SoStenibilidad enColombia - CECODES – Consejo...

SoStenibilidadenColombia

CaSoS empreSarialeS 2011

DERECHOSTodos los derechos de esta publicación pertenecen al Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible – CECODES.

DIRECTOR DE LA PUBLICACIÓNJaime monCadaDirector de ProgramasConsejo Empresarial Colombiano parael Desarrollo Sostenible – CECODES

INVESTIGACIÓN Y EDICIÓNirene bello GonZÁleZ

CORRECCIÓN DE ESTILO GUillermo CamaCHo Cabrera

ISBN 978-958-99020-4-2

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓNGabriel maYUZa

PRIMERA EDICIÓNMAYO DE 2012

IMPRESO EN COLOMBIA

AGRADECIMIENTOS

En nombre del Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible CECODES, nuestro agradecimiento por el apoyo brindado durante la edición del libro “Sostenibilidad en Colombia: casos empresariales 2011”, a las siguientes empresas:

> Alpina Productos Alimenticios> Argos> Bancolombia> Cerromatoso> Corona> Ecopetrol> Empresas Públicas de Medellín - EPM> Federación Nacional de Cafeteros> Grupo Nutresa> Holcim> Isagen> Pavco> Sociedades Bolívar> Syngenta> Telefónica

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» CONTENIDO

9 Introducción Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo

Sostenible – CECODES

11 Palabras Director Ejecutivo

12 Alpina Productos AlimenticiosCaso 1: “El caso con Carvajal Empaques”Caso 2: “Sopó: Zona Libre de Pobreza Extrema (Zolip)”

26 ArgosCaso 1: “Programa Social: Infraestructura Educativa para la Calidad”Caso 2: “Argos & Ceratech: Cementos Verdes”

36 Grupo BancolombiaCaso: “Gestión de Residuos Sólidos”

42 CerromatosoCaso 1: “Plan de Apoyo Educativo, PAE, 10 años forjando futuro para los niños, niñas y jóvenes del Alto San Jorge”Caso 2: “Gestión del Agua”

54 CoronaCaso 1: “Uso sostenible de recursos naturales en el proceso de producción de revestimientos cerámicos en Corona”Caso 2: “Uso racional y eficiente de la energía”

62 EcopetrolCaso: “Estrategia de Contratación Verde”

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SoStenibilidadenColombia I CaSoS empreSarialeS 2011 I

70 Empresas Públicas de Medellín - EPMCaso: “Programa Energía para el Retorno”

80 Federación Nacional de CafeterosCaso: “Tiendas Juan Valdéz Café: la inclusión en el mercado global es una realidad”

90 HolcimCaso: “Huella hídrica, un reto presente con visión de futuro”

96 IsagenCaso: “Una filosofía que impulsa buenas prácticas y crea relaciones de confianza”

102 Grupo NutresaCaso: “Grupo Nutresa: Reconocimiento en el Índice Mundial de Sostenibilidad DJSI Sector de Alimentos Procesados”

106 PavcoCaso: “Norte del Cauca: Región Socialmente Responsable-Alianza Público/Privada”

112 Sociedades BolívarCaso: “Daviplata”

120 SyngentaCaso 1: “Conservando la tierrita”Caso 2: “Ecoaguas”

132 TelefónicaCaso: “Gestión de la Ética”

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El ideal de las empresas en Colombia y en el mundo siempre ha sido la generación de valor, originalmente representada en térmi-nos económicos y de productividad que hacían prósperas a las empresas y a los empresarios. En los tiempos actuales, el valor eco-nómico, aunque relevante, reparte su primacía con otros valores basados en el “nuevo” paradigma de los negocios: la sostenibilidad, donde el imperativo es generar valor en la triple cuenta, es decir, crear rentabilidad económica, progreso social y conservación del medio ambiente y de sus recursos.

La sostenibilidad se ha tornado en un verdadero desafío para las empresas en el siglo XXI, la generación de valor en la triple cuenta y la mirada que los empresarios y las empresas deben volcar sobre las comunidades a su alrededor en un mundo global, y sobre el medio ambiente que también se vuelve planetario, trasciende y comple-menta la generación de valor económico e invita a las empresas a construir caminos de acuerdo con su propio carisma, identidad corporativa y visión de su estar en el mundo.

El menú es diverso y depende de los recursos, la voluntad, la incor-poración del concepto de sostenibilidad y las prácticas sostenibles en la empresa y sus trabajadores, de la responsabilidad social que cada empresario y empresa practiquen y de cómo lo hagan. Aun-que los caminos construidos son diversos, todos conducen a un mismo resultado: sostenibilidad.

En esta edición de Sostenibilidad en Colombia, Casos Empresariales 2011, CECODES explora de la mano de empresas como Alpina, Argos, Bancolombia, Cerromatoso, Corona, Ecopetrol, EPM, Holcim, Isagen, Nutresa, Pavco, Seguros Bolívar, Syngenta y Telefónica, esos caminos que componen el menú de la creatividad empresarial para la generación de valor económico, social y ambiental.

Creatividad que va desde estrategias para la superación de la pobreza por medio de alianzas público-privadas, pasando por el apoyo al mejoramiento de la educación, la creación de productos amigables con el medio ambiente como los cementos verdes, el reciclaje de residuos en edificios y dependencias que mejoran el desempeño general, la visión de la educación como potencial para

» INTRODuCCIóN

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transformar vidas, la gestión del agua en procesos industriales, el uso racional y eficiente de la energía y el de recursos naturales como materias primas de productos industriales, hasta estrategias de contratación verde y el apuntalamiento de la operación de empresas de servicios públicos teniendo en cuenta los contextos sociales de comunidades asentadas en sus áreas de influencia.

El menú continúa con la medición de la huella hídrica en sitios de operación industrial, la implementación de programas de ética empresarial de cara a los grupos de interés, la inclusión de em-presas en el ranking mundial de los índices de sostenibilidad. Con propuestas de desarrollo colectivo alrededor de regiones social-mente responsables, con la inclusión financiera de población no bancarizada, con programas de conservación de la tierra a través de buenas prácticas agrícolas y protección de los cultivos y con programas de gestión de la ética.

Cada acción, cada estrategia, cada programa cambia el rumbo de una o de varias comunidades en un mundo que con el paso del tiempo es más global, cambia el rumbo del medio ambiente planetario y también de las empresas mismas que actúan de forma sostenible.

El Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible CECODES también quiere ayudar a cambiar el rumbo divulgando y presentando a la sociedad estas experiencias exitosas que hacen de Colombia un entorno rico en iniciativas que conducen a las empre-sas, paso a paso, por la senda de la sostenibilidad.

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Estamos en la época de la “economía del conocimiento”, donde la creación de valor se da no solo en la acumulación de experiencias y de aprendizajes sino también en su sistematización y movilización a través de mecanismos que permitan su expansión y promoción. La ruta que nos conducirá hacia un mundo sostenible es, sin duda, cambiante, y se crea y se construye en el día a día. Para las empresas en especial, los desafíos son múltiples pues hay que activar mecanis-mos de diálogo con los grupos de interés que favorezcan el análisis y cambio de paradigmas, involucrando tanto a la sociedad civil como a los Estados.En este orden de ideas, el WBCSD (World Business Council for Sus-tainable Development) viene promoviendo entre sus afiliados la lectura y el análisis de un documento retador llamado “Visión 2050”, producto de un ejercicio colaborativo que co-presidieron cuatro empresas y acompañaron en su desarrollo otras 29; este documento no contiene un programa o directrices específicas, ni un “deber ser” para las empresas sostenibles; se trata allí de hacer un análisis pro-fundo sobre las diferencias entre la apuesta por la sostenibilidad y el planteamiento-base denominado “business as usual”, es decir hacer negocios de la manera en que tradicionalmente se han realizado, con un foco exclusivo en la generación de valor económico. De este ejercicio surgen gran cantidad de interrogantes retadores, que se re-sumen en los siguientes: ¿cómo será un mundo sostenible? ¿Cómo podríamos alcanzarlo? Y ¿qué papel pueden desempeñar las empre-sas para avanzar rápidamente hacia ese objetivo?La “Visión 2050” plantea en realidad un punto de partida, una invi-tación a la reflexión entre empresas, sociedad civil y Estado, como vía para un futuro sostenible del planeta. El resultado esperado es suscitar liderazgo y estrategias empresariales alineadas con los prin-cipios de la sostenibilidad, que sean fruto de un ejercicio consciente de diálogo. Para CECODES este ejercicio enriquece su quehacer dia-rio ya que estimula a sus afiliados a compartir experiencias, es este el caso de la publicación de este libro “Sostenibilidad en Colombia: casos empresariales”. Es muy satisfactorio y enriquecedor presentar 20 casos de quince grandes empresas colombianas que de manera visionaria y ágil han pasado de la teoría a la práctica en lo que a sostenibilidad se refiere. Esperamos que este sea un paso más en la consolidación de la ruta hacia un país sostenible.

Santiago Madriñán de la torre

» PAlAbRAS DIRECTOR EjECuTIvO

SANTIAGO MADRIÑÁN

DE LA TORRE

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SoStenibilidadenColombia:CaSoSempreSarialeS I 2011 I

» PERFIL DE LA COMPAÑÍA

SOSTENIBILIDAD EN ALPINA Y SUS PROVEEDORES: TRABAJO CONJUNTO PARA GENERAR PROSPERIDAD COLECTIVA

Los esfuerzos en la cadena logística promovidos por Alpina y adelantados por socios estratégicos como Carvajal Empa-ques se reflejan en beneficios en la triple cuenta de resulta-dos del enfoque de Desarrollo Sostenible.

El proyecto de ubicar la planta de empaques plásticos de Carvajal Empaques en Tocancipá (Cundinamarca) cerca de la planta de Alpina en Sopó (Cundinamarca) trajo beneficios económicos para las dos empresas, permitió la creación de cerca de 200 nuevos puestos de trabajo permanentes en la región y aseguró una reducción de la huella de carbono de aproximadamente 1.000 ton de CO2eq/año.

Estos esfuerzos conjuntos de Alpina con sus proveedores industriales clave, reconocen que la sostenibilidad es un reto compartido y que el trabajo articulado entre varios actores genera un mayor impacto en el entorno.

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La gestión estratégica ambiental de Alpina, hasta el año 2010, se centró principalmente en sus operaciones propias como plantas industriales y centros de acopio de leche, mediante un trabajo enfocado en la reducción del consumo de agua y energía, la reducción en la generación de aguas residuales y su adecuado tratamiento, y la reducción en los residuos sólidos, el fomento del reciclaje y la adecuada disposición de los residuos no aprovechables, en pocas pala-bras, un foco de Ecoeficiencia en las operaciones propias.

A partir del año 2011, esta gestión ambiental evolucionó, con una visión estratégica hacia el año 2016. Esta visión se basa en las herramientas que brinda el análisis de ciclo de vida y tiene su alcance en toda la cadena de valor de Alpina. De esta forma, la Organización se impone nuevos retos para lograr la sostenibilidad ambiental, no solamente en su opera-ción, sino en un trabajo conjunto con su entorno.

Como resultado del nuevo enfoque, en el año 2011 realiza-mos con el apoyo del CECODES y la Escuela Colombiana de Ingeniería, la medición de la línea base de nuestra huella de carbono, siguiendo el Protocolo de Gases Efecto Invernadero del WBCSD y el WRI, y la norma ISO14.064-1, para el alcance 1 y 2. En efecto, la huella de carbono de Alpina en Colombia para el año 2010 arrojó un valor de 77.486 Ton CO2eq/año. Con esta línea base, podremos priorizar los planes de acción más efectivos para mitigar el impacto ambiental de Alpina frente al cambio climático.

En este mismo marco, Alpina ha venido trabajando en proyectos de sostenibilidad con sus proveedores. Lo anterior, además de generar impactos positivos sobre el negocio, ase-gura vínculos de largo plazo con los proveedores y permite un mayor impacto de todas las iniciativas que se emprenden.

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El Caso con Carvajal Empaques

» CONTExTO DEL CASO

Un caso que vale la pena destacar durante 2011 es produc-to del trabajo conjunto con Carvajal Empaques del Grupo Carvajal, empresa que fabrica los envases rígidos individuales (vasos) de yogurt, kumis, refrescos de fruta, gelatina y otras bebidas lácteas.

Originalmente, Carvajal Empaques producía los vasos en su planta en Ginebra (Valle del Cauca), y desde ahí los distribuía hacia las plantas de producción de Alpina en Sopó (Cundi-namarca), Facatativá (Cundinamarca), Chinchiná (Caldas) y Entrerríos (Antioquia). Esto implicaba miles de kilómetros recorridos mensualmente, para la distribución de más de 25 millones de vasos.

Como resultado del trabajo conjunto de las dos empresas, buscando una reducción en costos y un menor impacto am-biental, surgió el proyecto de Carvajal Empaques de construir una nueva planta en Tocancipá (Cundinamarca), a tan sólo 8 kilómetros planos de la planta de Alpina con mayor consu-mo de vasos, ubicada en Sopó (Cundinamarca).

Este proyecto, que inició operaciones en junio de 2011, contempla una inversión inicial de US$20 millones y un área construida de 6.800 m2. A la fecha, la planta de Carvajal Empaques en Tocancipá genera 206 puestos de trabajo para la región, de los cuales 170 son nuevos puestos de trabajo, ratificando el impacto social de esta iniciativa.

De igual forma, este cambio en la producción de materiales de empaque generó importantes reducciones de la huella de carbono del proceso de abastecimiento de vasos rígidos para Alpina. A continuación se presentan de forma gráfica los beneficios ambientales de la iniciativa:

Caso 1:

Ejemplos de envases producidos por Carvajal Empaques para Alpina S.A.

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El panel A de la gráfica 1 muestra la situación antes del proyecto, con una pri-mera etapa en el transporte de materias primas para los vasos rígidos desde Cartage-na hasta Ginebra, y poste-riormente el transporte de vasos terminados desde Ginebra hasta las plantas de producción de Alpina en Sopó, Facatativá, Entrerríos y Chinchiná.

El panel B de la gráfica 1 muestra la situación des-pués del proyecto, con una primera etapa en el trans-porte de materias primas desde Cartagena hasta To-cancipá, un recorrido similar al inicial, y posteriormente el transporte de vasos termina-dos desde Tocancipá hacia las plantas de producción de Alpina en Sopó, Facatativá, Entrerríos y Chinchiná, con unos recorridos significa-tivamente menores a los iniciales.

Maicao

Santa MartaSoledad

Apartado

Sincelejo

MonteriaCucuta

Valledupar

Barrancabermeja

Colombia

Medellín

Bogotá

VillavicencioBuenaventura

Tumaco

Popayán

Mocoa

Florencia

Pasto

Ecuador

Venezuela

Leticia

Bucaramanga

Panamá

Tunja

Neiva

Tulua

Pereira

Cali

Ibagué

nta MartaaSann

Cucuta

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a amangamangamangaBucaraaBuBucaramcaram

Tunjnjanja

Transporte de envases (vasos) para empacarnuestros productos

ANTESCon la planta de fabricación en Ginebra,Valle se emitian 1.927 Ton CO2eq/año

Transporte de materia prima para fabricarnuestros envases

Maicao

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Bogotátátág

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Transporte de materia prima para fabricarnuestros envases

Transporte de envases (vasos) para empacarnuestros productos

AHORACon la planta de fabricación de nuestrosenvases rigidos en Tocancipá, Cundinamarca,se emiten 942 Ton CO2eq /año, reduciendoanualmente 985 Ton CO2eq /año.

Panel A • Situación Inicial

Panel B • Situación Actual

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Por su parte, la gráfica 2 per-mite evidenciar los aportes del cambio en la ubicación de la planta de Carvajal Empaques, en cada una de las etapas del proceso de suministro de vasos rígidos para Alpina, siendo los mayores contribuyentes la manufactura de los vasos (eficiencia energética y mejor uso de refrigerantes) y el transporte de los vasos terminados (menores distan-cias recorridas).

Así las cosas, el menor impacto ambiental del cambio en la producción de vasos rígidos se centra en dos aspectos principales: 1) menores distancias recorridas por los vasos y sus materias primas y 2) una planta de producción de los va-sos más eficiente en el uso de energía y gases refrigerantes. Los resultados ambientales de este proyecto se resumen en un 51% menos de huella de carbono, resultado significativo

180.000

160.000

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0Transporte materia

prima a CarpakManufactura de los

vasos en CarpakTransporte

empaques a AlpinaTotal

Ginebra Tocancipá

12,265

110,017

37,933

160,575

18,505

54,612

5,414

78,532

Huell

a de C

arbon

o (Kg

CO2e

q/mes

)

Proceso

Huella de Carbono - Suministro de Vasos de Carpak a Alpina

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» CONCLUSIONES

Con el paso del tiempo, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de gestionar la sostenibilidad ambiental, no solamente en las operacio-nes propias, sino también en toda la cadena de valor. Esta visión de sistema, de conjunto, de entorno, permi-te estrechar los lazos entre los actores de la cadena de valor, generar vínculos de colaboración en el largo plazo e incrementar los im-pactos de las iniciativas, para que realmente marquen una diferencia en el entorno.

Proyectos como el descrito en este caso, implementado por Alpina y Carvajal Em-paques, son solamente una muestra de lo que se puede lograr, cuando se pone a trabajar el empeño de dos empresas comprometidas, de forma articulada por la sostenibilidad.

al compararlo por ejemplo con la huella de carbono de todas las operaciones de Alpina en Colombia.

Por último, cabe destacar algunos beneficios ambientales y económicos adicionales a la reducción en la huella de carbo-no, como por ejemplo una menor utilización de material de empaque y embalaje para los vasos rígidos. En la actualidad, dado que las cajas de cartón con los vasos recorren tan sólo ocho kilómetros planos cuando se dirigen a Sopó, se ha iniciado un proceso de reutilización de dichas cajas, con una importantes reducciones de costos y una disminución en el consumo de cartón corrugado en aproximadamente 267 toneladas en los seis meses de operación en 2011.

Esto además mejora, en la misma cantidad, la generación de residuos convencionales de la planta de Alpina en Sopó, pues ya no se generan estas cajas como residuo, que si bien eran reincorporadas a las cadenas de reciclaje, el enfoque de reutilización es mucho más interesante desde el punto de vista de ecoeficiencia y sostenibilidad ambiental.

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Sopó-Zona Libre de Pobreza Extrema (Zolip)

» DESCRIPCIóN DEL PROYECTO

A pesar de que en Colombia hemos visto un crecimiento sostenido del PIB durante los últimos 10 años, el 16,4% de la población aún vive en condiciones de pobreza extrema. En el año 2007, el gobierno de Álvaro Uribe Vélez se comprometió a mejorar las condiciones de vida de 1,5 millones de familias a través de la creación de Red Juntos. Este programa buscaba identificar a las familias en situación de pobreza extrema para que a través de un proceso de acompañamiento familiar y una articulación de los programas sociales del Estado, lograran me-jorar sus condiciones de habitabilidad, salud, nutrición, dinámica familiar, educación, empleabilidad, bancarización, identificación y acceso a la justicia. Para determinar la situación de las familias se definieron 45 logros asociados a las nueve dimensiones men-cionadas anteriormente. Las familias entrarían a la Red Juntos y una vez cumplieran con los logros definidos se graduarían de la estrategia y tendrían los elementos necesarios para abandonar los círculos viciosos de la pobreza extrema. En el año 2008, Red Juntos completó el levantamiento de la línea base en el munici-pio de Sopó y vinculó a 38 familias a la estrategia.

Durante este mismo año, Alpina consolidó a través del área de Responsabilidad Corporativa la estrategia Buen Vecino, enfocada principalmente en el fortalecimiento de una cultura corporativa de sostenibilidad, la promoción de emprendimientos sociales atados a la cadena de valor de la compañía y el apoyo a pro-yectos de desarrollo comunitario a través de la articulación de alianzas público-social-privadas en sus zonas de influencia. En el año 2009, la compañía identificó la oportunidad de crear una iniciativa cuyo objetivo fue contribuir en el proceso de supe-ración de la pobreza extrema de las familias de Sopó. El aliado natural para este proceso fue la Red Juntos. Sin embargo, Juntos solo incluía la oferta de servicios del sector público, y los desafíos para el cumplimiento de los logros fijados por la estrategia requerían de la participación del sector privado. Por esto, Alpina desarrolló un mapeo de actores clave en la zona y realizó una primera convocatoria que permitió reconocer el potencial de

Caso 2:

Familia Red Unidos y Secretaria de Gestión Integral del municipio de Sopó.

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trabajo conjunto y sentar las bases para la creación de una Alianza Público Privada para la superación de la pobreza extrema en el municipio de Sopó.

El grupo de trabajo decidió que un aliado fundamental en el desarrollo de este proceso sería la Alcaldía. Por ello se presentó el proyecto al gobierno local y se creó un Comité Gerencial con-formado por este, Red Juntos, Alpina y Corona. Más adelante se estructuraron 4 subcomités con actores del sector público, privado y social de la zona. Estos subcomités fueron: subcomité de servicios de salud, educación y capacitación del recurso humano, y medio ambiente, liderado por la Secretaría de Educación del municipio; subcomité de generación de ingresos y bancarización liderado por Alpina; subcomité de acceso a la justicia y dinámica familiar lidera-do por la Secretaría de Gestión Integral del municipio; subcomité de acceso a vivienda digna y servicios básicos, liderado por Corona. A partir de este momento los aliados empezaron a desarrollar acciones que buscaban contribuir al cumplimiento de los logros y se empezó a hacer seguimiento a la evolución de las familias.

Con la llegada del gobierno de Juan Manuel Santos se creó la segunda fase de la Red Juntos: Red Unidos. La Red Unidos ha conti-nuado trabajando con el mismo esquema de Juntos pero incluye nuevos elementos como la promoción de la innovación social y la participación comunitaria, así como el abordaje de trampas de desarrollo local bajo el marco de convergencia regional1. En este sentido, la Alta Consejería para la Prosperidad Social2 identificó en Sopó un modelo innovador para la creación de la primera zona libre de pobreza extrema (ZOLIP). Esto le dio un nuevo dinamismo al proyecto y se fijó una meta de graduación para septiembre de 2011, lo que fue fundamental porque llevó a que los subcomi-tés desarrollaran un plan de trabajo con actividades puntuales y responsables definidos para el cumplimiento de los logros en el cronograma establecido.

La articulación de estos esfuerzos permitió cumplir con el objeti-vo inicial del proyecto de mejorar las condiciones de las Familias Unidos por medio de iniciativas de empleo, educación, salud y vivienda. Adicionalmente, durante el desarrollo del proyecto se cumplieron los objetivos de crear un modelo de desarrollo que está siendo replicado en otros municipios del país, de implementar una Alianza Público Privada exitosa para generar desarrollo; se vali-dó el concepto de impacto colectivo para lograr una colaboración multi-actores y se consolidó a Sopó como un municipio bandera al ser el primer municipio del país libre de pobreza extrema.

1 Ministerio de Salud y Protección Social

2 Reemplazada por la Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema

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Feria Institucional Red Unidos

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» SOCIOS INVOLUCRADOS

La estructuración y consoli-dación del primer municipio sin pobreza extrema fue posible gracias a la partici-pación articulada de actores del sector público, privado y social. Los elementos que determinaron el éxito de la estrategia fueron los mismos que hacen parte de la metodología de impacto colectivo. Estos son:

> Definición de una agenda común, con un objetivo principal hacia el cual fueron encaminadas todas las acciones.

> Estructuración de planes de trabajo teniendo en cuenta que las actividades debían ser de refuerzo mutuo.

> Inclusión de una me-todología de medición desarrollada por el De-partamento Nacional de Planeación que permitió contar con indicadores de éxito medibles y universa-les.

> Implementación de una comunicación continua a través de reuniones de seguimiento periódicas que permitió que todos los actores conocieran el proceso de evolución de las familias y de acuerdo con esto, las actividades que se debían reforzar.

> Creación de una organi-zación vertebral a través del empoderamiento por parte de la Alcaldía gracias a la participación de la Alta Consejería para la Prosperidad Social.

Los aportes de los actores fueron definidos de acuerdo con su oferta de servicios y, en el caso de las em-presas privadas, a su foco en Responsabilidad Social Empresarial. Los principales aportes de los socios fueron:

> Alcaldía: una vez asumió el liderazgo del Comité Gerencial articuló la parti-cipación de todos los alia-dos, facilitó la interacción con las familias Unidos, promovió el acceso a la oferta institucional para el cumplimiento de los logros a través de eventos y convocatorias, ayudó a la identificación de las familias en condiciones de pobreza extrema y cofinanció a la persona de la Red Unidos encargada

de hacer seguimiento y acompañamiento a las familias (cogestora).

> Red Juntos/Red Unidos:

realizó el levantamiento de la línea de base para identificar a las familias en condiciones de pobreza extrema, desarrolló el seguimiento a los avances y al cumplimiento de los logros, coordinó con la Alcaldía la socialización de la oferta institucional, facilitó interacción con las familias Unidos y cofinan-ció a la cogestora.

> Acción Social/Grupo In-versión Social Privada: promovió la vinculación de nuevos actores del sector privado y gestionó y realizó visitas a empresas de la zona para promover la vinculación laboral de familias Unidos.

> SENA: facilitó la vincula-ción de población Unidos a programas de formación técnica.

> Departamento Nacio-nal de Planeación DNP: desarrolló la metodología de evaluación (índice de pobreza multidimensio-nal), para determinar las condiciones de gradua-ción de las familias y realizó el diagnóstico para

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evaluar las condiciones de vida de las familias beneficiarias y determi-nar si cumplen con los requisitos necesarios para graduarse.

> Alpina: fue el líder en la conformación y consoli-dación de esta alianza y jugó un importante papel desde el punto de vista estratégico, de negocio y filantrópico. A nivel es-tratégico promovió en el año 2009 la convocatoria de la alianza y del sector privado; estructuró el mecanismo de interven-ción; lideró el subcomité de generación de ingresos y bancarización; promovió actividades para la alinea-ción de actores, rendición de cuentas, seguimiento y empoderamiento de la Alcaldía municipal. Desde el punto de vista de ne-gocio, la compañía facilitó la vinculación laboral de 4 personas en Cundyplas (negocio inclusivo), Coro-na y CEMEX. Los Alpinistas participaron por medio de la jornada de volunta-riado en la Feria Unidos, aportaron recursos para la financiación de 4 niños en el Gimnasio Campestre y donaron cobijas y almo-hadas para familias de la Red Unidos que no tenían acceso a estos bienes.

> Corona: realizó donacio-nes en especie para me-joramiento de viviendas, participó el en Comité Ge-rencial y lideró el subco-mité de acceso a servicios básicos y vivienda digna y priorizó a la población Unidos para vincularlos al programa Viste tu Casa, como oportunidad de generación de ingresos.

> Cemex: vinculó a Familias Unidos al programa Patrimonio Hoy y priorizó a la población Unidos para vincular al programa Patri-monio Hoy como oportu-nidad de generación de ingresos.

> Fundación Alpina: desa-rrolló talleres de seguridad alimentaria y nutricional.

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> Fundación Bavaria: ofre-ció programas de estudio y emprendimiento para la población Unidos.

> Compartamos con Colombia: acompañó a Alpina en el proceso de estructuración de la iniciativa y en la formula-ción del plan de trabajo y seguimiento de las activi-dades del subcomité de generación de ingresos y bancarización; trabajó en la socialización de la inicia-tiva para incluir nuevos actores y documentó la experiencia para identi-ficar factores de éxito y oportunidades de mejora para replicar la iniciativa.

Familia Red Unidos que alcanzó los logros definidos por la Red para graduarse de la estrategia.

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» IMPLEMENTACIóN DEL PROYECTO

El proyecto se implementó en 4 fases. La primera fase consistió en el levanta-miento de la información para identificar el número de familias viviendo en condiciones de pobreza extrema. La segunda fase fue la consolidación de la alianza y la conformación de los subcomités. Durante la tercera fase se estructuraron los planes de acción por subcomités y se definieron los compromisos puntuales de todos los aliados. La fase final consistió en la imple-mentación de los planes de acción para cumplir con la fecha de superación de la pobreza extrema fijada por el Gobierno Nacional.

Las principales actividades de cada una de las fases fueron:

› Fase I. Diagnóstico y levantamiento de la información> Se identificó a las familias

a incluir en la Red Juntos/Unidos a través de un proceso de entrevistas.

> Se realizó el plan familiar con cada una de las fami-lias seleccionadas a través del cual estas priorizaron cinco logros por cumplir.

> Se firmaron los acuerdos de corresponsabilidad con las familias beneficiarias mediante el cual reco-nocían que el éxito de la estrategia dependía de su participación activa en la misma.

› Fase II. Consolidación de la alianza> Se desarrolló una prime-

ra convocatoria con los actores de la zona.

> Se conformó un primer grupo de actores que se comprometió con el objetivo del proyecto y lo presentó a la Alcaldía.

> Se vinculó la Alcaldía e incluyó la iniciativa dentro del Plan de desarrollo del municipio.

Reunión de Comité Guía.

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> Se conformaron tanto el Comité Gerencial como los subcomités.

> Se desarrolló la primera Feria Institucional Unidos, que buscaba articular la demanda de las familias de Unidos con la oferta gubernamental.

> Se vincularon al Gimnasio Campestre Alpina a los niños entre 0 y 5 años que no estaban recibiendo atención integral para la primera infancia.

› Fase III. Estructuración de los planes de acción por subcomité> Se asignaron líderes para

cada uno de los subcomi-tés.

> Los líderes de los subco-mités desarrollaron planes de acción que socializaron con todos sus miembros.

> Se aprobaron los planes de acción por subcomité, se asignaron responsables para el cumplimiento de cada uno de los com-promisos y se acordó un tiempo de ejecución.

› Fase IV. Implementación de los planes de acción> Se desarrollaron capaci-

taciones en nutrición y seguridad alimentaria.

> Se invirtieron recursos en mejoramiento de vivien-da.

> Se realizaron donaciones de implementos para comer y dormir.

> Se crearon perfiles labora-les de los individuos sub o desempleados y se realizó una gestión con empresas de la zona para promover la vinculación laboral de estas familias.

> Se facilitó el acceso a ca-rreras técnicas en el SENA para los bachilleres.

> Se desarrollaron capa-citaciones en ahorro y bancarización.

> Se desarrollaron jornadas de salud y acceso a docu-mentos de financiación.

En el proceso de documen-tación de la iniciativa se identificaron tres actividades que fueron fundamentales para el proceso de conso-lidación de la misma: 1. La incorporación del proyecto dentro del Plan de desarro-

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llo del municipio, que fue importante porque facilitó la cofinanciación de la operación de la Red Unidos y el desarrollo de actividades para aumentar la oferta ins-titucional y su articulación con la demanda de servicios por parte de la población beneficiaria. 2. La promoción de la corresponsabilidad de las familias, que fue necesaria para aprovechar las oportunidades creadas para los beneficiarios. 3. La conformación de los subco-mités, que fue fundamental para formular un plan de trabajo que asegurara el cumplimiento de todos los logros.

Feria Institucional Red Unidos.

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» SUPERVISIóN Y EVALUACIóN

Los resultados de la iniciativa fueron evaluados por la me-todología desarrollada por el DNP basada en el índice de pobreza multidimensional de la Universidad de Oxford. Para graduarse en la estrategia las familias debían cumplir con dos condiciones: (i) cumplir con todos los logros priorizados en el plan familiar y (ii) tener un puntaje mínimo en el índice de pobreza multidimensional que evalúa las condiciones de las familias en las distintas dimensiones y les da una pondera-ción específica a cada una de acuerdo con su contribución en la superación de la pobreza y a las dificultades en la gestión de la oferta.

» FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

Los principales costos del proyecto fueron los costos del equipo de la Red Unidos que trabajó en la identificación, el acompañamiento y el seguimiento de las familias. Estos gas-tos fueron cofinanciados por la Alcaldía y por Acción Social. Para Alpina, los costos del proyecto estuvieron asociados con la dedicación del área de Responsabilidad Corporativa para la ejecución del mismo.

Feria Institucional Red Unidos, Fundación Alpina.

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» RESULTADOS DEL PROYECTO

El 19 de septiembre de 2011 el Presidente Juan Manuel Santos anunció que Sopó sería el primer municipio sin pobreza extrema de Co-lombia. Esto ha sido posible gracias a la articulación de más de 15 actores del sector público, privado y social que unieron esfuerzos para la creación de la primera Alianza para la Erradicación de la Pobreza Extrema en el municipio de Sopó. Gracias al aporte de estos aliados, 27 familias superaron las condi-ciones de pobreza extrema y se embarcaron en la senda de la prosperidad. El reto en Sopó sigue vigen-te ya que es importante ga-rantizar la sostenibilidad de las intervenciones y conti-nuar con el acompañamien-to a 11 familias que aún no han cumplido con las condiciones necesarias para graduarse de la estrategia. Sin embargo, esta primera experiencia de erradicación de la pobreza extrema a través de una Alianza Público Privada ha sentado las bases para un modelo de

desarrollo replicable a nivel nacional.

En Colombia hay 6,6 millo-nes de personas que viven en condiciones similares. Sin embargo, Sopó es un mu-nicipio estrella en términos de su nivel de desarrollo y presencia del sector privado por lo que el gran desafío será adaptar el modelo de ZOLIP a las particularidades de cada municipio de mane-ra que se pueda garantizar

I alpina I

la participación de múlti-ples actores y garantizar un impacto en el mediano y largo plazo. La meta que el Gobierno ha fijado para el año 2012 es la creación de más de 15 zonas libres de pobreza extrema a nivel nacional para las cuáles Al-pina y todos los actores que participaron en el proyecto de Sopó esperan haber generado aprendizajes que guíen y aseguren el éxito en su ejecución.

Feria Institucional Red Unidos.

I26I



Argos es una organización multidoméstica, productora y comerciali-zadora de cemento y concreto, con presencia en Colombia, Estados Unidos y el Caribe. En 2011 realizó ventas por 3,7 billones de pesos.

En el negocio del cemento, Argos es líder en Colombia, quinto pro-ductor más grande en América Latina y segundo más grande en el sureste de Estados Unidos. Cuenta con nueve plantas en Colombia y dos en Estados Unidos; seis moliendas de clinker ubicadas en Colom-bia, Estados Unidos, Haití, Panamá, República Dominicana y Surinam; y cinco terminales de recepción y empaque ubicadas en Antigua, Curazao, Dominica, St. Marteen y St. Thomas. La capacidad instalada total es de 16 millones de toneladas de cemento al año.

En el negocio del concreto, Argos es líder en Colombia y cuarto productor más grande en Estados Unidos. Cuenta con 308 plantas ubicadas en Colombia, Estados Unidos, Haití y Panamá. La capacidad instalada total es de 14,5 millones de metros cúbicos de concreto al año.

El modelo de negocio está centrado en el cliente y en el desarrollo sostenible, es decir, económicamente viable, respetuoso de las perso-nas, responsable y amigable con el medio ambiente.

Construcción y dotación de la I.E Pablo Emilio Carvajal Sede Nuestra Señora de la Misericordia, en Buenaventura, Valle.

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Programa social: infraestructura educativa para la calidad


La política de sostenibilidad de la empresa propende por el equilibrio entre la generación de rentabilidad, el desarrollo social y la disminución del impacto ambiental, teniendo como marco de referencia las buenas relaciones con los grupos de interés y los principios del Pacto Global y de Buen Gobierno.

El foco estratégico de Argos es el desarrollo de infraestructu-ra educativa para la calidad y la promoción de alianzas para el mejoramiento de los procesos educativos.

Durante el 2011 Argos participó de manera activa en la constitución de la Mesa de Educación Nacional con énfasis en temas de infraestructura educativa, promovida por la Fundación Empresarios por la Educación y por el Ministerio de Educación Nacional MEN.

Caso 1:

I argoS I

Planeación, participación, acompañamiento y seguimiento.

Alianzas por una educación sostenible y de calidad

Iden

tifica

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uació

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Programas coherentes con las necesidades y posibilidades, para el mejoramiento de los resultados.

Mejores espacios para el

aprendizaje

Promoción del cuidado y man-

tenimiento de la infraestuctura

Diseños innovadores que

cumplan la normatividad

Construcciones seguras que brindan

bienestar

Mejores procesos de cualificación

educativa

Implementación de programas pedagógicos y comunitarios

Acuerdos de trabajo simultaneo y

complementarios

Identificación de aliados para

la calidad

Construcción de la Biblioteca del Colegio Metropolitano en Barranquilla, Atlántico. 2010

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» OBJETIVOS

› General

Aportar al mejoramiento de la educación del país a través de iniciativas de alto impacto que permitan establecer alianzas para mejorar los ambientes de aprendizaje, contribuyendo con ello a ampliar la cobertura educativa, motivar la permanencia escolar y mejorar los resultados de calidad en las instituciones educativas públicas de nuestro país.

› Específicos

> Definir una estrategia educativa integrada que permita mejorar los espacios de aprendizaje y que pueda ser validada y puesta a disposición para ser replicada.

> Conocer y analizar en profundidad las características y necesidades de las zonas críticas del país, en donde sea necesario desarrollar la estrategia.

> Identificar posibles socios y generar alianzas que de manera integrada contribuyan al mejo-ramiento de la situación educativa encontrada.

En ese marco, el tema de mayor preocupación fue el efecto del invierno que afrontó nuestro país en la mayoría de las infraestructuras escolares del territorio nacional, que dejaron como resultado más de 3.000 sedes educativas por atender con reparaciones, mejoramientos o reconstrucciones.

Los resultados dejaron ver que más que el efecto de la ola invernal, nuestro país no cuenta con una infraestructura apta para el desarrollo de los procesos de aprendizaje, pues se trata de construcciones muy antiguas, que no cumplen con la normatividad, están construidas en zonas de riesgo y no son cómodas, agradables ni seguras para nuestros estudian-tes, lo que incide también en el bienestar y en los resultados educativos.

Los principales aliados en todas las iniciativas de trabajo de Argos son: el Ministerio de Educación Nacional y las Secreta-rías de Educación de Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena, Tolú, Toluviejo, San Onofre, Sogamoso y Soacha. De igual manera las fundaciones empresariales que han participado como aliadas en los procesos como Fundación Telefónica, Fundación Bancolombia, Fundación Grupo Nutresa, Fun-dación Grupo Mundial, Fundación Fraternidad Medellín, Fundación Empresarios por la Educación, Fundación Bolívar – Davivienda, Fundación Mario Santo Domingo, entre otras.

Construcción de la Institución Manuel Galindo Saavedra, sede Benjamín Herrera en Cali,Valle. 2010.

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Dadas las condiciones expuestas por el Ministerio de Educación con respecto a los efectos de invierno de los años 2010 y 2011 en la infraestructura educativa, se empezaron a identificar posibilidades de trabajo conjunto para la atención de la situación. Producto de ello se creó una alian-za entre el Ministerio de Educación y entidades privadas como Argos y la Fundación Telefónica, para atender algunas de las poblaciones más afectadas como el Municipio de Santa Lucía en el sur del Atlántico, afectado por el rompimien-to del Canal del Dique, el sector de Cazuca en Soacha – Cundinamarca y la vereda Pajonalito en San Onofre - Sucre.

El convenio se firmó en septiembre del año 2010 y con los recursos aportados por las 3 partes se espera la reconstrucción de 3 institu-ciones educativas y 1 centro educativo que atendían a 1.700 estudiantes y con cuya infraestructura se espera ampliar cobertura para aten-der en total a 2.400.

Argos cumple en esta alian-za el rol de ejecutor del pro-yecto y administrador de los recursos, con el objetivo de hacer un manejo eficiente de ellos, desarrollar obras de calidad y coherentes con las necesidades y características de cada una de las zonas, promoviendo la participa-ción de la comunidad en todo el proceso y generan-do más y mejores alianzas

que permitan no sólo ampliar el alcance de las obras sino atraer programas de calidad que permitan a las instituciones el mejora-miento integral de todos sus procesos.

Durante el año 2012 se está trabajando en el desarro-llo total del proyecto. Con

I argoS I

» ACCIONES REALIzADAS

> Desarrollar planes de acción conjuntos para aumentar la cobertura y facilitar la perma-nencia, a través de obras de infraestructura escolar que generen seguridad, comodidad y bienestar a la población estudiantil.

> Desarrollar planes de acción conjuntos que permitan mejorar los resultados de calidad educativa a través de programas de cualificación de los procesos de enseñanza – aprendi-zaje.

> Establecer indicadores claros que permitan medir los impactos de la estrategia y establecer metas conjuntas de mayor envergadura.

I30I


el mismo objetivo, pero para atender instituciones afectadas que requieren reparaciones locativas, se ha celebrado un convenio con otras fundaciones empre-sariales como Fundación Bancolombia, Fundación Grupo Nutresa y Fundación Telefónica, para la recupe-ración de una institución educativa en el Municipio de Yumbo – Valle y otra en el Municipio de Puerto Liberta-dor – Córdoba.

Adicionalmente, y como producto de los análisis en la Mesa de Educación, se generó también una alianza entre el Ministerio de Educación Nacional, la Sociedad Colombiana de Arquitectos y Argos, para el lanzamiento del Concurso Nacional de Arquitectura Educativa “Buena Arquitec-tura, Excelente Pedagogía”

que tuvo como objetivo la presentación de prototipos arquitectónicos que permi-tieran atender las necesi-dades de las comunidades educativas en distintas zonas del país (Amazonas - Andina - Atlántico – Pací-fico).

Este concurso permitió contar con diseños ajusta-dos a la normatividad en los que se tuvieron en cuenta aspectos ambientales y de sostenibilidad, de fácil cons-trucción, mantenimiento y accesibilidad, que propician la aplicación de nuevas tendencias pedagógicas como el trabajo colaborativo e interactivo.

Estos anteproyectos arqui-tectónicos se convertirán en proyectos con diseños com-pletos cofinanciados por el MEN, los cuales servirán de estándar para el desarrollo de nuevas infraestructuras educativas en el país.

También con la Universidad Pontificia Bolivariana de Me-dellín y específicamente con la Facultad de Arquidiseño y sus estudiantes de arquitec-tura de último semestre, se trabajó en el diseño de pro-puestas arquitectónicas para Centros Educativos Rurales, que por las características

de su modelo educativo (Escuela Nueva), cuentan con una sola docente que requiere de espacios para la atención de los estudiantes de multigrado (preescolar a quinto de primaria).

Otras de las características que tuvieron en cuenta los estudiantes de la Facultad de Arquidiseño para sus propuestas, fue que los es-pacios pudieran ser usados también como puntos de encuentro o reunión de la comunidad en general, que fueran de fácil mante-nimiento, modulares, que se pudieran crecer en caso de necesidad, que contaran con zona de recreación y deporte, que incluyeran aspectos ambientales de bioclimática, que fueran espacios en los cuales se pu-dieran desarrollar prácticas productivas y, por supuesto, que cumplieran con la nor-matividad vigente.

Algunos de los antepro-yectos seleccionados se desarrollarán en alianza con la Fundación Fraternidad Medellín, para ser imple-mentados en distintas zonas rurales del país.

I31I

» RESULTADOS

La inversión de Argos durante el periodo 2011 en temas de educación fue de $6.000 millones de pesos, logrando además la vinculación de aliados que entregaron a los proyectos aproximadamente 30% adicional, para un total de $7.800 millones de pesos aproximadamente.

De manera paralela, durante el 2011 se desarrolló la estrategia de participación conjunta con las alcaldías municipales para el desarro-llo de obras de infraestruc-tura educativa que respon-dieron a claras necesidades de espacios inexistentes, insuficientes o inadecuados para el aprendizaje.

Es así como en el 2011 se intervinieron diferentes instituciones educativas de la siguiente manera:

> Instituciones educativas construidas: 11

> Instituciones Educativas Mejoradas: 29

> Beneficiarios: 77.957

Como se describió al inicio, este es un proceso en construcción que aún no permite de manera explícita la medición de resultados. Sin embargo, los logros acumulados de la estrategia anterior unida a la iniciada en el 2011, permiten indicar que se ha alcanzado a aten-der de distintas maneras 86% de las 587 instituciones educativas que han sido identificadas dentro de las zonas de influencia de las operaciones de Argos.

Además, la empresa ha logrado fortalecer las rela-ciones con el Ministerio de Educación Nacional como principal generador de las políticas públicas educa-tivas, logrando con ello la alineación con las metas país y el diseño de progra-mas y proyectos acordes con dichas metas, los cuales cuentan con el total apoyo institucional.

También se han establecido importantes alianzas con otras entidades públicas y privadas para el desarrollo de importantes proyectos de mejoramiento de la edu-cación, invirtiendo en suma más de $7.000 millones de pesos y generando desarro-llo y mejores oportunidades para los estudiantes.

El reto ahora, es afianzar la estrategia de Argos me-jorando la infraestructura educativa de nuestro país de manera que esta le aporte a la calidad de la educación y promoviendo cada vez más y mejores alianzas que contribuyan con el logro de mejores resultados educativos para el desarrollo.

I argoS I

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Argos & Ceratech Cementos verdes


El cemento y el concreto son fundamentales hoy y lo seguirán siendo en el futuro, pues juegan un rol primordial en todos los escenarios probables para la evolución de nuestra sociedad. La demanda mundial de concreto ya se aproxima a 1 m3 por habitante pero se cuadruplicará para el año 2050. Esto genera enormes retos para la industria en términos de sostenibilidad, frente a los cuales Argos no ha sido indiferente.

Argos, en la búsqueda de competitividad y de estar en la vanguardia identificó más de 30 alternativas, cada una con diferentes ventajas, limitaciones y nivel de desarrollo, para construir un portafolio de los llamados “cementos verdes”.

Para Argos era importante que la alternativa fuese una tec-nología con un nivel de emisiones de CO2 neutro, asociada a fuentes de materia prima disponibles en sus geografías y con suficiente nivel de desarrollo.

De entre las opciones más atractivas se escogió a Ceratech, puesto que no sólo cumplía con las condiciones mencio-nadas, sino que su concreto alcanzaba un alto desempeño en variables críticas, requiere bajo nivel de CAPEX (Capital Expenditures) en equipos, tiene un proceso de aplicación compatible con el del concreto tradicional y ya está ofrecien-do algunos productos en el mercado. En esencia, Ceratech produce un cemento para concreto con 95% de Fly Ash y 5% de agente activante, que entrega resistencias a la compresión y al ataque de agentes químicos muy superiores a los del concreto tradicional. El Fly Ash es un subproducto de la combustión de carbón para generar ener-gía, por lo cual Ceratech no incurre en procesos de calcinación para elaborar su materia prima y, por el contrario, contribuye a darle un uso provechoso a un material que de otra forma tendría que ir, en su mayor parte, a rellenos sanitarios.

Caso 2:

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Argos & Ceratech Cementos verdes

I argoS I

Cabe anotar que en Estados Unidos, así como en el mundo en general, aproximadamente la mitad de la energía se pro-duce a partir de la quema de carbón.

Aparte de las personas naturales que hacen parte de la socie-dad, se cuenta con los siguientes socios:

> Abel Foundation: es una fundación que busca promover el desarrollo de la ciudad de Baltimore en Estados Unidos. Fue uno de los primeros inversionistas y su condición para hacer el aporte de capital, consistía en que el laboratorio de I&D (Investigación y Desarrollo), fuera ubicado allí.

> Alpha Natural Resources: es el segundo productor de carbón en Estados Unidos, con una capitalización de USD$4,9 billones de dólares. Su participación es estraté-gica, pues tiene amplio conocimiento sobre el carbón, así como el interés de potenciar la cadena el valor del mismo a través del Fly Ash.

> Purac: es el proveedor del agente activante. Hace parte del grupo holandés CSM, que es uno de los más importan-tes jugadores a nivel mundial en insumos para la industria de alimentos.

Al aportar Argos la infraestructura y canales de distribución requeridos para el despliegue del producto, se configura un esquema societario sinérgico que maximiza las posibilidades de éxito de la compañía.

» OBJETIVO

En el año 2009 la compañía comenzó a investigar las nuevas tecnologías en producción de cemento y concreto, con el objetivo de construir un portafolio de los llamados “cementos verdes”, que le permitiera ocupar una posición de vanguardia en el tema.

I34I



El trabajo comenzó con una serie de visitas de acerca-miento entre las dos com-pañías, Argos y Ceratech, en los años 2010 y 2011 bajo un acuerdo de confidencia-lidad.

En el segundo trimestre de 2011 se firmó una carta de intención y en el tercer trimestre se hizo el Due Dili-gence y el desembolso de la inversión inicial.

A partir de ese momento, se ha venido trabajando con-juntamente en el desarrollo final de la tecnología, con personal de Argos Colombia y Argos USA.

La inversión inicial fue de USD$5 millones de dólares, fondeados con recursos pro-pios de Argos. La proyección es invertir al menos otros USD$10 millones de dólares

en la medida en que el despliegue de la tecnología lo requiera. En el proceso de negociación y trabajo conjunto, se ha invertido una suma cercana a los USD$60.000 dólares. En el proyecto han interve-nido la Vicepresidencia de Innovación y la Gerencia de Nuevos Negocios, con la identificación y definición de alternativas, así como la Gerencia de I&D Productos y Aplicaciones, con la valida-ción técnica del producto. La Vicepresidencia Finanzas Corporativas y su Dirección de M&A, han contribui-do con la estructuración, fondeo y cierre del negocio. Todo lo anterior ha tenido el acompañamiento y la super-visión de la Vicepresidencia de Asuntos Corporativos con la Gerencia Técnica Am-biental y la Gerencia Legal Internacional.

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I argoS I

» RESULTADOS

En la actualidad el principal logro consiste en hacer parte de una compañía con una tecnología disruptiva y ambientalmente amigable en el mundo del cemento, que está completamente alineada con los objetivos de innovación y sosteni-bilidad, y que apalancada con los recursos de Argos,

puede alcanzar una posi-ción muy relevante en el mercado.

Los principales desafíos, consisten en terminar de afinar el desarrollo de la tecnología y hacer una penetración completa en el mercado de concreto a nivel regulatorio y cultural.

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El Grupo Bancolombia está conformado por un conglomera-do de compañías del sector financiero dedicado al desarrollo de actividades de banca, leasing, factoring, financiamiento comercial, comisión de bolsa, fiducia y banca de inversión.

En julio del año 2005 se perfeccionó la fusión entre las entidades Bancolombia, Conavi y Corfinsura, después de que sus accionistas decidieran promover el inicio de los estudios encaminados a determinar la conveniencia de la integración. Este proceso contó con el aval definitivo de la Superinten-dencia Bancaria de Colombia.

El grupo cuenta con cerca de 21.000 empleados y posee operaciones en Colombia, Panamá, Puerto Rico, El Salvador, Estados Unidos y Perú.

Según el informe de gestión empresarial del año 2011, el Grupo Bancolombia cuenta con un patrimonio de $8.993.360 millones de pesos y mostró un aumento en su utilidad neta que pasó de $1.256.850 a $1.663.894 es decir $407.044 millo-nes de pesos más que el 2009.

Caso: Gestión de Residuos Sólidos

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I grupo banColombia I


El Grupo Bancolombia durante el año 2010 generó 6.340 toneladas de residuos sólidos, de las cuales 1.498 tonela-das eran residuos reciclados que no se valorizaron. Solo se reciclaron y valorizaron 340 toneladas, lo que corresponde a 5,37% del total de los residuos generados, siendo este porcentaje muy pequeño dado el alto impacto ambiental generado, ya que lo que no se valoriza va al relleno sanitario.

El proyecto actual, cuya duración ha sido de ocho meses, no tiene en cuenta los residuos peligrosos ya que estos se gestionan adecuadamente en un 100%.

El mejor desempeño se evidenció en el edificio de Dirección General, ubicado en la ciudad de Medellín, donde el porcen-taje de reciclaje y valorización fue, en promedio, de 60% en 2010.

» OBJETIVOS Y METAS

El propósito de este proyecto que lidera la Gerencia de Gestión Ambiental del Banco es aumentar el porcentaje de residuos sólidos reciclados y valorizados de los edificios administrativos del Grupo Bancolombia de todo el país, haciendo claridad en que solo se realiza en aquellas ciudades donde existen empresas que gestionan los residuos y en las sucursales de las cuatro ciudades principales que tienen capacidad de almacenamiento.

Voluntariado Ambiental Bancolombia. Jornada de Siembra de árboles nativos.

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La primera etapa del pro-yecto fue la definición y la estandarización del proceso de gestión adecuada de residuos sólidos a nivel na-cional; tradicionalmente el proceso se ejecutaba de una manera diferente en cada sede, de manera tal que el punto de partida fue definir un proceso que tuviera el menor número de activida-des que no generan valor y que evitara los errores en el proceso (controles).

El siguiente paso fue la capacitación en este nuevo proceso al personal de SODEXO, ya que el equipo de esta empresa es el en-cargado directo del proceso de la gestión adecuada de residuos sólidos.

De forma paralela se realizó la capacitación y sensibili-zación a los colaboradores del Grupo Bancolombia, mediante la filosofía SOL que maneja la Gerencia de Calidad del Grupo Banco-lombia. De esta manera se ha venido sensibilizando y capacitando a los colabo-radores sobre el manejo adecuado de los residuos sólidos, lo cual es adicional a los procesos de formación que realiza la Gerencia de Gestión Ambiental.

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Debido a que es fundamen-tal contar con las herramien-tas necesarias para hacer una adecuada gestión de los residuos sólidos, se hizo la adquisición de recipientes para realizar la separación y también la señalización de cada punto, con adecuacio-nes en los puntos de acopio.

Reciclaje de residuos sólidos es un proyecto interno que se trabajó bajo la metodolo-gía Lean Seis Sigma; para su implementación se reali-zaron dos pilotos: uno, en sucursales, donde se llevó

un recipiente para reciclar los residuos más generados (archivo, cartón y plegadi-zas), con el propósito de no mezclar este material con otros residuos para evitar su contaminación y que pudiera ser reciclado. Una característica importante que debía cumplir el reci-piente es que no ocupara mucho espacio, pues esta es una limitante que se tiene en las sucursales.

Las sucursales que participa-ron en el piloto fueron:

Bogotá> Carrera Octava> Mercantil> Avenida Suba 106

Cali> Cali principal> La Flora > Granada

Medellín> Carabobo> Coltabaco> Puerta del Río

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Función Lean Seis Sigma Nombre Puesto

Champion Rodrigo Prieto Vicepresidente de Riesgos

Representante Financiero Arturo Penagos Vicepresidente Administrativo (E)

Dueño del Proceso Franco Alexander Piza Gerente de Gestión Ambiental

Administrador del Proceso Lilyana Mejía Gerente de Activos Fijos

Green Belt – líder del proyecto Catalina Correa Gaviria Gerencia de Gestión Ambiental

Asesor Interno (MBB) Gloria Yaneth Garcia Franco Gerente de Servicios Administrativos

Otros miembros del equipo

Diego Henao Gerencia de Calidad

Yohany Gaviria Gerencia de Contratación y compras

Carmen Elisa Apraez Gerencia de Activos Fijos

Giovanni Martínez Rubio Jefe de Servicios de SODEXO para la Operación Bancolombia

El otro piloto realizado implicó retirar las canecas de los puestos de trabajo y ubicar el mismo dispositivo usado en sucursales para disponer archivo, periódicos, sobres, etc.

Se retiró la caneca de dos sectores del Edificio Direc-ción General Medellín– Sede principal del Grupo Banco-lombia.

De la iniciativa participó el siguiente equipo:

El proyecto fue financiado por la Gerencia de Activos Fijos que hace parte de la Vicepresidencia Administra-tiva con costos inversión de $9.888.281 pesos.

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» RESULTADOS

Para la Gerencia de Gestión Ambiental se pueden resumir los resultados en dos grandes líneas de impacto:

Generación de ingresos por valorización de los residuos sóli-dos que asciende a $113.400.208 pesos y un ahorro por pago tasa de aseo $94.743.193,86 pesos.

Disminución del Impacto Ambiental. Teniendo en cuenta la Huella de Carbono por la generación de 130.813 kg de CO2, el Banco debe compensar mediante la siembra de 9.379 árboles, con un costo promedio por árbol de $18.000 pesos, para un total de $168.829.205 pesos.

De igual manera se ha dejado de ocupar un espacio en el relleno sanitario de 2.255,8 m3.

La combinación de estos impactos apunta claramente a consolidar un mejor desempeño de la organización desde la triple cuenta de sostenibilidad.


40000

35000

30000

25000

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0ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Edificio SucursalAlmacén

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(Kg.

)

Residuos Sólidos Reciclados 2011

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Cerro Matoso, CMSA, es una empresa minero industrial ubicada en la región del Alto San Jorge, Departamento de Córdoba, perteneciente al grupo anglo-australiano BHP Billi-ton. Se dedica a la extracción de Níquel y a su transformación en Ferroníquel, un importante renglón de las exportaciones de Colombia y de alta demanda para la producción de acero inoxidable o termo-resistente.

Cerro Matoso desarrolla con éxito y con los más altos es-tándares de seguridad industrial, salud ocupacional, cuida-do del ambiente y responsabilidad social, la actividad de producción de Ferroníquel. Ha sido generadora de empleo e ingresos para la región, dinamizadora de la economía de los municipios de Montelíbano, Puerto Libertador, San José de Uré y La Apartada, además de propulsora del desarrollo en el Departamento de Córdoba. La empresa ha sido multiplica-dora de buenas prácticas y motor del desarrollo social de las comunidades.

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Caso 1: Plan de Apoyo Educativo, PAE, 10 años forjando futuro para los niños, niñas y

jóvenes del Alto San Jorge


Desde su llegada a la región del Alto San Jorge hace 30 años, Cerro Matoso ha establecido relaciones de confianza con las comunidades vecinas a la operación, con las autoridades públicas y, en general, con todos sus grupos de interés, las cuales han estado orientadas a:

1. Ser un “buen vecino” y apoyar el desarrollo integral y soste-nible de la región.

2. Aportar al crecimiento de la economía local, a la reducción de la pobreza y al mejoramiento de la equidad social.

3. Promover una comunidad responsable que lidere su pro-pio desarrollo.

4. Desarrollar planes enfocados a mejorar las competencias y la conciencia ambiental de la comunidad.

5. Ayudar al fortalecimiento de la educación y la salud en el área de influencia.

El compromiso de CMSA con el sec-tor educativo en el Departamento de Córdoba nació al mismo tiempo que sus operaciones y se fundamen-ta en la visión de la educación como potencial para transformar vidas, no sólo las de las niñas y los niños, sino las de empleados y sus familias, contratistas y comunidad. .En la actualidad, el aporte de Cerro Matoso a la educación responde a las metas de política pública en Colombia y el mundo: la universa-lización de la educación primaria como uno de los ocho Objetivos del Milenio. En cumplimiento de estos objetivos, el Estado colombiano se

I Cerro matoSo I

MACROZONA MZ06 - Municipio de Montelíbano

CORDOBACORDORDDOBA

REGION ALTO DE SAN JORGE

Región Alto San Jorge

MONTELÍBANO

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ha propuesto la meta al año 2015 de lograr cobertura univer-sal en educación básica y 93% en educación media.

Por los altos índices de desempleo, violencia y desplazamien-to de familias por causa de éstos, el acceso a la educación en el país representa un problema para miles de niños, niñas y jóvenes. Tal situación ha sido una de las principales barreras para el desarrollo del departamento de Córdoba.

A partir de esta situación, en el año 2000 nace el Plan de Apoyo Educativo PAE, como una iniciativa ciudadana de un grupo de funcionarios de Cerro Matoso y sus fundacio-nes, quienes quisieron contribuir a mejorar las condiciones educativas de niños y jóvenes, así como la calidad de la educación.

La iniciativa recibió el apoyo de muchos trabajadores de Cerro Matoso y sus fundaciones. Con los aportes recibidos se cubría el pago de matrículas y pensiones, la compra de útiles escolares, libros y uniformes; la ayuda alimenticia y en algunos casos la atención médica a los niños, niñas y jóvenes de estratos uno y dos que tuvieran un buen rendimiento académico.

En un comienzo el PAE apoyaba sólo los niveles de primaria y secundaria. Dados los resultados de los estudiantes, CMSA se vinculó al proyecto haciendo aportes económicos iguales a los que hacían sus empleados y los de las fundaciones. Esto permitió ampliar la cobertura a jóvenes que salían de la se-cundaria, buscando facilitar su acceso a la educación media técnica y universitaria.

Quincenalmente los trabajadores de Cerro Matoso y sus fundaciones que son aportantes del PAE donan un porcenta-je de su salario, dinero que, sumado al aporte de CMSA y las fundaciones, es administrado por la Fundación San Isidro.


El objetivo de esta iniciativa es mejorar la calidad de vida de los niños, niñas y jóvenes de escasos recursos eco-nómicos que viven en los municipios de Montelíbano, Puerto Libertador, La Apar-tada y San José de Uré, y de esta manera contribuir a su permanencia en el sistema educativo.

El programa desarrolla su acción a través de aportes representados en auxilios para matrícula, uniformes, útiles escolares, textos y sos-tenimiento, que facilitan el acceso de esta población a los ciclos de básica primaria, secundaria, media técnica y educación superior.

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El Plan de Apoyo Educativo tiene tres modalidades:

> Modalidad de apoyo a la educación básica y media.

> Modalidad de apoyo a estudios técnicos, tecnoló-gicos y universitarios.

> Modalidad de apoyo insti-tucional.

En cada una de estas moda-lidades se sigue un proceso de selección regido por la meritocracia y el cono-cimiento de la situación económica y social de los estudiantes.

Proceso para ser beneficiario del PAE

Primer momento

El Rector(a) de cada colegio, con criterios preestablecidos de meritocracia, escoge por postulación del Consejo Académico de su institución a los mejores estudiantes que al mismo tiempo tengan problemas económicos o sociales para continuar estudiando, exceptuando a los familiares de quienes toman la decisión.

Segundo momentoEl PAE recoge la historia personal y familiar, realiza un estudio socioeconómico y una visita a la vivienda del aspirante.

Tercer momento Selección final de los estudiantes a apoyar por parte del comité directivo del PAE

Cuarto momento Seguimiento continuo, programa de incentivos y ayudas psicosociales.

Los rectores de las insti-tuciones educativas, la administración pública, los empleados de Cerro Matoso y las fundaciones (San Isidro, Panzenú y Educativa de Montelíbano), diseñan y ha-cen seguimiento al proceso de selección para establecer quiénes son los favorecidos. El criterio de permanencia de los beneficiarios esta dado por el desempeño académico y por las con-diciones económicas de la familia.

I Cerro matoSo I

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› Modelo adoptado por el PAE

El Plan de Apoyo Educativo, PAE, se ha construido con base en un modelo que permite lograr excelentes resultados y beneficiar al mayor número de estudian-tes con una educación de calidad. Las fases que se siguieron son:

1. Diagnóstico: se realizó un estudio de las condi-ciones que se deben reu-nir para iniciar un proceso de apoyo a la permanen-cia de los niños y niñas en el sistema escolar. El plan de apoyo del PAE se dise-ña entonces respondien-do a estas necesidades.

2. Solidaridad: el PAE moviliza la sensibilidad y genera voluntad de con-tribución en los trabajado-res de Cerro Matoso y sus fundaciones, que aportan quincenalmente parte de su salario.

3. Los estudiantes: el PAE convierte a sus estudian-tes en miembros activos del proceso. Para mante-ner los beneficios y poder avanzar en la escolaridad, deben mantener un buen desempeño académico.

4. Capacitación y acom-pañamiento: el PAE ha creado un programa de capacitación para padres y madres de familia como un espacio de discusión, retroalimentación y concientización. Con estas dinámicas de trabajo se genera una participación consciente y constructiva de los padres y las madres, en los procesos de educa-ción de sus hijos.

5. Meritocracia: los niños y niñas pueden beneficiarse del Plan en cualquier mo-mento, desde los primeros niveles de primaria hasta el último año de la media vocacional, si tienen un excelente rendimiento académico. Los bachille-res que logran buenos resultados en las pruebas SABER 11 (antes ICFES), tienen la posibilidad de continuar recibiendo el apoyo para su educación universitaria.

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» RESULTADOS

El año 2011 fue exitoso para el Plan de Apoyo Educativo PAE, gracias al buen desem-peño académico de los es-tudiantes, a la respuesta de los padres y a la culminación de estudios universitarios de ocho jóvenes. Con estos resultados, los aportantes de Cerro Matoso, sus fundacio-nes y la empresa misma, han logrado fortalecer el capital humano y contribuir con el desarrollo de la región. Los impactos en cada una de las tres modalidades de apoyo educativo son:

1. Apoyo a estudios técnicos, tecnológicos y universitarios

En esta modalidad se aporta a los sueños de jóvenes de excelencia académica y es-casos recursos. Los principa-les logros son:

> 12 profesionales egresa-dos en diferentes áreas del conocimiento

> 19 estudiantes están cursando actualmente sus carreras en diferentes cen-tros educativos del país

> Cuatro beneficiarios reali-zan prácticas de pregrado en diferentes empresas del país.

2. Apoyo a la educación básica y media

En esta modalidad se desarrollaron acciones con padres de familia benefi-ciarios del programa y con estudiantes de 9º, 10º y 11º grados de Montelíbano, San José de Uré, Puerto Liberta-dor y La Apartada.

> 225 beneficiarios cursan actualmente primaria y/o bachillerato.

> 80 graduados en lo que lleva el Programa

> Se realizaron nueve ciclos de formación para los pa-dres de familia en temas orientados a fortalecer el desarrollo afectivo de los hijos, pautas creativas de crianza, educar sin maltratar y actividades de integración con los bene-ficiarios y sus familias.

> En el marco del proyecto de orientación vocacional, se dictaron talleres a 496 jóvenes de 9º, 10º y 11º grados de instituciones educativas públicas de La Apartada, San José de Uré, Puerto Libertador y Montelíbano.

I Cerro matoSo I

I48I


> De 18 beneficiarios graduados en las distintas instituciones educativas de Montelíbano, 5 estuvie-ron entre los 50 mejores resultados de las pruebas SABER 2010.

3. Apoyo institucional

La Fundación San Isidro, el programa PAE y la Coope-rativa de Empleados de Cerro Matoso presentaron al Ministerio de Educación, con el apoyo de Cerro Matoso, una propuesta para aplica-ción de excedentes corres-pondiente a los años 2008 y 2009 que comprendía la construcción de dos aulas de clases en la Institución Educativa San Antonio María Claret, centro educativo apoyado por el PAE.

El resultado fue una alianza de cooperación institucional

800

700

600

500

400

300

200

100

02002 2003 2004 2005 2006 2009

Beneficiarios del programa PAE (#) Aportantes del programa PAE (#)

29 65108 108

179

622

Educación Programa PAE

para la construcción de las dos aulas y la dotación de la biblioteca escolar que bene-ficia a 800 estudiantes.

> Realización de dos ciclos de formación “La Bibliote-ca Escolar: eje del currí-culo” dirigido a docentes, estudiantes y padres de familia de la institución educativa, la biblioteca del CREM y la Biblioteca Municipal Gabriel García Márquez.

> Realización de un taller de fortalecimiento en valores para niños de grado tran-sición, que incluye activi-dad recreativa y donación de juegos y kits escolares.

El PAE es una muestra de que una empresa social-mente responsable cuenta con personas socialmente responsables.

I49I

Gestión del agua


Cerro Matoso se encuentra certificado en la norma inter-nacional ISO 14001 desde el año 2000, por lo que en estos 12 años el Sistema de Gestión Ambiental ha llevado a la compañía a elevar sus estándares de manejo del medio am-biente, obteniendo un control exitoso sobre sus potenciales impactos al ambiente.

Cerro Matoso cuenta con una larga y sólida tradición de cumplimiento de la legislación ambiental. Todas las operacio-nes están cobijadas por una licencia ambiental otorgada por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, además de los permisos ambientales concedidos por la Corporación Autónoma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS), quienes hacen seguimiento al cumplimiento de todas las obligaciones ambientales de Cerro Matoso. Durante 29 años de operaciones, la empresa nunca ha recibido alguna san-ción o multa de las autoridades ambientales.

El Sistema de Gestión Ambiental como herramienta adminis-trativa permite desarrollar de manera adecuada la interac-ción entre una actividad productiva y los recursos naturales.

Dicho sistema está compuesto por cinco programas ambien-tales: 1. Gestión del agua.2. Gestión del suelo y la biodiversidad.3. Gestión de emisiones.4. Gestión de residuos.5. Gestión de energía y gases de efecto invernadero.

Hoy, más de 1200 millones de personas, especialmente de América Latina, África y Asia, carecen de agua potable. Cálcu-los del Fondo de Población de las Naciones Unidas muestran que en 25 años una de cada tres personas tendrá poco o nada de este recurso, situación que amerita decisiones urgentes,

Caso 2:

I Cerro matoSo I

I50I



En Cerro Matoso se realiza la gestión del agua mediante una estrategia a largo plazo para el manejo del recurso que tiene como finalidad definir los elementos claves a través los cuales se va a gestionar este valioso re-curso en los próximos años, acorde con el siguiente modelo de gestión:

1. Sistema de Gestión ISO 14001

Mejoramiento continuo del uso de agua mediante el Sistema de Gestión certificado ISO 14001.

2. Administración del riesgo

Gestionar los riesgos relacionados con el agua que puedan impactar el ambiente, la comunidad y la operación.

3. Integración al crecimiento

El agua como recurso critico en el desarrollo de los proyectos de crecimiento de CMSA.

4. Manejo de partes interesadas

Gestión proactiva de partes interesadas para mejorar entendimiento de uso del agua en CMSA.

pues hasta ahora no existen soluciones concretas para enfrentar una futura crisis por el suministro de agua.

Aunque la minería no es el mayor consumidor de agua (la agricultura, que demanda el 65% del agua disponible en el mundo, ocupa el primer puesto), las empresas de este sector han encontrado en el ahorro y reutilización del líquido la mejor herramienta para evitar el desabastecimiento, posibles interrupciones a sus procesos productivos y para minimizar los impactos al ambiente. El programa de gestión del agua en CMSA, incluye un sistema de reciclaje de las aguas utilizadas en su proceso de producción.

I51I


La operación de Cerro Mato-so puede llegar a consumir hasta 60 millones de metros cúbicos de agua en un año, de los que sólo 5% es agua fresca proveniente de aguas lluvias y de afluentes cercanos a la operación. El restante 95% proviene de agua reciclada.

El agua de alta calidad que se utiliza en los procesos con-tiene menos de 5.000 mg/l de sólidos disueltos y otros contaminantes cuya fuente principal son la Quebrada Uré y el agua lluvia. Esta agua se capta de la quebrada por bombas cada una con una

capacidad de 650 m3/h, que no operan en forma simul-tánea; otra fuente de agua de alta calidad la constituye el agua lluvia que se alma-cena en estanques en el pit de minería, estas aguas son bombeadas y almacenadas en el embalse 1, de donde son enviadas a las siguientes actividades del proceso:

> Producción de agua po-table para suministro de planta.

> Agua de reposición de las torres de enfriamiento.

> Agua para limpieza de equipos y aseo de instala-ciones.

> Procesos de control de emisiones en calcinación.

> Proceso de aglomeración de finos.

> Red contra incendio.

En cuanto al agua reciclada, se utiliza para los principales procesos industriales. A esta agua se le incrementa la temperatura y se le adicio-

RIO

URE MINA

BOTADEROSMINA

QUEBRADATORNO ROTO

EMBALSE 1

BOTADEROESCORIA 2

POTABLE

BOTADEROESCORIA 1 EMBALSE 3

PRESA DESEDIMENTACION

EMBALSE J.K

BOTADERO ESCORIASIN METAL

QU

EBRA

DA

EL

TIG

RE

FTAR

EMBALSE 2

RETORNO DE AGUA DOMESTICATRATADA A EMBALSE 2

AGUA DE ALTA CALIDADA PROCESO

BOMBEO DE AGUADE ALTA CALIDADDESDE QUEBRADA

URE URE

BOMBEO DE AGUA DEALTA CALIDAD DESDE

SUMDEROS DEL PIT

AGUA RECICLADA AGRANULACION METAL

ESCORIA Y RECUPERA CONDENIQUEL EN ESCORIA

VERTIMENTOEN INVIERNO

ENFRIAMIENTO YSEDIMENTACION

RETORNO DE AGUADESDE BOTADERO

RNE

I Cerro matoSo I

I52I


nan sólidos suspendidos, su tratamiento consiste en circularla por canales abiertos de gran longitud en los cuales se baja la tempe-ratura, se sedimentan los sólidos y se conducen hasta el embalse 2-3, donde se almacena y se recircula a los siguientes procesos:

> Granulación de me-tal: el metal caliente es volteado sobre una piedra refractaria formando una sombrilla de metal líquido, el cual a su vez cae sobre una piscina de agua que rodea la piedra; por enfria-miento se granula el metal y a su vez se presentan pérdidas por evapora-ción. El agua utilizada es enviada a tratamiento mediante un canal abierto sedimentador y luego, por tuberías, es devuelta al embalse 2-3.

> Granulación de escoria: el flujo de escoria líquida y alta temperatura sale de los hornos eléctricos y se desplaza sobre canales refrigerados, a los cuales se les inyecta un chorro de agua con el propósito

por medio de cascadas de embalses sedimenta-dores y es enviada por un canal perimetral hacia la presa de sedimentación y de allí al embalse 2-3 para ser nuevamente utilizada. El proceso de recuperación del níquel en escoria cuenta con una reserva adicional de alta calidad para reposición de pérdidas en época de verano al sistema de agua reciclada consistente en los embalses J-K.

En época de invierno el embalse 2-3 presenta un exceso de agua tratada que hace que este rebose, generándose un vertimiento controlado hacia la Quebra-da El Tigre.

de granular la escoria y a su vez arrastrarla hasta el sistema de separación de escoria del agua. Esta se recircula por canales abiertos para lograr su enfriamiento y sedimen-tación de sólidos, poste-riormente se deposita en el embalse 2-3 para su reutilización.

> Recuperación de níquel en escoria: la escoria es triturada en un molino y luego mediante una separación magnética se recupera la fracción metálica presente en la misma, la escoria sin metal es mezclada con agua y enviada a través de tuberías a un botadero en el cual se recupera el agua

I53I

» RESULTADOS

En el año 2010 los principa-les proyectos desarrollados en torno a la gestión del agua fueron:

> Incremento del agua pro-veniente del botadero de escoria sin metal median-te la mejora de capacidad de bombeo que significó la reducción de pérdidas en el sistema de agua reciclada.

> Reducción de pérdidas de agua en los procesos de extrusión de finos mediante la proactiva participación de ideas dadas por los operadores e ingenieros de proceso.

> Se inició el bombeo de aguas lluvias desde el Pit de minería hacia el em-balse 1 logrando de esta formar contar con dispo-nibilidad para el proceso y reduciendo en un 52% la cantidad de agua captada en la Quebrada Uré.

Adicional al programa de gestión del agua, y más allá del cumplimiento de la legislación, Cerro Matoso también está comprometido con el uso eficiente de los recursos naturales. Un claro ejemplo de esto es el com-pleto programa de gestión de residuos sólidos a través del cual se reciclan/reutilizan

más del 60% de los residuos generados. También cuenta con un programa de eficien-cia energética, por medio del cual se han puesto en marcha proyectos y alterna-tivas en ese sentido. Uno de los últimos proyectos imple-

mentados es la recuperación del calor residual de uno de los hornos eléctricos para precalentar el aire de uno de los calcinadores, lo que ha permitido disminuir en un 10% el consumo de gas natural en este equipo.

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

100%

90%

80%FY07 FY08 FY09 FY10 FY11

Agua captada de fuentes superficiales, año financiero (m3)

Reciclaje de aguas usadas (%)

Millo

nes d

e m3

96% 96% 96%

90%

93%

2.19 2.15 2.08

0.67

2.20

Consumo de agua - operación

I Cerro matoSo I

I54I



Corona es una multinacional colombiana con 130 años de historia empresarial. Está compuesta por ocho Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) dedicadas a la manufactura y comercialización de productos para el hogar y la construc-ción, una unidad de servicios compartidos y una de logística. Cuenta con 17 plantas de manufactura en Colombia y dos en los Estados Unidos, así como con una oficina de sumi-nistros globales en China, dos comercializadoras en Estados Unidos, una de aisladores en Estados Unidos y otra de vajillas, así como una comercializadora de cerámica y materiales de construcción en México. Genera más de 12.000 empleos y exporta sus productos a diversos mercados alrededor del mundo, incluyendo Estados Unidos, Canadá, México, Brasil, Chile, Venezuela, Centro América, el Caribe, Italia, España, Portugal, Rusia, Israel y el Reino Unido.

Corona está comprometida con el desarrollo sostenible de la sociedad y el planeta desde la perspectiva de la triple cuenta de resultados, es decir, en términos sociales, económicos y ambientales. Las acciones que se realizan en el presente buscan garantizar a las futuras generaciones la satisfacción de sus necesidades. Desarrolla proyectos en donde aprove-chando sus fortalezas de negocio genera valor compartido para los grupos de interés.

I55I

Caso 1: Uso sostenible de recursos naturales en el proceso de producción de

revestimientos cerámicos en Corona


Durante el proceso de producción de revestimientos ce-rámicos se utilizan principalmente recursos naturales tales como arcillas, agua y combustibles. Este proceso contempla los siguientes subprocesos: recepción de materias primas, preparación de la pasta, preparación de esmaltes, prensado, decoración, cocción y empaque. En el subproceso de prepa-ración de la pasta (Figura 1) se generan pérdidas de materias primas (arcillas), las cuales tradicionalmente eran recolecta-das de forma manual y dada su contaminación no eran aptas para ser reincorporadas en el proceso productivo (residuos).

Lo que genera diferentes impactos:

> A nivel social:> Posible generación de fuentes de contaminación, áreas de trabajo sucias y nu-bes de material particulado en el ambiente, considera-dos como un riesgo para la salud de los trabajadores.> A nivel ambiental:> Un mayor consumo de materias primas, lo que im-plica una mayor explotación de los recursos naturales. > Generación de mayor cantidad de residuos para disponer en vertederos.> A nivel económico:> Incremento en costos de materias primas, disposición de residuos y sobre costo en mantenimiento de maqui-naria.

I Corona I

Inicio

Resp

onsa

ble:

Supe

rinte

nden

te d

e Ins

umos

Resp

onsa

bles

: Ope

rado

r de m

olie

nda,

Pre

para

dor d

e pas

ta b

ase

Almacenar Material

Cargar cajones dosificadores

Tamizar y entregar la pasta

Tamizar

Formular la paste

Triturar y Almacenar rotura cocida, cruda y/o chamote

Triturar Terrario

Formar Terrario

Almacenar Caliza

Moler formulación

Secar y almacenar Terrario

Humectar, almacenar y añejar la pasta

Preparar la Pasta

Entregar la Pasta

Fin

Recibir materias primas

Figura 1: Flujograma subproceso preparación pasta

I56I



En marzo del 2010 se crea un equipo de trabajo inter-disciplinario de trabajo que aplica la metodología “Ciclo DMAIC” (Definir, Medir,

Teniendo en cuenta lo anterior, Corona desarrolló un pro-yecto para eliminar las pérdidas de recursos naturales en el proceso de preparación de pasta a través de herramientas de gestión, mejoramiento, colaboración e innovación.

Como antecedente importante, durante el 2010 las pérdi-das acumuladas de materias primas fueron de 11.215ton, equivalentes a 42,07ton por cada 1000ton producidas de pasta. y 9.896ton fueron enviadas a la escombrera. Los costos asociados con estas disposiciones durante el 2010 ascendie-ron a la suma de $1.275 millones de pesos.

» OBJETIVOS

> Reducir la pérdida de ma-terial en una primera eta-pa de 42,07ton a 14,5ton/mes y en una segunda etapa a 7,60 ton/mes por cada 1.000ton producidas.

> Disminuir la cantidad de material enviado a la escombrera de 9.896ton/año a 3.100ton/año a tra-vés de implementación de alternativas de pre-con-sumo (dentro del mismo proceso) o post- consumo (en otra organización) industrial del material.

> Eliminar la disposición en el patio de almacena-miento que se utiliza para recoger el material que se pierde.

Analizar, Mejorar y Contro-lar) (Fig. 2) en búsqueda del logro de los objetivos definidos.

Mejorar Analizar

Controla

Definir

Medir

I57I

› Definición y medición:> Equipo de trabajo: contro-

ladores de proceso, téc-nicos de mantenimiento, jefe de ingeniería regional y proveedor de limpieza.

> Se estableció el proceso de entradas y salidas del material para identificar los puntos contaminados. Se identificaron 79 fuentes de contaminación ubica-das en:> Los sistemas de trans-

porte existentes en los subprocesos (bandas de transporte y cárcamos de elevadores de cangi-lones).

> Tamizado y almacena-miento.

> Añejamiento de pro-ducto.

> Se evaluó el sistema de re-colección de información.

› Análisis:> Se elaboró una matriz

para establecer la causa de la pérdida de material.

> Se realizó una visita a la escombrera “El Remanso” ubicada en el municipio de Bajaca (Cundinamar-ca) con el fin de mostrar la disposición final del material una vez sale de la planta de producción y sensibilizar al equipo de trabajo sobre la importan-cia del buen manejo de los recursos.

> Se identificaron las varia-bles críticas generadoras de la pérdida de material en el proceso.

› Mejoras:> Remplazo de limpiadores

para las bandas de trans-porte por materiales de mayor resistencia como tungsteno y poliuretano y validación con soporte estadístico.

> Implementación de medidas para evitar el empastamiento de los silos de almacenamiento de material, trabajando con tres factores: > Temperatura de entrada

del material.> Tiempo de permanencia

después del añejamien-to.

I Corona I

> Tipo de flujo de material en la descarga.

> Implementación de estra-tegias para el re-uso de material.

Si bien el propósito central del proyecto era la elimi-nación desde la fuente, es decir, la disminución de generación de residuos en el proceso productivo, mientras esto se logra se trabajó en otras alternativas apoyadas en el concepto de la pirámide Manejo Integral de Residuos Sólidos. Esta pi-rámide presenta y jerarquiza las diferentes alternativas en el manejo de residuos.

Reducción

Reuso

Reciclaje

Valorización

Disposición

I58I


Corona seleccionó como las mejores alternativas la de pre-consumo y la de post-consumo industrial:

Pre-consumo: Se reincorpo-ró en el proceso productivo el material que se generaba como pérdida después de garantizar que no estuviera contaminado con grasas, aceites o material ferroso. Adicionalmente se realizaron evaluaciones para asegurar que esta reincorporación de material no afecte las características y la calidad del producto final.

» RESULTADOS

> Eliminación del patio de almacenamiento del material que se pierde.

> Recuperación de un área de 300m2 para posible amplia-ción de planta.

> Se alcanzó el objetivo de la primera etapa de 14,5ton por cada 1000ton producidas en el mes.

> Disminución del 42% en la cantidad de material enviada a la escombrera entre el año 2010 y el 2011.

> Motivación y satisfacción por parte de los colaboradores de Corona gracias a su contribución a la protección del medio ambiente.

Post-consumo: Se identifi-có un tercero que pudiera hacer uso de este material como insumo para su proceso y se encontró una oportunidad en la industria de la fabricación de ladrillos. En esta industria el principal componente son las arcillas y durante el proceso de producción del ladrillo las materias primas deben ser trituradas, homogenizadas y refinadas por lo que las característica físico-químicas de la pasta de Corona son

apropiadas. Al establecer la viabilidad de la solución se logró que el material que para el proceso productivo de Corona es una pérdida se convierta en un insumo de otro proceso productivo de un tercero.

› Control> Plan de control de las

variables con mayor incidencia que deben ser monitoreadas para evitar la pérdida de material.

> Monitoreo de los resulta-dos.

I59I

Caso 2: Uso racional y eficiente de la energía


Corona definió como uno sus frentes de trabajo en gestión ambiental el cambio climático donde se propuso como meta para 2.016 reducir el 5% de las emisiones de gases de efecto invernadero sobre una línea base calculada para 2010. Uno de los principales retos para el cumplimiento de esta meta es buscar la optimización del uso de la energía eléctrica en todos los procesos fabriles, reduciendo los impactos ambien-tales correspondientes, disminuyendo la huella de carbono y obteniendo un resultado económico favorable.

Además de contar con plantas de manufactura diseñadas y equipadas con tecnologías de última generación, en Corona se implementan metodologías y procesos de mejora conti-nua que incluyen un modelo de uso racional y eficiente de la energía y que permiten administrar los recursos naturales y las materias primas de un modo efectivo y eficaz, reduciendo costos de producción, cumpliendo las exigencias ambien-tales aplicables, disminuyendo la dependencia energética y mejorando la competitividad global.

Durante el segundo semestre de 2011, se llevó a cabo un proceso de análisis de los equipos de manufactura que con-forman la línea de producción, específicamente en el área de esmaltado y decorado, en la Planta de Pisos y Paredes ubicada en el municipio de Sopó. Con base en este análisis y con la participación activa de técnicos e ingenieros de la planta, se diseñaron sistemas automáticos para el encendido y apagado de equipos no automatizados a fin de disminuir el consumo de energía eléctrica, reducir la emisión de CO2 al ambiente y optimizar los costos de producción.

I Corona I

I60I



Desarrollar procesos sistemáticos mediante los cuales se obtenga un conocimiento real del consumo energético de cada una de las plantas de producción con el fin de detectar las variables que lo afectan y aportar información para la eva-luación técnica y económica de las posibilidades de reducir costos de forma rentable y sin afectar la cantidad y calidad del producto para lograr la sostenibilidad del proceso fabril.

De manera específica se espera:> Mitigar el impacto ambiental, reduciendo el consumo de

recursos energéticos en el proceso de fabricación y conse-cuentemente las emisiones de CO2 hacia la atmosféra y el uso de combustibles fósiles.

> Reducción de costos operativos, con inversiones de rápido retorno ambiental y que generan beneficio económico.


En materia ambiental, se desarrollaron aplicaciones informáticas que permiten realizar análisis predictivos de consumo energético basados en los registros históricos de producción, permitiendo reducir los impactos ambientales.

En el aspecto social se rea-lizó el despliegue informa-tivo al personal operativo y administrativo, en busca de promover un cambio en la cultura y mejores prácticas industriales en procura de la eficiencia energética.

Con baja inversión de rápido retorno, se logró diseñar e implementar sistemas de control que funcionen de acuerdo al plan de produc-ción.

I61I

» RESULTADOS

A través de la automatiza-ción de los equipos se logró una reducción de 20.000 kWh promedio por equipo optimizado. Para el año 2012 se espera alcanzar los 180.000 kWh para el parque empresarial en su primera fase.

› Beneficios Ambientales> Reducción en 2012 del

consumo energético en el proceso de fabricación en 180.000 kWh, sin alterar la calidad y cantidad del producto.

> Reducción de 22 tonela-das de CO2 emitidas al ambiente por reducción del consumo de energía durante el proceso de esmaltado y decorado.

> Aplicación de las políti-cas del uso racional de la energía, de acuerdo al modelo de eficiencia energética definido para Corona.

> Posibilidad de extender esta buena práctica a las diferentes líneas de deco-rado de otras plantas de Corona.

› Beneficios Económicos > Reducción del costo de

producción.> Disponibilidad de recursos

económicos para rein-vertir en el proceso de optimización.

› Beneficios Sociales> Desarrollo de programas

de capacitación para co-laboradores que prestan sus servicios en el parque industrial de Sopó en programas de gestión del cambio organizacional, en procura de fortalecer una cultura que promueva la sostenibilidad de nuestras operaciones.

Con seguimiento y aplica-ción de mejores prácticas en el uso racional de la energía Corona continuará desarro-llando e implementando durante el 2012 sistemas automáticos de control de encendido y apagado de equipos en diferentes plan-tas. Así mismo, se ampliará el modelo de gestión de energía eléctrica al campo térmico, buscando el uso eficiente de los recursos energéticos y contribuyen-do al desarrollo sostenible de los municipios donde tenemos operaciones y del país en general.

I Corona I

I62I



Ecopetrol es una sociedad anónima de economía mixta, vincu-lada al Ministerio de Minas y Energía, de conformidad con la ley 1118 de 2006. De carácter comercial y orden nacional, perte-nece al grupo de las 39 petroleras más grandes del mundo y es una de las cinco principales de Latinoamérica. Es la empresa más grande de Colombia y desde 2008 está en la bolsa de Nueva York. Con operación dentro y fuera de Colombia, requiere posi-cionarse en los diversos mercados en que interactúa, como base para ser un actor comercial efectivo y garantizar rentabilidad a sus accionistas.

La empresa posee campos de extracción de hidrocarburos en el centro, sur, oriente y norte de Colombia, dos refinerías, puertos para exportación e importación de combustibles y crudos en ambas costas colombianas y una red de transporte de 8.500 kilómetros de oleoductos y poliductos a lo largo de la geografía nacional, que intercomunican los sistemas de producción con los grandes centros de consumo y los terminales marítimos.

En 2011 Ecopetrol registró utilidades netas por $15,4 billones, 85% más que en 2010 cuando alcanzaron $8,34 billones. La pro-ducción del grupo empresarial aumentó 17,6% y llegó a los 724 mil barriles equivalentes por día. Las exportaciones arrojaron un crecimiento de 73,3% y alcanzaron los $31,4 billones.

Caso: Estrategia de Contratación Verde

I63I

I eCopetrol I


En el contexto comercial actual, la competitividad está ligada a la sostenibilidad y las tendencias se orientan cada vez más a: a) dar una mayor preferencia a productos con menor impacto ambiental y a empresas sostenibles y b) exigir información sobre el impacto ambiental y de los productos ofrecidos (huella de carbono, huella hídrica, contaminación química, etc.).

Bajo estas premisas, Ecopetrol revisó su estrategia de soste-nibilidad y la del sector oil & gas, llegando a la conclusión de que había un aspecto en el que podía estructurar un elemento diferenciador al incluir los bienes y servicios que adquiría la empresa, y la mitigación del impacto ambiental de los mismos.

Se determinó entonces que, para ser una empresa sostenible, debía incluir los insumos que adquiría dentro de su misma visión de sostenibilidad y de negocio; y que tener una estrate-gia de mitigación del impacto ambiental de los mismos podía ser un factor diferenciador importante. Dicha estrategia debería estructurarse y desarrollarse con base en criterios, metodolo-gías, estándares, conceptos y experiencia internacional para incorporar mejores prácticas y lecciones aprendidas, mitigando riesgos de error, costos, y re-procesos.

La estrategia de Contratación Verde de Ecopetrol (en adelante ECVerde), fue conceptualizada en 2010 con base en el Green Pu-blic Procurement (GPP) de la Unión Europea que contiene reglas e indicadores a los que se acogen 26 países, y para su diseño se contó con el acompañamiento de ECOSISTEMI SRL, consultor internacional.

Se fundamenta en una Política de Contratación Verde, una metodología acorde con el PNUMA - Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente, y el análisis y priorización del impacto ambiental de las diversas etapas del ciclo de vida de 1.700 familias de bienes que integran la matriz de ejecución de la empresa.

Inicialmente la ECVerde se desarrolló como un elemento es-tratégico de competitividad para Ecopetrol al asumir liderazgo en la materia y apalancar desarrollo del tema a nivel nacional. Con posterioridad se involucró a diversas entidades públicas y privadas, con la intención de ampliar el alcance y facilitar un esquema conjunto de acción.

I64I


En este contexto, se adelantaron acciones con:

> Congreso de la Republica: el Senador Félix Valera al conocer la existencia de la ECVerde de Ecopetrol, solicitó formalmente información al respecto y se dio a la tarea de trabajar el tema, de manera tal que en 2011 radicó el Proyecto de Ley 170 (actualmente en trámite), en cuya exposición de motivos se destaca el rol que ha tenido la empresa en la materia1.

> Concejo Regional de Mercados Verdes: las autoridades ambientales locales invitaron a Ecopetrol a hacer parte in-tegrante y miembro del Concejo, que fomenta la produc-ción verde.

> Secretaria Distrital del Ambiente (SDA): se viene trabajando en el diseño de un plan de acción para la coordinación de acciones que redunden en mutuo beneficio.

De tiempo atrás la SDA desarrolla un Programa de Gestión Ambiental Empresarial, a través del cual le brinda acompaña-miento a las empresas interesadas en mejorar su desempeño ambiental e incrementar su productividad y competitividad. Ecopetrol invitó a sus proveedores estratégicos de Bogotá a participar. En total se realizó auditoria para 12 empresas proveedoras, y Ecopetrol les hace seguimiento vía Web en la página oficial del programa de la Secretaría Distrital de Am-biente (http://pycs.web.officelive.com/default.aspx). Con estas actividades se pretende incentivar al proveedor para que utilice prácticas más limpias y verdes en sus procesos que, adecuadamente medidas (trazabilidad, aspecto adicio-nal de formación), le permitirán acceder a puntajes adiciona-les en los procesos de selección de contratistas.

1 Proyecto de Ley 170 de 2011, Senado. Ponente: Dr. Félix Vale-ra. En la Exposición de Motivos se destaca:

Ecopetrol, la empresa más grande del país, y cuya partici-pación accionaria corresponde en un mayor porcentaje al Estado colombiano, inició hace unos años un programa piloto de compras verdes, el cual se convierte hoy en un ejemplo a seguir para todas las entidades públicas nacionales.(...)

Ecopetrol es un pionero en Colombia de este tipo de adquisiciones de productos y servicios respetuosos con el medio ambiente, y que en esa medida debe servir de ejemplo para el resto de las entidades o empresas públicas nacionales.

I65I


I eCopetrol I

3. Consolidar una Green Supply Chain —a través de la contratación que incentive lo verde, un Programa de Formación de Proveedores, talleres, foros y eventualmente un sello— para elevar paulatinamente los estándares de exigencia al sector productivo a fin de llevarlo a cumplir con la regulación y a adaptarse a tendencias y estándares internacionales en materia de insumos/procesos/tra-zabilidad ambiental y ciclo de vida.

1. Generar ventaja compe-titiva para Ecopetrol en mercados internacionales, que otorgan preferencia a las empresas y produc-tos que generan menor impacto ambiental.

2. Reducir el impacto am-biental del ciclo de vida de los bienes controlando, mediante indicadores objetivos y auditables, la efectividad de las medidas adoptadas.

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La Estrategia de Contrata-ción Verde de ECOPETROL, incorpora el impacto am-biental de la “supply chain” en la visión de sostenibi-lidad y en la estrategia de negocio, y está orientada a reducirlo. Se fundamenta en los conceptos del Green Public Procurement (GPP) de la Unión Europea, introdu-ciendo algunos elementos diferenciadores en atención al marco estratégico especi-fico de Ecopetrol:

a. Está concebida como un elemento que, a la vez que contribuye al desarro-llo sostenible, incide sobre el ingreso y la participa-ción de la empresa en nuevos mercados, y su competitividad en los mismos. La Estrategia de Contratación Verde de ECOPETROL se actualiza constantemente con

base en las tendencias internacionales en materia de regulación, mejores prácticas, riesgos, insumos y tecnologías ambientales en procesos productivos.

b. El desarrollo completo de la estrategia implica que la empresa considere dentro de sus procesos de selección y contratos, el impacto ambiental, social del ciclo de vida de los bienes y servicios como uno de los criterios para establecer el bien o servi-cio más favorable a adqui-rir, dentro de la estrategia de abastecimiento de la empresa.

I67I

I eCopetrol I

c. La Estrategia de Contra-tación Verde de ECOPE-TROL se integra y apoya con un Programa de Formación Ambiental de Proveedores, a efectos de ir elevando gradualmente el nivel de exigencia a los mismos en materia de insumos/procesos/traza-bilidad ambientales, para reducir la brecha con las exigencias y estándares internacionales, facilitando su ingreso y participación en mercados externos y apalancando los esfuerzos del Estado en materia de competitividad.

Esto:

> Permite captura de valor por parte de los provee-dores, que al incorporar cambios en sus procesos e insumos obtienen ven-tajas competitivas en la contratación de Ecopetrol,

y mejoran su posibilidad de explorar nuevos merca-dos y productos.

> Mitiga el impacto de la

actividad del sector pro-ductivo.

> Apalanca los esfuerzos del Estado en temas ambien-tales y de competitividad nacional.

En el desarrollo de la Es-trategia y con apoyo del consultor se construyeron los documentos base y las matrices y puntuaciones pertinentes de la siguiente manera:

a. Se redactó la Política de Contratación Verde (Green Procurement Policy).

b. Se diseñó la metodología de Contratación Verde acorde con los princi-pios del PNUMA (Green

procurement Methodology following PNUMA princi-ples).

c. Se realizó la definición de bienes que son objeto potencial para la contra-tación verde, y líneas de contratación verde espe-cífica (oil & gas) y genérica (común a la mayoría de las empresas).

d. Se asignó puntaje a cada una de las etapas del ciclo de vida de las 1.600 líneas y 126 familias de bienes y servicios de Ecopetrol en aspectos de eco-efi-ciencia, cambio climático, biodiversidad, salud, y otros.

e. Se priorizaron los bienes que integran la matriz de ejecución de Ecopetrol en matrices que eva-lúan impacto ambiental, económico, reputación, estratégico, para definir prioridades.

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» RESULTADOS

En 2011 Ecopetrol, en desa-rrollo de la ECVerde:

> Introdujo Clausulado Verde en 23 tipos de “master contracts” for-mando y exigiendo a los contratistas obligaciones y mejores prácticas ambien-tales específicas, hacien-do requerimientos de información que permita trazabilidad ambiental, y alimentar indicadores, y datos que faciliten, el costeo del LifeCycle atado a exigencias ambientales mayores.

> Actualmente la empresa maneja contratos que incluyen clausulado verde que apalanca mejores prácticas para mitigar impacto ambiental por $ 885.264 millones de pesos Colombianos.

> Apoyó la construcción del primer proyecto de ley de GPP en Colombia, actualmente en trámite en el senado, en cuya exposición de motivos se destaca el rol que ha tenido la empresa en la materia2.

> Fue incluida en el del Concejo Regional de Mercados Verdes, por invi-tación de las autoridades ambientales locales.

> Estableció como exi-gencia contractual a sus proveedores estratégicos en Bogotá participar en el Programa de Gestión Ambiental Empresarial diseñado por la Secretaría Distrital de Ambiente, e hizo seguimiento de los resultados efectivos del mismo a través de la pá-gina oficial del programa (http://pycs.web.officelive.com/default.aspx)

2 Proyecto de Ley 170 de 2011, Senado. Ponente: Dr. Felix Valera. En la Exposición de Motivos se destaca:

Ecopetrol, la empresa más grande del país, y cuya participación accionaria corres-ponde en un mayor porcentaje al Estado colombiano, inició hace unos años un pro-grama piloto de compras verdes, el cual se convierte hoy en un ejemplo a seguir para todas las entidades públicas nacionales.(...)

Ecopetrol es un pionero en Colombia de este tipo de adquisiciones de productos y servicios respetuosos con el medio am-biente, y que en esa medida debe servir de ejemplo para el resto de las entidades o empresas públicas nacionales.

> Participó como ponente en el Seminario sobre “Actualización en Nego-cios Ambientalmente Sostenibles”, por invitación de la Cámara de Comer-cio para América Latina, exponiendo la ECVerde en el marco temático de Compras Ambientalmente Responsables.

> Divulgó la ECVerde en eventos regionales a los que acudieron más de 300 proveedores, realiza-dos en: Barrancabermeja, Cartagena, Casanare, Neiva, Orito, Tibú, Tumaco y Villavicencio.

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> Para su promoción y divulgación creó la pagina http://portal.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?catID=422&

conID=47840 donde el público puede acceder a la ECVerde, efectuar suge-rencias o hacer consultas sobre la misma ([email protected] ), las sinergias y programas conjuntos en materia de Contratación Verde.

> Coordinó esfuerzos y tra-bajos la Secretaria Distrital del Medio Ambiente para trabajar temas de contra-tación verde, y apalancar el tema entre el sector productivo de la capital.

Hacia el futuro, Ecopetrol continuará trabajando en: > Definir e implementar un

Programa de Formación de Proveedores sólido y de amplia reputación.

> Incorporar y cumplir estándares internacio-nales en el modelo de levantamiento y análisis de impacto y costeo de introducción de exigen-cias ambientales en el ciclo de vida de bienes y servicios y en la construc-ción y metodología de los indicadores de impacto económico, ambiental y social.

> Consolidar la Estrategia de Contratación Verde como elemento diferenciador de la empresa.

> Apalancar los esfuerzos del Estado en materia ambiental y de compe-titividad nacional, posi-blemente buscando mas sinergias a nivel de grupo empresarial, a nivel de sector y en el segmento de entidades públicas.

Es de destacar que en oc-tubre de 2011 la Estrategia de Contratación Verde fue galardonada con el Green Vendor Rating Award, el cual se otorga en el marco del International Forum Buy Green (Italia), por parte del Comité Científico, en el que participa el Ministerio

I eCopetrol I

del Ambiente Italiano y que pretende reconocer públicamente el esfuerzo y las mejores experiencias en Green Procurement y Green Supply Chain en Italia y en el extranjero.

El galardón fue entregado a Ecopetrol por la efectividad en la implementación de su estrategia de contratación verde, y autoriza a la empre-sa para utilizar el siguiente logo por 2 años, en todas sus comunicaciones institu-cionales:

El otorgamiento del premio fue divulgado por medios como el New York Times, Wall Street Journal, Reuters, y por compañías de bolsa como Bloomberg entre otros.

Por último, cabe anotar que en fase de pre-diseño de la estrategia, Ecopetrol venía adelantando pilotos de me-jores prácticas ambientales en contratos, e implementó un modelo Chemical Lea-sing en suministro de quími-cos para la Superintendencia Castilla, el cual fue premiado con el Chemical Leasing Award (categoría Gold) por las Naciones Unidas.

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EPM es un Grupo Empresarial Colombiano 100% público, de pro-piedad del municipio de Medellín y con sede en la misma ciudad; fundado hace 56 años. Está conformado por 44 empresas, 24 de las cuales están en Centroamérica, Estados Unidos y España, y 20 en Colombia.El Grupo EPM actúa en unión por el desarrollo de las regiones donde hace presencia con servicios de energía eléctrica, gas natural, agua potable, saneamiento básico, recolección, aprovechamiento y disposición final de basuras, y tecnologías de información y comu-nicación.A través de la prestación de los diversos servicios mejora la calidad de vida de más de 13,5 millones de personas. Genera más de 15.900 empleos directos y 20.000 indirectos.La estrategia es crecer con la gente, hablando el lenguaje de la sos-tenibilidad. La responsabilidad social empresarial, el buen gobierno corporativo, la planeación de largo plazo y el rigor técnico, jurídico, financiero y gerencial, son los pilares de la estrategia.La empresa aporta a la construcción de un entorno próspero en las regiones donde hace presencia mediante un desempeño empresa-rial respetuoso en el que importan las consecuencias económicas, ambientales y sociales de las actuaciones frente a los grupos de interés. En el año 2006 se adhirió al Pacto Mundial y es miembro fundador de la Corporación Red Local del Pacto Global en Colombia. Asiste como invitado permanente al Comité Directivo de la Red.

Caso: Programa Energía para el Retorno

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El Desplazamiento Forzado Interno DFI, es entendido como el fenómeno en el cual “personas o grupos de personas […] se han visto forzadas u obligadas a escapar o huir de su hogar o de su lugar de residencia habitual, en particular como resultado o para evitar los efectos de un conflicto armado, de situaciones de violencia generalizada, de violaciones de los derechos humanos o de catástrofes naturales o provocadas por el ser humano, y […] no han cruzado una frontera estatal internacionalmente reconocida”1.

En Colombia la ley 387 de 1997 define como desplazados a personas o grupos de personas que “se ha visto forzadas a migrar dentro del territorio nacional abandonando su localidad de residencia o actividades económicas habituales, porque su vida, su integridad física, su seguridad o libertad personales han sido vulneradas o se encuentran directamente amenazadas, con ocasión de cualquiera de las siguientes situaciones: conflicto armado interno, disturbios y tensiones interiores, violencia gene-ralizada, violaciones masivas de los derechos humanos, infraccio-nes al derecho internacional humanitario u otras circunstancias emanadas de las situaciones anteriores que pueden alterar o alteran drásticamente el orden público”.

De acuerdo con el Registro Único de Población Desplazada RUPD2, en Colombia 754,539 hogares (3.316.862 personas), han sido expulsados de 1.109 municipios y corregimientos departa-mentales. En otras palabras, 7,3% de la población colombiana se ha reconocido como desplazada forzadamente. El departamento de Antioquia, mercado natural de la matriz del Grupo Empresarial EPM con el servicio de energía, es la zona del país que ha resultado más afectada por el fenómeno, con un total de 555.175 personas, de acuerdo con las cifras del RUPD.

Una de las características del fenómeno en Colombia es que la expulsión se da en mayor proporción en las zonas rurales (60%), y en un menor número en centros poblados (veredas o corregi-mientos) (24%) y cabeceras municipales (15%). Adicionalmente, se presenta el desplazamiento intraurbano en un porcentaje de 1,8%, el cual ha sido una variante del fenómeno que ha venido en crecimiento en los últimos años, según los reportes del RUPD. En los años 2006 y 2008 fue el momento más crítico para el desplazamiento intraurbano, cuando resultaron afectadas 11.156 y 11.823 personas, respectivamente.

1 Definición reconocida por ACNUR y IDMC, y que se encuentra consignada en los Principios Rectores de los despla-zamientos internos, aprobado por Naciones Unidas en 2005. Citado en la publicación Sector Privado y Desplazamiento Forzado Interno (DFI) en Co-lombia, Fundación Ideas para la Paz (FIP), Bogotá, agosto de 2011.

2 El Registro Único de Pobla-ción Desplazada (RUPD) es la herramienta técnica que le permite al Gobierno Nacional administrar la información de la población en situación de desplazamiento, identificando persona a persona, sus carac-terísticas sociodemográficas, culturales y geográficas.

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La problemática en el oriente antioqueñoDados los problemas de orden público presentados en algunas regiones del departamento de Antioquia, muchas comunidades se han visto obligadas a abandonar sus viviendas y a buscar alojamientos temporales en otras zonas.

En muchos casos las viviendas abandonadas fueron ocupadas por terceros no autorizados, quienes han hecho uso indiscri-minado del servicio de energía, lo cual generó registros en los medidores y por ende la obligación de facturación por parte de la empresa prestadora.

Como se trata de zonas que han estado afectadas por problemas de orden público, la operación técnica no se pudo prestar ca-balmente en su momento; además de obstaculizarse el control en el suministro, colateralmente se propició que se presentaran desmantelamientos de infraestructura (transformadores, líneas y medidores), que no se pudieron solucionar oportunamente cuando la empresa prestadora era la Empresa Antioqueña de energía EADE, anterior prestadora del servicio.

Todo esto llevó a que una vez la familia retornaba a la vivienda, se encontrara con la falta de energía por dos situaciones problemá-ticas: no está habilitado técnicamente el servicio en la vivienda y en las veredas y además existe una factura con consumos acumu-lados que, según establece el marco legal colombiano, debe ser asumida por el propietario del inmueble.

En este contexto, ante la unificación del mercado regional de energía en Antioquia para la prestación del servicio por parte de EPM y por iniciativa del Laboratorio de Paz del Oriente Antio-queño, una instancia interinstitucional que recibe el apoyo de la Gobernación de Antioquia y de otras entidades nacionales e internacionales, se creó en diciembre de 2007 una mesa con la participación de diferentes sectores para analizar la situación con respecto a diferentes temas de la región, entre ellos inclui-do el tema de servicios públicos. Este espacio se denominó la Mesa Energética y en él participaron alcaldes, representantes de comunidades, ONG de la región, gremios de comerciantes de la región, personeros y, por el sector empresarial, EPM, ISA e Isagen.

Fue a partir del diálogo en esta Mesa que empezaron a identifi-carse diversos problemas que afectaban a la comunidad, entre ellos la carencia del servicio de energía en las viviendas que pertenecían a familias víctimas del desplazamiento.

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Frente a esta situación EPM, con el fin de contribuir a mejorar las condiciones que posibilitaran el retorno de estas comunidades a sus viviendas, emprendió un programa de acondicionamiento de las redes eléctricas y al mismo tiempo tomó medidas finan-cieras que permitieran dar respuesta a las necesidades de las familias desplazadas, de acuerdo con la realidad económica en la que viven.

Para este fin fue necesario poner en marcha un plan técnico para restablecer el servicio de energía eléctrica mediante la recons-trucción, la reposición y el mejoramiento de las redes eléctricas existentes y la construcción de nuevas redes para dotar del servicio a los usuarios que se establecen en la región.

Con respecto al problema de consumos facturados durante el desplazamiento, se expidió el decreto interno, por medio del cual se estableció un programa de financiación especial para personas que sufran desplazamientos forzosos originados por alteraciones de orden público

Paralelamente se desarrollaron acciones puntuales para dar a conocer las medidas y resolver todas las inquietudes de las comunidades.

Fila 2. EPM adquiere el mercado de distribución y comercialización de energía en las regiones del departamento de Antioquia.Fila 4. Estructuración e inicio del Programa Energía para el Retorno.Fila 5. En los municipios de Granada y Cocorná se atendieron de forma masiva 100% de las solicitudes concertadas con las administraciones municipales. Actualmente se trabaja en los municipios de San Carlos, San Francisco y San Luis.

Fecha Situación

1998-2008Presencia de grupos armados y violencia en la región, que generaron desplazamientos masivos de la población.

Julio 2007EPM adquiere el mercado de distribución y comercialización de las regiones del departamento de Antioquia.

Agosto 2007 Foro energético en el municipio del Santuario.

Marzo 2008 Estructuración e inicio del programa de energía para el retorno.

Diciembre 2010En los municipios de Granada y Cocorna, se atendieron de forma masiva, el 100% de las solicitudes concertadas con las administraciones municipales. Actualmente se trabaja en los municipios de San Carlos, San Luis y San Francisco.

Cuadro resumen de antecedentes

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> Restablecer el servicio de energía eléctrica a las po-blaciones desplazadas por la violencia en la región del oriente antioqueño, con el fin de contribuir con el proceso de retorno de las familias a sus vivien-das de origen.

> Fortalecer vínculos con el grupo de interés Comuni-dad.

> Abordar aspectos de desarrollo humano soste-nible pertinentes a la línea temática de Derechos Humanos en tanto que Energía para el Retorno fa-cilita la solución a un caso de vulneración del Princi-pio 1: “Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados en el ámbito internacional”, por desplazamiento for-zado; y contribuye con la dinámica económica local y con el acceso a servicios y facilidades que generan desarrollo y bienestar a las personas.

> Evidenciar cómo las em-presas, desde su quehacer, pueden vincularse eficien-temente con otros actores para buscar soluciones sistémicas a problemas complejos.

En este escenario, la empresa identificó las siguientes opor-tunidades de mejora como un desafío a su actuación:

> Romper paradigmas: ante problemas nuevos se necesi-tan soluciones nuevas. En EPM nunca se había desarrollado una iniciativa de esta magnitud que implicara castigo de cartera para un número considerable de población.

> Diálogo, concertación y búsqueda consensuada de soluciones como principios de actuación. Aunque en el pasado se habían desarrollado iniciativas en este sentido, en esta ocasión se formalizaron espacios para los que existía suficiente empoderamiento para la toma de decisiones desde EPM.

> Desarrollo de iniciativas para población vulnerable desde el núcleo del negocio. Nunca había sido visible para EPM el problema del desplazamiento, y aunque en principio no se percibió una manera concreta de abordarlo desde el quehacer de la organización, a partir del diálogo con diferentes actores se clarificó el abordaje con base en las necesidades derivadas de la situación de desplazamien-to.

> Actuación articulada con otros actores. Para el abor-daje del problema se hizo necesaria la articulación con alcaldías locales, comunidad organizada, ONG y persone-rías, entre otros. La actuación aislada no hubiera permitido el impacto alcanzado.

> Abordaje desde la óptica de DDHH. Reconocer que desde la operación de la empresa se producen impac-tos tangibles en los derechos humanos de la población permite identificar actuaciones en respuesta que pueden mejorar la calidad de vida de las personas.

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EPM denominó Energía para el Retorno a todo el pro-grama de participación de EPM en la Mesa Energética creada a instancias del La-boratorio de Paz del Oriente Antioqueño, el cual involu-cró a su vez la participación de los siguientes actores, específicamente para la prestación del servicio de energía eléctrica:

> Comunidades beneficia-das.

> Funcionarios de la admi-nistración municipal.

> Autoridades militares y de Policía.

> Asocomunal.> Directivos de las JAC.> Interventor de obra.

El programa Energía para el Retorno en cuanto a expan-sión del servicio fue financia-do en su totalidad por EPM. Con respecto a la sustracción de la factura de aquellos costos antiguos asociados al servicio de energía, estos se hicieron bajo la figura de castigo de cartera, es decir que fueron asumidos direc-tamente por EPM.

De igual manera ocurrió con todos los costos logísticos asociados a la operación del programa, tales como even-tos comunitarios, plan de comunicaciones y jornadas extraordinarias de atención, entre otros.

Las acciones se dividieron en dos grandes áreas de tra-bajo y en unas actividades complementarias:

Municipio Normalización Habilitación Viviendas

COCORNÁ 317 154

GRANADA 504 133

SAN CARLOS 490 225

SAN FRANCISCO 77 91

SAN LUIS 639 475

TOTALES 2,027 1,078

Balance Energía para el Retorno

Hasta diciembre de 2011 un total de 3,105 familias campesinas de 5 municipios se pudieron conectar al servicio de energía de EPM, en el marco del programa Energía para el retorno.

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I. Acondicionamiento de las redes eléctricas> Recorridos veredales de

EPM y la comunidad para levantar un diagnóstico pormenorizado de los problemas técnicos y de las instalaciones que no contaban con el servicio.

> Desarrollo de trabajos de reconstrucción, reposición y mejoramiento de las redes eléctricas existentes y la construcción de nue-vas redes para dotar del servicio a usuarios que se establecieron en la región.

> Conexión de viviendas nuevas, construidas en las zonas de intervención.

> Contratación de mano de obra de las regiones para trabajos de campo.

II. Obligaciones financieras> Corrección a la factura-

ción: toma de lectura en los medidores para cotejar con los consumos factura-dos por promedio.

> Expedición del Decreto 1657 de EPM, que esta-blece un programa de financiación especial para usuarios de los servicios públicos:> Certificación de autori-

dad competente para los desplazamientos forzados.

> Castigo de cartera por los consumos facturados du-rante el desplazamiento.

> Financiación de saldos a los usuarios de estratos 1, 2 y 3 sin aplicación de tasas de interés, sin cuota inicial y con hasta un plazo máximo de 10 años.

III.Acciones complementarias

> Plan de comunicación con difusión a través de las emisoras de radio de carácter local y regional; fijación de afiches en lugares públicos.

> Promoción de asesoría personalizada en las ofici-nas de EPM y disposición de personal en la línea gratuita 44 44 115 para atención de inquietudes.

> Acciones sociales que incluyeron espacios permanentes de diálogo y concertación con comuni-dades, representantes de administraciones muni-cipales y personeros para buscar la viabilidad del programa, el acompaña-miento y el sostenimiento para posibilitar las relacio-nes de mutuo beneficio.

> Articulación con la Go-bernación de Antioquia y con autoridades militares a través del “programa de desminado” para el ingre-so en algunas zonas.

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> El acompañamiento social también fue importan-te para EPM, buscando proteger a las cuadrillas y a los trabajadores que debían entrar a las veredas o poblados que sufrieron el conflicto armado.

> Estrategias educativas que han incluido talleres, charlas, cartillas y “sanco-chos comunitarios”, para explicar los detalles de la intervención técnica de las redes, sus implicacio-nes, la importancia del uso seguro de la energía y del uso eficiente del servicio.

En EPM se creó un comité para el desarrollo del progra-ma que tuvo tres frentes:

1. El primero de ellos constituido por personal técnico de la Unidad Estra-tégica de Negocios de Transmisión y Distribución Energía. Desde allí bási-camente se coordinaron las labores técnicas, los levantamientos de nece-sidades en recorridos por las veredas y la programa-ción de los trabajos para habilitar técnicamente la prestación del servicio.

2. El segundo lo coordinó la Dirección de Servicios Institucionales, que se ocupó de desarrollar internamente los soportes jurídicos necesarios para implementar el programa (Decreto 1657 que dio sustento al castigo de cartera y a la financiación con beneficios extraordi-narios), así como el desa-rrollo de toda la estrategia de atención a los clientes en las oficinas de los municipios y en jornadas especiales de atención descentralizada en vere-das y corregimientos en horarios extendidos.

3. El tercero estuvo a cargo de la Dirección de Responsabilidad Em-presarial y consistió en el acercamiento de la empresa con las auto-ridades, instituciones y públicos involucrados, la representación y concer-tación en los espacios de diálogo, cumplir con el rol de interlocutor oficial del programa y coordinar de manera general el programa, incluyendo la elaboración de informes y la suscripción de acuerdos interinstitucionales asocia-dos.

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» RESULTADOS

1. Involucramiento de factores claves para el éxito en la implementación de los principios de Pacto Global tales como:

> Voluntad y disposición para aprender y adaptarse: para responder a la situación se asumieron retos inusuales frente a la estricta normatividad tradicional. Por ejem-plo, con respecto al problema de consumos factura-dos durante el desplazamiento se expidió un decreto interno por medio del cual se estableció un programa de financiación especial para personas que sufran desplazamientos forzosos originados por alteraciones de orden público. La medida establece como requisito la certificación, de una autoridad competente, en la que se establezcan las fechas durante las cuales la familia permaneció desplazada. Con voluntad e innovación, la empresa asumió un rol determinante para construir sociedad, sin excluirse y sin excederse en suplantaciones.

> Incorporación de Principios del Pacto Global como parte integral de la estrategia de negocios y de la operación: se aplicó el Principio 1 del Pacto en una acción inherente a la operación del negocio de Transmisión y Distribución Energía de EPM.

> Apertura y diálogo con las partes interesadas: para buscar la viabilidad del programa se construyeron espacios de diálogo y concertación con comunidades, representantes de administraciones municipales y personeros. Durante la implantación, por ejemplo, con las comunidades y repre-sentantes de las administraciones municipales se realiza-ron visitas a las veredas afectadas. Personas de la comuni-dad acompañaron a las cuadrillas técnicas y entre ambos hicieron un diagnóstico pormenorizado de los problemas técnicos y de las instalaciones que no contaban con el servicio para posteriormente programar los trabajos de reposición de redes y restablecimiento del servicio.

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2. Logros en cifras:

Con el abordaje técnico se han beneficiado cerca de 3.000 fa-milias, es decir unas 12.000 personas que han podido contar nuevamente con el servicio de energía gracias a las interven-ciones en infraestructura. Es necesario tener en cuenta que estas familias están dispersas en el área rural de cinco muni-cipios, en viviendas aisladas que no están concentradas en un solo lugar. Las inversiones en este frente han sido desde el año 2007 de $8.957 millones de pesos, es decir alrededor de USD$5 millones de dólares.

Con respecto a las medidas financieras tomadas, se han beneficiado alrededor de 500 familias (la diferencia con respecto a las cifras del abordaje técnico se deben a que no a todas las familias se les facturaron servicios durante la época del desplazamiento, algunos pusieron en conocimien-to de la empresa su calidad de desplazados con lo que la facturación se suspendió y en otros casos no se presentaron consumos por terceros durante la época del desplazamien-to). Entre financiaciones y provisiones de deuda suman unos USD$130,000 dólares. Hay que tener en cuenta que se trata de viviendas campesinas en las que los consumos de energía son bajos, teniendo en cuenta que utilizan la energía en su mayoría sólo para cocción e iluminación.

Municipio Total COP Total USD

Financiaciones $70,397,666 $39,671

Condonación deudas $178,857,731 $100,793

Beneficios financieros

Una cuenta típica de una familia campesina en energía es de alrededor de COP $13,000, es decir unos USD $7. Hasta hoy más de 500 familias han accedido a estos beneficios.

$ 8,957 millones de pesos

Más de USD $ 5 millones, fue la inversión realizada

por EPM para habilitar las redes de energía que per-mitieron llevar el servicio a las familias campesinas

en los municipios de cobertura.

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A partir del 2002, los cafeteros colombianos consolidaron su estrategia de capturar valor en la cadena del café como mandato democrático de sus líderes y dirigentes. Como su gran apuesta lanzaron las Tiendas Juan Valdez Café®, una poderosa iniciativa que llevaría a esta marca y a sus dueños, los productores, a conquistar con la calidad de su producto a los consumidores en el mundo.

Ad portas de cumplir 10 años, PROCAFECOL S.A., el holding que administra las tiendas responsable por su éxito, ha desarrollado una curva de aprendizaje y consolidado sus pro-cesos para manejar el futuro del negocio. Su oferta de valor incluye los beneficios directos que le ha dado a los peque-ños productores de café premium colombiano por medio del reconocimiento en sobreprecios de la materia prima que utiliza, crear demanda de los clientes por café de calidad y el posicionamiento de una nueva marca, inexistente en el año 2002, la firma de Juan Valdez® . Adicionalmente Procafecol, compañía cuya propiedad accionaria es en su gran mayoría directa o indirectamente de los mismos productores, ha

Caso: Tiendas Juan Valdez Café®: la inclusión en el mercado global es una realidad

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I FederaCión naCional de CaFeteroS I

» LA ORGANIzACIóN TRAS EL NEGOCIO INCLUYENTE

El café ha sido durante más de 100 años uno de los principa-les motores de desarrollo económico y social en Colombia. El gremio cafetero, a través de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia (FNC), ha construido un modelo de desarrollo económico y social que ha posicionado al grano colombiano como el mejor a nivel mundial, generando millones de dólares en ingresos y transfiriendo beneficios directos a los caficultores colombianos.

Este modelo se basa en el ahorro colectivo que se convierte en realidad gracias al Fondo Nacional del Café, cuenta que ha tenido como objetivo principal asegurar el bienestar de los productores de café y sus familias mediante la prestación de bienes públicos, como la asistencia técnica, investigación científica, promoción y publicidad, el desarrollo de negocios de Valor Agregado o la garantía de compra que garantiza la comercialización de la cosecha a precios de mercado.

La Federación de Cafeteros de Colombia fue creada en 1927, hoy representa a más de 563 mil familias productoras de café. Una de sus características distintivas es su carácter plural y democrático; cada 4 años los cafeteros eligen a sus líderes para tomar decisiones desde los 366 comités en mu-nicipios a lo largo de todas las zonas cafeteras (588 munici-pios de 20 departamentos).

Para lograr el desarrollo sostenible de la caficultura y de los cafeteros, la FNC ejecuta sus programas de Sostenibilidad en

dejado otros valiosos beneficios como el aporte que ha hecho al Fondo Nacional del Café, FoNC, la cuenta del ahorro colectivo de los cafeteros, vía regalías por uso de marca. Estos recursos acumulados, que al cierre del 2011 han superado los 24 mil millones de pesos, se reinvierten en las zonas cafe-teras bajo los programas de Sostenibilidad en Acción de la Federación. Se trata de un circuito de inclusión y virtuosidad digno de analizar, donde la marca Juan Valdez® fue creada con recursos de los mismos productores y se ha convertido en un pilar fundamental que genera regalías y a la vez valor empresarial.

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Acción® y cuenta con una política de sostenibilidad integral dirigida a los cafeteros que abarca las áreas productivas, sociales y ambientales. En alianza con entidades del estado colombiano del orden nacional, regional o municipal, coo-perantes internacionales, banca multilateral, socios y clientes comerciales ejecuta decenas de programas dirigidos a las co-munidades en áreas que incluyen infraestructura productiva, programas comunitarios, de protección al medio ambiente y de inclusión en el uso de tecnologías modernas de comu-nicación a comunidades rurales. Estas iniciativas de orden social, de salud, conectividad de las comunidades rurales y protección de cuencas primarias y bosques se clasifican bajo las áreas de impacto en finca, comunidad, medio ambiente y conectividad. De acuerdo con el último informa de sosteni-bilidad publicado por la FNC, durante el 2010 estos esfuerzos combinados lograron una inversión superior a USD1’000.000 de dólares diarios, lo que representa un apalancamiento de 10,1 sobre los recursos del Fondo Nacional del Café1.

1. Para mayor información visitar: www.cafedecolombia.com, www.SostenibilidadEnAccion.org

» CóMO ALCANzAR LA PROMESA DEL VALOR AGREGADO

Tras vivir una de las crisis más profundas del sector cafetero a nivel mundial por los excesos de oferta y precios mínimos históricos registrados a finales del siglo pasado y comienzos del presente, el Gobierno Nacional convocó en el año 2001 a la Comisión de Ajuste a la Institucionali-dad Cafetera para estudiar alternativas de desarrollo en

2 Ramírez, L. F., Silva Luján, G., Valenzuela, L. C., Villegas, Á., & Villegas, L. C. (2002). El café, capital social estratégico. Informe final comisión de ajuste a la institucionalidad cafetera. Bogotá: Federación Nacional de Cafeteros.

el largo plazo y fortalecer la caficultura. En mayo de 2002 presentó su informe final (conocido como el Libro Verde)2. Entre sus recomen-daciones se incluía propiciar iniciativas empresariales que permitieran escalar por la cadena de valor al capturar el ingreso generado más allá de la exportación de café verde en segmentos de alta calidad. También señaló que

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el patrimonio marcario y de propiedad intelectual de los caficultores debía aprove-charse para diferenciar al café de Colombia en los mercados del grano, y para generar ingresos adicionales en aplicaciones diferentes al programa 100% Café de Colombia.

En consecuencia, la organi-zación cafetera consolidó ese mismo año, sus inicia-tivas de valor agregado y creó PROCAFECOL como una holding para integrar este tipo de negocios. El desarrollo más visible se ha alcanzado con las Tiendas Juan Valdez de Café®, que actualmente operan 131 tiendas en las principales

ciudades de Colombia y más de 40 en el exterior (Chile, Ecuador, España, EE.UU y Pa-namá). Durante el año 2011 Procafecol registró ingresos operacionales por cerca de 104 mil millones de pesos, y un EBITDA superior a 11 mil millones de pesos.

El principal accionista y socio gestor, con un 84% de la propiedad accionaria es la FNC, entidad sin ánimo de lucro que representa a los productores colombianos del grano. El segundo socio en importancia es la Corpo-ración Financiera Internacio-nal del Banco Mundial, con el 12%, y cerca de 18.715 cafeteros colombianos que conjuntamente representan el restante 4%. Vale la pena recordar que el 95% de los productores en Colombia tienen pequeñas parcelas con menos de 2 hectáreas sembradas en café, lo que le da a la propiedad accionaria de Procafecol una caracterís-tica de inclusión al modelo de negocio difícil de replicar, por lo que la gestión de la empresa es evaluada no solo por sus rendimientos econó-micos, sino por la capacidad de agregar valor al café colombiano en su conjunto y en consecuencia bienestar a la comunidad cafetera en general.


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PROCAFECOL se constituyó desde su origen como una sociedad comercial anóni-ma, que tiene por objeto so-cial comercializar productos de valor agregado del café, crear tiendas de café para administrar directamente o a través terceros, otorgar franquicias de las tiendas de café, vender bebidas de café tostado, molido o en grano en distintas presentaciones y puntos de venta, a nivel na-cional e internacional, ven-der artículos de mercadeo relacionados con café y/o con las marcas comerciales utilizadas por la sociedad.

A través del proyecto de las Tiendas de Café Juan Valdez®, la FNC busca ge-nerar mayor valor agregado a través del impulso por la demanda de Café Premium colombiano en los distintos

canales de venta entre los que están las tiendas, gran-des superficies y el canal institucional en Colombia, así como en diferentes ocasiones de consumo. Como consecuencia directa de este ejercicio se genera un el valor adicional para los proveedores de las tiendas, puesto que el café que se vende bajo dicha marca no solo debe cumplir los más altos estándares de calidad sino que debe recompen-sar a los cafeteros que lo producen con sobreprecios que superan se acercan a 20 centavos de dólar por libra en promedio, siguiendo así la filosofía del programa de cafés especiales de la FNC.

Pero quizá el mayor valor agregado que genera esta iniciativa ha sido el de con-solidar la estrategia de pene-tración del café colombiano en el segmento de cafés especiales. A comienzos de la década pasada la partici-pación del café colombia-no en este segmento era bastante reducida; la nueva firma de Juan Valdez respon-dió a ese reto presentando a los tostadores y clientes internacionales una vitri-na permanente donde se presentaban las diferentes opciones de café colom-biano que podrían llegar a los diferentes nichos de mercado. Estas acciones, en conjunto con la nueva polí-

tica de cafés especiales y la implementación de nuevas formas de pagar el café, que han generado en promedio durante el 2011 más de 6 centavos de dólar por libra en promedio para quienes comercializaron cerca de 1 millón de sacos de café a través del Programa de Cafés Especiales de la Federación. Adicionalmente, al cierre del 2011 aproximadamente 110,000 productores de todas las regiones del país habían adoptado alguno de los diferentes protocolos de sostenibilidad, llevando no solo mayor valor a sus parcelas sino mejorando su calidad de vida y reduciendo de paso su impacto en el medio ambiente.

En suma, el desarrollo de la marca Juan Valdez ® y las ac-ciones descritas en el campo de los cafés verdes espe-ciales hacen parte de una estrategia de valor agregado que se complementa y se autorefuerza, generando un círculo virtuoso que supera con creces el volumen de ventas de la marca.

I85I

» JUAN VALDEz® PONE SU FIRMA

El personaje Juan Valdez® fue creado en 1959 para representar a más de 500 mil familias cafeteras colombianas. Su función primordial es promover ante el mundo el trabajo y los valores que los produc-tores le imprimen al café de Colombia, por lo cual es único y diferente. Por más de 50 años este ícono ha sido reconocido por los consumidores alrededor del mundo,y desde hace una década Juan Valdez® se ha desarrollado como una marca que los colombianos sienten como propia y que los representa en los mer-cados globales como una cultura llena de atributos positivos y de calidad.Al consolidarse la estrategia de Valor Agregado, en 2002, se concibe a Juan Valdez® como la marca que identifi-ca al café premium colom-biano, sus productos, y las tiendas de café. Las Tiendas

Juan Valdez Café® son actualmente la cara urbana de un ícono que ha estado asociado al campo y a la cultura cafetera de millares de campesinos, ofreciendo a sus clientes un producto de excelencia y una experiencia inolvidable.

Las tiendas han cambiado la percepción del café en los distintos públicos; a modo de ejemplo, para los tradicionales bebedores de café a través de una prepara-ción de alta calidad, amplía la oferta de productos; para nuevos consumidores se generan a su vez distintos momentos de consumo; además acerca a los jóvenes, a una experiencia de calidad y con tendencias modernas. A través de PROCAFECOL la FNC pretende reunir las realidades de productores y de diferentes tipos de consumidores que, a pesar de sus diferencias, conviven

y compiten en un mercado cada vez más globalizado y exigente3.

PROCAFECOL es el eslabón de cierre en un proceso que inicia con el cultivo, el beneficio y secado y la co-mercialización, etapas en las que la cultura de la calidad y el bienestar de los pro-ductores están presentes, por lo que los estándares de sostenibilidad y equidad social son parte integral de la cadena de valor. Más allá de un negocio en sí mismo, que ha demostrado ser sos-tenible financieramente y a la vez pagar regalías de uso de marca, las Tiendas Juan Valdez Café® tienen un claro objetivo social y de sosteni-bilidad a su cadena directa y, por la vía de las externali-dades positivas que genera, a los productores de cafés especiales colombianos. En consecuencia es claro que para medir el impacto de Procafecol se debe no solo tener en cuenta el positivo valor económico que hoy en día genera para sus accionis-tas sino su positivo efecto en las cuentas de valor social, ambiental e institucional.

3 Informe estado de Sosteni-bilidad en PROCAFECOL S.A. Consultora Alisos, febrero 2012


I86I


» CÍRCULO DE INCLUSIóN DEL NEGOCIO

• EstrategiadeValorAgregado• PromocióndelOrigenCaféde

Colombia

Federación de Cafeteros: Asegurar el Bienestar

del Cafetero y su familia

• Investigación científica: paquete tecnológico adecuado, calidad y sostenibilidad.

• Asistencia Técnica: implementación de BPA

• Garantía de Compra de cosecha

• Promoción y publicidad• Proyectos para la comunidad

sociales, ambientales y de conectividad.

BIENES PÚBLICOS

1.Impulsoalademandadecafépremium colombiano

2.Compradecaféconsobreprecioa pequeños productores

3.PromocióndelorigenCafédeColombia

4.Valorizacióndelamarca5. Democratización de la

propiedad - Accionistas6. Pago de Regalías al FONC (más

para Bienes Públicos)

BENEFICIOS

TIENDAS JUAN VALDEZ CAFÉ®Procafecol S.A.

Procafecol está afinando la integración e implementa-ción del concepto de sos-tenibilidad en su estrategia de cara a sus colaboradores y clientes. En el año 2011 la compañía comenzó a realizar las investigaciones necesarias para establecer el estado de la sostenibilidad de manera holística en su cadena de valor, identifican-do oportunidades y riesgos para establecer una ruta de acción. Los investigadores aplicaron instrumentos de indagación con en el mapa de actores relevantes, tanto en la compañía, como en la Federación de Cafeteros, Al-macafé, y Cenicafé; también se hizo el reconocimiento en campo de puntos de

compra de las cooperativas, fincas y tiendas en distintas ciudades colombianas. La primera etapa de recolec-ción de insumos se conclu-yó con éxito.

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I87I

» RESUMEN CIFRAS PROCAFECOL A DIC 2011 O A FEB 2012,

› Resultados Destacados> Regalías al Fondo Nacio-

nal del Café (Acumulado a 2004 – 2011) COP $24.172 millones de pesos y con crecimiento sostenido.

> Compras de café anuales: 14.000 sacos de 70 kilos

> Promedio de prima de sobreprecio pagada al cafetero: 19,5 centavos de dólar por libra

> Número de tazas de café servidas en tiendas 123 millones

> Número de seguidores de Juan Valdez en Facebook: 1’080.000

› Accionistas> Número de cafeteros

Accionistas a 2011: 18.715> Número de acciones de

cafeteros: 680.426> Número de cafeteros con

menos de 10 acciones: 14.663

> Promedio de acciones por cafetero: 36

› Resultados financieros (diciembre 2011)4

> Ingresos Procafecol: $104.101 millones. Creci-miento de 21%

> EBIDTA: $11,118 millones. Crecimiento de 52%

4 Fuente: área financiera PROCAFECOL S.A.


› Expansión y tiendas> Colombia 131 tiendas, en

2011 se abrieron 4 de los primeros Franquiciados

> Exterior 45 tiendas en paí-ses como Chile, Ecuador, España, EE.UU y Panamá

> Venta en Grandes Super-ficies superan los 4.000 puntos (Canadá, E.E.U.U., El Salvador, Curac,ao, Colom-bia, Ecuador, Chile, Reino Unido, Corea del Sur)

I88I


» EL CAMINO qUE LLEVA A LO SOSTENIBLE

El actual Plan Estratégico de PROCAFECOL S.A. apues-ta por la integración del concepto de sostenibilidad en el modelo de negocio de las Tiendas Juan Valdez Café®, generando a lo largo de toda la cadena de valor un círculo virtuoso que construya sobre las fortale-zas que provienen de sus socios y aliados y cerrando las brechas actuales para alcanzar los objetivos con visión de largo plazo.

La estrategia de negocio planteada para los próximos tres años busca que Juan Valdez®, la marca asociada al café premium de los ca-ficultores colombianos, sea reconocida por su posición de vanguardia en responsa-bilidad social y ambiental, alineada con los objetivos misionales de la Federación de Cafeteros y su política de sostenibilidad.

Respecto a los cafeteros, el crecimiento en la com-pra de café bajo los pará-metros del Programa de Cafés especiales de la FNC, el desarrollo de nuevos negocios y segmentos, y la retribución de recursos al Fondo Nacional del Café es el objetivo primero, ya que esto contribuye en múltiples dimensiones a la generación de valor y bienestar para los productores y sus familias.

Los siguientes pasos tienen que ver con consolidar una cultura de innovación y excelencia en el servicio; comunicar y reportar con-sistentemente a todas las partes interesadas los logros en sostenibilidad; así como fortalecer los estándares de eco-eficiencia en las tiendas y en el modelo de franqui-cias, hasta lograr la cohe-rencia en toda la cadena de valor.

I89I

Referencias Bibliográficas

Ramírez, L. F., Silva Luján, G., Valenzuela, L. C., Villegas, Á., & Villegas, L. C. (2002). El café, capital social estratégico. Informe final comisión de ajuste a la institucionalidad cafetera. Bogotá: Federación Nacional de Cafeteros.

Reina, M., Silva, G., Samper, L., & Fernández, M. (2007). Juan Valdez. La estrategia detrás de la marca. Bogotá: Ediciones B.

www.cafedecolombia.comwww.FederaciondeCafeteros.orgwww.SostenibilidadEnAccion.orgwww.juanvaldezcafe.com


I90I



Holcim (Colombia) S.A. pertenece al Grupo Holcim, líder mundial

en el suministro de cemento, concreto y agregados, presente

en 70 países en todos los continentes. En Colombia produce y

comercializa cemento y concretos de máxima calidad, extrae

calizas, puzolana, yeso y materiales aluviales (agregados); presta

servicios especializados de transporte de materiales y productos

a través de Transcem S.A.S., y maneja la disposición final y ecoló-

gica de residuos industriales a través de Eco Procesamiento Ltda.

Holcim (Colombia) S.A. hace parte de:

Caso: Huella hídrica, un reto presente con visión de futuro

I91I

I HolCim I


El desarrollo sostenible es un factor que refleja nuestro firme compromiso con el bienestar de la sociedad presente y futura y rige todas las políticas del Grupo Holcim. Para el caso de Colombia, esta política se apoya en tres principios en perfecto equilibrio: lograr progreso tecnológico en armonía con los recursos naturales y con el entorno social.

› Desempeño EconómicoDesarrolla negocios productivos que respondan a la creación de valor de sus grupos de interés y sirvan a la vez para apoyar el desarrollo del país.

› Balance MedioambientalBusca maximizar la pro-ductividad de los recursos minimizando residuos y emisiones y generando valor agregado para la empresa, los clientes y sus accionistas.

› Responsabilidad socialComo empresa se impone un comportamiento ético que genere desarrollo eco-nómico y al mismo tiempo mejore la calidad de vida de sus trabajadores y sus familias, las comunidades y la sociedad en general.

En el contexto de estos tres pilares se da el caso de la Huella Hídrica, que cobra

relevancia en la medida en que la vida, el empleo, la sa-lud, la educación, las activi-dades industriales, familiares y todo el desarrollo de un país dependen del agua, un recurso no renovable cuyo uso responsable imprime una huella para las próximas generaciones.

Desem

peño

econ

ómico

Balance Medioambiental

Responsabilidad Social

DesarrolloSostenible

I92I


hídricos es parte funda-mental de su estrategia de negocio.

Consecuente con esto Hol-cim (Colombia) S.A. decidió responder a la invitación de la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación Cosude, que con 30 años de experiencia en el sector agua, creó el Proyecto Piloto SuizAgua Colombia, una alianza público-privada entre cuatro importantes empre-sas suizas con presencia en el país, enfocadas en medir su huella hídrica, cuantificar sus impactos y emprender medidas para reducirla.

› ¿qué es la huella hídrica?

Es un indicador de uso de agua que tiene en cuenta tanto el empleo directo como indirecto por parte de un consumidor o productor.

La huella hídrica de un individuo, comunidad o comercio se define como el volumen total de agua dulce que se utiliza para producir los bienes y servicios.

El proceso exige además una responsabilidad especial en la medición, por lo que no sólo se cuantifica el volumen que se consume, sino se estudia el tipo de agua (azul si es de ríos o lagos; verde si es lluvia; gris si ha sido utilizada), de dónde proviene y qué impacto causa el uso específico que se le dé.

El agua es un recurso natural indispensable para la vida, primordial para la riqueza de un país y necesario para desarrollar la mayoría de las actividades. Aunque es el re-curso más abundante de la Tierra escasea en su calidad de líquido potable.

Hoy se reconoce que la disponibilidad de agua es un asunto fundamental para la sostenibilidad a largo plazo de las industrias, las comu-nidades y el planeta, por ello para Holcim (Colombia), en su compromiso con el desarrollo sostenible, reducir el consumo de los recursos

I93I


El proyecto busca medir la huella hídrica de los sitios de operación de Holcim (Colombia) S.A., para tener una idea clara de la cantidad de agua que está utilizando para la elaboración de sus productos, tanto en forma directa (en sus propias operaciones y en la parte

El proyecto SuizAgua Colombia es una iniciativa liderada por la Agencia Suiza para la Cooperación y el Desarrollo Cosude.

Con su asesoría y un equipo de trabajo integral dentro de la organización conformado por expertos ambientales y en res-ponsabilidad social se viene desarrollando la medición de la huella hídrica como el punto de partida para identificar con certeza a quiénes les interesa la cuenca (el territorio donde todas las aguas confluyen), e identificar a otras empresas, comunidades, autoridades, organizaciones con las que podría trabajar conjuntamente para lograr el buen manejo del agua, intercambiar conocimientos y mejores prácticas y crear programas con beneficios claros y medibles. Además, se busca conocer no solo el impacto que se tiene en la cuenca en la que opera la compañía, sino en otras lejanas de las cuales proviene el agua que se utiliza para la producción de sus insumos.


I HolCim I

administrativa) como en forma indirecta (a lo largo de toda la cadena de suminis-tro, desde sus proveedores hasta los consumidores).

Con los resultados de esta medición se tomarán las medidas para reducir la huella en sus plantas,

proveedores y clientes, creando acciones continuas de medición y educando a colaboradores, proveedores, clientes y comunidades ale-dañas para crear un frente común que trabaje de forma coordinada para mejorar la huella hídrica.

I94I


Para la implementación del proyecto, Holcim (Colombia) S.A. ha escogido la planta de cemento de Nobsa, las plantas de agregados Manas y Chocontá, la planta de concreto Sur y Occidente, para determinar su huella hídrica. Hasta el mo-mento se han implementado acciones progresivas en cada una de las plantas y zonas aledañas a las operaciones así:

> En la planta de Nobsa se realizó la medición del consu-mo de agua para la producción de cemento en cada una de las partes del proceso; por ejemplo, la cantidad de agua que se usa para fabricar clínker o en los molinos, denomi-nada huella hídrica directa; y a nivel indirecto, la medición de la cantidad de agua que se requiere para procesar materias primas como la caliza.

> En las plantas Sur, Occidente, Manas y Chocontá se realizó la misma medición con un claro detalle en las en-tradas y salidas generales de los procesos para determinar la cantidad de agua usada para la producción de concreto y la trituración de agregados pétreos; y a nivel de la huella hídrica indirecta del concreto, la consolidación de la información con el análisis del cemento y agregados como entradas de materia prima.

> Índice de estrés hídrico: análisis que muestra cuál es la vulnerabilidad de la cuenca (territorio donde todas las aguas confluyen), comparando la demanda de agua en la zona con su disponibilidad, es decir, la cantidad de agua que se necesita frente a la cantidad de agua que hay disponible, y su variabilidad; por ejemplo, si hay épocas de mucha sequía seguidas de épocas de inundaciones.

De manera paralela, el proyecto está utilizando los métodos de medición y evaluación de impacto de la Red de la Huella Hídrica (Water Footprint Network), y de la Evaluación del Ciclo de Vida (Life Cycle Assessment), de la consultora suiza Quantis y la Escuela Superior Técnica Federal de Zurich (ETH), herramientas importantes para el proceso.

Además, cada empresa participante forma parte de dos comités: uno directivo, que define los lineamientos del pro-yecto, y otro técnico, que ejecuta y coordina las acciones de cada empresa y elabora un informe.

I95I

» RESULTADOS

A partir de estas mediciones, el compromiso es generar cambios sustanciales a través de acciones continuas de responsabilidad social y ambiental que permitan reducir la huella hídrica, trabajar de la mano con las comunidades y autoridades, educar con lo aprendido y seguir fortaleciendo el compromiso sostenible, que ha sido un sello distintivo de la compañía.

Finalizadas las etapas de mediciones se diseñarán los planes de acción necesarios para reducir la huella hídrica de la empresa.

En el Informe de Desarrollo Sostenible del año 2011 se incluyó un aparte especial sobre este proyecto, gene-rando el interés en nuestros diferentes grupos objetivos para atraer la atención sobre esta iniciativa enfocada al cuidado de uno de los recur-sos más importantes de nuestro medio ambiente. La organización estuvo presen-te en el Seminario Inter-nacional de Huella Hídrica realizado en la ciudad de Medellín, donde se presentó la iniciativa como uno de los casos de ejemplo en el país.

Además, a nivel interno se han desarrollado actividades

de sensibilización y comu-nicación con el objetivo de mantener informados y comprometidos a todos los empleados en este proceso, para que sean conscientes de la importancia de hacer un óptimo consumo de agua no sólo dentro de las operaciones sino en los ambientes personales y familiares en que se desen-vuelven.

› “Escuelas azules” Como componente social del Proyecto SuizAgua Co-lombia, Holcim está traba-jando en el mejoramiento de la infraestructura de sa-neamiento básico y manejo del agua de cuatro escuelas rurales aledañas a su zona de operación en Chocontá, Cundinamarca.

Ya se realizó un diagnóstico de las condiciones de agua y saneamiento básico en cada escuela, que cubre temas como acueductos veredales, fuentes de agua, agua pota-ble y su volumen durante el año, el origen del agua y la propiedad de la tierra, el es-tado de la infraestructura de las escuelas y de las acciones gubernamentales, entre otros aspectos. El diagnós-tico permite dar prioridad a escuelas en estado crítico para hacer una intervención

con el concepto de gestión integrada del agua o ‘Escue-las azules’.

› En el año 2012, segui-mos comprometidos con el cuidado del agua

En el marco de la celebra-ción del centenario del Grupo Holcim en el mundo, en el año 2012 se realizarán jornadas de reforestación en lugares cercanos a nuestras operaciones con el objetivo de proteger las fuentes hídri-cas y contribuir a cuidar los ecosistemas cercanos a los páramos, una de las riquezas que posee nuestro país.

Holcim (Colombia) S.A. to-mará las medidas necesarias para continuar optimizando sus procesos y disminuir su huella hídrica generando mejores prácticas que le den sostenibilidad a su negocio y transmitir lo aprendido, convirtiéndose en líder en el uso eficiente y responsable del agua en la región.

I HolCim I


I96I

Caso: Una filosofía que impulsa buenas prácticas y crea relaciones de confianza


ISAGEN es una empresa de servicios públicos mixta, de carácter comercial y del orden nacional que construye pro-yectos de generación, produce y comercializa energía con el propósito de satisfacer las necesidades de sus clientes y crear valor empresarial. La gestión se desarrolla con ética, enfo-que al cliente, sentido económico y responsabilidad social y ambiental.

La Compañía reconoce que es un grupo humano que busca satisfacer las necesidades y expectativas de otros grupos que, en su conjunto, forman la sociedad. Lo anterior se tradu-ce en una concepción de empresa con la cual se comprome-te a ser rentable y crear valor económico, realizando un claro aporte al desarrollo social y a la protección ambiental.

La estrategia empresarial de ISAGEN y su gestión se desa-rrollan con base en la ética, valor fundamental, entendida como hacer las cosas correctamente, de manera coherente y privilegiando el bien común sobre el individual.

La gestión de la Compañía se caracteriza por prácticas de in-novación, de sostenibilidad y transparencia que promueven relaciones de colaboración con sus grupos de interés.

I97I

I iSaGen I

» COntExtO DEL CAsO

Considerando que la ética no se impone y que tiene que ver con las voluntades de las personas, la implementación del Programa de Ética Empresarial ha estado basada en la construcción conjunta de acciones con los trabajadores, requiriendo capacitación, acompañamiento y articulación con los elementos del modelo de gestión para incorporarla cada vez con mayor naturalidad a la realización del trabajo y no tratarla como una externalidad.

El Programa inició en el año 2005 con talleres de reflexión so-bre la ética realizados con los trabajadores y se ha mantenido incorporando anualmente acciones de mejoramiento.

» ObjEtIvO

El Programa de Ética Empresarial en ISAGEN tiene como objetivo asegurar que todas las actividades de la Com-pañía se realicen bajo criterios de trasparencia e integri-dad y promover estas buenas prácticas a los grupos de interés.


I98I

» ACCIOnEs y REsuLtADOs

La empresa ha incorporado guías de actuación, organis-mos de promoción y meca-nismos de control, con los cuales hoy se consolida el Programa de Ética Empresa-rial que involucra a la Junta Directiva, al nivel directivo, a todos los trabajadores y que se extiende hacia los grupos de la sociedad que interac-túan con la organización.

> Declaración de Com-portamientos Éticos: es un marco de conducta construido por el 89% de los trabajadores de ISAGEN, quienes participa-ron de manera voluntaria en la definición de los comportamientos éticos que todo trabajador de ISAGEN debe asumir en las relaciones instituciona-les, laborales y personales tanto a nivel interno como externo. Cada año los trabajadores ratifican su compromiso con la Decla-ración mediante una firma que evidencia su conoci-miento y su decisión de asumirla como propia.

> Grupo promotor de la ética: conformado por representantes de los tra-bajadores y de la empresa; promueve el conocimien-to y la adopción de la Declaración de Compor-tamientos Éticos entre los trabajadores y demás grupos de interés.

> Comité de ética: asesora y orienta a la administra-ción en los temas rela-cionados con casos de posible incumplimiento de la ética, además de promover y verificar el cumplimiento de la Ley de Acoso Laboral.

> Línea ética: mecanismo centralizado de reporte para recibir todas las denuncias de actos no éticos de los trabajadores de ISAGEN y que afec-ten o puedan afectar los intereses de la Empresa o de sus grupos de interés. A este mecanismo se puede acceder por fax, correo electrónico y línea telefónica. La información recibida mediante este ca-nal es manejada bajo los principios de confidencia-lidad, justicia, respaldo, no recompensa y respeto.

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› un comportamiento ético de principio a fin de la cadenaSi bien para ISAGEN es fundamental que sus actuaciones estén guiadas por la ética, también es muy importante promover bue-nas prácticas en esta materia con sus grupos de interés. Por esto, ISAGEN ha inclui-do el tratamiento del tema ético en su interacción y en los mecanismos regulares de comunicación con ellos.

> En el año 2011 se elaboró el Acuerdo de Comporta-mientos Éticos, aplicable a la gestión de las 27 firmas de ingeniería que conforman la Red Socios Tecnológicos de ISAGEN, por medio de las cuales se prestan los servicios técnicos a los clientes finales industriales. Con dicho Acuerdo estos proveedores estratégicos se comprometieron a respetar y desarrollar sus actividades bajo 13 principios de actuación que permitirán consolidar las relaciones, de mutua colaboración. También se tiene el Comité de Ética integrado por represen-tantes de ISAGEN y de los Socios Tecnológicos para resolver cualquier tipo de conflicto de interés y pro-mover relaciones basadas en la transparencia y la competencia leal.

I iSaGen I

> En este mismo año, ISA-GEN definió una Política de Relacionamiento con Proveedores en la cual se hacen explícitos los principios en los que se basan las relaciones de la Compañía con sus proveedores: reconoci-miento de la diversidad, coherencia, colaboración y apertura; y los compro-misos mínimos que en materia de sostenibilidad espera de este grupo de interés, los cuales incluyen aspectos éticos, laborales, de derechos humanos, y ambientales.

> La empresa continúa promoviendo buenas prácticas en materia de ética y transparencia con sus clientes y demás grupos de interés, invi-tándolos a unir esfuerzos para consolidar relaciones basadas en la confianza y en la integridad.


I100I

» EvALuACIón

» RECOnOCIMIEntOs

Con la intención de evaluar sus prácticas en materia de ética e identificar oportu-nidades de mejoramiento, ISAGEN se somete a la medición anual que hace Transparencia por Colombia sobre el avance de las em-presas de servicios públicos en la implementación de prácticas de autorregulación ética y transparencia.

> Por cuarto año consecutivo, con un puntaje de 99,5% en 2011, ISAGEN obtuvo el primer lugar en la encuesta realizada por Transparencia por Colombia para las em-presas de servicios públicos, como reconocimiento a los estándares en políticas de transparencia y autorre-gulación ética.

> También por cuarto año consecutivo, con un puntaje de 92,6%, ISAGEN es la primera empresa de servicios públicos en adoptar el mayor número de medidas de buen gobierno corporativo recomendadas por la Superintendencia Financiera de Colombia. Esto también significó para ISAGEN el primer lugar entre las empresas del sector real de la economía por tercer año consecutivo.

> ISAGEN es la primera empresa del sector energético en Colombia cuya Auditoría Interna recibe la certificación de calidad por el Instituto Internacional de Auditores Internos, lo que significa que sus prácticas de evalua-ción de la gestión cumplen con los más altos estánda-res.

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» REtOs

> Fortalecer relaciones transparentes y de mutuo beneficio mediante la promoción de la ética con los grupos de interés.

> Avanzar en el programa de gestión del riesgo de fraude y corrupción, que tiene como propósito continuar fortaleciendo el

tono ético de la organiza-ción y mitigar el impacto de una eventual situación no ética.

> Fortalecer la participación de los trabajadores en la actualización y promo-ción de la Declaración de Comportamientos Éticos y vigilar su cumplimiento.

I iSaGen I


I102I

En línea con su Filosofía, Principios y Valores Corporativos, el Grupo Nutresa siempre ha estado comprometido con la generación de valor sostenible para sus accionistas y sus grupos relacionados.

Tradicionalmente en los informes de los ejercicios anuales anteriores al año 2007 se presentaba la gestión de relacionamiento y compro-miso social, sostenibilidad económica y crecimiento de los nego-cios, y actuación responsable con el ambiente; fue en el año 2008 cuando se presentó el primer “Reporte de Sostenibilidad”. Este era un documento complementario al Informe Anual de dicho ejercicio y plasmaba las acciones de las empresas, en ese entonces del Grupo Nacional de Chocolates, que refleja, en forma unificada, el com-promiso colectivo y voluntario que se había asumido para que el Desarrollo Sostenible hiciera parte de las actuaciones empresariales. Igualmente, de manera voluntaria, se inició la presentación de indi-cadores de sostenibilidad de acuerdo con la metodología del Global Reporting Initiative GRI. En dicho Informe se fijó claramente el com-promiso de buscar el mejoramiento continuo de estos indicadores en el tiempo y de dar un mayor énfasis a la difusión de la filosofía del Desarrollo Sostenible en todos los niveles de la Organización.

Teniendo como referencia el Informe Anual y el Reporte de Soste-nibilidad del año 2008, Nutresa fue invitado por la agencia inde-pendiente Sustainable Asset Management SAM, a participar en el proceso de medición del Índice Mundial de Sostenibilidad, Dow Jones Sustainability Index DJSI, primera experiencia de medición del compromiso con la Sostenibilidad, bajo exigentes parámetros internacionales, siendo a su vez una gran oportunidad para conocer los criterios de evaluación y tener una referencia comparativa con las mayores compañías del mundo.

En el Informe Anual del año 2009 se presentó el Desarrollo Sosteni-ble como un nuevo Objetivo Estratégico Corporativo y se elaboro un “Informe de Sostenibilidad” como documento anexo, en el cual se presentaron en detalle las realizaciones y el compromiso en el

Caso: Grupo Nutresa, Reconocimiento en el Índice Mundial de Sostenibilidad DJSI Sector de Alimentos Procesados

I103I

I GrUpo nUtreSa I

tema de la Sostenibilidad. De nuevo se recibió la invitación por SAM, quien ponderó la gestión de sostenibilidad y reconoció, en septiem-bre de 2010, al Grupo Nutresa en “The Sustainability Yearbook 2011”, dentro de las empresas que conforman el sector “Food Producers”, con la distinción de ser “SAM Sector Mover”, indicador que reconoce a las compañías ubicadas dentro del top 15% de cada sector, que logró la más grande proporción de mejora en su acción de Soste-nibilidad comparada con el año anterior. Así, al segundo año de participación en este proceso de evaluación por SAM, ya el Grupo tenía este reconocimiento significativo.

Reforzando el compromiso con el Desarrollo Sostenible, el Grupo dio un paso de avanzada dentro de la forma como se presentaba la información corporativa de las empresas en Colombia al presentar en un solo documento el “Informe Anual y de Sostenibilidad 2010”, que rendía cuentas de la gestión financiera en las dimensiones eco-nómica, social y ambiental. En el referido informe y en línea con la Filosofía Corporativa, se asumió el Desarrollo Sostenible como un gran marco de actuación que cobija todos los Objetivos Estratégicos del Gru-po; así, el Desarrollo Sostenible pasó de ser un Objetivo Estratégico, a un marco envolvente de todos los objetivos prioritarios definidos en la Planeación Estratégica. De esta forma, se incorporo la presen-tación del Desarrollo Sostenible como «parte integral» del Informe anual, para resaltar la alta importancia que tiene en la actuación y resultados, a la vez que se destacan el compromiso con la política de Buen Gobierno Corporativo, las directrices del Pacto Global de las Naciones Unidas, el Global Reporting Initiative GRI y el Dow Jones Sustainability Index y se buscan parámetros superiores en el marco de la Sostenibilidad que impactan positivamente a todos los grupos relacionados.

El Informe de Sostenibilidad fue sometido por primera vez en ese año a un proceso de verificación de acuerdo con las normas inter-nacionales para trabajo de aseguramiento Assurance Engagements Other Than Audtis or Reviews of Historical Financial Information ISAE 3000, emitida por International Auditing and Assurance Standard Board IAASB por la firma KPMG. Posteriormente fue sometido a consideración del GRI que concluyó que la Memoria cumplía con los requisitos de nivel aplicación A+, reconocimiento satisfactorio a un proceso fundamentado en el criterio de hacer lo máximo posible y no lo mínimo legalmente requerido.

El compromiso con la Sostenibilidad y las diferentes políticas imple-mentadas fueron ponderadas de nuevo por SAM, que en septiem-bre de 2010 distinguió al Grupo como parte del Índice Mundial de


I104I

Sostenibilidad – DJSI, en el sector “Food Producers”, índice que con-gregaba al top 10% de las compañías invitadas a participar en este sector. Es de destacar que esa distinción al Grupo Nutresa, se otorgó por primera vez en el sector de Food Producers a una compañía colombiana, latinoamericana y de un país en desarrollo.

En enero de este año, durante el Foro Económico Mundial realizado en Davos Suiza, fue presentada la información “The Sustainability YearBook 2012”. El Grupo Nutresa fue reconocido con la distinción de “Bronze Class”, al estar dentro de las siete primeras compañías del mundo en el sector de “Food Producers”. Esta categoría de “Bronze Class” se da a las compañías cuya calificación está en un rango de entre 5% y 10% por debajo del recibido por la compañía líder del sector. En esta ocasión, otras tres compañías colombianas: Grupo Suramericana, Ecopetrol y Bancolombia, fueron incorporadas en el listado del mejor 15% de las compañías en Sostenibilidad, en sus respectivos sectores, lo que es una muestra del compromiso que se está presentando en nuestro país en relación con el tema de la Sostenibilidad Corporativa.

Company Country

SAM Gold ClassUnilever N. V. Netherlands

Danone S. A. France

SAM Silver Class Nestle S. A. Switzerland

SAM Bronze Class Campbell Soup. Co. United States

ConAgra Foods Inc. ** United States

Grupo Nutresa S. A. Colombia

Kraft Foods Inc. United States

General Mills Inc. United States

H. J. Heinz Co. United States

Hershey Co. United States

Hormel Foods Corp. United States

Nongshim Co. Ltd. South Korea

Sara Lee Corp. United States

* SAM Sector Leader** SAM Sector Mover(Yearbook – Página 81 - Sustainability Leaders 2012).

Sustainability Leaders 2012As of december 31, 2011

I105I

En la última versión del DJSI fueron invitadas a participar cerca de 2.500 compañías de las más grandes del mundo, listadas en bolsas de valores, las cuales son evaluadas dentro de 58 sectores, uno de los cuales es el ya mencionado “Food Producers”. En este sector en particular fueron invitadas 86 compañías, de las cuales 38 hicieron parte del proceso de evaluación final. Es de resaltar que en los resultados de la evaluación del sector, la Dimensión Social tiene un peso de 37%, seguido de la Dimensión Económica con 34%, y de la Dimensión Ambiental con 29%, hecho que indica claramente el énfasis que se le da una visión amplia e integral del progreso eco-nómico, social y ambiental, como componentes fundamentales de la generación de valor sostenible de las organizaciones. Otros de los criterios claves y específicos evaluados en el sector de las compa-ñías procesadoras de alimentos son:

> En la dimensión económica: salud y nutrición, gobierno cor-porativo, riesgo y manejo de crisis, y estrategias para mercados emergentes.

> En la dimensión ambiental. Estrategias de clima, reporte ambien-tal, política y sistema de gestión ambiental, y aprovisionamiento de materias primas

> En la dimensión social: desarrollo del capital humano, indicadores de prácticas laborales, seguridad y salud ocupacional, y atracción y retención del talento.

Finalmente es importante señalar que el Grupo Nutresa está presen-tando en la Asamblea de Accionistas del presente año, marzo de 2012, el “Informe Anual de Sostenibilidad” en un documento integrado. En este se destacan el ajuste y la ampliación del direccionamiento estratégico, de tal forma que el “Desarrollo Sostenible” y la “Innovación Efectiva”, son dos paráme-tros envolventes de actuación a todos los Objetivos Estratégicos, como puede verse en el cuadro anexo. Al incorporar el rol protagónico de la “Innovación Efectiva” en la actuación estratégica, se quiere resaltar que la misma es fundamental en la interacción con los grupos de interés y en la generación de valor sostenible para la sociedad, los accionistas y los grupos relacionados.

I GrUpo nUtreSa I

Objetivos Estratégicosdel Grupo y del Negocio


I106I


“norte del Cauca, Región socialmente Responsable” es una iniciativa liderada por las empresas asentadas en el norte del departamento del Cauca que tiene por objetivo la conformación y consolidación de una alianza Empresa, So-ciedad, Estado y Cooperación Internacional en una estrategia de desarrollo integral que involucra los municipios de Puerto Tejada, Villa Rica, Guachené y Caloto; con una población cercana a los cien mil habitantes y cuya pertenencia étnica es de mayoría afrodescendiente.

En sus inicios, hace cuatro años, los actores públicos, pri-vados y de cooperación internacional involucrados en la iniciativa concertaron tres objetivos relacionados con la uni-ficación del concepto de responsabilidad social empresarial como uno de los mecanismos para fortalecer el desarrollo local, el establecimiento de una agenda colectiva, es decir que a partir de la Responsabilidad Social se buscan sinergias de acción, esto quiere decir asumir una posición responsa-ble colectiva frente al desarrollo de la región y el logro de acuerdos y acciones coordinadas en favor del desarrollo local a través de alianzas público-privadas. La iniciativa de

Caso: Norte del Cauca: Región Socialmente Responsable-Alianza Público/Privada

I107I

Subregión de Norte del Cauca

Región Responsable Norte del Cauca liderada por Pavco y otras empresas, ha estado acompañada del Departamento de Planeación Nacional en el proceso de construcción y concertación del modelo de intervención regional en los municipios de la Región Socialmente Responsable del Norte del Cauca-RSP (Guachené; Caloto; Villa Rica y Puerto Tejada) en el marco de la estrategia de reducción de la pobreza que viene adelantando el Gobierno Nacional con la concurrencia de los Gobiernos locales y regionales.

A la fecha, la ejecución de la iniciativa presenta un avance sustancial de acuerdo a los objetivos planteados. Un gru-po importante de actores públicos y privados de la región participaron en un programa de formación que les permitió profundizar y contextualizar sus conocimientos en materia de responsabilidad social empresarial para posteriormente generar una agenda colectiva apoyada en un estudio de prospectiva territorial realizado por la Universidad del Valle, en la cual se definió como ejes prioritarios de interven-ción colectiva el agua potable y el saneamiento básico, la educación, la generación de ingresos y el fortalecimiento institucional.

En este mismo periodo, el grupo de actores público-privado al que se ha hecho referencia ha alcanzado acuerdos para el desarrollo de acciones en favor del desarrollo local en las dimensiones social, económico, ambiental e institucional; destacándose el impulso dado a un proceso de identificación y avance en las alternativas técnicas y financieras que le per-mita a los habitantes de los municipios involucrados acceder a un suministro de agua potable de manera permanente.

I pavCo I

1. Caloto2. Guachené3. Puerto Tejada4. Villa Rica

1

24

3

1

24

3

1

224444444

33333333333333333333


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» ACCIOnEs REALIzADAs y REsuLtADOs DE LOs PROyECtOs

En desarrollo de la estrategia y plan de acción territorial se definieron cuatro proyectos que se describen a conti-nuación, incluida su imple-mentación y resultados:

A. Construcción de bate-rías sanitarias y sistemas de tratamiento de aguas residuales en la zona rural de los municipios de Guachené, villa Rica y Puerto tejada en el Cauca.Se llevó a cabo la construc-ción de baterías sanitarias y sistemas de tratamiento de aguas residuales con excretas y jabonosas para las familias y colegios de la zona rural de estos muni-cipios, evitando enferme-

dades diarréicas agudas, parasitismo y dengue que afectan principalmente a los niños.

> Ejecución: $1.281 millones.

> Aliados estratégicos: UNICEF, Pavco, Fun-desinpa, Fundación Propal, FUPAD, Cementos Argos, Alcaldías de Puerto Tejada, Villarrica y Guachené.

Resultados Ejecución pesos

150 Sistemas sanitarios en viviendas.5 sistemas sanitarios en sedes educativas

$1.057.980.000

• 2.500niños,niñasyadolescenteseducadosenhábitosdehigiene y auto-cuidado.

• 400adultosbeneficiados(80%mujeres)• 75empleosgenerados

$57.225.000

Modelodeatencióndiseñadoparazonasruralesconénfasisenagua,saneamientosehigiene,articuladoconsalud,educación y nutrición.

$105.250.000

SUI rural (Sistema Único de Información) implementado y operando en 15 comunidades rurales del proyecto.

$60.375.00

I109I

I pavCo I

> Aliados estratégicos: Unicef, Alcaldía Municipal 2008 – 2011 y Pavco.

La segunda fase se inicia en enero de 2012 e incluirá biblioteca, restaurante, pre-jardín y cerramiento. > Ejecución 2 Fase:

$1.430 millones

> Aliados estratégicos: Unicef, Alcaldía Municipal de Guachené y Pavco

> Inversión requerida: $2.700 millones

> Financiamiento prime-ra fase: $1.350 millones

b. Reconstrucción de la Institución Educativa Ecológica veredas unidas de barragán, municipio de Guachené. Para la reconstrucción de esta institución educativa que acogerá 500 estudiantes se tuvo en cuenta el diseño de ambientes pedagógicos y educación ambiental en agua, saneamiento e higiene. La primera fase fue entregada a la comunidad de Guachené en diciembre de 2011.

> Ejecución 1 Fase: $1.350 millones


I110I

C. Protección de la cuen-ca del Río Palo, norte del CaucaEn alianza con Pavco, Aso-caña, Unicef y cabildos indí-genas, donde estos últimos aportan la mano de obra en las labores de campo; se adelanta el proyecto para la protección de la cuenca del Río Palo: “Agua para todos, trabajando desde los resguardos indígenas de Toribío, Cauca”.

Tiene por objeto contribuir a proteger y conservar eco-sistemas estratégicos en las fuentes de agua, páramos, sub páramos y bosques alto andinos, garantizando los servicios hídricos a largo pla-zo para todos los usuarios del área de influencia de la cuenca hidrográfica del río Palo.

D. Fortalecimiento del liderazgo para la gestión pública municipal y el desarrollo regional. Liderado por el sector em-presarial del Norte del Cauca vinculado a la iniciativa de Región Socialmente Respon-sable, apoyado por UNICEF y la Asociación de Municipios Nortecaucanos, AMUNORCA y FUPAD, se inició en los municipios de Puerto Tejada, Villa Rica, Guachené, Caloto y Padilla, el proyecto “fortale-cimiento del liderazgo regio-nal para la gestión pública municipal y el desarrollo regional”, cuyo objetivo es fortalecer la capacidad de las administraciones municipa-les de municipios del Norte del Cauca con población significativamente afrodes-cendiente para gestionar procesos de desarrollo local y regional con transparencia, eficiencia y eficacia.

I111I

I pavCo I

Dicho proyecto contem-pló tres fases: la primera liderada por el consultor de la alianza el Profesor Gustavo de Roux, tiene relación con la elaboración colectiva de compromisos y su firma por candidatos a Alcaldías municipales en las pasa-das elecciones; la segunda comprende la capacitación por parte del doctor Harold Banguero, Decano de Economía de la Universidad Autónoma de Occidente de Cali, de los alcaldes electos y de sus equipos de go-bierno en mecanismos de gestión para cumplir con los compromisos adquiridos y para integrarlos a los planes municipales de desarrollo; y la tercera fase también lide-rada por Gustavo de Roux, está dirigida a propiciar veedurías y comisiones de seguimiento al cumplimien-to de los compromisos.

Solamente en Puerto Tejada, Padilla, Villa Rica, Guachené y Caloto, participaron en eventos colectivos para la cons-trucción de compromisos más de 1.500 representan-tes de las organizaciones señaladas.

Las características de la manera como fueron conce-bidos y ejecutados los ante-riores proyectos dan cuenta de un modelo de gestión del desarrollo en el cual la responsabilidad social indivi-dual le abre espacio a la res-ponsabilidad social colectiva frente al desarrollo de una región. De esta manera los diferentes actores involucra-

dos establecen relaciones en la que todos ganan: el sector público mejora las condi-ciones económicas, sociales y ambientales del territorio al tiempo que las empresas entienden que esta acción genera valor para ellas puesto que operan en un contexto que contribuye a su competitividad, continui-dad y les genera reputación.


I112I


Sociedades Bolívar se constituyó el 23 de diciembre de 1996 como la compañía Holding del Grupo Empresarial Bolívar, por lo que su objeto social está enfocado hacia la inversión en todo tipo de bienes y, particularmente, la conformación, admi-nistración y manejo del portafolio de inversiones propias.

La sociedad matriz plantea actividades sinérgicas entre las diferentes compañías que conforman el Grupo, definiendo directrices unificadas en las que se preserva la equidad con los diferentes grupos de interés.

Su participación en la empresa colombiana la realiza a través de sus subordinadas, que se encuentran en diferentes sectores de la economía nacional entre los que se destacan el sector financiero y bursátil, el de seguros y capitalización, el de construcción y turismo; y participa en algunos servicios complementarios a las actividades ya mencionadas.

En el sector financiero, a través del Banco Davivienda, tiene presencia en los mercados bancarios de Colombia, Estados Unidos y Panamá. De igual forma, a través de asociaciones con empresarios de otros países, cuenta con participación en aseguradoras en Ecuador, Panamá y Venezuela.

Caso: DaviPlata

I113I

I SOCIEDADES BOLIVAR I


Colombia es considerado el país más desigual de América Latina, 16% de la población vive por debajo de la pobreza extrema y 45% de sus habitantes son pobres. Estas cifras se fundamentan en la falta de oportunidades y en el difícil acceso que tiene la población a los servicios financieros, lo que dificulta progresar y mejorar la calidad de vida. El costo que se cobra a los usuarios por acceder a estos productos financieros también es una barrera de desarrollo.

Sobre ésta realidad nace como iniciativa del Gobierno Na-cional y bajo la directriz del Presidente de la República Juan Manuel Santos, la instrucción dirigida a los bancos del país para promover iniciativas y diseñar productos financieros que fomenten la inclusión social y financiera, enfocados al segmento que conforma la base de la pirámide, es decir, el porcentaje de personas que hoy vive en condiciones de pobreza.

Alineado con esta iniciativa y con el fomento de la cons-trucción de productos financieros para la inclusión social y financiera, nace DaviPlata como producto financiero del Banco Davivienda, el cual fue diseñado para construir futuro en temas de desarrollo económico, mejorar la calidad de vida de los más necesitados, inducir a cambios en el con-sumo, mejorar la calidad empresarial y productiva del país y promover la formalización de la economía, bajo un único lema: equidad social.

DaviPlata es un producto que permite a los usuarios manejar de forma fácil y gratis el dinero desde el celular sin necesidad de tener una cuenta bancaria o tarjeta débito.

Una vez activado el celular con DaviPlata se puede recibir y enviar dinero desde otros celulares con DaviPlata y cuentas de Davivienda, recibir remesas internacionales, recibir con-signaciones en efectivo en oficinas de servicio de Davivien-da, pagar servicios públicos, recargar minutos celulares del mismo operador y/o retirar plata en los cajeros automáticos de la red de Davivienda.


I114I

» ObjEtIvOs y MEtAs

> Contribuir con el desarrollo social y económico del país facilitando la inclusión financiera de la población colom-biana no bancarizada, ofreciendo DaviPlata como una no-vedosa alternativa que les permite administrar el efectivo y realizar operaciones de bajo monto con total seguridad, a través del celular y sin costo para los usuarios.

> Identificar que se pueden desarrollar productos y servicios de inclusión financiera que sean económicamente soste-nibles y que respeten los principios de Responsabilidad Social Empresarial.

> Contribuir con la oferta de valor para los clientes de Davivienda, complementando el portafolio de servicios financieros actual con un producto altamente tecnificado que les permitirá administrar bajos montos a través de este monedero electrónico.

> Ofrecer a los clientes de distribución o recaudo masivo una solución segura e innovadora que permita la elimina-ción de los riesgos asociados al manejo de efectivo.

> Dar a conocer que se puede contar con una herramienta con la que se puede administrar y manejar el efectivo a tra-vés de un teléfono celular, sin tener una cuenta de banco o una tarjeta débito o crédito.

I115I

» ACCIOnEs REALIzADAs

Siguiendo estás directrices, el Banco Davivienda trazó un plan en pro de generar beneficios a los colombia-nos en diferentes ámbitos, entre los cuales los más relevantes son:

› Inclusión financiera para todos los colombianos DaviPlata es un paso en el camino para poder incor-porar al sistema financiero a un gran número de co-lombianos que hoy en día no tienen la posibilidad de acceder al mismo.Este es un proyecto ambi-cioso y tiene como propó-sito ser un vehículo para incorporar a la población no bancarizada, pero también se proyecta como un instru-mento que complementa las cuentas de los clientes de Davivienda y los servicios que hoy en día ofrece el Banco para clientes empre-sariales y para clientes que son personas naturales.

DaviPlata busca incluir a los colombianos, no solo con la oferta de un servicio finan-ciero sino con una nueva tendencia hacia la cultura del manejo del efectivo por medios electrónicos; también busca promover la inclusión con el aprovecha-miento, desconocido para un gran número de usuarios de teléfonos móviles, de la tecnología celular al alcance de todos.

› Educación financiera y tecnológicaEl Banco Davivienda está comprometido con el desarrollo de programas de educación financiera que sean fácilmente replica-bles y permitan transmitir conocimiento, que generen bienestar y calidad de vida para quienes los reciben y aplican en su cotidianidad. La difusión de un programa de educación financiera para adultos, contribuye a que cada vez más personas cuenten con información y habilidades para hacer un buen manejo de sus finanzas personales.

› Responsabilidad socialDaviPlata fue diseñado pensado en construir futuro fundamentado en princi-pios de Responsabilidad Social Empresarial; va más allá de generar utilidades y establecer objetivos que representen incremento en las cifras de negocio. En la actualidad se están cons-truyendo planes de apoyo que permitan favorecer a las diferentes comunidades hacia las cuales DaviPlata se enfoca, incrementando la formación de su capital humano mediante la crea-ción de oportunidades de empleo dirigidas hacía sus mismos empleados (Gesto-res DaviPlata), que permiti-rán el desarrollo integral de las comunidades.



I116I

En cuanto al desarrollo de nuevas tendencias e innova-ción, el Banco Davivienda a través de DaviPlata contribu-ye con el fortalecimiento de una nueva cultura del ma-nejo de efectivo electrónico en el país y abre un universo de nuevas oportunidades de negocios donde DaviPlata se posiciona como un servicio altamente tecnológico y de fácil uso, que permite el acceso al sector financiero, sin costos.

Un beneficio esperado por la Organización está en consolidarse en el mercado como el banco número uno del país, incrementando su participación en el mercado, siendo reconocidos por clientes como la mejor y más segura alternativa en el sector financiero, fortale-ciendo la marca e imagen corporativa y extendiendo la cobertura en el territorio nacional e internacional.

En el aspecto financiero existen beneficios esperados por la Organización en cuan-to a generación de ingresos por intermediación financie-ra, que serán logrados con el cobro a las entidades que requieran interactuar con los clientes de DaviPlata por utilizar el canal para disper-sar o recaudar recursos de los usuarios activos masiva-mente.

Dentro del modelo de Da-viPlata participan diferentes aliados estratégicos del negocio, que intervienen en todas las operaciones y actividades que se requieren para su buen funcionamien-to:

> Redeban: empresa encar-gada de la administración y control del tema transac-cional y funcionalidades de DaviPlata; es un aliado estratégico para que todo el ecosistema donde se encuentran los clientes DaviPlata puedan realizar sus transacciones rápidas, seguras y fáciles.

> Gemalto: responsable de los desarrollos tecno-lógicos requeridos para permitir el paso de las transacciones a través de la SIM Card; ha participado en todo el proceso de pruebas y mejoramiento de la plataforma para que hoy DaviPlata sea un producto transaccional seguro y eficiente.

> Empresas de teleco-municaciones Locales (Comcel, tigo): dueñas de las líneas celulares de los clientes; son aliados para poder masificar el producto y obtener una mejor penetración y cobertura en el mercado.

> superintendencia Fi-nanciera: ente regulador de toda la actividad; pieza importante en el desarro-llo de la normatividad.

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> banca de las Oportu-nidades: DaviPlata se encuentra muy alineado con el programa Banca de las Oportunidades, que administra Bancoldex, y que tiene como objetivo pro-mover el acceso de familias en pobreza, hogares no bancarizados, micro empre-sarios y pequeñas empresas, a los servicios financieros. Ello está enmarcado en la política de Largo Plazo del Gobierno Nacional, inclusión social y desarrollo económico del país.

> sistemcobro: empresa encargada de manejar y administrar el call center y la atención a los clientes; como DaviPlata no cuenta con oficinas físicas, Siste-mcobro es el aliado clave para ofrecer un oportuno y eficaz servicio al cliente.

El proceso de la etapa de investigación y desarrollo de DaviPlata se representa en la siguiente línea de tiempo:

El Dr. Forero, Presidente del Banco, al inicio del proyecto decía “Después de dos años de investigación y desa-rrollo, con tecnología de punta, somos pioneros en el mundo en diseñar un nuevo servicio financiero fácil y seguro, que se puede operar en cualquier parte del país y que tendrá un alto impacto de innovación social en todos los segmentos de la población colombiana”.

“Con el sistema, los padres de familia que deseen enviarle dinero a sus hijos pueden hacerlo a cual-quier hora, el finquero que quiera pagar sus nóminas, el gobierno que desee pagar sus ayudas económicas a damnificados, por ejemplo, y todos aquellos que deseen hacer giros, lo podrán hacer rápidamente, de una mane-ra ágil y totalmente gratis para el usuario”.


Seguimiento y control

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN AJUSTES

Ene-2009May-2009

Jun-2009Jun-2010

Jul-2010Ene-2011

Feb-2011May-2011

Registro

Retiro sin tarjetas

Transferencias Transferencias

Soporte y servicio al cliente: llamdas al #688 y SMS añ código 80888

• Bancarizados Davivienda• Entidades públicas y privadas

• Cuentas Davivienda• Otros Daviplata • Pagos servicios públicos• Recargar celular

• Usuarios Daviplata • Tenderos

Línea de tiempo

Ciclo del proceso


I118I

» REsuLtADOs

Uno de los principales logros para DaviPlata es la contribución, en calidad de negocio inclusivo, con el de-sarrollo social y económico del país, donde, en menos de un año del lanzamiento, ya cuenta con los siguientes avances:

> Más de 500 mil colombia-nos manejan el efectivo con DaviPlata.

> Más de 100 convenios con empresas de diferentes sectores de la economía donde se paga a más de 30.000 empleados a través de DaviPlata, facilitándoles el uso del efectivo.

> Más de 7.000 madres beneficiarias del programa Familias en Acción, del Gobierno Nacional, reci-ben su subsidio a través de DaviPlata, ofreciéndo-les la oportunidad de que comiencen a construir vida crediticia y, en un futuro no muy lejano, puedan acceder a otros productos como micro-créditos, microseguros y microahorros.

> 10.000 soldados de las Fuerzas Militares mane-jan su dinero a través de DaviPlata, donde desde cualquier rincón del país pueden enviarle plata a sus familiares sin tener que ir a una oficina a po-ner el giro. Todo lo hacen desde el celular.

> Los funcionarios del Banco Davivienda reciben un porcentaje de su sueldo a través de DaviPlata.

Según Forero, el servicio inicialmente no tendrá costo para los usuarios y contó con una inversión de $50 mil millones de pesos de los cuales 18.000 millones de pesos ya fueron invertidos en la etapa inicial por parte del banco Davivienda.

Con el propósito de divulgar y promover el proyecto, este se ha presentado en diversos foros:

> Comité Latinoamerica-no de Automatización Bancaria (Cl@b), adscrito a la Federación Latinoameri-cana de Bancos (Felabán). Cartagena 2011.

> Congreso Internacional de TIC Andicom. Cartagena 2011.

> Simposio Mundial de Reguladores de Telecomu-nicaciones GSR. Armenia 2011.

> Tarjetas y Medios de Pago América Latina. Miami - Florida, 2011.

> Congreso de Acceso a Servicios Financieros, Sistemas y Herramientas de Pago. Cartagena 2011.

> Foro de Innovación de las Américas FIA, 2011.

I119I

> Como nueva funcionali-dad de DaviPlata se logró, a comienzos del año 2012, que cualquier colombiano pudiera cargar el DaviPlata de otro colombiano a través de cualquiera de las 540 Oficinas de Servicio que hay a nivel nacional.

> Durante el Mundial Sub 20 de fútbol que se realizó en el país en el mes de agosto de 2011, se lanzó una campaña de activa-ción donde, en un mes de campaña, se activaron 345 mil colombianos.

> Se viene produciendo un cambio cultural en una porción de la población colombiana que ya reco-noce a DaviPlata como un medio electrónico tran-saccional para manejar su dinero a través del celular, de forma gratuita.

> DaviPlata se ha posiciona-do no como un producto enfocado al negocio y a las ventas, sino como un producto que genera un alto impacto en la población más necesitada y vulnerable del país, otor-gándoles oportunidades de acceso a la banca.

> A comienzos del mes de abril de 2012 DaviPlata re-cibió en México el Premio de Innovación en Medios de Pago CIT Golden Card 2012 bajo el marco del Forum Finance 2012.

En este panorama hay un sinnúmero de desafíos para la empresa:

> Una meta para el año 2012 de llegar a 1.000.000 de clientes disfrutando de los beneficios de DaviPlata.

> Lograr la aceptación de DaviPlata en tiendas y establecimientos comer-ciales en el país, para que nuestros clientes puedan realizar compras a través de DaviPlata.


> Permitir el pago de giros internacionales a través de DaviPlata.

> Disminuir el número de personas no bancarizadas

> Ofrecer cada día más y mejores servicios finan-cieros a más personas, donde haya dificultad

en obtenerlos y en ma-nejarlos.

> Cambiar el concepto de los colombianos sobre la banca y sus productos, hacerlos sentir participes de éste cambio cultural y hacerles saber que ellos también tienen la oportu-nidad y los derechos

de disfrutar de éstos ser-vicios.

trabajamos para que Colombiaseaunmejorpaís.

DaviPlataefectivo todos,es para


I120I


Syngenta es una empresa líder mundial en el negocio agrí-

cola, con presencia en más de 90 países y con más de 26.000

trabajadores dedicados a nuestro propósito: traer el poten-

cial de las plantas a la vida. A través de la implementación de

los más altos estándares científicos, del alcance global y del

compromiso con nuestros clientes, ayudamos a incrementar

la productividad de los cultivos, a proteger el medio ambien-

te, y a mejorar la salud y la calidad de vida de las personas.

Para más información acerca de nosotros por favor consulte

nuestra página www.syngenta.com

I121I

I SYnGenta I

Conservando la tierrita


Un reto de Syngenta frente al cambio climático mundial es la conservación de los recursos naturales.

Sin agua, no hay vida. Este es un postulado que cada día toma más fuerza en un mundo que comienza a tomar con-ciencia sobre la importancia de cuidar los recursos naturales para asegurar un futuro mejor y sobre la necesidad de ejecu-tar acciones puntuales para detener el deterioro del planeta.

Por esta razón Syngenta, empresa suiza dedicada a la investi-gación y desarrollo de soluciones que apoyen al agricultor a la protección de sus cultivos y al desarrollo de semillas, viene trabajando en una serie de iniciativas en alianza con agricul-tores, distribuidores, socios locales, universidades, empresas privadas y de cooperación que permitan contribuir con la protección y conservación de los recursos agua y tierra, como elementos fundamentales para el desarrollo de una agricultura sostenible.

El cultivo de papa en la zona alta andina de Cundinamarca y Boyacá en Colombia ocupa unas 95.475 ha en las cuales, de acuerdo con la Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria CORPOICA, se producen pérdidas de aproxi-madamente 1,9 millones de toneladas de suelo al año por prácticas inadecuadas en su preparación y manejo, lo que equivale a unas 20 ton/ha/año.

La preparación convencional del suelo que incluye arado de discos y rastrillo, reduce la cobertura vegetal, aumentando su exposición al impacto de la lluvia, lo que hace que disminu-ya su capacidad de infiltración de agua generando erosión, deslizamientos y avalanchas.

Todo esto a su vez, genera impactos sociales en el agricultor que desembocan en la pérdida de capacidad productiva y desplazamiento. De acuerdo con la autoridad ambiental, la Corporación Autónoma Regional (CAR), este proceso de

Caso 1:


I122I

degradación, avanza en Cundinamarca y Boyacá, a un ritmo de aproximadamente 2.000 ha/año, acabando con las opor-tunidades productivas para un número aproximado de 400 a 500 familias.

Actualmente, 66.000 familias agrícolas se caracterizan por su baja tecnificación, alta dispersión geográfica, bajo nivel de prácticas de uso seguro, bajos niveles educativos, mano de obra familiar, prácticas culturales heredadas, lo cual los defi-ne como agricultores tradicionalistas con baja organización de base comunitaria.

Para el desarrollo de la presente iniciativa se contó con el acompañamiento de varios socios, entre ellos: la Universi-dad del Bosque, la Corporación Autónoma Regional CAR, la Agencia Suiza de Cooperación COSUDE, las comunidades y la empresa. Los aportes al proyecto se describen en la siguiente tabla:

» ObjEtIvOs

En el marco de la política de sostenibilidad Syngenta se desarrollan diversas líneas estratégicas; en particular, el programa Conservando la tierrita, que busca:

> Promover las Buenas Prác-ticas Agrícolas.

> Realizar la medición de la pérdida de suelo y agua en los diferentes sistemas productivos de la papa.

> Analizar la rentabilidad en los diferentes sistemas productivos de la papa.

> Llevar a cabo la medición de la huella hídrica de un producto de Syngenta en la fase del cultivo.

Entidad Porcentaje Valor (USD$ dólares)

Syngenta 50% 17.500

Universidad del Bosque 25% 8.750

Cooperación Suiza 20% 7.000

Comunidad 5% 1.750

TOTAL 35.000

I123I


Las acciones realizadas a partir de una planifica-ción anual, (que de hecho constituye una primera acción), han consistido en el establecimiento de parcelas demostrativas ubicadas en diferentes municipios paperos de Boyacá y Cun-dinamarca, en torno a las cuales se han desarrollado las siguientes actividades:

› Promover las buenas Prácticas Agrícolas> Se implementaron 5

parcelas demostrativas a través de las cuales se compara la propuesta tecnológica sostenible fundamentada en Buenas Prácticas Agrícolas BPA, tales como labranza re-ducida, uso de semilla de mejor calidad, utilización de coberturas y Manejo Integrado de Cultivo MIC, con el sistema de pro-ducción convencional, en los municipios de Tausa y Carmen de Carupa en Cundinamarca, y Venta-quemada y Samacá en Boyacá.

> La difusión de las BPA, del manejo responsable de productos para la protección de cultivos y del portafolio para el manejo sanitario del cultivo de papa, que se realizó mediante 6 días de campo a los que asistieron 284 participantes (entre productores, técnicos, ex-pertos, etc.), y durante los cuales se difundieron las propuestas tecnológicas del programa.

> Se organizaron 23 eventos de educación ambiental dirigidos a 641 participan-tes, entre profesores, pa-dres de familia y alumnos de primaria y bachillerato en los siguientes centros educativos: Institución Educativa Departamental San Antonio del munici-pio de Tausa, Institución

Educativa Sote Panelas en el municipio de Motavita y Colegio La Libertad en el municipio de Samacá, en los cuales se abor-daron diferentes temas relacionados con el medio ambiente y la conser-vación de los recursos naturales.

> Se realizaron tres charlas con la asistencia total de 70 estudiantes de últimos semestres de Ingeniería Ambiental de la Univer-sidad El Bosque para comprometerlos e invo-lucrarlos en la solución de la problemática ambiental del sector rural y compar-tir las experiencias que en este sentido desarrolla Syngenta a través del programa Conservando la tierrita, en convenio con la universidad.

I SYnGenta I


I124I

> Como resultado de la Auditoría de adopción del programa Conservando la tierrita, realizada por la Universidad El Bosque, ésta arroja un 34% de adopción de las reco-mendaciones en Manejo Responsable de produc-tos para la protección de cultivos y BPA.

> Se trabaja en alianza con organizaciones de base campesina tales como las Juntas de Acción comunal de las veredas donde se instalaron las parcelas, centros de educación y las respectivas Juntas de Padres de Familia, brin-dando soporte e informa-ción oportuna, logrando acercamiento efectivo y buscando optimizar la imagen de la empresa y de la universidad.

› Medición de la pérdida de suelo y agua en los diferentes sistemas pro-ductivos de la papa¿Se evalúan los resultados ambientales asociados con la pérdida de suelo y agua en las cinco parcelas demos-trativas. A continuación, se ilustran los resultados de los ejercicios experimentales en Tausa y en Carmen de Carupa.

› Análisis de rentabilidad en los diferentes sistemas productivos de la papa

> Se realizó la evaluación de resultados económicos asociados con rendimien-tos de la parcela demos-trativa en el municipio de Tausa-vereda Páramo Bajo.

> Se registraron los resulta-dos económicos asocia-dos con los costos de la parcela demostrativa en el municipio de Tausa-vereda Páramo Bajo

› Medición de la huella hídrica de un producto de syngenta en la fase del cultivoSe asignaron 3 parcelas de-mostrativas para medición de huella hídrica de herbi-cidas en la fase del cultivo, ubicadas en Tausa, Samacá y Ventaquemada.

Los resultados obtenidos hasta el momento, septiem-bre de 2011, corresponden a la parcela demostrativa ubicada en la vereda Páramo Bajo en Tausa.

Actualmente se hace seguimiento a las otras dos parcelas y los resultados finales serán determinados en febrero de 2012.

I125I

» REsuLtADOs

Se ha trabajado directamente con más de 8.400 agricultores líderes de zonas paperas y se ha mejorado la productividad de los mismos en 25% a 30% en promedio dependiendo de la zona, reduciendo en 67% la pérdida de suelo y en 25% los niveles de agua por hectárea utilizados por el agricultor. Esto significa tener ingresos promedio para cada familia de más de USD$1.000 dólares por hectárea aportando así al desarro-llo agrícola de las regiones rurales. A la fecha los dos grandes hallazgos son:

> Aumento de 8,6 ton/ha de papa en el sistema Conservan-do la Tierrita.

> Reducción de 14% de costos de producción en el sistema Conservando la tierrita.

En la parcela del munici-pio de Tausa se adaptó la metodología de Huella Hídrica a las condiciones de campo locales, con el objeto de contabilizar y analizar los componentes de agua azul, verde y gris, incluyendo herbicidas en la sub-parcela “Conservando la Tierrita” como objeto de

I SYnGenta I

análisis. Para la contabilidad se tienen en cuenta la eva-potranspiración del cultivo, la preparación del terreno, el uso de fertilizante como el principal contaminante de cuerpos de agua y los rendimientos obtenidos por cada parcela al momento de la cosecha.

La supervisión se lleva a través del área de Custodia de productos de Syngenta en asocio con la Universidad del Bosque. Así mismo la Agencia Suiza de Coopera-ción COSUDE, a través de Quantis, implementa esque-mas de evaluación comple-mentarios en materia de huella hídrica.


I126I

Ecoaguas


El programa nace a partir de la época de sequía que vivió el país y que generó una crisis energética en el año 1992, fenómeno muy recordado por la ya famosa “hora Gaviria”, pues el Gobierno del momento decretó un racionamiento importante. Una de las muchas afectados por esta situación fue la industria azucarera en el Valle del Cauca, pues dos ingenios debieron parar por falta del recurso hídrico. En ese momento Syngenta, como un proveedor de soluciones, empezó a trabajar con ellos en la búsqueda de una solución que fuera sostenible y que de alguna manera generara valor para los ingenios.

El primer paso en el proceso fue la toma de conciencia por parte de estas empresas acerca de que su zona de influencia no era exclusivamente la de su cerca sino que estaba 30 km más allá, donde están las comunidades aledañas a las cuen-cas de las cuales se surten esos ingenios. Al conocer mejor estas zonas se encontró deforestación y malas prácticas agrí-colas, situación que las empresas conocen bien y con la que trabajan desde hace muchos años. Con estos antecedentes se formuló un proyecto de trabajo con estas comunidades.

Caso 2:

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» ObjEtIvOs

En concordancia con los siguientes Objetivos de De-sarrollo del Milenio ODM:

1. Erradicar la pobreza extre-ma y el hambre.

3. Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer.

7. Garantizar el sustento del medio ambiente

Syngenta desarrollo el proyecto Ecoaguas, el cual reúne a pequeños agricul-tores rurales, Asociaciones u ONG, Autoridades locales, ingenios y empresas de pro-ductos desarrollados para la protección de cultivos, con el fin desplegar accio-nes tendientes a lograr una gestión integral del recurso agua, con los agricultores y comunidades habitantes de las cuencas hidrográficas de la región andina mediante:

a. La preservación de los

Bosques nativos tropicales, a través de la reforestación protectora, aislamientos, y la producción de árboles nativos en viveros comu-nitarios.

b. El establecimiento de corredores biológicos para la protección de ecosis-temas, microclimas y ríos, beneficiando a las comu-nidades y a la agricultura.

c. Los procesos de educa-ción para la creación de una cultura ambiental res-ponsable con el desarrollo agroempresarial, comuni-tario y social.

I SYnGenta I


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Como ya se describió, la primera acción realizada por Syngenta fue acompañar a los ingenios azucareros a conocer la condiciones de las cuencas hidrográficas en sus zonas de influencia y, en especial, el manejo de la tierra que venían realizan-do de manera habitual las comunidades allí asentadas; la principal preocupación entonces fue la reforesta-ción, para lo cual primero se empezó a capacitar a las comunidades en el tema

de conservación y segundo en cómo convertirse en empresarios que pudieran proveerle un servicio a los ingenios. Es así como esas comunidades se dedicaron a crear viveros donde siem-bran árboles de especies nativas no maderables reco-mendadas por la autoridad ambiental de la zona, para luego venderle este material a las empresas; es decir los ingenios se convierten en el mercado, al igual que otras compañías que deben hacer compensación ambiental por sus actividades, las cuales cuentan ya con estos viveristas como proveedo-res.

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I SYnGenta I

Son ya 16 años de trabajo de la empresa en este proyecto, en el cual es clave destacar que estos productores cum-plen con todas las exigen-cias ambientales a fin de que se genere una solución ambiental para los ingenios y, a su vez, un Negocio Inclu-sivo para las comunidades.

Syngenta establece un es-quema inicial con los inge-nios en el cual se establece una cantidad determinada de producto que los estos le compran, en el siguiente paso la compañía se encar-ga de ponerles, con el apoyo de las comunidades –para que se encarguen de su

plantación y conservación por tres años–, en el lugar que determinen, los árboles para la reforestación.

Participan de manera activa en esta iniciativa el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA y las Corporaciones Autónomas Regionales, en especial la Corporación Autónoma Regional del Valle CVC; sin estos socios, la im-plementación y crecimiento del proyecto Ecoaguas no sería posible.

La zona del país en la que se desarrolló la iniciativa ha tenido diversas dificultades de orden público pero se ha contado siempre con el apoyo de las comunidades para apoyar su desarrollo, al igual que de las autoridades ambientales.


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» REsuLtADOs

Por medio de este programa desarrollado por Syngenta se han alcanzado resultados favorables para el medio ambiente y para el desa-rrollo de las capacidades productivas de las comuni-dades rurales del Valle del Cauca y del Cauca.

“Para que la agricultura siga siendo sostenible, es esencial lograr el equilibrio crítico entre productividad mejorada y protección del medio ambiente. La conser-vación de la biodiversidad, el suelo y el agua, el bienestar de las comunidades rurales y el éxito a largo plazo de nuestro negocio, dependen de la agricultura sostenible” asegura Pablo Casabianca, Head Asuntos Corporativos Latinoamérica Norte de Syngenta S.A.

La preservación de los bos-ques nativos tropicales a tra-vés de la reforestación pro-tectora y de los aislamientos cuidando los ecosistemas frágiles; el establecimiento de corredores biológicos que protejan las fuentes de agua para la protección de ecosistemas y microcli-mas y, adicionalmente, los procesos de educación para la creación de una cultura ambiental responsable con el desarrollo agro-empresa-rial, comunitario y social, son el resultado de largos años de trabajo del programa Ecoaguas.

En la actualidad son más de 830.000 árboles sembrados en las orillas de las quebra-das y ríos del Valle del Cauca y del Cauca, estableciendo 22 viveros comunitarios donde 282 viveristas se dedican a la reproducción de las especies nativas, siembra y mantenimiento de las reforestaciones en 11 cuencas y 135 nacederos de los ríos Bolo, Frayle, Desba-ratado, Morales y Bitaco, que tienen un área de cobertura de 220.972 hectáreas y que

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I SYnGenta I

riegan aproximadamente 60% de los cultivos de caña en 49 localidades de 14 mu-nicipios del Valle del Cauca. Los viveristas se dedican a la protección de nacimientos de agua y zonas reguladoras del recurso hídrico, me-diante el establecimiento de aislamientos con cercas vivas y postes.

Adicionalmente, Syngenta, en alianza con las asocia-ciones locales, integra 17 escuelas rurales de niños, campesinos e indígenas y capacita a los campesinos y docentes de centros edu-cativos rurales por medio de un programa llamado Creando Futuro Ecológico, con el objetivo de cons-truir unidades productivas forestales como alternativa productiva para la gene-ración de ingresos desde

edades tempranas. Creando Futuro Ecológico promueve la educación ambiental y la participación campesi-na y de niños y niñas en el manejo de los recursos naturales; de esta forma la conservación y protección ambiental involucra a cada ser humano.

El proyecto cuenta hoy en día con una nueva perspec-tiva a través del apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo BID para ampliar su cobertura a otras zonas del país tales como Carta-gena en el barrio Policarpa aledaño a la Planta de Syngenta en el sector de Mamonal y en alianza con la Concesión Via al Mar donde 14 familias están generan-do un ingreso promedio mensual de US$120. Así

mismo se ha desarrollado en el municipio de Motavita en Boyacá con la escuela Sote Panelas donde partici-pan cerca de 230 niños en actividades de educación ambiental y en el municipio de Tausa en Cundinamarca con la escuela lagunitas y pequeños agricultores de papa formando positiva-mente a los agricultores del mañana. De igual forma el BID está apoyando el Progra-ma Ecoaguas identificando empresas que están intere-sadas en la reforestación y la conservación de cuencas, ya sea bajo esquemas de negocio, como medio para mejorar su relacionamien-to con sus comunidades de influencia o como un elemento que aporte en el desarrollo de sus Planes de Manejo Ambiental PMA.


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Telefónica es una de las mayores compañías de tecnologías de la información y la comunicación en el país, con ingresos superiores a los COP 4 billones en 2010. Las empresas que componen el grupo en Colombia son Telefónica Telecom, Movistar, Terra y Atento. La actividad de Telefónica se centra fundamentalmente en los negocios de telefonía fija y telefo-nía móvil, servicios de banda ancha, conectividad a Internet y televisión satelital. Telefónica está presente en cerca de 900 municipios con telefonía fija, 286 con banda ancha, 942 con telefonía móvil GSM, 498 con Internet móvil 3G y cuenta con una base de clientes de más 13,7 millones en todo el país. El Grupo Telefónica tiene un fuerte compromiso con la sociedad colombiana que se evidencia con las actividades de la Fundación Telefónica. A través del programa Proniño, la Fundación ofrece educación a más de 23 mil niños y por medio del programa Educared se han construido 55 aulas en

Caso: Gestión de la ética

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escuelas y hospitales de Colombia. Telefónica Colombia se ubica en el ranking de las 5 mejores empresas para trabajar en Colombia, de acuerdo con el Great Place to Work Institute.

El Grupo Telefónica expresa en sus Principios de Actuación, las conductas y comportamientos éticos que guían sus actividades, los cuales le permiten construir relaciones de confianza con sus grupos de interés, fortalecen su reputa-ción corporativa y contribuyen a la generación de entornos íntegros y transparentes en las sociedades donde hace presencia.

Con el objetivo de garantizar la aplicación de estos Principios en la actividad cotidiana de sus colaboradores y proveedores, la Compañía ha implementado procesos y estructuras que facilitan su conocimiento y apropiación, así como un canal para la resolución de dudas y preguntas relacionadas, herra-mientas que le permiten al equipo humano de Telefónica, responder de forma ética a los retos que plantea el propósito corporativo de ser la mejor compañía de comunicaciones del mundo digital.

En coherencia con este propósito y con la gestión de su responsabilidad corporativa, el Grupo Telefónica trabaja por transmitir y comunicar a su cadena de valor y a los diferen-tes grupos de interés con los que interactúa, el sentido y las implicaciones de estos Principios, en un esfuerzo por maxi-mizar los impactos positivos de su actividad en un marco de transparencia e integridad.

I teleFÓniCa I


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Hacia 2006 el Grupo Telefónica se encontraba en plena expan-sión internacional, incorporando a su estructura operaciones en Latinoamérica y Europa, lo cual representó un enorme reto para la identidad de la cultura corporativa y la continuidad de la gestión íntegra de la Compañía. Ante este desafío el Grupo Telefónica presentó sus Principios de Actuación, producto de la integración de los business principles, que guiaban la operación de O21, del Código Ético con el que contaba Telefónica y de los principios que regían las actividades de Bellsouth en Latinoamé-rica.

El proceso de definición de los Principios de Actuación de Telefó-nica incluyó además una serie de consultas con expertos exter-nos, un detallado ejercicio de diálogo con los grupos de interés de la Compañía y un análisis interno, acciones tras las cuales los Principios de Actuación fueron aprobados por el Consejo de Administración de Telefónica S.A., en diciembre de 2006.

A partir de entonces el Grupo Telefónica inició un proceso de transformación de su cultura corporativa, la cual pasó de estar regida por códigos de carácter normativo a proponer unos lineamientos orientadores, que tienen por objetivo influenciar el comportamiento de los colaboradores. Estos lineamientos fueron concebidos para que más allá de establecer sanciones frente a conductas específicas, se calara de manera positiva en la manera como se toman las decisiones y como se comportan los empleados en el ejercicio de sus funciones con el fin último de construir confianza entre la Compañía y todos sus grupos de interés.

» ObjEtIvOs y MEtAs

En 2008, la Compañía, inició un plan de capacitación diri-gido al 100% de los emplea-dos, el cual tenía como fin alinear los nuevos concep-tos de ética organizacional regidos por los Principios de Actuación, e informar los nuevos mecanismos de consulta y denuncia que

1 O2 es la marca bajo la cual Tele-fónica ofrece servicios móviles, fijos y de banda ancha en el Reino Unido, Irlanda, Alemania, República Checa y Eslovaquia. Esta Compañía fue adquirida por el Grupo Telefónica en 2006.

estaban a disposición de los empleados para reportar cualquier inobservancia aso-ciada al cumplimiento de los Principios. Desde entonces y a la fecha se ha capacitado a través de la herramienta de formación virtual e-learning, al 99,6% de los empleados y se ha logrado incluir en

los procesos de inducción, un capítulo de formación de carácter obligatorio, sobre el cual se asegura que todas las personas que ingresen a trabajar con Telefónica, conozcan a profundidad los Principios.

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» ACCIOnEs REALIzADAs y REsuLtADOs

Este proceso de formación, se acompañó con una primera fase de comuni-cación de los Principios de Actuación a través de la cual los colaboradores de Telefónica entraron en contacto con el espíritu de este nuevo parámetro de conducta. El gran cambio de este proceso, estuvo dado por el reemplazo de la línea ética de denuncia, la cual era administrada directamente por auditoria, a un nuevo buzón de consulta y denun-cia, cuya administración se situó en el seno del Órgano

de gobierno, la Oficina de Principios de Actuación. Este cambio funcional de la manera como se reportaban asuntos asociados a la ética del negocio, se evidenció en un cambio de tendencia importante, ya que si bien el número de casos recibidos disminuyó considerable-mente, se identificó que dicha disminución obedeció al alto grado de autonomía que delegaban los Princi-pios, para que los emplea-dos tomaran sus decisiones con base en criterios y no en normas.

En 2009, se logró que el 100% de los directivos rati-ficaran su compromiso con los Principios de Actuación. Este hito permitió asegurar que los líderes se convirtie-ran en los primeros movili-zadores de los Principios, no sólo cumpliendo a cabali-dad con los mismos, sino orientando a los equipos de trabajo para que redunda-ran en su forma de actuar. Asimismo, se abrió paso al diseño de una estrategia para gestionar la ética, divi-dida en tres frentes:

I teleFÓniCa I

Sensibilización

Integrar diferentes mensajes de comunicación para

garantizar la comprensión de los Principios de Actuación

1Apropiación

Realizar dinámicas de formación para que los empleados refuercen

su aprendizaje de los Principios de Actuación

2Transferencia

Difundir estrategia de comunicación y formación

de Principios de Actuación a nuestros aliados estratégicos

3


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Durante el 2009 y 2010 se adelantaron acciones de comunicación más segmen-tadas y periódicas, orien-tadas a fortalecer desde lo conceptual, el significado de los Principios. Para ésto se elaboró una encuesta de conocimiento que permitió monitorear el nivel de com-prensión de los Principios por parte de los empleados y articular mensajes que permitieran mejorar dichos indicadores; de 69 puntos alcanzados en 2009, se pasó a 76 puntos sobre 100 en 2010.

Como complemento a estas acciones, la Compañía aprobó las políticas de Con-flicto de Intereses, Regalos y Hospitalidad y Neutralidad Política, con las cuales se for-talece la gestión de la ética de Telefónica Colombia y se incrementa la transparencia e integridad de su desempe-ño corporativo.

Durante 2010 se aplicó la nueva normativa de funcio-namiento de la Oficina de Principios de Actuación de la Compañía, la cual abrió un espacio en su estructura para la unidad de proyectos, encargada de coordinar y hacer seguimiento al plan de acción diseñado como respuesta a cada uno de los asuntos identificados como prioritarios en una matriz de impactos.

Asimismo, se inició un proyecto de formación presencial, dirigido a todos aquellos colaboradores que tuvieran dudas con respecto a los Principios de Actua-ción, logrando que este refuerzo permitiera junto con la capacitación virtual, generar espacios de debate y consenso sobre algunos dilemas éticos que puedan ocasionarse en el ejerci-cio de las labores diarias, logrando que el 70% de los empleados de la operación fija y la operación móvil asistieran a estos talleres. Finalmente desde el frente de transferencia de cono-cimiento y capacidades a lo terceros de la compañía, se llevaron a cabo 6 talleres de Principios de Actuación, en los que participaron 81 aliados estratégicos de ne-gocio y los cuales estuvieron enfocados a transmitir los estándares de Telefónica a su cadena de suministro.

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Esta unidad de proyectos involucra a representantes de las diferentes áreas de la Empresa como miembros no permanentes de la Ofi-cina, quienes entregan un reporte de la gestión desa-rrollada para administrar los asuntos identificados como prioritarios y coordinan las actividades con el área directamente responsable.

Asimismo, la Oficina de Prin-cipios de Actuación de Tele-fónica Colombia emprendió durante 2010 una nueva etapa en el proceso conti-nuo de construir confianza con los grupos de interés de la Compañía, la cual implicó actividades en dos frentes de trabajo: la gestión de la ética y la gestión de proyec-tos asociados a los Principios de Actuación.

› Gestión de la éticaEn 2010 se dio continuidad a las acciones de comuni-cación con la divulgación de las características de la normativa de conflictos de interés, la reiteración del principio de neutralidad política durante el año electoral y la reorganización de la Intranet, para facilitar el uso del canal de denuncias y consultas de los Principios. La implementación de la normativa de Conflictos de Interés exigió una sistema-tización de los procesos asociados, lo cual incluyó el diseño de una plantilla que facilita la identificación de los conflictos y su reporte, así como la consolidación de un equipo de trabajo responsable del tema. Como resultado, las diferentes áreas de la Compañía han involucrado en sus procesos cotidianos la identificación y el reporte de los conflic-tos de interés. En 2011 se registraron un total de 1.851 reportes, de los cuales, 230 casos fueron identificados como potenciales conflictos, en alguna de las cuatro cate-gorías posibles: relación con terceros, con la competen-cia, con agentes comerciales o por parentesco.

El gran logro de todo este proceso de consolidación cultural en torno a la ética empresarial y los Principios de Actuación, se pudo reflejar en las encuestas de clima organizacional y las preguntas del Great Place to Work Institute, las cuales miden respectivamente la percepción de los em-pleados con respecto a si considera que Telefónica es una empresa ética y transpa-rente y si considera que su jefe desarrolla si trabajo de manera honesta y ética. Los dos indicadores arrojaron un resultado de 97 y 98 puntos respectivamente para la operación fija y móvil.

I teleFÓniCa I

100

50

0TeléfonicaTelecom

Movistar

2010

97 98

Indicadores de percepción de los empleados con respecto a la conducta ética de Telefónica


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› Gestión de Proyectos asociados a los Principios de ActuaciónDurante el año 2009, la Ofici-na de Principios de Actua-ción inició un proceso de identificación de los asuntos de impacto que puede generar Telefónica en el de-sarrollo de su negocio. Estos asuntos fueron agrupados en una matriz de riesgos de-sarrollada por la Compañía con base en la metodología del GeSI teniendo en cuenta las exigencias del índice de sostenibilidad Dow Jones Sustainability Index y los parámetros del Pacto

Mundial. El diseño además tuvo en cuenta los aportes de los diálogos con grupos de interés y de los debates temáticos sobre los asuntos seleccionados.

Para efectos de poder ad-ministrar estos asuntos bajo una óptica de proyectos sobre los que efectivamente se pudieran implementar planes de acción y mejora, se diseñó una metodología que permite gestionar los asuntos desde su proceso de identificación hasta la fase de reporte.

Para que un asunto fuera in-cluido en la matriz y clasifica-do como de alto impacto, se verificó su posibilidad de me-jora a partir de la gestión y la estrategia de la Compañía, y se evaluó el impacto que po-

IMPACTO EN LA REPUTACIÓN IMPACTO EN LA ESTRATÉGIA

Oferta Satisfacción al cliente

Trabajo Satisfacción empleado

Integridad Crecimiento

Liderazgo Eficiencia

Innovación Retorno accionista

Ciudadanía

Finanzas

ASUNTOS PRIORIZADOS

Servicio al cliente

Derechos humanos

Protección de datos

Protección al menor

Retención del talento

Cadena de suministro

Integridad

Criterios de medición

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I teleFÓniCa I

tencialmente podría generar en la reputación. Telefónica Colombia considera que es-tos riesgos se transforman en oportunidades en la medida en que se diseñe un plan de acción para su adecuada gestión y se administren desde la óptica de proyectos, logrando así que representen atributos diferenciadores para la Compañía.

En una primera fase se han identificado y priorizado los asuntos con base en dos variables: reputación e impacto en el negocio, sin asociarlos a costos, por la complejidad que supone cuantificar su impacto como intangible y sin fijar aún sus probabilidades y posibilida-des de ocurrencia, lo cual espera desarrollarse en una segunda fase.

Los estándares internacio-nales en los que Telefónica Colombia basó su meto-dología de identificación de riesgos, exigen para su evaluación y reporte que los proyectos cuen-ten con cuatro elementos fundamentales: Compro-miso, Política, Normativa y Procedimiento. A partir de un diagnóstico aplicado a los siete riesgos prioritarios, se evaluó y reportó a través del Informe de Respon-sabilidad Corporativa y Sostenibilidad la gestión desarrollada en cada uno durante 2010.

Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible (CECODES)Carrera 12 No. 93 - 31 Oficina 405Tel: (571) 622 1224 • 622 1303 • 622 1168Fax: (571) 622 1157Bogotá - Colombiawww.cecodes.org.co

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