SISTEMATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA DE LA

INICIATIVA CONTRA LA DESNUTRICIÓN INFANTIL: UN MODELO DE INCIDENCIA

POLÍTICA

ÍNDICE Presentación

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I. La experiencia de la IDI

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1.1. El contexto en que surge la idea

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1.2. Breve relato del proceso

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1.3. Los principales logros

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II. El concepto de incidencia política

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III. La teoría del cambio que sustentó la intervención

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IV. Los elementos del modelo de incidencia

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V. Los principales aprendizajes logrados en la experiencia

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5.1. La relación entre incidencia y asistencia técnica

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5.2. Incidencia directa e indirecta

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5.3. La construcción de confianza y credibilidad

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5.4. Temas a seguir debatiendo

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Anexo: Integrantes del equipo de incidencia política en desnutrición infantil de CARE Perú

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PRESENTACIÓN En los últimos años CARE Internacional ha venido dando cada vez mayor importancia y peso a actividades de incidencia mediante las cuales se espera influir en quienes toman decisiones sobre políticas públicas, contribuyendo así a mejorar las condiciones de vida de más personas y con un efecto más duradero. A partir de inicios del 2006, CARE Perú impulsó la creación y lideró el funcionamiento de la Iniciativa contra la Desnutrición Infantil – IDI, una alianza de instituciones que ha obtenido logros muy importantes. En apenas dos años de vida, el enfrentamiento de la desnutrición infantil crónica se ha convertido en el eje ordenador de las políticas públicas de lucha contra la pobreza en el país. Comprender cómo se han alcanzado estos logros y los factores que los explican llevó a CARE Perú a proponerse sistematizar la experiencia de la IDI, con el objetivo de extraer aprendizajes y proponer, a partir de ello, ideas y lineamientos que orienten otros procesos de incidencia política. Para esos efectos se contó con el apoyo de dos consultoras externas: Marfil Francke, que acompañó el primer año de vida de la IDI y produjo el documento “La Iniciativa contra la Desnutrición Infantil: balance y reflexiones al cumplirse el primer año de su lanzamiento”; y María de la Luz Morgan, que se incorporó a mediados del año 2007. Igualmente, se tuvo la valiosa contribución de Claudia Cánepa (consultora del Programa Learning and performance improvement systems, de CARE USA) y de Claudia Sánchez (asesora en monitoreo, evaluación y desempeño organizacional de CARE Perú). El equipo de CARE que desarrolló la intervención en Lima y en cuatro departamentos (Ancash, Apurímac, Cajamarca y Huancavelica1) ha realizado un importante esfuerzo por reconstruir la experiencia – para lo cual se usaron formatos diseñados especialmente – y reflexionar sobre ella. Para estos efectos se realizaron tres talleres en que el equipo compartió lo sucedido en los diversos ámbitos, lo analizó y extrajo lecciones y aprendizajes. El primer taller, facilitado por Claudia Cánepa, tuvo lugar los días 22 y 24 de mayo de 2007 y se enfocó en construir la teoría del cambio del proyecto y en identificar los componentes del modelo de incidencia que se estaba desarrollando. El segundo, realizado entre el 11 y el 14 de septiembre, fue facilitado por Claudia y Mariluz Morgan y avanzó sobre lo construido en el primero, identificando aprendizajes obtenidos hasta la fecha. El tercero, que tuvo lugar el 18 y 19 de diciembre, dio una mirada de conjunto a la experiencia y consolidó los aprendizajes obtenidos con relación al concepto, modelo y estrategias de incidencia política2. La sistematización dio lugar a dos productos: el primero3 da cuenta de la trayectoria de la IDI, las principales acciones de incidencia política desarrolladas durante estos dos años, y los aprendizajes más importantes que se ha obtenidos sobre cómo hacer incidencia y cómo mantener viva a la alianza. El presente informe, por su parte, se enfoca más directamente en los conocimientos conceptuales y metodológicos sobre incidencia política que el equipo de CARE Perú ha logrado construir.

1 En el Anexo Nº 1 se presenta a las/os integrantes del equipo. 2 En la siguiente dirección se puede encontrar información detallada sobre los productos de estos talleres: http://kslac.care2share.wikispaces.net/Home+-+Incidencia+para+la+nutricion 3 Morgan, María de la Luz: “Informe Final. Sistematización de la experiencia de incidencia política de la Iniciativa contra la Desnutrición Infantil”, Lima, marzo 2008.

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El documento está organizado en cinco capítulos: en el primero se relata brevemente la experiencia; el segundo presenta el concepto de incidencia política que se construyó a partir de la práctica; el tercero da cuenta de la teoría del cambio que sustentó el trabajo; y el cuarto, de los elementos del modelo de incidencia. Finalmente, en el último capítulo se concluye con los principales aprendizajes logrados durante la experiencia y su sistematización. I. LA EXPERIENCIA DE LA IDI4 El contexto en que surge la idea

La idea de proponer alguna forma de alianza interinstitucional para enfrentar la desnutrición infantil surge durante el año 2005, en un contexto en que se conjugan diversos elementos: - Estaba culminando la ejecución de un programa financiado por USAID que

a lo largo de varios años había apoyado intervenciones de diversas instituciones relacionadas con la superación de la desnutrición5. La documentación de la implementación del programa dio lugar a valiosa información que evidenciaba los logros alcanzados, lo que generó el interés de usarla con fines de incidencia política.

- El 2006 se produciría una renovación total de autoridades en el país: en abril se desarrollarían las elecciones presidenciales y al Congreso, y en noviembre, las de gobiernos regionales y locales. Ello abría la oportunidad de aprovechar el momento electoral para colocar el tema de la desnutrición infantil en la agenda de los candidatos y candidatas, y comprometerlos/as a hacer algo al respecto.

- Desde el año 2004 el Perú contaba con una Estrategia Nacional de Seguridad Alimentaria – ENSA, uno de cuyos objetivos era reducir la desnutrición crónica, y algunos gobiernos regionales (a esa fecha, los de Cajamarca, Áncash y Huancavelica) estaban elaborando sus propias Estrategias Regionales – ERSA. En el contexto de cambio de autoridades resultaba especialmente importante evitar que estos procesos quedaran truncos y más bien, darles un nuevo impulso.

El marco global en que se inserta el proceso es la intensa preocupación por la alta prevalencia de la desnutrición infantil en el Perú (25% como promedio nacional, que se eleva a más de 50% en zonas rurales pobres) y la incapacidad de revertirla, a pesar de las cuantiosas inversiones sociales realizadas por los sucesivos gobiernos. Para varias de las instituciones que se incorporarán a la alianza resultaba inaceptable que las cifras de desnutrición infantil estuvieran estancadas desde hacía 10 años, mientras la economía del país venía creciendo sostenidamente a tasas mayores al 5% anual. En un contexto más amplio, al suscribir los Objetivos de Desarrollo del Milenio el Perú se había comprometido a reducir la desnutrición infantil a la mitad hasta el año 2015, lo que constituía también un incentivo para desarrollar un proceso

4 Una presentación más detallada de la historia de la IDI se puede encontrar en: Marfil Francke: “La Iniciativa contra la Desnutrición Infantil: balance y reflexiones al cumplirse el primer año de su lanzamiento”; así como en los informes de avance y final de la sistematización de la experiencia. 5 Programa Alimentos para la Paz, que se ejecuta a escala mundial a partir de la Ley Pública 480 del gobierno de los EEUU.

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de incidencia que apoyara al gobierno en el cumplimiento de este compromiso6.

Breve relato del proceso

En enero de 2006 las ONG que habían venido ejecutando el referido programa de Alimentos para la Paz – PL 480 (ADRA, CARE, Caritas y Prisma) acordaron conformar una alianza a la que denominaron Iniciativa contra la Desnutrición Infantil – IDI. USAID se sumó de inmediato, y rápidamente se empezó a convocar a otras entidades vinculadas con la problemática: la Mesa de Concertación de Lucha contra la Pobreza – MCLCP y varios organismos de Naciones Unidas (FAO, OPS/OMS, PMA, UNICEF). Antes de mediados de ese año el Banco Mundial se incorporó como invitado con opinión, y más tarde se sumaron UNFPA (a fines de 2006), la ONG Futuras Generaciones (octubre de 2007) y el Instituto de Investigación Nutricional (marzo de 2008). Actualmente conforman la IDI 12 socios y un invitado y cuenta con un equipo directivo y dos comités técnicos, uno integrado por especialistas en seguridad alimentaria, salud y nutrición y otro por comunicadores/as.

Los momentos iniciales: acuerdos básicos entre los integrantes de la IDI y el compromiso con las candidatas y candidatos presidenciales

Las primeras actividades de la IDI se enfocaron en definir la estrategia que desarrollaría la alianza y los mensajes que transmitiría hacia el exterior. Se acordó que se solicitaría a los y las candidatos/as presidenciales suscribir un compromiso para reducir la desnutrición crónica en 5 puntos porcentuales en 5 años, cerrando las brechas entre los sectores urbano y rural; se definieron los contenidos del Acta de Compromiso; y se empezó a sostener entrevistas con políticos y medios para conseguir ese objetivo. Paralelamente se elaboró un documento que, a la vez que presentaba de manera ágil y sencilla las nociones básicas sobre la problemática, daba cuenta de los acuerdos que sustentaban la alianza: “Respuestas a las preguntas más frecuentes sobre desnutrición infantil”. Para fines de marzo se había logrado que 10 de los y las candidatos/as suscribieran el Acta de Compromiso, entre ellos el que ganó las elecciones: Alan García Pérez. De la incidencia electoral a la incidencia en políticas

En el periodo entre las elecciones y la transferencia del mando (abril a julio de 2006) la IDI se concentró en prepararse para formular al nuevo gobierno una propuesta clara y viable que, a la vez que lo obligara a ratificar su compromiso de reducir la desnutrición crónica en 5 puntos porcentuales en 5 años, le entregara orientaciones para cumplirlo. Se intercambiaron experiencias y se discutieron alternativas, lo que dio lugar a una Declaración de Principios, que da cuenta de los consensos entre los integrantes de la alianza. Igualmente, se produjo el documento “10 propuestas para los 100 primeros días”, que plasma el mensaje a transmitir al nuevo gobierno.

6 Si bien los ODM consideran el peso para la edad, en el Perú se acordó usar el indicador de talla para la edad, puesto que el problema no es tanto de desnutrición aguda sino crónica.

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En esos meses entró en escena el Banco Mundial, que venía coordinando con al Ministerio de Economía y Finanzas – MEF – un préstamo para enfrentar la desnutrición, el que se convertiría en donación en caso de alcanzarse los objetivos pactados. El Banco se vinculó a la IDI y solicitó integrarse como invitado con opinión, constituyéndose en adelante en un importante apoyo en las relaciones con los más altos niveles de gobierno, particularmente la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM y el MEF. Las instituciones que conformaban la IDI sostuvieron varias reuniones con quienes serían designados ministros y ministras, para sensibilizarlos/as sobre el problema y darles a conocer las propuestas. Se logró con ello una buena llegada a la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM y a los/as encargados/as de las áreas sociales (Educación, Mujer y Desarrollo Social, Salud); incluso representantes de la IDI fueron invitados/as dos veces a dialogar con el Presidente de la República. En el mes de agosto, durante la presentación del plan de gobierno realizada por el Primer Ministro en el Congreso, éste incluyó entre las metas del gobierno la propuesta de la IDI: reducción de la desnutrición crónica en 5 puntos porcentuales en los siguientes 5 años. Uno de los planteamientos más importantes contenido en las 10 propuestas para los 100 primeros días era la articulación de la inversión social bajo el mandato del Consejo Interministerial de Asuntos Sociales – CIAS7. Se proponía que su Secretario Técnico condujera la lucha contra la desnutrición infantil, superando así los abordajes dispersos y deficientemente enfocados que habían predominado hasta la fecha.

Una primera respuesta se obtuvo en noviembre de ese año, cuando el Presidente anunció el lanzamiento de un gran Programa Nacional contra la Desnutrición Infantil que se iniciaría en los 100 distritos más pobres del país. La IDI propuso al gobierno una lista de intervenciones prioritarias para el Programa, definidas en base al modelo de ciclo de vida. Para marzo de 2007 el gobierno anunció la fusión de los programas sociales, encargándole la tarea al CIAS. La IDI siguió desarrollando incidencia sobre esta instancia, poniendo especial énfasis en la presentación de las estrategias que habían dado buenos resultados. Las experiencias validadas y las evidencias de los resultados alcanzados por las instituciones que integraban la IDI resultaron claves en este momento. En agosto de ese año el gobierno lanzó la Estrategia Nacional CRECER, que organiza la intervención articulada de los diversos sectores y niveles de gobierno para enfrentar la pobreza y la desnutrición, designando como responsable al señor Iván Hidalgo, Secretario Técnico del CIAS. A lo largo del segundo semestre la IDI logró convertirse en un referente técnico fundamental para CRECER, cuyo responsable incluso participa regularmente en las reuniones de la alianza. Ha sido particularmente importante el apoyo brindado por las instituciones de la IDI que desarrollan trabajo en regiones en el proceso

7 Instancia interministerial de coordinación de políticas sociales cuya función principal es la formulación, conducción, seguimiento y evaluación de dichas políticas y de los objetivos de desarrollo y superación de la pobreza. (Fuente: http://www.pcm.gob.pe/crecer/stCias.html). Está integrada por los ministerios de Educación, Mujer y Desarrollo Social, Salud, Trabajo y Promoción Social, y Vivienda y Construcción.

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de relacionarse y coordinar el lanzamiento e implementación de CRECER en los espacios subnacionales. La priorización de la desnutrición infantil en el presupuesto nacional

La MCLCP, en alianza con la Secretaría Ejecutiva del Acuerdo Nacional y la Asociación Nacional de Centros – ANC8, entre otros, venía impulsando desde años anteriores una campaña para priorizar a los niños y niñas en el presupuesto nacional. En dicho marco se había identificado 11 prioridades en materia de infancia, se había logrado que el MEF las incluyera en el presupuesto público del año 2007 y que la PCM decretara a la nutrición infantil como una de las políticas nacionales prioritarias del Estado peruano. Posteriormente el MEF incluyó entre los programas presupuestarios con que se iniciaría la implementación del presupuesto por resultados en el Perú, al Programa Articulado de Nutrición – PAN. La descentralización de la lucha contra la desnutrición infantil

Ya durante el segundo semestre de 2006 la IDI se abocó a conseguir que quienes postulaban a las elecciones regionales y locales del mes de noviembre, firmaran un compromiso similar al suscrito por los y las candidatos/as presidenciales. Se aprovechó las intervenciones de algunas de las instituciones en provincias9 para incluir los temas de seguridad alimentaria y desnutrición infantil en los debates, gracias a lo cual se logró que en 8 departamentos (Áncash, Apurímac, Ayacucho, Cajamarca, Cuzco, Huancavelica, Puno y San Martín) se firmaran Acuerdos de Gobernabilidad que consideraban a la seguridad alimentaria y el combate a la desnutrición como prioridades para el desarrollo local concertado. Igualmente, 41 candidatos y candidatas en Áncash, Cajamarca, Huancavelica y Puno firmaron actas comprometiéndose a reducir la desnutrición en sus jurisdicciones. Al asumir las nuevas autoridades, en enero de 2007, CARE inició un proyecto que apoyó intervenciones de incidencia política en cuatro departamentos (Áncash, Apurímac, Cajamarca y Huancavelica)10. Paralelamente, como parte de los temas tratados en la IDI, el Banco Mundial planteó a la PCM la conveniencia de invitar a todos los presidentes regionales del país a un evento sobre el abordaje de la desnutrición y el cumplimiento del compromiso de reducirla en 5 puntos. El evento fue organizado por la PCM, el Banco Mundial y agencias de Naciones Unidas, y dio lugar a la suscripción de un acta denominada “Carta de Lima”, en la que todos los presidentes se comprometían a trabajar de manera conjunta para lograr la meta nacional. La labor de incidencia en los gobiernos subnacionales se realizó de manera similar que con el gobierno central: reuniones en que se les presentó el tema, su importancia, causas y consecuencias; participación en eventos presentando las experiencias exitosas de las instituciones que conforman la IDI; entrega de información. Gracias a ello se logró que, en los tres departamentos que

8 La ANC agrupa a las Organizaciones no Gubernamentales – ONG del Perú. 9 Particularmente de ADRA, CARE, Caritas, FAO, MCLCP, Prisma y UNICEF en procesos participativos en Áncash, Ayacucho, Apurímac, Huancavelica, Cajamarca, Cuzco, Puno, San Martín y Ucayali. 10 El proyecto, financiado por CARE United Kingdom, se denomina “Incidencia en la Banca Multilateral para la reducción de la desnutrición infantil en el Perú”.

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contaban con ERSA (Áncash, Cajamarca y Huancavelica), los nuevos gobiernos las asumieran como propias y se reactivaran los Consejos Regionales de Seguridad Alimentaria11. En el caso de Apurímac, se conformó dicho órgano de articulación y se inició la formulación de la ERSA. Igualmente, se vienen elaborando e iniciando la implementación de planes o programas intersectoriales de lucha contra la desnutrición, que se articulan con la Estrategia CRECER. Asimismo, se ha conseguido que parte del presupuesto destinado a inversiones se destine a proyectos relacionados con la desnutrición y los factores que inciden en ella (agua y saneamiento, producción, fortalecimiento de servicios de salud, etc.).

Los principales logros

Desde muy pronto la IDI obtuvo valiosos logros que jugaron un importante rol de reforzamiento de la alianza. Destaca el compromiso de los candidatos presidenciales con la reducción de la desnutrición y posteriormente, conseguir que el nuevo gobierno lo ratificara y declarara su disposición a definir políticas para cumplirlo. La firma de Acuerdos de Gobernabilidad, a nivel regional y provincial, en que aparece la desnutrición infantil como un tema prioritario, así como de actas donde los candidatos y candidatas se comprometían a priorizar la reducción de la desnutrición infantil en sus gestiones, constituye otro logro fundamental, que luego se convierte en base importante para la incidencia en espacios subnacionales. Algo similar sucede con la suscripción de la Carta de Lima, en marzo de 2007, que también facilitará la posterior implementación de la Estrategia CRECER en regiones. En un segundo momento, y gracias a un intenso y serio esfuerzo de relacionamiento con diversos organismos del Estado, se logró que la IDI se posicionara como referente técnico en el tema de la desnutrición infantil. Los documentos producidos, claros, sencillos y con propuestas orientadoras de la gestión pública para una estrategia multisectorial contra la desnutrición crónica jugaron un rol fundamental en este logro. Establecer una relación de mutua colaboración con el Banco Mundial, organismo que cuenta con prestigio y capacidad de influir en altos niveles de gobierno y que puede dialogar con el MEF en su mismo lenguaje constituye, igualmente, un importante logro que apunta en el mismo sentido. Ya acercándose al segundo año de vida de la IDI se obtienen nuevos frutos del trabajo de incidencia: el MEF asigna presupuesto específico para enfrentar la desnutrición; se incluye indicadores de nutrición entre las condicionalidades del Programa Juntos12; y tras varios intentos no bien cuajados de articulación de los programas sociales, se lanza la Estrategia Nacional CRECER,

11 Instancias de articulación conformadas para formular las estrategias de seguridad alimentaria y/o planes de lucha contra la desnutrición. Por lo general están integradas por diversos sectores (Agricultura, Educación, Mujer y Desarrollo Social, Salud, Trabajo, Vivienda) el Programa Juntos, la MCLCP, ONG y otras entidades de la sociedad civil, bajo el liderazgo – más o menos efectivo – de la Gerencia de Desarrollo Social del Gobierno Regional 12 Programa de transferencias monetarias condicionadas que entrega S/. 100 mensuales a familias en situación de pobreza extrema a cambio de que aseguren la asistencia de sus hijos e hijas a la escuela y a los controles de salud.

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encargándose su conducción al Secretario Técnico del CIAS. Esto significa que la lucha contra la desnutrición infantil se convierte en el eje ordenador de los programas sociales dirigidos a enfrentar la pobreza en el Perú. Durante los últimos meses del 2007 y primeros del 2008 la IDI ha logrado convertirse en uno de los principales referentes técnicos de CRECER, lo que le permite continuar desarrollando incidencia directa con quien toma las decisiones clave en la política nacional contra la desnutrición infantil. Aunque no era un objetivo de la IDI se han producido también interesantes impactos de escala internacional. Por un lado, algunas de las instituciones que la conforman empiezan a intentar replicar la experiencia. Por ejemplo, el Banco Mundial tiene interés en impulsar un proceso similar en Nicaragua, para lo cual ha pedido que CARE participe en eventos transmitiendo la experiencia de la IDI en Perú. Por otro, en CARE Internacional se ha producido una especie de incidencia “hacia dentro” cuyo resultado es que el tema de salud materna y nutrición infantil se haya incorporado como una de los programas insignia (“signature program”) de la institución a nivel mundial. Otro logro notable fue la decisión de lanzar en Perú la serie sobre desnutrición de la revista “The Lancet”13, evento en cuya organización participó la IDI, que también definió los mensajes clave a difundir en el mismo. Ello reforzó su posicionamiento e imagen, haciéndola más visible en la presa tanto nacional como en el exterior.

II. EL CONCEPTO DE INCIDENCIA POLÍTICA De acuerdo al manual de CARE sobre incidencia política14, ésta es una estrategia – es decir, un medio que busca alcanzar determinado fin – que se utiliza para abordar las causas políticas de la pobreza. Mediante ella se busca ampliar el impacto de la intervención y propiciar la existencia de políticas públicas que mejoren las condiciones de vida de una mayor cantidad de personas y de manera más duradera. Se conceptualiza a la incidencia política como “el proceso deliberado de influir en quienes toman decisiones sobre políticas” (página 2), lo que abarca tres dimensiones: el diseño o creación de políticas, su reforma y su implementación (ídem). Se define como política “un plan, un curso de acción o un conjunto de regulaciones adoptadas por un gobierno, empresa u otra institución, diseñadas para influir y determinar decisiones y procedimientos” (página 18). De acuerdo al manual citado, la incidencia se dirige a las diversas personas que toman decisiones sobre políticas, es decir, no sólo a funcionarios/as de gobierno o quienes detentan el poder político formal, sino también a personas del sector privado que participan en las decisiones sobre políticas (página 3). Igualmente, puede ser directa, cuando se establecen relaciones con quienes toman decisiones; o indirecta, cuando se busca influir en la opinión pública a través de los medios de comunicación (página 4).

13 The Lancet es una de las revistas más reconocidas en el campo de la medicina. Inicialmente no se había previsto lanzar la serie sobre desnutrición en el Perú, pero la información que transmitieron tanto OPS/OMS como el BM sobre lo que venía sucediendo en el país motivó a las entidades responsables del lanzamiento a hacerlo también aquí. 14 Sprechmann, S. y E. Pelton: “Guías y herramientas para la incidencia política. Promoviendo el cambio de políticas”. CARE, 2001.

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Es interesante resaltar que, aunque no todas las personas del equipo de CARE usaron el manual como una guía explícita para el trabajo15, la experiencia de la IDI es plenamente consistente con los conceptos allí planteados: se trata de una intervención deliberada que busca enfrentar las causas estructurales del problema de la desnutrición infantil. La decisión de iniciar este proceso se sustenta en la convicción de que la intervención con las poblaciones afectadas por el problema, si bien es de gran utilidad para validar estrategias y métodos y para obtener evidencias de resultados, no lo resolverá en la escala requerida, y que se necesitan cambios profundos en las políticas que han venido desarrollándose hasta la fecha y que han demostrado su ineficacia. Igualmente, la IDI ha desarrollado acciones que abarcan las tres dimensiones mencionadas en el manual. En lo que se refiere al diseño o creación de políticas resaltan, por ejemplo, el impulso a la formulación de Estrategias Regionales de Seguridad Alimentaria – ERSA en algunos departamentos, así como la influencia para la promulgación de normas que regulan la asignación de presupuestos a nivel nacional, regional y local. También se ha incidido en la reforma o modificación de políticas, adquiriendo particular importancia, entre otras, las propuestas de articulación de programas sociales y para la incorporación del tema de la nutrición infantil en el Programa Juntos. La implementación de políticas también ha formado parte de la intervención, especialmente en el trabajo de apoyo a la puesta en marcha de la Estrategia CRECER y de las ERSA y otros planes de lucha contra la desnutrición infantil en los espacios subnacionales. La IDI también ha trabajado de manera directa e indirecta. En este segundo aspecto no sólo se ha utilizado a los medios para influir en la opinión pública – aspecto que ha sufrido limitaciones por razones económicas – sino que se ha explorado una modalidad no mencionada en el manual y que podría ser un interesante aporte de esta experiencia: la incidencia a través de personas o instituciones influyentes, con mejor llegada a quienes toman decisiones políticas. Este camino se utilizó tanto a nivel nacional como en los espacios subnacionales. En el primer caso, el trabajo con y a través del Banco Mundial jugó un papel sumamente importante en el proceso. Esta institución cuenta con reconocido prestigio y tiene mayor acceso que la IDI a los más altos niveles de gobierno. Pero, más importante aún, puede “hablarle” al Ministerio de Economía y Finanzas – MEF en un lenguaje común, que sus profesionales entienden mejor que el que proviene del enfoque de derechos. Es decir, para los economistas del MEF resulta más inteligible y movilizador comprender los costos económicos de la desnutrición infantil para el país y las “ganancias” que podrían obtenerse si disminuye. Pero además, el Banco cuenta con recursos para facilitar acceso a expertos y brindar asistencia técnica en estas materias, lo que sería más difícil para las instituciones que conforman la IDI. En los espacios subnacionales también se recurrió a formas de incidencia indirecta cuando, como lo señaló el equipo en el tercer taller, las/os destinatarios/as muestran resistencia y se identifica a un aliado que tiene mejor llegada, por la confianza que despierta y sus posibilidades de influir. Qué mecanismo privilegiar – directo o indirecto – y a través de quién/es actuar depende del análisis de cada contexto y de cuál es la posición de quien quiere desarrollar incidencia política en ese escenario.

15 Quienes diseñaron inicialmente el proyecto sí lo hicieron, e incluso se realizó un taller con Sofía Sprechmann, coautora del manual.

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De manera consistente con lo que plantea el manual, la experiencia de la IDI muestra que son tres los elementos clave en un proceso de incidencia: la claridad de los objetivos, la identificación de los destinatarios (audiencias) y la elaboración de mensajes claros y adecuados para cada destinatario. Al revisar el proceso vivido, el equipo de CARE constató la importancia de haber explicitado la “teoría del cambio”, que da cuenta del sentido de la intervención. En este caso se la empezó a construir en el primer taller (mayo de 2007), pero no de manera planificada sino aprovechando la presencia en Lima de Claudia Cánepa. En el último taller (diciembre), el grupo concluyó que la elaboración colectiva y la actualización periódica de la teoría del cambio había facilitado que todo el equipo tuviera claro qué estaban haciendo, por qué, para qué y cómo, evitando en consecuencia que las exigencias cotidianas llevaran a perder el rumbo. III. LA TEORÍA DEL CAMBIO QUE SUSTENTÓ LA INTERVENCIÓN La teoría del cambio o hipótesis de acción16 expresa la “apuesta” de la intervención, es decir, muestra lo que se espera modificar en la realidad y la manera en que se espera hacerlo. Articula los siguientes elementos: - el problema que se está enfrentando y los factores que contribuyen a él, - el cambio que se desea que ocurra en ese problema, - las estrategias que se desplegarán para alcanzarlo; por tratarse de un proceso de

incidencia, éstas se desagregan en dos: las estrategias que se considera que deberían desarrollar quienes toman decisiones sobre políticas referidas a ese problema; y las estrategias que se usan para influir en dichos actores.

El equipo de CARE que participó en este proceso de incidencia política construyó su teoría del cambio en los dos primeros talleres, con el apoyo y guías de preguntas facilitadas por Claudia Cánepa17. Se concluyó en lo siguiente (ver representación gráfica de la teoría del cambio en la Figura Nº 1, página 11): • El problema a enfrentar y los factores que contribuyen: Las herramientas de

que dispone el Estado para reducir la desnutrición son insuficientes, y sus capacidades para implementar políticas son débiles. Se identificó los siguientes factores que contribuyen a este problema: - Si bien existen mecanismos de articulación vertical (entre niveles de gobierno)

y horizontal (entre sectores), las capacidades de utilizarlos son insuficientes. Ello se debe a factores estructurales del aparato del Estado, como también a la incapacidad de las personas (autoridades elegidas, funcionarios/as públicos/as) de tener una mirada integral.

- La sociedad civil no ejerce suficientemente sus derechos y deberes. Por un lado, la normatividad y los espacios que lo garantizan son insuficientes, y por otro, existe una débil conciencia de derechos en la población.

16 Sergio Martinic propuso, hace más de 20 años, el concepto de hipótesis de acción como una forma de organizar los supuestos en que se basan los proyectos: su particular interpretación de la realidad y de sus problemas, así como de la manera enfrentarlos. Martinic, S.: “Elementos metodológicos para la sistematización de proyectos de educación popular”. CIDE, Santiago de Chile, 1987. 17 Las preguntas orientadoras se pueden encontrar en: http://kslac.care2share.wikispaces.net/Metodo+-+Hip%C3%B3tesis+de+acci%C3%B3n+%28o+teor%C3%ADa+de+cambio%29#_ftnref1

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Existen mecanismos de articulación (vertical y horizontal) pero insuficientes capacidades para articularse debido a factores estructurales y carencia de una mirada integral.

La estructura presupuestaria no facilita la ejecución de acciones integrales para enfrentar la DC.

1° paso: PROBLEMA

2° paso: FACTORES CONTRIBUYENTES

3° paso: CAMBIO DESEADO

4° paso: ESTRATEGIAS DEL ESTADO

5° paso: ESTRATEGIAS DE CARE

La sociedad civil no ejerce suficientemente sus derechos y deberes (factores de normatividad–espacios insuficientes y de débil conciencia).

FIGURA Nº 1. TEORIA DE CAMBIO

Un estado que gestiona

eficientemente políticas públicas

que reducen la desnutrición

infantil

1. Desarrollo capacidades de gestión pública para la implementación de políticas de nutrición. 2. Promoción responsabilidad y participación social basada en el ejercicio de los derechos ciudadanos. 3. Implementación políticas articuladas, con mecanismos que fortalezcan gestión descentralizada. 4. Implementación sistemas de información, monitoreo y evaluación del desempeño de las políticas, articulados y que involucren a la población. 5. Implementación de gestión por resultados en todos los niveles de gobierno.

Las herramientas de que dispone el estado para reducir la desnutrición son insuficientes, y sus

capacidades para implementar políticas son

débiles 1. Promoción de la participación, concertación y vigilancia social en el diseño implementación de políticas publicas en nutrición 2. Fortalecimiento de las redes nacionales, regionales y locales que hacen incidencia en nutrición. 3. Influenciar y acompañar a niveles de gobierno (nacional, regional y local) en la implementación articulada de políticas públicas y en el incremento de inversión en nutrición. 4. Desarrollar propuestas (ejecutivo y legislativo) para fortalecer la implementación de políticas de Estado (niveles y sectores) orientadas a mejorar la nutrición infantil. 5. Influenciar los diferentes niveles de gobierno para fortalecer mecanismos de rendición de cuentas (cumplimiento de compromisos). 6. Influenciar en los diferentes niveles de gobierno para la implementación de sistemas articulados y participativos de monitoreo y evaluación de las políticas para la nutrición infantil. 7. Influenciar en los diferentes niveles de gobierno para que implemente incentivos al mejor desempeño en la lucha contra la desnutrición. 8. Incidir, dar asistencia técnica a la PCM para implementar la estrategia CRECER en los niveles subnacionales. 9. Promover y fortalecer capacidades de gobiernos regionales para la implementación de políticas orientadas a la reducción de la desnutrición infantil. 10. Relacionarse con las IFI en alianza con instituciones prestigiadas, con propuestas técnicas sólidas para enfrentar un problema de interés común: la DI.

La implementación de la nueva estructura presupuestaria por resultados está en proceso, falta desarrollarla en los niveles subnacionales y crear mecanismos de articulación.

- La estructura presupuestaria no facilita la ejecución de acciones integrales para enfrentar la desnutrición infantil.

- La implementación de la nueva estructura presupuestaria por resultados está en proceso. Falta desarrollarla en los niveles subnacionales y crear mecanismos de articulación.

• El cambio deseado: Un Estado que gestiona eficientemente políticas públicas que

reducen la desnutrición infantil.

• Estrategias que debería desarrollar el Estado para crear el cambio deseado: - Desarrollo y fortalecimiento de capacidades de gestión pública en los distintos

niveles de gobierno para la implementación de políticas de nutrición: fomento de buenas prácticas gubernamentales; promoción de incentivos al buen desempeño.

- Promoción de la responsabilidad y participación social basada en el ejercicio de los derechos ciudadanos para la adecuada nutrición infantil: campañas en medios de comunicación masiva (sensibilización); articulación de redes sociales.

- Implementación y articulación de políticas públicas en nutrición infantil nacionales, regionales y locales, que cuenten con mecanismos que fortalezcan la gestión descentralizada.

- Diseño e implementación de sistemas de información, monitoreo y evaluación articulados a nivel nacional, regional y local e intersectorialmente, que involucren a la población y que permitan verificar el desempeño de las políticas en nutrición infantil.

- Implementación de la gestión por resultados en todos los niveles de gobierno (para mejorar la calidad del gasto social): asignación de mayores recursos a políticas que reduzcan la desnutrición; mejoramiento los mecanismos de asignación presupuestaria; distribución más equitativa del gasto social; mejoramiento de la calidad de los servicios públicos.

• Estrategias que se debe desarrollar para incidir en que el Estado logre el

cambio deseado18: - Promoción de la participación, concertación y vigilancia social en el diseño e

implementación de políticas publicas en nutrición: involucramiento del periodismo local, regional y nacional; desarrollo y fortalecimiento de líderes y actores locales.

- Fortalecimiento de las redes nacionales, regionales y locales que hacen incidencia en nutrición.

- Influencia y acompañamiento a los niveles de gobierno (nacional, regional y local) en la implementación articulada de políticas publicas y en el incremento de la inversión en nutrición a través del uso eficiente de los mecanismos de asignación presupuestaria existentes, y del asocio publico – privado (minería).

- Desarrollo de propuestas (dirigidas al ejecutivo y al legislativo) para fortalecer la implementación de políticas públicas orientadas a mejorar la nutrición infantil en los diferentes niveles y sectores, y particularmente en el Ministerio de Salud.

- Influencia en los diferentes niveles de gobierno para fortalecer mecanismos de rendición de cuentas (cumplimiento de compromisos).

18 Estas estrategias son las que el equipo, a la luz de la experiencia vivida, considera que habría que desarrollar; no todas se implementaron en este proceso, y el peso de cada una varió en el tiempo y según los/as interlocutores/as.

12

- Influencia en los diferentes niveles de gobierno para la implementación de sistemas articulados y participativos de monitoreo y evaluación de las políticas para la nutrición infantil.

- Influencia en los diferentes niveles de gobierno para que implemente incentivos al mejor desempeño en la lucha contra la desnutrición.

- Asistencia técnica a la PCM para la implementación de la Estrategia CRECER en los niveles subnacionales; promoción del fortalecimiento de espacios de coordinación (gobierno nacional, regional y local).

- Promoción y fortalecimiento de capacidades de los gobiernos regionales para la implementación de políticas orientadas a la reducción de la desnutrición infantil: fortalecimiento del CRSAN los espacios regionales; implementación de una eficiente gestión por resultados; adecuación de la estructura de gobiernos regionales y locales.

- Relaciones con las instituciones financieras internacionales en alianza con instituciones prestigiadas, con propuestas técnicas sólidas para enfrentar un problema de interés común: la desnutrición infantil.

IV. LOS ELEMENTOS DEL MODELO DE INCIDENCIA En los tres talleres realizados durante el año 2007 el equipo de CARE reflexionó sobre su práctica, identificó los elementos que forman parte del proceso y los articuló en un modelo de incidencia (ver Figura Nº 2, en la página 16)19 que da cuenta de la manera en que han venido desarrollando la intervención y de los principales aprendizajes que han obtenido sobre la mejor manera de hacerlo. El modelo distingue: • Trabajo preparatorio:

1. Planificación y obtención de financiamiento para la iniciativa de incidencia política. En este momento resulta clave: - contar con un diagnóstico y con evidencias del problema; - identificar actores con intereses comunes frente al problema; - definir un plan de incidencia que precise etapas y encadene procesos, que

sea flexible (es decir, incluya diversas alternativas posibles) y que cuente con presupuesto;

- asumir riesgos calculados; - definir una organización que impulse el proceso de incidencia, en la cual se

definan claramente los roles y responsabilidades. 2. Organización de evidencias sobre los beneficios que se lograrán mediante los

cambios de política propuestos, traducirlas en argumentos y en una propuesta técnica concertada y basada en conceptos claros y compartidos (en este caso, qué es desnutrición, por qué existe, cómo enfrentarla) y que se vaya ajustando a medida que el proceso avanza. En la experiencia de la IDI, si bien se contaba con evidencias y argumentos, provenientes de proyectos como REDESA (CARE), Buen Inicio (UNICEF) y otros desarrollados por los demás integrantes de la alianza, la propuesta

19 Un relato del proceso metodológico que llevó a construir la primera versión, en el taller de mayo, se encuentra en: http://kslac.care2share.wikispaces.net/Modelaci%C3%B3n+de+Conceptos+en+Base+a+Logros En los dos talleres siguientes el equipo revisó y enriqueció el modelo, a partir de nuevas reflexiones sobre su práctica.

13

técnica no se definió al inicio sino se fue construyendo durante el proceso, en diálogo constante entre las diversas instituciones.

3. Conformación del equipo que pondrá en marcha el proceso de incidencia. Debe estar integrado por personas calificadas en el tema y con especialidades complementarias.

• Bases o cimientos del proceso:

4. Claridad de posición y objetivos. Este elemento es clave y crítico a lo largo de todo el proceso, ya que evita que se pierda el foco o la orientación de la intervención debido a los cambios en el contexto o a las exigencias nuevas que van surgiendo a medida que se avanza.

5. Alianzas, que se sustentan en la convicción de que, en procesos de incidencia

política, el asocio respalda y fortalece la propuesta. Constituir una alianza sólida y sostenerla en el tiempo, sin embargo, no es fácil. En el proceso de la IDI se ha aprendido que es importante contar con un equipo o persona que sea el motor de la alianza, y que se debe precisar los roles y responsabilidades de sus integrantes. Igualmente, que la construcción de consensos toma tiempo, pero es una inversión indispensable. Tres elementos clave en el fortalecimiento de las alianzas, de acuerdo al equipo, son: incluir a todos/as los/as socios/as (circulando información, sometiendo a discusión los temas, etc.), consultarlos/as permanentemente (para definir mensajes, tomar decisiones, etc.) e interactuar (es decir, mantener “viva” a la alianza mediante contactos periódicos).

6. Presencia nacional y subnacional. El trabajo previo en regiones, tanto de CARE

como de otros integrantes de la IDI, abrió puertas, facilitó las relaciones con los destinatarios de la incidencia en esos espacios y sirvió como referente para orientar la intervención. Igualmente, contar con vínculos, trabajo y experiencias previas en regiones elevó el prestigio de la IDI ante organismos del Estado a nivel central, e incluso ante el Banco Mundial, facilitando la incidencia. El caso de las relaciones con la Estrategia CRECER es especialmente representativo de ello: la IDI se fue convirtiendo en su principal referente en gran medida porque respondió rápida y eficazmente a su necesidad de desplegarse en los espacios subnacionales.

• Aportaciones tácticas o métodos de incidencia:

7. Medios, información y comunicación. Este es uno de los principales métodos o tácticas que se usan en un proceso de incidencia política. En la experiencia de la IDI se aprendió que es clave ganarse la voluntad del periodismo y la receptividad de los medios. La distribución permanente y oportuna de información a los equipos que están realizando incidencia es también fundamental.

8. Negociación y mecanismos de convencimiento. La experiencia mostró que es

necesario prestar atención constante a los cambios en el contexto y adecuar a ellos los procesos de negociación. Articular esfuerzos, construir consensos y concertar mensajes entre los actores han sido también componentes centrales.

14

15

En lo que se refiere a mecanismos de convencimiento, el equipo ha obtenido valiosos aprendizajes, entre los cuales destacan: - usar argumentos documentados y mostrar evidencias claras que sustenten

el mensaje; en ese sentido, contar con información relevante y precisa es fundamental;

- prestar atención a lo que el/la interlocutor/a necesita o quiere escuchar, aprovechar su ego para reforzarlo/a en lo que hace, facilitando así que acepte las sugerencias;

- hablar en el lenguaje que el/la interlocutor/a maneja y entiende; - identificar a las personas claves a las que hay que convencer primero; - conectar el mensaje con el interés político del/la interlocutor/a.

9. Conocimiento de los/as actores y sus intereses, del Estado y cómo funciona. El

equipo considera que, si bien en la experiencia de la IDI este elemento formó parte de la intervención, en otros procesos debería ubicarse en la fase preparatoria, puesto que permite enfocar el trabajo y definir las estrategias más adecuadas.

10. Relaciones personales e institucionales efectivas. La experiencia mostró que,

puesto que la incidencia se realiza entre personas, el tipo de relaciones que se establezcan entre ellas condiciona el éxito o el fracaso. Se debe, en consecuencia, poner mucha atención y esfuerzo en construir y fortalecer constantemente las relaciones. Algunos aprendizajes sobre las mejores maneras de hacerlo son: - la efectividad de las relaciones se incrementa a partir de la identificación de

personas con influencia en las entidades sobre las que se pretende incidir, y también de los/as aliados/as mediante quiénes se podría realizar incidencia indirecta;

- contar con voceros/as con solvencia técnica es también importante, puesto que darán el sustento necesario a los mensajes;

- es fundamental despertar confianza y credibilidad en los/as destinatarios/as de la incidencia, para lo cual la solvencia técnica es importante, pero también la apertura y tolerancia a entender y respetar las distintas opiniones y las condiciones en que se desenvuelven (por ejemplo, las dificultades presentes en los espacios subnacionales).

11. Conocimiento y manejo técnico del tema. El trabajo en equipo es clave para

complementar las diversas especialidades y presentarse como un grupo solvente, con ideas claras y propuestas viables.

12. Análisis del contexto y aprovechamiento de espacios y coyunturas. En

procesos de incidencia, la atención a las posibilidades que se abren de manera inesperada es fundamental. Igualmente, percibir las debilidades de los/as destinatarios/as de la incidencia y prever las posibles demandas – e incluso adelantarse a ellas – para dar respuestas rápidas que satisfagan esas necesidades. El acceso a información es, por tanto, clave, y conviene recurrir a informantes tanto formales como informales. El riesgo, sin embargo, es perder la orientación, en la vorágine de atender coyunturas y aprovechar espacios imprevistos. El principal antídoto contra este problema, como ya se indicó, es tener siempre presentes los objetivos del proceso de incidencia.

(2) Evidencias, argumentos y

propuesta técnica consensuada

(1) Planificación y obtención de financiamiento para la IDI

(6) Presencia nacional y

subnacional

(5) Alianzas

(4) Claridad de posición y

objetivos

(7) Medios,

información y comunicación

(14)

Monitoreo y vigilancia

(11) Conocimiento y manejo técnico

del tema

(10) Relaciones

personales e institucionales

efectivas

(9) Conocimiento de

actores, el estado, sus

intereses y como funciona

(8) Negociación y

mecanismos de convencimiento

Aportaciones, tácticas o métodos para la

incidencia

FIGURA Nº 2. ELEMENTOS PRINCIPALES DEL MODELO DE INCIDENCIA PARA LA NUTRICIÓN DE CARE PERÚ

Trabajo preparatorio

Cimientos

Hitos

(3) Conformación equipo de

incidencia - especialidades complementarias (13)

Asistencia

técnica

(12) Análisis contexto

y aprovecha-miento espacios y

coyunturas

(15) Fijar acuerdos

formales

(16) Compromisos y

políticas institucionaliza-dos en normas

(17) Asignación de presupuestos a

proyectos / acciones

(18) Implementación:

proyectos y acciones en

territorios

16

13. Asistencia técnica. En la experiencia de la IDI este elemento ha ido adquiriendo mayor importancia a medida que avanza el proceso. Las principales actividades de asistencia técnica desarrolladas han sido las siguientes: - proveer de información a los/as destinatarios/as de la incidencia; - entregar pautas sobre las diversas formas posibles (procedimientos,

instrumentos) de hacer las cosas; - revisar y analizar los procesos junto con ellos/as y proponer ajustes; - reforzar sus conocimientos; - promover el interaprendizaje (mediante pasantías e intercambios, por

ejemplo). Particular importancia adquirió en regiones la asistencia técnica enfocada en: la adaptación de los lineamientos nacionales a sus particularidades, el diseño de normas regionales; y la formulación de programas y proyectos que facilitaran destinar inversión a la lucha contra la desnutrición.

14. Monitoreo y vigilancia del proceso, es decir, dar seguimiento al cumplimiento de los acuerdos y compromisos asumidos por y con los/as destinatarios/as de la incidencia. Aunque el equipo considera que este elemento ha sido un tanto débil en esta experiencia (sólo se conoce el comunicado emitido por la IDI al cumplirse el primer año del gobierno), resulta indispensable y debería ser asumido con mayor vigor.

• Hitos que permiten saber que vamos en la dirección correcta:

15. Fijar acuerdos formales. Este elemento, a la vez que expresa un logro, sienta las bases para seguir adelante con el proceso. Los acuerdos más importantes en la experiencia de la IDI fueron los compromisos con los candidatos y la suscripción de acuerdos como el Acta de Lima.

16. Compromisos y políticas institucionalizados en normas. Una vez logrado el

acuerdo es indispensable que se formalice mediante normas que lo hagan parte de la política institucional. De esta manera su aplicación ya no dependerá de la voluntad política de autoridades y funcionarios/as cuya permanencia a la cabeza de las instituciones suele ser corta.

17. Asignación de presupuestos a proyectos y acciones. De no lograrse este hito,

lo más probable es que los acuerdos y políticas se queden en buenas intenciones, sin llegar a implementarse por falta de recursos.

18. Implementación de proyectos y acciones en territorios definidos. Este hito,

finalmente, pone en práctica las propuestas, permitiendo validarlas y empezar a obtener resultados que refuercen la implementación en ámbitos cada vez mayores.

V. LOS PRINCIPALES APRENDIZAJES LOGRADOS EN LA EXPERIENCIA Además de los ya mencionados en capítulos anteriores, los talleres de reflexión permitieron al equipo que desarrolló el proceso de incidencia consolidar algunos aprendizajes sobre la manera de realizarla.

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La relación entre incidencia y asistencia técnica

El equipo definió a la asistencia técnica como uno de los componentes que forman parte de los métodos de incidencia política, en cuyo caso tiene un fuerte énfasis formativo. Es decir, en el marco de un proceso de incidencia, la asistencia técnica busca, a la vez, mejorar los procedimientos y fortalecer capacidades de los/as destinatarios/as. Una primera conclusión fue que, en el caso de la IDI, el componente de asistencia técnica fue adquiriendo mayor peso e importancia a medida que el proceso avanzaba. Ello se expresó en la siguiente figura:

Asistencia técnica Convencimiento, información, asocio, medios de comunicación

FIGURA Nº 3. PROCESO DE INCIDENCIA

Etapa 4

Monitoreo y evaluación

Etapa 3

Operacionalizar políticas (gestión)

Etapa 2

Generar políticas

Etapa 1

Posicionar un tema

La reflexión sobre la experiencia mostró que, si bien se requiere asistencia técnica durante todo el proceso, cobra mayor relevancia en la etapa de generación de políticas y, especialmente, en su operacionalización20. Simultáneamente las demandas se van haciendo cada vez más exigentes y especializadas, lo que plantea inquietudes con relación a cuáles son los límites de la asistencia técnica que corresponde brindar en un proceso de incidencia, así como preocupación por los costos crecientes de la especialización.

En esta experiencia la situación ha sido más crítica en los espacios subnacionales, en que las demandas de asistencia técnica son mayores y se cuenta sólo con una persona por departamento para atenderlas. El problema se agravó por el escaso conocimiento que se tenía inicialmente sobre el grado de debilidad de los gobiernos regionales y locales, así como sobre el funcionamiento del Estado y la lentitud y complejidad de sus procesos.

Un aprendizaje para el futuro refuerza la necesidad de contar con diagnósticos más precisos sobre los gobiernos específicos con que se trabajará, para prever cómo atender sus demandas, así como los recursos necesarios. Este diagnóstico debe incluir un análisis profundo de los diversos actores involucrados, de sus planteamientos y cómo van evolucionando (mapa de actores), que debe ser actualizado permanentemente. Es importante tener la capacidad de prever y adelantarse a las nuevas necesidades de asistencia

20 El equipo no tiene claro aún, sin embargo, el rol y peso de la asistencia técnica en la etapa de monitoreo y evaluación.

18

técnica que irán surgiendo a medida que avanza el proceso (por ejemplo, cuando llega el momento de implementar políticas), para así prepararse para atenderlas. De otro lado, se concluyó que las necesidades de asistencia técnica deben enfrentarse como institución o como alianza, evitando que la responsabilidad recaiga exclusivamente en la persona que está impulsando el proceso en cada espacio.

En lo que se refiere a los límites de la asistencia técnica que debe brindar un equipo externo en el marco de un proceso de incidencia, se reiteró que ésta debe tener un fuerte énfasis en el desarrollo de capacidades, de modo de generar condiciones para que los/as destinatarios/as puedan asumir posteriormente la responsabilidad de desarrollar los procesos de manera autónoma. El tema, sin embargo, amerita mayor discusión y profundización, específicamente en lo que se refiere a cómo realizar una asistencia técnica con esas características.

Incidencia directa e indirecta (a través de otros actores)

El equipo concluyó que cuando no es posible realizar incidencia de manera directa (es decir, influyendo en quienes toman decisiones), conviene buscar caminos indirectos. Cuál escoger depende del análisis del contexto: dónde estamos y quiénes somos en ese escenario. La reflexión sobre las diversas experiencias, tanto en Lima como en regiones, permitió identificar algunos factores que ayudarán a definir cuándo actuar directa o indirectamente. La primera alternativa es más conveniente si existen las siguientes situaciones: - los/as destinatarios/as de la incidencia manifiestan interés y sensibilidad por

el tema, así como voluntad política de enfrentarlo; - se ha logrado despertar confianza en quien/es toma/n decisiones; - somos percibidos/as como referentes técnicos, sea institucional o

personalmente. El segundo, en cambio, da mejores resultados cuando: - los/as destinatarios/as de la incidencia muestran niveles importantes de

resistencia al tema o a quienes estamos intentando influir en ellos/as; - se identifica a un/a aliado/a con mejor llegada. Se considera que si las puertas están cerradas es mejor no insistir, ya que se podría generar mayor resistencia. Recurrir a un/a aliado que cuenta con reconocimiento y ascendencia ante el/la destinatario/a para transmitir nuestro mensaje por su intermedio dará mejores resultados.

La construcción de confianza y credibilidad

Las conductas y acciones que permitieron, en la experiencia, construir credibilidad y confianza son las siguientes: - la presencia constante del equipo, es decir, la manifestación de cercanía y

accesibilidad, así como la voluntad de responder a las llamadas y demandas de los/as destinatarios/as de la incidencia;

- la solvencia técnica en el tema; - un elevado grado de responsabilidad y cumplimiento de los compromisos

asumidos;

19

- la coherencia en la conducta y los actos, en términos profesionales y también personales;

- una actitud proactiva, que no se limite a responder a demandas sino que proponga, se adelante a requerimientos, vaya siempre un poquito por delante de los/as destinatarios/as y del proceso;

- no reemplazar a los/as destinatarios/as de la incidencia en su rol de tomar las decisiones políticas.

El equipo estableció una diferenciación entre estos dos elementos, considerando que la credibilidad se relaciona con la imagen institucional, mientras la confianza es generada por la personas. Igualmente, concluyó que la credibilidad institucional se sustenta en la confianza personal, es decir, las personas son la base de la imagen institucional. Para generar confianza son especialmente importantes los siguientes factores: - solvencia personal y profesional, así como un desempeño moral (ético); la

imagen que se proyecta es fundamental; - capacidad técnica en el tema en que se hace incidencia; - coherencia entre lo que se dice y lo que se hace; - evidenciar que se comparten y se es consecuente con los objetivos

institucionales.

La credibilidad institucional, por su parte, se basa principalmente en la consecuencia de la institución en sus propios principios. La trayectoria y experiencia técnica en el tema facilitan la incidencia, junto con las evidencias verificables que sustenten las propuestas.

Las alianzas también requieren que exista confianza y credibilidad entre sus integrantes. A partir de la experiencia el equipo identificó algunas condiciones que deben darse para que ello suceda: - emitir constantemente mensajes de cohesión, en todos los espacios en que

están presentes los/as socios/as; - desarrollar un tipo de liderazgo compartido, que juegue un rol coordinador y

que escuche a todos/as; se identificó incluso el “perfil” adecuado del/la líder/esa de una alianza para la incidencia: . alto compromiso con el tema y experiencia previa en procesos de

incidencia; . capacidad de concertar, habilidades de facilitador/a, actitud de buscar

soluciones y resolver problemas; . habilidades gerenciales y capacidad de jugar una multiplicidad de roles y

funciones; . manejo transparente de la información.

Temas a seguir debatiendo

Son muchos los temas que aún se requiere seguir debatiendo y profundizando. Se presenta a continuación algunos de los que el equipo identificó, distinguiendo los que aluden principalmente a aspectos conceptuales de aquellos que tienen que ver con lo metodológico y los que se refieren a CARE como institución. • Aspectos conceptuales

- Es necesario profundizar en la reflexión sobre la manera en que los objetivos institucionales de CARE (vinculados estrechamente a los

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Objetivos de Desarrollo del Milenio) se relacionan con los objetivos del proceso de incidencia en desnutrición infantil. Una mayor claridad al respecto permitirá precisar los roles que la institución y el equipo jugarán en el futuro, definir los contenidos del proceso y las estrategias, y tener más claros los criterios para priorizar acciones.

- Otro aspecto que requiere seguir discutiéndose es la relación entre incidencia y asistencia técnica y el rol que ésta ha jugado en otros procesos.

• Aspectos metodológicos

- La construcción del modelo de incidencia y los elementos que lo componen es un proceso aún no concluido y que deberá seguir desarrollándose. En particular, está pendiente descubrir el peso de los diversos elementos y la manera en que interactúan en diferentes etapas, contextos y actores.

- Es necesario precisar cómo (métodos, técnicas) realizar los mapeos de actores y de poder. A partir de ello, reforzar las capacidades del equipo para construirlos y mantenerlos permanentemente actualizados.

- Un tema de gran preocupación en esta experiencia es la sostenibilidad de los cambios logrados y la manera de asegurarla. Ello se debe a que hasta ahora no se ha logrado mayor apropiación del tema de la desnutrición por parte de la sociedad civil. El impulso sigue en manos de la IDI, integrada principalmente por agencias de Naciones Unidas y ONG. Por tanto, la reflexión sobre cómo involucrar a la sociedad civil es central.

• Aspectos institucionales:

- La institución ha cambiado el foco de su trabajo en los últimos años,

poniendo ahora énfasis en desarrollar procesos de incidencia política, lo que obliga a redefinir las formas de trabajar, los plazos e incluso, la manera de generar recursos y asignar presupuestos. Por ejemplo, los cambios de políticas – y sus efectos en la superación de la pobreza y el ejercicio de derechos – sólo son posibles de lograr o medir en periodos largos (10 a 15 años), mucho mayores a los que abarcan normalmente los proyectos (3 a 5 años como máximo). Estos cambios obligan también a pensar en un enfoque programático, en que los proyectos sólo tienen sentido si brindan insumos (validan estrategias, producen evidencias de resultados) para proponer cambios de políticas.

- Es necesario desarrollar sinergias cada vez mayores entre los diversos proyectos de incidencia, de manera que se apoyen mutuamente en el análisis del contexto y los actores, como también en la construcción y comunicación de mensajes.

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ANEXO

INTEGRANTES DEL EQUIPO DE INCIDENCIA POLÍTICA EN DESNUTRICIÓN INFANTIL DE CARE PERÚ

Nombre Cargo

Milo Stanojevich Director Nacional de CARE Perú Coordinador de la IDI

Segundo Dávila Coordinador del Equipo Programático de Desarrollo Económico, Seguridad Alimentaria y Nutrición

Carlos Rojas Coordinador de Programas de Nutrición y Seguridad Alimentaria

Valerio Alí Asesor en incidencia María Luz Pérez Asesora en comunicación Hugo Salazar y Romel Rojas Responsable del proyecto en Áncash Rocío Vargas Responsable del proyecto Apurímac Narcisa López Responsable del proyecto en Cajamarca Edy Palomino y Nelly Bendezú Responsable del proyecto en Huancavelica