejemplos en cada columna. Este

proceso dio como resultado escalas de diferencias apenas perceptibles (DAP) para cadacompetencia.

DIMENSIONES DE LAS ESCALAS DE COMPETENCIA

Debido a que las competencias fueron derivadas empricamente, las dimensionessubyacentes oscilan de acuerdo a las variaciones que nosotros observamos en los datosoriginales (esto es, citas de las personas con desempeo superior). Muchas competenciastienen ms de una dimensin. Algunas dimensiones tpicas son:

Intensidad o Integridad de la Accin. La escala primaria o principal de la mayora de lascompetencias (etiquetada A) describe la intensidad de la intencin (o caracterstica

personal) involucrada y la integridad de las acciones tomadas para realizar sa intencin. Porejemplo, algunas historias de Orientacin hacia el Logro fueron ms fuertes ya queinvolucraban la toma de riegos empresariales en lugar de slo querer hacer bien un trabajo.

Tamao del Impacto. La amplitud del impacto describe el nmero y posicin de laspersonas impactadas, o el tamao del proyecto afectado. Por ejemplo, el uso de unacompetencia puede impactar a un subordinado, a un par, a un jefe, al gerente general de laorganizacin o hasta lderes nacionales o internacionales. El impacto tambin puede haceralusin al tamao del problema enfrentado, desde algo que afecte al desempeo de una sola

persona hasta un proyecto que afecte la forma en que toda una organizacin funciona. Parala mayora de las competencias, el tamao del impacto (o amplitud) es la segunda escala oescala B.

El tamao del trabajo o el nivel organizacional afecta fuertemente esta dimensin, y estil con ms frecuencia en la comparacin de trabajos ms que en la comparacin deindividuos dentro del mismo trabajo. Algunos trabajos permiten un impacto de mucho mayor

alcance. Sin embargo, una diferencia de uno o dos puntos en las escalas de tamao delimpacto pueden distinguir a una persona con desempeo superior. Los que tienen undesempeo superior en algunos trabajos, se enfrentan a problemas ligeramente ms grandesque los que constituyen sus responsabilidades formales en el trabajo, mientras que los dedesempeo promedio se concentran en tareas ligeramente ms pequeas que las queconstituyen sus responsabilidades formales en el trabajo.

Complejidad. La complejidad de la conducta (por ejemplo, tomar en cuenta a ms personas,datos conceptos o causas) es la escala primaria en unas cuantas competencias, principalmentelas competencias de Pensamiento.

Cantidad de Esfuerzo. La cantidad de esfuerzo o tiempo adicional involucrado en undesignio es una segunda dimensin para algunas competencias.

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Dimensiones nicas. Algunas competencias tienen competencias nicas. Por ejemplo, laauto-confianza tiene una segunda escala, Manejando el Fracaso, que describe cmo una

persona se recupera de algn revs y evita los pensamientos depresivos. La Iniciativa tieneuna dimensin temporal: que tanto toma en cuenta una persona el futuro en sus percepciones

y actos. En niveles ms altos, las personas con desempeo superior ven ms hacia el futuro yplanean o actan basados en su visin, por ejemplo, actuar en el presente para evitarproblemas o crear oportunidades que pueden tomar aos en realizarse.

La mayora de las definiciones de competencia tienen dos o tres dimensiones. Porejemplo, la definicin de Orientacin hacia el Logro tiene tres escalas:

A. Intensidad e Integridad de las Acciones Motivados por el Logro.

B. Impacto del Logro (tamao del problema o del efecto en la organizacin).

C. Grado de Innovacin.

Los ejemplos de competencia pueden mostrar cualquier combinacin de fuerza en unadimensin y un impacto moderado o bajo en otras dimensiones. Las diferencias entre los

personas con desempeo promedio y las que tienen un desempeo excelso se encuentran casicompletamente en la escala A o principal.

Las escalas de competencia se han refinado y modificado por la informacin que hanproporcionado colegas y clientes en el transcurso de poco ms de dos aos dedicados aldesarrollo de ms de 30 nuevos modelos de competencia.

Los ejemplos en el diccionario estn tomados de entrevistas reales con personas quetienen un desempeo superior en muchos trabajos. Los detalles han sido alterados para

mantener la confidencialidad del puesto y del entrevistado, adems los ejemplos han sidoeditados para hacerlos ms claros y concisos, pero las palabras y frases codificables no hansido alteradas.

INTRODUCCIN AL DICCIONARIO DE COMPETENCIA

AGRUPACIONES DE COMPETENCIA(PGINA 22)

Las competencias han sido agrupadas sobre la base de la intencin subyacente, que esun nivel de anlisis intermedio a los motivos sociales profundamente arraigados y las

conductas superficiales. Una intencin es especfica a una circunstancia en particular y esms efmera y superficial que un motivo o una disposicin subyacente.

Las conductas competentes pueden ser impulsadas por un motivo social o unacombinacin de ellos. Por ejemplo, la intencin de desarrollar la destreza de una subordinaday prepararla para promoverla puede estar motivada por el Poder (Quiero tener un impactosobre ella), por el Logro (Si ella pudiera hacer X, Y, y Z, nos ahorraramos ncantidad detiempo o de dlares) o por la Afiliacin (Si ayudo a que se desarrolle y la promuevo, ellame querr y pensar que soy un jefe estupendo) o por una combinacin de estos motivos.

PONDERACIN Y NUMERACIN DE LOS NIVELES DE COMPETENCIA

Cada definicin de competencia va acompaada de una tabla que contiene la escala completa.Las escalas varan en longitud ya que estn derivadas empricamente: Encontramos ms

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variacin en algunas competencias que en otras. Los niveles de escalas estn ordenados porsu intensidad, complejidad, etc.; y cada nivel puede ser distinguido (por codificadoresentrenados) del nivel precedente y de los siguientes niveles (5). El sistema de numeracinest diseado para que el 0 siempre sea un punto neutro. Algunas competencias tienen puntosnegativos. stos representan conductas observadas en las personas con un desempeo

promedio pero no en las personas con desempeo superior, y que de hecho, son conductasperjudiciales para lograr un desempeo superior. Los puntos negativos son tiles en eldesarrollo (como ejemplos de qu evitar) y algunas veces en la seleccin (como banderasrojas que cuestionan la adecuacin de un candidato a un puesto en el que sa competencia escrtica).

UNA NOTA DE ADVERTENCIA

El Diccionario de Competencia presenta competencias en una forma genrica, en escalasdiseadas para cubrir una amplia variedad de trabajos, y para que pudieran ser adaptadas paramuchas aplicaciones. Algunas advertencias son por lo tanto, necesarias.

1.Las Escalas del Diccionario Genrico son Aplicables a Todos los Trabajos -y a Ningunode Manera Precisa. Muchas competencias pueden ser irrelevantes para cualquier trabajodado. An en los casos en que una competencia sea crtica para un trabajo, varios niveles deescala pueden ser irrelevantes. Un reclutamiento, seleccin, entrenamiento y valoracin deldesempeo efectivo requieren de un estudio de competencia para determinar el umbral y losniveles distintivos de cada competencia crtica. De otra manera, el usuario corre el riesgo deseleccionar o entrenar caractersticas que no predicen el desempeo en el trabajo. Porejemplo, una persona puede seleccionar niveles de competencia ms altos que los necesarios,ignorando de esta manera candidatos potencialmente excelentes en favor de candidatos

sobrecalificados que no estarn satisfechos con el trabajo. Las escalas genricas agilizan yaaden precisin a los estudios de competencia, pero de ninguna manera suplen a lainvestigacin.

2. Las Escalas Representan Solamente las 21 Competencias Ms Comunes. La mayora delos trabajos requieren capacidades poco comunes o nicas u otras caractersticas que no estnconsideradas adecuadamente o ni siquiera estn consideradas en las escalas genricas. Lascompetencias nicas representan del 2 a ms del 20 por ciento de un trabajo, dependiendo del

puesto estudiado. Las escalas de competencia genricas estn mejor adaptadas para lostpicos puestos gerenciales y de ventas, y peor adaptadas para maestros de preescolar ycientficos creativos.

Muchos trabajos requieren combinaciones nicas de competencias utilizadassimultneamente. Por ejemplo, los consultores de desarrollo organizacional utilizan un altonivel de Auto-Control combinado con niveles moderados de Pensamiento Conceptual oAnaltico y altos niveles de Destrezas para Influenciar en la conduccin de sesiones deresolucin de conflictos.

3. Niveles ms Altos en una Escala No Son Necesariamente Mejores. Las escalas estndiseadas para reflejar la intensidad, integridad o complejidad de la expresin de cadacompetencia. En la mayora de los casos, alguien que se desempea en un nivel ms alto deuna escala tambin ser capaz en los niveles ms bajos. Cada trabajo tiene un punto ptimoen cada escala. Una persona que obtiene una puntuacin mucho ms alta que el nivel ptimo

para un trabajo podr tener la misma cantidad de problemas que alguien que obtiene una

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puntuacin mucho ms baja. De ah que sea importante determinar el mejor nivel para cadatrabajo, y no asumir que un nivel ms alto contribuir a un mejor desempeo.

4. Se Necesita Entrenamiento y Prctica para Codificar las Conductas Confiablemente. LaParte II de este libro est encaminada a darle a los lectores cierto entendimiento de los

mtodos y los hallazgos. No suple a un manual completo de codificacin, al entrenamiento ya la prctica en la aplicacin.

NOTAS

1. Boyatzis, R. E. (1982), The competent manager: A model for effective performance, Nueva York: Wiley-Interscience.

2. Jobs for the Future (1986), Executive report of jobs for Connecticuts future, Sommerville, MA: Jobs for theFuture. Vea la Figura 24-1 para un ejemplo.

3. La descripcin que sigue a continuacin se aplica a todos los modelos creados antes de 1991. Los modelos

ms recientes siguen un formato diferente que incorpora escalas ordinales o niveles de sofisticacin para cadacompetencia y que indica el nivel o el rango de niveles tpicos en cada competencia tanto para las personas condesempeo promedio como para los que tienen un desempeo superior.

4. Fueron examinados otros 700 modelos de competencia basados en anlisis de sistemas expertos pero carecande los detalles narrativos necesarios para codificar los indicadores conductuales especficos.

5. Estas escalas son escalas ordinales pero no de intervalos. Tenemos la experiencia y la evidencia como paraindicar que los niveles, en la manera en que son aplicados por codificadores entrenados, estn en el ordencorrecto. Sin embargo, la distancia entre pares adyacentes de niveles pueden no ser siempre iguales: Porejemplo, puede haber ms diferencia entre los niveles 2 y 3 de Innovacin que entre los niveles 4 y 5 deLiderazgo Grupal.

CAPTULO 4

LOGRO Y ACCIN(PGINA 25)

La esencia de esta agrupacin es un sesgo hacia la accin, dirigida ms hacia el Logro detareas que al impacto sobre otras personas. Sin embargo, las acciones para influir o dirigirotras personas para mejorar la productividad o para obtener mejores resultados son calificadastanto en las competencias de Logro como para el Impacto y la Influencia. An cuando la

Bsqueda de Informacin e Iniciativa pueden utilizarse para apoyar cualquier competencia ointencin, estas competencias se combinan ms frecuentemente con la Orientacin hacia elLogro.

ORIENTACIN HACIA EL LOGRO (OHL)

La Orientacin hacia el Logro es una preocupacin para trabajar bien o para competir con unestndar de excelencia. Este estndar puede ser el desempeo anterior propio del individuo(esforzndose para mejorar); una medida objetiva (orientacin hacia los resultados); eldesempeo de otros (competitividad), metas desafiantes fijadas por el individuo; o incluso loque cualquiera ha hecho (innovacin).

Otros ttulos para la Orientacin hacia el Logro incluyen:

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Orientacin hacia los Resultados Orientacin hacia la Eficacia Preocupacin por los Estndares Concentracin en la Mejora Sentido Empresarial (Entrepreneurship) Optimizacin de la Utilizacin de los Recursos

La escala de Orientacin hacia el Logro (Tabla 4-1) tiene tres dimensiones. Laprimera dimensin representa (A) intensidad e integridad de una accin (que va desde elquerer hacer un trabajo adecuadamente hasta la realizacin de esfuerzos empresarialesconcienzudos). La segunda dimensin (B) representa la amplitud -el grado en el que laempresa se ve afectada (desde parte del trabajo propio de un individuo hasta elfuncionamiento completo de la organizacin). La tercera dimensin (C) es la de innovacin:Qu tan nuevas y diferentes son las acciones o ideas de un individuo, en el contexto deltrabajo y de la organizacin.

Algunas conductas comunes que expresan la Orientacin hacia el Logro son:

Trabajar para Cumplir con un Estndar Fijado por la Gerencia (por ejemplo, se ajusta alpresupuesto, cumple con las cuotas de venta o requisitos de calidad).

Fijar y Actuar para Alcanzar Metas Desafiantes para S mismo o para Otros 8 porejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses). Desafiantessignifica que hay una probabilidad cercana al 50% de en realidad alcanzar esa meta -faltamucho, pero no es fantasioso o imposible.

Hacer Anlisis de Costo-Beneficio. Tomar decisiones, o fijar prioridades basadas enconsideraciones explcitas de la ganancia potencial, rentabilidad de la inversin, o anlisisde costo-beneficio.

Tomar Riesgos Empresariales Calculados. El destinar una cantidad considerable derecursos y/o tiempo (an cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeo, intentaralgo nuevo, alcanzar una meta desafiante (por ejemplo, inicia nuevos productos oservicios, modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la par de que realizaacciones para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones demercado, coloca su produccin o servicio anticipadamente).

Los ejemplos de Orientacin hacia el Logro incluyen:

A m siempre me gusta ver qu es lo que he hecho a lo largo del ao con las cuentas que yo manejo.Este ao. . . med el valor agregado a cada una de las cuentas en los ltimos diez aos. (OHL A.3, B.1)

En Marzo, cuando me entrevistaron para ver si me quedaba con el trabajo, ya debamos $350,000 ytenamos un plan de negocios para ganar $700,000 se primer ao. Eso significaba que tenamos que hacer$1,050,000 en los ltimos nueve meses del ao. . . Hicimos $1,200,00. (OHL A.3, implica A.8 tambin, B.5)

Valor el costo de poner el anuncio y consider qu era lo que podamos ganar en lo que se refiere alnegocio si lo ponamos. En otras palabras, cuntos clientes potenciales generara y cuntos en realidad seranclientes. El anuncio aumentara nuestra visibilidad en la comunidad y aunque no haba nada seguro, pareca seruna buena jugada. (OHL A.6, B.3)

Es posible tener una calificacin relativamente alta en OHL sin tener un trabajo

grande. Han sido observado nios con altos niveles de OHL, aunque con impactos pequeos.Las personas en trabajos de bajo nivel, incluyendo conserjes y obreros de fbricas han sido

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vistos actuando en un nivel 4 o 5 (encontrando maneras de mejorar su desempeo, o fijndosesus propias metas) y haciendo anlisis de costo-beneficio (an cuando carezcan de laautoridad para implementar sus ideas):

Un encargado de envos identific que su compaa realizaba suficientes negocios con Federal Express

tanto para obtener descuentos por volumen como para que les dieran una terminal de computadora para hacer yrastrear sus rdenes de envo, lo que les ahorrara $30,000. Se acerc al Gerente General a su salida del trabajoy tom la iniciativa de convencerlo exitosamente de que hiciera este cambio sealndole los beneficios.

Los crculos de calidad son, en parte, un intento de organizar y utilizar la motivacinde Logro de los empleados de bajo nivel. La toma de riesgos empresariales en los empleadosde ms bajo nivel se observa ms frecuentemente fuera del trabajo, en negocios pequeos. LaOrientacin hacia el Logro usualmente se refiere al desempeo propio de un individuo. (1)Sin embargo, tambin se puede expresar en trminos de mediciones, mejoras o metas fijadas

para el desempeo de otras personas (usualmente subordinados o estudiantes) o para todo elequipo de un individuo. En estos casos, la necesidad de logro subyacente en la persona semezcla con o se modifica por una necesidad subyacente de influenciar a otros.

NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

El uso eficaz de la Orientacin hacia el Logro (OHL A.3 y ms alto) usualmenteimplica el uso concomitante de:

Iniciativa Bsqueda de Informacin (especialmente en los niveles A.6 y ms altos) Pensamiento Analtico o Conceptual y Flexibilidad (para Innovacin, dimensin C)

El aparejamiento ptimo de personas con los requisitos de trabajo para lograr undesempeo mejorado implica una combinacin de un Logro A.4 (o posiblemente ms alto),niveles altos de Comprensin Interpersonal (una perspectiva equilibrada de las debilidades yfortalezas especficas de los dems), y un nivel moderado de Pensamiento Analtico.

PREOCUPACIN POR EL ORDEN, LA CALIDAD Y LA EXACTITUD (PO)

La Preocupacin por el Orden refleja una pulsin subyacente para reducir la incertidumbre enel medio circundante. Otros ttulos para la Preocupacin por el Orden, la Calidad, y laExactitud incluyen:

Monitoreo Preocupacin por la Claridad Deseo por Reducir la Incertidumbre Mantener Registros

La Preocupacin por el Orden (Tabla 4-2) tiene una sola dimensin que expresa lacomplejidad de las acciones realizadas para mantener o incrementar el orden en el medio, queoscila desde el mantener una rea de trabajo ordenada y una preocupacin general por laclaridad hasta montar nuevos y complejos sistemas para incrementar el orden y la calidad de

los datos. Se expresa por:

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El monitoreo y la revisin de trabajo o informacin El insistir en la claridad de los roles y las funciones El montar y mantener sistemas de informacin

La Preocupacin por el Orden se relaciona con la Orientacin hacia el Logro

expresada como una preocupacin por el mantenimiento de estndares de exactitud y calidad,entre otros.

Esta escala ocasionalmente funciona como un predictor negativo; en algunos trabajos,particularmente en los puestos gerenciales altos, se asocia una mayor Preocupacin por elOrden con las personas de desempeo promedio ms que con las de desempeo superior. Enestos casos, la PO implica el concentrarse en cuestiones y problemas ms pequeos que losque son apropiados para estos trabajos.

Yo mismo hice el escrito, transcrib y revis los folletos para asegurarme de que estaban bien. (PO 3)

A lo largo del da revis cmo iban las cosas. Sal y observ a los mecnicos para asegurarme de que

estaban haciendo las cosas correctamente. A algunos mecnicos no les molesta, pero otros me llaman el perroovejero . Pero se es mi trabajo -y si eso es lo que debo hacer para que salgan bien las cosas, lo seguirhaciendo. (PO 4)

Dediqu mucho tiempo a mejorar el flujo de la documentacin y la manipulacin del material. . . Yonecesitaba un sistema para manejar los datos y la retroalimentacin de informacin. Mont un sistema para quepudiera visualizar dnde se encontraban la mayor cantidad de volmenes de cada rea . (PO 6)


La Preocupacin por el Orden est relacionada con los niveles ms bajos de Orientacinhacia el Logro, expresada como una preocupacin con el mantenimiento de estndares deexactitud y calidad, entre otras.

La Preocupacin por el Orden puede apoyar a algunos de los ms altos niveles deDirectividad y a niveles moderados de Desarrollo de los Dems al proporcionar datos exactos

para una retroalimentacin para el desarrollo o para confrontar problemas de desempeo omonitorear directivamente el desempeo de las personas.

Un nivel bajo de Pensamiento Analtico est implicado en los niveles bajos amoderados de PO y por lo menos un nivel moderado en los niveles ms altos de PO.

INICIATIVA (INT)

La iniciativa es la preferencia para tomar accin. La iniciativa es hacer ms de lo quees exigido o esperado en el trabajo, hacer cosas que nadie ha pedido, que mejorarn orealzarn los resultados del trabajo y evitarn problemas, o encontrar o crear nuevasoportunidades. Otros ttulos para la Iniciativa incluyen:

Sesgo hacia la Accin Decisividad

Orientacin Estratgica hacia el Futuro Asirse de Oportunidades

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Ser Proactivo

En los puestos gerenciales, la Iniciativa se expresa en trminos de acciones tomadas enel presente para evitar problemas o crear oportunidades en algn momento del futuro. Laescala primaria de la Iniciativa (A) es una escala de lapsos temporales que oscila desde el

completar decisiones tomadas en el pasado (persistencia o tenacidad) hasta actuar en elpresente sobre problemas u oportunidades que no sern realizados completamente en los aosvenideros. La segunda dimensin (B) de la iniciativa involucra un esfuerzodiscrecional:elesfuerzo adicional o no exigido dedicado a completar tareas relacionadas con el trabajo. Estadimensin puede diferenciar a las personas con un desempeo superior en prcticamentecualquier trabajo.

La planeacin rutinaria (hacer un presupuesto o plan de negocio anual) no se incluyedentro de la Iniciativa. El pensamiento anticipado incluido en la escala de Iniciativa es unreconocimiento perceptivo espontneo, no programado de los problemas que estn por venirydespus la toma de una accin apropiada. Accin apropiada significa, por lo menos,recolectar informacin pertinente. El slo pensar anticipadamente sin hacer nada no se tomaen cuenta, sin importar a cuntos aos se adelant el individuo o que tan perceptivo oapegado a la realidad haya estado.

Esta dimensin temporal de la Iniciativa se relaciona con el trabajo de Eliot Jacques yde Gillian Stamp sobre la temporalidad del criterio en los puestos gerenciales (2). Nuestraobservacin va en el sentido de que las personas con un desempeo superior operan con unlapso temporal ms largo que las personas con un desempeo promedio en el mismo puesto.

La Iniciativa frecuentemente aparece como:

Persistencia, el no rendirse cuando se debe enfrentar obstculos o rechazo El reconocer y el asir las oportunidades

Un desempeo mucho mejor que el exigido por el trabajo El anticiparse y prepararse para oportunidades especficas o problemas que no son obvios

para los dems.

Habamos tenido muchos problemas con las vlvulas en los ltimos aos, y yo ya me haba empezado apreocupar. Aunque no me estaba directamente asignado, me met en el asunto. Ya haba alguien trabajando enel asunto, pero sent que si le poda echar una mano o algo parecido, juntos podramos resolver el problema. Asque me reun con el ingeniero que estaba encargado del trabajo y discutimos las posibilidades. ( INT A.4, B.4)

Le present una idea para corregir el problema al ingeniero a cargo del proyecto. Rechaz mi idea perono present ninguna otra alternativa. Ya que tena que cumplir con un programa, implement la idea, yfuncion, y despus no hubo ninguna discusin (INT A.4, B.5)

Lo que vea venir era una multitud de esos llamados clientes de bienes y servicios dicindonos que o losayudramos o nos quedramos con nuestras cosas, porque no servan. Claro que los bamos a ayudar. Y podavernos hasta el cuello con este tipo de peticiones. As que lo que estaba buscando y encontr fue un mtodo conel que pudiramos manejar eso. (INT A.5)

Con este tipo de crecimiento, con la cantidad de competidores que tenemos, tenamos que hacer algopara permanecer en el negocio. As que estaba trabajando en varios proyectos para diversificar nuestra base declientes un poco. Haba proyectos muy parecidos a los que ya estbamos haciendo, reas en las que tenamoscapacidades. Estaba tratando de capitalizar nuestras fortalezas. (INT A.4, B.4)


La Iniciativa apoya muchas otras competencias:

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Orientacin hacia el Logro Impacto e Influencia Construccin de Relaciones Pericia Tcnica

Orientacin hacia el Servicio a Clientes Desarrollo de los Dems Liderazgo Grupal

La Iniciativa A.5 y ms alta (reconocer y actuar sobre oportunidades o problemasfuturos) implica por lo menos un nivel de bajo a moderado de Pensamiento Analtico oPensamiento Conceptual.

La Bsqueda de Informacin y los niveles ms altos de Pensamiento Analtico oConceptual pueden considerarse como casos especiales de Iniciativa -Iniciativa Intelectual.

BSQUEDA DE INFORMACIN (INFO)

Una curiosidad subyacente, un deseo por saber ms acerca de las cosas, personas, ocuestiones impulsa a la Bsqueda de Informacin. La Bsqueda de Informacin implicahacer un esfuerzo para hacerse de ms informacin, no aceptar las situaciones como parecena simple vista. La Bsqueda de Informacin tambin ha sido llamada:

Definicin de Problemas Concentracin en el Diagnstico Sensibilidad al Cliente/Mercado Bsqueda ms Profunda

La Bsqueda de Informacin tiene una sola dimensin de esfuerzo (Tabla 4-4)expresada como qu tan lejos va el individuo para buscar informacin (que oscila desde

preguntarle directamente a la gente involucrada, hasta hacer una investigacin exhaustiva, o ainvolucrar a otros para que busquen informacin.)

La Bsqueda de Informacin implica ir ms all de las preguntas de rutina. Incluye:

Escarbar o presionar para tener informacin exacta o resolver discrepancias haciendouna serie de preguntas

Escudriar en busca de oportunidades potenciales o informacin diversa que pueda serde utilidad en el futuro

El ir personalmente a ver el avin, la fbrica, el barco, las instalaciones del cliente, elnegocio del aspirante al prstamo, el saln de clases, los exmenes reprobados de losalumnos o cualquier otra situacin relacionada con el trabajo.

(Un funcionario de un banco comercial cuando fue rechazada un prstamo que el haba estadotrabajando): Estaba sencillamente desolado. No poda haber sido peor. Por supuesto que el cliente no estabaenterado de todo esto. As que inmediatamente empec a buscarle la vuelta a esta barricada y contact a losmiembros del comit de polticas del banco informalmente para determinar las bases lgicas de esto. (INFO 1)

Despus de haberme dicho que no era suficientemente bueno, personalmente fui a inspeccionar el avin(INFO 2)

Cuando iba a venir ____________ a una inspeccin mayor, le habl a mi amigo Joe all en Kansasquien haba trabajado con _____________ previamente, para ver cmo era, qu consideraba importante.

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Averig que l era en los negocios muy claridoso y le gustaba todo en trminos de costos y ganancias as queprepar mi presentacin para que estuviera dirigida hacia los puntos cruciales.

(Un subdirector llama a padres de familia elegidos al azar en forma regular para ver cmo est elambiente escolar.) Le dije, Lo que quiero que me diga son sus percepciones de cmo se est aclimatando suhijo a la escuela. Cualquier cosa, maestros, cursos, pasillos, recesos, transporte escolar, rumores que haya

escuchado. . . (INFO 6)


La Bsqueda de Informacin con respecto a futuras oportunidades potenciales oproblemas apoyan una Iniciativa A. 4 o ms alta, dependiendo en que tan en el futuro esprobable que la informacin sea til.

La Bsqueda de Informacin es absolutamente crucial tanto para los niveles ms altosde Iniciativa como para algunas otras competencias. De hecho, la Bsqueda de Informacines una de las caractersticas que ms prevalecen en las personas con un desempeo superior

en una gran cantidad de trabajos y se incluye de alguna manera en la mayor parte de susincidentes crticos.La Adquisicin de Pericia (Tcnica) (PER C) es un caso especial de Bsqueda de

Informacin.La Bsqueda de Informacin es un prerequisito o un primer paso para:

La Iniciativa El Pensamiento Conceptual El Pensamiento Analtico La Comprensin Interpersonal

La Pericia Tcnica La Orientacin hacia el Servicio a Clientes (A.6 y ms alta) El Trabajo en Equipo y la Cooperacin (nivel 4)

NOTAS

1. McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., & Lowell, E. L. (1953), The achievement motive, NuevaYork: Appleton-Century-Crofts.2. Jacques, E. (1989),Requisite organization, Arlington, VA: Cason Hall.

TABLA 4-1 ESCALA DE ORIENTACIN HACIA EL LOGRO (OHL)(PGINAS 26 Y 27)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. INTENSIDAD E INTEGRIDAD DE LAS ACCIONES MOTIVADAS POR ELLOGRO

A. -1 Sin Estndares de Excelencia para el Trabajo. No muestra una preocupacin especial por el trabajo,hace slo lo que le es pedido (puede estar preocupado por cuestiones no propias del trabajo tales como la vida

social, el sttus, los pasatiempos, la familia, el deporte, las amistades). En las entrevistas esto puede aparecer

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como una inhabilidad para dar historias vvidas o detalladas acerca del trabajo, aunado con un entusiasmo en ladescripcin de alguna actividad extra-laboral.

A. 0 Concentrado en la Tarea. Trabaja duro, pero no muestra evidencia de tener un estndar de excelenciapara los resultados del trabajo.

A. 1 Quiere hacer el Trabajo Adecuadamente. Trabaja hacia estndares de excelencia implcitos. Trata dehacer bien o adecuadamente el trabajo. Puede expresar frustracin respecto al desperdicio o a la ineficacia (porejemplo, se queja del tiempo desperdiciado y quiere hacer algo mejor) pero no causa mejoras especficas.

A. 2 Trabaja para Cumplir con los Estndares de Otros. Trabaja par cumplir con un estndar fijado por lagerencia (por ejemplo, se ajusta a un presupuesto, cumple con las cuotas de venta, y con los requisitos decalidad).

A. 3 Crea su Propia Medida de Excelencia. Utiliza sus propios mtodos especficos para medir y compararlos resultados a la luz de un estndar de excelencia (no impuesto por la gerencia); por ejemplo, $ gastado,calificaciones, el dejar atrs a otros en cuanto al desempeo, el tiempo dedicado a algo, tasas de desperdicio,ganarle a la competencia, etc.; o fija metas que son vagas o poco desafiantes [Nota para calificar: se calificanaqu las metas que no cumplen con el criterio para el nivel 5[.

A. 4 Mejora el Desempeo. Hace cambios especficos en el sistema o en sus propios mtodos de trabajopara mejorar el desempeo. (por ejemplo, hace algo mejor, ms rpido, a un menor costo, ms eficazmente,mejora la calidad, la satisfaccin del cliente, la moral, los ingresos), sin fijarse ninguna meta especfica.

A. 5 Fija Metas Desafiantes. Fija y acta para alcanzar metas desafiantes para s mismo o para otros (porejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses). Desafiantes significa que hay unaprobabilidad cercana al 50% de en realidad alcanzar esa meta -falta mucho, pero no es fantasioso o imposible.El fijar y actuar para alcanzar metas desafiantes se califica an si las metas no se alcanzan en realidad. [El fijarmetas menos precisas, que seguramente se alcanzarn y claramente no son desafiantes no se toma en cuenta[. Ocita medidas especficas de desempeo de lnea base comparndolas con un mejor desempeo en un puntoposterior en tiempo: Cuando me hice cargo, la eficacia estaba a un 20% -ahora ya lleg a un 85%.

A. 6 Hace Anlisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoge metas sobre la base delas entradas y los resultados: hace consideraciones explcitas de las ganancias potenciales, rentabilidad de lainversin o anlisis de costo-beneficio.

A. 7 Toma Riesgos Empresariales Calculados. Destina una cantidad considerable de recursos y/o tiempo(an cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeo, intentar algo nuevo, alcanzar una meta desafiante(por ejemplo, inicia nuevos productos o servicios, modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a lapar de que realiza acciones para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones demercado, coloca su produccin o servicio anticipadamente, etc.); o en el caso de Logro por los Dems, alienta yapoya a sus subordinados en la toma de riesgos empresariales.

A. 8 Persiste en sus Esfuerzos Empresariales. Toma numerosas acciones sostenidas a lo largo del tiempo

an ante obstculos para alcanzar una meta empresarial, o completa exitosamente esfuerzos empresarialesconcienzudos.

B. IMPACTO DEL LOGRO (APLICA NICAMENTE PARA CALIFICACIONES DELOGRO DE 3 O MS ALTAS)

B. 1 Desempeo Individual nicamente. Trabaja para mejorar su eficacia mediante tcnicas de manejo deltiempo, buenos mtodos personales de trabajo, etc. Incluye esfuerzos para mejorar la eficacia personal dealguna otra persona (un subordinado clave, secretaria, etc.)

B. 2 Afecta a Una o Dos Personas. Puede hacer un pequeo compromiso econmico.

B. 3 Afecta a un Equipo de Trabajo (4-15 Personas). Puede lograr una venta o un compromiso financierode tamao moderado. Trabaja para crear un sistema ms eficiente, hace que otros trabajen ms eficientemente.(OHL Otros), mejora el desempeo grupal (OHL Grupal).

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B. 4 Afecta a un Departamento (ms de 15 personas). Puede lograr una venta de gran tamao o uncompromiso financiero comparable.

B. 5 Afecta a una Firma de Mediano Tamao Completamente. (o a una divisin de una firma ms grande).

B. 6 Afecta una Firma Grande Completamente.

B. 7 Afecta a una Industria Completa.

C. GRADO DE INNOVACIN (APLICA NICAMENTE PARA CALIFICACIONESDE LOGRO DE 3 O MS ALTAS)*

C. 0 No hace cosas nuevas.

C. 1 Nuevo para el Trabajo o para la Unidad de Trabajo. Hace cosas (para mejorar el desempeo) que nose han hecho en ese trabajo previamente, pero que pueden haberse hecho en algn otro lado dentro de laorganizacin.

C. 2 Nuevo para la Organizacin. Mejora el desempeo al hacer algo nuevo y diferente (que no se ha hechoen la compaa aunque no es necesariamente nuevo para la industria).

C. 3 Nuevo para la Industria. Mejora el desempeo al hacer cosas que son nicas, que son la ltima,nuevas para la industria.

C. 4 Transformacin. Hace cosas que son tan nuevas y eficaces que transforman a toda una industria (porejemplo, la transformacin de la industria de las computadoras personales por Apple, el desarrollo detransistores por Schockley que dio paso a la industria electrnica, la transformacin de la industria automotrizpor Henry Ford). Este nivel por definicin, es visto slo en muy raras ocasiones.

* Califique nicamente los intentos de cumplir con o exceder algn estndar de excelencia. Una innovacin no

necesariamente tiene que ser exitosa para que sea una expresin de la Orientacin hacia el Logro, pero s debeexpresar un intento por mejorar el desempeo, hacer las cosas mejor de alguna forma.

TABLA 4-2 ESCALA DE PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (PO)(PGINA 30)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

-1 Falta de Orden. Carece de preocupacin por el orden, a pesar de problemas ocasionados por eldesorden.

0 No Aplicable. El mantener el orden activamente no es necesario, o alguien ms lo hace, o se nota unafalta de preocupacin por el orden pero no ocasiona problemas.

1 Mantiene una rea de Trabajo Ordenada. Mantiene una rea de trabajo ordenada con escritorio,archiveros, herramientas y dems en buen estado.

2 Muestra una Preocupacin General por el Orden y la Claridad. Trabaja para lograr la claridad -quierelos roles, expectativas, datos perfectamente claros y preferiblemente por escrito.

3 Revisa su Propio Trabajo. Revisa dos veces la exactitud de la informacin o su propio trabajo.

4 Monitorea el Trabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de los dems, revisa asegurndose de

que se han seguido los procedimientos. O lleva registros claros y detallados de su propio trabajo o del de losdems.

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5 Monitorea Datos o Proyectos. Monitorea el avance de un proyecto con respecto a objetivos o fechaslmite. Monitorea datos, descubre debilidades o datos faltantes, y busca informacin para mantener el orden,preocupacin general por incrementar el orden en los sistemas existentes.

6 Desarrolla Sistemas. Desarrolla y utiliza sistemas para organizar y mantener registrada la informacin.

7 Desarrolla Sistemas Complejos. Monta y hecha andar nuevos, detallados y complejos sistemas paraincrementar el orden e incrementar la

Spencer y Spencer. Diccionario de Competencias

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