SOFTWARE DE SISTEMAS DE INFORMACIONQu es SCM, CRM y ERP? Cul es su relacin la innovacin?Los negocios electrnicos cada da toman mayor fuerza. Actualmente los negocios no se realizan de la misma manera que hace unos pocos aos. Es por esta razn, que el negocio electrnico no es una alternativa, sino es una realidad y por tanto, una oportunidad al alcance de todas las empresas y que deben aprovechar para no quedarse atrs en su cuota de mercado. Para que las empresas puedan gestionar de manera eficiente sus negocios electrnicos, se han creado diferentes y eficientes maneras para evitar que las empresas pierdan su orientacin. Herramientas como estas son: CRM, SCM y ERP.

La realidad es que toda empresa, sin importar su tamao, puede aprovechar y tener al alcance de sus manos las tecnologas de informacin que le permitirn conocer otra manera de hacer negocios de una manera ms econmica, rpida y en cualquier momento del da, los 365 das del ao.

A) ERP, Planificacin de recursos empresarialesLos sistemas de planificacin de recursos de la empresa son sistemas de gestin automatizan algunas prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos y productivos de la organizacin.

Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Slo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno o una pequea parte de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el tiempo"[1].

Objetivos principales de ERP:

Optimizacin de procesos empresariales.Acceso a informacin de forma confiable, vers y a tiempo.La posibilidad de compartir informacin con las dems rea de la organizacin buscando integridad y buen desarrollo de los procesos.Eliminacin procesos incensarios dentro de la compaa.El objetivo principal del ERP es otorgar apoyo a los clientes de la empresa, as{i mismo, responder de manera rpida y efectiva a sus peticiones. Por ltimo realizar un manejo correcto y eficiente de la informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de costos para la empresa.

B) CRM, Customer relationship management o La administracin basada en la relacin con los clientesCRM, es un modelo de gestin de toda la organizacin enfocndose principalmente en los clientes. La administracin de la relacin con los clientes, se caracteriza por realizar servicio al cliente o gestin de los mismos. Para realizar la gestin de la relacin con los clientes y ofrecer cada vez un mejor servicio, se utilizan infinidad de mecanismos para estar cerca del cliente y buscar su satisfaccin an despus de la compra y el paso del tiempo. Herramientas con software para la administracin de la relacin con los clientes, sistemas de informacin que sirven de apoyo a la gestin de los clientes, call center, email, entre otros son los medios comnmente ms utilizados.

La idea de gestionar la relacin con los clientes es generar un incentivo de recompra y satisfacerlos por medio de ofrecerles soluciones que se adecuen a sus necesidades y expectativas. Por lo tanto, el concepto CRM, se refiere a la estrategia de negocio en clientes satisfechos y de los sistemas informticos que permiten realizar esta labor.

Hoy existen muchos sistemas que automatizan el control de la relacin con el cliente, y permiten mantener todas las herramientas comerciales a disposicin del operador, que no necesariamente deber ser un telemarketer (persona que opera los sistemas de este tipo), aunque esta persona es quin ms contacto tiene con sistemas de este tipo. Los sistemas CRM no siempre estn relacionados con el telemarketing, en cambio el telemarketing indefectiblemente est relacionado con los sistemas CRM, a modo de ejemplo podemos ver el avance de nuevas tecnologas donde el Bluetooth puede tener una relacin directa con un telfono mvil de un cliente y facilitar el proceso de venta dentro de una radio sin acudir a ningn operador, de la misma forma acceden la plataforma de los mensajes de textos a telefnos mviles, etc[2].La parte fundamental de toda estrategia CRM es la base de datos, con la cual se puede realizar un seguimiento constante a los clientes. Actualmente la manera innovadora que han encontrado los almacenes de cadena para realizar seguimiento a sus clientes, es por medio de las tarjetas de puntos que otorgan regalos. De esta manera, por medio de la tarjeta, se puede saber en promedio cada cunto el cliente visita el almacn y que productos suele adquirir. Uno de los mayores problemas para que las empresas exploten un producto CRM es el alto costo de estos productos comerciales, licencias adicionales como un sistema operativo y ms an el alto costo de la su implantacin y puesta en marcha, afortunadamente existen tambin diversos proyectos de sistemas CRM con licencia.C) SCM, (Supply Chain Management o Administracin de la Cadena de Suministros)El "Supply Chain Management" se define como la unin, de proveedores y consumidores por medio de una cadena. Se busca principalmente que los procesos que aaden ms valor a la cadena, estn inegrados para evitar disconformidades en uno u otro.

El modelo SCM, se toma cada vez con mayor inters por las empresas, debido a su alta efectividad. El objetivo de las empresas se deriva principalmente de dos factores: la globalizacin de mercados y produccin y la evolucin tecnolgica.

La globalizacin de los mercados y la produccin ha generado una voraz competencia mundial entre empresas, a la competencia se une el avance de muchas industrias por el intercambio tecnolgico, factor que hace ms dura la competencia. Esto ha generado un ciclo de vida cada vez ms corto para los productos.

Actualmente la globalizacin ha generado que la calidad no sea un valor agregado, sino que sea una exigencia de entrada a los mercados. La innovacin tecnolgica, de informacin, comunicacin y de transporte ha permitido el desarrollo de mtodos y herramientas cada vez eficaces para sincronizar la oferta y la demanda, por medio de la coordinacin entre las actividades desarrolladas por proveedores, productores y distribuidores.

Las empresas ya no compiten de manera aislada. La cadena de suministro es una herramienta eficiente que genera secuencia de procesos que trascienden las limitaciones de las compaas. Las innovaciones realizadas en los sectores mencionados anteriormente como el de transporte y el tecnolgico, ha permitido que las empresas trasciendan fronteras en busca de menores costos y mayor eficiencia en los procesos de produccin. La integracin provoca un flujo de colaboracin con los proveedores, con el objeto de generar ganancias compartidas enfocadas a generar valor a la cadena, con medidas de desempeo que pueden otorgar ventajas competitivas.

Si un producto fuera realizado en un solo lugar y todos los insumos tuvieran que traerse y por otro lado, se contara slo con la mano de obra local, los costos podran ser elevadsimos. O por el contrario gracias a la globalizacin se pueden encontrar ms econmicos en otros lugares, lo cual puede generar mayor competitividad. Por lo cual, se recurre a la cadena de suministros para disminuirlos lo ms que se pueda.D) KM.Knowledge Managemento gestin del conocimiento es un concepto corporativo, que busca transferir y ampliar el conocimiento en base a la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin.Esto implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.En la actualidad, las tecnologas de informacin permiten contar con herramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, apoyando en la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.SISTEMAS DE INFORMACIN: ORGANIZACIONES Y ROL ESTRATGICO

La relacin entre organizaciones y sistemas de informacin

Los sistemas de informacin y las organizaciones tienen una influencia mutua. Por una parte, los sistemas de informacin deben estar alineados con la organizacin para proporcionar la informacin que se necesita. Por otra parte, la organizacin debe ser conciente y debe abrirse a las influencias de los sistemas de informacin. Los S.I. afectan a las organizaciones y stas afectan por fuerza al diseo de las mismas.

Qu es una organizacin

Una organizacin es una estructura social formal estable que toma recursos del entorno y los procesa para producir bienes o servicios.

Las organizaciones son:

Ms estable que un grupo informal, en trminos de longevidad y de lo rutinario de sus actividades;

Formales porque son entidades legales y deben respetar las leyes; adems, tiene reglas y procedimientos internos;

Son estructuras sociales porque son conjuntos de elementos sociales.

Una definicin conductual ms realista de una organizacin es que se trata de un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que alcanzan un delicado equilibrio con el paso del tiempo, gracias a los conflictos y la resolucin de los mismos.

PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Por qu son tan parecidas las organizaciones: caractersticas comunes

Todas las organizaciones modernas se parecen porque comparten las caractersticas estructurales que se mencionan a continuacin.

Divisin clara del trabajo Jerarqua Reglas y procedimientos explcitos Juicios imparciales Requisitos tcnicos para los puestos Eficiencia mxima de organizacin

Un socilogo alemn, Max Weber, fue el primero en describir en 1911 estas caractersticas "ideales-tpicas" de las organizaciones. l llam a las organizaciones que tienen ciertas caractersticas "estructurales", burocracias[1].

Segn Weber, todas las burocracias modernas tienen una clara divisin del trabajo y estn especializadas. Las organizaciones emplean o capacitan a individuos que poseen algn talento o habilidades especficas. Las organizaciones acomodan a los especialistas en una jerarqua de autoridad en la que todo el mundo rinde cuentas a alguien, y la autoridad est limitada a acciones especficas debido a reglas o procedimientos que se interpretan y aplican a casos especficos. Estas reglas crean un sistema de toma de decisiones imparcial y universalista; todo el mundo recibe el mismo trato. Las organizaciones intentan contratar y promover a empleados con base en requisitos tcnicos y profesionalismo (y no con base en conexiones personales). La organizacin misma est dedicada al principio de la eficiencia: maximizar la produccin utilizando insumos limitados.

Segn Weber, las burocracias son muy comunes, porque son la forma ms eficiente de organizacin; son mucho ms estables y potentes que los grupos volubles y carismticos, o las aristocracias formales que sobreviven por derecho de nacimiento. Otros eruditos complementaron las teoras de Weber identificando caractersticas adicionales de las organizaciones. Todas stas desarrollan procedimientos operativos estndar, polticas y una cultura.

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTNDAR

Con el paso del tiempo, todas las organizaciones se estabilizan para producir cierta cantidad de bienes y servicios. A lo largo de periodos de tiempo extensos, las organizaciones que sobreviven se vuelven muy eficientes y producen un nmero limitado de bienes y servicios siguiendo rutinas estndar. Durante este periodo, los empleados desarrollan reglas, procedimientos y prcticas razonablemente precisos, llamados procedimientos operativos estndar (SOP, del ingls standard operating procedures), para enfrentar prcticamente todas las situaciones esperadas. Algunas de esas reglas y procedimientos se asientan por escrito como procedimientos formales, pero casi todas son reglas empricas que se siguen en situaciones dadas.

Una buena parte de la eficiencia que alcanzan las organizaciones modernas tiene poco que ver con las computadoras y mucho que ver con el desarrollo de procedimientos operativos estndar. Por ejemplo, en el ensamblado de un automvil, es preciso planear y ejecutar miles de movimientos y procedimientos de forma precisa para que el producto terminado pueda salir de la lnea. Si los trabajadores tuvieran que decidir cmo ha de construirse cada vehculo, o si los administradores tuvieran que decidir cmo ha de construirse la produccin de cada da, la eficiencia bajara drsticamente. En lugar de ello, los administradores y trabajadores desarrollan un conjunto complejo de procedimientos estndar para manejar la mayor parte de las situaciones. Cualquier cambio en los SOP requiere un gran esfuerzo de la organizacin. De hecho, es posible que la organizacin tuviera que detener todo el proceso de produccin, o crear un sistema nuevo paralelo, muy costoso, que habra que probar exhaustivamente antes de poder retirar todos los SOP viejos. Por ejemplo, la dificultad para alterar los procedimientos operativos estndar es una razn por la que los fabricantes de automviles de Detroit han tardado mucho en adoptar los mtodos de produccin en masa de los japoneses.

Una dificultad para efectuar cambios en las organizaciones -sobre todo en el desarrollo de nuevos sistemas de informacin- es la resistencia poltica, que al parecer provoca cualquier cambio importante en una organizacin. Los cambios "importantes" son los que afectan directamente a quin hace qu para quines, dnde, cundo y cmo.

Todas las organizaciones tienen supuestos fundamentales, irrefutables e indudables que definen las metas y los productos de la organizacin. La cultura de la organizacin es el conjunto de supuestos fundamentales acerca de lo que la organizacin debe producir, qu procesos de negocios deben usarse, cmo deben definirse, y cmo, dnde y para quines deben producirse los productos. La cultura de una organizacin es una fuerza unificadora potente, que limita el conflicto poltico y promueve un entendimiento comn, un acuerdo en cuanto a procedimientos y prcticas comunes. Si todos comparten los mismos supuestos culturales bsicos, es ms probable ponerse de acuerdo en otras cuestiones. Al mismo tiempo, la cultura de la organizacin es una fuerza potente que restringe los cambios, sobre todo los tecnolgicos. Cualquier cambio tecnolgico que amenaza los supuestos culturales comunes enfrenta una resistencia muy fuerte.

Por qu son tan diferentes las organizaciones: caractersticas singulares?

Aunque todas las organizaciones tienen algunas caractersticas en comn, no hay dos organizaciones idnticas. Las organizaciones tienen diferentes estructuras, metas, grupos de inters, estilos de liderazgo, tareas y entornos.

DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES

Un aspecto importante en que difieren las organizaciones es su estructura y su forma. Las diferencias entre las estructuras de las organizaciones se caracterizan de muchas maneras.

ORGANIZACIONES Y ENTORNOS

Las organizaciones residen en entornos de los que extraen recursos y a los que suministran bienes y servicios. Las organizaciones y los entornos tienen una relacin recproca bidireccional. Por un lado, las organizaciones estn abiertas al entorno social y fsico que las rodea y dependen de ste. Por otra parte, las organizaciones pueden influir en sus entornos.

La tecnologa de informacin, y especficamente los sistemas de negocios, desempean un rol importante porque ayudan a las organizaciones a percibir cambios en su entorno y tambin a actuar sobre ste. Los sistemas de informacin son herramientas clave para la exploracin del entorno, pues ayudan a los administradores a identificar cambios externos que podran requerir una respuesta por parte de la organizacin.

Los cambios en el entorno son una causa importante del fracaso de las organizaciones. A medida que los entornos cambian, presentan nuevos problemas a los administradores. Los conocimientos nuevos, por ejemplo, pueden hacer que los conocimientos de una industria existente pierdan validez. Cuando los entornos se vuelven turbulentos, complejos y con recursos limitados, los conocimientos y las habilidades que las organizaciones llegaron a tener, pueden volverse intiles e incluso ser un obstculo para el cambio.

Otras diferencias entre las organizaciones

Hay muchas razones por las que las organizaciones tienen diferentes formas o estructuras. Las organizaciones difieren en cuanto a sus metas finales y los tipos de poder que usan para alcanzar esas metas. Algunas organizaciones tienen metas coercitivas (como las prisiones); otras tienen metas utilitarias (como los negocios), y otras ms tienen metas normativas (universidades, grupos religiosos). Los tipos de poder e incentivos difieren de manera acorde, lo mismo que la forma general de la organizacin: una organizacin coercitiva es muy jerrquica, mientras que una normativa es menos jerrquica.

La naturaleza del liderazgo difiere mucho de una organizacin a otra, incluso en organizaciones similares dedicadas a la misma meta. Entre los principales estilos de liderazgo estn: el democrtico, el autoritario (incluso totalitario), ellaissez-faire (sin liderazgo), el tecnocrtico (segn criterios tcnicos, modelos formales) o el burocrtico (siguen estrictamente reglas formales).

Otro aspecto en que difieren las organizaciones es en las tareas que realizan y la tecnologa que emplean.

PROCESOS DE NEGOCIOS

Los procesos de negocios son la forma en que se organiza, coordina y enfoca el trabajo para producir un bien o servicio valioso. Por una parte, los procesos de negocios son flujos concretos de materiales, informacin y conocimientos, es decir, conjuntos de actividades; pero, por otra, los procesos de negocios tambin se refieren a las formas particulares en que las organizaciones coordinan el trabajo, la informacin y los conocimientos, y las formas en que la gerencia decide coordinar el trabajo.

Como las organizaciones afectan a los sistemas de informacin

Es necesario explicar cmo las organizaciones afectan a la tecnologa y los sistemas. Hay cuatro preguntas importantes que deben considerarse al estudiar esta cuestin:

Cmo han usado realmente las organizaciones los sistemas de informacin? Cmo ha cambiado el rol de los sistemas de informacin en las organizaciones? Quin opera los sistemas de informacin? Por qu las organizaciones adoptan sistemas de informacin?

DECISIONES RESPECTO AL ROL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Las organizaciones tienen un impacto directo sobre la tecnologa de informacin porque toman decisiones acerca del uso de la tecnologa y el rol que debe desempear. Los cambios en la configuracin tcnica y de organizacin de los sistemas, que han acercado mucho ms la capacidad de cmputo y los datos a los usuarios finales, han apoyado ese cambio en el rol de los sistemas.

Los sistemas de informacin se han convertido en herramientas integrales, interactivas, en lnea, que participan plenamente en las operaciones y decisiones de minuto a minuto de las grandes organizaciones.

SERVICIOS DE TECNOLOGA DE INFORMACIN

Una segunda forma en que las organizaciones afectan a la tecnologa de informacin es a travs de decisiones acerca de quin disear, construir y operar la tecnologa dentro de la organizacin. Estas decisiones determinan la forma en que se suministran los servicios tecnolgicos.

La funcin de sistemas de informacin en la organizacin se compone de tres entidades bien: definidas. La primera es la unidad de organizacin formal o funcin llamada departamento de sistemas de informacin. La segunda consiste en especialistas en sistemas de informacin, como programadores, analistas de sistemas, jefes de proyecto y administradores de " sistemas de informacin. Tambin especialistas externos, como proveedores y fabricantes de hardware, compaas de software y consultores, a menudo participan en las operaciones cotidianas y la planificacin a largo plazo de los sistemas de informacin. Un tercer elemento es la tecnologa misma, tanto hardware como software.

Hoy da, el grupo de sistemas de informacin a menudo acta como poderoso agente del cambio en la organizacin y sugiere nuevas estrategias de negocios y nuevos productos basados en informacin, al coordinar tanto el desarrollo de tecnologa como los cambios planeados en la organizacin.

Los administradores de sistemas de informacin son quienes dirigen a los equipos de programadores y analistas, administradores de proyecto, administradores de instalaciones fsicas, administradores de telecomunicaciones, jefes de grupos de automatizacin de oficina y, por ltimo administradores de operaciones de cmputo y de personal de captura de datos.

Por qu las organizaciones construyen sistemas de informacin?

Desde luego, en la actualidad, los sistemas se construyen para incrementar la eficiencia y ahorro de dinero, pero en muchos casos se han vuelto indispensables para operar un negocio e incluso llega a ser una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, es factible que sta no sea la nica o ni siquiera la principal razn para adoptar sistemas.

Algunas organizaciones construyen sistemas simplemente porque son ms innovadoras que otras. En algunos casos se construyen sistemas de informacin debido a las ambiciones de diversos grupos dentro de la organizacin, y, en otros, como los cambios en el entorno exigen como respuesta un sistema de computacin.

Como los sistemas de informacin afectan a las organizaciones

TEORAS ECONMICAS

Desde un punto de vista econmico, la tecnologa de sistemas de informacin puede verse como un factor de produccin posible de ser sustituido libremente por capital y mano de obra. A medida que baja el costo de la tecnologa de sistemas de informacin, sustituye a la mano de obra, cuyo costo histrico ha ido en aumento. As pues, en el modelo microeconmico de la compaa, la tecnologa de informacin debe dar pie a una reduccin en el nmero de administradores de nivel medio y oficinistas, a medida que se lleva a cabo la sustitucin.

La tecnologa de informacin tambin ayuda a las compaas a contraerse, porque puede reducir los costos de transaccin: aquellos en los que la compaa incurre cuando compra en el mercado lo que no puede hacer ella misma.

La tecnologa de informacin tambin puede reducir los costos de administracin internos. La tecnologa de informacin, al reducir los costos de adquirir y analizar informacin, permite a las organizaciones reducir costos, porque para los administradores es ms fcil supervisar a un mayor nmero de empleados.

TEORAS CONDUCTUALES

Las investigaciones sobre el comportamiento no han encontrado muchas pruebas de que los sistemas de informacin transformen automticamente a las organizaciones, aunque podran ser fundamentales para alcanzar esa meta, una vez que la alta gerencia decide alcanzarla. Ms bien, los investigadores han observado una relacin muy compleja dentro de la cual las organizaciones influyen en la tecnologa de informacin. y viceversa.

Los investigadores del comportamiento han sugerido que la tecnologa de informacin podra modificar la jerarqua o la toma de decisiones de las organizaciones, al reducir los costos de adquirir informacin y al ampliar la distribucin de la misma (Malone, 1997).

En las sociedades postindustriales, la autoridad se basa cada vez ms en los conocimientos y la aptitud, no en la mera posicin formal. Por tanto, la forma de las organizaciones deber "aplanarse" porque los trabajadores profesionales suelen autodirigirse; y la toma de decisiones deber volverse ms descentralizada a medida que los conocimientos y la informacin se extienden a todas las reas (Drucker, 1988). La tecnologa de informacin puede fomentar las organizaciones de "equipos de trabajo" conectados en red, en los que grupos de profesionales se renen durante periodos cortos para llevar a cabo una tarea especfica (ej., disear un automvil nuevo); una vez que se ha efectuado la tarea, los individuos se unen a otros equipos de trabajo. Aumentar el nmero de compaas que operan como organizaciones virtuales, en las que el trabajo ya no est ligado a la ubicacin geogrfica.

POLTICAS DE ORGANIZACIN Y RESISTENCIA AL CAMBIO

Es inevitable que los sistemas de informacin se vean envueltos en la poltica de las organizaciones porque influyen en el acceso a un recurso clave: la informacin. Los sistemas de informacin pueden afectar a quin hace qu para quines, cundo, dnde y cmo dentro de una organizacin.

Puesto que los sistemas de informacin tienen potencial para modificar la estructura, la cultura, la poltica y el trabajo de una organizacin, es comn que se oponga una resistencia considerable a ellos cuando se los implementa.

INTERNET Y LAS ORGANIZACIONES

Internet, y en especial la World Wide Web, est comenzando a tener un impacto importante sobre las relaciones entre compaas y entidades externas, e incluso sobre la organizacin de los procesos de negocios dentro de una compaa. Internet aumenta la accesibilidad, el almacenamiento y la distribucin de informacin y conocimientos en las organizaciones. En esencia, Internet puede reducir drsticamente los costos de transaccin y de agencia que la mayor parte de las organizaciones enfrenta.

IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y ENTENDIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

El propsito primordial de esta seccin es mostrar que no es posible adoptar una perspectiva estrecha de las organizaciones y su relacin con los sistemas de informacin. Los observadores y directores experimentados de sistemas enfocan los cambios de sistema con mucha cautela. Si se quieren cosechar los beneficios de la tecnologa, es preciso manejar las innovaciones en la organizacin --cambios en la cultura, valores, normas, orientaciones de los grupos de inters- con la misma planificacin y dedicacin con que se manejan los cambios tecnolgicos.

Es recomendable preparar una lista de los factores a considerar en los planes de sistemas. Los factores de organizacin cruciales son:

El entorno en el que la organizacin debe funcionar. La estructura de la organizacin: jerarqua, especializacin, procedimientos operativos estndar. La cultura y poltica de la organizacin. El tipo de organizacin. La naturaleza y el estilo de liderazgo. El grado de apoyo y comprensin de la alta gerencia. El nivel de la organizacin en el que reside el sistema. Los principales grupos de inters a los que el sistema afecta. Los tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios que el sistema de informacin debe apoyar. Los sentimientos y las actitudes de los trabajadores que usarn el sistema de informacin. La historia de la organizacin: inversiones anteriores en tecnologa de informacin, habilidades existentes, programas importantes y recursos humanos.

PROBLEMAS TICOS Y SOCIALES RELACIONADOS CON LOS SISTEMAS

La tica se refiere a los principios morales que individuos que actan como agentes libres pueden usar para tomar decisiones que guen su conducta. La tecnologa de informacin y los sistemas de informacin hacen que surjan nuevas cuestiones de tica tanto para los individuos como para las sociedades, porque crean oportunidades de intenso cambio social y, por lo tanto, amenazan las distribuciones vigentes de poder, riqueza, derechos y obligaciones. Al igual que otras tecnologas, como las mquinas de vapor, la electricidad, el telfono y la radio, la tecnologa de informacin puede servir para lograr un progreso social, pero tambin puede servir para cometer crmenes y amenazar valores sociales muy preciados. El desarrollo de la tecnologa de informacin producir beneficios para muchos y costos para otros.

MODELO CONCEPTUAL PARA LAS CUESTIONES TICAS, SOCIALES Y POLTICAS

El dilema tico que el lector podra enfrentar como administrador de sistemas de informacin por lo regular se refleja en un debate social y poltico. Imagine la sociedad como un estanque ms o menos tranquilo en un da de verano, un delicado ecosistema en equilibrio parcial con los individuos y las instituciones sociales y polticas. Los individuos saben cmo actuar en este estanque porque las instituciones sociales (familia, educacin, organizaciones) han desarrollado reglas de conducta bien afinadas, las cuales estn respaldadas por leyes creadas en el sector poltico, que prescriben la conducta y prometen sanciones a quienes las violen. Lance ahora una piedra al centro del estanque. Imagine que, en lugar de una roca, la fuerza perturbadora es el fuerte impacto de una nueva tecnologa y sistemas de informacin que chocan con una sociedad un tanto esttica. Qu sucede? Olas, por supuesto.

Este modelo es til para identificar las principales dimensiones morales de la "sociedad de informacin", que abarcan varios niveles de accin: individual, social y poltico.

CINCO DIMENSIONES MORALES DE LA ERA DE LA INFORMACIN

Las cinco dimensiones morales son:

Derechos y obligaciones de informacin: qu derechos de informacin tienen los individuos y las organizaciones respecto a la informacin acerca de s mismos? Qu pueden proteger? Qu obligaciones tienen los individuos y las organizaciones en lo tocante a esta informacin?

Derechos de propiedad: cmo se protegern los derechos tradicionales de propiedad intelectual en una sociedad digital en la que es difcil rastrear y justificar la propiedad, y es muy fcil hacer caso omiso de tales derechos?

Responsabilidad formal y control: quin puede y debe rendir cuentas y hacerse responsable por los daos a los derechos de informacin y propiedad individuales y colectivos?

Calidad del sistema: qu estndares de calidad de datos y sistemas se deben exigir para proteger los derechos individuales y la seguridad de la sociedad?

Calidad de vida: qu valores deben preservarse en una sociedad basada en la informacin y los conocimientos? Qu instituciones deben ser protegidas contra violaciones? Qu valores y prcticas culturales apoya la nueva tecnologa de informacin?

SISTEMAS DE INFORMACIN Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Qu es un sistema de informacin estratgico?

Los sistemas de informacin estratgicos modifican las metas, las operaciones, los productos, los servicios o las relaciones con el entorno de las organizaciones, a fin de ayudarles a adquirir alguna ventaja sobre sus competidores. Los sistemas que tienen tales efectos incluso podran alterar el negocio de las organizaciones.

Los sistemas de informacin estratgicos no son lo mismo que los sistemas en el nivel estratgico para los administradores de nivel superior que se concentran en los problemas de toma de decisiones a largo plazo. Los sistemas de informacin estratgicos se pueden usar en todos los niveles de la organizacin y tienen mayor alcance y races ms profundas que los otros tipos de sistemas. Los sistemas de informacin estratgicos alteran fuertemente la forma en que una compaa maneja su negocio o el negocio mismo de la compaa.

En general no existe un solo sistema estratgico que lo abarque todo, sino que hay varios sistemas que operan en diferentes niveles estratgicos: el negocio, la compaa y la industria. En cada nivel de estrategia de negocios, hay usos estratgicos de los sistemas y un modelo apropiado para efectuar anlisis.

ESTRATEGIA EN EL NIVEL DE NEGOCIO Y EL MODELO DE CADENA DE VALOR

En el nivel de estrategia de negocio, la pregunta clave es "cmo es posible competir eficazmente en este mercado especfico?" El mercado podra ser el de bombillas elctricas, vehculos de trabajo o televisin por cable. Las estrategias genricas ms comunes en este nivel son: (1) convertirse en el productor de bajo costo, (2) diferenciar el producto o servicio, y (3) alterar el alcance de la competencia, ampliando el mercado para incluir mercados globales, o bien, estrechando el mercado para enfocarse en nichos pequeos que los competidores no atienden bien. Si opta por incursionar en mercados globales, la compaa puede generar economas de escala. Si opta por los mercados de nicho, la compaa es capaz de generar productos y servicios de alto margen que no se consiguen en ningn otro lado.

CMO APROVECHAR LA TECNOLOGA EN LA CADENA DE VALOR

En el nivel de negocio, la herramienta analtica ms comn es el anlisis de cadena de valor. El modelo de cadena de valor destaca las actividades especficas del negocio en las que se pueden aplicar ptimamente estrategias competitivas (Porter, 1985) y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo de cadena de valor identifica puntos de apalancamiento cruciales especficos en los que una compaa puede utilizar la tecnologa de informacin de la forma ms eficaz posible para mejorar su posicin competitiva. Dnde exactamente puede la compaa obtener el mayor beneficio de los sistemas de informacin estratgicos? Qu actividades especficas es posible efectuar para crear nuevos productos y servicios, aumentar la penetracin en el mercado, retener clientes y proveedores, y reducir los costos de operacin? Este modelo ve a la compaa como una serie o "cadena" de actividades bsicas que aaden un margen de valor a los productos o servicios de la compaa. Dichas actividades se pueden clasificar como actividades primarias o actividades de apoyo.

Las actividades primarias son aquellas que estn ms directamente relacionadas con la produccin y distribucin de los bienes y servicios de la compaa, y que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing, y servicio. La logstica de entrada incluye la recepcin y el almacenamiento de materiales para distribuirlos a produccin. Las operaciones transforman los insumos en productos terminados. La logstica de salida abarca el almacenamiento y la distribucin de productos. Marketing y ventas incluyen la promocin y venta de los productos de la compaa. La actividad de servicio implica el mantenimiento y la reparacin de los bienes y servicios de la compaa. Las actividades de apoyo hacen posible la realizacin de las actividades primarias y consisten en la infraestructura de la organizacin (administracin y direccin), recursos humanos (reclutamiento, contratacin y capacitacin de empleados), tecnologa (mejora de productos y del proceso de produccin) y compras (obtencin de insumos).

Las organizaciones tienen una ventaja competitiva cuando ofrecen ms valor a sus clientes o cuando les ofrecen el mismo valor a un precio ms bajo. Un sistema de informacin podra tener un impacto estratgico si ayudara a la compaa a ofrecer productos o servicios a un costo ms bajo que los competidores, o si ofreciera productos y servicios al mismo precio que los competidores, pero con mayor valor. Las actividades de valor que aaden ms valor a los productos y servicios dependen de las caractersticas de cada compaa en particular. Los negocios deben tratar de crear sistemas de informacin estratgicos para las actividades de valor que aadan ms valor a su compaa

El rol de la tecnologa de informacin en el nivel de negocio es ayudar a la compaa a reducir costos, diferenciar sus productos y servir a mercados nuevos.

PRODUCTOS Y SERVICIOS CON SISTEMAS DE INFORMACIN

Las compaas pueden utilizar sistemas de informacin para crear productos y servicios nuevos y exclusivos que se distingan fcilmente de los de sus competidores. Los sistemas de informacin estratgicos para diferenciacin de productos pueden evitar que la competencia responda con una imitacin, y as las compaas que cuentan con productos o servicios diferenciados ya no tendrn que competir con base en el costo.

En el mundo de la venta al detalle, tos fabricantes estn comenzando a usar sistemas de informacin para crear productos y servicios adaptados a las especificaciones precisas de clientes individuales.

SISTEMAS PARA CONCENTRARSE EN UN NICHO DE MERCADO

Los negocios pueden crear nuevos nichos de mercado si identifican una meta especfica para un producto o servicio que pueda servir mejor que los dems. Mediante diferenciacin enfocada, la compaa es capaz de ofrecer a este mercado meta estrecho un producto o servicio especializado mejor que sus competidores.

Un sistema de informacin puede proporcionar a las compaas una ventaja competitiva al producir datos para tcnicas de ventas y marketing muy bien acopladas. Tales sistemas tratan la informacin existente como un recurso que la organizacin puede "explotar" para aumentar su rentabilidad y su penetracin en el mercado. Los sistemas de informacin permiten a las compaas analizar finamente los patrones de compra, gustos y preferencias de sus clientes, a fin de dirigir sus campaas publicitarias y de marketing de forma eficiente a mercados meta cada vez ms pequeos.

Las herramientas de software avanzadas para extraccin de datos encuentran patrones en grandes cantidades de datos e infieren reglas a partir de esos patrones. Dichos patrones y reglas pueden servir para guiar la toma de decisiones y pronosticar los efectos de stas.

La extraccin de datos tambin sirve para localizar a clientes individuales con intereses especficos, o para determinar los intereses de un grupo dado de clientes. Tal estrategia, que usa mensajes personales o individualizados basados en probables preferencias personales, se conoce como marketing de uno a uno, y contrasta con la anterior preferencia por el marketing masivo en el que el mismo mensaje se dirige a prcticamente todo mundo.

La extraccin de datos es una herramienta potente y rentable, pero pone en peligro la intimidad de los individuos. La tecnologa de extraccin de datos puede combinar informacin de muchas fuentes distintas para crear una "imagen de datos" detallada de cada una de las personas: sus ingresos, un registro de sus compras, sus hbitos como conductores, sus pasatiempos, su familia y sus intereses polticos. Muchos crticos han puesto en duda si se debe permitir o no a las compaas recabar informacin tan detallada acerca de los individuos.

ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE ABASTO Y DE LOS SISTEMAS DE RESPUESTA EFICIENTE A CLIENTES

Los inventarios slo son un peso muerto para la compaa. Si la mercanca est en bodegas o si los miembros del personal estn subutilizados, la compaa debe pagar costos financieros sin recibir ingresos.

La administracin de la cadena de abasto integra las necesidades de logstica de proveedores, distribuidores y clientes en un solo proceso cohesivo. La cadena de abasto es un conjunto de entidades fsicas, como plantas de produccin, centros de distribucin, transportes, expendios de venta al detalle, personas e informacin, que se vinculan a travs de procesos como compras o logstica, a fin de suministrar bienes o servicios desde su origen hasta el consumidor final. Los bienes o servicios comienzan como materias primas y pasan por el sistema de logstica y produccin de la compaa hasta llegar a los clientes. Los sistemas de informacin hacen posible una administracin eficiente de la cadena de abasto, integrando planificacin de demanda, pronsticos, requisicin de materiales, procesamiento de pedidos, asignacin de inventarios, surtido de pedidos, servicios de transporte, recepcin, facturacin y pago. Los sistemas de planificacin de recursos de empresa, que se han concentrado en los procesos de negocios internos, se pueden extender al exterior de la compaa.

La administracin de la cadena de abasto puede servir para crear eficientes sistemas de respuesta a clientes que atienden con mayor eficiencia sus demandas. La comodidad y facilidad de uso de estos sistemas de informacin elevan los costos de cambio (el costo de cambiar de un producto a un producto competidor), y ello desanima a los clientes a acudir a los competidores.

ESTRATEGIA EN EL NIVEL DE COMPAA Y TECNOLOGA DE INFORMACIN

Una empresa por lo regular es un conjunto de negocios. Es comn que la compaa est organizada financieramente como un conjunto de unidades estratgicas de negocios, y sus rendimientos estn estrechamente vinculados con el desempeo de estas unidades. Las preguntas son: "cmo puede mejorarse el desempeo general de esas unidades?" y "cmo puede ayudar la tecnologa de informacin?"

Cmo es posible usar IT estratgicamente en estos casos? Un uso de la tecnologa de informacin en estas situaciones de sinergia es conjuntar las operaciones de unidades de negocios distintas, de modo que puedan actuar como un todo. Tales sistemas reduciran los costos de la venta al detalle, aumentaran el acceso de los clientes a nuevos productos financieros y aceleraran el proceso de introducir al mercado nuevos instrumentos.

MEJORAMIENTO DE LAS APTITUDES CENTRALES

Un segundo concepto en cuanto a estrategia en el nivel de la compaa implica la idea de "aptitud central". El argumento es que el desempeo de todas las unidades de negocios slo puede mejorar en la medida en que dichas unidades desarrollen, o creen, un ncleo central de aptitudes. Una aptitud central es una actividad en la que una compaa es lder de clase mundial. Las aptitudes centrales podran consistir en ser el mejor fabricante de fibras pticas del mundo, el mejor diseador de componentes miniatura, el mejor servicio de entrega de paquetes, o el mejor fabricante de pelculas delgadas. En general, una aptitud central se basa en conocimientos que se adquieren a lo largo de muchos aos de experiencia (conocimientos incorporados) y en una organizacin de investigacin de primera, o, al menos, en personal clave que se mantiene al tanto de lo que se publica en el campo y otros conocimientos externos nuevos (conocimientos tcitos).

Cmo puede usarse IT para promover o crear aptitudes centrales? Cualquier sistema que fomenta compartir conocimientos entre unidades de negocios coadyuva a la aptitud. Tales sistemas podran fomentar o ampliar aptitudes existentes y ayudar a los empleados a adquirir conciencia de nuevos conocimientos externos, o tambin podran ayudar al negocio a aplicar aptitudes existentes mejorarse el desempeo general de esas unidades

Estrategia en el nivel de industria y sistemas de informacin: fuerzas competitivas y economa de redes

Las compaas en su conjunto constituyen industrias, como las industrias automovilstica, telefnica, de televisin y de productos forestales, por mencionar unas cuantas. La pregunta estratgica clave en este nivel de anlisis es: "cmo y cundo se debe competir, en lugar de cooperar con otras compaas de la industria?" Aunque la mayor parte de los anlisis estratgicos hace hincapi en la competencia, se puede ganar mucho dinero cooperando con otras compaas de la industria o de industrias relacionadas.La Administracin delConocimiento, tambin conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes objetivos: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creacin de nuevo conocimiento. Apuntalar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a travs de organizaciones para lograr un mejor desempeo en la empresa.SOCIEDADES DE INFORMACINLas compaas pueden formar sociedades de informacin e incluso vincular sus sistemas de informacin para lograr sinergias singulares. En una sociedad de informacin, ambas compaas unen sus fuerzas, sin fusionarse realmente, compartiendo informacin

Tales sociedades ayudan a las compaas a tener acceso a nuevos clientes, al crear nuevas oportunidades para efectuar ventas cruzadas y dirigir sus productos. Las compaas pueden compartir la inversin en hardware y software. A veces, los competidores tradicionales se pueden beneficiar con estas sociedades.

Se usan dos modelos analticos en el nivel de industria: el modelo de fuerzas competitivas y la economa de redes.

MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS

En el modelo de fuerzas competitivas, una compaa enfrenta varias amenazas y oportunidades externas: la amenaza de nuevos competidores en su mercado, la presin de productos o servicios sustitutos, el poder de negociacin de los clientes y de los proveedores, y el posicionamiento de los competidores tradicionales en la industria.

Se puede lograr una ventaja competitiva mejorando la capacidad de la compaa para tratar con clientes y proveedores, enfrentar productos y servicios sustitutos, y enfrentar nuevos competidores en su mercado, lo que a su vez puede alterar el equilibrio de poder entre la compaa y otros competidores de la industria, en favor de la primera.

Cmo pueden usarse sistemas de informacin para lograr una ventaja estratgica en el nivel de industria? Si trabajan con otras compaas, los participantes en la industria pueden usar tecnologa de informacin para crear estndares para toda la industria, que permitan intercambiar informacin o transacciones de negocios electrnicamente, obligando a todos los participantes en el mercado a adoptar estndares similares. Esto aumenta la eficiencia de la industria, lo que desanima la entrada de nuevos competidores. Los clientes podran recibir un mejor servicio e incurriran en costos de cambio si usaran productos de otras industrias. Adems, los miembros de una industria pueden construir consorcios, simposios y redes de comunicaciones apoyados por IT que abarquen toda la industria y coordinen las actividades frente a las dependencias del gobierno, competidores extranjeros e industrias competidoras.

ECONOMA DE REDES

Un segundo concepto estratgico til en el nivel de industria es la economa de redes. En una red, los costos marginales de aadir a otro participante son casi nulos, en tanto que la ganancia marginal es mucho mayor. Cuanto mayor sea el nmero de suscriptores de un sistema telefnico, o de Internet, mayor ser el valor para todos los participantes. Es posible que las redes no experimenten rendimientos decrecientes a corto plazo. No es ms costoso operar una estacin de televisin con 1,000 suscriptores que con 10 millones de suscriptores, y el valor de una comunidad de personas crece con el tamao, en tanto que el costo de aadir a nuevos miembros es insignificante.

Desde el punto de vista de economa de redes, la tecnologa de informacin suele ser estratgicamente til. Las compaas pueden utilizar sitios de Internet para construir "comunidades de usuarios": clientes con intereses similares que quieren compartir sus experiencias. Esto ayuda a fortalecer la lealtad y el disfrute de los clientes, y a forjar vnculos nicos con ellos.

USO DE SISTEMAS PARA OBTENER VENTAJA COMPETITIVA

Los sistemas de informacin estratgicos a menudo modifican a la organizacin, al igual que a sus productos, servicios y procedimientos operativos, haciendo que adopte nuevos patrones de conducta. El uso eficaz de la tecnologa para obtener un beneficio estratgico requiere una planificacin y administracin cuidadosas.

MANEJO DE TRANSICIONES ESTRATGICAS

La adopcin de los tipos de sistemas estratgicos que se describen en este captulo, por lo regular requiere cambios en las metas de negocios, las relaciones con clientes y proveedores, las operaciones internas y la arquitectura de informacin. Estos cambios sociotcnicos, que afectan a los elementos tanto sociales como tcnicos de la organizacin, pueden considerarse transiciones estratgicas: un movimiento entre niveles de sistemas sociotcnicos.

El grado de cambio sociotcnico que ocurre, depende de las circunstancias especficas. No obstante, queda claro que existe una conexin entre la estrategia de una organizacin y su estructura interna. A medida que las compaas tratan de convertir los sistemas de informacin en parte integral de la estrategia corporativa total, su estructura interna tambin debe cambiar de modo que refleje estos nuevos sucesos. Los administradores que se esfuerzan por aumentar la competitividad, necesitan redisear diversos procesos de organizacin para poder aprovechar eficazmente la tecnologa de sistemas de informacin de vanguardia.

Tales cambios a menudo implican un desvanecimiento de las fronteras tanto externas como internas de las organizaciones. Esto es cierto sobre todo en el caso de los sistemas estratgicos basados en telecomunicaciones (Cash y Konsynski, 1985; Keen, 1986). Los proveedores y clientes deben vincularse ntimamente y as tal vez puedan compartir sus respectivas responsabilidades. Los administradores necesitarn idear nuevos mecanismos para coordinar las actividades de su compaa con las de sus clientes, proveedores y otras organizaciones.

Las compaas con exitosos sistemas de informacin estratgicos tambin han eliminado las barreras de organizacin que bloquean la habilidad de compartir datos entre funciones. Los departamentos de diseo, ventas y produccin deben colaborar estrechamente.

Tambin pueden requerirse otros cambios en las organizaciones. Tal vez sea preciso redisear los procedimientos operativos estndar. Al examinar sus cadenas de valor en busca de oportunidades estratgicas, para tratar de determinar qu actividades aportan ms valor, las compaas estn encontrando muchos pasos o procedimientos superfluos que podran eliminarse.

En algunos casos, renovar la organizacin para que siga siendo competitiva podra requerir una estructura totalmente nueva. No todos los sistemas de informacin estratgicos requieren cambios tan grandes, pero es evidente que muchos s los necesitan.

Los sistemas de informacin son demasiado importantes como para dejarse en su totalidad a un pequeo grupo tcnico de la corporacin. Los administradores deben tomar la iniciativa para identificar los tipos de sistemas que ofreceran una ventaja estratgica a la compaa. Aunque algunas industrias estn ms adelantadas que otras en cuanto al uso de la tecnologa de informacin, algunas de las que estn muy atrs podran estar en esa situacin por una razn de peso: es posible que la tecnologa que emplean no sea la apropiada. Otras industrias simplemente se han rezagado respecto a la modernidad y por ello ofrecen importantes oportunidades para efectuar cambios extensos y rpidos. Entre las preguntas que los administradores deben hacerse estn las siguientes:

Qu fuerzas operan en la industria?

Qu estrategias estn usando los lderes de la industria?

Cmo est usando actualmente la industria la tecnologa de informacin y de comunicaciones?

Qu organizaciones son lderes de la industria en cuanto a la aplicacin de la tecnologa de sistemas de informacin?

Qu direccin e ndole tienen los cambios dentro de la industria? De dnde provienen el mpetu y los cambios?

.Es posible conseguir oportunidades estratgicas importantes introduciendo tecnologa de sistemas de informacin en la industria?

Qu tipos de sistemas son aplicables a la industria?

Se requieren sistemas para crear nuevos productos y servicios, sistemas de proveedores y sistemas de ventas y marketing?

Una vez que se entiende la naturaleza de la tecnologa de sistemas de informacin en la industria, los administradores deben pensar en su organizacin y hacerse otras preguntas importantes:

Est adelantada o retrasada la organizacin, respecto a la industria, en su aplicacin de los sistemas de informacin?

Cul es el plan estratgico de negocios actual, y cmo se compagina ese plan con la estrategia de servicios de informacin?

Tiene la compaa suficiente tecnologa y capital para desarrollar una iniciativa de sistemas de informacin estratgicos?

En qu nivel proporcionaran el mayor valor a la compaa los sistemas de informacin?

Una vez que hayan considerado estas cuestiones, los administradores tendrn una idea clara si su compaa est lista, o no, para tener sistemas de informacin estratgicos.

Estudios exitosos de sistemas de informacin estratgicos han revelado que stos pocas veces se planean, sino que evolucionan lentamente durante un tiempo largo y casi siempre surgen de problemas operativos prcticos.

MEJORAMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

SISTEMAS DE APOYO A DECISIONES (DSS)

El DSS (Decidion Support System) ayuda a los administradores a tomar decisiones, al combinar datos, herramientas y modelos analticos avanzados y software de uso fcil, en un solo sistema potente, capaz ade apoyar la toma de decisiones semiestructuradas y no estructuradas.

DSS y MIS (Manager Information Systems o SIG)

Mientras el MIS proporciona a los administradores informes basados en flujos rutinarios de datos y ayuda al control general de organizacin, en cambio el DSS se concentra exclusivamente en una decisin especfica o clases de decisiones especficas como seleccin de rutas, filas de espera, prediccin, etc.

Tipos de sistemas de apoyo a decisiones

Actualmente hay dos tipos bsicos de sistemas de apoyo a decisiones: los con prolongados por modelos y los controlados por datos. Los DSS controlados por modelos eran primordialmente sistemas autnomos aislados de los sistemas de informacin principales de la organizacin y usaban algn tipo de modelo para realizar anlisis de hiptesis.

El segundo tipo es el DSS controlados por datos estos sistemas a nadie grandes reservas de datos que encuentran en los principales sistemas de la organizacin y apoyan la toma de decisiones al permitir a los usuarios extraer informacin til que antes estaba enterrada en montaas de datos.

La extraccin de datos es la tecnologa para encontrar patrones y relaciones ocultos en grandes bases de datos e inferir de ellos reglas que permitan predecir el comportamiento futuro.

Componentes de un DSS

Los componentes de un DSS incluyen una base de datos que se usa para consultas y anlisis, un sistema de software con modelos, herramientas de extraccin de datos, otras herramientas analticas y una interfase con el usuario.

La base de datos es una coleccin de datos actuales como histricos, tomadas de varias aplicaciones o grupos. El sistemas de software contienen la herramientas que se usan para el anlisis de datos. La interfase con el usuario facilita la interaccin entre usuarios del sistema y las herramientas de software del DSS. Una interfase grfica, fcil de usar y flexible apoya el dilogo entre el usuario y el DSS.

DSS basados en Web

Se estn desarrollando DSS basados en web y en Internet para apoyar la toma de decisiones, al proporcionando acceso en lnea a diversas bases de datos y almacenamiento de informacin, junto con software para ganar de datos.

SISTEMAS DE APOYO A DECISIONES DE GRUPOS (GDSS)

Los primeros DSS buscaban principalmente apoyar la toma de decisiones individual. Sin embargo, dado qu una gran parte del trabajo de de las organizaciones se efecta en grupos, los creadores y eruditos de sistemas comenzaron a concentrarse en la forma en que las computadoras pueden apoyar la toma de de sesiones de grupos y organizaciones. Surgi una nueva categora de sistemas llamada sistemas de apoyo a decisiones de grupos GDSS.

Qu es un GDSS?

Es un sistema computarizado interactivo que facilita la resolucin de problemas no estructurados por parte de varios tomadores de decisiones que trabajan en grupos.

Caractersticas de los GDSS

Los eruditos han identificado en por lo menos tres elementos bsicos de un DSS:

1. El hardware ser y de lugar en el que se efecta la reunin como el recinto, las mesas y las sillas.

2. Las herramientas de software sirven para organizar ideas, recabar informacin, ordenar y establecer prioridades, y otros aspectos del trabajo en colaboracin con la para apoyar las reuniones en el que se toman decisiones.

3. Y las personas se refiere no slo a los participantes, sino tambin a un facilitador capacitado y con frecuencia a un personal de apoyo que maneja el hardware y el software.

Herramientas de software para GDSS

Entre las herramientas de software especficas es tan recientes son:

Cuestionarios electrnicos. Herramientas electrnicas para lluvia de ideas. Organizadores de ideas. Herramientas de cuestionarios. Herramientas para votar o fijar prioridades. Herramientas para identificacin y anlisis de grupos de inters. Herramientas de formacin de polticas. Diccionarios de grupos.

Cmo los GDSS pueden mejorar la toma de decisiones en grupos

Los GDSS se estn usando cada vez ms, as que ya se conoce algunos de sus beneficios y es posible evaluar algunas de sus herramientas.Se muestra cmo afecta los diez aspectos de las reuniones de grupos que son:

Mejor preplanificacin.Mejor participacin.Ambiente abierto y de colaboracin.Generacin de das sin crticas.Objetividad de evaluacin.Organizacin y evaluacin de ideas.Fijacin de prioridades y toma de decisiones.Documentacin de las reuniones.Acceso a informacin externa.Preservacin de una memoria de la organizacin

SISTEMAS DE APOYO A EJECUTIVOS (ESS)

Estos sistemas tambin ayudan a los administradores a resolver problemas no estructurados y se concentran en las necesidades de informacin de la alta gerencia. Al combinar datos de fuentes internas y externas, el ESS crea un entorno de computacin y comunicacin generalizado, que se puede enfocar y aplicar a un cambiante surtido de problemas.

El rol de los ESS en la organizacin

Antes era comn que los ejecutivos recibieran numerosos informes de formato fijo, a veces cientos de pginas al mes. Los sistemas actuales tratan de evitar en problema de la sobrecarga de datos tan comn en los informes en papel, porque los datos se pueden filtrar o ver en formato grfico. Los sistemas tienen la capacidad de profundizar, pasando de datos resumidos a niveles de detalle cada vez ms especficos.

Desarrollo de ESS

Los ESS son sistemas para ejecutivos, y los ejecutivos crean problemas especiales en cuanto a desarrollo de sistemas. Puesto que las necesidades de los ejecutivos cambian con gran rapidez casi todos los sistemas de apoyo a ejecutivos se desarrollan empleando prototipos. Una dificultad importante que enfrentan los encargados de desarrollo es que los ejecutivos en niveles superiores esperan tener xito a la primera.