(Anexo 6. Relaci\363n Evidencias con subprocesos del SGC 2.xlsx)
¿SON EFICACES SUS PROCESOS? - claseejecutiva.com · subprocesos, y as% sucesivamente. ... por...
1
12 DE OCTUBRE DE 2011 En esta clase presentaremos algunas nociones sobre los procesos en operaciones, cómo estudiarlos, y entender lo importante que es la forma en que se organizan. Los procesos lo hacen todo: un producto es fabricado a través de una serie de operaciones interconectadas en que ciertas cosas son transformadas en otras. Además, mientras esto ocurre, se consumen recursos y materias primas. A esto llamamos procesos. Una simple operación dentro de una fábrica, como envasar un producto, es un proceso, y también lo es construir un avión. También las acciones que llevan a la atención a un cliente en un banco. Los procesos se pueden encadenar entre sí para formar otros, y uno “grande”, como la fabricación del avión, se puede descomponer en otros subprocesos, y así sucesivamente. LÍNEAS Y TALLERES Hay dos formas básicas en las que los procesos se organizan, y son el punto de partida en todos los análisis. (Ver Figura 1). 1. Procesos en línea. Es una de las formas de organización más conocida. Los procesos se dividen en estaciones consecutivas que realizan operaciones para la fabricación de un producto. Las líneas son sinónimo de eficiencia por su especialización para fabricar un producto específico o con pocas variaciones: cada estación para cada etapa. Una línea eficiente debe estar “balanceada”: los tiempos requeridos en cada estación deben ser similares, lo que permite a la línea funcionar a un ritmo constante y con alta utilización de recursos. 2. Talleres o procesos intermitentes. Esta estructura es típica en empresas que fabrican una gran variedad de productos. Las estaciones no están especializadas en productos específicos sino que en operaciones o tareas que se aplican a distintos trabajos. Por ejemplo, en una industria metalmecánica, el área de soldadura procesa muchos trabajos con muy diferentes diseños. ¿Cuál organización de procesos es mejor? Eso depende de los objetivos del negocio: los talleres son más “flexibles” que las líneas y serán adecuados cuando exista una gran variedad de productos, pero si tenemos sólo uno, con pocas opciones y queremos fabricarlo a gran volumen, una línea resultaría más adecuada. La flexibilidad, por otro lado, no es gratis: es más complejo gestionar un taller al haber muchas alternativas de rutas para las diversas órdenes. Casi todas las organizaciones productivas presentan una mezcla de estas dos arquitecturas y la estructura de procesos evoluciona con el tiempo según los ciclos de negocio de la empresa. MEDIR EL RENDIMIENTO Medir el rendimiento es fundamental para identificar potenciales problemas. La medida más básica es la productividad, la relación entre lo producido y los recursos utilizados para ello. Este concepto, en forma global, puede evaluar la empresa completa y se relaciona al margen de utilidades, pero a nivel “micro”, mide actividades individuales. Sin embargo, cuando se mira la productividad en forma aislada, puede dar un panorama equivocado. Supongamos que en un área de una fábrica los empleados trabajan durante 8 horas y producen 400 unidades al día. La productividad parece ser de 50 unidades por hora. Sin embargo, si debido a problemas de calidad, el 20% de los productos resultan defectuosos y deben ser descartados, la producción útil real del sistema será de 40 unidades por hora; menos que la capacidad productiva ideal. Por otro lado, si las piezas producidas son enviadas a otra área de la empresa donde hay un “cuello de botella” que procesa sólo 35 unidades por hora, entonces debemos trabajar a 35 piezas por hora y podríamos ser evaluados como “improductivos” al no estar usando la capacidad completa. Pero, ¿qué sentido tiene fabricar cosas que no se podrán usar? El problema obviamente es otro: el desbalance de los procesos impide que saquemos un mejor rendimiento del sistema completo. La eficacia se mide también por la forma en que llegamos a nuestros clientes: cumplimiento de plazos de entrega, calidad del producto final, servicio de posventa. En forma análoga, para cumplir adecuadamente con la producción, los componentes de nuestros productos deben llegar a los puestos de trabajo que las necesitan en el momento oportuno y con la calidad especificada. Ambos casos ilustran indicadores de cumplimiento de plazos de entrega y también de calidad, pero uno de ellos tiene una orientación externa y, el otro, interna. Los niveles de inventarios son también un indicador interesante de estudiar, ya que los inmovilizados representan costos financieros, así costos directos de bodegaje y conservación. El exceso de inventario de productos terminados refleja costos, evidentemente, pero también puede mostrar ineficiencia en el cumplimiento del programa de producción. Otro aspecto importante cuando se miden distintos indicadores de rendimiento es la variabilidad. Supongamos que una pizzería promete entregar pedidos a domicilio en 40 minutos. La pizzería de la otra cuadra dice lo mismo. Después de recopilar estadísticas de atención se descubre que nuestra pizzería entrega, en promedio, en 40 minutos, pero con una desviación de hasta 15 minutos, mientras que en la competencia la variación es de sólo 5 minutos. QUIÉN LO HACE MEJOR ¿Quién lo está haciendo mejor? Cuando se comparan medidas de rendimiento es importante, entonces, observar no sólo los promedios, sino también su variabilidad y la evolución de los indicadores. Teniendo un registro de medidas de rendimiento, podemos preguntarnos si estamos funcionando bien. Es difícil responder a esa pregunta en forma absoluta, así que una manera de hacerlo es compararse con algún referente. Esta práctica, sistemática y organizada, se conoce como Benchmarking, metodología que sistematiza indicadores y permite compararlos con los de otras organizaciones, para aprender de las mejores prácticas. El enfoque de Benchmarking —desarrollado en los 80 y empleado con éxito por muchas empresas— también permite comparar estructuras de procesos similares en ámbitos de negocios diferentes. Por ejemplo, el proceso de reparto de la pizzería es similar al de una farmacia. ¿SON EFICACES SUS PROCESOS? EL DESBALANCE DE LOS PROCESOS IMPIDE OBTENER UN MEJOR RENDIMIENTO DEL SISTEMA COMPLETO. SON TOD O La gracia es acercarse a la eficiencia de los procesos en línea, como los de la industria automotriz, pero con flexibilidad. CASPER HEDBERG / BLOOMBERG Ojo co n la p ro d uctivid ad real,el niveld e inventario y la variab ilid ad . SÁBADO / CLASE 2 DE 10 Muchos factores explican el éxito de algunas empresas, y es interesante ver cómo una estructura de procesos bien pensada puede ser fundamental. Excelentes ejemplos se pueden encontrar en la industria de restaurantes. Varias de las cadenas de comida rápida han puesto en práctica innovaciones interesantes en sus procesos, los cuales el lector puede apreciar personalmente si observa una de estas empresas en un centro comercial, por ejemplo. Los procesos perecieran estar organizados como una línea, pero en realidad presentan gran flexibilidad. Eso permite que se pueda personalizar la orden del cliente (sin cebolla, queso extra, etc.) Las carnes son preparadas en lotes y almacenadas temporalmente, para después pasar al “área de producción” donde se disponen los ingredientes y el pan. En paralelo, se mantiene un stock de papas fritas en proceso en las máquinas freidoras, las cuales tiene capacidad para más de un lote. Algunas otras cadenas, fuera de Chile, van incluso más allá y tienen góndolas dentro del local para que los mismos clientes puedan terminar de poner los ingredientes a su hamburguesa. Se trata de un uso muy creativo de la arquitectura de procesos: hacemos al cliente parte activa de éste, lo que permite que el área de cocina del local se concentre en las preparaciones básicas de las carnes y nada más. También en el ámbito de los restaurantes, otro ejemplo que ha sido estudiado (incluso por la Universidad de Harvard a través de uno de sus casos) es el de la cadena internacional de comida japonesa Benihana. Esta cadena usa el estilo llamado “teppanyaki”, en el cual la comida es preparada frente a los clientes por un chef que además realiza entretención con piruetas. Lo notable de esta cadena que estuvo en Chile (y otras similares) es cómo han organizado los procesos de preparación de los alimentos entre la cocina y las mesas. En este esquema, la cocina del local realiza sólo una preparación primaria de los ingredientes, y el resto, incluyendo la cocción, se realiza en las mesas. Esto, nuevamente, permite tener un área de cocina más pequeña y, por lo tanto, destinar más espacio del local para uso de los clientes, lo que realmente genera ingresos. Esta eficiencia en el diseño de los procesos se ve también complementada por un menú bien diseñado que provee de un número limitado de opciones, pero que son altamente valoradas por los clientes. ¡Hasta el sábado!¡Matrículas abiertas! ESTRUCTURAS D E PROC E SOS G A NA D OR E S Silo s clientes p rep aran su p lato ,la co cina p ued e ser m ás chica.
Transcript of ¿SON EFICACES SUS PROCESOS? - claseejecutiva.com · subprocesos, y as% sucesivamente. ... por...
12 DE OCTUBRE DE 2011
En esta clase presentaremosalgunas nociones sobre losprocesos en operaciones,cómo estudiarlos, y entenderlo importante que es la formaen que se organizan.
Los procesos lo hacen todo:un producto es fabricado através de una serie deoperaciones interconectadasen que ciertas cosas sontransformadas en otras.Además, mientras esto ocurre,se consumen recursos ymaterias primas. A estollamamos procesos.
Una simple operacióndentro de una fábrica, comoenvasar un producto, es unproceso, y también lo esconstruir un avión. También lasacciones que llevan a laatención a un cliente en unbanco.
Los procesos se puedenencadenar entre sí para formarotros, y uno “grande”, como lafabricación del avión, se puededescomponer en otrossubprocesos, y asísucesivamente.
LÍNEAS Y TALLERES
Hay dos formas básicas enlas que los procesos seorganizan, y son el punto departida en todos los análisis.(Ver Figura 1).
1. Procesos en línea. Es unade las formas de organizaciónmás conocida. Los procesos sedividen en estacionesconsecutivas que realizanoperaciones para la fabricaciónde un producto.
Las líneas son sinónimo deeficiencia por suespecialización para fabricarun producto específico o conpocas variaciones: cadaestación para cada etapa.
Una línea eficiente debeestar “balanceada”: lostiempos requeridos en cadaestación deben ser similares, loque permite a la líneafuncionar a un ritmo constante
y con alta utilización derecursos.
2. Talleres o procesosintermitentes. Esta estructuraes típica en empresas quefabrican una gran variedad deproductos. Las estaciones noestán especializadas enproductos específicos sino queen operaciones o tareas que seaplican a distintos trabajos.
Por ejemplo, en unaindustria metalmecánica, elárea de soldadura procesamuchos trabajos con muydiferentes diseños.
¿Cuál organización deprocesos es mejor? Esodepende de los objetivos delnegocio: los talleres son más“flexibles” que las líneas yserán adecuados cuando existauna gran variedad deproductos, pero si tenemossólo uno, con pocas opciones yqueremos fabricarlo a granvolumen, una línea resultaríamás adecuada.
La flexibilidad, por otro lado,no es gratis: es más complejogestionar un taller al habermuchas alternativas de rutaspara las diversas órdenes.
Casi todas las organizacionesproductivas presentan unamezcla de estas dosarquitecturas y la estructura deprocesos evoluciona con eltiempo según los ciclos denegocio de la empresa.
MEDIR EL RENDIMIENTO
Medir el rendimiento esfundamental para identificarpotenciales problemas. Lamedida más básica es laproductividad, la relación entrelo producido y los recursosutilizados para ello.
Este concepto, en formaglobal, puede evaluar laempresa completa y serelaciona al margen deutilidades, pero a nivel
“micro”, mide actividadesindividuales.
Sin embargo, cuando se mirala productividad en formaaislada, puede dar unpanorama equivocado.Supongamos que en un áreade una fábrica los empleadostrabajan durante 8 horas yproducen 400 unidades al día.La productividad parece ser de50 unidades por hora. Sinembargo, si debido aproblemas de calidad, el 20%de los productos resultandefectuosos y deben serdescartados, la producción útilreal del sistema será de 40unidades por hora; menos quela capacidad productiva ideal.
Por otro lado, si las piezasproducidas son enviadas a otraárea de la empresa donde hayun “cuello de botella” queprocesa sólo 35 unidades porhora, entonces debemostrabajar a 35 piezas por hora ypodríamos ser evaluados como“improductivos” al no estarusando la capacidad completa.
Pero, ¿qué sentido tienefabricar cosas que no sepodrán usar? El problemaobviamente es otro: eldesbalance de los procesos
impide que saquemos unmejor rendimiento del sistemacompleto.
La eficacia se mide tambiénpor la forma en que llegamos anuestros clientes:cumplimiento de plazos deentrega, calidad del productofinal, servicio de posventa.
En forma análoga, paracumplir adecuadamente con laproducción, los componentesde nuestros productos debenllegar a los puestos de trabajoque las necesitan en elmomento oportuno y con lacalidad especificada.
Ambos casos ilustranindicadores de cumplimientode plazos de entrega ytambién de calidad, pero unode ellos tiene una orientaciónexterna y, el otro, interna.
Los niveles de inventariosson también un indicadorinteresante de estudiar, ya quelos inmovilizados representancostos financieros, así costosdirectos de bodegaje yconservación.
El exceso de inventario deproductos terminados reflejacostos, evidentemente, perotambién puede mostrarineficiencia en el cumplimientodel programa de producción.
Otro aspecto importantecuando se miden distintosindicadores de rendimiento esla variabilidad.
Supongamos que unapizzería promete entregarpedidos a domicilio en 40minutos. La pizzería de la otracuadra dice lo mismo. Después
de recopilar estadísticas deatención se descubre quenuestra pizzería entrega, enpromedio, en 40 minutos, perocon una desviación de hasta 15minutos, mientras que en lacompetencia la variación es desólo 5 minutos.
QUIÉN LO HACE MEJOR
¿Quién lo está haciendomejor? Cuando se comparanmedidas de rendimiento esimportante, entonces, observarno sólo los promedios, sinotambién su variabilidad y laevolución de los indicadores.
Teniendo un registro demedidas de rendimiento,podemos preguntarnos siestamos funcionando bien. Esdifícil responder a esapregunta en forma absoluta,así que una manera de hacerloes compararse con algúnreferente. Esta práctica,sistemática y organizada, seconoce como Benchmarking,metodología que sistematizaindicadores y permitecompararlos con los de otrasorganizaciones, para aprenderde las mejores prácticas.
El enfoque de Benchmarking—desarrollado en los 80 yempleado con éxito pormuchas empresas— tambiénpermite comparar estructurasde procesos similares enámbitos de negociosdiferentes. Por ejemplo, elproceso de reparto de lapizzería es similar al de unafarmacia.
¿SON EFICACES SUS PROCESOS?EL DESBALANCE DE LOS PROCESOS IMPIDE OBTENER UN MEJOR RENDIMIENTO DEL SISTEMA COMPLETO.
SONTOD O
La gracia es acercarse a la eficiencia de los procesos en línea, como los de la industria automotriz, pero con flexibilidad.
CA
SP
ER
HE
DB
ER
G /
BL
OO
MB
ER
G
Ojo con laproductividad real, elnivel de inventario y
la variabilidad.
SÁBADO / CLASE 2 DE 10
Muchos factores explican eléxito de algunas empresas, yes interesante ver cómo unaestructura de procesos bienpensada puede serfundamental.
Excelentes ejemplos sepueden encontrar en laindustria de restaurantes.Varias de las cadenas decomida rápida han puesto enpráctica innovacionesinteresantes en sus procesos,los cuales el lector puedeapreciar personalmente siobserva una de estas empresasen un centro comercial, porejemplo.
Los procesos perecieranestar organizados como unalínea, pero en realidadpresentan gran flexibilidad.
Eso permite que se puedapersonalizar la orden delcliente (sin cebolla, quesoextra, etc.) Las carnes sonpreparadas en lotes yalmacenadas temporalmente,para después pasar al “área deproducción” donde sedisponen los ingredientes y elpan.
En paralelo, se mantiene unstock de papas fritas enproceso en las máquinasfreidoras, las cuales tienecapacidad para más de un lote.
Algunas otras cadenas, fuerade Chile, van incluso más allá ytienen góndolas dentro dellocal para que los mismosclientes puedan terminar deponer los ingredientes a suhamburguesa. Se trata de unuso muy creativo de laarquitectura de procesos:hacemos al cliente parte activade éste, lo que permite que elárea de cocina del local se
concentre en las preparacionesbásicas de las carnes y nadamás.
También en el ámbito de losrestaurantes, otro ejemplo queha sido estudiado (incluso por
la Universidad de Harvard através de uno de sus casos) esel de la cadena internacionalde comida japonesa Benihana.Esta cadena usa el estilollamado “teppanyaki”, en el
cual la comida es preparadafrente a los clientes por un chefque además realizaentretención con piruetas.
Lo notable de esta cadenaque estuvo en Chile (y otrassimilares) es cómo hanorganizado los procesos depreparación de los alimentosentre la cocina y las mesas.
En este esquema, la cocinadel local realiza sólo unapreparación primaria de losingredientes, y el resto,incluyendo la cocción, serealiza en las mesas.
Esto, nuevamente, permitetener un área de cocina máspequeña y, por lo tanto,destinar más espacio del localpara uso de los clientes, lo querealmente genera ingresos.
Esta eficiencia en el diseñode los procesos se ve tambiéncomplementada por un menúbien diseñado que provee deun número limitado deopciones, pero que sonaltamente valoradas por losclientes.
¡Hasta el sábado! ¡Matrículasabiertas!
ESTRU C TU RA SD E PROC ESOSG A NA D ORES
Si los clientes preparan su plato, lacocina puede ser m ás chica.
