Solís Pérez Pedro - sgpwe.izt.uam.· Segunda fuente del modelo burocrático racional Elección...

download Solís Pérez Pedro - sgpwe.izt.uam.· Segunda fuente del modelo burocrático racional Elección racional

of 26

  • date post

    06-Nov-2018
  • Category

    Documents

  • view

    212
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Solís Pérez Pedro - sgpwe.izt.uam.· Segunda fuente del modelo burocrático racional Elección...

  • Sols Prez Pedro

  • EL CONCEPTO DE LAS

    ANARQUIAS

    ORGANIZADAS

  • Introduccin

    Modelo racional de las

    organizaciones

    Anarquas organizadas

    Antecedentes tericos

    Implicacin de modelos

    alternativos en el

    funcionamiento de las

    organizaciones

    Modelo burocrtico racional

    la racionalidad instrumental de

    medios y fines

    Las soluciones ptimas en la

    economa neoclsica

    La racionalidad limitada y las

    soluciones satisfactorias

    Modelo Alternativo

  • El modelo burocrtico racional

    Economa neoclsica

    Sociologa weberiana

    La ingeniera Taylorista

    Argumentan el

    individualismo y la

    racionalidad como

    elementos universales

    Tres propuestas

    Confluyen

  • La racionalidad de medios y fines

    Modelo burocrtico

    Instrumento Metodolgico

    Estudia

    Comparativamente

    Utilizado por Max

    Weber

    Cambios civilizatorios

    mayores

    Formas de dominacin en

    una sociedad

  • La racionalidad de medios y fines

    Organizacin burocrtica Determina la racionalidad

    instrumental de medios y fines

    Estructura

    Divisin compleja del

    trabajo

    Establecimiento de

    relaciones formales Conjunto de reglas escritas

    Conforman una estructura jerrquica de

    supervisin y control

  • La racionalidad de medios y fines Se asume como una forma de dominacin que implanta el poder

    directo de reglas, reglamentos, rdenes y supervisin directa.

    La burocracia racional se apoya en el supuesto de la capacidad para

    establecer fines claros y precisos, y en la posibilidad de identificar

    los medios, igualmente claros y precisos para alcanzarlos.

    La racionalidad conduce a precisas objetivos/metas y a fijar

    criterios de evaluacin del desempeo.

    La informacin y la construccin de bancos de datos son necesaria

    para formar un proceso de toma de decisiones racional.

  • Las soluciones ptimas de la

    economa neoclsica Segunda fuente del modelo

    burocrtico racional

    Eleccin racional

    El modelo racional

    supone que el individuo

    que toma decisiones

    a) Considera el total de alternativas

    disponibles.

    b) Identifica y evala todas las

    consecuencias provocadas por la

    adopcin de cada alternativa.

    c) Selecciona la alternativa ptima, aqulla

    que maximice su funcin de utilidad.

  • Las soluciones ptimas de la

    economa neoclsica

    La concepcin econmica de la empresa racional se basa en un

    modelo terico neoclsico que contiene dos elementos:

    a) La accin racional de los agentes econmicos

    b) El mercado como espacio de referencia

    En este modelo neoclsico, la empresa es una funcin matemtica

    que permite la distribucin eficiente de recursos entre diferentes

    usos y est guiada por los mecanismos del mercado.

  • Racionalidad

    limitada y las

    soluciones

    satisfactorias

    Empresa

    Capacidades

    cognoscitivas de

    los individuos

    Herbert Simon Hombre

    econmico

    Resultados

    ptimos

    hombre

    Conocimiento

    fragmentario

    o limitado

    Anlisis de

    consecuencias

    Racionalidad

    objetiva

    critica con

    tiene no llega por lo

    que

    Racionalidad

    limitada Criterios de

    satisfaccin

    en funcin

    de

    Valores

    Percepcin de

    la realidad

    Imaginacin

    Prediccin se basara en

    ya

    que el

    concepto se vincula

    con

  • Las anarquas

    organizadas Modelo

    burocrtico

    Cohen, March y

    Olsen

    Toma de

    decisiones en las

    universidades

    caractersticas

    Ambigedad de

    preferencias

    Participacin fluida en los

    procesos de decisin

    Tecnologa poco

    dominada

    paradjico

    a

    propuesta por

    Falta de claridad para

    establecer objetivos y

    fines que desean

    A pesar de sus

    diferencias de poder, los

    actores universitarios

    tiene una gran capacidad

    para influir o modificar

    los procesos de decisin.

    Recibe crticas de tener:

    -cohesin dbil

    -ambiguas por

    tecnologa suave

    -tareas fragmentadas

    -continua entrada y

    salida de sus

    participantes

    -ambigedad de sus

    fines

  • Anarquas organizadas

    Conceptos que se encuentran en la definicin de

    anarquas organizadas

    Ambigedad de percepciones, preferencias e identidades

    Cestos de basura

    Sistemas flojamente acoplados

    Fronteras difusas

  • Los cestos de basura

    Cohen, March y Olsen:

    Problemas, Soluciones y participantes se

    revuelven y se mueven de una oportunidad

    elegida a otra en determinado tiempo

  • Los sistemas flojamente

    acoplados Karl E. Weik: las decisiones, las creencias, las selecciones

    y las soluciones no siempre estn vinculadas con los

    problemas de la organizacin y sus resultados.

    Flojo acoplamiento: cada subunidad, de manera

    relativamente desconectada, puede recrear sus propios

    objetivos, informacin, clientes, creencias e identidades,

    distintos de otras subunidades

  • Los sistemas flojamente

    acoplados 1.- en las organizaciones existe un numero finito de relaciones

    estrechas que implican relaciones flojas, por lo tanto se debe

    estudiar los patrones de acoplamiento

    2.- es conveniente los estudios comparativos para destacar las

    diferencias entre contextos y la manera de relacionarse con las

    organizaciones

  • Las fronteras organizacionales

    difusas

    Son el resultado de dispositivos estructurales que permiten

    la conmutacin de circuitos internos con circuitos externos

    de su medio ambiente

    Erhard Friedberg:

    ampliar la dimensin cognitiva de estas propuestas al

    considerar que la institucionalizacin del medio ambiente

    en la organizacin debe ser vista como un proceso que

    considere el contexto de accin de los individuos

  • Implicaciones para el anlisis

    organizacional

    Las anarquas organizadas: su inters esencial es de focalizar

    la atencin sobre la ambigedad fundamental que caracteriza

    las situaciones organizadas como todo contexto de accin,

    ambigedad que es la accin misma de la accin humana

    (Friedberg, 1997:85)

  • Los supuestos de equilibrio y orden

    tradicional consideran que las

    organizaciones son:

    Sistemas que interactan de manera

    armoniosa

    Donde las partes juegan un papel

    coordinado:

    - Para el funcionamiento del todo.

    - Y en donde las acciones de los

    actores del sistema conducen hacia

    los mismos fines.

    Las anarquas organizadas

    consideran que:

    Las empresas contienen fuerzas

    contradictorias que conducen al

    Cambio de estados de equilibrio a

    estados de desequilibrio

    -Algunas fuerzas tienden hacia la

    estabilidad y el orden.

    - Mientras que la otras tienden a la

    inestabilidad o al cambio.

    Fuerzas contradictorias y dualidad

    orden/des-orden

  • Imposibilidad de la predictibilidad y

    la direccionalidad Uno de los pilares de las

    concepciones tradicionales de la

    organizacin fue:

    La predictibilidad del futuro debido a

    que disminuye la incertidumbre

    Gracias a la capacidad de

    proporcionar direccionalidad al

    cambio, esto es

    En los nuevos paradigmas la

    planeacin a largo plazo es casi

    imposible.

    En las anarquas organizadas la

    evolucin de la organizacin no

    puede predecirse.

    Por otra parte los cambios producen

    un efecto impredecible a largo

    plazo, incluso cuando los cambios

    sean mnimos desarrollan

    comportamientos inesperados.

    -Planear el cambio.

    - Identificar un estado deseado y

    llevar a cabo lo necesario que

    conduzcan a dicho estado.

  • Secuencia equilibrio-

    desequilibrio

    SECUENCIA

    EQUILIBRIO-

    DESEQUILIBRIO

    Equilibrio

    Estado deseado cuyas fuerzas

    tienden a converger

    Los desequilibrios son corregidos

    para regresar al estado inicial

    Ciclo

    Proceso de

    agotamiento de los

    mecanismos de

    control estructural y

    cultural

    Larry Greiner (1972):

    Creatividad.

    Direccin

    Delegacin

    Coordinacin

    Colaboracin

    Ichack Adizes (1993):

    Crecimiento

    Envejecimiento

    Henry Minztberg

    (1986):

    Nacimiento

    Desarrollo

    Madurez

    Declinacin

    Anarquas organizadas y

    Teora del caos

    Equilibrio y orden

    Desequilibrio y

    desorden

  • La irreversibilidad y cambio de las

    acciones

    LA

    IRREVERSIBILIDAD

    DEL CAMBIO Y DE

    LAS ACCIONES

    P1) Un cambio sustantivo bajo condiciones de ambigedad requiere

    colaboracin.

    P2) Cambio estratgico Cambio sustantivo Periodos

    polticos.

    P3) El liderazgo colectivo Aumento y disminucin de

    credibilidad.

    P4) Lideres Tcticas directivas simblicas.

    P5) Las tcticas asociadas con la operac