SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, RESUMEN PRIMER PARCIAL Los bienes pueden ser: a) Tangibles (posibles de ver, tocar, etc., el costo lo determinan parmetros objetivos); b) Intangibles (servicios, no se pueden tocar ni medir con lo cual no podemos conocer el costo para saber si el precio de venta que se est pagando es correcto; manejamos la percepcin percibimos si puede ser caro o barato, lo que es un parmetro subjetivo) Para perdurar las organizaciones deben adaptarse a la realidad. Realizando bien los procesos lo que se gana es tiempo. Los procesos deben ser claros y especificados para lograr eficiencia. Se deben buscar criterios nicos para hacer las cosas. Las acciones se reflejan en la contabilidad clave para tomar decisiones ya que refleja la actividad econmica de la organizacin. Los sistemas de administracin se relacionan con la documentacin que produce toda la organizacin.

DISEO DE ESTRUCTURAS Las estructuras se disean para darle un soporte a la organizacin de qu y quines van a hacer las cosas. La organizacin trabaja como un conjunto de partes o elementos humanos y materiales (personas, infraestructura, capital, tecnologa, etc.) que se coordinan entre s para lograr el objetivo para el cual fue creada la organizacin y para que la misma perdure en el tiempo. Algunas organizaciones no buscan fin de lucro, sin embargo necesitan bienes para perdurar (Greenpeace). La necesidad de recursos no debe confundirse con obtencin y distribucin de ganancias. Las empresas buscan la demanda del mercado para sustentarse. Las que no tienen fin de lucro buscan recursos materiales pero no necesariamente en el mercado. Misin: Objetivo ltimo de la organizacin (para lo que fue creada). Va a haber otros pero sern medios para lograr la misin. En el da a da observamos qu producto o servicio ofrece, en qu mercado, etc. El producto da el vehculo por el cual nos conoce el mercado. Se debe definir tambin las ventajas competitivas. El mercado es la demanda, los clientes hacia dnde estamos ofreciendo los productos. La ventaja competitiva es lo que hace que el consumidor decida por una u otra organizacin. Precio, calidad flexibilidad (adaptacin a los gustos del consumidor), modularidad, personal de contacto (tangibilizar el servicio). La visin es cmo queremos ser. Valores a compartir. Idea de organizacin que queremos tener. Cmo hacer que la misin se cumpla. Definir la estrategia de la organizacin. La estrategia es el conjunto de decisiones que se toman para accionar en la organizacin para que se cumpla con la misin. Se disean estrategias porque se divide el trabajo y se tiene que definir cmo va a coordinarse. Para eso tenemos distintos niveles de estrategia dentro de la organizacin. Los objetivos se miden en funcin de los recursos que se necesitan para lograrlos (tiempo y dinero frecuentemente). Niveles de estrategia: Corporativa: Est relacionada con visin/misin. Establece la cultura. De negocios: Qu producto, qu mercado, ventajas competitivas. Funcional: Est relacionada con las funciones o reas que estn dentro de la organizacin (comercializacin, produccin, administracin y finanzas, RRHH, etc.). Debemos establecer para cada rea el ndice de performance. A la estrategia funcional debemos hacerle la estructura. Estrategia y estructura van de la mano (estructura le pone lmites a estrategia, que primero debe ser pensada sin ellos). Operacional: Cmo dividimos y coordinamos el trabajo final. La cultura: Los valores de la organizacin deben ser compartidos por todos. La cultura organizacional debe ser la misma a la individual para mayor beneficio. Los valores son principales porque al ir creciendo hay que inculcarlos en los nuevos y si no hay valores bien claros y ordenados sera problemtico.

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PRIMER PARTE: CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN En cualquier organizacin existen elementos o partes que a veces se pueden distinguir con claridad y otras no. Existe un ncleo central donde hay 3 elementos y se toman normalmente las decisiones y se llevan adelante los procesos de trabajo y fuera del ncleo existen otros 2 elementos. (1) pex estratgico: Est compuesto por los niveles gerenciales y de directores. Se ocupa de que la organizacin cumpla con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que la controlan. Tiene la perspectiva ms amplia de la organizacin. El trabajo en este nivel suele ser poco repetitivo y poco normalizado. Tienen libertad de accin y entre los directivos se coordinan mayormente por adaptacin mutua. Funciones: La funcin clave es establecer la estrategia de la organizacin (normalmente la corporativa y de negocios). En una organizacin profesionalizada, la corporativa la establecen los socios, la de negocios el Gerente General con el primer nivel de gerencia. Otra funcin que tiene es controlar la marcha de la organizacin y ver si todos los integrantes marchan en correcta direccin. El trabajo en equipo implica que se tienen que coordinar las actividades y que la ejecucin se hace de manera adecuada con lo cual controlamos los resultados y ver si estn en la lnea de lo planeado. Otra funcin es establecer los lmites de la organizacin. Es cmo se va a relacionar con el ambiente que la rodea (clientes, sindicatos, etc.). Las polticas de las organizaciones generalmente nos indican los lmites.

(2) Corazn operativo: Hacen el trabajo operativo, compras, comercializacin, transporte, etc. Normalmente est en la frontera, contactando al cliente externo (bienesvendedores; serviciospersonal de contacto). Constituye la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. Funciones: Lograr que los insumos estn en el momento que se necesitan. Transformacin de insumos en bienes/servicios terminados. La transformacin de insumos en servicios es ms complicada que la transformacin en bienes terminados. Colocar en tiempo y forma, donde sea indicado, los bienes y servicios terminados (distribucin, logstica). Mantenimiento de todos los elementos utilizados en el proceso de transformacin (insumos, mquinas, etc.).

(3) Lnea media: Une los extremos de la pirmide y est provista de autoridad formal. Constituyen la coordinacin de supervisin directa. Realiza tareas sobre y por debajo de su puesto de trabajo. 2 funciones clave: Comunicar al corazn operativo las decisiones del pex. Se intenta que coloquen frenos a las decisiones si quizs son imposibles, ya que sino puede que los resultados no se logren y se generen conflictos. Elevar la informacin de la marcha de la organizacin (feedback). Controlando al corazn operativo establece la estrategia de operaciones y comunica los resultados. Tiene que transformar los deseos cualitativos de la estrategia de negocios del pex, en resultados cuantitativos mediante la estrategia funcional y luego formular una estrategia operativa que posibilite alcanzarlos.

(4) Tecnoestructura: Define cmo se van a hacer las cosas. Define, regula, establece procesos de trabajo, resultados a obtener y perfil de las personas que van a ocupar los puestos. No participan en el flujo de trabajo. Normalmente conviven los analistas de ingeniera, de empresariales (definen resultados al os que se debe llegar a travs de rendimientos o planificacin de acciones). Tambin analistas de RRHH (establecen perfil de las personas que van a ocupar los puestos de trabajo). Los analistas de control de la Tecnoestructura sirven para afianzar la normalizacin en la organizacin. Sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno. Existen 3 tipos de analistas de control que corresponden a 3 tipos de normalizacin: analistas de estudios de trabajo (normalizan procesos), analistas de planificacin y control (normalizan los resultados) y analistas de personal (normalizan habilidades). (5) Staff de apoyo: Compuesto por especialistas. Las funciones consisten en proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones: capacitacin, comedor en planta, mantenimiento de limpieza, abogados, asesoramiento de marcas, etc. El staff de asesoramiento es muy diferente de la Tecnoestructura; no se preocupa por la normalizacin y no puede verse como asesores sino que tienen una serie de funciones a desempear.2

La existencia del staff de apoyo refleja el intento de abarcar ms actividades fronterizas para reducir la incertidumbre dentro de la organizacin. Funcionan independientemente del ncleo de operaciones. Puede hallarse en distintos niveles jerrquicos dependiendo de quin reciba sus servicios (relaciones pblicas y asesoramiento jurdico corresponde a las posiciones elevadas; apoyo de decisiones intermedias para la lnea media; cantina, correo para las posiciones ms bajas). Las funciones de asesora tercerizadas se incluyen en el organigrama (punteada porque no hacen el trabajo sino que asesoran y esto puede o no cumplirse; cuando est llena es porque toman decisiones formales y deben cumplirse), las otras funciones de staff ms bsicas no se incluyen.

ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS Las partes de la organizacin estn unidas mediante distintos flujos que determinan la coordinacin entre ellas. ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL: El organigrama es una representacin de la estructura que no nos muestra las relaciones informales pero proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo que permite ver las posiciones existentes, cmo se agrupan en unidades y cmo fluye la autoridad formal entre ellas. La estructura formal limita a la informal. ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS: Pueden identificarse en el sistema regulado 3 flujos: (1) El de trabajo de operaciones: Corresponden a las funciones de input, proceso y output. Abarcan los movimientos de los materiales y de la informacin en muchas combinaciones distintas. (2) El de informacin y decisiones de control: El sistema formal de control regula los flujos verticales de informacin y toma de decisiones. El flujo ascendente es la informacin de feedback respecto al trabajo de operaciones. Existe como sistema de informacin directiva que recopila y clasifica datos sobre el rendimiento a partir del ncleo de operaciones, y luego llega al pex de forma resumida; El flujo descendente corresponde a las rdenes e instrucciones de trabajo. Las decisiones tomadas en el pex detonan olas de decisiones de realizacin. (3) El de informacin de staff: Aparecen como lneas horizontales entre directivos de lnea y staff de apoyo. Suele ser la Tecnoestructura quien disea y pone a funcionar informacin de gestin para los directivos de lnea. ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE COMUNICACIN INFORMAL: Existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial que muchas veces complementan y otras burlan a las vas reguladas. Informal es todo lo no planeado, flexible, movido por sentimientos personales. La comunicacin informal se centra en la adaptacin mutua como forma de coordinacin e importa en 2 sentidos: 1) El escaso trabajo que puede realizarse sin comunicacin informal. La normalizacin tiene que verse complementada por la adaptacin mutua (las organizaciones humanas no pueden ser maquinales, una persona seguramente entendera mejor una explicacin por parte de otra que por un manual de instrucciones). 2) La gente necesita relacionarse como seres humanos tanto por razones de amistad como para descargar tensin. Podra concebirse la red de comunicacin informal como una serie de vas informales conectadas por centros neurlgico (individuos situados en las encrucijadas entre distintas vas que recopilan informacin de distintas vas y la transmiten selectivamente a otras, por ejemplo algunos especialistas del staff). Se ha descubierto que los agentes ms efectivos y de status ms elevado preferan la adaptacin mutua a cualquier otro tipo de coordinacin (para acudir poco al jefe). ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO: Las personas de la organizacin suelen trabajar en grupos exclusivos de compaeros basados en relaciones horizontales (no verticales) que intentan tomar decisiones de acuerdo a su nivel jerrquico. Estas constelaciones estn acopladas internamente y entre s. Gran proporcin de la comunicacin informal y de la toma de decisiones de la organizacin se produce en ellas constelaciones de trabajo. Las constelaciones oscilan entre lo formal e informal, entre grupos de trabajo que figuran claramente diferenciados (oficina de pagos por ejemplo) y grupos informales compuestos por individuos de distintas unidades (ingenieros, jefes de produccin y ventas reunidos para planificar lanzamiento de un producto nuevo).3

Los sistemas de autoridad formal y de flujos regulados presentan la organizacin como un resorte en espiral de material homogneo y forma cnica que acaba en el pex. El sistema de comunicacin informal la describe como un mrmol cuyas vetas corren en mil direcciones distintas. El sistema de constelaciones la concibe como una tarta de varios pisos, menos ordenada que el resorte cnico pero ms que las vetas en el mrmol. ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIN AD HOC: La autoridad y la comunicacin no representan fines de la organizacin sino procesos que facilitan los 2 flujos fundamentales: toma de decisiones y produccin de servicios y mercancas. La decisin es un compromiso de accin. Seala intencin explcita de actuar. Proceso de decisin no es la mera seleccin de una lnea de accin sino que abarca todos los pasos desde el momento en que se percibe el estmulo de accin hasta que se produce el compromiso de la accin a realizar. Los procesos de decisin se pueden dividir en grupos de acuerdo con su importancia dentro de la organizacin. 1) Decisiones de operaciones: Se toman rutinariamente en procesos que se programan y ejecutan con rapidez. Existen pocos diagnsticos y soluciones a medida, mayormente estn en forma tal como si sucede x, hacer y. 2) Decisiones administrativas: Pueden considerarse a) Coordinativas: coordinan las decisiones de operaciones (los procesos de decisin los realizan directivos de lnea o analistas de staff que trabajan juntos a veces); b) Excepcionales: se toman ad hoc, pero sus consecuencias globales no son de gran relieve; no son rutinarias y estn menos programadas y pueden incluir tambin el diseo de soluciones a medida para situaciones concretas. Pueden surgir en un nico nivel jerrquico (quiebra el proveedor y compras tienen que encontrar uno nuevo); Ascendiendo la jerarqua en busca de solucin (queja de cliente pasa del vendedor al jefe); o bajando la jerarqua para que se efecte un cambio (pex toma decisin que requiere que el jefe de fbrica adquiera nuevo equipo). 3) Decisiones estratgicas: Son tambin de excepcin. Lanzar un nuevo producto puede ser un gran acontecimiento para una cervecera pero no para una fbrica de juguetes. Las decisiones estratgicas son las menos rutinarias o programadas. Las decisiones estratgicas inician olas de decisiones que van extendindose por toda la jerarqua. Cabe suponer que el proceso de decisin estratgica atraviesa muchas constelaciones de trabajo. Las decisiones estratgicas pueden surgir en cualquier punto de la organizacin, como puede ser en el corazn operativo cuando un equipo de psiquiatras decide cambiar su mtodo de tratamiento.

MECANISMOS DE COORDINACIN Los mecanismos parecen seguir cierto orden. La introduccin de un directivo presenta la primera divisin administrativa del trabajo entre los que hacen el trabajo y los que lo controlan ya que existe necesidad de liderazgo, construyndose una jerarqua administrativa de autoridad (supervisin directa). Cuando las tareas son sencillas se suele inclinar por normalizacin de procesos, cuando son ms complejas, por resultados; y cuando son muy complejas por habilidades. Ahora el directivo tambin pierde parte del control a medida que los analistas se ocupan cada vez ms de la coordinacin. De resultar imposible puede necesitarse regresar al punto de partida (la adaptacin mutua). La estructura de la organizacin puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de ellas. Hay 5 mecanismos de control: Adaptacin mutua: Consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin formal. El control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. Se usa en las organizaciones sencillas y es el nico mecanismo que funciona bajo circunstancias difciles. La relacin es horizontal, tiene que ver con coordinarse con los compaeros de trabajo. Supervisin directa: Consigue la coordinacin al responsabilizarse una persona del trabajo de los dems, dndoles instrucciones y controlando sus acciones. El control debe ejercerse en ms de un puesto de trabajo. Normalizacin: La establece la Tecnoestructura. La coordinacin de las partes se incorpora al programa de trabajo reducindose la necesidad de una comunicacin continuada. Existen 3 tipos de normalizacin:4

a) Normalizacin de los procesos: Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado. Ejemplo instrucciones de montaje de un jugueteel fabricante normaliza el proceso de trabajo del padre. Existe poca supervisin directa y ninguna comunicacin informal con sus compaeros. Al normalizar el proceso, formalizo el puesto. Frecuentemente la Tecnoestructura normaliza por procesos al corazn operativo (es un mtodo muy usado para protegerlo). b) Normalizacin de los resultados: Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, ejemplo dimensiones del producto o del rendimiento. A algunos puestos les establezco objetivos cuantitativos y a otros cualitativos (controlo por resultadoNmeros; planificacin de accionesCmo hizo las cosas). c) Normalizacin de las habilidades: Las habilidades se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo.

MECANISMOS DE COORDINACIN 1) Adaptacin mutua informal 2) Supervisin directa 3) Normalizacin: a) Proceso de trabajo (impacta en formalizacin de los procesos) b) Resultados: Objetivos o planificacin de acciones (impacta en formalizacin del puesto) c) Habilidades o destrezas (impacta en capacitacin y adoctrinamiento) 4) Adaptacin mutua formal (son muchas ms personas que en la informal pero todos estn agrupadas en unidades, lo cual determina que dentro de ellas se use un ajuste mutuo ejemplo cuando alguien falta; es formal porque hay que comunicar al superior la idea y este define si se lleva o no a cabo, en la informal no existe formalidad, solo alguien que es la cara visible de todos).

DISEO DE PUESTOS 1) Especializacin 2) Formalizacin: a) Procesos (manual de funciones que es especfico para ese proceso) b) Puestos c) Normas y reglas 3) Capacitacin y adoctrinamiento

SEGUNDA PARTE: PARMETROS DE DISEO DISEO DE PUESTOS La escuela clsica solo consideraba la autoridad formal (ahora la informal tambin). Hay factores que condicionan el diseo de estructuras, la tecnologa es el principal de todos. El diseo supone libertad de accin, la capacidad de alterar el sistema. El diseo estructural es un proceso difcil en el que la estructura representa las fuerzas establecidas de costumbre y tradicin as como de poder, y los intentos de luchar contra ellas producen muchas veces fuerte resistencia. A veces sucede que la estructura formal est en desacuerdo con los flujos naturales de trabajo y comunicacin o con las necesidades sociales de sus empleados y eso genera que se acepte el cambio estructural fcilmente. La estructura se disea con el objetivo de dividir el trabajo y coordinarlo. Surge necesidad de crearla cuando hay ms de una persona. Parmetros a tener en cuenta al disear puestos: Divisin (especializacin) del trabajo: Apunta a dos dimensiones: (1) Horizontal: Cantidad de tareas del puesto de trabajo. Se mide la amplitud (mucha especializacin tengo muchos puestos de trabajo con pocas tareas; Ampliacin tengo pocos puestos que hacen muchas tareas). La productividad aumenta cuando hay una divisin horizontal del trabajo debido a la mayor destreza del individuo especializado, el ahorro del tiempo perdido en cambiar de tarea y el desarrollo de nuevos mtodos. Cuanto ms especializada est, surge el problema de equilibrio (por ejemplo un peluquero que slo corta a nios puede estar sin hacer nada mientras hay mucha gente esperando a otro que solo corta adultos), el problema emocional (rechazar el trabajo por encontrarlo poco estimulante) y el problema de coordinacin. Se puede mejorar la situacin con la rotacin de los puestos (dentro de un mismo nivel jerrquico), que los mantiene especializados pero realizan otras tareas. La rotacin lleva su costo, se rota hasta que el mismo sea menor a la prdida que estaba obteniendo por los errores de la situacin. Los resultados de una ampliacin del puesto dependen del puesto en cuestin (una secretaria que pasa siempre la misma carta a mquina, solo puede mejorar con la ampliacin; en cambio un mdico si se le incluyen tareas de enfermera, se frustrara y sera perjudicial incluso para el paciente). Adems algunos trabajadores prefieren puestos estrechamente especializados y repetitivos, por ejemplo las personas mayores.5

Los puestos complejos de especializacin horizontal pero no vertical suelen considerarse profesionales, que no suelen quejarse de la monotona y suelen controlar su propio trabajo. Un gerente es ampliado horizontalmente, un profesional es especializado, un cadete es ampliado, etc. (2) Vertical: Cantidad de administracin y control que una persona tiene en su puesto. Se mide la profundidad (qu peso tiene cada puesto en la organizacin). El grado de especializacin vertical de un puesto depende de su complejidad o profesionalidad. Puestos superiores son ms ampliados verticalmente. La especializacin vertical separa la realizacin del trabajo y la administracin del mismo. Las organizaciones especializan los puestos en la dimensin vertical porque creen que se necesita una perspectiva distinta para determinar cmo hay que realizar el trabajo. Cuando un puesto est especializado en la dimensin horizontal, la perspectiva del trabajador se vuelve ms estrecha y se le dificulta relacionar su trabajo con el del resto. La identidad es la relacin que existe entre un puesto de trabajo y la habilidad profesional de cada trabajador. Si no se tiene administracin sobre el puesto de trabajo, otro lo controla y tambin a la toma de decisiones (especializado).

Especializacin horizontal alta Especializacin vertical Puestos que no requieren preparacin previa alta (corazn operativo y unidades del staff). Especializacin vertical Puestos profesionales (corazn operativo y baja unidades del staff).

Especializacin horizontal baja Puestos directivos del nivel ms bajo. Todos los dems puestos directivos.

Formalizacin: Establecer una manera de hacer las cosas. Dependiendo de la cultura de la organizacin, ser el nivel o grado de formalizacin. Es como cuartar la libertad individual. Cuando es muy estrecha no deja libertad para crear o mejorar. De esto se encarga la Tecnoestructura que tambin se ve afectada por los organismos de fiscalizacin y control que establecen normas (AFIP y los plazos que otorga). La formalizacin no es solo interna y afecta al puesto desde un lugar donde se tiene menos administracin y control, con lo cual el corazn operativo est ms formalizado. Abarca 3 aspectos: (1) Formalizar procesos: Se establece cmo se hacen las cosas. Por Ej. Se refleja en instrucciones de armado (manual de procesos). Hace que toda la lnea trabaje de una forma y asegura la homogeneidad y equidad de calidad de los bienes (debe dejar una pequea libertad para poder establecer mejoras a los procesos). (2) Formalizar puestos: Cada puesto tiene indicado en el manual qu debe hacer. Lo formalizo estableciendo los resultados a los que debe llegar, los objetivos a cumplir y el perfil que debe tener el puesto. (3) Formalizar a travs de normas y reglas: Se relaciona con la convivencia de las personas. Se da a travs de normas y reglas generales (horarios a cumplir, seguridad, higiene). La especializacin se ocupa de la divisin del trabajo, de la distribucin de obligaciones oficiales los puestos. La normalizacin est relacionada con la existencia de procedimientos que son legitimados por la organizacin. La formalizacin es la medida en que quedan escritas las reglas, procedimientos y comunicaciones y se da ms frecuentemente en el corazn operativo que en el resto de las reas. Sea cual sea el medio de formalizacin, las repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo son las mismas: se ejerce un control sobre su comportamiento. La formalizacin del comportamiento conduce a una especializacin vertical del puesto. Tambin los puestos ms limitados son los ms sencillos y repetitivos (los ms especializados horizontalmente). Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo. El principal motivo es la coordinacin de actividades, otro es garantizar la imparcialidad ante clientes y otro es el deseo de orden. Una organizacin totalmente formalizada (oficina de correo) es precisa. Las organizaciones que se basan ante todo en la formalizacin del comportamiento para conseguir coordinacin y su comportamiento es predecible (normalizado), suelen denominarse burocrticas (centralizadas o no). Cuanto ms estable y repetitivo es el trabajo, ms programado est y ms burocrtica se vuelve la parte de la organizacin que lo contiene (puede que un sector est burocratizado y otro no).6

Las organizaciones burocrticas funcionan bien en circunstancias estables, pero cuando se necesita innovar para adaptarse al entorno funcionan mejor las organizaciones orgnicas. Orgnica y burocrtica son ambos extremos de la normalizacin. La estructura orgnica se caracteriza por relaciones de trabajo abiertas e informales, donde los problemas se solucionan a medida que surge la necesidad. Se basan en la adaptacin mutua. En el pex el trabajo es menos programado por lo que se dan condiciones sumamente orgnicas, al igual que en la parte de la Tecnoestructura que se dedica a trabajos como la investigacin de operaciones (parte ms cercana al pex que al corazn operativo, donde todo es ms burocrtico). La extrema formalizacin genera inconvenientes. Crozier seala 4 puntos que conducen a crculos viciosos: 1) Curiosamente, el uso de reglas sirve para destruir la relacin de dependencia entre superior y subordinado ya que limitan el poder de ambos; 2) Para mantener el clima de impersonalidad en el corazn operativo, suelen tomarse fuera del mismo las decisiones que no quedan definidas por las reglas y el precio que se paga es la separacin del poder de decisin y los conocimientos necesarios para utilizarlo; 3) Existen presiones que minimizan la interaccin entre los distintos estratos o niveles jerrquicos con lo cual cada grupo centra su atencin en sus propios objetivos en detrimento de los objetivos ms amplios de la organizacin; 4) Las reglas y la autoridad central no son capaces de controlarlo todo, cuanto ms estrictamente se reglamenta la organizacin, mayor es la dependencia de los expertos. Capacitacin y adoctrinamiento: (1) Capacitacin: Conocimientos tcnicos que debe tener una persona para ocupar un puesto de trabajo. Va cambiando a medida que pasa el tiempo porque aparecen necesidades con relacin al trabajo. Puede ser interna o externa (desarrollarse a travs de personal de la misma organizacin incluso en horario de trabajo, o contratando terceros o en facultades). Es un proceso en el cual se le ensean las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto. Es muy importante cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difciles. Muchos de los puestos de staff de apoyo son de naturaleza profesional y requieren una extensa preparacin. Sin embargo sigue sin considerarse principal para los puestos del pex y lnea media, ya que el trabajo es complejo pero no se entiende a fondo. La especificacin de los conocimientos y de las habilidades equivale a su normalizacin, por lo que la capacitacin es el parmetro de diseo mediante el cual se pone en prctica la normalizacin. La capacitacin contablemente es un gasto, hay algunos que entienden que es una inversin que no se refleja pero que hace que la organizacin tenga un valor mayor. Como toda inversin tiene retornos, el primero es con el proveedor de la capacitacin (el capacitado debe llenar planillas que indiquen la conformidad con la capacitacin) para poder encontrar proveedores adecuados a nuestras necesidades organizacionales; El segundo retorno tiene que ver con la devolucin en su lugar de trabajo. Formalizacin y capacitacin son sustitutos mutuos. Segn el trabajo en cuestin la organizacin puede controlarlo directamente mediante sus propios procedimientos o por va indirecta contratar a profesionales ya dotados de la debida capacitacin. Ello no implica que uno no pueda complementar al otro. A medida que sube el nivel de capacitacin de los empleados, baja el nivel de formalizacin. El trabajo profesional se ha programado con antelacin a ocupar el puesto, durante su capacitacin (o adoctrinamiento). La organizacin profesional cede gran parte de control sobre la eleccin de sus trabajadores as como sobre sus mtodos de trabajo a las instituciones externas que los preparan y certifican. El control, por su parte, implica una lealtad, por lo que el profesional suele identificarse ms con su profesin que son la organizacin en la que est ejerciendo en un momento determinado. (2) Adoctrinamiento: Socializacin y compromiso con los objetivos de la organizacin. Tiene que ver con la cultura, transmisin de creencias, costumbres, normas, etc. Tambin tiene que ver con la induccin (conocer cuestiones de la organizacin como un libro sobre la organizacin para leer y aprender). Es el parmetro de diseo por el cual la organizacin socializa formalmente a sus miembros. Gran parte de esta socializacin se produce antes que el individuo empiece a trabajar para garantizar que est socializado luego. Los programas de adoctrinamiento interno son de particular importancia cuando los puestos son delicados o quedan lejos de la sede central y cuando la cultura de la organizacin requiera fuerte lealtad a la causa. Se da mucho en los niveles de gestin, que son guardias de la cultura.

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DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA AGRUPACIN DE PUESTOS DE TRABAJO EN UNIDADES Una vez determinados los puestos, debemos agruparlos. Analizar cmo agruparlos y qu dimensiones debera tener cada unidad. Los puestos normalmente estn dentro de unidades (gerencias, sectores, departamentos). Hay unidades que tienen un solo puesto de trabajo (gerentes), hay otras que tienen distintos puestos de trabajo (PyME) y hay otros que tienen varios mismos puestos (corporaciones). Mediante la agrupacin establecemos el sistema de autoridad formal y la jerarqua. La agrupacin es un medio fundamental para la coordinacin del trabajo dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinacin entre unidades. Cada unidad desarrolla una propensin a prestar ms atencin a los problemas propios apartndose de los problemas del resto. La agrupacin tiene repercusiones, que son: 1) Establece un sistema de supervisin comn entre puestos y unidades. Es el parmetro de diseo mediante el cual la coordinacin de la supervisin directa se incorpora en la estructura. 2) Suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes. 3) Suele crear medidas comunes de rendimiento. 4) Estimula la adaptacin mutua ya que los miembros de una unidad se ven a menudo forzados a compartir locales, entrando en estrecha proximidad fsica. Debemos agrupar en unidades teniendo en cuenta que: 1) Se puedan establecer medidas comunes de rendimiento (establecer unidades que se controlan mediante resultados o acciones); 2) La constitucin de estas unidades impacta sobre la estructura social de la organizacin (lo social impacta en la organizacin, con lo cual las unidades que se crean normalmente estn relacionadas socialmente; esto no apunta a la clase social de las personas sino a la visin social del trabajo compartida, el establecimiento de parmetros y visin del trabajo propio de la unidad); 3) El establecimiento de unidades da la posibilidad de ver y relacionar las interdependencias que existen entre las mismas (las interdependencias son importantes ya que forman criterios por los cuales se elige una u otra base de agrupacin). Existen distintos tipos de interdependencias: Interdependencias del flujo de trabajo: Se ven 3 tipos: Mancomunadas (requieren compartir recursos); Secuenciales (el trabajo pasa de un rea a la siguiente); Recprocas (el trabajo va y viene entre reas). Interdependencias de los procesos: Relacionadas con la especializacin. Estimulan la agrupacin funcional. Interdependencias de escala: Puede ser necesaria la formacin de grupos a fin de alcanzar la envergadura para poder funcionar con eficiencia. Interdependencias sociales: No corresponden al trabajo realizado sino a las relaciones sociales circundantes. La gente prefiere estar agrupada con aquellos con quien se lleva bien y eso hay que considerarlo.

No hay un solo modo de hacerlo pero s criterios, normas, controles. Las normas estn presentes de forma tal que resguarden el patrimonio de la organizacin. Existen 2 bases de agrupacin fundamentales: (1) FUNCIONAL: Se mira hacia adentro de la organizacin, no importa el afuera, el ambiente. La organizacin privilegia lo interno, las funciones que utiliza para generar productos. La agrupacin funcional refleja la preocupacin por las interdependencias. Al hacer agrupacin por funcin la organizacin puede mancomunar los recursos humanos de distintos flujos de trabajo, estimulando la especializacin. Resulta difcil medir el rendimiento de una organizacin funcional ya que por ejemplo cuando bajan las ventas quin tiene la culpa? La estructura funcional carece de mecanismos incorporados para la coordinacin del flujo de trabajo. Este tipo de estructura impide la adaptacin mutua entre distintos especialistas y la supervisin directa de la unidad por parte de la direccin. La tendencia es dejar que el problema de coordinacin suba hacia niveles ms altos, con lo cual se espera que las estructuras funcionales sean ms burocrticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificacin. Con lo cual algunas mejoras producidas por un mejor equilibrio de RRHH y maquinaria se pierden por la necesidad de ms personal para coordinar adecuadamente.8

Dentro de la base funcional podemos elegir: Por funcin o proceso: Tengo en cuenta cul es la funcin natural de la unidad, qu tipo de trabajo hace. Las funciones principales se distribuyen en 5 reas (produccin, finanzas, administracin, comercializacin y recursos humanos). Los procesos, por ejemplo de fabricacin pueden dividirse en fundicin, montaje, etc. A veces los procesos tienen etapas pero eso no significa que tengan que agruparse todas en diferentes unidades. (1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 son puestos de trabajo; A, B, C, D y E son unidades). Las unidades que unen el proceso deben estar en una misma rea (pueden estar en distintos departamentos pero no en distintas reas). Las tareas que se tercerizan no se incluyen en el cuadro del proceso. Por habilidades y destrezas: Tengo en cuenta lo que tiene que ver con la persona que ocupa el puesto. El grado de especializacin y conocimiento de la persona. Generalmente son organizaciones profesionales por eso tenemos que agruparlas en base a sus habilidades.

(2) POR MERCADOS: Privilegiamos la salida (hacia donde nos dirigimos). Eso hace que tenga en cuenta qu tipo de clientes acudirn a la organizacin. La especializacin es preponderante en este tipo de base ya que se departamentaliza en unidades de acuerdo al mercado que apunta. Se observan los fines, las caractersticas de los mercados a los que sirve la organizacin y as se puede medir fcilmente por rendimientos (no as en la agrupacin funcional). En general es un tipo de estructura menos maquinal y menos capaz de hacer tareas repetitivas pero puede desempear una gama ms amplia de actividades e intercambiarlas obteniendo flexibilidad porque sus unidades son interdependientes entre s. Este tipo de estructura gasta ms recursos ya que tiene que duplicar personal e instalaciones. Por otra parte al tener menos especializacin funcional no puede aprovechar las economas de escala del mismo modo que la funcional. La organizacin que elige este tipo de agrupacin opta por una coordinacin del flujo de trabajo a expensas de la especializacin del proceso y de la escala. Puede que dentro de la agrupacin por mercados, especialicemos por: Producto o negocio: Como los productos que se fabrican o comercializan son diferenciados, se departamentaliza de acuerdo al producto, incluso se tienen estructuras separadas (Phillip Morris y Kraft Foods, son productos diferentes y no se puede tener la misma estructura para alimentos y para cigarrillos). Zona geogrfica: Cada lugar geogrfico es distinto por cuestiones legales, culturales, sociales, etc. Se tiene una organizacin distinta en cada lugar geogrfico distinto donde funcione la organizacin. Canal de distribucin: Canal mediante el cual se trata de llegar al cliente. Existen 4 tipos de canales (mayorista, minorista, directo y virtual), para alimentos encontramos uno ms (el de los sper-chinos). Hay que conocer cosas singulares que los diferencian del resto. Lo que se busca conocer es el cliente al cual se quiere llegar (no es lo mismo venderle a un hper-mercado que a un sper-chino). Clientes: Normalmente los bancos usan este tipo de agrupamiento (banca mayorista, corporativa, individual, por empresa). Dentro de ellas se dividen partas (personas fsicas o micro-emprendimientos, etc.). La clave est dada por el tipo de cliente, ya que dependiendo del cliente variar quin va a atenderlos. En servicios tambin se usa este agrupamiento, se apunta al tipo de consumo que tiene el cliente (no se atiende igual a un representante de una corporacin que a alguien que se auto-representa).

Si las interdependencias del flujo de trabajo son las ms significativas y no encajan fcilmente en una normalizacin, la organizacin intenta contenerlas en una agrupacin por mercados para facilitar la supervisin directa y la adaptacin mutua. Si el flujo de trabajo es irregular, si la normalizacin logra encajar fcilmente en las interdependencias del flujo de trabajo, o si las interdependencias del proceso y de la escala son ms significativas, la organizacin se inclinar por la agrupacin funcional. La agrupacin en base al mercado es ms frecuente en los niveles superiores. Las cadenas de montaje son grupos formados a base de mercado, organizados segn el flujo de trabajo, mientras que los talleres de puestos, con flujos de trabajo irregulares, agrupan sus puestos a base del proceso de trabajo, creando grupos funcionales. Las organizaciones usan mezcla de bases. La primera que siempre se usa es la de funcin o procesos y luego comienzan a usarse el resto de ser necesario. Al mezclar no debemos dejar que dentro del mismo nivel jerrquico haya distintas bases de agrupacin ya que no se pueden establecer medidas comunes de rendimiento (para tener el mismo tipo de control en el mismo nivel). En los niveles bajos no es tan importante, pero en los medios/altos s.9

TAMAO DE LA UNIDAD Es el segundo tema fundamental a tener en cuenta al disear la superestructura. Cuntos individuos estarn bajo el mando de cada directivo y qu forma debe tener la superestructura (alta con pequeas unidades y estrecho control, o ancha con grandes unidades y control ms amplio). El mayor nmero de niveles jerrquicos interrumpe el flujo vertical de informacin (que puede generar que se distorsione), sin embargo la estructura plana requiere ms dilogos y consultas (para tomar decisiones). Las estructuras altas atienden mejor la necesidad individual de seguridad (siempre hay un superior disponible). Los empleados ansiosos de autonoma suelen frustrarse en las estructuras altas. Los directivos superiores prefieren este tipo de estructuras, sin embargo los inferiores (receptores) prefieren las planas ya que hay mayor libertad. Se puede aplicar las variaciones de tamao de la unidad en funcin de los mecanismos de coordinacin. Cuanto mayor sea el uso de la normalizacin para la coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad de trabajo. Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua (debido a las interdependencias entre tareas complejas), menor ser el tamao de la unidad de trabajo ya que si todos los mecanismos de coordinacin permanecen iguales, cuanto ms interdependientes sean las tareas de la unidad, mayor ser la necesidad de contacto entre directivo y empleados para coordinar el trabajo (se supone que el directivo tendr que controlar ms de cerca y estar ms disponible para asesorar y por lo tanto se necesita un reducido mbito de control). Existen 2 tipos de trabajo profesional (independiente e interdependiente), que requieren estructuras diferentes. En el caso de los independientes, la normalizacin de habilidades se ocupa de la mayora de las interdependencias de modo que apenas se necesita la adaptacin mutua (por ejemplo empresas de contabilidad). En el caso de los interdependientes, permanecen las interdependencias de las que no poda hacerse cargo la normalizacin de habilidades, siendo necesaria adaptacin mutua (por ejemplo laboratorios de investigacin). No es el carcter experto de por si sino la necesidad de frecuentes consultas y comunicaciones lo que produce reducidos mbitos de control en las partes de las organizaciones que contratan personal altamente cualificado. En resumen: El tamao de la unidad aumenta con: 1) Los 3 tipos de normalizacin; 2) La similitud de las tareas desempeadas en una unidad determinada; 3) Las necesidades de autonoma y de realizacin personal de los empleados; 4) La necesidad de reducir la distorsin en el flujo de informacin ascendente. Disminuye con: 1) La necesidad de estricta supervisin directa; 2) La necesidad de adaptacin mutua entre complejas tareas interdependientes; 3) El grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con las obligaciones ajenas a la supervisin; 4) La necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas. Son pocas las unidades funcionales que pueden agruparse en una unidad superior, mientras que generalmente pueden agruparse de esta forma muchas ms unidades formadas a base de mercado. Un nico director general de empresa puede tener a sus rdenes a numerosas secciones autnomas. Las organizaciones con mucho staff tecnocrtico y de apoyo deben tener unidades reducidas en la lnea media. Tienen que funcionar en pequeas unidades interdependientes. Aunque los mbitos de control de los supervisores de primera lnea deben ser amplios (por la extensa normalizacin en el ncleo operativo), los de los directivos superiores deben ser reducidos (por la necesidad de adaptacin mutua con el staff).

DISEO DE VNCULOS LATERALES Construida la superestructura, se le debe dar volumen. Hay 2 grupos principales de enlaces laterales: Sistemas de planificacin y control (normalizan los outputs) y Dispositivos de enlace (facilitan adaptacin mutua). SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL El objeto del plan consiste en especificar un output deseado en el futuro, y el objeto del control es determinar si se ha cumplido el mismo. No puede haber control sin planificacin previa y los planes pierden su influencia sin un control de su cumplimiento. Los presupuestos son planes que especifican los costes de los outputs para plazos determinados; los planes temporales establecen marcos de tiempo para los outputs; los objetivos son planes que detallan las cantidades de output para plazos determinados de tiempo.

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Existen varios tipos de presupuestos, pero a grandes rasgos se tienen los presupuestos econmicos (Reflejan las actividades realizadas en el momento de ocurrencia del hecho, independientemente del efectivo cobro o pago se hace por el principio de lo devengado) y el presupuesto financiero (Se hace por el principio de lo percibido presupuesto cash flow, compuesto por cobranzas y por pagos a realizar). El presupuesto se comienza a armar desde el presupuesto de ventas, porque es la variable en la que generalmente se tiene menos control (excepto que sea un monopolio). Con ste, se estiman los ingresos para estructurar el resto. Del presupuesto de ventas se desprende el de produccin del cual se abre el de compras, el de mano de obra y el de gastos fijos de produccin. Luego se hace el presupuesto de gastos fijos (infraestructura, gastos administrativos, impuestos aunque algunos los presupuesten aparte). Hay 2 sistemas de planificacin y control fundamentales: (1) CONTROL DE RENDIMIENTO: El objeto es la regulacin de los resultados globales de una unidad determinada. Presta atencin a los resultados globales de determinados plazos de tiempos y no a las decisiones o acciones efectuadas en momentos determinados (importa el resultado y no cmo se lleg a l). Los sistemas de control de rendimiento tienen 2 funciones: medir y motivar. Se usan ms cuando las interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas, concretamente cuando las unidades estn agrupadas a base del mercado (al ser autocontenidas suelen tener bastante libertad de accin; suele darse el caso de que varias de estas unidades estn bajo el mando de un nico directivo que de no disponer de un sistema de control de rendimiento puede ser incapaz de solucionar problemas graves hasta que ya es tarde). (2) PLANIFICACIN DE ACCIONES: La planificacin de acciones es el medio a travs del cual pueden disearse, como un sistema integrado, las decisiones y acciones de toda una organizacin tpicamente estructurada a base de sus funciones. Especifica quin har qu, cundo y dnde. Los sistemas de control de rendimiento no pueden realmente ocuparse de las interdependencias de las unidades funcionales. A diferencia del control de rendimiento, la planificacin de acciones no tiene necesariamente en cuenta la autonoma de la unidad, ni corresponde siempre al sistema de agrupacin. Adems la planificacin de acciones se convierte en una forma algo impura de normalizar los outputs. El control de rendimiento impone exigencias generales del rendimiento para un plazo determinado de tiempo sin referencia a acciones concretas. La planificacin de acciones impone determinadas decisiones y acciones a ser desempeadas en momentos determinados. La formalizacin del comportamiento impone el medio por el cual han de desempearse las decisiones y acciones (disea la organizacin como sistema integrado, pero slo en lo que a sus actividades rutinarias se refiere; la planificacin de acciones es su equivalente en cuanto a las actividades no rutinarias). Ambos sistemas deben verse como un continuo ya que no puede controlarse algo que no se hizo ni tampoco controlarse algo que no se plane ya que no se sabra qu controlar. El control de rendimiento generalmente se hace comparando el presupuesto con la realidad contable y ah se nota si est dentro de los mrgenes tolerables. Cuando la diferencia es notoria se debe analizar para saber los motivos. Puede deberse a: 1) Causas del azar (no se tiene probabilidad alta de ocurrencia ni se puede prever ni controlar; se deben tener en cuenta al hacer el presupuesto, estimndose una probabilidad de ocurrencia Ejemplo tipo de cambio, inflacin, etc.); 2) Error de presupuesto (se aplicaron incorrectamente los procedimientos para presupuestar, por ejemplo se confunde lo econmico con lo financiero).; 3) Diferencias en los clculos (se aplica bien el proceso pero los clculos son incorrectos Ejemplo se pronostica que se iba a vender una cantidad y se vendi una muy diferente). Al disear una estructura se debe definir cmo se va a controlar a cada una de los responsables de las unidades. Generalmente para todas las unidades con base de agrupamiento de mercado, tomamos medidas de rendimiento. Para las unidades con base de agrupacin funcional generalmente el control es por planificacin de acciones. Se tiene que definir a las personas previamente cmo van a ser controladas y decirles cules van a ser los parmetros de control y comparacin. La jerarqua de los sistemas de planificacin: El control de rendimiento se presenta como un sistema en el cual los objetivos generales del pex dan lugar a subobjetivos, presupuestos y exigencias detalladas que aparecen en el corazn operativo en forma de planes de operaciones. El sistema de control de rendimiento no puede ser nicamente descendente, en cambio el de planificacin de acciones s lo es ya que comienza con la planificacin estratgica que luego se desarrollan y forman programas que son nuevamente elaborados para surgir en forma de una serie de concretas especificaciones de operaciones.11

Cuando la organizacin est agrupada a base de mercado, el pex desarrolla objetivos globales, negociando los subobjetivos y presupuestos con cada una de las unidades, y luego stos se convierten en los objetivos que inician el proceso de planificacin de acciones en cada unidad. Existe lo que se llama el feedback global del control de rendimiento a la planificacin de acciones. Al valorar su rendimiento, la organizacin inicia nuevos planes de accin para corregir los problemas que van apareciendo. Cuanto ms globales son las responsabilidades de una unidad, ms se tiende a controlar su rendimiento global antes que sus acciones concretas. Para las unidades a base de mercado el sistema de control de rendimiento es el dispositivo crtico para el control, no siendo lo mismo para la planificacin de acciones. Igualmente si el pex est a merced de control externo puede necesitar reaccionar ante un sistema de control de rendimiento. La Tecnoestructura es responsable en gran parte del diseo de todos los sistemas de planificacin y control, pero eso no quiere decir que stos regulen el trabajo de la misma. El uso de los sistemas de planificacin y control vara considerablemente en el staff de apoyo, ya que slo las unidades que actan como entidades autnomas y cuyos outputs pueden medirse con facilidad, pueden controlarse principalmente por exigencias de rendimiento. Algunas unidades de staff que tienen grandes interdependencias con otras partes de la organizacin, como el departamento de organizacin, pueden prestarse a una planificacin de acciones; las dems, como asesora legal, apenas quedarn afectadas por un sistema de planificacin y control. DISPOSITIVOS DE ENLACE Lo que vimos hasta ahora tiene que ver con la comunicacin formal, toma de decisiones, etc. Eso adolece de un tema clave que es la existencia de dispositivos puntuales que mejoran la comunicacin lateral, que es uno de los aspectos donde mayor falencia hay (se nota claramente cmo bajan las decisiones y sube la informacin pero la comunicacin entre reas falla). Cuando no hay dispositivos de enlace se hacen ms lentas las organizaciones. Los dispositivos no se observan normalmente en el organigrama pero existen, algunos de carcter informal y otros de carcter formal. Hay 2 dispositivos que son individuales, 2 que son grupales y 1 especial (algunos lo determinan como configuracin estructural). Los dispositivos de enlace parecen ser los ms adecuados para el trabajo realizado en los niveles medios de la estructura, en el que participan varios directivos de lnea as como especialistas del staff. Puede suponerse que el conjunto de dispositivos de enlace es el parmetro de diseo ms importante de la lnea media. Tambin en las unidades de staff que realizan trabajo especializado, complejo e interdependiente y en la Tecnoestructura. INDIVIDUALES: 1) PUESTOS DE ENLACE: Puesto de trabajo que enlaza 2 unidades. NO tiene carcter formal. Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de 2 unidades, puede establecerse un puesto de enlace para encauzar directamente la comunicacin sin tener que recurrir a las vas verticales. Se utilizan para acelerar la comunicacin, ejemplo: Ingeniera y compras; puede que Ingeniera necesite insumos urgente y que, siguiendo el procedimiento, eso lleve mucho tiempo que no puede esperar, por lo que recurre a un puesto de enlace que tiene 2 caractersticas: a) Conoce el trabajo de ambas unidades; b) Tiene capacidad de persuasin (persuade a compras para que realice la compra de manera informal dejando de lado el procedimiento), pero se encarga de que en forma posterior est el respaldo de la documentacin relacionada con esa compra. Hay otros puestos de enlace que vinculan grupos de lnea y de staff, como los especialistas de personal y contables que asesoran a los departamentos de lnea a la vez que siguen respondiendo ante sus orgenes tecnocrticos. El puesto de enlace se dedica a obtener informalmente lo que una unidad necesita y se compromete a que posteriormente exista toda la documentacin que avale ese tipo de actividad. Lo que se gana es TIEMPO (conecta los cargos superiores por s mismo para acelerar los tiempos formales). Aparece cuando se necesita, no es un puesto permanente. Por ejemplo quizs sea una persona de RRHH que lleva aos en la empresa y conoce la compaa (y lo conocen a l) y conoce ambos trabajos por lo tanto puede conocer ambos puestos y los enlaza. 2) GERENTE INTEGRADOR: Es ms formal. Integra de manera temporal otra unidad o gerencia. Ante ausencia temporal de un gerente (enfermedad, vacaciones), hay otro que se hace cargo de su rea. Es ms formal porque existe comunicacin dentro de la organizacin. El poder formal del mismo siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisin que corresponden a distintos departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento ya que eso lo convertira en jefe del mismo Por ejemplo ante ausencia del gerente de produccin toda la documentacin que tenga que firmar l, la va a firmar el de administracin (quien se encarga de su rea y temporalmente de la del otro). Esto se hace porque no se puede esperar a que el de produccin regrese. Generalmente se hace en forma anticipada (en el comit permanente).12

Esto tiene carcter formal ya que tiene que tomar decisiones, firmar papeles, etc. Adems se plasma en algn boletn o cartelera. Ejemplos son en el Gobierno de Bs. As., en la AGIP (porque sino se alenta todo el sistema). El Gerente Integrador tiene lmites mientras ocupa el puesto que no es de l: 1) No puede usar el presupuesto del rea que integra para su propia rea. 2) Temporalmente no puede despedir a nadie del rea que pasa a integrar. Si existe algn hecho que sea pasible de despido, del mismo se hace cargo el gerente de RRHH y el gerente general. GRUPALES: 1) GRUPO DE TAREAS: Equipo de distintos puestos de trabajo de distintos niveles jerrquicos que se forma para solucionar un problema puntual de la organizacin (cuando se soluciona, el equipo se disuelve). Normalmente los miembros son de distintos niveles jerrquicos pero adentro son todos iguales (tienen la misma voz y voto), de lo nico que se habla en las reuniones es de las soluciones del problema. Cuando se encuentra la solucin se hace un procedimiento para implementarla y el grupo se disuelve. Los jefes no pueden imponer su autoridad formal y eso muchas veces hace que los puestos de trabajo inferiores aprovechen esto para desacreditar a aquellos que son de posiciones ms altas (pasar factura). 2) COMIT PERMANENTE: Comit por excelencia es el comit ejecutivo de la organizacin. Est formado por el pex estratgico. Normalmente todos los puestos que lo componen son del mismo nivel jerrquico, se renen de manera semanal, tienen una agenda de temas a tratar de esa reunin para evaluar la marcha. Una vez terminada, la secretaria del gerente general arma un resumen y adems se proponen los temas de la prxima. Siempre alguno trae un tema que no est en la agenda (aprovecha para hacerlo sobre la marcha de la reunin). Generalmente se discute el presupuesto (se pelean por la porcin que corresponde a cada rea). No todos los gerentes tienen el mismo peso especfico dentro de la organizacin. En este tipo de comit se define normalmente el gerente integrador cuando es necesario. En empresas familiares se dan en reuniones de fin de semana en una casa de alguno de los miembros. Generalmente en este tipo de empresas un pariente no ocupa el puesto de gerente de administracin, para no entrar en conflicto ese puesto se le otorga a un empleado que no sea familiar, lo cual trae conflictos a este ltimo. ESPECIAL: ESTRUCTURA MATRICIAL: No hay base de agrupacin capaz de contener todas las interdependencias: las funcionales plantean problemas de flujo de trabajo, las basadas en el mercado obstaculizan el contacto entre especialistas. Al usar una estructura matricial, la organizacin no se ve obligada a elegir una base de agrupacin en lugar de otra, sino que recurre a ambas. La autoridad formal desciende por la jerarqua y luego se divide, prescindiendo de la nocin de una cadena ininterrumpida de autoridad. Tiene 2 caractersticas importantes: 1) Combina ambas bases de agrupacin (funciones y mercado). Por lo tanto se rompe el principio de unidad de mando y eso implica que el puesto de trabajo tiene ms de un jefe; 2)

Los puntos son los que se relacionan con la gente que est como parte del proyecto. Esto implica por ejemplo que la gente del proyecto 1 tiene de jefe al jefe de proyectos, al de administracin y finanzas y al de produccin. La estructura matricial es aconsejable para las organizaciones dispuestas a resolver conflictos mediante la negociacin informal entre iguales en vez de recurrir a la autoridad formal, al poder formal de los superiores sobre los subordinados y de la lnea sobre el staff. La estructura matricial parece ser un dispositivo efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordinacin de interdependencias mltiples, pero no es adecuada para los que necesitan seguridad o estabilidad. La supresin de la unidad de mando crea relaciones que requieren habilidades interpersonales y tolerancia a la ambigedad. La comunicacin es buena pero tiene problemas de coordinacin porque al tener ms de un jefe, hay problemas para coordinar rdenes ya que no sabe a quin obedecer. Nunca coordinan los gerentes funcionales con el de proyecto y resulta deficiente (para el empleado ya que sufre al tener 2 jefes), con lo cual el empleado tiene que ver cmo maneja las prioridades (hacer 3 trabajos para el mismo da a la misma hora no se puede, por lo que dar prioridad al gerente funcional y no al de proyecto (ya que si no hay proyecto, su superior es el funcional).13

Otro problema es que pueden ser fuentes de stress no slo para los directivos, para los que representan inseguridad y conflictos, sino tambin para sus subordinados ya que para ellos crea el problema de roles. Otro problema que tienen estas estructuras es el alto coste de administracin y de comunicacin. El sistema requiere que la gente pase mucho ms tiempo en reuniones que en la estructura autoritaria. Pueden distinguirse 2 tipos de estructuras matriciales: La estructura matricial permanente, donde las interdependencias permanecen ms o menos estables y, en consecuencia, tambin las unidades y personas implicadas. Normalmente se mezclan las bases de agrupacin en los niveles ms altos, como en un laboratorio, un estudio contable (donde el cliente, que siempre es permanente, va a pasar a lo largo de la estructura por todos los sectores de la organizacin, como ganancias, auditora, procedimiento, etc.). En el caso de un laboratorio internacional por ejemplo el jefe de sector de administracin y finanzas tiene muchos jefes directos o indirectos, el balance tiene que presentrselo a muchas personas quienes luego le preguntarn lo que crean relevante, generando obviamente una tensin en el puesto, pero una necesidad de responder ante todos y no solo a su superior directo.

La estructura matricial variable se usa para el trabajo de proyectos, en el que las interdependencias, las unidades de mercado, las personas y outputs cambian de situacin frecuentemente (empresas aeroespaciales). Una caracterstica fundamental de los grupos de trabajo usados en la estructura matricial variable es que sus lderes son directivos con todas las de la ley (de las unidades de mercado), con una autoridad formal (compartida con los directivos de las unidades de trabajo) sobre sus miembros. Una vez terminado el proyecto, se disuelve el equipo y los miembros se incorporan a otros proyectos. DISPOSITIVOS DE ENLACE Y OTROS PARMETROS DE DISEO: Es evidente que los dispositivos de enlace pueden usarse con cualquier base de agrupacin, dado que fueron hechos para vencer las limitaciones del uso de una sola. Sin embargo estos dispositivos quedan a menudo superpuestos en las agrupaciones funcionales para introducir una orientacin de mercado. En cuanto al tamao de la unidad, los dispositivos de enlace son los instrumentos que estimulan la adaptacin mutua mediante la comunicacin informal y dicha comunicacin necesita de grupos reducidos que trabajen en contacto directo. Cuando ms se recurra a los dispositivos de enlace, menor ser el tamao medio de las unidades. Los dispositivos de enlace se usarn cuando la organizacin no pueda normalizar el comportamiento de los puestos, vindose obligada a recurrir a la adaptacin mutua para coordinar sus actividades. Existe menos necesidad de comunicacin informal en la estructura burocrtica, lo que significa que los dispositivos de enlace sirven mayormente para las estructuras orgnicas. Son mecanismos flexibles que estimulan relaciones informales. Los dispositivos de enlace suelen usarse cuando el trabajo es a la vez de especializacin horizontal, complejo y sumamente interdependiente. Si el trabajo no estuviera especializado horizontalmente ni fuera interdependiente, no sera necesaria una estrecha coordinacin, por lo que no se necesitaran dispositivos de enlace; y si no fuese complejo, casi toda la coordinacin necesaria se obtendra mediante la supervisin directa o normalizacin. Naturalmente las tareas complejas y especializadas son las profesionales, con lo cual existe una relacin entre profesionalidad y el uso de dispositivos de enlace.

DISEO DEL SISTEMA DECISOR: DESCENTRALIZACIN VERTICAL Y HORIZONTAL Las organizaciones orgnicas y burocrticas estn muy relacionadas con la centralizacin de toma de decisiones. Cualquier organizacin centralizada es burocrtica. La centralizacin y descentralizacin no deben considerarse como absolutas, sino como los dos extremos de un continuum.14

La centralizacin es el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones de una organizacin. Una organizacin es centralizada cuando TODAS las decisiones pasan por el pex (desde compra de artculos de librera hasta de una mquina). El problema es que al tener que autorizar todo, la mayor parte del tiempo lo ocupa en cuestiones operativas y tcticas, lo que le deja poco tiempo para atender cuestiones estratgicas. La organizacin est centralizada si existe una estricta supervisin directa; en la medida en que las normas reemplazan a esta ltima, la organizacin se descentraliza. Una sola persona no puede tomar todas las decisiones, sin embargo es innegable que eso existe en la realidad, lo que tampoco es negable es que este tipo de organizaciones son lentas ante las condiciones locales. Otro problema es que hay un punto en que la lnea media queda desautorizada trayendo 2 complicaciones: una es que se pierde la motivacin de los mismos y otra es que quizs el pex le comunica rdenes a la lnea media para que la pase al corazn operativo y ste salta la lnea media para ir directo al pex, quien muchas veces termina por ir (incluso fsicamente) al corazn operativo y realiza funciones que no le corresponden (el corazn operativo jams puede realizar funciones del pex). A veces cuando el ambiente que rodea la organizacin es hostil, todas las decisiones las absorbe el pex hasta que pase la hostilidad (por seguridad y reduccin de gastos). Hay 2 formas de descentralizacin de la toma de decisiones. 1) VERTICAL, que es la dispersin de poder formal a medida que se desciende por la escala de autoridad lineal. Puede ser: a) Natural: Descentraliza la toma de decisiones desde el pex hasta el ncleo estableciendo en cada nivel un intervalo de valores (corazn puede autorizar gastos hasta $100, su superior desde $101 hasta $1000, etc.). b) Selectiva: Se establece qu parte de la organizacin tomar las decisiones. El poder que corresponde a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos distintos de la organizacin. Se relaciona con el tipo de organizacin, para cada una hay un elemento clave y ste tiene la toma de decisiones. Est relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas a base de su funcin. La organizacin descentralizada selectivamente deja sin conciliar importantes interdependencias, lo cual plantea la cuestin de la coordinacin y control con lo cual coordinar su toma de decisiones recurriendo a la adaptacin mutua (dar mucha prioridad al uso de los dispositivos de enlace). 2) HORIZONTAL: Grado en que los procesos de decisin estn controlados por directivos. Puede ser: a) Limitada: Cuando se determina un lmite de toma de decisiones (ejemplo, de X nivel jerrquico para arriba se toman decisiones). El lmite puede ser por nivel jerrquico, importe o alguna medida clara que pueda usarse como parmetro. Este tipo de descentralizacin sirve para centralizar a la organizacin en la dimensin vertical, reduciendo el poder de los directivos de lnea inferior en relacin con los superiores. b) Paralela: Se da en los casos donde se establece un lmite pero abarca tambin la Tecnoestructura y el staff de apoyo. Normalmente la Tecnoestructura y el staff de apoyo no toman decisiones, sin embargo a veces se les da toma de decisiones para hacer ms orgnica la organizacin. En la medida que la organizacin necesita de conocimientos especializados, particularmente porque determinadas decisiones son de carcter altamente tcnico, asumen considerable poder informal determinados expertos. A medida que la experiencia reviste mayor importancia de cara a la toma de decisiones, se vuelve ms artificial la distincin entre lnea y staff, entre autoridad formal para elegir y experiencia para asesorar. Cuanto ms profesional es una organizacin, ms descentralizada est su estructura en ambas dimensiones. El control sobre la informacin de input le permite a otro individuo seleccionar los factores que se tendrn en cuenta en el proceso de decisiones. Cuando la informacin est filtrada, el control puede equivaler al control sobre la eleccin en s. El control de lo que sucede una vez tomada la decisin puede tambin suponer un poder. El proceso de decisin est ms descentralizado cuando el decisor no hace ms que controlar la eleccin (mnimo que puede hacer para seguir siendo decisor): en la jerarqua, pierde poder cedindoselo a los recopiladores de informacin y a los asesores que tiene al lado, a los autorizadores situados encima de l y a sus ejecutores subordinados. O sea, el control sobre el proceso decisorio no implica necesariamente una compacta centralizacin. EL PODER: Descentralizacin horizontal es el grado de poder formal e informal que se sale fuera de la jerarqua entre los que no son gerentes (operadores, analistas y staff). Pueden darse 4 etapas de descentralizacin horizontal:15

1) El poder est en manos de un solo individuo debido al cargo que ostenta 2) El poder pasa a manos de pocos analistas (Tecnoestructura) debido a la influencia que ejercen sus sistemas de normalizacin sobre las decisiones de los dems. Retraen poder de los directivos de lnea. Cuando se confa en los sistemas de estandarizacin, algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea. Los que ceden el poder a los analistas son aquellos cuyo trabajo es estandarizado. 3) El poder pasa a los expertos (staff de apoyo y Tecnoestructura) en virtud de sus conocimientos. 4) El poder pasa a todos por ser miembros de la organizacin. La descentralizacin es completa cuando el poder est basado, no en posicin o conocimiento, sino en participacin. Todos participan igualmente en las decisiones. LA DESCENTRALIZACIN Y LOS DEMS PARMETROS DE DISEO: La formalizacin del comportamiento resta poder formal a los trabajadores y a los directivos que los supervisan, concentrndolo cerca de la cumbre de la jerarqua lineal y en la Tecnoestructura, centralizando a la organizacin en ambas dimensiones. La preparacin y el adoctrinamiento producen un resultado totalmente contrario: desarrollan expertos por debajo de la lnea media, descentralizando as a la estructura en ambas dimensiones. La estructura funcional puede darse con casi cualquier grado de descentralizacin en cualquier dimensin. Las unidades de gran tamao reflejan un uso extenso de la formalizacin del comportamiento, en cuyo caso la estructura est algo centralizada en ambas dimensiones. En cuanto a los vnculos laterales, los sistemas de control de rendimiento se usan principalmente para controlar unidades de mercado, estando por consiguiente relacionados con la descentralizacin vertical. Los sistemas de planificacin y control resultan ser parmetros de diseo para instaurar una centralizacin. Los dispositivos de enlace se usan ante todo para coordinar trabajo entre y dentro de las constelaciones de trabajo selectivamente descentralizadas.

TERCER PARTE: FACTORES SITUACIONALES Los factores situacionales son factores externos o internos que influyen en el tipo de configuracin estructural. Los parmetros situacionales son coyunturales (transitorios, de momento) y no estructurales. Existen 2 conclusiones puntuales sobre la efectividad organizativa: 1) Hiptesis de congruencia (La estructuracin efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parmetros de diseo); 2) Hiptesis de configuracin (La estructuracin efectiva requiere una consistencia interna entre los parmetros de diseo). Ambas hiptesis se pueden unir en una sola ampliada: La estructuracin efectiva requiere consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia. EDAD Y DIMENSIN La edad tiene que ver con algo cronolgico (25, 30, etc.). La dimensin tiene que ver con el desarrollo. Van de la mano porque desarrollo est dentro de la edad, lo que no implica que siempre se desarrolle totalmente. El desarrollo tiene que ver con las etapas y estadio de comportamiento. A mayor edad no necesariamente mayor tamao. Puede que una organizacin cumpla los 40 aos y siga siendo mediana. Tambin puede verse organizacin con 60 aos y son inmaduras. El problema de las Pymes es pasar de pequea a mediana. La altura de los escalones es diferente y hay que conocerla y conocer cul es el alcance que le permite tener una economa de escala. El problema es la lnea media. Se necesita tener cada vez ms control y para eso se recurre a tener una lnea media desarrollada y en la medida que se tiene eso se tiene formalizacin para controles y se vuelve burocrtica la organizacin. Las unidades de lnea media se desarrollan ms que proporcionalmente respecto de las otras (son las que ms se agrandan y ensanchan porque se necesita ms control administrativode orgnico pasa a burocrtico). A partir de una estructura mediana ya se es burocrtico (20 aos por ejemplo, se dej de ser flexible y se es burocrtico, mecnico cuando se trata de bienes, y profesional cuando se trata de servicios). Para lograr algo de flexibilidad se recurre a los dispositivos de enlace que mejoren la comunicacin lateral y ganen tiempo. (H1) Cuanto ms antigua es la organizacin, ms formalizado su comportamiento y se pasa de orgnico a burocrtico, ya que repite su trabajo y el mismo se vuelve ms predecible y as ms fcil y formalizado. (H2) La estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria. La edad de la industria est inversamente relacionada con la especializacin del puesto y el uso de profesionales de staff.16

(H3) Cuanto ms grande es la organizacin, ms elaborada su estructura, o sea ms especializadas sus tareas, ms diferenciadas sus unidades (al tener ms gente puede dividir mejor el trabajo) y ms desarrollado su componente administrativo (al estar especializados necesitan administracin). (H4) Cuanto ms grande es la organizacin, mayor la dimensin promedio de sus unidades. Mientras la organizacin contrata nuevos empleados tiene que formar nuevas unidades y cada una tendr un nuevo directivo, vindose obligada a agregar ms directivos para controlarlos, elaborando su jerarqua administrativa. Mayor dimensin de organizacin significa mayor especializacin y tambin mayor dimensin de unidad. (H5) Cuanto ms grande es la organizacin, ms formalizado su comportamiento. As como la organizacin antigua formaliza lo que vio antes, la ms grande formaliza lo que vio ms frecuentemente. Cuanto ms grande, ms se repiten los comportamientos, se vuelven ms predecibles y es mayor la propensin a formalizarlos. Hay etapas del desarrollo estructural, igualmente no todas las organizaciones necesitan pasar por las mismas. A) Las organizaciones comienzan sus vidas como estructuras orgnicas no elaboradas, conducidas por poderosos directores que coordinan por supervisin directa. B) A medida que crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y pasan a la estructura burocrtica. Las tareas son especializadas, las jerarquas de autoridad construidas y la Tecnoestructura aparece para coordinar por estandarizacin. C) El posterior crecimiento y envejecimiento alienta a estas estructuras a diversificarse y entonces se dividen en unidades basadas en el mercado, llevando a las organizaciones a la etapa de estructura divisional. D) Finalmente puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de estructura matricial, que causa una vuelta parcial a la estructura orgnica. PODER El poder tiene dos connotaciones. Poder interno: tiene que ver con los socios. La ansiedad de los socios por tener informacin genera estructuras burocrticas (informes especiales). Poder externo: externamente tenemos organismos de fiscalizacin y control que nos imponen cmo hacer las cosas. El poder de sancin de organismos se siente ms problemtico que un cliente se vaya. Primero nos ocupamos de los organismos y despus del cliente (H14) Cuanto mayor el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada su estructura siendo ms burocrtica. (H15) Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son muy centralizadas (H16) La moda favorece la estructura del da, a veces aun cuando es inapropiada: Cuando aparece una nueva estructura, esta es apropiada para algunas organizaciones pero para otras no. La moda refleja los nuevos avances en diseo organizacional, avances que convienen a algunas organizaciones con estructuras ms antiguas. La moda estructural est en cierto sentido ligada a la cultura, que es otro factor que incide sobre el diseo estructural. SISTEMA TCNICO El sistema tcnico tiene que ver con la forma de hacer el trabajo, con los procesos, no con la tecnologa. Woodward hace una comparacin entre los 3 sistemas bsicos de produccin: A) Manual, o por unidad; B) Mecnico, o en masa; y C) Automatizado, o en proceso. Sin importar cul tipo de sistema tcnico se tenga, cuando alguien hace su trabajo, si el elemento tcnico se cae (ejemplo el sistema de informacin gerencial), se traba el proceso en la espera de la persona que lo repare, con lo cual se vuelve burocrtica la organizacin. Cuanto ms especificacin tenga el sistema tcnico, ms dependencia se tiene de los operarios de la Tecnoestructura, que se vuelve indispensable porque el operario no puede solucionar los problemas por s. A) Produccin unitaria (manual): Las empresas que producan de forma unitaria presentaban un trabajo operativo que no poda ser estandarizado o formalizado, y as sus estructuras eran orgnicas. Haba poca elaboracin de la estructura administrativa. La mayora de la coordinacin era por ajuste mutuo o supervisin directa, con lo cual no se necesitaba una jerarqua gerencial por encima de ellos o una Tecnoestructura a su lado.

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B) Produccin en masa (mecnica): La produccin en masa estandarizada conduce a la formalizacin del comportamiento, lo que condujo a todas las caractersticas de la burocracia. Los trabajos requieren poca supervisin directa y la administracin contena a una Tecnoestructura desarrollada para formalizar su trabajo. C) Produccin en proceso (automatizada): Con la automatizacin se reduce la cantidad de operarios no calificados ligada a la produccin. El ncleo operativo se vuelve burocrtico, estandarizado, pero sin gente, y la administracin cambia su orientacin. Las reglas, regulaciones y normas son ahora desarrolladas dentro de las mquinas, no de trabajadores. Y as se aleja la necesidad de supervisin directa y la estandarizacin de la Tecnoestructura y con ella la obsesin por el control. La automatizacin reemplaza al ncleo operativo de trabajadores no calificados directamente ligados al sistema tcnico, por trabajadores calificados para mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y de la Tecnoestructura que controlan el trabajo de otros, por un staff de apoyo de profesionales que controlan su propio trabajo. Por eso las estructuras de los productores por proceso son orgnicas. La distincin lnea/staff est desdibujada. Los gerentes de lnea tienen capacitacin y conocimientos similares a los especialistas de staff y ambos intercambian tareas regularmente. El factor dominante en las empresas de produccin por proceso es la automatizacin de sus sistemas tcnicos. La automatizacin parece ubicar a la empresa en un estado post-burocrtico: el sistema tcnico es totalmente regulador, pero de mquinas, no de personas. Los sistemas tcnicos manuales casi ni existen. Los mecnicos los utilizan pases del 3 mundo. Hay empresas totalmente automatizadas donde el personal tiene que ser calificado y los insumos deben ser de primera calidad. (H6) Cuanto ms regulador es el sistema tcnico, ms formalizado el trabajo operativo y ms burocrtica la estructura del ncleo operativo: El control se vuelve ms impersonal y mecnico. En la produccin por proceso el sistema tcnico es casi totalmente regulador, es decir automatizado. (H7) Cuanto ms difcil de entender el sistema tcnico, ms elaborada la estructura no operativa Cuanto mayor y ms profesional el staff de apoyo, mayor la descentralizacin selectiva para ese staff y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo del mismo. (H8) La automatizacin del ncleo operativo transforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica: Los sistemas tcnicos automatizados, al ser los ms sofisticados, requieren la mayor proporcin de especialistas de staff. La automatizacin parece humanizar la estructura burocrtica tradicional, algo que la democratizacin prueba ser incapaz de hacer. AMBIENTE/ENTORNO/CONTEXTO Para toda organizacin existe un ambiente al cual responder al disear su estructura. No es el ambiente en s lo que cuenta, sino la aptitud de la organizacin para tratar con l. Hay distintas dimensiones de ambiente: A) Estabilidad: El ambiente puede ser estable o dinmico. Dinmico quiere decir impredecible, no variable, ya que la variabilidad puede ser predecible. La burocracia maquinal (produce bienes estandarizados, son pesadas, tienen muchos activos fijos, son antiguas, muchos empleados, etc.) funciona bien en ambientes estables. Actualmente el ambiente es dinmico, con lo cual conviene ser orgnico para poder adaptarse a l. B) Complejidad: El ambiente puede ser simple o complejo. La complejidad afecta a la estructura a travs de la variable intermedia de la comprensin del trabajo que ha de hacerse. Mientras ms complejo es el ambiente, ms profesional es el corazn operativo (ampliado verticalmente) ya que tiene que tener toma de decisiones. C) Diversidad de mercado: Los mercados pueden ser integrados o diversificados. La diversidad del mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos o servicios, o de reas geogrficas. Apunta a un tipo de configuracin divisional o corporativa. Si los mercados estn diversificados se tiende a que las unidades estn tambin diversificadas de acuerdo al mercado. Si el mercado est concentrado, se organizan las unidades de acuerdo a la base funcional. D) Hostilidad: El ambiente puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones con sindicatos, gobierno y otros grupos externos. Los ambientes tpicamente hostiles son los dinmicos. Cuando es hostil, el pex es el nico que toma las decisiones porque es el nico que mira el entorno.18

(H9) Cuanto ms dinmico el ambiente, ms orgnica la estructura: La organizacin no puede predecir fcilmente su futuro, y as no puede confiar en la estandarizacin para la coordinacin y debe usar un mecanismo ms flexible e informal, debiendo tener una estructura orgnica. (H10) Cuanto ms complejo el ambiente, ms descentralizada la estructura: El ms burocratizador de los mecanismos coordinadores, la estandarizacin de los procesos de trabajo, tambin tiende a ser bastante centralizador, mientras que uno de los ms orgnicos, el ajuste mutuo, tiende a ser el ms descentralizador. Si el ambiente es estable y complejo, el gerente superior debe ceder gran parte de su poder a otros. El problema es encontrar un mecanismo coordinador que permita la estandarizacin con descentralizacin. La organizacin elije la estandarizacin de destrezas. Si el ambiente es dinmico y complejo la organizacin busca un mecanismo coordinador que sea a la vez orgnico y descentralizador. La eleccin obvia es el ajuste mutuo. (H11) Cuanto ms diversificados los mercados de la organizacin, mayor su propensin para dividirse en unidades basadas en mercado; y a darle a cada una de estas el control de varias decisiones que afectan a sus propios mercados: Esto equivale a una descentralizacin vertical. (H12) La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin a centralizar su estructura temporalmente: Un director toma y coordina todas las decisiones. (H13) Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas: A cada constelacin de trabajo se le da poder sobre las decisiones requeridas en su sub-ambiente. Hay un tipo organizacional para cada uno de los 4 ambientes. -Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocrticas que estandarizan procesos de trabajo como forma de coordinacin. -Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras burocrticas pero descentralizadas que estandarizan destrezas como forma de coordinacin. El poder debe pasar a los profesionales altamente capacitados del ncleo operativo quienes entienden el trabajo complejo pero rutinario. -Cuando su ambiente es dinmico y simple, las organizaciones requieren la flexibilidad de la estructura orgnica, pero su poder debe seguir centralizado. La supervisin directa es el mayor mecanismo coordinador. -Cuando el ambiente es dinmico y complejo la organizacin debe descentralizar hacia los gerentes y especialistas que comprenden las cuestiones. El ajuste mutuo surge como principal forma de coordinacin.

CUARTA PARTE, CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES En cada configuracin estructural domina un mecanismo de control distinto, una parte distinta de la organizacin desempea el papel ms importante y es usado un tipo distinto de descentralizacin. ESTRUCTURA SIMPLE La organizacin nueva tiende a adoptar una estructura simple, no importa cul sea su ambiente o sistema tcnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar una estructura administrativa. La mayora de las organizaciones pasan por este tipo de estructura. Se caracteriza sobre todo por lo que no es (elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco staff de apoyo, divisin del trabajo floja, poca diferenciacin entre unidades y pequea jerarqua gerencial). Tiene poca formalizacin del comportamiento y hace uso mnimo del planeamiento, la capacitacin y los dispositivos de enlace. El mecanismo coordinador principal es la supervisin directa. La parte clave es el pex estratgico (permanecen en l tanto poder como informacin y es el nico que formula estrategias). Los principales parmetros de diseo son estructura orgnica y centralizacin. La comunicacin fluye informalmente en su estructura. El ncleo operativo es relativamente intercambiable. Una ventaja es su sentido de misin (mucha gente disfruta trabajar en una organizacin chica donde el director sabe hacia donde la est llevando, por eso la organizacin tiende a crecer rpidamente). El ambiente tiende a ser simple y dinmico. Simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite que la decisin se controle por l mismo. Dinmico significa una estructura orgnica.19

No puede efectuar la coordinacin por estandarizacin. El sistema tcnico que tiene es no sofisticado y no regulador. Los sofisticados requieren staff y los reguladores requieren la burocratizacin del ncleo operativo. Algunas organizaciones pueden confiar en el ajuste mutuo, pudindolas llamar estructura ms simple (estructura simple con los canales de comunicacin lateral abiertos como la adhocracia). Otra variante (la organizacin en crisis) aparece cuando la hostilidad extrema obliga a la organizacin a centralizar sin importar cul sea su estructura habitual. Un factor que alienta el uso de la Estructura Simple es la direccin por el propietario, ya que impide el control externo, que alienta la burocratizacin. Caso clsico es la firma empresarial, pequea por lo que puede permanecer orgnica y el empresario retener control estrecho. Frecuentemente joven porque aquellas que perduran tienden a burocratizarse. El estado orgnico le impide producir los productos estandarizados de un ambiente estable o de una organizacin que ha crecido, y su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente complejo. Lamentablemente, cuando deben llegar los cambios estructurales, la nica persona con poder para hacerlos se resiste. BUROCRACIA MAQUINAL -Tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el ncleo operativo. Comunicacin formal en la organizacin. Sufren en ambientes dinmicos porque son lentas. -Utiliza la estandarizacin de procesos de trabajo como mecanismo de coordinacin principal. -Parmetros de diseo principales: Formalizacin del comportamiento, especializacin vertical y horizontal, unidad operativa grande, centralizacin vertical y descentralizacin horizontal. -Factores situacionales: Grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repeticin y estandarizacin y antigua para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar. -Ncleo operativo: Grande, tareas simples y repetitivas. Divisin del trabajo. -Lnea media: Desarrollada. Gerentes con tareas como manejar las perturbaciones entre los trabajadores altamente especializados. Adems tienen el rol de enlazar con los analistas de la Tecnoestructura, para incorporar las normas hacia el ncleo. Tambin apoyan las corrientes verticales de la estructura (feedback hacia arriba y apoyo de planes de accin que bajan). -Tecnoestructura: Parte clave de la organizacin. Altamente elaborada. La burocracia mecnica depende de la estandarizacin de sus procesos para su coordinacin. Se ve reflejada una obsesin por el control (se intenta reducir la incertidumbre; y adems hay muchos conflictos humanos que requieren control para contenerlos, por ejemplo que muchas personas no toleran el trabajo repetitivo). -pex: Se ocupa de afirmar sus mquinas burocrticas (organizaciones de desempeo no de solucin a problemas). Comparte poder informal con la Tecnoestructura. La estrategia emana del pex y tiene fuerte nfasis en el planeamiento de la accin. BUROCRACIA PROFESIONAL Es comn en universidades, hospitales, etc. Todos confan en la destreza y conocimiento de sus profesionales. . La estructura se logra por normas que predeterminan lo que va a hacerse. La burocracia se origina fuera de la organizacin (asociaciones auto-gobernadas que imponen normas a las universidades). Para entender cmo funciona se puede pensar en un repertorio de programas bsicos que son aplicados a situaciones predeterminadas estandarizadas (contingencias) que deben encasillarse. El aspecto profesional tiene 2 tareas: 1) Se debe clasificar la necesidad del cliente en trminos de la contingencia, lo cual indica qu programa usar (diagnstico); y 2) Se aplica ese programa (ejecucin). Una burocracia mecnica ejecuta su nica secuencia estndar. La burocracia profesional necesita diagnosticar para equiparar una contingencia con un programa estndar. Si el diagnstico busca solucin creativa a un problema nico, necesita la configuracin adhocrtica. -Mecanismo coordinador: Estandarizacin de destrezas. -Principales parmetros de diseo: Capacitacin, especializacin horizontal y ampliacin vertical (controlan su trabajo), amplia descentralizacin vertical y horizontal. -El poder fluye hacia los profesionales, que quieren hacer el trabajo administrativo (porque no les gusta ser controlados). Igualmente necesitan administracin para no dejar de lado su profesin por tareas administrativas.20

-Los productos son difciles de medir y tambin complican la proposicin de metas por lo que la formulacin de la estrategia se hace en base a la estrategia propia del producto-mercado de cada profesional, ya que Los profesionales estn restringidos por normas profesionales y destrezas aprendidas. -Factores situacionales: Sistema tcnico no regulador ni sofisticado; de moda (ya que es bastante democrtica al difundir poder sobre sus trabajadores). -El ambiente es complejo y estable. Complejo para requerir el uso de procedimientos difciles (profesionales); y estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas. -Los mercados son diversificados porque unen con frecuencia profesionales de diferentes especialidades que atienden diferentes tipos de clientes. -Parte clave de la organizacin: Ncleo operativo (profesional). Capacitado, trabaja independiente de sus colegas. La coordinacin es por estandarizacin de destrezas y conocimiento. Por ms estandarizados que estn la complejidad del tr