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Josep Albet ©

Soluciones

Strategic Framework

Talent Acquisition

Comp &

Ben

Talent Management

People Leaving

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Soluciones

Impulsamos y desarrollamos la función de recursos humanos para que sea el motor de la empresa que procure por el compromiso de sus miembros.

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Cómo

• Diagnosticamos el grado de desarrollo de la función de recursos humanos y sus prácticas.

• Asesoramos en el diseño del plan de futuro (¿qué vamos a hacer?) y en su ejecución (¿cómo lo vamos a hacer?) para cada una de las prácticas de la función de recursos humanos.

• Aportamos enfoques y soluciones adaptadas a la realidad para que sucedan. Creemos en el “Make things happen!”.

• Disponemos de una red que nos permite proveer soluciones para toda la función de recursos humanos.

• Proporcionamos un Update continuado sobre Gestión de Personas.

Finalidad• Construir una cultura de compromiso que dote de

competitividad a la empresa.

Soluciones

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Strategic Framework

Talent Acquisition Comp & Ben Talent

ManagementPeople Leaving

• Culture• Organization• HR Plan

• Employer Branding• Recruitment• Selection• Onboarding

• Compensation• Benefits

• Learning• Leadership

Development• Career Planning• Succession• Communication• Performance

Management

• Off-boarding process• Retirement

process• Termination

process

• HR Technology • Personnel Administration • Compliance

Engagement

Prácticas de la función de recursos humanos

Strategic Framework – Culture

Es el sistema de creencias, valores y supuestos compartidos que influyen en cómo laspersonas se comportan en las organizaciones. Son comportamientos queobservamos cotidianamente.

Es comportamiento aprendido, por lo tanto, si nuestro objetivo es el compromiso,necesitamos promover comportamientos que generen confianza, hay que aprenderles comportamientos que la generan.

La cultura no se cambia, se construye, se forma. Es un proceso que requiere tiempo,coherencia y persistencia.

La importancia de la cultura: “Culture eats strategy for breakfast”(Peter Drucker – Mark Fields).

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¿Cómo?

Principales prácticas relacionadas

• Diagnosticar las creencias, valores y supuestos compartidos actuales.

• Definir el marco de convivencia, de acuerdo con los valores que sustenten la confianza entre los miembros de la empresa, para conseguir el compromiso.

• Definir y ejecutar el plan de acción y de evaluación, y seguimiento.

• …

• Algunos instrumentos: entrevistas, focus groups, herramientas facilitadores (visual explorer post card, estudios-encuestas, …), …

• Leadership Development• Performance Management• Compensation & Benefits• Communication

Strategic Framework – Organization

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Cómo se distribuyen las responsabilidades (¿quién es responsable de qué?), cómose definen los procesos para el funcionamiento y la toma de decisiones, cómo seaplica la tecnología para ello, es fundamental para conseguir los resultados.

Los clientes y los empleados, y su conocimiento, cuestionan los modelos deorganización tradicionales.

Sin claridad organizativa no se promueve el compromiso.

La importancia de la organización: “Structure follows Strategy” (Alfred Chandler).

¿Cómo?

• Diagnosticar la adecuación de la estructura a la estrategia.

• Diagnosticar el grado de desarrollo y simplicidad de los procesos.

• Diagnosticar cómo y quién toma las decisiones.

• Clarificar las responsabilidades.

• Proponer ajustes organizativos.

• …

• Algunos instrumentos: modelos organizativos (funcional, divisional, matricial, network, agile…), estructuras de conocimiento, project management, benchmarking …


• Career Planning• Talent Acquisition• Succession

Strategic Framework – HR Plan

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La planificación es el proceso a través del cual se define la estrategia y se asignanlos recursos para llevarla a cabo. A su vez, la estrategia determina las iniciativas yacciones que le darán contenido. En definitiva, objetivos y medios paraconseguirlos.

El HR Plan tiene como finalidad definir la estrategia y los recursos para lograr unacultura empresarial que promueva el compromiso. Conscientes de las diferentesrealidades organizativas, probablemente, habrá varios HR Plan durante eldesarrollo de la función de recursos humanos antes de llegar al nivel deseado.

El HR Plan da sentido a la función.

¿Cómo?

• Diagnosticar el estado de las prácticas de recursos humanos.

• Priorizar las áreas de actuación de acuerdo a los objetivos estratégicos de la empresa y la construcción de la cultura.

• Definir los objetivos de forma alineada al plan estratégico de la empresa y la construcción de la cultura.

• Definir las iniciativas y acciones para conseguir los objetivos.

• …

• Algunos instrumentos: SWOT, Mind Mapping, Balanced Scorecard, focus groups, project management, benchmarking …


• Todas las prácticas son susceptibles de formar parte del HR Plan

Talent Acquisition – Employer Branding

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Si hablamos de ”branding”, de construir una marca, vinculada a un producto o a

una empresa, no nos sorprenderá. Si introducimos el “employer” (construir marca

de empleador), a más de uno desconcertará. Sin embargo, tener la reputación de

ser un buen lugar donde trabajar, tiene una relación directa con la retención de

talento, activa la capacidad de atracción y, a la vez, refuerza la marca de empresa.

Al igual que en el “branding” de producto, en el Employer Branding deberemos,

también, definir la propuesta de valor (employee value proposition, EVP) .

¿Cómo?

• Diagnosticar el

posicionamiento.

• Definir la propuesta de valor

(employee value proposition,

EVP) coherente con la cultura y

el momento actual. No

podemos vender lo que no

somos.

• Algunos instrumentos: análisis

del posicionamiento de marca

de empresa y productos,

identificación de los canales de

comunicación, análisis de la

cultura actual y de las prácticas

de gestión de RH,

benchmarking, …Principales prácticas relacionadas

• Todas las prácticas influyen en el

Employer Branding, dado que

necesitamos de un buen nivel de

desarrollo de todas ellas para definir una

EVP atractiva y real

Talent Acquisition – Recruitment

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Se trata de ser capaces de encontrar a las personas adecuadas para las posicionesadecuadas en el momento adecuado. Y no es una cuestión de ocupar una vacantea corto plazo, sino de tener un impacto a largo plazo tanto interno como externo.

¿Cómo?

• Diagnosticar los procesos y acciones del Recruitment.

• Definir la táctica de Recruitment en términos de qué, dónde, cómo y cuándo.

• Definir y ejecutar el plan de evaluación y seguimiento.

• Algunos instrumentos: fuentes externas por posiciones tipo, promoción de las fuentes internas, descripción de posiciones y perfiles, criterios de compensación para las ofertas (ver Comp&Ben), IT para Recruitment (ATS), externalización de la práctica, programa de becarios, Talent Scout & Passive Talent, benchmarking, ...


• Culture• Organization• Communication• Comp & Ben• HR Technology

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Talent Acquisition – Selection

Seleccionar adecuadamente las personas que se van a incorporar a la empresa esel proceso clave. Acertando, obtenemos resultados a corto y a largo plazo.Herrando, no tenemos esos resultados y, además, se produce un coste dereemplazo añadido.

La gestión de la experiencia de candidato es muy importante tanto para los queson descartados, sea en la fase que sea, como para los que serán finalmenteseleccionados. Los primeros nos ayudaran a crear marca empleadora y lossegundos empezarán a percibir la cultura de confianza y compromiso.

¿Cómo?

• Diagnosticar la práctica y las herramientas de Selection.

• Definir la táctica de Selection en términos de qué, cómo y cuándo.

• Definir y ejecutar el plan de evaluación y seguimiento.

• Algunos instrumentos: IT para Recruitment (ATS), gestión de la diversidad, métodos de evaluación (entrevistas, test de habilidades, de personalidad, de integridad, de motivación), tiempos, gestión de la experiencia de los candidatos, gestión del éxito de las contrataciones, gestión de la oferta al candidato, proceso de toma de decisiones, benchmarking, ...


• Organization• HR Technology

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Talent Acquisition – Onboarding

Habiendo escogido a la persona adecuada, hagámosle fácil su incorporación.

Aprovechemos su motivación y su ilusión, y reforcémoslas.

Se trata de ayudarles en el proceso de adaptación a su nuevo entorno de una

forma rápida y tranquila.

Generemos confianza y compromiso desde el principio.

¿Cómo?

• Diagnosticar la práctica y las

herramientas del Onboarding,

si las hay.

• Definir la táctica de

Onboarding en términos de

qué, quién y cómo.

• Definir y ejecutar el plan de

evaluación y seguimiento.

• Algunos instrumentos: plan

escrito, reuniones con colegas

y managers, web de

Onboarding, formación

orientada a la incorporación,

mentor, help desk para las

nuevas incorporaciones,

entrevistas de seguimiento,

benchmarking; …


• Culture

• Organization

• Communication

• Learning

Compensation

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Tiene que ver en como se remuneran los servicios prestados por los empleados.Es un sistema complejo, en el que intervienen múltiples componentes,herramientas y colectivos.

Requiere un alto nivel de conocimiento experto.

Tiene un alto impacto en el comportamiento de los empleados y en consecuenciaen la cultura. Es clave alinear el sistema con los comportamientos deseados.

¿Cómo?

• Diagnosticar el sistema y la práctica de Compensation , y el grado de adecuación a las necesidades de la empresa.

• Definir la estrategia y el sistema de Compensation que mejor se adecúe a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa, y a la cultura deseada, en el marco de su política económica y financiera.

• Definir y ejecutar el plan de acción.

• Algunos instrumentos: job grading, mapa de talento (ver Career Planning), benchmarking, compa-ratio, matriz de incrementos, marco jurídico, equidad, competitividad, transparencia, …


• Culture• Performance Management• Career Planning• Learning• Leadership Development• Succession

Benefits

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Son conceptos de remuneración adicionales a la parte monetaria. ComoCompensation, es un sistema complejo en el que intervienen múltiplescomponentes, herramientas y colectivos.

Son habituales en los modelos retributivos de países con un débil Estado delBienestar.

También requiere un alto nivel de conocimiento experto y tiene importanteimpacto en el compromiso.

¿Cómo?

• Diagnosticar el sistema y la práctica de Benefits, y el grado de adecuación a las necesidades de la empresa.

• Definir la estrategia y el sistema de Benefits que mejor se adecúe a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa, y a la cultura deseada, en el marco de su política económica y financiera.

• Algunos instrumentos: health, income replacement, balancing work and family life, learning & leadership development, wellness, good for your pocket, employee assistance program, benchmarking, …


• Culture

• Performance Management

• Career Planning

• Learning

• Leadership Development

• Succession

Talent Management – Learning

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En su vertiente básica, la finalidad es elaborar el plan de aprendizaje que aportelas capacidades, habilidades y competencias que la empresa y sus personasnecesitan a corto y medio plazo (ver Career Planning). A su vez, es el instrumentode gestión del conocimiento.

En su vertiente completa, se trata de introducir el concepto de OrganizationalLearning con el fin de conseguir una cultura (ver Culture) de aprendizaje continuo.

¿Cómo?

• Elaborar el plan de aprendizaje a corto y medio plazo.

• Diseñar y ejecutar el programa de desarrollo del concepto de Organizational Learning.

• Algunos instrumentos: criterios de aprendizaje de adultos, métodos pedagógicos (task-based learning, project-based learning, problem-based learning, case study method, e-learning, blended, …), knowledge sharing system, learning technology platforms, digital learning, …


• Organization• Performance Management• Career Planning

Talent Management – Leadership Development

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Crearemos compromiso a través de la confianza (ver Culture), y esta existirá sisomos capaces de relacionarnos efectivamente. Si somos capaces de crear unentorno de respeto, de credibilidad y de honestidad.

La práctica de Leadership Development tiene como propósito aportar losconocimientos, capacidades y habilidades para ser personas en disposición decrear el espacio de convivencia. Y la convivencia no es una cuestión de cómo losmanagers dirigen, que también, sino que es una cuestión de cómo cada unogestiona sus creencias, valores, emociones, actitudes y, finalmente,comportamientos en el marco del proyecto común.

¿Cómo?

• Diseñar y ejecutar la práctica de Leadership Development.

• Definir y ejecutar el plan de evaluación y seguimiento (ver Performance Management).

• Algunos instrumentos: Inteligencia Emocional, gestión del conflicto, Mind Fullness, PDI (Plan de Desarrollo Individual), Neurociencia, Individual Coaching, Peer Coaching, Mentoring, Neuroleadership, DiSC ®, Center for Creative Leadership (CCL), …


• Culture• Organization• Performance Management

Talent Management – Career Planning

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Es la herramienta de planificación y gestión de las necesidades de talento,aplicando los medios de las prácticas de Recruitment y Selection internamente.

Requiere una arquitectura de las posiciones y de información actualizada sobre lascapacidades, habilidades y competencias de las personas. Es tanto una fotografíacomo un libro de ruta a nivel individual y organizativo.

Es el punto de partida para las prácticas de Recruitment, Selection, Learning,Leadership Development y Succession.

¿Cómo?

• Elaborar el mapa de talento.

• Analizar el mapa de talento y construir el DAFO.


• Algunos instrumentos: matriz de capacidades, matriz de las personas candidatas, gráfica de talent gap, mapa de competencias, métodos de evaluación (entrevistas, test de habilidades, de personalidad, de integridad (ver Selection), evaluación 360º, ...


• Organization• Performance Management• Learning• Leadership Development

Talent Management – Succession

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Es uno de los contenidos de la gestión de personas dentro de la gestión deriesgos. ¿Cómo sustituimos a personas que ocupan posiciones clave, o queostentan un conocimiento crítico, si por cualquier circunstancia no disponemos deellas?

La buena práctica del gobierno corporativo establece que el Consejo deAdministración ha de tener elaborado el plan de sucesión del primer ejecutivo dela compañía. También es necesario para el resto de posiciones claves.

¿Cómo?

• Identificar las personas que ocupan posiciones clave y con conocimiento crítico.

• Identificar los riesgos.

• Identificar potenciales sucesores internos y/o externos.

• Algunos instrumentos: los enumerados en las prácticas de Branding, Recruitment, Selection y Career Planning.


• Career Planning


• Performance Management

• Organization

Talent Management – Communication

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La confianza necesita un entorno donde la información fluya, donde las personassepan de los acontecimientos que indirecta o directamente les afectan.

En ciertas empresas, es una práctica que asusta. Sin embargo, de la opacidad a latransparencia hay un largo camino. Podemos preguntarnos: ¿cuál es lainformación mínima que debe fluir?. La respuesta es: la necesaria para una tomade decisiones eficiente.

¿Cómo?

• Diagnosticar el nivel de la comunicación actual.

• Definir el grado de transparencia y el tipo de información.


• Algunos medios: instrumentales (intranet de la empresa, publicación institucional (revista, periódico, web), redes sociales, redes sociales corporativas, plataformas de gestión de tareas, mensajería instantánea, video llamadas); Personales ((ver Leadership Development), entrevistas individuales, reuniones grupales).


• Culture

• HR Plan

Talent Management – Performance Management

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Es el conjunto de procesos que guían a los managers en cómo se deben gestionarlas personas con el fin de que la empresa consiga sus resultados. Estánrelacionados con el establecimiento de los objetivos a conseguir, con la actuaciónde las personas para conseguirlos, y con el seguimiento y evaluación de ambos.

Por un lado, nos permite observar, de forma individual y agregada, el impacto delas prácticas de Learning, Leadership Development y Compensation; por otro lado,nos facilita datos para la toma de decisiones en las prácticas de Career Planning,Leadership Development, Learning, Succession, Compensation.

Es una práctica clave y fundamental que, sin embargo, suele generar un elevadogrado de insatisfacción entre sus agentes, con un alto impacto en la confianza y elcompromiso. Sus procesos habituales, actualmente, están en fase de sercuestionados, revisados y redefinidos.

¿Cómo?

• Diagnosticar el estado actual del PM.

• Definir la estrategia y la práctica de PM.

• Entrenar, entrenar y entrenar.

• Definir y ejecutar el plan de seguimiento y medir su impacto.

• Algunos instrumentos: Objectives and Key Results, Management by Objectives, Learning, Leadership Development, Feedfack System, Real-Time Conversations, Manager review, Self-appraisals, Technology for PM, …


• Career Planning


• Learning

• Succession

• Compensation

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People Leaving – Off-Boarding Process

Habitualmente, la marcha voluntaria de un empleado, se percibe como unaperdida, e incluso a algunos les provoca enfado, “nos deja”. Sin embargo, cuandoun empleado se va, lleva consigo una gran cantidad de capital humano en formade conocimientos y habilidades desarrolladas en la empresa.

En la medida en que los empleados puedan considerar regresar en alguna fechafutura, mantener unas relaciones positivas con aquellos que abandonan laorganización puede ser beneficioso.

¿Cómo?

• Analizar las causas del Off-boarding.

• Diseñar una estrategia de contacto con los empleados “boomerang”.

• Desarrollar una estrategia de recruitment en torno a los empleados “boomerang”.

• Algunos instrumentos: base de datos de las personas que han salido de la organización; entrevistas de salida; programa de Alumni Network.


• Employer Branding• Recruitment• Communication

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People Leaving – Retirement Process

En nuestro entorno, no tenemos cultura de gestión de la jubilación. Representa unacto administrativo de finalización de la vida laboral, que se realiza a través de laSeguridad Social.

Sin embargo, hay tres puntos que las empresas deberían considerar:

• Preparación y educación financiera para la jubilación (general).

• Preparación y educación emocional para la jubilación (para los que se acercan).

• Aprovechamiento de la expertise.

¿Cómo?

• Analizar la estructura de edades de los empleados.

• Definir y ejecutar el plan de preparación y educación financiera para la jubilación.

• Definir y ejecutar el plan de preparación y educación emocional para la jubilación para aquellos empleados que estén cerca de la edad.

• Identificar empleados cerca de la edad de jubilación cuyo grado de expertise se quiera aprovechar. Articular un plan de retención.

• Definir una política que sea coherente con mantener la confianza y generar compromiso. Pensar lo que vamos hacer.


• Culture• Organization• Employer Branding• Career Planning

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People Leaving – Termination Process

El despido no gusta a nadie, preocupa no saber afrontarlo, y a veces se evita tratarel tema hasta que llega. Cuando llega, habitualmente, se echa mano de lalegislación y se aplica, con mejor o peor fortuna.

Una actuación de este tipo, ¿qué impacto tiene sobre la confianza y elcompromiso?

Todos sabemos que estamos sujetos a la posibilidad de ser despedidos, siendo así,las organizaciones han de ser transparentes, honestas y respetuosas con losafectados.

¿Cómo?

• Analizar y definir los diferentes escenarios de despidos.

• Establecer procesos de actuación que minimicen los costes económicos, emocionales y morales para los afectados.

• Dar participación a los empleados en el diseño.

• Explicar los procesos, reglas de juego claras.

• Entrenar para abordar el despido.


• Culture• Organization• Employer Branding• Performance Management

HR Technology

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Todas las prácticas de recursos humanos son susceptibles de incorporar latecnología para conseguir una mayor eficiencia y generar el compromiso.

Ante la revolución tecnológica en la que nos encontramos, la desorientación no esalgo excepcional. Sin embargo, no olvidemos que la tecnología es uno de losmedios para alcanzar los fines. La pregunta, entonces, es: ¿qué queremosconseguir?

Con una respuesta clara, imaginemos lo que queramos porque la tecnología lohará posible, otro tema es el coste, y ahí radica la decisión.

¿Cómo?

• Responder a la pregunta: ¿qué queremos conseguir?

• Imaginar cómo conseguirlo.

• Definir que tipo de proveedores tecnológicos se necesitan, buscarlos, analizar sus ofertas e intervenir en la decisión.


• Strategic Frameworkü Cultureü Organizationü HR Plan

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Personnel Administration

Esta es la práctica de toda la vida de la función de recursos humanos: trámitesrelacionados con la contratación, el pago de la nómina, los finiquitos de salida, losderechos y los deberes, además de otros.

Es un punto de encuentro muy cercano entre la empresa y las personas en torno adiligencias de las relaciones laborales. Tiene un alto grado de especialización que,a menudo, se escapa a la comprensión de los empleados.

Todo lo que sea explicación, comunicación, trato personalizado, claridad ytransparencia contribuye a generar confianza, y en consecuencia, compromiso.

La política de gastos de empresa y su gestión tienen un alto impacto en el nivel deconfianza.

¿Cómo?

• Revisar los procesos.

• Rediseñar los procesos desde una filosofía Design Thinking.

• Definir el employee experience en los procesos.

• Mentalidad retail en la relación.


• Employer Branding• Compensation• Benefits• Communication

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Compliance

Tiene una doble finalidad: a) minimizar los riesgos para la empresa; y b) podercomunicar a los empleados y al mercado que somos una empresa que cumple conlas normas laborales.

Realizar auditorias de cumplimiento, desde los procesos más básicos a los máscomplejos, otorga tranquilidad, transparencia y oportunidades de comunicación.

Áreas a analizar son: contratación, salarios, Seguridad Social, seguridad y saludlaboral, retenciones a cuenta del IRPF y contenciosos pendientes.

¿Cómo?

• Definir el plan de auditoria y apoyar la decisión de los proveedores a contratar.

• Analizar los resultados y proponer mejoras con visión de generación de confianza y compromiso.

• Proponer la fórmula de comunicación


• HR Plan• Employer Branding• Communication

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