Sally Bendersky

En quEn quéé estamos hoy?estamos hoy?

Marguerite Yourcenar, mientras escribía su novela “Memorias de Adriano”, señaló que el emperador Adriano vivió en una época de gran vacío: Roma ya no tenía dioses y Cristo aún no existía.

Esta situación obligaba a los líderes a generar un sentido de vida, una visión y una dirección que antes habían sido provistas por los dioses.

La empresa de hoy vive una época de gran vacío. La empresa tradicional ha muerto y todavía no ha nacido aquélla que la va a reemplazar.

A. Escuela clásica de Gestión Científica: (1890 - )Paradigma: productividad y eficiencia

o Nace por el cambio de la producción a escala masiva como consecuencia del desarrollo tecnológico en la revolución Industrial

o Método: relación trabajador (destreza física) – tarea (movimiento –tiempo); división del trabajo – especialización para minimizar tiempo de producción

o El ingeniero diseña y el trabajador ejecutao Representante principal: Frederick Taylor (1856 – 1915)

Taylor dijo: no les pedimos iniciativa a nuestros hombres. No deseamos iniciativa alguna. Lo que queremos es que hagan lo que les decimos, y lo hagan rápido.

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B. Escuela Clásica de Administración (1890 -) Paradigma: productividad y eficiencia

o La producción a escala masiva genera una nueva forma de observar la industria y requiere de nuevos principios de administración.

o Max Weber (1864 – 1920) desarrolla el concepto de burocracia, que expresa en 5 principios que refuerzan la organización jerárquica en función de competencias y desempeño, y despersonaliza la autoridad especificando roles, reglas y procedimientos escritos. Su mirada proviene de la sociología

o Henri Fayol (1841 – 1925) establece 14 principios de gestión basados en su experiencia corporativa como ingeniero directivode una gran empresa. Prevalece el enfoque jerárquico, de unidad de mando y dirección con una mayor preocupación que la escuela científica por la satisfacción y desarrollo de los empleados

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¿Qué está aún vigente de los principios de Weber y Fayol?

o principio de equidad : compensación justa al trabajoo relación entre desempeño y compensación

Estos principios han servido de base para las teorías de motivación y liderazgo actualmente en boga

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C. Escuela Conductual de Gestión (1925 - )Paradigma: escala humana

o reinvindica la participación e iniciativa del trabajador en la gestión de la organización

o promueve la búsqueda de soluciones “gana-gana” en la negociación y resolución de conflictos

o estimula la diversidad humanao fomenta el liderazgo situacional, según el grado de desarrollo de

los grupos de trabajoo se centra en los procesos, que deben ser dirigidos por quienes

tienen los conocimientos y experticiao asigna un rol de facilitador a las autoridades y no de monitores o

supervisoreso impulsa la comunicación horizontal entre gerentes

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¿Qué está aún vigente de los principios de Mary P. Folles?

TODO

El experto canadiense en Gestión Estratégica, Henry Mintzberg, (n.1939) comentó a fines del siglo pasado (1999):

¡Imagínense si durante todo este siglo hubiésemos seguido sus consejos en lugar de los de Fayol!

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D. Escuela de Ciencia de la Gestión (1940 - ) Paradigma: Calidad, eficienciao Es una extensión de la gestión científica establecida por Tayloro Usa técnicas cuantitativas rigurosas para maximizar el uso de

recursos organizacionales Gestión cuantitativa: algoritmos matemáticos, series

estadísticas Investigación de operaciones: simulación, teoría de colas,

teoría de caos, programación lineal y dinámica, teoría de inventarios

TQM Gestión de calidad total: mejoramiento continuo de procesos para mejorar la seguridad, disponibilidad, mantenibilidad, confiabilidad, facilidad de uso y ambiente de productos y servicios

Sistemas de Información y Control de GestiónSally Bendersky

E. Escuela del Ambiente Organizacional (1960 - )Paradigma: interacción sistémica, sinergia

o hay fuerzas y condiciones que operan más allá de los límites de una organización pero afectan la gestión interna

o la organización está abierta al entorno, de donde obtiene capital, fuerza de trabajo, materias primas, proveedores y clientes

o cambios en el entorno afectan la capacidad de la organización para conseguir recursos: tecnología (nuevos productos, obsolescencia); competidores; condiciones macroeconómicas

o por eso, no hay una sola manera de diseñar o conducir una organización

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Según las condiciones del entorno, se distinguen dos modelos de gestión muy diferentes:Condiciones de estabilidad: Gestión mecanicista. Ejemplo: Mac Donalds oautoridad centralizadaojerarquía de control. Capataces y capataces de capatacesotareas y roles claramente especificadososubordinados estrechamente supervisados. Disciplina y ordenoemocionalidad: miedo

Cambio permanente: Gestión orgánica. Ejemplo Philips desde los ‘90o autoridad descentralizadao liderazgo en función de habilidadeso participación de los empleados en decisiones, definición de roles y tareaso comunicación horizontal , interdepartamentalo emocionalidad: confianza

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Peter Drucker, (1909 – 2005), padre de la teoría contemporánea de gestión organizacional:Paradigma: efectividad la contribución del conocimiento será más importante que la de la materia prima la gestión del conocimiento demanda conocer cuál es la tarea. No basta con hacer las cosas correctamente, sino que se debe hacer las cosas correctasella demanda autonomía e innovación permanentela calidad es tan importante como la cantidaduna empresa será exitosa si contrata a gente talentosa los trabajadores del conocimiento deben ser tratados como activos y no como costos. Ellos deben querer trabajar para la organización

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En 2008, Gary Hamel (n.1954) fue considerado el

pensador de negocios más influyente del mundo por The

Wall Street Journal.

Define así la gestión organizacional:

Management es una tecnología social que

comprende herramientas, métodos y

procesos

que movilizan la capacidad humana hacia

fines productivosSally Bendersky

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Gary Hamel nos dice que la actualtecnología de gestión se inventóhace más de cien años, que es elinvento más importante del siglo 20y… hoy está anticuada . Ya no respondea los desafíos que se le presentan a las organizaciones

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Los desafíos que se le presentan a las organizaciones

exigen un modelo de gestión orgánico.

La mayoría de las organizaciones, aún cuando están

sometidas a los desafíos de un entorno inestable, conservan un modelo de gestión mecanicista, apto para una situación de entorno estable

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Según Gary Hamel:Taylor y Ford nos enseñaron a convocar gente para producir a gran escala. Nos enseñaron a manejar la complejidad. Nos enseñaron a impulsar la eficiencia. Ellos tuvieron el desafío de hacer las cosas con replicabilidad a una escala creciente y con una eficiencia en constante aumento.

Hoy los desafíos son muy distintos. La aceleración del cambio, los avances en TIC, la globalización, la obsolescencia de los modelos de negocios y de los modelos estratégicos exigen un cambio de paradigma.

La eficiencia, productividad y calidad deben mantenerse. El conocimiento y el talento son necesarios, pero hoy son commodities obtenibles en el mercado. No bastan para generar ventajas competitivas

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Las personas y su liderazgo constituyenel capital humano de una organización.Muchos expertos concuerdan en quehasta el 80 % del valor de una

empresaviene dado por el capital humano

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Nuevo paradigma: creatividadadaptación, innovación , motivación.opersonal con pasión, creatividad , motivación y autonomía para agregar valor en la organizaciónolas organizaciones permiten que las personas desarrollen SUS propósitos mientras sirven a los clientes y crean riqueza. Liderazgo invertido respecto de hoyoel trabajo en la organización es una fuente de sentido de vida para el empleadoolos líderes infunden energía a la gente para que aporten no sólo capacidades sino también pasión e iniciativao cada empleado es un estratega y un líderola organización facilita la experimentación y el aprendizaje

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Rafael Echeverría (n.1943) propone observar a las organizaciones como redes de conversaciones.

El lenguaje es activo y generativo. La palabra tiene una capacidad transformadora. Directivos y gerentes trabajan utilizando el poder generativo del lenguaje. Con él motivan, instruyen, sancionan, conducen, toman decisiones y resuelven problemas. Si no dijeran lo que dicen, no se producirían las acciones esperadas.

Toda palabra nos coloca en una relación con otro u otros, que llamamos conversación. Converso cuando hablo conmigo misma, con otros, cuando leo, cuando escribo. Los directivos y gerentes conversan todo el tiempo. Los trabajadores del conocimiento y la creatividad son agentes conversacionales.

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o las organizaciones se crean, establecen sus límites y su estructura en basea conversaciones

o hacer las conversaciones que se requieren y conversar de manera efectiva puede definir el liderazgo y hasta la viabilidad de unaorganización

o la calidad de los resultados de la gestión de trabajadores no manuales

depende de la calidad de sus conversaciones

o tal como Taylor desagregó el trabajo físico en movimiento y tiempo, así también es posible desagregar el poder transformador de la palabra Sally Bendersky

La unidad básica de trabajo es el proceso, compuesto por la tareaindividual, las actividades de coordinación y el trabajo reflexivo y continuo de aprendizaje. Cada una de ellas requiere de competencias conversacionales específicas

Para avanzar hacia el nuevo paradigma es necesario cambiar la cultura organizacional. Para ello, debe abordarse simultáneamente la transformación personal de sus miembros, el estilo de coordinación de acciones para lograr resultados esperados y los valores que fundan la convivencia al interior de la organización

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Mary Parker Follet, Peter Drucker, Henry Mintzberg, Gary Hamel yRafael Echeverría se acercan a un nuevo paradigma cuyos rasgos centrales y competencias necesarias son:

ogestión a escala humanaoparticipación y liderazgo según capacidad y competenciasoadaptabilidad e innovacióno iniciativa, autonomía y coordinación, creatividad, pasión

y tenacidado aprendizaje permanenteo relaciones de confianza entre los miembros de la

organización

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Aprender Aprender no es adquirir informaciónni conocer una tecnología

Diremos que alguien aprendió cuando es

capaz de realizar acciones efectivas que

antes no podía, en forma recurrente y

autónoma.

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¿Qué es el coaching? Es el arte de conversar y crear contextos de aprendizaje que

facilitan el despliegue de lo mejor de cada SER HUMANO, haciéndolos Líderes de su propia vida.

Dinámica para liberar el potencial de personas, equipos y organizaciones, en la búsqueda de calidad de resultados, y la conservación del bien-estar.

Un espacio de aprendizaje para conectarnos con lo mejor de nosotros mismos , con nuestras posibilidades y nuestro poder generador

Es un entrenamiento transformador que lleva al individuo a modificar aquellos aspectos con los que no está conforme y a despertar en sí mismo al líder que lo guiará en el camino que elija.

Selección de respuestas a invitación hecha por coach y consultor Fernando Sáenz Ford en FacebookSally Bendersky

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Julio Olalla (n.1945) dijo, en 2009:

Coaching ontológico es el arte de crear

espacios de aprendizaje donde los seres

humanos florecen

Algunas áreas de intervención de coaching en las organizaciones:o relaciones interpersonales o inteligencia emocionalo desempeño laboralo desarrollo de habilidades de liderazgoo trabajo en equipo y ambientes de trabajo saludableso desarrollo organizacional y cultural

Los resultados esperados del coaching deben estar referidos a resultados estratégicos esperados en la organización

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Logros observados a partir de Coaching (1): Desempeñoo mejoramiento del desempeño individual y de equipoo disminución de erroreso aumento de confianza gerencial y disminución de supervisiónConfianza y motivacióno aumento de iniciativas individualeso aumento de autoconfianza en el desempeñoo actitud de autodesarrollo y satisfacción por el apoyo en el

coaching Fuente: Chartered Institute of Personnel and Development. Informe 2005 Training and

Development Sally Bendersky

Logros observados a partir de Coaching (2): Cambio conductualo apropiación del rol y nuevo alineamiento con la organizacióno mayor compromiso y focalización de acciones por parte de

gerenteso algunas personas específicas mejoraron su desempeño en áreas

específicaso desarrollo de liderazgo y resilienciao aumento de velocidad de decisión a nivel de autoridadeso Mayor compromiso laboral y entusiasmo en el trabajo diario

el coaching funciona

Fuente: Chartered Institute of Personnel and Development. Informe 2005 Training and Development

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Barreras observadas que afectan el coaching:o falta de comprensión sobre el valor del coachingo no se ve al coaching como prioridad para el negocioo cultura organizacional autoritaria e impositivao resistencia al coaching por prejuicio de que es para gente con bajo desempeño o con problemaso falta de tiempoo falta de recursos

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¿Qué habilidades debe reconocer el cliente en el coach?

escucha se comunica en diferentes niveles hace preguntas poderosas influye con integridad retroalimenta sin ofender es empático demuestra autoconfianza y confianza en el cliente facilita el establecimiento de metas es desafiante es compasivo actúa siempre con ética y para los mejores intereses del

clienteSally Bendersky

o la forma de hacer gestión se renovará radicalmente en el paradigma de la creatividad

o la conversación en la organización será la base de una nueva tecnología de gestión. Así, la conversación será para el conocimiento y creatividad lo que el trabajo ha sido para el capital

o La organización será comprendida como redes de conversacioneso la relevancia de las personas y la necesidad de que ellas ejerzan

liderazgo en sus organizaciones es una percepción que irá en aumento

o el aprendizaje será un fenómeno permanente para todos los miembros de organizaciones

o el coaching se hará imprescindible en las organizacioneso se desarrollarán métricas apropiadas para medir los resultados de

la gestión de coaching

Sally Bendersky

¡Muchas Gracias!Muchas Gracias!

Sally Bendersky

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