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SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOSEl caso de la provincia de Alicante

UNIVERSIDAD DE ALICANTE

Enrique Claver CortésMª. de los Reyes González Ramírez

Edición electrónica:

Espagrafic

© 1995© Universidad de Alicante

Secretariado de Publicaciones, 1995

Portada: Gabinete de Diseño Universidad de Alicante

Imprime: Gráficas CELARAYN (impresión electrónica)

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Enrique Claver CortésMª. de los Reyes González Ramírez

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICOSEl caso de la provincia de Alicante

Índice

Portada

Créditos

I. Introducción .................................................................... 6

II. Metodología de trabajo .............................................. 13

II.1 Determinación del objeto de estudio ........................... 13

II.2 El método de obtención de datos ................................ 30

III. Los sistemas de información en las empresas

alicantinas ................................................................... 49

III.1 Obtención de las cuatro tipologías de empresas en

función de la dirección de su SI ................................. 49

III.2 Identifi cación de la empresa: Sector o sectores de

actividad ..................................................................... 64

III.3 Inventario de TI ........................................................... 66

III.4 Posición estratégica del departamento de SI ............. 83

III.5 Características de la dirección del SI ....................... 142

III.6 Cambios organizativos provocados por las TI .......... 159

Índice

III.7 El Análisis de Correspondencias Múltiples como

método para determinar las asociaciones de

variables ................................................................... 192

IV. Conclusiones ............................................................ 222

Anexo I. Listado Inicial de Firmas ............................... 231

Anexo II. Listado de Firmas con encuesta Válida ...... 239

Anexo III. Listado Final de Firmas ............................... 241

Anexo IV. Cuestionario Inicial ...................................... 244

Anexo V. Cuestionario Defi nitivo ................................. 252

Notas............................................................................... 259

Enrique Claver Cortés - Mª. de los Reyes González Ramírez

6ÍNDICE

I. Introducción

La dinámica a la que se ve sometida la empresa en

la sociedad actual obliga a la reconsideración de los

útiles manejados en la gestión de las fi rmas. Lejos de

intentar especular sobre las prácticas directivas que escapan

en muchas ocasiones a la refl exión, viéndose más ubicadas

en el terreno de la intuición, adorno gratuito y totalmente in-

transferible, y la experiencia, bien imposible de adquirir a un

precio distinto del trabajo conjugado con el tiempo, hemos

dedicado este trabajo al estudio de una de las armas más

versátiles con que cuenta la dirección, como son los Siste-

mas de Información. Observaremos a éstos desde una pers-

pectiva marcadamente empresarial, como no podía dejar de

ser dados nuestros propios intereses sobre el tema, alejados,

por que no, de requerimientos técnicos desde los cuales tam-

bién es posible contemplar dichos sistemas.

Sistemas de información estratégicos

7ÍNDICE

Nos encontramos fuertemente marcados por los incrementa-

les, vertiginosos y revolucionarios avances que sufre el área

de Sistemas de Información, pues las herramientas que los

hacen operativos, las Tecnologías de la Información, se po-

pularizan cada día más, por una parte, y por otra se hacen

mucho más sofi sticadas, refi nadas, intentando suplir, aunque

sólo logrando complementar, las capacidades humanas en

áreas de trabajo complejas tanto por su difi cultad física, como

por el esfuerzo mental que suponen, y por la exigencia de

precisión que requieren. Sin embargo, bajo toda esta arqui-

tectura, admirable desde cualquier punto de vista, persiste el

hecho de su fi nalidad real y primordial, ayudar al manejo de

información, que no en vano da el nombre a estas tecnolo-

gías, y que en nuestras empresas se constituye en requisito

previo para actuar con alguna fi nalidad. La información no

sólo es poder, es una necesidad en el funcionamiento de las

organizaciones y realmente este sencillo hecho es el que he-

mos tratado de impregnar, al menos, en el presente trabajo.

Mostramos en el mismo las conclusiones de un estudio rea-

lizado en la provincia de Alicante, para determinar algunas

peculiaridades de los Sistemas de Información de nuestras

empresas; por tanto se trata de un trabajo de carácter emi-

nentemente empírico que trata de contrastar silos tópicos


8ÍNDICE

que suele exponer la teoría sobre estos sistemas tienen eco

en nuestro entorno más cercano. Dichos tópicos hacen refe-

rencia, principalmente, a la relación existente entre Sistemas

y Tecnologías de la Información y Estrategia empresarial, al

lugar privilegiado que debe tener el responsable del Sistema

de Información en las fi rmas y a los cambios organizativos

que promueven estos sistemas.

Respecto de la primera cuestión, se acepta que los Sistemas

de Información gracias a las tecnologías que los hacen ope-

rativos, tienen repercusiones notables en las organizaciones,

que se materializan en la creación de ventajas competitivas

(liderazgo en costes, diferenciación de productos o negocios,

enfoque en un segmento de mercado), en la reestructuración

de los mercados al unir más estrechamente clientes, provee-

dores, distribuidores, etc., incluso en la creación de nuevos

productos, negocios y sectores de actividad. No obstante la

relación entre Sistemas de Información y estrategia empresa-

rial no es del todo clara: ¿pueden tener todas las empresas

Sistemas de Información estratégicos?, ¿les conviene a to-

das las empresas tener sistemas de este tipo?, es más, ¿en

que consisten tales sistemas?

Es difícil defi nir que se entiende por un Sistema de Informa-

ción estratégico, sobre todo cuando las Tecnologías de la In-


9ÍNDICE

formación, por una parte, se «popularizan» o generalizan, y

por otra se hacen más sofi sticadas, lo que hace posible que

muchas empresas puedan competir en igualdad de condicio-

nes en lo que respecta a sus Sistemas de Información. A par-

tir de esta idea, pensamos que el adjetivo estratégico, que se

usa demasiado alegremente, sin profundizar muchas veces

en la auténtica esencia de este concepto, se podría sustituir

por vital o muy importante en el apoyo de la estrategia de la empresa.

Creemos que esta importancia se puede medir a partir de

ciertas variables, como son si la empresa tiene proyectos

en curso de Sistemas de Información, y sobre todo si estos

proyectos van encaminados a realizar funciones inexisten-

tes hasta el momento en la fi rma; si se usa prioritariamente

software desarrollado por la propia fi rma o incluso si ésta se

siente dependiente respecto de sus sistemas.

En relación al director del Sistema de Información, se reivin-

dica un cambio del responsable tradicional, cuya principal

misión es el mantenimiento técnico de los sistemas, a otro

directivo con una visión más amplia de la empresa, que sepa

integrar las Tecnologías de la Información en el dominio de la

estrategia corporativa. Para ello se propone una ubicación de

este puesto cerca de la Alta Dirección, evitando la subordina-


10ÍNDICE

ción de este cargo de un área funcional determinada, ya que

la posición de este directivo debe ser imparcial y general. En-

tre los problemas de este responsable están la difi cultad de

ponerse al día en cuanto a los incesantes adelantos técnicos,

su potencial aislamiento y encasillamiento en una parcela

empresarial excesivamente acotada y su escasa contribución

a las decisiones estratégicas que adopta la fi rma. Se le pro-

ponen, además, como metas un conocimiento profundo de la

empresa cuyos sistemas dirige y que sea capaz de forjar y

transmitir la idea de que la información es un recurso vital en

la organización, difundiendo en todos los miembros de la fi r-

ma la idea de su importancia. Para ello debe servir de puente

entre los técnicos en información y los usuarios de la mis-

ma y muy especialmente entre los técnicos y los directivos, a

quienes debe “familiarizar” con los benefi cios y ventajas que

suponen las Tecnologías de la Información.

Por último, la relación entre las Tecnologías de la Información

y cambio organizativo es una constante en la literatura a la

que no se le ha encontrado una explicación generalizada. Los

primeros autores que trataron este tema proponían que estas

tecnologías conducirían a fi rmas más centralizadas. Noso-

tros somos partidarios de apoyar que las Tecnologías de la

Información son neutras respecto de los cambios ocurridos


11ÍNDICE

en las organizaciones, ya que son los recursos humanos los

que deben conducir el cambio. Sin embargo, sí reconocemos

que estas tecnologías facilitan hacer las cosas de forma dife-

rente en las fi rmas, por lo que fomentan ciertas transforma-

ciones organizativas. Entre éstas está el aplanamiento de las

estructuras, ya que los mandos intermedios son sustituidos,

en parte, por las tecnologías en su labor de puente informa-

tivo. Junto a este potencial aplanamiento hay un riesgo de

pérdida de puestos de trabajo rutinarios, sobre todo de tipo

secretarial. También se fomenta el trabajo en equipo y se inte-

gran o reordenan departamentos, ya que las Tecnologías de

la Información pueden exigir mayores interacciones entre los

mismos. Además, estas tecnologías pueden tanto centralizar

(aumentar el control) como descentralizar (más “autonomía”)

las fi rmas, permitiendo una “democratización” en la toma de

decisiones al fomentar la comunicación.

Como consecuencia de estos potenciales cambios se deman-

dan mayores exigencias al personal de la empresa que ha de

ser responsable, capaz de aprender y sobre todo adaptable

al cambio.

Centrándonos ya en nuestro estudio, la parte II explica cual

es la metodología seguida para la realización del trabajo;

aquí es de especial interés delimitar el objeto de estudio y


12ÍNDICE

explicar el método de obtención de datos, a partir de los que

se extraerán los resultados.

La parte III servirá para exponer los resultados del estudio de

campo realizado, mediante la identifi cación de las empresas,

su inventario de Tecnologías de la Información, la posición,

estratégica o no, de los departamentos de Sistemas de In-

formación, las características que rodean a la dirección del

Sistema de Información y los posibles cambios organizativos

provocados en estas fi rmas por las Tecnologías de la Infor-

mación. Tras exponer de forma resumida las conclusiones a

las que llegamos en este trabajo el mismo fi naliza con una

serie de anexos relativos a las empresas objeto de estudio,

los cuestionarios utilizados, y el índice de fi guras y tablas.

Resulta sumamente gratifi cante poder expresar nuestro agra-

decimiento a todos aquellos que, de alguna manera, nos han

apoyado en la elaboración de este trabajo, no sin recordar

la amabilidad mostrada por la mayoría de «Responsable del

Sistema de Información» que hicieron posible nuestro acer-

camiento a la realidad alicantina.


13ÍNDICE

II. Metodología de trabajo

II.1 Determinación del objeto de estudio

Hoy día proliferan los libros, artículos, notas, etc. sobre

Sistemas de Información (en adelante SI) y sobre Tec-

nologías de la Información (en adelante TI) que reve-

lan los cambios que las fi rmas han sufrido, o las posibilidades

estratégicas que tienen, gracias a su uso sinérgico. Pretende-

mos exponer, mediante la explicación del estudio de campo

que hemos realizado, cómo se comporta el binomio SI/TI en

una realidad concreta, cual es la de la provincia de Alicante.

Para realizar este estudio hemos tenido que delimitar los en-

tes que iban a ser susceptibles de entrar a formar parte de

nuestro universo de trabajo. A ello dedicaremos las páginas

siguientes.

En primer lugar, es necesario determinar el objeto de estudio,

en nuestro caso conceptualizar qué entendemos por fi rmas

o empresas alicantinas. El fi n de esta conceptualización no


14ÍNDICE

es otro que la elaboración de una base de datos sobre los

cuales girará el estudio.

Nuestro interés en construir un directorio propio surge por

las defi ciencias que primero suponíamos y posteriormente

hemos comprobado, que presentan los existentes. Estas de-

fi ciencias consisten en que una misma empresa aparece en

dos directorios distintos con diferentes direcciones, o su cifra

de ventas no es la misma, o están cambiados sus números

de teléfono, etc. También existen empresas que en unos di-

rectorios constan como muy importantes por su volumen de

facturación, capital social y/o trabajadores, mientras que ni

tan siquiera se encuentran en otros directorios.

Ante estos hechos decidimos que nuestra base de datos de

empresas no iba a construirse a partir de un único directorio,

sino que intentaríamos contrastar los más posibles a nuestra

disposición.

En concreto, hemos obtenido información de las siguientes

fuentes:

- “Duns 30.000. Principales empresas Españolas”.

- “España 25.000”.

- “Las 2.500 mayores empresas españolas”.

- “DIRNOVA. Directorio de empresas innovadoras”.

- “Empresas, nombres & cargos”.


15ÍNDICE

También hemos recurrido a algunos organismos que, por su

función, podrían aportar información sobre listados de em-

presas. Así acudimos a la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Alicante, que nos facilitó información con so-

porte informático de todas las empresas con licencia fi scal en

Alicante, excepto las pertenecientes al sector servicios.

También la Mutua Unión Patronal de Alicante nos ha apor-

tado un listado de sus clientes, lo que supuso otra fuente de

preciada información.

Aunque acudimos a COEPA (Confederación Empresarial de

la Provincia de Alicante) aquí no nos pudieron facilitar directo-

rios de empresas puesto que, según nos informaron, sólo te-

nían referencia de las asociaciones empresariales de la pro-

vincia. Este organismo, sin embargo, nos remitió a la Cámara

de Comercio, a dónde ya nos habíamos dirigido.

Pensamos que la Tesorería Territorial de la Seguridad Social podría ser una excelente fuente de información, en cuanto

que los datos referentes al número de trabajadores de cada

empresa serían aquí más veraces que en cualquier otro orga-

nismo. No obstante, esta Dirección Territorial nos manifestó

la imposibilidad de brindarnos cualquier información, alegan-

do que el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, del que


16ÍNDICE

depende, les había advertido del carácter confi dencial y se-

creto de los datos que manejaban.

De esta forma hemos obtenido diferentes listados y directo-

rios a partir de los cuales trabajar y elaborar el nuestro pro-

pio.

II.1.1 Criterio de selección de las empresas objeto de estudio

Llegados a este punto el investigador se plantea que, de en-

tre todo el universo de empresas posibles, o bien se realiza

un muestreo para elegir aquellas susceptibles de ser obser-

vadas, o bien se utiliza algún criterio de selección. Nuestra

intención, desde el primer momento, fue eliminar la primera

de las alternativas y ello por un doble motivo:

1) Una razón esencial es el hecho de que nos proponemos

hacer un estudio sobre los SI de la empresa. Dichos siste-

mas son algo más que los medios informáticos que posee

la misma y le confi eren implicaciones de todo tipo, no sólo

económicas, sino organizativas y remodeladoras de su

estructura empresarial. La conceptualización del SI como

elemento central para la dirección de las fi rmas no se da en

todas las organizaciones, o al menos, no en todas íbamos

a encontrar personal adecuado para constatar los tópicos


17ÍNDICE

tratados en nuestro trabajo. Ello aún más si consideramos

que la población total de empresas alicantinas tiene un ta-

maño medio sumamente reducido que les obliga a que su

organigrama empresarial esté escasamente desarrollado

y, por tanto, no se encuentren en la mayoría de ellas a res-

ponsables de SI que puedan ayudarnos a realizar nuestro

trabajo.

2) En segundo lugar decidimos que queríamos delimitar la

población a estudiar para que ésta fuera de una dimensión

tal que pudiéramos emplear métodos más directos a los

de, por ejemplo, la encuesta enviada por correo. Ello es

así por dos motivos:

- con las encuestas se reduce, en cierto modo, el volumen

y calidad de la información a obtener,

- este método tiene la difi cultad de que el porcentaje de

encuestas contestadas suele ser muy bajo, máxime si el

tema a tratar parece demasiado sofi sticado o extraño al

encuestado (cosa sumamente posible si en la población

entran empresas de reducido tamaño, dónde el propieta-

rio y uno o dos trabajadores llevan el negocio y práctica-

mente carecen de órganos de administración).

Por todo ello, elegimos como criterio de selección de nuestra

población el tamaño empresarial, con la intención además


18ÍNDICE

de poder estudiar a toda la población resultante y no a una

muestra de la misma. Evitamos hacer una selección sectorial,

porque al pertenecer el SI en términos de la cadena de valor

a la infraestructura de la empresa, es igualmente utilizable en

un sector u otro. Eso sí, hemos hecho una serie de restriccio-

nes a algunas empresas dónde el SI juega un papel mucho

más extenso (como en bancos y cajas de ahorro, y centros

comerciales) que el de la gestión empresarial y por tanto no

es comparable al del resto de fi rmas.

Los criterios que podemos adoptar para determinar el tamaño

de la empresa, más usados normalmente son: los recursos

propios o neto patrimonial, el volumen de producción o fac-

turación y el número de trabajadores, amén de otros criterios

como capacidad productiva instalada, el fl ujo de tesorera o

cash fl ow y los benefi cios brutos. Cualquier criterio adopta-

do contará con un inconveniente básico, a saber: estamos

tratando empresas pertenecientes a distintos sectores eco-

nómicos por lo que la dimensión que para un sector puede

considerarse pequeña, siguiendo determinado criterio, para

otro puede ser considerada mediana o incluso grande. El otro

obstáculo con que generalmente se topa cualquier criterio

de determinación del tamaño empresarial es el de comparar

fi rmas localizadas en entornos económicos diferentes, cosa


19ÍNDICE

que se salva en nuestro caso al escoger sólo empresas ali-

cantinas.

Además, le encontramos una serie de difi cultades concretas

a algunos de los posibles criterios:

- Los Recursos Propios o el Neto Patrimonial cuenta con la

traba de ser una cifra sumamente estática. Esto es así por-

que el capital social (que lo integra) se modifi ca en ocasiones

escasas y puntuales a lo largo de la vida de las fi rmas. Ade-

más, las empresas alicantinas son familiares en su mayoría,

con lo que se constituyen con un capital bastante reducido,

en muchas ocasiones el mínimo marcado por la ley. Para re-

dundar en los inconvenientes diremos que en muchas oca-

siones, y a pesar de los múltiples directorios y listados con

que contábamos, esta cifra no se hallaba disponible, con lo

que se difi cultaría enormemente la selección.

- El volumen de facturación o de producción (dependiendo de

si medimos las unidades producidas en términos de precio

de venta o de unidades físicas) también poseía una serie de

desventajas, como el hecho ya señalado de tratarse de un

estudio multisectorial, por lo que la naturaleza y tipo de pro-

ducto o servicio ofrecido por la fama condicionaba en gran

medida esta magnitud. Otro reparo adicional radicaba en el

hecho de que la economía sumergida de nuestra provincia


20ÍNDICE

mueve importantes cifras de dinero, por lo que el volumen de

facturación para muchas fi rmas es mayor que el ofi cial. Por

último, y redundando en lo dicho, tampoco es sencillo encon-

trar esta magnitud en los listados de que disponíamos.

Este último inconveniente sirvió para eliminar, así mismo, el

resto de criterios, decidiéndonos por reducción al absurdo

por seleccionar el del número de trabajadores.

Esta magnitud cuenta con la ventaja principal de ser, al me-

nos en comparación al resto, relativamente sencilla de con-

seguir y es un criterio, además, utilizado muy frecuentemente

al tratar de la dimensión de la empresa alicantina. No obs-

tante, hemos de expresar nuestras dudas iniciales sobre la

conveniencia de dicho criterio, sobre todo referentes a:

- El fenómeno de la contratación temporal. Si bien en princi-

pio creímos que esto sería un grave problema, posteriormen-

te hemos podido constatar que la mayoría de empresas es-

tudiadas tenían una proporción de trabajadores temporales

muy pequeña o nula.

- La estacionalidad de algunos sectores típicos de la zona, en

los que se concentran elevadas plantillas pero sólo en deter-

minadas épocas del año. No obstante estos trabajadores son


21ÍNDICE

en gran parte fi jos discontinuos, por lo que pueden conside-

rarse de la plantilla habitual de la empresa.

- Existen empresas que tienen un volumen de personal muy

alto por la propia naturaleza de su actividad y, sin embargo, su

gestión es sumamente sencilla, concentrándose en escasas

personas de entre las cuales difícilmente podría alguna con-

testarnos sobre los SI de que disponen (este inconveniente

trataremos de tenerlo en cuenta más adelante).

Determinado que el criterio de selección de empresas iba a

ser el número de trabajadores, deberemos concretar a partir

de qué cifra consideraremos a la empresa apta para formar

parte de la población. Las cifras de 50 y 500 trabajadores

como límites entre las empresas pequeñas, medianas y gran-

des, generalmente aceptado, habría que traducirlas a térmi-

nos de esta provincia. En un principio optamos por la cifra

de 100 trabajadores; ésta tiene varios puntos a favor, como

son:

- En un entorno dominado por la PYME, la cifra de 100 em-

pleados puede ser considerada como propia de cierta en-

vergadura empresarial.

- El contar con esta plantilla supone la exigencia de una des-

centralización de funciones por parte del empresario y con

ello la posibilidad de que existiese un responsable del SI.


22ÍNDICE

Somos conscientes, no obstante, de que la elección de cual-

quier cifra concreta puede ser criticable, y más en el caso en

que:

A.- La economía sumergida, el trabajo a domicilio, etc. pro-

voca que el número de trabajadores real y declarado sean

diferentes.

B.- La empresa desarrolla su actividad en diversas sedes so-

ciales, con distinta razón social incluso, pero bajo una direc-

ción común, formando grupos de empresas difíciles de con-

trolar de forma sistemática. Si bien cada razón social podría

tener por sí sola menos de 100 trabajadores, la empresa en

sí (comprendiendo todas las razones que actúan bajo una

misma dirección) puede rebasar esta cifra con holgura.

C.- Paralelamente a la economía sumergida ocurre el fenó-

meno de la descentralización de actividades económicas. El

acudir a la subcontratación de partes de una actividad a otras

empresas o trabajadores autónomos es un hecho sumamen-

te frecuente hoy día y favorecido además por muchas ac-

tividades fabriles de esta provincia (ejemplo sector calzado

o confección). Evidentemente aquí el problema vuelve a ser

cuantifi car el número real de trabajadores que se emplean en

la actividad principal.


23ÍNDICE

Ante este tipo de inconvenientes y temiendo dejar fuera a

importantes fi rmas de nuestra población, decidimos ser fl exi-

bles en un margen del 15% y, por tanto, elegir empresas con

más de 85 trabajadores.

II.1.2 Elaboración del directorio de empresas

A partir de los directorios y listados de empresas que hemos

citado, y con un criterio de selección de empresas alicantinas

de más de 85 trabajadores, se simplifi ca algo más la labor de

construcción del directorio de empresas.

Fundamentalmente, para dar una empresa por válida, con-

trastamos que lo es para todos y cada uno de los directorios

y listados que tenemos, lo que nos da bastante seguridad

sobre la fi abilidad de los datos de la empresa. Sin embargo,

el dilema se presenta cuando una empresa tiene cierta cifra

de trabajadores (mayor de 85) en un directorio, mientras que

no ocurre lo mismo para los otros. La decisión de descartar

a la empresa en estos casos es excesivamente precipitada,

por lo que buscamos otra forma de reafi rmarla. Para ello han

sido determinantes:

A.- La consulta a nuestros alumnos. Sobre todo en aquellos

casos de empresas ubicadas en municipios con una pobla-

ción no muy elevada, es sumamente sencillo que cualquier


24ÍNDICE

persona sepa de forma aproximada, bien porque trabaja él o

algún conocido en las mismas, la situación de la fi rma, inclu-

so su volumen de plantilla. Por ello nos pusimos en contacto

con alumnos de la provincia de Alicante, que la gran mayoría

de las veces nos aportaron tal información.

B.- Personas relacionadas con sindicatos que si bien a nivel

multisectorial no tenían grandes conocimientos de la realidad

empresarial sí los tenían sobre el propio sector.

C.- Profesionales liberales y profesores asociados de la Es-

cuela Universitaria de Graduados Sociales de Alicante. Estas

personas nos pudieron dar información, si bien no general, sí

muy exacta y puntual sobre empresas cuyos avatares cono-

cían por motivos profesionales. Sus opiniones sirvieron tanto

para descartar empresas como para engrosar la lista de las

mismas, haciéndonos tener en cuenta fi rmas importantes que

no constaban en nuestros directorios.

Este proceso fue completado con las llamadas telefónicas y

visitas personales a las empresas en cuestión; de esta forma

terminábamos de concluir si una empresa era o no suscepti-

ble de ser incluida en nuestro directorio.

Al respecto, hemos de aclarar que cuando comenzamos a

hacer las encuestas y entrevistas que, como veremos, es el


25ÍNDICE

método elegido por nosotros para recopilar la información

necesaria en nuestro estudio, todavía la base no estaba con-

cluida ni cerrada. Esto ha supuesto que íbamos descartando

empresas a las que incluso ya habíamos entrevistado y en-

cuestado. No creemos sin embargo que esto sea pernicioso,

todo lo contrario; pudimos contrastar in sito la magnitud de la

empresa, con lo que nos aseguramos de que se escapan a

nuestro estudio el menor número de fi rmas posibles.

Siguiendo estos pasos conseguimos construir un listado ini-

cial de 183 fi rmas (ANEXO I) con licencia fi scal en Alicante

y que suponíamos tenían una plantilla de, como mínimo 85

trabajadores. Sin embargo, sólo hemos incluido en nuestro

análisis 74 fi rmas (ANEXO II), veamos los motivos que nos

han inducido a esta reducción:

A.- Encontramos en nuestro listado varias delegaciones en

Alicante de empresas a nivel nacional. El hecho de ser una

delegación nos hizo excluirlas del estudio por que, por una

parte, ni su tipo de actividad ni su forma de gestión eran pro-

pias o distintivas de empresas de la provincia, sino que se di-

ferenciaban de éstas sustancialmente. Es más, en la mayoría

de casos ni siquiera existe un responsable en Alicante de los

SI de estas fi rmas, porque al ser delegaciones su dirección

se realiza desde una sede central. Además, en este grupo se


26ÍNDICE

incluyen de manera destacada varios centros comerciales y

grandes superfi cies que, por contar con unas TI muy especí-

fi cas, distorsionan la media del resto de empresas. Esto nos

llevó a excluir 20 empresas del listad o inicial. No obstante,

visitamos y encuestamos a tres de ellas, concretamente tres

centros comerciales, lo que nos hizo reafi rmar nuestra deci-

sión de exclusión (nota 1).

B.- También eliminamos las encuestas realizadas a empre-

sas públicas. Concretamente en nuestro listado inicial había

6 empresas de este tipo de las que entrevistamos a 4. Ello

nos sirvió para constatar que los problemas y dimensiones

de este tipo de empresas eran totalmente distintos de los del

resto de la provincia. Además, en todas las ocasiones, el lla-

mado responsable de informática no era sino un responsable

de centro dependiente también, como en el caso anterior, de

las decisiones de la sede central.

C.- Existen empresas en las que la propia naturaleza de su

actividad les hace tener una plantilla muy elevada durante

una época del año, pero muy distinta en otras fechas, sobre

todo se trata de empresas agrícolas y otras de actividades

relacionadas con el ocio y el turismo. En estos casos la es-

tructura de la organización es sumamente simple, así como

su gestión (nota 2) por que, además, el personal que em-


27ÍNDICE

plean y constituye el grueso de la plantilla está formado por

trabajadores de base con poca, o ninguna, cualifi cación. De

este tipo encontramos 4 empresas.

Por razones semejantes, es decir, por la propia naturaleza de

su actividad, también excluimos a otras fi rmas que si bien su

actividad no era temporal si es cierto que el número de traba-

jadores no es indicativo de su complejidad. Se trata de aqué-

llas que ceden los servicios de sus empleados a otras enti-

dades, teniendo estructuras organizativas y directivas muy

simples. De esta forma eliminamos 6 empresas más, de las

que habíamos visitado personalmente e incluso encuestado

a una, lo cual nos corroboró el acierto de nuestra decisión.

D.- Otras empresas descartadas de nuestra base (un total de

4) han sido entidades fi nancieras. Estas fi rmas por el tipo de

actividad que realizan son intensivas en el uso de informa-

ción, de hecho todo su negocio se basa en el manejo de la

misma. Esto hace que su SI, así como el uso de las TI sean

demasiado sofi sticados y distintos a los de cualquier empre-

sa dedicada a otra actividad. Además de ello, la inclusión de

entidades fi nancieras nos obligaría a aceptar aquéllas que, si

bien no tienen la sede social en nuestra provincia, sí cuentan

con importantes sucursales y delegaciones con una cifra de

empleados muy por encima de nuestro límite de aceptación.


28ÍNDICE

No obstante, fue enriquecedor y útil entrevistar y encuestas a

3 importantes Cajas de Ahorros de la provincia.

E.- Por otro lado, y a pesar de los cuidados puestos en la

elaboración de nuestra base, existían problemas adicionales

referidos al número de trabajadores. Así nos encontramos 3

empresas que constaban como muy grandes en los directo-

rios y que por razones de disminución drástica de sus planti-

llas no cubrían ahora el mínimo que nos habíamos marcado;

de éstas entrevistamos y encuestamos a una. También otras

empresas, para ser exactos 31, que aparecían en nuestros

listados con un número de trabajadores que superaba los 85

(aunque no con tan gran holgura como las anteriores) tenían

una dimensión menor (nota 3). Al ser tan elevado este gru-

po de empresas llegamos a entrevistar y encuestas a 9 de

ellas.

Dentro de una problemática semejante, en cuanto a número

de empleados, encontramos 1 empresa que a pesar de estar

domiciliada en Alicante, su actividad y el grueso de su planti-

lla se encontraban fuera de esta provincia, poseyendo aquí,

únicamente, unas ofi cinas centrales, por lo que decidimos

descartarla.

F.- Desde hace algunos años, como ya hemos comentado, es

muy frecuente el fenómeno de la subcontratación, por lo que


29ÍNDICE

no es extraño encontrarse con empresas que tienen una gran

relevancia en la economía de nuestra provincia pero que ac-

tualmente, aunque no hayan perdido su cuota de actuación,

trabajan con plantillas reducidas. La existencia de estos gru-

pos, en los que la empresa más conocida y/o antigua pone su

nombre al bien o servicio ofrecido, pero el trabajo de base lo

realizan otras empresas o trabajadores autónomos, es muy

difícil de detectar, por lo que decidimos excluir a las 3 empre-

sas que con esas características habían en nuestra base, a

pesar de haber visitado y encuestado 2 de ellas.

Dentro de una casuística semejante hayamos otras 3 empre-

sas que eran fi liales de otras ya visitadas y dónde además

el grupo directivo era el mismo, por lo que resultaba ocioso

hacer la encuesta a las mismas personas.

G.- Aunque parezca insólito, en nuestra base inicial aparecen

hasta 11 empresas que podemos dar por «desaparecidas».

Nos fue imposible contactar con ellas bien por que habían

quebrado, o habían cambiado de domicilio, o cualquier otra

razón de esta índole, de forma que resultaron totalmente ilo-

calizables. Con todo ello quedan 91 empresas susceptibles

de estudio (ANEXO III).

H.- Por último existen una serie de empresas, 17 en total, que

a pesar de nuestros intentos reiterados fueron imposibles de


30ÍNDICE

contactar para una entrevista y/o para cumplimentar el cues-

tionario (nota 4).

Si sumamos estas sucesivas deducciones obtenemos que

en total pudimos conseguir 96 encuestas y entrevistas de la

cuales 74 fueron consideradas válidas para el estudio, por no

pertenecer a alguno de los casos considerados.

II.2 El método de obtención de datos

II.2.1 Posibles formas de obtención de datos: la encuesta y entrevista

En este apartado queremos tratar de algunas de las formas

existentes en Ciencias Sociales para obtener datos de una

población. Estos métodos son básicamente la entrevista en

profundidad y la encuesta, ya que resulta imposible someter

a las empresas a cualquier otro proceso de experimentación.

La encuesta, además, puede ser enviada por correo, realiza-

da por teléfono, cumplimentada sirviéndonos de encuestado-

res profesionales o combinada con la entrevista, máxime en

el caso de que sean los investigadores los que personalmen-

te dirijan la encuestación.

La entrevista personal supone evidentes ventajas sobre otros

métodos. Éstas se derivan de que la calidad de la informa-

ción obtenida, la posibilidad de observación directa y la inter-


31ÍNDICE

vención del investigador, la hacen más rica como forma de

recogida de datos. No obstante cuenta a nuestro entender,

con dos inconvenientes básicos. El primero deriva de la po-

sible codifi cación de la información para realizar cálculos es-

tadísticos que resulta más compleja que en las encuestas y

sometida a posibles errores de interpretación. El segundo se

refi ere al tiempo que se necesita para realizarlas. Si quere-

mos obtener datos para empresas de toda la provincia podría

suponer que sólo fuera factible concertar 1 o 2 entrevistas

por día, lo que alarga en exceso el período de captación de

la información.

La encuesta enviada por correo tiene la indudable ventaja

de que no importa lo amplia que vaya a ser la población o la

muestra, ya que se puede enviar a todos los elementos de la

misma con rapidez. Sin embargo cuenta con graves desven-

tajas, sobre todo las derivadas de que el cuestionario puede

ser mal interpretado, y por tanto, nos podrían remitir muchos

de forma no válida o incompleta. Además el volumen de in-

formación a obtener puede disminuir frente a la alternativa de

la entrevista o puede ser información menos profunda o más

superfi cial. Por supuesto que un inconveniente adicional, ya

comentado, es el riesgo de que la respuesta sea baja, cosa

que frecuentemente ocurre; como nuestra población es pe-


32ÍNDICE

queña corríamos el peligro de obtener un número de encues-

tas fi nales muy reducido.

También el método de encuesta telefónica nos parece in-

apropiado para nuestro trabajo. Aquí el tratarse de un me-

dio impersonal, así como la restricción temporal que supone,

implica que la información que se pueda obtener no sea lo

sufi cientemente amplia. Así mismo, hemos de considerar el

coste que supondría esta alternativa.

Utilizar encuestadores para que trajeran cumplimentados los

cuestionarios salva algunas defi ciencias de los anteriores

métodos. Por una parte, el índice de respuesta puede ser

más alto que si se manda por correo. Además, el encuesta-

dor debería conocer el cuestionario y podría responder, de

esta forma, a las dudas que surgieran a los encuestador. Sin

embargo este método resultaría sumamente gravoso, ade-

más, aunque el cuestionario esté correctamente cumplimen-

tado no se salva el defecto, ya citado, de que se obtendría

menos información que con la entrevista personal.

Creemos que todos estos inconvenientes los solucionaría la

combinación de entrevista y cuestionario. Por un lado permi-

te obtener información de calidad, que puede ser codifi cada.

Facilita profundizar en los temas que susciten más interés al

entrevistador o el entrevistado. Salva el obstáculo de una de-


33ÍNDICE

fi ciente redacción del cuestionario, ya que el propio entrevis-

tador-encuestador puede hacer las preguntas y explicarlas.

Ayuda al mejor conocimiento general del tema que se trata

por parte del entrevistador, enriqueciendo las conclusiones

que se hayan de sacar. Si el entrevistador es el propio inves-

tigador estos factores positivos resultan sumamente intere-

santes, por eso ha sido la opción elegida por nosotros.

No obstante resultar muy provechoso este método de recogi-

da de datos, habría que señalar algunos inconvenientes, so-

bre todo los referidos al tiempo que se necesita para despla-

zarse al domicilio de cada una de las empresas entrevistadas

(nota 5) y el coste que eso supone (nota 6).

Para realizar una encuesta con entrevista se requiere la cita

previa con las personas a encuestas, puesto que es algo que

como mínimo robará una hora del tiempo de esta persona,

que incluso puede no hallarse en la empresa. En nuestro caso

utilizamos la llamada telefónica para concertar la cita con los

futuros encuestador. Estos no serían otros que los respon-

sables de los respectivos SI de las empresas. La mayoría

de las ocasiones desconocíamos el nombre de la persona

con la que queríamos contactar, por lo que preguntábamos si

existía un responsable de informática en la empresa. Cuan-

do se nos informaba que no había ninguna persona con ese


34ÍNDICE

cargo preguntábamos quién en la empresa se encargaba de

gestionar las compras informáticas, asesorar a los usuarios

informáticos en la empresa, etc. En estos casos la mayoría

de veces terminamos hablando con el responsable de Admi-

nistración incluso con el propio gerente.

Informada la persona en cuestión de que queríamos pasarle

un cuestionario y hablar con ellos sobre el SI de su empre-

sa, para realizar un estudio en la Universidad, dónde éramos

profesores, y después de asegurarles que el mismo no tenía

fi nes comerciales (nota 7), era posible, en la mayoría de oca-

siones, concertar una cita para visitarles en su propia em-

presa. En algunos casos, pocos, el posible encuestado nos

contestó que gustosamente rellenaría un cuestionario pero

que tenía poco tiempo para recibirnos personalmente. En-

tonces enviamos el cuestionario por correo o fax y después

volvíamos a llamar por teléfono para resolver cualquier duda

que hubiera surgido.

Cuando acudíamos a la empresa a entrevistar fuimos noso-

tros mismos quienes formulábamos las preguntas y cumpli-

mentábamos, en función de lo que el encuestado nos decía,

el cuestionario. Creemos que así la comunicación que se es-

tablece es más fl uida, se hace menos lento el proceso que

cuando el encuestado tiene que leer una lista de preguntas


35ÍNDICE

que en principio no conoce, y además el encuestado es más

libre para hacer matizaciones, expresar comentarios e ideas

que pueden ayudarnos posteriormente.

Consideramos de suma utilidad para completar este proceso

acreditar la personalidad del entrevistador, en nuestro caso

mediante una tarjeta de visita, en la que se reafi rma lo dicho

por teléfono. También creemos necesario asegurar el carác-

ter confi dencial de los datos; aunque para nosotros éstos no

eran en absoluto comprometedores muchos encuestador son

reacios a dar información sobre el funcionamiento de la em-

presa. En general los resultados de este proceso de recogida

de datos son sumamente positivos, y muestran una buena

disposición de las empresas por ayudar o colaborar con la

Universidad.

II.2.2 Elaboración del cuestionario

“La recogida de información ocupa un lugar preferente en

todo trabajo de investigación, siendo una primera tarea la

construcción de un buen cuestionario” (Claver Cortés, E. y

otros; 1991; pág. 20).

El cuestionario ha sido un elemento imprescindible en la rea-

lización de nuestro trabajo de campo. Mediante el mismo he-

mos podido recoger, de forma sistemática, la información que


36ÍNDICE

marcará las características de los SI de nuestras empresas

objeto de estudio. Para llegar al cuestionario defi nitivo se par-

tió de uno piloto, tal como se indica en el siguiente apartado.

De esta forma el cuestionario fi nal consta de 35 preguntas,

algunas de ellas con escala tipo Likert, otras abiertas, la ma-

yoría de tipo lógico (respuestas SUMO) y una última de co-

mentario adicional.

El objetivo del mismo es recoger la mayor información po-

sible con la restricción de la longitud, que ha de ser tal que

no canse a la persona encuestada, pudiendo así contestar a

todo el formulario con igual atención e interés.

Podemos agrupar las preguntas del cuestionario, que apare-

ce en el ANEXO V, en cinco grupos. Estos grupos no apare-

cen como tales en el cuestionario, pero subyacen en la ela-

boración del mismo.

El primero de ellos dirigido a identifi car la empresa (pregun-

tas 1 y 2). El explicitar el nombre de la misma no ha tenido

intención de quitar el necesario anonimato al cuestionario,

como en su momento recordamos a todos los encuestados,

sino facilitar una labor de control en el orden en que íbamos

cumplimentando los mismos. Nos pareció importante reco-

ger también a qué se dedica la empresa (sector de actividad)


37ÍNDICE

para poder reseñarlo al fi nal de los resultados del estudio.

Sin embargo, nos abstendremos de sacar ningún resultado o

conclusión en función del sector de actividad, ya que la diver-

sidad de los mismos y por ende el reducido número de fi rmas

que se podría encuadrar bajo cualquiera de ellos, haría que

cualquier conclusión fuera poco signifi cativa.

El grupo dos consta de una sola pregunta, referida al inven-

tario de TI de que dispone la fama, cosa que juzgamos inevi-

table registrar, puesto que si tratamos de analizar el estado

de la gestión del SI, deberemos conocer con que material se

cuenta.

Esta cuestión aparece abierta en nuestro formulario, para

que los encuestador nos enumeraran los equipos con que

contaban. No obstante, queremos señalar que a la hora de

sistematizar esta pregunta para su tratamiento informático

fuimos listando un cuestionario tras otro, el inventario relativo

a mainframes, miniordenadores, PCs o micros, terminales,

impresoras, redes LAN y WAN, sistemas de correo electró-

nico y equipos informáticos aplicados al diseño y producción

(CAD/CAM). Otros elementos de TI, como sistemas de te-

leconferencia, videotex, teletex... no los analizamos por ser

muy pocas las empresas que los tenían y no considerarlos

las mismas como parte de su SI. Hemos evitado recoger en


38ÍNDICE

el cuestionario marcas y modelos, a pesar de que la mayoría

de encuestados nos los facilitaba, porque queremos analizar

sólo el número de cada una de estas herramientas y no su

pertenencia a una casa u otra.

En el tercer bloque hemos intentado estudiar los rasgos que

identifi quen la posición estratégica o no del SI de la empre-

sa, abarcando trece preguntas, desde la 4 a la 16. Las dos

primeras identifi can tanto el nombre del departamento como

el cargo de la persona encargada del mismo en la fi rma. El

nombre, aunque parezca accesorio, es valioso para observar

en qué fase de evolución se encuentra el SI y podemos deter-

minar si el departamento encargado del mismo se considera

meramente técnico y de gestión del equipo (nombre de Pro-ceso de Datos o Informática) o si se ha progresado hacia una

concepción más amplia, dándole el nombre de departamento

de Sistemas de Información, o de Sistemas. También obser-

vamos la posibilidad de que no exista departamento encarga-

do, o de que el mismo adopte otra denominación.

Las preguntas 6, 7 y 9 las hemos adoptado del grill estra-

tégico de Mc Farlan, Mc Kenney y Pyburn (1983; pág. 10).

Siguiendo dicho esquema, el SI de la empresa es estratégi-

co si se cuenta con proyectos de informática vitales para el

éxito competitivo de la fi rma y los sistemas ya en funciona-


39ÍNDICE

miento son esenciales para las operaciones diarias. Por ello

preguntamos si tienen proyectos en curso y si es así a qué

se orientarán dichos proyectos. Tendrían mayor impacto los

proyectos destinados a realizar funciones inexistentes en la

fi rma, y refl ejarían menor nivel de importancia aquellos pro-

yectos destinados a mejorar lo ya existente o que automati-

zaran tareas realizadas, hasta la fecha, de forma manual. La

cuestión 9, por su parte, refl eja la dependencia de la empresa

respecto de su SI, al determinar si la parada de una hora del

sistema ocasionaría un trastorno grave (es decir, “causaría

graves trastornos operativos...”), medio (únicamente “cau-

saría inconvenientes...’), o leve (“apenas tendría repercusio-

nes”).

Una cuestión que también juzgamos determinante de la im-

portancia concedida al SI es el tipo de software que utiliza la

empresa. La pregunta 8 pide que se puntúe el tipo de soft-

ware (de desarrollo interno, externo, estándar mejorado o

estándar), según se adapte más o menos al existente en la

empresa. Digamos que una situación ideal, en términos de

adecuación del sistema a las necesidades de la fi rma, sería

que todo el software utilizado se hubiera desarrollado interna-

mente y que se usara poco software estándar, aunque fuera

mejorado o adaptado. No obstante, tendría que tenerse en


40ÍNDICE

cuenta el coste que ello supone y la alternativa de los múlti-

ples paquetes comerciales disponibles en el mercado.

Las preguntas 10, 11 y 12 intentarán refl ejar si las empresas

consideran que el SI sólo debe gestionar información interna,

o si también se tiene en cuenta la información externa. Por

ello se pregunta no sólo sobre el uso de las Bases externas,

sino también sobre si el responsable del SI considera de su

competencia estas consultas. Dentro de la información exter-

na es esencial aquella que se puede recoger, de forma más

o menos regular, porque se está conectado con otros cen-

tros de trabajo (empresas clientes, proveedoras u otras); esto

lo hemos apuntado en la pregunta 12. Al sistematizar esta

cuestión observamos cómo los encuestador hacían distinción

entre si las empresas proveedoras eran de equipos informá-

ticos y/o software, o de cualquier otro producto/servicio. Tam-

bién distinguían, en el apartado de otras empresas, entre las

pertenecientes a su grupo o cualquier otra organización. Por

ello, como veremos en el comentario de los resultados, seña-

lamos cinco tipos posibles de conexión: clientes, proveedo-

res no informáticos, proveedores informáticos, empresas del

grupo, u otras no comprendidas en grupos anteriores.

La pregunta 13 señala el ámbito de difusión, en el trabajo

habitual, de las herramientas de TI entre el personal. Hemos


41ÍNDICE

distinguido cuatro grupos de personal; el de ofi cina (éstos

serían administrativos y secretarias sin subordinados a su

cargo); directivo, tanto la Alta Dirección, como mandos inter-

medios; el personal de producción, es decir, la plantilla de la

empresa que se ocupa de realizar el bien o bienes o pres-

tar el servicio característico de la actividad empresarial, y los

técnicos (trabajadores cualifi cados que pueden o no realizar

funciones directivas, dependiendo de si tienen o no trabaja-

dores a su cargo).

Por último, dentro de este tercer bloque, las preguntas 14 a

16 vienen a preguntar por el control que existe en la infor-

mática de usuario fi nal. Este conjunto de cuestiones tratan

de descubrir si es cierto que en las empresas se da cierto

“desorden” debido a la proliferación de PCs y el uso, más o

menos anárquico, de software. Por ello hemos inquirido si

los usuarios pueden comprar, con cargo a su propio depar-

tamento, herramientas informáticas (pregunta 14); si la for-

mación del usuario está a cargo del propio personal de la

empresa o, si por el contrario, se acude a personal externo o

los usuarios deben aprender por sí mismos (pregunta 15) y,

en el mismo sentido, quiénes son los asesores en informática

del usuario fi nal (pregunta 16). Creemos que la orientación

más acercada al enfoque estratégico del SI sería que hubiera


42ÍNDICE

un control de la informática de usuario fi nal, refl ejada tanto en

la compra centralizada por el departamento de SI de todo el

material referente a TI (excepto cuando se trate de aquellas

tecnologías muy directamente relacionadas a una función

ajena a la administración o gestión) como en el encargarse

de la necesaria formación del personal (no siendo tampoco

desdeñable el contratar cursos de formación externos para

herramientas muy generalizadas) y sobre todo de su aseso-

ramiento. El externalizar estas necesidades puede suponer

ventajas económicas e incluso una correcta gestión del SI,

pero esa dependencia externa también indicará un menor en-

foque estratégico del SI, al dejarse en manos ajenas.

La parte cuarta del cuestionario (preguntas 17 a 24) se refi ere

a las características de la dirección del SI y comienza ubi-

cando al departamento dentro del organigrama empresarial.

De esta forma, lo ideal sería, según se deduce en la mayo-

ría de estudios al respecto, que sólo dependiera directamen-

te de Dirección General. La subordinación a cualquier otro

departamento indicaría, con una gran probabilidad, que se

desviarán los objetivos del SI a asegurar los objetivos con-

cretos y más específi cos del departamento del que depende,

abandonando la imparcialidad necesaria en los desarrollos

informáticos.


43ÍNDICE

Las preguntas 18 a 24 son del tipo SI/NO y caracterizan al

responsable del SI, inquiriendo si estar al día en los adelan-

tos de TI está dentro de sus funciones, si considera a su de-

partamento aislado en la empresa y si se toma en cuenta su

opinión en las decisiones clave de la empresa, al igual que

se considera la de otros responsables. Esto último supondría

sacar de su función meramente técnica al responsable de la

información. De nuevo incidimos en este posible encasilla-

miento en la pregunta 21 y en la 22, porque preguntamos si

se consideran al tanto de los planes de la empresa. Como

no, la respuesta «ideal» sería que el encuestado no sólo no

se siente «clasifi cado» como «informático» meramente, sino

que se toman en cuenta sus opiniones en la empresa, co-

nociendo los planes de la misma, para de esta forma poder

contribuir mejor al cumplimiento de sus objetivos.

La pregunta 23 intenta vislumbrar si la visión que tiene de

su empresa el responsable de las TI es amplia, conociendo

como funciona ésta en su conjunto. Esto es muy necesario

para guiar y participar en la elaboración del sistema que con-

trole toda la información de la fi rma, por lo que debe conocer

qué información necesitan todos y cada uno de los trabajado-

res de la empresa (fase de análisis de sistemas). Por último,

se pregunta si al resto de directivos de la organización les


44ÍNDICE

interesan las novedades en TI. Hay que tener en cuenta que

una misión de este responsable consiste en «vender» a los

demás la importancia de la información y de las tecnologías

en la empresa. Una buena labor, en este sentido, tendría que

haber provisto de una conciencia «pro -tecnológica» al resto

de directivos.

La última parte del cuestionario (preguntas 25 a 35) la cons-

tituye una serie de preguntas de opinión sobre la posible mo-

difi cación de la estructura organizativa de la empresa, moti-

vada por el uso de las TI. Todas ellas son cuestiones del tipo

SI/NO, dónde se inquiere sobre si se han cambiado las de-

nominaciones de algunos puestos de trabajo (destruyéndose

unos y apareciendo otros), si se han modifi cado las funciones

concretas de algunos puestos, o si ha supuesto tareas más

pesadas para los usuarios informáticos.

La introducción de las TI se dice que provoca eliminación de

tareas y de puestos de trabajo; así, se pregunta si se han

producido supresiones de mandos intermedios o puestos se-

cretariales (los más afectados, en principio por la entrada del

ordenador), o si se han evitado tareas rutinarias. También es-

tas tecnologías podrían reestructurar la organización interna

de los departamentos y mejorar el intercambio de información

en la organización, posibilitando a su vez hacer tareas más


45ÍNDICE

diversifi cadas o variadas aumentando el ámbito de actuación

de sus usuarios (preguntas 28 a 33).

El trabajo en equipo puede verse facilitado por las TI, al existir

unas bases de información común (bases de datos), estruc-

turar las funciones de forma ordenada (la informática y las

TI obligan a que la gente sea metódica), así como ayudar al

propio intercambio de información (por medios telemáticos).

En cambio también hay detractores que sostienen que las TI

fuerzan a un trabajo más ensimismado e individual; esto lo

indagamos en la pregunta 34.

La polémica sobre la descentralización de decisiones que

permiten las TI, en cuanto a que facilitan las herramientas

para tomar decisiones mejor documentadas a más puestos

de trabajo, posibilitando un reparto de responsabilidades más

distribuido, se quiso poner de relieve en la pregunta 35.

Por último, la cuestión 36 es totalmente abierta y pide cual-

quier comentario adicional al encuestado. Esta respuesta no

está codifi cada, puesto que sirvió únicamente para anotar las

observaciones del encuestado sobre cualquier punto surgi-

do a raíz del cuestionario. Estas anotaciones han resultado

sumamente útiles para la comprensión de los resultados de

la encuesta y por ello han enriquecido la labor de recogida

de datos. En las escasas ocasiones en que el cuestionario


46ÍNDICE

se remitió por fax o correo los encuestados se abstuvieron

totalmente de hacer comentarios adicionales, lo que viene a

reafi rmar la utilidad de la visita personal para la recogida de

datos.

II.2.3 Modificaciones efectuadas y obtención del cuestionario definitivo

Para llegar al cuestionario defi nitivo partimos, como ya in-

dicamos, de uno piloto, que sufrió diversas modifi caciones

en aras de una mejor redacción de las cuestiones, una más

clara obtención de información, la sencillez en la exposición,

evitar preguntas repetitivas o redundantes y acortar el cues-

tionario.

Lo aconsejable en este tipo de trabajos es presentar el test

piloto ante una muestra de los futuros encuestador, elegida

aleatoriamente. En nuestro trabajo nos encontramos con una

difi cultad básica, consistente en que la población total era

sumamente limitada, como ya hemos dicho en otros apar-

tados, por lo que si de aquí obteníamos una muestra, amén

de ser difícilmente representativa, la población a encuestas

iba a verse peligrosamente mermada. Por ello decidimos no

presentar el test piloto a una muestra de encuestados sino

refl exionar sobre él a fi n de simplifi carlo convenientemente, o

enriquecerlo dónde fuera necesario.


47ÍNDICE

Las modifi caciones que se hicieron en el test inicial (que apa-

rece en el ANEXO IV) son las siguientes:

A) Incorporar un encabezamiento dónde se explícita que el

cuestionario está dirigido al responsable de las TI y debe ser

sólo cumplimentado por el mismo. Esta advertencia es im-

prescindible si el cuestionario se manda por fax o correo, no

tanto si, como ha sido el caso, se cumplimenta en la gran

mayoría de ocasiones por el propio investigador.

B) Eliminación de los títulos de los grupos de preguntas. Como

puede verse en el ANEXO IV el test constaba de títulos para

cada apartado. Éstos surgieron de forma espontánea en la

elaboración del mismo, pues agrupan una serie de preguntas

que giran sobre un concepto común. Sin embargo, aún sien-

do útiles al investigador para agrupar ideas, no es necesario

para el encuestado, por lo que decidimos prescindir de ellos.

C) Supresión de preguntas. Se omitieron la mayoría de pre-

guntas identifi cativas de la empresa del apartado 0 inicial,

por no considerarse imprescindibles para el estudio. También

se anularon la totalidad de cuestiones del apartado IV inicial,

por estar dirigidas a algún usuario fi nal, ante la difi cultad de

plantear un mismo cuestionario para ser contestado por per-

sonas diferentes en la empresa (ya que todas las preguntas

estaban orientadas al responsable de SI excepto las de ese


48ÍNDICE

apartado). También excluimos las preguntas 8, 19 y 31 ini-

ciales, por considerar, después de un detenido estudio, que

daban información redundante.

D) Modifi caciones en la redacción. Sobre todo se ha cambia-

do la forma de responder a las preguntas. Así, si a la pregun-

ta debían de contestar los encuestados SI/NO, éstos están

escritos en el texto, no teniendo el encuestado más que mar-

car con una cruz junto a la opción elegida. (según se indica al

inicio del cuestionario). También existen dos preguntas, la 8

y 9 del cuestionario fi nal, dónde se ha pedido a los encuesta-

dos que puntúen del 1 al 4 o del 1 al 3, en orden a establecer

una priorización en las respuestas, cosa que no se requería

en el cuestionario inicial.

E) Fusión de preguntas. Buscando siempre la simplifi cación

se han unido cuestiones como ocurrió con la 5 y 6 iniciales.

La pregunta 23 se eliminó y sus contenidos fueron asumidos

por otras ya existentes en el cuestionario.

F) Añadir cuestiones nuevas. No sólo se trata de simplifi car

sino que se agregaron también preguntas que complemen-

taban a otras ya existentes o aportaban nueva información.

Así sucedió con las cuestiones 5 y 11, que han sido de gran

utilidad para nuestras conclusiones.


49ÍNDICE

III. Los sistemas de información en las empresas alicantinas

III.1 Obtención de las cuatro tipologías de empresas en función de la dirección de su SI

A lo largo del proceso de recogida de datos, ya descri-

to, y debido tanto a que dicha recogida se ha hecho

de forma personal como a que la población estudiada

es relativamente pequeña, hemos podido detectar que exis-

ten algunos tipos básicos de responsables de SI, que eran

susceptibles de ser encuadrados en un número limitado de

grupos o categorías. Ello origina el hecho de que la mayo-

ría de comentarios sobre los resultados obtenidos en nuestro

trabajo los queremos hacer en función de estas categorías o

grupos que hemos creído encontrar.

De esta manera hallamos algunas preguntas dónde la perte-

nencia a un grupo de los determinados por nosotros resulta

discriminante respecto a la respuesta encontrada y otros dón-


50ÍNDICE

de sea cual sea el grupo la mayoría de empresas responden

en el mismo sentido.

Evidentemente nosotros preestablecemos las pautas que de-

terminan si una empresa está encuadrada en un grupo u otro,

pero el análisis cruzado de las respuestas dadas en función

del grupo nos viene a reafi rmar, en la mayoría de las ocasio-

nes, el acierto de esta clasifi cación, que por tanto si bien pue-

de ser tachada de arbitraria no ha dejado de ser sumamente

útil para la comprensión de nuestro objeto de estudio.

Concretamente los criterios que hemos juzgado defi nitivos

para establecer cierta tipología de los SI de las empresas

que hemos estudiado han sido el hecho de que en la em-

presa exista o no un departamento concreto encargado de

las TI, sea cual sea su nombre (pregunta 4) y el cargo que la

persona responsable de esta función ocupa en la empresa

(pregunta 5).

Con respecto a la pregunta 4, ésta dio lugar a 4 categorías de

respuesta, puesto que el departamento encargado de estas

tecnologías podía ser Departamento de Sistema de Informa-

ción, Departamento de Proceso de Datos, Departamento de

Informática, o No Existe Departamento (puesto que la alter-

nativa otro nombre no se eligió en ningún caso).


51ÍNDICE

En lo referente al cargo la diversidad de respuestas dadas se

puede resumir en las siguientes:

- el responsable de SI es el Gerente o el Administrador Ge-

neral de la Empresa (por tanto una persona con una amplia

visión general de la empresa, pero con escasa especializa-

ción en lo que al SI se refi ere),

- o es el Responsable de Informática y SI únicamente (por

tanto, especialista en esa materia),

- o incluso cualquier Otro Cargo en el centro.

Hemos de decir que muchos encuestador contestan con más

de un cargo a la vez, puesto que en empresas de dimensión

reducida, como la alicantina, las responsabilidades se con-

centran en un número de personas no muy elevado o muy

bajo; en este caso para establecer la tipología a la que de-

dicamos este apartado, elegimos el cargo al que le presta

más atención, o primer cargo (cosa que conocemos porque

los propios encuestador nos señalan cuál es este primer car-

go). Con estas dos preguntas obtenemos la tabla III.l.a., que

nosotros hemos resumido en una clasifi cación más sencilla,

obviando el nombre del departamento como muestra la tabla

III.1.b.


52ÍNDICE

Tabla III.1.a: Cargo que ocupa en la empresa/Nombre del departamento

Cargo que ocupa en la empresaAdmini.

o gerenteResponsable informático

Otro Total

Nombre del departa-mento

Sistemas información 0 2 0 2Proceso de datos 0 6 1 7Informática 2 25 1 28No existe 15 14 8 37Total 17 47 10 74

En la tabla III.I.b se observa que sólo dos empresas tienen de-

partamento encargado del SI y su responsable es Gerente o

Administrador, así mismo también eran dos empresas las que

teniendo departamento el responsable que nos atendió era Otro

Cargo, por lo que determinamos que de esta agrupación, que

daba lugar a 6 clases de empresas se podía pasar a una agru-

pación de 4 clases de empresas que son las de la tabla III.1.c.

Cargo que ocupa en la empresa

Admini.o gerente

Responsable informático

Otro Total

Nombre del departamento

Existedepartamento

0 33 2 37

No existe 15 14 8 37

Total 17 47 10 74

Tabla III.1.b: Cargo que ocupa en la empresa/Existe o no departamento


53ÍNDICE

Tabla III.1.c: Grupos de empresas según cargo y departamento

Admini. o gerente Responsable informático OtroGrupo 3 Existe

departamentoGrupo I Grupo 4

33 empresas17 empresas No existe

departamentoGrupo 2 10 empresas

14 empresas

Posteriormente hemos aplicado una técnica de Análisis Mul-

tivariante para justifi car esta división de las empresas en cua-

tro grupos. Se trata del método de Análisis Factorial de Co-

rrespondencias Simples.

III.1.1 El Análisis de Correspondencias Simples como método para obtener las categorías de empresas

Las técnicas de Análisis Multivariante suponen un avance no-

table en la Estadística, porque tratan de analizar un gran nú-

mero de variables a la vez, en lugar de limitarse al estudio de

éstas de forma aislada. De este modo pueden dar una visión

de conjunto de los fenómenos, refl ejando las interacciones

entre variables, por lo que les proporciona un gran valor aña-

dido frente a los estudios clásicos univariantes (Abascal, E. y

Grande, I.; 1989, pág. 7).

De entre los métodos multivariantes hemos utilizado siguien-

do las indicaciones de Abascal y Grande (1989) los Análisis


54ÍNDICE

de Correspondencias Múltiples, que son un método factorial.

Para llegar a esta elección no hay más que guiarse por el

gráfi co III.1.1.

En nuestro caso no existen dos conjuntos de variables de las

que unas sean las explicadas y otras las explicativas, sino

Grafi co III.1.1: métodos multivariantes

Fuente: Abascal, E. y Grande, I (1989, pág. 9)


55ÍNDICE

que queremos ver que relaciones o interacciones subsisten

entre todas ellas. Además, nuestras variables no son métri-

cas sino nominales (se elige entre SI o NO, o se elige una o

varias de entre un conjunto de alternativas, o es una pregunta

abierta). Tampoco son variables ordinales porque no se pue-

de establecer un orden de importancia entre una alternativa

de respuesta u otra.

Los métodos de análisis factorial (nota 8) proporcionan un

medio para estudiar las interrelaciones existentes entre las

variables, postulando además la existencia de «factores»

subyacentes o «construcciones factoriales» (Comrey, A. L.;

1985, pág. 20). Estos factores subyacentes son nuevas va-

riables que tienen un signifi cado pero que no podemos medir

directamente. Lo ideal será que un número de factores lo me-

nor posible explique un gran número de variables, ya que de

esta forma se elimina la información redundante de las varia-

bles, observándose las causas o “factores” que son comunes

a un grupo de variables dadas.

De entre los métodos factoriales “el análisis de correspon-

dencias es una de las técnicas más recientes de análisis mul-

tivariable. Sus orígenes se remontan a 1963 de la mano de

Benzecri, de la Universidad de Paris” (Bisquerra Alzina, R.;

1989, pág. 435).


56ÍNDICE

Estos métodos se caracterizan por la posibilidad de represen-

tación gráfi ca, con la cual ofrecen una idea intuitiva y rápida

de qué variables o categorías de variables se relacionan, lo

que permite establecer agrupaciones entre las mismas.

Tabla III.1.1.a: Valores propios y varianza explicada

Dimensión o factor

Valores propios Proporción de varia. explicada

Proporción varianza

acumulada1 0.53696 0.972 0.9722 0.09073 0.028 1.000

TOTAL 1.000

En nuestro caso, como sólo tenemos dos variables (nombre

del Departamento y Cargo del Responsable de SI) se tratará

de un Análisis de Correspondencias Simples. Hemos utilizado

para realizarlo el programa informático SPSS/PC+ (Statistical

Package for Social Sciences), versión 4.0, ampliamente usa-

do para el tratamiento estadístico de variables en estudios de

Ciencias Sociales, y dentro del mismo el subprograma ANA-

COR. Este subprograma nos permite encontrar dos factores

o ejes sobre los que representar gráfi camente las distintas

categorías de las variables, de forma que las categorías que

estén próximas las podremos poner en el mismo grupo. Los

resultados del análisis son los de la tabla III.1.1.a:


57ÍNDICE

La dimensión o factor 1 se referirá al eje horizontal, y la 2 al

eje vertical. La proporción o porcentaje de Varianza Explica-

da es una medida global que señala qué parte de la varianza

original de las variables que son objeto de un análisis, está

representada por cada factor (Aaker, D.A. y Day, G.S.; 1983,

pág. 405). Este porcentaje irá en orden decreciente en fun-

ción de los diferentes factores, es decir el primer factor tendrá

un porcentaje de varianza explicada mayor que el segundo,

éste mayor que el tercero y así sucesivamente. Para calcular

el porcentaje de varianza explicada se parte de los valores

propios, de forma que aquellos factores con mayores valores

propios también tendrán mayor porcentaje de varianza expli-

cada.

La proporción explicada por el primer factor es muy alta y

prácticamente con este factor sólo se puede discriminar los

valores de las variables. Esto quiere decir que la distancia en

horizontal será mucho más signifi cativa que la distancia en

vertical.

La proporción de Varianza Explicada Acumulada no es más

que la suma de las proporciones de varianzas explicadas

para cada factor. Puesto que en nuestro caso sólo hay dos

variables, con dos factores se explica el 100% de la informa-

ción de las variables originales.


58ÍNDICE

Tabla III.1.1.b: Coordenadas factoriales y su peso

Peso Coordenadas

Factor 1 Factor 2

1. Sistemas de información 0.027 -1.031 -0.212

2. Proceso de datos 0.095 -0.663 0.891

3. Informática 0.378 -0.726 -0.195

4. No existe departamento 0.500 0.731 -0.010

El peso (tabla III.1.1.b) es el porcentaje de cada categoría en

el total de categorías de cada variable, por lo que la suma de

los pesos para cada variable será igual a 1. Nosotros dividi-

mos, como ya hemos dicho, los grupos entre existe departa-

mento y no existe departamento, por que la suma de 1. Siste-mas de Información, 2. Proceso de Datos y 3. Informática, es

el 50% de los pesos totales, al ser muy pequeños los pesos

de 1 y 2.

Las coordenadas nos dicen cómo representaremos gráfi ca-

mente estas categorías con respecto a los dos factores ex-

traídos en este proceso factorial.


59ÍNDICE

Tabla III.1.1.c: Contribución absoluta de las fi las

Factor 1 Factor 21. Sistemas de información 0.053 0.0132. Proceso de datos 0.077 0.8283. Informática 0.372 0.1584. No existe departamento 0.497 0.001Total 1.000 1.000

La Contribución Absoluta (tabla III.1.1.c) representa qué cate-

gorías contribuyen más a la formulación de cada factor o eje.

El primer factor, de esta forma, está muy representado por el

Departamento de Informática y No Existe Departamento. Ello

redunda en nuestro acierto al no haber hecho la distinción

entre Departamento de Proceso de Datos y Departamento de

SI, porque vemos que no infl uye signifi cativamente a la for-

mación de los factores. El segundo factor, que no tiene gran

importancia, porque recordemos que la proporción explicada

por él es muy pequeña (el 2.8%) está muy representado por

la existencia de un Departamento de Proceso de Datos.

La Contribución Relativa signifi ca cómo contribuye un eje o

factor a explicar cada categoría. Por ello observamos (tabla

III.1.1.d) que prácticamente el primer factor explica la repre-

sentación de cada departamento, sobre todo de las catego-

rías 1, 3 y 4. La categoría 2 (Proceso de Datos), reafi rmando


60ÍNDICE

lo que hemos visto en la Contribución Absoluta, queda más

explicada gracias a la existencia del segundo factor.

Tabla III.1.1.d: Contribución relativa de las fi las

Factor 1 Factor 2 Total1. Sistemas de información 0.993 0.007 1.0002. Proceso de datos 0.766 0.234 1.0003. Informática 0.988 0.012 1.0004. No existe departamento 1.000 0.000 1.000

Del análisis de estos datos deducimos que la clasifi cación

de los departamentos entre No Existe Departamento y Existe

Departamento sea cual sea su nombre parece correcta, ya

que el primer factor, que es el más importante en este caso,

separa muy claramente No Existe Departamento y Departa-

mento de Informática, haciendo sólo el segundo factor hinca-

pié en la separación del Proceso de Datos.

Al ver los pesos de cada cargo (tabla III.1.1.e) observamos

que Otro Cargo y Administrador o gerente tienen pesos equili-

brados, mientras que Responsable Informático tiene un peso

mucho mayor (por lo que lo hemos dividido en dos grupos).


61ÍNDICE

Tabla III.1.1.e: Coordenadas factoriales y su peso

Peso CoordenadasFactor 1 Factor 2

1. Administrador o gerente 0.230 1.042 -0.3482. Responsable informática 0.635 -0.552 -0.0193. Otro cargo 0.135 0.830 0.681

Tabla III.1.1.f: Contribución absoluta de las columnas

Factor 1 Factor 21. Administrador o gerente 0.464 0.3062. Responsable informática 0.364 0.0033. Otro cargo 0.173 0.691Total 1.000 1.000

La Contribución Absoluta (tabla III.1.1.f), que muestra como

contribuye cada categoría a la formación de los factores, re-

fl eja que prácticamente todas las categorías contribuyen por

igual a la determinación del factor 1, excepto Otro Cargo, que

se diferencia notablemente y está mejor explicado por el se-

gundo factor. Éste es el motivo por lo que no unimos la ca-

tegoría de Otro Cargo con la de Administrador o Gerente, ya

que por un lado hemos visto que su peso (el 13.5% del total

de categorías) es importante, y además razones lógicas nos

inducen a pensar que las respuestas de un Administrador o

Gerente con responsabilidades amplias en la empresa, se-

rán sustancialmente diferentes de las de Otro Cargo (dónde


62ÍNDICE

incluso entran aquellos que tienen una categoría de adminis-

trativo).

Tabla III.1.1.g: Contribución relativa de las columnas

Factor 1 Factor 2 Total1. Administrador o gerente 0.982 0.018 1.0002. Responsable informática 1.000 0.000 1.0003. Otro cargo 0.898 0.102 1.000

La Contribución Relativa (tabla III.1.1.g), es decir con qué

grado de exactitud se representan los puntos respecto de los

ejes, indica que el primer eje bastaría para explicar las cate-

gorías de Responsable Informático y Administrador o Geren-

te, mientras que para representar mejor Otro Cargo, nece-

sitamos el segundo eje. Esto reafi rma lo determinado por la

Contribución Absoluta.

Tomando todos los valores de las coordenadas de las fi las

y columnas podemos representar gráfi camente las distintas

categorías de estas dos variables. De esta forma en el gráfi co

III.1.2 se observan los cuatro grupos en que hemos dividido

las distintas empresas y como existe sobre todo una diferen-

ciación entre Existe Departamento (Proceso de Datos, SI e

Informática) y No Existe Departamento. Las intersecciones

corresponden (nota 9):


63ÍNDICE

- por una parte al hecho de que los Responsables Informáti-

cos estén tanto en el grupo 1 (cuando si existe departamen-

to) y en el 2 (cuando no existe).

- cuando no existe departamento, además, hemos diferencia-

do los grupos 3 y 4, en función de si el responsable con el

que hablamos es un Administrador o Gerente u Otro Cargo,

por las razones que hemos expuesto.

Gráfi co III.1.2: Variables nombre del departamento, cargo


64ÍNDICE

III.2 Identifi cación de la empresa: Sector o sectores de actividad

La tabla III.2 y el gráfi co III.2 refl ejan el número de fi rmas

encuadradas en los distintos sectores y su porcentaje de par-

ticipación en el total.

Dada la gran diversidad de sectores económicos abarcados

en nuestro trabajo, al tratarse de un estudio multisectorial,

resulta difícil realizar un análisis de las respuestas obtenidas

en función de la pertenencia a un sector u otro. Por una parte,

si queremos hacer una clasifi cación en sectores muy detalla-

da, y por tanto exhaustiva, encontraremos que en bastantes

sectores de empresas sólo podemos clasifi car una o dos. Si

pretendemos establecer una taxonomía sectorial más amplia

o genérica, observamos que casi todas las fi rmas pertenece-

rían a la clase de manufactureras o industriales, encontrán-

dose una diversidad tal de empresas que imposibilita tratarlas

como un grupo homogéneo. Ello es debido a que entre estas

industrias manufactureras entran las pertenecientes a activi-

dades tan distintas como la alfombra, el calzado, la alimenta-

ción, el tratamiento de plásticos, material eléctrico, etc.


65ÍNDICE

Tabla III.2: Sectores económicos

Sectores fa %Servicios 11 14.9Industria 46 62.2

Extracción 5 6.8Com. Mayorista 7 9.4

Hostelería 2 2.7Transporte 3 4.0

Total 74 100.0

Gráfi co III.2: Sectores económicos

Observamos la participación destacada, aunque pequeña,

del sector servicios. Es lógico que este sector descolle si pen-

samos que en el mismo se ubican, por ejemplo, actividades

sanitarias y hospitalarias que deben de atender a una pobla-


66ÍNDICE

ción bastante abundante, tanto permanente como temporal

(téngase en cuenta la importancia de la población turística o

estacional que anualmente visita esta provincia).

Hemos de comentar que si la industria hostelera, a la que

hemos diferenciado de servicios en general, ostenta el menor

porcentaje de participación de la muestra, ello no se debe a

la inexistencia de estas empresas, inexcusable en nuestra

provincia, sino a las restricciones que hemos hecho a la hora

de escogerlas (ver apartado 11.2.1.), sobre todo referentes al

número de trabajadores.

III.3 Inventario de TI

A continuación vamos a ver cual es el inventario de TI que pre-

sentaban las empresas encuestadas. Como ya comentamos

en la parte II, en el cuestionario esta pregunta está abierta y

nosotros hemos ido enumerando las distintas tecnologías.

III.3.0 Test de la Ji-Cuadrado de Pearson para determinar la dependencia estadística entre dos variables

Para el análisis de la mayoría de las preguntas en que hemos

utilizado tablas de doble entrada (cruzando la variable a ana-

lizar con el grupo al que pertenece la empresa, obtenido se-

gún vimos en el punto III.1, o relacionando cualesquiera dos


67ÍNDICE

variables entre sí) hemos utilizado el programa informático

Statgraphics versión 6.0 y dentro del mismo, entre los llama-

dos Procedimientos Avanzados, el procedimiento Crosstabu-

lation, que permite no sólo realizar tablas cruzadas, sino tam-

bién obtener porcentajes de participación de cada categoría

de las variables y la obtención del estadístico Ji-Cuadrado de

Pearson, con su nivel de signifi cación correspondiente.

El estadístico Ji-Cuadrado sirve para deducir si existe depen-

dencia o independencia entre dos variables dadas. La hipó-

tesis nula, de la que partiremos en este test, es que las dos

variables son independientes, es decir que la pertenencia o

no de un determinado sujeto a una de las categorías de una

de las variables no condiciona la pertenencia a una determi-

nada categoría de la segunda variable. El nivel de signifi ca-

ción será la probabilidad de rechazar la hipótesis nula siendo

ésta verdadera, es decir, la probabilidad de que rechacemos

que dos variables son independientes, cuando en realidad lo

son.

Nosotros aceptaremos equivocarnos con una probabilidad del

5%, por tanto cuando el nivel de signifi cación sea menor que

0.05 aceptaremos que las dos variables son dependientes.

En caso de que sea mayor a 0.05 no podremos afi rmar que


68ÍNDICE

exista dependencia estadística. Esto valdrá para todos los

test de la Ji-Cuadrado que realicemos de aquí en adelante.

III.3.1 Inventario de Grandes Equipos o Mainframes

Por lo que respecta a grandes equipos, vemos que no son

muy usados en general, ya que sólo existen en el inventario

total 3 equipos de este tipo y pertenecen en su totalidad a

empresas del grupo 1, lo que sin embargo no signifi ca que

exista dependencia estadística entre la variable mainframe

y grupo de empresa (como podemos ver por el nivel de sig-

nifi cación del estadístico Ji Cuadrado) debido a la pequeña

cantidad de equipos existentes.

Tabla III.3.1: Grupo de empresas/número de mainframes

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Total0 30

90.9%14

100.0%17

100.0%10

100.0%71

95.9%1 3

9.1%0

0.0%0

0.0%0

0.0%3

4.1%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74

100.0%Ji-Cuadrado Nivel Signifi cación Dependencia

3.885 0.274 NO


69ÍNDICE

III.3.2 Inventario de Miniordenadores

Tabla III.3.2: Grupo de empresas/número de miniordenadores


9.1%1

7.2%3

17.6%2

20%9

12.2%1 23

69.7%10

71.4%11

64.7%7

70.0%51

68.9%2 4

12.1%3

21.4%1

5.9%1

10.0%9

12.2%3 3

9.1%0

0.0%2

11.8%0

0.0%5

6.7%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


5.629 0.776 NO

Se observa que sí se dispone en la mayoría de empresas,

el 87.8%, de al menos 1 miniordenador. De éstas una gran

parte, el 68.9%, tienen un sólo «mini» independientemente

del grupo al que pertenecen; sólo unos pocos tienen 2 o 3

miniordenadores (el 12.2% y el 6.7%, respectivamente). Se

trata casi siempre, según los encuestados, de un miniorde-

nador que sirve de servidor o central para todo el conjunto

de terminales no inteligentes, o incluso para PCs que actúan

como terminales.


70ÍNDICE

Como se puede deducir la envergadura informática de las

fi rmas no es muy compleja, al poder funcionar con un solo

servidor.

No podemos aquí tampoco, como con el resto de variables

relativas al inventario de TI, decir que la pertenencia a un

grupo u otro de empresas origine que la dotación de «minis»

sea mayor o menor.

III.3.3 Inventario de Ordenadores Personales (PCs)

El inventario de Ordenadores Personales lo hemos dividido

en cuatro grupos, para aquellas empresas que no tienen nin-

gún PC, y a partir de ahí en grupos de cinco en cinco.

Se puede observar que la mayoría de fi rmas tienen de 1 a 5

PCs. Estos suelen trabajar de forma ambivalente, bien como

un ordenador para trabajos de gestión, o bien emulando a un

terminal del equipo central o servidor, que puede ser un ma-

inframe, un miniordenador o incluso otro PC. Resulta menor

el porcentaje de empresas que tienen de 6 a 10 PCs, o más

de 10.


71ÍNDICE

Tabla III.3.3: Grupo de empresas/número de pcs


9.1%0

0.0%3

17.6%0

0.0%6

8.1%1-5 14

42.4%10

71.4%10

58.8%6

60.0%40

54.1%6-10 5

15.2%2

14.3%2

11.8%3

30.0%12

16.2%+10 11

33.3%2

14.3%2

11.8%1

10.0%16

21.6%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


10.903 0.282 NO

Podemos comprobar como las empresas del grupo 1 son

aquellas que están más presentes entre las poseedoras de

más de 10 PCs, representando el 33.3% de las mismas, fren-

te al 14.3% en el grupo 2, el 11.8% en el 3 y el 10.0% en el 4.

Sin embargo, al aplicar el test de la Ji-Cuadrado, observamos

que el número de Pcs no guarda dependencia estadística con

la pertenencia a un grupo u otro de empresas.


72ÍNDICE

III.3.4 Inventario de Terminales

Tabla III.3.4: Grupo de empresa/número de terminales


9.1%1

7.1%2

11.8%2

20.0%8

10.8%1-5 2

6.0%5

35.7%4

23.5%1

10.0%12

16.3%6-10 9

27.3%6

42.9%6

35.3%5

50.0%26

35.1%+10 19

57.6%2

14.3%5

29.4%2

20.0%28

37.8%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


10.903 0.282 NO

Se observa como la mayor concentración de terminales no

inteligentes que dependen o cuelgan de un equipo central o

servidor se encuentran en los grupos de 6 a 10 terminales, y

de más de 10 terminales, con un 35.1% y un 37.8% respec-

tivamente.

Esto nos da una idea de que a pesar de que las empresas

encuestadas no tienen una gran envergadura, en el sentido

de que trabajan con un sólo servidor o unidad central, en la

mayoría de los casos, el uso de la informática está bastante

extendido, ya que la utilización de terminales indica un acer-


73ÍNDICE

camiento de las TI a los usuarios fi nales. Por otra parte, si

observamos el contraste de la Ji-Cuadrado para la variable

número de terminales respecto al grupo de empresas, vemos

que aunque no existe dependencia con una probabilidad del

95%, sí existe al 90%. A pesar de que esto supone relajar

el nivel de signifi cación, podemos fi jarnos en la tabla III.3.4,

como en el grupo 1 es dónde más empresas hay que cuen-

ten con más de 10 terminales (el 57.6% frente a los 14.3%,

29.4% y 20%, respectivamente de los grupos 2, 3 y 4), por

lo que podemos afi rmar que en este grupo se ha hecho más

extensivo el uso de terminales que para el resto de grupos.

III.3.5 Inventario de Impresoras

Podemos observar en la tabla III.3.5 que la mayoría de em-

presas, el 37.8%, posee de 1 a 5 impresoras, sin embargo es

una mayoría muy restringida ya que el 27% de fi rmas tienen

entre 6 y 10 impresoras y el 25.7% tiene incluso más de 10.


74ÍNDICE

Tabla III.3.5: Grupo de empresas/número de impresoras


15.2%0

0.0%2

11.8%0

0.0%7

9.5%1-5 8

24.2%6

42.9%8

47.0%6

60.0%28

37.8%6-10 8

24.2%5

35.7%5

29.4%2

20.0%20

27.0%+10 12

36.4%3

21.4%2

11.8%2

20.0%19

25.7%Total 3 3

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


10.558 0.307 NO

El contraste de la Ji-Cuadrado nos indica que el número de

impresoras no depende del grupo de empresa, no obstante po-

demos observar las diferencias en cuanto a esta variable, que

presentan los cuatro grupos. Se refl eja bien que el número de

impresoras tiene una tendencia, a nivel general, descendente

(es decir, a medida que aumenta el número de impresoras dis-

minuye el número de empresas que las poseen), cosa que tam-

bién se manifi esta para las empresas de los grupos 2, 3 y 4. Sin

embargo, en el grupo 1 siendo las diferencias numéricas entre

0, 1-5, 6-10, y + 10 impresoras no muy grandes siguen una ten-

dencia ascendente inversa al resto de grupos. Ello nos reafi rma

la superioridad en TI de las empresas aquí encuadradas.


75ÍNDICE

III.3.6 Inventario de Redes de Área Local (LAN)

Tabla III.3.6: Grupo de empresas/número de LANs


78.8%12

85.7%16

94.1%10

100.0%64

86.4%1 6

18.2%2

14.3%0

0.0%0

0.0%8

10.8%2 0

0.0%0

0.0%1

5.9%0

0.0%1

1.4%3 1

3.0%0

0.0%0

0.0%0

0.0%1

1.4%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


9.881 0.360 NO

Podemos observar el poco uso que las empresas alicantinas

hacen de la tecnología de redes. Sólo 10 de las 74 empresas

encuestadas usa LANs; de éstas, 8 pertenecen a los grupos

1 y 2, supuestamente los más avanzados por contar con un

responsable informático, sólo una al grupo 3 y ninguna al gru-

po 4. También es el grupo 1 el único que tiene una empresa

con hasta tres redes. A pesar de ello, el estadístico Ji-Cua-

drado no determina que exista dependencia entre el número

de redes y la pertenencia a cada grupo de empresas.


76ÍNDICE

Como justifi cación a esta escasez de redes, hemos de decir

que las empresas encuestadas suelen desarrollar su activi-

dad en un sólo edifi cio y además la gestión o administración

se realiza, en la mayoría de los casos, en una sola planta

del mismo, por lo que resulta bastante artifi cioso el uso de

este tipo de tecnologías, cuyo mayor cometido sería conectar

equipos localizados distantes entre sí. Menor sentido tiene

aún la existencia de Redes de Área Extendida (WAN), de he-

cho ninguna empresa objeto de estudio la tiene.

III.3.7 Inventario de Equipos de Diseño Asistidos por Ordenador (CAD)

Tabla III.3.7.a: Grupo de empresas/número de cads


81.8%13

92.9%16

94.1%9

90.0%65

87.8%1 5

15.2%1

7.1%1

5.9%1

10.0%8

10.8%3 1

3.0%0

0.0%0

0.0%0

0.0%1

1.4%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


2.637 0.853 NO


77ÍNDICE

La tecnología de Diseño asistido por ordenador (CAD) no es

muy usada en las empresas alicantinas, ya que el 87.8% de

las mismas no tiene dicha tecnología.

El test de la Ji-Cuadrado para detectar la posesión de equipos

CAD respecto de algún grupo de empresas, nos indica que

no existe relación de dependencia. No obstante, podemos

observar en la tabla III.3.7.a que la mayoría de los equipos se

concentran en empresas del grupo 1, y también es en este

grupo dónde está la única fi rma que posee más de un equipo

de CAD.

Tabla III.3.7.b: Equipos cad por sectores económicos

Sectores Fa %Servicios 1 11.1Industria 5 55.6Extracción 2 22.2Com. Mayorista 1 11.1Total 9 100.0

Hemos querido hacer un análisis por sectores económicos;

debido a que existen pocos equipos de CAD no resulta muy

signifi cativo realizar un contraste estadístico, no obstante el

resultado es el de la tabla III.3.7.b. Como podemos compro-

bar, la mayoría de equipos están en empresas industriales.

Los casos del sector servicios, extracción y comercio mayo-


78ÍNDICE

rista resultan sumamente puntuales, por lo que resultaría pe-

regrino sacar cualquier conclusión al respecto.

III.3.8 Inventario de Equipos de Fabricación Asistidos por Ordenador (CAM)

Tabla III.3.8: Grupo de empresas/número de equipos CAM


90.9%12

85.8%17

100.0%9

90.0%68

91.9%1 3

9.1%1

7.1%0

0.0%1

10.0%5

6.8%3 0

0.0%1

7.1%0

0.0%0

0.0%1

1.3%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


6.046 0.418 NO

Las TI aplicadas a la fábrica, concretamente los equipos de

Fabricación Asistida por Ordenador, presentan todavía un

menor uso que los equipos de diseño. Observamos en la ta-

bla III.3.8 que el 91.9% de las empresas no tienen equipos

CAM, a pesar de pertenecer el 62.2% de nuestra población

según hemos visto al sector industria, susceptible de su uso.

Evidentemente de las seis empresas que usan estos equipos

la totalidad pertenecen a dicho sector.


79ÍNDICE

El test de la Ji-Cuadrado tampoco muestra una relación de

dependencia entre la pertenencia al grupo y la posesión de

equipos CAM, lo cual es lógico, dada la baja utilización ge-

neralizada de los mismos. No obstante, en la tabla III.3.8 po-

demos observar que son los grupos 1 y 2 los que concentran

más equipos, ya que tres empresas del grupo 1 y dos del

grupo 2 los poseen, frente a ninguna del grupo 3 y sólo una

del 4.

III.3.9 Perfil medio de dotación en TI

Para obtener el perfi l medio del inventario en TI calculamos

algunas de las medidas que nos ofrece la estadística descrip-

tiva, lo cual lo refl ejamos en la tabla III.3.9.a.

Tabla III.3.9.a: Valores estadísticos de la dotación en TI

Media ModaDesvi. Típica

Co-varianza

Rango

Mainframes 0.04 0 0.20 4.89 1Minis 1.13 1 0.71 0.62 3PCs 6.94 3 8.69 1.25 50Terminales 11.71 8 11.67 0.99 60Impresoras 8.58 5 9.53 1.11 50LANs 0.17 0 0.51 2.88 3CAD 0.15 0 0.46 3.08 3CAM 0.11 0 0.42 3.92 3


80ÍNDICE

La covarianza muestra que existe una gran dispersión en las

respuestas, lo cual es lógico al tener en cuenta que se en-

globan las contestaciones de todos los tipos de empresas.

Precisamente en los equipos menos usados en general (ma-

inframes, CAD, CAM, y LAN) es dónde esta dispersión es

mayor. Además, es en este tipo de equipos dónde el rango

(diferencia entre el valor mínimo y máximo de la variable) es

menor lo que en principio originaría una menor dispersión de

resultados; sin embargo esta dispersión se debe a que en

estos cuatro valores es dónde la moda, es decir el valor más

frecuente, es cero, por lo que cualquier valor positivo origina

una gran fl uctuación de resultados.

Hemos querido contrastar la existencia de algunas asocia-

ciones entre las diferentes tecnologías. Para ello hemos cal-

culado la matriz de correlaciones de las variables relativas al

inventario de TI. En la tabla III.3.9.b se muestra dicha matriz

de correlaciones, dónde además aparecen los niveles de sig-

nifi cación correspondientes a cada asociación.

Los coefi cientes de correlación, que componen la matriz, se

utilizan para ver el grado de interdependencia entre las varia-

bles, tomadas de dos en dos, de forma que si es 1 signifi ca

que hay correlación perfecta y positiva entre ellas y el valor -1

signifi ca que hay correlación perfecta y negativa. Se observa


81ÍNDICE

en la tabla que a mayor coefi ciente de correlación el nivel de

signifi cación es más cercano a cero. Nosotros hemos puesto

en negrilla aquellos valores que tienen un nivel de signifi ca-

ción de al menos el 95%, lo que indica que su correlación es

muy alta.

Podemos comprobar que existe un gran número de corre-

laciones altas, lo cual signifi caría que cuando una empresa

está bien equipada de un elemento de TI también lo suele

estar de otros elementos.

Si observamos, por ejemplo, los coefi cientes de correlación

de los mainframes con el resto de tecnologías, vemos que es

negativa respecto de los equipos minis (es decir, el uso de los

minis hace que no se requieran grandes equipos, lo cual es

lógico pues serían sustitutos), no obstante esta correlación

tiene un pequeño nivel de signifi cación, por lo que no la pode-

mos tener muy en cuenta. Sin embargo, la variable relativa a

mainframes tiene coefi cientes de correlación positivos y sig-

nifi cativos con, prácticamente, el resto de TI consideradas.


82ÍNDICE

Tabla III.3.9.b: Matriz de correlaciones (Coefi cientes y niveles de signifi cación)

Main Mini PC Term. Imp. LAN CAD CAMMain 1.000

0.000Mini -0.136 1.000

0.245 0.000PC 0.556 0.125 1.000

0.000 0.285 0.000Term. 0.288 0.253 0.244 1.000

0.012 0.029 0.035 0.000Imp. 0.284 0.290 0.476 0.584 1.000

0.014 0.012 0.000 0.000 0.000LAN 0.609 -0.143 0.562 0.201 0.094 1.000

0.000 0.222 0.000 0.086 0.421 0.000CAD 0.384 0.190 0.321 0.271 0.424 0.121 1.000

0.000 0.104 0.005 0.019 0.000 0.300 0.000CAM 0.109 -0.094 0.146 0.092 0.119 0.356 -0.083 1.000

0.351 0.421 0.212 0.435 0.309 0.001 0.478 0.000

Los coefi cientes de correlación signifi cativos de los minis

con los demás equipos son sólo dos no obstante sí existen

muchos coefi cientes signifi cativos entre los PCs, terminales,

impresoras, LANs y CADs, con el resto de variables. Por ello

no es necesario destacar asociaciones entre algunas tecno-

logías concretas, puesto que prácticamente todas están muy

asociadas.


83ÍNDICE

III.4 Posición estratégica del departamento de SI

III.4.1 Nombre del Departamento

Como ya hemos indicado en otras ocasiones, creemos que

la discusión sobre el nombre que se le puede dar al departa-

mento encargado de la gestión de las TI no es algo baladí, ni

un tema puramente de etiquetas. Al fi n y al cabo la denomina-

ción puede refl ejar en una o pocas palabras toda la fi losofía

que encierra el manejo de estas tecnologías. Al respecto, en

nuestro proceso de recogida de datos surgió alguna anécdota

como la de aquel responsable informático que decía que en

la empresa a su equipo se les llamaba los «pogramadores».

Esta denominación «chistosa» sin duda encierra un enfoque

puramente técnico, de apoyo y hasta cierto punto desdeñoso,

de lo que es el SI empresarial.

Además la evolución de los SI ha venido ligada a un cambio

en la denominación de los mismos (desde Proceso de Datos,

pasando por MIS o Sistemas de Información para la Direc-

ción, hasta los Sistemas de Apoyo a las Decisiones o DSS) lo

cual reafi rma la importancia de éste término.


84ÍNDICE

Tabla III.4.1.a: Nombre del departamento

Nombre del Departamento fa %Sistemas de Información 2 2.7Proceso de Datos 7 9.5Informática 28 37.8No Existe 37 50.0Total 74 100.0

La tabla y el gráfi co III.4.1.a muestran los distintos nombres

que recibe el Departamento encargado de la gestión de Infor-

mática, telecomunicaciones y demás TI. El 50% de las em-

presas encuestadas reconocen que no existe en su organi-

zación un departamento concreto encargado de Informática

y tecnologías anexas. En estos casos (ver tabla III.4.1.b) la

persona que nos atendió al cuestionario es o bien adminis-

trador o gerente en la mayoría de empresas (el 40.54%), o

bien solamente responsable informático en un gran sector de

fi rmas (el 37.84%), o bien cualquier otro cargo de la empre-

sa en un porcentaje menor, pero no obstante alarmante (el

21.62% de los casos).

La denominación de Sistema de Información es elegida sólo

por un 2.7% de las empresas. Esta para nosotros es la eti-

queta más adecuada, no en vano es la que hemos elegido

a lo largo de este trabajo. La poca difusión de este nombre

indica que no se posee todavía una conciencia de lo que im-


85ÍNDICE

plican las TI, esto es, la importancia de la «información como

recurso básico de la empresa» y la necesidad de un subsiste-

ma empresarial que se encargue de su correcta gestión.

Gráfi co III.4.1.a: Nombre del departamento

Tabla III.4.1.b: Cargos cuando no existe departamento

Cargo fa %Administrador o Gerente 15 40.5Responsable informática 14 37.8Otro cargo 8 21.6Total 37 100.0

Un porcentaje bastante mayor de empresas (el 9.5%) utiliza

la denominación de Proceso de Datos, que es uno de los pri-

meros nombres que recibió éste departamento. Dicha desig-


86ÍNDICE

nación implica un enfoque esencialmente técnico; no obstan-

te, de las 7 empresas que utilizaron este nombre 6 contaban

con un conjunto de auténticos profesionales informáticos que

incluso realizaban programación para la empresa, pertene-

ciendo por tanto al grupo que hemos denominado 1 (en el

punto III.1).

Sin embargo, entre las empresas que poseen un departa-

mento, la mayoría (el 37.8%) lo reconocen con el nombre de

Informática, siendo por tanto éste el nombre más genérico y

usual de la función.

III.4.2 Cargo del Responsable del SI

Existe una extensa casuística sobre qué cargo ocupa la per-

sona que, en la empresa alicantina sometida a estudio, res-

ponde como responsable del SI. Esta extensión se debe a

dos motivos; en primer lugar muchas veces la persona en-

cuestada tiene más de un cargo, oscilando el número de los

mismos entre 1 y 3. En segundo lugar, son muy diferentes los

cargos y las categorías jerárquicas de las personas encues-

tador.

En cuanto al primer punto, hemos de recordar que la mayo-

ría de empresas de nuestra realidad analizada, a pesar de

las restricciones hechas en la elección del objeto de estudio,


87ÍNDICE

no tienen en general una dimensión muy elevada. Por este

motivo no es extraño que el organigrama empresarial se en-

cuentre escasamente desarrollado, recayendo la gestión so-

bre un número de personas muy reducido. Estamos pues en

muchas ocasiones ante el típico «hombre para todo», que se

responsabiliza de una amplia gama de problemas de la orga-

nización, con la difi cultad que esto acarrea de especializarse

en un área muy concreta de la labor empresarial.

Tabla III.4.2.a: Número de cargos de los responsables en SI

Número de Cargos fa %1 cargo 56 75.72 cargos 13 17.63 cargos 5 6.7Total 74 100.0

La tabla III.4.2.a muestra cuantos cargos tenían los encues-

tados. La mayoría de éstos (el 75.7%) respondió que ocupa-

ban un sólo cargo en la empresa, pero el 17.6% indicó tener

dos cargos distintos y el 6.7% incluso tres.

A continuación veamos de qué cargos se trata. En un inten-

to por reunir las empresas en grupos, hemos agregado los

distintos cargos en las tres tipologías ya conocidas, Admi-nistrador o Gerente, Responsable Informático y Otro Cargo distinto. Puesto que nosotros mismos recogimos las contes-


88ÍNDICE

taciones al cuestionario hemos podido jerarquizar, como ya

dijimos, qué cargo de los desempeñados era el más priorita-

rio para el encuestado, cual le ocupaba en segundo lugar y

cual en tercer lugar; de esta forma obtenemos tres variables:

primer cargo, segundo cargo y tercer cargo.

En la tabla y el gráfi co III.4.2.b se refl eja como, aunque nues-

tra encuesta va dirigida al responsable de informática en la

empresa, sólo el 63,5% se atreve a califi car ésta como pri-

mera ocupación. Hay un porcentaje signifi cativo (el 23%) de

encuestador que se encargan de la gerencia de la empresa,

o son administradores de la misma. Al respecto opinamos

que resulta un mal menor que el responsable máximo en la

empresa de las TI sea este cargo, ya que no puede ser un

informático, puesto que (como ya comentamos en la intro-

ducción) proveerá cierta imparcialidad y un ámbito de miras

amplio y hasta cierto punto imparcial, exigible en la gestión

de este sistema. Además, de esta forma se le otorga un gran

reconocimiento a la información y a las TI, al encargarse de

la misma una persona de alto nivel jerárquico.


89ÍNDICE

Gráfi co III.4.2.b: Cargo del responsable de SI

Tabla III.4.2.b: Primeros cargos

Primer cargo fa %Administrador o gerente 17 23.0Responsable Informático 47 63.5Otro cargo 10 13.5Total 74 100.0

Un 13.5% de los llamados primeros cargos se encomienda

a «Otros Cargos» en la empresa. Anteriormente ya comen-

tamos que dejar la gestión de la información en manos de

cualquier persona es alarmante, sobre todo por la poca con-

sideración e interés que se otorga a la misma. Ello no es

óbice para que muchos de los encuestador con profundos


90ÍNDICE

conocimientos sobre sus SI hubieran comenzado su labor en

otra área empresarial y al habérseles impuesto esta nueva

responsabilidad han llegado a ser unos muy buenos especia-

listas de la misma.

La tabla III.4.2.c muestra que la mayoría de responsabilida-

des califi cadas como Segundo Cargo se refi eren a «Otros

Cargos». Resulta curioso que incluso una persona que es

Administrador o Gerente señale que su principal ocupación

en la empresa es la informática, ya que es a la que dedica

mayor tiempo. Además, un 22.2% de los segundos cargos

son Responsables Informáticos, para aquellos que a pesar

de su especialización en este área, otra ocupación (conteni-

da en la variable primer cargo) es para ellos la prioritaria.

Tabla III.4.2.c: Segundos cargos

Segundos cargos fa %Administrador o gerente 1 5.6Responsable informático 4 22.2Otro cargo 13 72.2Total 18 100.0


91ÍNDICE

Tabla III.4.2.d: Todos los cargos del responsable del SI

Cargos fa %Informático 52 53.06Jefe administración 16 16.32Responsable personal 9 9.18Adjunto administración 5 5.10Finanzas-Contabilidad 4 4.08Responsable organización 3 3.06Responsable costes/Jefe explotación 3 3.06Responsable comercial 2 2.04Gerente 2 2.04Administrativo 2 2.04Total 98 100.00

Por último, de los 5 encuestados que manifestaron tener in-

cluso tres cargos diferentes, sólo uno de ellos dijo que su

Tercer Cargo era responsable de informática y los restantes

manifestaron que era otro cargo.

Para desvelar cuales eran estos «Otros Cargos» presenta-

mos la tabla III.4.2.d. En la misma la suma de frecuencias ab-

solutas es 98 en lugar de 74 porque algunos individuos tienen

más de un cargo. Se observa como hay una gran diversidad

de los mismos, prácticamente todos los responsables posi-

bles de una empresa están representados. Queremos hacer

notar que incluso 2 personas indicaron que eran administra-

tivos en la empresa.


92ÍNDICE

Por último, hemos de señalar que existe una relación de de-

pendencia estadística, medida por el test de la Ji-Cuadrado de

Pearson entre las variables nombre del Departamento y Car-

go del responsable del SI en la empresa. En la tabla III.4.2.e

se observa como cuando éste es Administrador o Gerente u Otro Cargo no Existe Departamento de PD, Informática o

SI, mientras que cuando es el Responsable Informático en

el 70.2% de los casos (4.3+12.8+53.2), sí existe un departa-

mento sea cual sea su nombre.

Tabla III.4.2.e: Primer cargo/nombre del departamento

Administrador o gerente

Responsable informático

Otro cargo Total

SistemaInformación

00.0%

24.2%

00.0%

22.7%

Procesodatos

00.0%

612.8%

110.0%

79.5%

Informática 211.8%

2553.2%

110.0%

2837.8%

No existe 1588.2%

1429.8%

880.0%

3750.0%

Total 1723.0%

4763.5%

1013.5%

74100.0%

Ji-Cuadrado Nivel Signifi cación Dependencia21.945 0.001 SI


93ÍNDICE

III.4.3 Proyectos en curso de TI

III.4.3.1 Realización de proyectos

Una de las cuestiones que, según creemos, van a defi nir más

el carácter estratégico o no del SI de las empresas será la

existencia de Proyectos en curso relacionados con el mismo.

Más aún si tenemos en cuenta que se trata ésta de un área

en continua evolución, dónde los equipos y aplicaciones que-

dan obsoletos con frecuencia y dónde las nuevas «proezas»

informáticas se suceden tan rápidamente que nos hacen per-

der competitividad si rechazamos sistemáticamente su uso.

Al respecto podemos observar en la tabla y el gráfi co III.4.3.1

que la respuesta sobre la realización de dichos proyectos es

mayoritariamente afi rmativa (71.6%) lo que podría indicar el

carácter proactivo respecto a la realización de proyectos en

nuestras fi rmas. Sin embargo hemos de hacer constar aquí

que cuando se contesta muy idealmente, en muchos casos

no se muestra la realidad tal como es, sino como se quiere

ser o como se quiere transmitir. No obstante es muy positivo

que al menos se intente dar un refl ejo de modernización, aun-

que sospechemos que esta modernización no sea al cien por

cien veraz, puesto que indica que está en la conciencia de las

empresas la necesidad de la misma.


94ÍNDICE

Gráfi co III.4.3.1: Grupo de empresa/proyectos en curso de TI

Haciendo un análisis de las respuestas por grupos de em-

presas observamos que el test de la Ji-Cuadrado detecta la

dependencia estadística entre esta pregunta y el grupo al que

pertenece la fi rma. Efectivamente son los grupos 1 y 4 los

que más proyectos de TI tienen en curso.


95ÍNDICE

Tabla III.4.3.1: Grupo de empresa/proyectos en curso de TI

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 TotalNO 5

15.2%5

35.7%9

52.9%2

20.0%21

28.4%SI 28

84.8%9

64.3%8

47.1%8

80.0%53

71.6%Total 3 3

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


8.603 0.035 SI

Respecto del grupo 1, este resultado no es de extrañar, pues-

to que en el mismo se refl ejan los mayores signos del carác-

ter estratégico del SI. Con referencia al grupo 4, en principio

puede sorprender la contestación afi rmativa del mismo; ha-

brá que investigar qué tipos de proyectos planean para ver si

se pueden considerar estratégicos o no.

III.4.3.2 Tipos de proyectos a realizar

De los distintos proyectos informáticos que se pueden llevar

a cabo, unos marcan más que otros el carácter estratégico

del SI. No tendrá las mismas repercusiones en la empresa

un proyecto de TI que pretenda ayudar a prestar los mismos

bienes o servicios mejorando su forma de producción o la

gestión de dicho proceso de forma sustancial, que aquél que

suponga desarrollar nuevos bienes o servicios (no hay más


96ÍNDICE

que pensar en cómo revolucionó a las entidades fi nancieras

la aparición de los cajeros automáticos), o los proyectos que

sólo sean una ampliación o mejora de lo ya existente (básica-

mente ampliar y conservar el parque informático).

La tabla III.4.3.2.a refl eja que una minoría de fi rmas alicanti-

nas (el 21.6%) proyectan llevar a cabo funciones inexistentes

hasta ahora gracias a las TI. Al ser ésta respuesta minoritaria,

señala el carácter exclusivista de este tipo de proyectos.

Dicho carácter se puede determinar, además, por la existen-

cia de dependencia estadística según el test de la Ji-Cuadra-

do de Pearson. Efectivamente, de entre todas las empresas

que manifi estan tener proyectos de este tipo la mayoría se

concentra en el grupo 1 (concretamente el 81.25%), siendo

sólo 2 las del segundo grupo que contestan en este sentido y

una del grupo 3 (representando por ello el 12.5% y el 6.25%

respectivamente de las respuestas afi rmativas).


97ÍNDICE

Tabla III.4.3.2.a: Grupo de empresa/proyectos para realizar funciones inexistentes


60.6%12

85.7%16

94.1%10

100.0%58

78.4%SI 13

39.4%2

14.3%1

5.9%0

0.0%16

21.6%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


11.839 0.007 SI

Por otra parte, están aquellos proyectos que sirven para me-jorar o ampliar las prestaciones de TI ya existentes (pueden consistir en ampliar o mejorar el hardware o el software). La tabla IIL4.3.2.b muestra que la mayoría de empresas tiene este tipo de proyectos, aunque habría que destacar que se trata de una mayoría muy modesta (el 59.5%), observándo-se que la respuesta está bastante equilibrada entre los que asienten y los que difi eren.

Ello provoca que ni siquiera se observe una tendencia cla-ra por grupos de empresas (no se puede decir que exista dependencia). No obstante habría que recalcar que son los grupos 1 y 4 los que más responden de forma afi rmativa. Respecto del grupo 1 esto no es extraño ya que, integrado por las empresas más proactivas al uso de las TI, es de es-perar que realicen proyectos en este campo, sea cual sea su


98ÍNDICE

naturaleza. En relación al grupo 4 creemos que se justifi ca por el posible retraso en TI que poseen las empresas que lo forman, lo cual provoca que realicen esfuerzos por mejorar el nivel de lo ya existente.

Tabla III.4.3.2.b: Grupo de empresa/proyectos para mejorar prestaciones existentes


27.3%7

50.0%10

58.8%4

40.0%30

40.5%SI 24

72.7%7

50.0%7

41.2%6

60.0%44

59.5%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


5.288 0.152 NO

Tabla III.4.3.2.c: Grupo de empresa/proyectos para automatizar


75.8%10

71.4%13

76.5%5

50.0%53

71.6%SI 8

24.2%4

28.6%4

23.5%5

50.0%21

28.4%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


2.774 0.427 NO


99ÍNDICE

En relación a los proyectos informáticos que sirven para au-

tomatizar procesos antes realizados manualmente, diremos

que no denotan un carácter muy estratégico, sino que más

bien al contrario muestran una carencia de mecanización de

algunas áreas empresariales. En este punto la mayoría de

fi rmas (71.6%) afi rman que no tienen proyectos de este tipo

(ver tabla III.4.3.2.c). Sólo son las empresas del grupo 4 las

que de nuevo se destacan (puesto que para éstas la respues-

ta afi rmativa es el 50%). Ello debemos achacarlo a que este

grupo se encuentra como hemos dicho más rezagado en el

uso de las TI que el resto, por lo que realizan este tipo de es-

fuerzos. A pesar de ello tampoco existe dependencia estadís-

tica entre estos proyectos y la pertenencia de las empresas a

un grupo u otro.

III.4.4 Software utilizado por la empresa

El tipo de software que utiliza una empresa dependerá de sus

requisitos de información en cada área, según sean éstos

más generales o más precisos y particulares. Podemos ase-

gurar que un software desarrollado internamente, por parte

del personal de la propia fi rma, se puede adaptar en mayor


100ÍNDICE

medida que cualquier otro a lo que quiere el usuario. Ello es

debido a que es más completo el conocimiento de la empresa

por parte de dicho personal, que puede detectar mejor sus

necesidades.

Ello no es óbice para que cada vez más empresas descen-

tralicen sus actividades y entre ellas las relativas a informáti-

ca. Esto propicia que especialistas externos a la organización

sean los que se encarguen de diseñar el software que nece-

sita (e incluso de informatizarla totalmente, prestándole ser-

vicio de mantenimiento y asesoría). Esta descentralización

es una buena solución, como ya hemos comentado en otras

ocasiones, pero evidentemente supone una consideración

mucho menos estratégica del SI, al dejarlo en manos ajenas.

En la tabla y gráfi co III.4.4.a (nota 10), se refl eja la puntua-

ción, de 1 a 4, según se adapte más o menos a la situación

de la empresa respecto al software interno. Cuando se al-

cance una puntuación más alta querrá decir que el software

interno es el más usado en la empresa y viceversa.


101ÍNDICE

Tabla III.4.4.a: Grupo de empresa/puntuación software interno


90.9%7

50.0%4

23.5%0

0.0%41

55.4%2 1

3.0%1

7.1%1

5.9%1

10.0%4

5.4%4 2

6.1%6

42.9%12

70.6%9

90.0%29

39.2%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


37.214 0.000 SI

Se observa que el software más usado por la mayoría de

fi rmas (el 55.4%) es el interno, sin embargo aquí habría que

hacer algunas matizaciones por grupos, ya que existe una

dependencia estadística entre la utilización de software de

desarrollo interno y el grupo de empresa. Así, se puede ob-

servar como el grupo 1 es el que más elige el software interno

en primera opción (el 90.4%), estando en orden descendente

en los grupos 2, 3 y 4 (el 50%, 23% y 0%, respectivamente).

En cambio la tendencia es inversa en cuanto a elegir el soft-

ware interno en cuarto lugar, ya que mientras en el grupo 1

sólo lo elige el 6.1% de empresas, en las del grupo 2, 3 y 4 lo

escogen el 42.9%, el 70% y el 90% de las mismas.


102ÍNDICE

Gráfi co III.4.4.a: Grupo de empresa/puntuación software interno

Tabla III.4.4.b: Grupo de empresa/puntuación software externo


6.1%7

50.0%10

58.8%6

60.0%25

33.8%2 3

9.1%1

7.1%0

0.0%0

0.0%4

5.4%3 1

3.0%0 0

0.0%0

0.0%1

1.3%0.0%4 27

81.8%6

42.9%7

41.2%4

40.0%44

59.5%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


22.412 0.007 SI


103ÍNDICE

La tabla III.4.4.b refl eja el uso de software de desarrollo exter-

no. En general, parece que este tipo de software no es el más

usado, ya que el 60.8% de encuestador le dan las puntuacio-

nes tercera y cuarta. Sin embargo, tampoco se trata de una

mayoría tan arrolladora por lo que para probar las tendencias

de las empresas es mejor observar su comportamiento por

grupos. Ello sobre todo, porque la variable uso de software

externo, al igual que la anterior, es dependiente estadística-

mente del grupo al que pertenece la empresa.

Así, las empresas del grupo 1 mayoritariamente no usan este

software, ya que el 81.8% le dan la puntuación cuarta y sólo 2

empresas (el 6.1%) lo hacen con la puntuación primera. Esto

era de esperar, porque estas fi rmas hacen un mayor uso de

software de desarrollo interno, al contar con un departamento

de SI.


104ÍNDICE

Gráfi co III.4.4.b: Grupo de empresa/puntuación software externo

En las empresas del segundo grupo se observa que no exis-

te una estrategia muy defi nida, pues colocan con casi igual

frecuencia el software externo en primer lugar (el 50%) o en

último (el 42.9%). Sin embargo es el grupo 4 el que más opta

por el uso del software externo, ya que estas empresas ca-

recen de posibilidades para el desarrollo del software de tipo

interno. Resulta muy ilustrativo el gráfi co III.4.4.b, dónde se

observa la tendencia inversa en función de los grupos.

El software estándar mejorado se utiliza para aquellas apli-

caciones (como contabilidad, o facturación) que pueden ser

muy comunes en muchas empresas, o en sectores de em-


105ÍNDICE

presas. Se observa que su uso no es muy prioritario puesto

que la minoría de aplicaciones serán de este carácter. La ta-

bla III.4.4.c muestra como el 63.5% de encuestador lo puntúa

en cuarto lugar, es decir como el software menos usado en la

fi rma, y sólo un 17.6% en primera posición. Esto es normal,

habida cuenta de que como hemos visto las aplicaciones

prioritarias eran de desarrollo interno o externo. No podemos

detectar gran diferenciación en cuanto a su tratamiento en los

distintos grupos de empresas.

Tabla III.4.4.c: Grupo de empresa/puntuación software estándar mejorado


9.1%1

7.1%5

29.4%4

40.0%13

17.6%2 6

18.2%2

14.3%2

11.8%3

30.0%13

17.6%3 1

3.0%0

0.0%0

0.0%0

0.0%1

1.3%4 23

69.7%11

78.6%10

58.8%3

30.0%47

63.5%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


11.504 0.243 NO


106ÍNDICE

Tabla III.4.4.d: Grupo de empresa/puntuación software estándar


0.0%0

0.0%1

5.9%0

0.0%1

1.3%2 15

45.4%6

42.9%10

58.8%2

20.0%33

44.6%3 5

15.2%0

0.0%1

5.9%3

30.0%9

12.2%

4 1339.4%

857.1%

529.4%

550.0%

3141.9%

Total 3344.6%

1418.9%

1723.0%

1013.5%

74100.0%

Ji-Cuadrado Nivel Signifi cación Dependencia12.225 0.201 NO

Por último veamos la tabla III.4.4.d que refl eja el uso prio-

ritario (puntuado con 1) o no (puntuado con 4) del software

tipo estándar. Se evidencia que apenas ninguna empresa lo

elige en primer lugar, estando mucho más repartidas el res-

to de puntuaciones. Esto es lógico puesto que este tipo de

software se usará para PCs, con utilidades a nivel personal y

de ofi mática, más que de informática corporativa. Por tanto,

se trata de bases de datos, procesadores de textos, hojas

de cálculo, programas para gráfi cos, etc. Esto signifi ca que

casi todas las empresas, cuyas aplicaciones eran mayorita-

riamente de desarrollo interno o externo, utilizan este tipo de


107ÍNDICE

software estándar como complemento, en segundo o tercer

lugar de preferencia.

III.4.5 Dependencia de la empresa de su SI

Supongamos que el SI (informática y comunicaciones) fallara

durante una hora en la empresa: esto tendría para la misma

una repercusión ¿grave, media, leve? Hemos pedido a nues-

tros encuestados que puntúen del 1 al 3 en función de si el

fallo en una hora de su sistema informático se ajusta más (1)

o menos (3) a lo siguiente:

- Causaría un grave trastorno operativo en el servicio a los

clientes y/o en la elaboración de productos y/o habría parte

de la plantilla que quedaría totalmente inactiva; situación que

resumiríamos como grave.

- Produciría inconvenientes, pero las actividades principales

de producción y comercialización continuarían sin problemas.

Es decir, sería un trastorno medio.

- Apenas tendría repercusiones, por tanto la dependencia del

sistema es leve.

En principio se denotaría más el carácter estratégico del SI

cuanto más dependiente fuera la empresa de éste, puesto

que signifi caría que está más conectado a las funciones de la

fi rma, no obstante habría que hacer dos matizaciones


108ÍNDICE

1ª La mayoría de encuestador al planteárseles esta pregunta

hicieron referencia a que tenían los medios sufi cientes como

para que fuera casi imposible que se produjera un fallo de

una hora en su SI, por esto se empeñaron en no califi car

como grave dicha situación, ya que era muy extraño que ocu-

rriera en su empresa.

2ª También muchos encuestador afi rmaron que ninguna em-

presa debía depender totalmente de su sistema «informático»

y por tanto se debían arbitrar las medidas oportunas para que

caso de un «desastre informático», que no se haya podido

prevenir, tenga las menores repercusiones posibles.

Respecto de la primera matización comentaremos que preci-

samente el hecho de que los encuestados señalaran que te-

nían medidas para evitar estas situaciones indica su depen-

dencia del sistema informático y el temor a no poderlo usar.

Con referencia a la segunda, reconocemos que es una res-

puesta más inteligente por parte de la empresa buscar la for-

ma de no tener que depender totalmente de la informática,

que dejarse llevar por la hipotética «catástrofe».


109ÍNDICE

Tabla III.4.5: Grupo de empresa/fallo de una hora

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 TotalGRAVE 8

24.2%3

21.4%2

11.8%0

0.0%13

17.6%MEDIO 12

36.4%5

35.7%7

41.2%7

70.0%31

41.9%LEVE 13

39.4%6

42.9%8

47.0%3

30.0%30

40.5%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


5.776 0.448 NO

Veamos, a continuación, cual ha sido el resultado en nuestra

realidad de estudio (tabla y gráfi co III.4.5). (nota 11) Pode-

mos observar que no existen diferencias excesivas entre el

número de encuestador que opinan que la situación plantea-

da causara trastornos graves, medios o leves.


110ÍNDICE

Gráfi co III.4.5: Grupo de empresa/el fallo de una hora es grave, medio, leve

Si acaso una minoría (el 17.6%) opina que la situación sería

grave, mientras que porcentajes mayores y muy semejan-

tes entre sí (el 41.9% y el 40.5%) opinarían que la situación

provocada tendría una repercusión media y leve, respectiva-

mente.

Aunque no existe dependencia entre esta variable y el grupo

de empresa si se puede observar que mientras que el grupo

de empresas 1 y 2 son los que más dependería del sistema,

los de los grupos 3 y 4 serían los menos afectados por el

supuesto de un paro informático, por tanto son los grupos

menos dependientes del correcto funcionamiento del SI.


111ÍNDICE

III.4.6 Bases de Datos externas

III.4.6.1 Su uso

La fi losofía de la empresa respecto de la importancia que

concede a la información que maneja se plasma, en parte, en

la necesidad que expresa de recoger información del entorno

en que se desenvuelve. Aunque algunos autores separan lo

que sería la información externa de la interna derivada de la

gestión productiva, fi nanciera y comercial del negocio, cree-

mos que esto supone restringir una parcela vital de todo SI.

Se da la peculiaridad de que la información del entorno es

recogida, en la mayoría de ocasiones, de modo informal, no

estructurado, incluso azaroso o fortuito, siendo el uso de las

bases de datos externas una forma de sistematizar y ordenar

este proceso de captación de información.

Tabla III.4.6.1: Grupo de empresa/uso de bases externas

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 TotalNO USAN 21

63.6%9

64.3%12

70.6%6

60.0%48

64.9%USAN 12

36.4%5

35.7%5

29.4%4

40.0%26

35.1%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

17.5%74

100%Ji-Cuadrado Nivel Signifi cación Dependencia

0.372 0.946 NO


112ÍNDICE

Sin embargo pocas son las empresas que se acogen a esta

vía, eso es al menos lo que nosotros concluimos; la tabla y el

gráfi co III.4.6.1 refl ejan que sólo el 35.1% de fi rmas encuesta-

das usan o consultan bases de datos externas, siendo por tanto

muchas las que las ignoran. En cualquier caso, la mayoría de

encuestados aseguraba que la información que le ofrecían las

bases no les era útil, e incluso ignoraba la existencia de algu-

nas de ellas, sobre todo las de Organismos Públicos. También

se criticaba que aunque algunos organismos den información

sobre las bases a disposición de las empresas no se especifi -

caban bien los requisitos técnicos necesarios para la conexión,

asegurando que además el coste era muy gravoso.

Gráfi co III.4.6.1: Grupo de empresa/uso de bases externas


113ÍNDICE

III.4.6.2 Su competencia

Otro de los problemas sobre la información externa reside en

saber quién se responsabiliza de ella, o más bien de su cap-

tación. Por una parte podría pensarse que el responsable ha-

bría de ser el propio futuro usuario de la misma, por otra, que

el Director o Responsable del SI ha de ser el encargado.

Tabla III.4.6.2.a: Grupo de empresa/competencia en el uso de bases


69.7%11

78.6%6

35.3%7

70.0%47

63.5%SI 10

30.3%3

21.4%11

64.7%3

30.0%27

36.5%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


7.937 0.047 SI


114ÍNDICE

Tabla III.4.6.2.b: Uso bases externas/competencia

Usan No Usan TotalCOMPETENCIA 9

34.6%18

37.5%27

36.5%NO

COMPETENCIA17

65.4%30

62.5%47

63.5%Total 26

35.1%48

64.9%74

100.0%


Sin embargo, en nuestra realidad objeto de estudio la ma-

yoría de Responsables de SI (el 63.5%) considera que no

es de su competencia el uso de las Bases Externas (tabla

III.4.6.2.a) independientemente del hecho de que se usen o

no en su empresa (tabla III.4.6.2.b). En muchos casos los

encuestador afi rmaron que en todo caso se encargarían de

cumplimentar los requisitos técnicos de conexión a las Ba-

ses de Datos, pero que su función acabaría aquí y serían los

propios usuarios los que deberían preocuparse sobre dónde

encontrar la información externa que necesitan.

Resulta curioso analizar la respuesta dada en función de cada

grupo de empresa, pues existe aquí dependencia estadística.

Ésta refl eja que primordialmente son los Administradores y

Gerentes los únicos que creen que las Bases de Datos ex-

ternas y su uso resultan de su competencia. Pensamos, no


115ÍNDICE

obstante, que esta respuesta se debe más al mayor nivel je-

rárquico de estos individuos, que les hace ser responsables

de una amplia gama de cuestiones, que a la propia realidad

de cada empresa.

III.4.7 Conexiones Informáticas

Otra cuestión que juzgamos estratégica respecto de la infor-

mación externa, es el hecho de si existen conexiones infor-

máticas de unas con otras, ya que esto implica que se han

tenido en cuenta las posibilidades de las TI a la hora de hacer

negocios con clientes o proveedores, requerir cualquier apo-

yo de empresas informáticas, trasvasar información a empre-

sas del grupo, o tener contactos con cualquier otra entidad.

La tabla y el gráfi co III.4.7.a muestran que el 47.3% de em-

presas encuestadas tienen algún tipo de conexión informáti-

ca externa, mientras que más de la mitad no tienen ninguna.

Sin embargo habría que puntualizar que para las empresas

del grupo 1 esta tendencia es contraria, puesto que aquí la

mayoría de empresas sí tienen algún tipo de conexión (por lo

cuál se muestra una dependencia entre el grupo y el hecho

de que existan o no conexiones).


116ÍNDICE

Tabla III.4.7.a: Grupo de empresa/conexiones informáticas


33.3%10

71.4%10

58.8%8

80.0%39

52.7%SI 22

66.7%4

28.6%7

41.2%2

20.0%35

47.3%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


11.504 0.243 NO

Quisimos, a continuación, deducir qué tipo de conexiones

proliferan. La tabla III.4.7.b refl eja que sólo el 12.2% de em-

presas se conectan con sus clientes.

Gráfi co III.4.7.a: Grupo de empresa/conexión informática externa


117ÍNDICE

Tabla III.4.7.b: Grupo de empresa/conexión con clientes


75.8%13

92.9%17

100.0%10

100.0%65

87.8%SI 8

24.2%1

7.1%0

0.0%0

0.0%9

12.2%Total 3 3

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


8.576 0.035 SI

Al respecto los encuestador nos manifestaron que la difi cul-

tad que existe en el establecimiento de estándares comunes

para todas la famas y el temor a adoptar una tecnología para

facilitar la conexión informática sin saber si las otras van a

hacer lo propio y, por lo tanto, si tendrán «con quién» co-

nectarse son algunos de los inconvenientes que impiden la

difusión de redes de telecomunicaciones entre empresas. No

obstante, nos consta que existen esfuerzos desde algunos

organismos públicos por fomentar el uso, por ejemplo, del

E.D.I. como medio de agilizar las transacciones comerciales.

Aunque el porcentaje de conexión con clientes anteriormen-

te indicado es bajo podemos decir que es signifi cativamente

mayor para las empresas del grupo 1, ya que aquí un 24.2%

de las mismas sí tienen este tipo de conexión (existe depen-


118ÍNDICE

dencia estadística entre grupo de empresa y conexión con

clientes).

Exactamente lo mismo podríamos decir sobre las conexiones

con empresas proveedoras (tabla III.4.7.c). Puesto que aquí

la respuesta afi rmativa es el 12.2%, siendo del 24.2% para

las empresas del grupo 1, que claramente se decantan, en

este sentido, como las líderes en el uso de TI.

Tabla III.4.7.c: Grupo de empresa/conexión con proveedores


75.8%14

100.0%16

94.1%10

100.0%65

87.8%SI 8

24.2%0

0.0%1

5.9%0

0.0%9

12.2%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%17

23.0%74


8.458 0.037 SI

Resulta curioso que existan 9 empresas (el 12.2%) que están

conectadas con empresas informáticas (tabla III.4.7.d), sin

embargo aquí el comportamiento por grupos es diferente a

los dos casos anteriores:

- Por una parte se observa que no existe dependencia en-

tre conexión con empresas informáticas y grupo de empresa.


119ÍNDICE

Esto quiere decir que no están muy concentradas el número

de respuestas afi rmativas en un grupo concreto.

- Además esto se añade a que en todos los grupos al menos

una sí tiene este tipo de conexión.

- Por último, resaltar que aquí no son los grupos 1 ó 2 los que

concentran mayores respuestas afi rmativas sino el grupo 3.

Ello se debe, sin duda, a que las empresas que aquí se clasi-

fi can no son autosufi cientes en el terreno informático, ya que

hacen bastante uso (como hemos visto) de software externo

y como veremos, necesitan también asesoría externa, por lo

que la conexión de este tipo les sirve como “cordón umbilical”

para el control de los sistemas con sus proveedores informá-

ticos.

Tabla III.4.7.d: Grupo de empresa/ conexión con proveedores informáticos


93.9%12

85.7%13

76.5%9

90.0%65

87.8%SI 2

6.1%2

14.3%4

23.5%1

10.0%9

12.2%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


3.309 0.346 NO


120ÍNDICE

Parece que el mayor número de conexiones de empresas se

produce, en nuestra realidad de estudio, con otras del grupo,

puesto que como muestra la tabla III.4.7.e de este tipo hay

14, que representan el 18.9% de la población encuestada

(porcentaje superior a los otros tipos de conexiones vistas).

Tabla III.4.7.e: Grupo de empresa/conexión con empresas del grupo


69.7%13

92.9%15

88.2%9

90.0%60

81.1%SI 10

30.3%1

7.1%2

11.8%1

10.0%14

18.9%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5% 74


5.139 0.162 NO

La razón de que estas conexiones sean mayores (no obstan-

te ser minoritarias) que las realizadas con clientes o provee-

dores, podría ser justamente lo que allí impedía su difusión,

es decir, en este caso se asegura la existencia de un «parte-

naire» tecnológico, al tratarse de una organización del mismo

grupo de empresas.

Por último la tabla III.4.7.f refl eja cómo algunas fi rmas (fun-

damentalmente las del grupo 1 de nuevo) se conectan con


121ÍNDICE

entidades no comprendidas entre las anteriores. El hecho de

que además exista dependencia estadística entre la variable

“conexión con otras” y “grupo de empresa” vuelve a confi rmar

la supremacía tecnológica del grupo 1.

Tabla III.4.7.f: Grupo de empresa/conexión con otros


72.7%14

100.0%16

94.1%10

100.0%64

86.5%SI 9 0

0.0%1

5.9%0 10

13.5%27.3% 0.0%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


9.942 0.019 SI

III.4.8 Uso de las TI

Creemos importante, a la hora de determinar si las TI tienen

éxito en la empresa, conocer cuál es la amplitud de su difu-

sión, es decir, determinar si todo el personal de la empresa

las usa para llevar a cabo su trabajo, si lo hace gran parte de

los trabajadores, o una minoría de ellos.

Es en la ofi cina donde más se usan las TI, como se confi rma

en nuestro estudio. En efecto, la tabla III.4.8.a muestra como

el 68.9% de empresas tienen la totalidad de su plantilla usando


122ÍNDICE

TI y un 24.3% tiene a la mayoría. Sólo un 6.8% de empresas

afi rman que la minoría de su personal de ofi cina utiliza TI.

Tabla III.4.8.a: Grupo de empresa/uso TI personal ofi cina

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 TotalTODOS 25

75.7%11

78.6%12

70.6%3

30.0%51

68.9%MAYORIA 6

18.2%3

21.4%3

17.6%6

60.0%18

24.3%MINORIA 2

6.1%0

0.0%2

11.8%1

10.0%5

6.8%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


10.478 0.106 NO

Gráfi co III.4.8.a: Grupo de empresa/uso TI personal ofi cina


123ÍNDICE

Aunque no existe dependencia estadística entre la variable

“uso de TI por personal de ofi cina” y el grupo de empresas,

queremos hacer constar cómo el grupo 4 se diferencia nota-

blemente del resto. En efecto, aquí sólo un 30% de empresas

afaman que toda su plantilla de ofi cinas necesita utilizar las TI

para su trabajo diario, frente a los porcentajes superiores al

70% en los demás grupos, lo que refl eja una menor difusión

de estas tecnologías en dichas famas.

Muy diferente es la respuesta cuando se pregunta por el uso

de las TI entre los directivos. Al respecto habría que destacar

la necesidad de que los mismos sean usuarios, no sólo por

el benefi cio que puedan obtener en cuanto a herramientas

de ayuda a la decisión, por el potencial ahorro de tiempo que

supone y por la información más depurada o exacta que fa-

cilita, sino también porque se convierten en ejemplo de su

utilización en la empresa. Sin embargo, el personal de direc-

ción es reacio al uso de las tecnologías, o al menos no está

tan acostumbrado como el personal de ofi cina, siendo normal

que aunque pidan información, que provenga del sistema in-

formático, la misma le llegue por medio de sus secretarias u

otros administrativos.


124ÍNDICE

Efectivamente, en la tabla y gráfi co III.4.8.b observamos

cómo sólo el 28.4% de empresas afama que la totalidad de

sus directivos usan las TI en su trabajo cotidiano y el 32.4%

que la mayoría, mientras que el 39.2% de empresas asegura

que sólo una minoría de los directivos utiliza las TI. Aunque

no existe dependencia estadística el gráfi co III.4.8.b refl eja

que son los directivos de los grupos 1 y 2 los que más usan

estas tecnologías, lo que da una idea de que aquí existen

empresas más avanzadas en este terreno.

Respecto al personal de producción digamos que hemos con-

siderado como tales a un amplio espectro de trabajadores;

todos aquellos que no desarrollan labores de ofi cina ni de

dirección y que no sean personal altamente cualifi cado. Este

grupo, con ser el más numeroso, es el que menos usa las TI

directamente en su trabajo, cosa que se puede observar en

la tabla III.4.8.c, dónde no podemos detectar grandes disimi-

litudes por grupos de empresas, puestos que todas tienen un

comportamiento semejante.


125ÍNDICE

Tabla III.4.8.b: Grupo de empresa/uso TI personal dirección grupo


36.4%5

35.7%3

17.6%1

10.0%21

28.4%MAYORIA 9

27.2%3

21.4%7

41.2%5

50.0%24

32.4%MINORIA 12

36.4%6

42.9%7

41.2%4

40.0%29

39.2%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


5.167 0.522 NO

Gráfi co III.4.8.b: Grupo de empresa/uso TI personal dirección


126ÍNDICE

Efectivamente, un porcentaje pequeño de empresas en todos

los grupos afi rma que el personal comprendido aquí como de

producción usa las TI en su totalidad o mayoría, inclinándose

claramente a asegurar que sólo una minoría de su personal

productivo utiliza este tipo de herramientas. Esto es lógico si

pensamos que mayoritariamente aquellos que trabajen con

equipos de CAD-CAM, máquinas herramientas, robots, etc.

tendrán acceso al uso de las TI, y ya hemos visto que estos

equipos no son muy habituales en nuestras empresas.

Tabla III.4.8.c: Grupo de empresa/uso TI personal producción


6.1%0

0.0%2

11.8%1

10.0%5

6.8%MAYORIA 4

12.1%1

7.1%0

0.0%1

10.0%6

8.1%MINORIA 27

81.8%13

92.9%15

88.2%8

80.0%63

85.1%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


4.041 0.671 NO


127ÍNDICE

Tabla III.4.8.d: Grupo de empresa/uso TI personal técnico


78.8%9

64.3%10

58.8%2

20.0%47

63.5%MAYORIA 3

9.1%1

7.1%3

17.7%4

40.0%11

14.9%MINORIA 4

12.1%4

28.6%4

23.5%4

40.0%16

21.6%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


13.175 0.040 SI

Por último, el personal que nosotros hemos denominado téc-

nico, es decir, trabajadores cualifi cados que no sean admi-

nistrativos y que ejercerán labores directivas o no, según si

tienen personal a su cargo, sí hacen bastante uso de las TI

(tabla III.4.8.d) semejante incluso al personal de ofi cina o se-

cretarial. Ello se debe a que su trabajo es más especializado

y están acostumbrados a usar todo tipo de herramientas en

su labor.

Aquí podemos contemplar diferencias en cada celdilla, de-

tectándose dependencia estadística, según el test de la Ji-

Cuadrado de Pearson, entre la respuesta dada al uso de las

TI por parte de los técnicos y el grupo al que pertenece cada

empresa. Efectivamente, las de los grupos 1 y 2 de nuevo


128ÍNDICE

son las que más responden, por encima de la media, que la

totalidad de su personal califi cado como técnico usa las TI

en su trabajo, a bastante distancia de los grupos 3 y 4, como

sucedía en los casos anteriores. También es en el grupo 4 en

dónde más empresas (el 40%) afi rman que sólo una minoría

de técnicos usa TI.

En defi nitiva, podemos deducir que el personal que más uti-

liza en nuestras empresas la informática y tecnologías afi nes

es el de ofi cinas, seguidos por los técnicos. En cambio, el

equipo directivo tienen mucha menos costumbre en su uso y,

como afi rmaron muchos encuestador, aunque no tienen mala

opinión de la informática, prefi eren mezclarse con ella lo me-

nos posible. Por otra parte, la escasa informatización de labo-

res de producción en la mayoría de empresas (como vimos al

referirnos al inventario de TI) hace que el personal encargado

apenas tenga que usar estas herramientas.

III.4.9 Control en la informática

III.4.9.1 Compra de ordenadores y software

Se publica con cierta frecuencia en la literatura sobre SI como

la proliferación de la informática de usuario fi nal en las em-

presas puede llevar a cierto desorden o caos, en cuanto no

se establezcan los medios pertinentes para encauzar o guiar


129ÍNDICE

esta expansión. Incluso esto se extiende a que se pudiera

producir la compra de software o de ordenadores sin tomar

estas decisiones de forma centralizada, es decir, cada usua-

rio o departamento tendría autonomía para establecer qué

necesita y adquirirlo.

Hemos visto, sin embargo, que para nuestras empresas esto

no ocurre casi nunca ya que la inmensa mayoría (el 93.2%,

como se observa en la tabla 111.4.9.1) afi rma que en ninguna

ocasión se compra software o equipos de forma autónoma

o descentralizada, sólo un 6.8% dice que esto ha ocurrido a

veces, y el 0.0%, es decir nadie, afi rma que esto sea la norma

común.

Tabla III.4.9.1: Grupo de empresa/compra informática descentralizada

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 TotalNUNCA 31

93.9%12

85.7%17

100.0%9

90.0%69

93.2%A VECES 2

6.1%2

14.3%0

0.0%1

10.0%5

6.8%Total 3 3

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


2.684 0.443 NO


130ÍNDICE

Dicha contestación aparece de forma muy similar para los

distintos grupos de empresas. Sin embargo, hemos de acla-

rar que según nos dijeron los encuestador, no era el departa-

mento de SI o Informática quien aprobaba las compras, sólo

las recomienda explicitando los requisitos, siendo general-

mente la Dirección General quien da el visto bueno.

III.4.9.2 Formación

Una forma de detectar si se mantiene bajo control o se le

presta sufi ciente atención a un área determinada de la em-

presa podría ser reparar en la importancia que se le conce-

de a la formación en la misma. La creciente expansión de la

informática choca con la poca importancia que se le da en

nuestro sistema educativo a esta materia, lo que constituye

una traba inicial para los futuros usuarios.

Por otra parte, aunque las empresas pongan como requisito

a la hora de admitir a su personal, el manejo y cierta desen-

voltura en el terreno informático, al ser ésta un área en cons-

tante evolución y ser tan diversas las aplicaciones a utilizar,

esta formación tiene que ser en cierto modo contínua. Sin

embargo este terreno tiene la ventaja de que el aprendizaje

es bastante sencillo, sobre todo a medida que se tiende a tra-

bajar, cada día más, con máquinas y software más amistosos

e interactivos, por lo que la formación, la mayor parte de las


131ÍNDICE

veces, se puede reducir a unos cursillos en que se explique

someramente la nueva aplicación y los diferentes usos de la

misma. Claro está, estamos hablando siempre del manejo a

nivel de usuario.

Tabla III.4.9.2.a: Grupo de empresa/formación interna


12.1%6

42.9%8

47.1%8

80.0%26

35.1%SI 29

87.9%8

57.1%9

52.9%2

20.0%48

64.9%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


17.928 0.000 SI

En la tabla y gráfi co III.4.9.2.a se refl eja cómo una mayoría

de famas encuestadas (el 64.9%) afi rma que la formación

corre a cargo de su propio personal. En forma más o menos

organizada (no tiene porque tratarse de cursos o cursillos

propiamente dichos) los trabajadores aprenden de sus pro-

pios compañeros, que suelen pertenecer al departamento de

SI o Informática. Observamos también, como la mayoría de

respuestas afi rmativas se concentran en las empresas del

grupo 1, habiendo notables diferencias con las de otros gru-


132ÍNDICE

pos (como el 4 en el extremo opuesto), por lo que existe de-

pendencia estadística.

Gráfi co III.4.9.2.a: Grupo de empresa/formación interna

Tabla III.4.9.2.b: Puntuación software interno/formación interna

1 2 4 TotalNO 6

14.6%2

50.0%18

62.1%26

35.1%SI 35

85.4%2

50.0%11

37.9%48

64.9%Total 41

55.4%4

5.4%29

39.2% 74


17.179 0.000 SI


133ÍNDICE

Además, coinciden las empresas que realizan formación in-

terna con aquellas que hacen más uso de software interno.

La tabla III.4.9.2.b refl eja esta relación, marcando el contras-

te de la Ji-Cuadrado de Pearson, como se trata de variables

dependientes. Esta claro que cuando el departamento de SI

ha desarrollado el software para su empresa lo normal es que

el propio departamento se encargue de explicar las utilidades

desarrolladas.

Sin embargo, mucho menor es el porcentaje de fi rmas que

acude a la formación externa, es decir, a cargo de personal

ajeno al negocio. Sólo en el 36.5% de casos se recurre a este

tipo de formación, siendo independiente este hecho del grupo

al que pertenezca la empresa, como se refl eja en la tabla y

el gráfi co III.4.9.2.c, e incluso siendo también independiente

de si se ha recurrido más o menos a software desarrollado

externamente (tabla III.4.9.2.d), a diferencia de cómo ocurría

con la relación existente entre software interno y formación

interna.


134ÍNDICE

Gráfi co III.4.9.2.c: Grupo de empresa/formación externa

Tabla III.4.9.2.c: Grupo de empresa/formación externa

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Total NO 23

69.7%8

57.1%10

58.8%6

60.0%47

63.5%SI 10

30.3%6

42.9%7

41.2%4

40.0%27

36.5%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


1.004 0.800 NO


135ÍNDICE

Tabla III.4.9.2.d: Puntuación software externo/formación externa

1 2 3 4 TotalNO 16

64.0%3

75.0% 1

100.0%27

61.4%47

63.5%SI 9

36.0%1

25.0%0

0.0%17

38.6%27

36.5%Total 25

33.8%4

5.4%1

1.4%44

59.5%74


0.892 0.827 NO

Tabla III.4.9.2.e: Grupo de empresa/autoformación


100.0%14

100.0%13

76.5%10

100.0%70

94.6%SI 0

0.0%0

0.0%4

23.5%0

0.0%4

5.4%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


14.1782 0.002 SI

Pocas son las empresas que afi rman que la formación corre

a cargo de los propios interesados y que por tanto han con-

testado que se acogen a la autoformación. La tabla III.4.9.2.e

muestra que precisamente las únicas empresas que afi rman

esto pertenecen al grupo 3.


136ÍNDICE

Tabla III.4.9.2.f: Grupo de empresa /mezcla formación


97.0%12

85.7%16

94.1%5

50.0%65

87.8%SI 1

3.0%2

14.3%1

5.9%5

50.0%9

12.2%Total 3 3

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5% 74


16.664 0.000 SI

Por último, una minoría de empresas, sólo el 12.2%, asegura

que su formación es una mezcla de los casos anteriores. Cu-

riosamente la tabla III.4.9.2.f refl eja que las respuestas afi r-

mativas, en este sentido, se concentraron en el grupo 4, por

lo que podemos deducir que en éstas no existe una estrate-

gia de formación muy defi nida.

III.4.9.3 Asesoramiento

Igual de importante que la formación es poder contar con un

asesoramiento capaz de resolver los problemas informáticos

cotidianos o incluso aquellos menos frecuentes.


137ÍNDICE

Tabla III.4.9.3.a: Grupo de empresa/asesoramiento

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 TotalINTERNO 31

94.0%10

71.4%7

41.2%2

20.0%50

67.5%EXTERNO 1

3.0%4

28.6%6

35.3%4

40.0%15

20.3%MEZCLA 1

3.0%0

0.0%4

23.5%4

40.0%9

12.2%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


29.800 0.000 SI

Gráfi co III.4.9.3.a: Grupo de empresa/asesoramiento


138ÍNDICE

Tabla III.4.9.3.b: Asesoramiento interno/puntuación software interno

Si No Total1 37

74.0%4

16.7%41

55.4%2 3

6.0%1

4.1%4

5.4%4 10

20.0%19

79.2%29

39.2%Total 50

67.6%24

32.4%74

100.0% Ji-Cuadrado Nivel Signifi cación Dependencia

24.207 0.000 SI

La tabla y el gráfi co III.4.9.3.a nos muestra a quien se recurre

en la empresa para demandar asesoramiento, si a personal

interno, externo o a ambos. Podemos observar como la ma-

yoría de empresas, el 67.6%, acude a personal de su propia

entidad para que lo asesore, mientras que un 20.3% necesita

asesoramiento externo y sólo el 12.2% de empresas recurren

a ambos a la vez.


139ÍNDICE

Tabla III.4.9.3.c: Asesoramiento interno/formación interna

Si No TotalSI 40

80.0%8

33.3%48

64.9%NO 10

20.0%16

66.7%26

35.1%Total 50

67.6%24

32.4%74


15.496 0.000 SI

Tabla III.4.9.3.d: Asesoramiento interno/sofware externo

Si No Total1 11

22.0%14

58.3%25

33.8%2 4

8.0%0

0.0%4

5.4%3 1

2.0%0

0.0%1

1.4%4 34

68.0%10

41.7%44

59.4%Total 50

67.6%24

32.4%74


10.627 0.014 SI

Se contempla como en los grupos 1 y 2 (sobre todo el prime-

ro) se recurre fundamentalmente al personal de la propia fi r-

ma ya que cuentan con gente con especiales conocimientos


140ÍNDICE

informáticos, mientras que en los grupos 3 y 4 (sobre todo

este último) apenas usan la asesoría interna, sino que solici-

tan más la externa o ambas, observándose una dependencia

estadística entre el grupo de empresa y el tipo de asesora-

miento.

Tabla III.4.9.3.e: Asesoramiento interno/formación externa

Si No TotalSI 14

28.0%13

54.2%27

36.5%NO 36

72.0%11

45.8%47

63.5%Total 50

67.6%24

32.4%74


4.791 0.028 SI

Tabla III.4.9.3.f: Asesoramiento externo/formación externa

Si No TotalSI 10

66.7%17

28.8%27

36.5%NO 5

33.3%42

71.2%47

63.5%Total 15

20.3%59

79.7%74


7.384 0.006 SI


141ÍNDICE

Tabla III.4.9.3.g: Asesoramiento externo/puntuación software interno

Si No Total1 2

13.3%39

66.1%41

55.4%2 1

6.7%3

5.1%4

5.4%4 12

80%17

28.8%29

39.2%Total 15

20.3%59

79.7%74


14.061 0.000 SI

Además las empresas que utilizan asesora interna son aque-

llas que usan software interno y formación interna (como po-

demos observar en las tablas III.4.9.3.b y III.4.9.3.c) y coin-

ciden con las que menos usan software y formación exter-

na (tablas III.4.9.3.d y III.4.9.3.e). Por el contrario, las que

más recurren a la asesoría externa son las que realizan más

formación externa (tabla III.4.9.3.f) y recurren menos al soft-

ware interno (tabla IIL4.3.9.g) y a la formación interna (tabla

III.4.9.3.h).


142ÍNDICE

Tabla III.4.9.3.h: Asesoramiento externo/formación interna

Si No TotalSI 4

26.7%44

74.6%48

64.9%NO 11

73.3%15

25.4%26

35.1%Total 15

20.3%59

79.7% 74


12.045 0.000 SI

III.5 Características de la dirección del SI

En este apartado trataremos acerca de los rasgos que hemos

captado sobre los responsables de los SI de nuestras empre-

sas. En primer lugar, trataremos de encuadrar a este cargo

en el organigrama empresarial, determinando de quién de-

pende y a continuación analizaremos las respuestas a unas

preguntas de opinión sobre la propia función de dirección del

SI.

III.5.1 ¿De quién depende en la empresa?

Ya hemos resaltado la importancia que tiene que el responsa-

ble informático dependa directamente de la Alta Dirección. Ello

se debe a que estar subordinado a otra área podría restarle la

necesaria imparcialidad que debe ostentar su función. Además,

al ser el SI un departamento o función de tipo staff en la fi rma,


143ÍNDICE

con labores de apoyo y asesoría a cualquier otro subsistema

empresarial, lo normal y deseable sería su independencia.

La tabla y el gráfi co III.5.1.a refl ejan como, efectivamente,

entre las sociedades alicantinas, la dependencia de este car-

go suele recaer en la propia dirección en la gran mayoría de

ocasiones (el 75.7% del total).

También son dignos de mención los casos en que depende

de Administración, Finanzas y Contabilidad, ya que al fi n y

al cabo éstas fueron las primeras áreas que se mecanizaron

en la empresa, por lo que en algunas organizaciones quedan

secuelas de ello, además en estas áreas se realiza un trabajo

más intensivo en el tratamiento de transacciones que el resto

de la fi rma.

Tabla III.5.1.a: Dependencia del responsable de Si

Fa %dirección general 56 75.70producción 0 0.00comercial 0 0.00contabilidad 4 5.40 fi nanzas 6 8.10 administración 6 8.10 personal 1 1.35 planifi cación/control 1 1.35Total 74 100.00


144ÍNDICE

Gráfi co III.5.1.a: Dependencia del responsable de SI

Tabla III.5.1.b: Grupo de empresa/dependencia del responsable de SI

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 TotalDirección 27

81.8%9

64.3%14

82.3%6

60.0%56

75.7%Cont/Fina 2

6.1%3

21.5%1

5.9%4

40.0%10

13.5%Administr. 3

9.1%1

7.1%2

11.8%0

0.0%6

8.1%Otro 1

3.0%1

7.1%0

0.0%0

0.0%2

2.7%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


11.669 0.232 NO


145ÍNDICE

Resulta curioso que incluso haya quienes dependan de otros

departamentos como el de Personal o el de Planifi cación y

Control, situaciones éstas difíciles de justifi car.

La tabla III.5.1.b resume por grupos de empresas de quién

dependen los distintos responsables de SI en nuestras em-

presas. Se observa que no existen grandes variaciones por

grupos, puesto que en todos ellos la mayor dependencia es

respecto de Dirección General.

III.5.2 Puesta al día

En este área empresarial el cambio es la norma ya que los

adelantos técnicos se suceden vertiginosamente, por tanto

es difícil mantenerse constantemente al día de los últimos

avances. No obstante resulta necesario que los directivos de

SI estén alertas sobre estos adelantos.

Preguntamos a nuestros Responsables del SI si intentan es-

tar al día en las TI que puedan ayudar en su empresa y la

gran mayoría de ellos, el 87.8%, contestó que sí, indepen-

dientemente del grupo de empresas dónde se hallasen (ta-

bla III.5.2). Al respecto, los comentarios de la mayoría de en-

cuestador coinciden en afi rmar que, sobre todo, se pueden

poner al corriente mediante las revistas que gratuitamente

mandan las propias empresas informáticas, encontrándose


146ÍNDICE

tan saturados de dicha información que resulta difícil encon-

trar el tiempo necesario para abarcarla por completo.

Tabla III.5.2: Grupo de empresa/al día


3.0%3

21.4%3

17.6%2

20.0%9

12.2%SI 32

97.0%11

78.6%14

82.4%8

80.0%65

87.8%Total 33

44.6% 14

18.9% 17

23.0% 10

13.5% 74


4.755 0.190 NO

III.5.3 Aislamiento

Como ya comentamos en la introducción al tratar de la di-

rección del SI, uno de los principales problemas a los que se

enfrenta el personal de este campo es el posible aislamiento

respecto del resto de funciones empresariales.

No obstante en nuestro caso se observa que la mayoría de

encuestador no consideran en absoluto que la función infor-

mática esté alejada del resto de la realidad empresarial, pues

así se afi rma en el 73% de casos (tabla L5.3), no existiendo

diferencias que generen dependencia estadística respecto

del grupo de empresa. Esto puede ser debido a que, como

comentaron la mayoría de responsables informáticos, la or-


147ÍNDICE

ganización es demasiado pequeña como para que se pro-

duzca aislamiento por parte de algún grupo, más aún cuando

el responsable del SI se encarga en muchas ocasiones, de

otras tareas, como hemos visto en otros puntos.

Tabla III.5.3: Grupo de empresa/aislamiento


72.7%10

71.4%10

58.8%10

100.0%54

73.0%SI 9

27.3%4

28.6%7

41.2%0

0.0%20

27.0%Total 3 3

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


5.447 0.142 NO

III.5.4 Contribución a las decisiones estratégicas

Si la estrategia del SI debe formularse como una parte de la

estrategia global de la empresa, cuando ésta vaya a trazar

planes estratégicos deberá tomarse en cuenta el punto de

vista informático y de las TI en general.

Preguntamos a los encuestados si se tomaba en considera-

ción su opinión, como responsables del SI, ante este tipo de

decisiones, y la respuesta fue la que muestra la tabla III.5.4.


148ÍNDICE

Se refl eja como en una mayoría (aunque por poca diferencia)

de ocasiones, no se consideran a las TI como baza estraté-

gica a tener en cuenta. A esta aseveración habría que ha-

cerle ciertas matizaciones. Primero, prácticamente la mitad

de encuestador (de los grupos 3 y 4, es decir el 46.5%) tie-

ne otras responsabilidades además de las del SI, por lo que

para ellos es difícil discernir cuando se les consulta como

responsable de un área u otra. Además, muchos encuestador

afi rmaron que cuando se toma una decisión estratégica, con

repercusiones de largo o medio alcance en cualquier área,

se recurrirá al consejo de los expertos en TI sólo si éstas se

necesitan para llevar a cabo, desde un punto de vista mera-

mente técnico, dichas estrategias, pero no como base de las

mismas. Por ello nos atrevemos a decir que esta mayoría tan

escasa debería ser mucho mayor para captar más verazmen-

te la realidad y que en defi nitiva las fi rmas no consideran las

TI como un factor de importancia estratégica.


149ÍNDICE

Tabla III.5.4: Grupo de empresa/contribuye a las decisiones estratégicas


48.5%9

64.3%11

64.7%5

50.0%41

55.4%SI 17

51.5%5

35.7%6

35.3%5

50.0%33

44.6%Total 33

44.6% 14

18.9% 17

23.0% 10

13.5% 74


1.799 0.614 NO

III.5.5 Encasillamiento

Tabla III.5.5: Grupo de empresa/encasillamiento


78.8%10

71.4%17

100.0%10

100.0%63

85.1%SI 7

21.2%4

28.6%0

0.0%0

0.0%11

14.9%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


7.843 0.049 SI

Resulta interesante el pequeño matiz que diferencia sentirse

aislado o encasillado en la empresa; cuando se consultó si la

función de informática está aislada quería decirse si existen

relaciones o no con otras áreas funcionales. Al preguntar si


150ÍNDICE

está encasillada se pretende saber si el responsable piensa

que sería para él imposible dedicarse a algo diferente en la

empresa. Esto es precisamente uno de los problemas de los

directivos de SI que tienen el techo demasiado bajo en su po-

sible ascenso por la escala jerárquica de la organización, al

encasillársele en responsabilidades informáticas y técnicas,

en general.

No obstante la tabla III.5.5 muestra que en nuestra realidad

de estudio la mayoría de individuos no se sienten encasilla-

dos, si bien habría que hacer alguna distinción por grupos

de empresas, puesto que en este caso sí existe una relación

de dependencia estadística, según el test de la Ji-Cuadrado

de Pearson. Efectivamente se observa que mientras que los

responsables de los grupos 3 y 4 no se sienten encasillados

en absoluto (lo cual es lógico, pues son los encargados de

otras tareas en la empresa) les ocurre lo contrario a los de los

grupos 1 y 2, quienes consideran difícil su paso a otra área

empresarial.

III.5.6 Conoce los planes de la empresa

Para saber si el responsable de SI tiene las mismas o equiva-

lentes prerrogativas que otros responsables, inquirimos si se

considera al tanto de los planes de la empresa. En general la

respuesta es afi rmativa, ya que el 75.7% de encuestador afa-


151ÍNDICE

ma conocer dichos planes. Sin embargo, esta respuesta es

muy diferente en los distintos grupos de empresas, lo que da

lugar a la existencia de dependencia estadística entre ambas

variables (tabla IILS.6.a).

Tabla III.5.6.a: Grupo de empresa/conoce los planes de la empresa


30.3%7

50.0%0

0.0%1

10.0%18

24.3%SI 23

69.7%7

50.0%17

100.0%9

90.0%56

75.7%Total 3 3

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


12.233 0.006 SI

De esta forma, las empresas del grupo 3 poseen como res-

ponsables a Gerentes o Administradores, que por su posición

en la empresa, asienten en el 100% de los casos. Otros res-

ponsables, comprendidos en el grupo 4, también se hacen

cargo de más de un área (como mínimo la suya propia y la

de SI), por lo que son también en su mayoría conocedores

de los planes empresariales. Sin embargo, los responsables

de los grupos 1 y 2, con ser los más encasillados o que se

sienten más enclaustrados en su función, son los que menos

conocen dichos planes.


152ÍNDICE

El test de la Ji-Cuadrado de Pearson detecta que existe de-

pendencia estadística entre la variable “conoce los planes de

la empresa” y las variables “contribuye a las decisiones estra-

tégicas” y “se siente encasillado”.

Por una parte la tabla III.5.6.b muestra que aquellos a los que

se les consulta cuando la empresa va a tomar una decisión

de carácter estratégico son los mismos que afi rman cono-

cer los planes de la empresa. Además en la tabla III.5.6.c

se observa que aquellos que se consideran encasillados no

conocen los planes de la empresa, mientras que los que no

se consideran encasillados sí los conocen.

Tabla III.5.6.b: Contribuye a las decisiones estratégicas/conoce los planes de la empresa

Si No TotalSI 31

93.9%25

61.0%56

75.7%NO 2

6.1%16

39.0%18

24.3%Total 33

44.6%41

55.4%74


10.793 0.001 SI


153ÍNDICE

Tabla III.5.6.c: Encasillamiento/conoce los planes de la empresa

Si No TotalSI 2

18.2% 54

85.7%56

75.7%NO 9

81.8% 9

14.3%18

24.3%Total 11

14.9%63

85.1%74


23.202 0.000 SI

III.5.7 Conoce la empresa

Una de las funciones básicas y primeras en la construcción

de un SI es realizar un buen análisis de sistemas. Se puede

defi nir el análisis como el proceso que intenta realizar una

descripción ordenada del sistema que será construido a par-

tir del estudio de las operaciones actuales de la fi rma. Esta

fase supone plasmar un primer esqueleto o armazón de los

fl ujos informativos de la empresa, los esquemas jerárquicos

existentes y los procedimientos que se siguen en la organi-

zación de las tareas, lo que supone que se necesita estar en

constante interactividad con los usuarios fi nales.

Un problema frecuente es que la experiencia y formación

de quien analiza el sistema a diseñar suele estar alejada de


154ÍNDICE

los conceptos organizativos. Por eso, en el caso de que se

realicen o diseñen los SI por el personal informático de la

empresa, habrá que saber el conocimiento general que tie-

nen sobre cómo funciona la misma. También es interesante

conocerlo, aún cuando las funciones de SI se hayan exter-

nalizado, puesto que entonces el responsable del SI de la

empresa debe actuar como puente entre las necesidades y

requerimientos de los diferentes usuarios y los profesionales

que se encarguen del diseño de los sistemas.

Tabla III.5.7.a: Grupo de empresa/conoce la empresa


6.1%0

0.0%0

0.0%0

0.0%2

2.7%SI 31

93.9%14

100.0%17

100.0%10

100.0%72

97.3%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


2.553 0.465 NO


155ÍNDICE

Tabla III.5.7.b: Conoce los planes de la empresa/conoce el funcionamiento de la empresa

Si No TotalSI 56

100.0%16

88.9%72

97.3%NO 0

0.0%2

11.1%2

2.7%Total 56

75.7%18

24.3%74


6.395 0.011 SI

En nuestro caso la inmensa mayoría de responsables de SI

reconocen tener un conocimiento veraz de cómo funciona la

empresa, siendo esta contestación independiente del gru-

po al que pertenezca el encuestado (como muestra la tabla

III.5.7.a).

Además, se refl eja en la tabla III.5.7.b que coinciden total-

mente los encuestador que tienen un conocimiento veraz del

funcionamiento de la empresa, con aquellos que conocen sus

planes, siendo ambas variables dependientes entre sí, según

la prueba de la Ji-Cuadrado de Pearson.

III.5.8 ¿Le interesan las TI a los directivos?

Una de la labores más propias o características del Respon-

sable del SI como “hombre de empresa” y más lejana de su


156ÍNDICE

faceta de técnico o especialista es su tarea de paladín de las

potenciales ventajas, incluso por que no, de los peligros po-

sibles de las TI y de su uso. Sin embargo, también es cierto

que esta difusión no debe limitarse a los trabajadores de ofi ci-

na sino que debe extenderse a los directivos, pues el ejemplo

que constituye el uso de las TI por parte de los responsables

empresariales, resulta sumamente aleccionador.

Tabla III.5.8.a: Grupo de empresa/interesan las TI a la dirección


21.2%5

35.7%7

41.2%2

20.0%21

28.4%SI 26

78.8%9

64.3%10

58.8%8

80.0%53

71.6%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


2.919 0.404 NO

Al respecto hemos querido saber si los Responsables en-

cuestador creen que los directivos de sus respectivas fi rmas

están interesados por las novedades en TI que pueden usar

en su trabajo. La tabla III.5.8.a muestra como la mayoría de

encuestador (el 71.6%) asiente respecto a esta opinión, inde-

pendientemente del grupo de empresa al que pertenezca, sin

embargo habría que puntualizar:


157ÍNDICE

- Que no es una mayoría tan sólida como la que sería ideal,

pues convendría mucho más que alcanzara porcentajes su-

periores al 90%. Téngase en cuenta que se habla de TI que

puedan mejorar el propio trabajo del directivo y no TI en ge-

neral, o más lejanas a sus propios intereses profesionales;

- Además esta pregunta como la mayoría de las de opinión,

es potencialmente más ideal que real, pues como ya hemos

comentado, se tiende a contestar lo que sería deseable. Por

tanto puede ser que el porcentaje real sea menor, siendo

apetecible que fuera aún más alto.

Hemos querido observar si existe relación entre que los di-

rectivos se sientan interesados por las TI y el hecho de que

actualmente ya las utilicen en su totalidad, en su mayoría,

o en su minoría (variable esta última de la que tratamos al

ver el uso que se hacia en cada organización de las TI). El

contraste de la Ji-Cuadrado de Pearson que corresponde al

cruce entre ambas variables muestra que sí existe entre am-

bas una relación de dependencia estadística, cuya base se

encuentra en la tabla III.5.8.b.


158ÍNDICE

Tabla III.5.8.b: Interesan las TI a la dirección/uso TI personal dirección

Si No TotalTODOS 21

39.6%0

0.0%21

28.4%MAYORIA 19

35.9%5

23.8%24

32.4%MINORIA 13

24.5%16

76.2%29

39.2%Total 53

71.6%21

28.4%74


19.236 0.000 SI

En ésta se refl eja que cuando a los directivos de la empresa

no les interesan las TI es porque sólo la usan minoritaria-

mente (ya que el 76% de las ocasiones en que se contestó

NO correspondía a empresas en dónde sólo una minoría de

directivos usaba estas tecnologías) y ningún caso de los que

contestaron negativamente se corresponde a empresas dón-

de todos los directivos usen estas tecnologías.

Por tanto, se puede concluir que o bien el propio desinterés

por las TI provoca su desuso por parte de la dirección, o bien

su escaso uso hace que no se sienta interés por las mis-

mas.


159ÍNDICE

Gráfi co III.5.8: Características del responsable del SI

Por último, la gráfi ca III.5.8 resume las características que

hemos venido enumerando, en este punto, sobre el respon-

sable del SI de las empresas objeto de estudio.

III.6 Cambios organizativos provocados por las TI

No hemos querido evitar en este trabajo el tema de las posi-

bles transformaciones que las TI provocan en las estructuras

organizacionales, cambios que serán tanto más profundos

cuanto más valor aporte el SI a la realización de las labores

empresariales. En este orden de ideas, les hemos hecho a


160ÍNDICE

los encuestados una serie de preguntas de opinión, acerca

de la introducción de las TI en sus fi rmas.

Al respecto, cabría mencionar que bastantes encuestador co-

mentaron el hecho de que su empresa se comenzó a infor-

matizar hace ya bastante tiempo, lo que suponía que las mu-

taciones más notables ocasionadas se dieron en el pasado

y ahora sólo se producían correcciones si bien signifi cativas

pequeñas e incrementales, con las ampliaciones o mejoras

de los SI. No obstante pedimos a los mismos un esfuerzo de

distinción entre un antes y un después de las TI.

III.6.1 Cambios en las denominaciones de los puestos de trabajo

Una primera transformación que se puede dar en cuanto las

TI entran en la empresa es el cambio en las denominaciones

de los puestos, debido a una variación signifi cativa de las

funciones o del modo de hacer las cosas mediante el uso de

estas tecnologías.


161ÍNDICE

Tabla III.6.1.a: Grupo de empresa/cambio en la denominación de puestos


75.8%13

92.9%15

88.2%10

100.0%63

85.1%SI 8

24.2%1

7.1%2

11.8%0

0.0%11

14.9%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74

100.0%


Sin embargo parece que esto no ha ocurrido en nuestras em-

presas objeto de estudio, puesto que sólo el 14.9% de las

mismas (tabla y gráfi co III.6.1.a) afi rma que se han realizado

estos cambios. A pesar de no existir dependencia estadística

entre esta respuesta y el grupo al que pertenece la fi rma, sí

podemos observar cómo son las del grupo 1 las que aún te-

niendo una contestación minoritariamente afi rmativa se des-

tacan sobre el resto.

Podemos decir que es éste un ítem muy exclusivista en cuan-

to que contestan afi rmativamente al mismo un grupo muy re-

ducido de empresas. Precisamente hemos querido contrastar

si concuerdan con aquéllas que también contestaron de for-

ma afi rmativa a otras preguntas también elitistas, como ésta.

Así hemos concluido que:


162ÍNDICE

Gráfi co III.6.1.a: Grupo de empresa/cambia la denominación

- Las empresas que afi rman haber cambiado denominaciones

en los puestos de trabajo también son aquellas que tienen

proyectos en curso para realizar funciones inexistentes en la

misma (tabla III.6.1.b), cosa que sólo ocurría en el 21.6% de

fi rmas.

- La tabla III.6.1.c muestra que las empresas que parecen

estar más dependientes de su SI (puesto que denominaban

como grave el fallo del sistema informático y de comunicacio-

nes durante una hora) son también las que han transformado

algunas denominaciones.


163ÍNDICE

Tabla III.6.1.b: Cambio en la denominación de puestos/proyectos para realizarfunciones inexistentes

Si No TotalSI 5

45.5% 11

17.5%16

21.6%NO 6

54.5% 52

82.5%58

78.4%Total 11

14.9% 63

85.1%74


4.330 0.037 SI

- Así mismo ocurre con respecto a empresas que se han co-nectado con proveedores (tabla III.6.1.d) y con otro tipo de fi r-mas (tabla III.6.1.e), que representaban el 12.2% y el 13.5% respectivamente.

Tabla III.6.1.c: Cambio en la denominación de puestos/fallo de una hora en el SI

Si No TotalGRAVE 5

45.5%8

12.7%13

17.6%MEDIO 1

9.0%1

1.6%2

2.7%LEVE 5

45.5%54

85.7%59

79.7%Total 11

14.9%63

85.1%74


9.574 0.008 NO


164ÍNDICE

Tabla III.6.1.d: Cambio en la denominación de puestos/conexión con proveedores

Si No TotalSI 4

36.4%5

7.9%9

12.2%NO 7

63.6%58

92.1%65

87.8%Total 11

14.9% 63

85.1%74


7.083 0.007 SI

Tabla III.6.1.e: Cambio en la denominación de puestos/conexiones con otros

Si No TotalSI 4

36.4%6

9.5%10

13.5%NO 7

63.6%57

90.5%64

86.5%Total 11

14.9%63

85.1%74


5.772 0.016 SI

- Por último, también las empresas que no realizan formación interna no han cambiado la denominación de ningún puesto de trabajo y viceversa (tabla III.6.l.f). Incluimos esta compa-ración aunque la respuesta afi rmativa hacia la formación in-terna no sea minoritaria (representando el 64.9% del total)


165ÍNDICE

porque opinamos que esta formación es muy característica de empresas bien «informatizadas-informadas».

Tabla III.6.1.f.: Cambio en la denominación de puestos/formación interna

Si No TotalSI 10

90.9%38

60.3%48

64.9%NO 1

9.1%25

39.7%26

35.1%Total 11

14.9%63

85.1%74


3.845 0.049 SI

III.6.2 Cambios en las funciones

En unos puestos de trabajo de forma más acusada que en otros, lo cierto es que el uso de las TI transforma la manera de actuar frente a una tarea dada. El sólo hecho, por ejem-plo, de eliminar de forma habitual el papel como medio de elaboración de la información, pasando ésta a ser tratada por medios informáticos, obliga a una conceptualización distinta de los trabajos de ofi cina. Pero además, la agilización de un gran número y variedad de tareas gracias al uso de estas tecnologías, permite que se hagan funciones nuevas, de ma-yor análisis de la información, en lugar de concentrarse en la preparación de la misma.


166ÍNDICE

Gráfi co III.6.2.a: Grupo de empresa/cambios en las funciones

Tabla III.6.2.a: Grupo de empresa/cambios en las funciones


24.2%5

35.7%6

35.3%8

80.0%27

36.5%SI 25

75.8%9

64.3%11

64.7%2

20.0%47

63.5%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


10.319 0.016 SI

En la tabla y gráfi co III.6.2.a se refl eja como, efectivamen-

te, una mayoría de fi rmas encuestadas (el 63.5%) está de

acuerdo en sentenciar que las TI han modifi cado las funcio-


167ÍNDICE

nes de algunos puestos de trabajo. Podemos observar, ade-

más, como los distintos grupos de empresas han estableci-

do contestaciones diferentes, lo que da lugar a que exista

dependencia estadística, según el test de la Ji-Cuadrado de

Pearson. De este modo, mientras que las empresas de los

grupos 1, 2 y 3 afi rman haber cambiado sus funciones, las del

grupo 4 no opinan lo mismo, ya que un 80% de las mismas

no ha sufrido esta transformación. Además de entre las que

contestaron afi rmativamente habría que destacar las perte-

necientes al grupo 1.

Tabla III.6.2.b: Cambio en la denominación de puestos/cambios en las funciones

Si No TotalSI 11

100.0%36

57.1%47

63.5%NO 0

0.0%27

42.9%27

36.5%Total 11

14.9% 63

85.1%74


7.422 0.006 NO

La tabla III.6.2.b muestra que existe una fuerte relación entre

esta cuestión y la anterior, ya que todas las fi rmas que han

cambiado alguna denominación de sus puestos también han

variado sus funciones; lo inverso no es cierto. Por lo que po-


168ÍNDICE

demos concluir que esta pregunta va en el mismo sentido

que la anterior, pero es mucho más amplia o general.

III.6.3 Carga de trabajo

Tabla III.6.3: Grupo de empresa/aumenta la carga de trabajo


100.0%14

100.0%14

82.4%9

90.0%70

94.6%SI 0

0.0%0

0.0%3

17.6%1

10.0%4

5.4%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


8.081 0.044 SI

Supuestamente la evolución y el progreso en la tecnología

debe, amén de mejorar la rentabilidad y las utilidades, favo-

recer una liberación del personal de aquellas tareas más in-

cómodas o molestas. Nos preguntamos al respecto si el uso

de las TI ha hecho más pesada la carga de trabajo o no: la

respuesta, en este sentido, ha sido unánime.

Como muestra la tabla y el gráfi co III.6.3 en la mayoría de empresas (el 94.6%) el uso de las TI no ha supuesto una ma-yor carga de trabajo, sino más bien lo contrario. En este caso existe una relación de dependencia estadística entre esta res-puesta y el grupo al que pertenece la empresa, siguiendo el


169ÍNDICE

test de la Ji-Cuadrado de Pearson. De este modo se ve que cuando el responsable del departamento de TI es un informá-tico, en el 100% de las empresas, aboga por la informática, puesto que señala que ésta libera de la carga de trabajo.

Gráfi co III.6.3: Grupo de empresa/aumenta la carga de trabajo

Sin embargo cuando es otro responsable sea o no administra-dor o gerente, esta afi rmación no es tan contundente, puesto que creemos que el encuestado por su formación o conoci-mientos no destaca tanto la mejora en cuanto a la forma de tra-bajo sino el hecho de que éste “cunde más” o “se rinde más”, lo que ha provocado que se conteste en el 5.4% de ocasio-nes que sí ha supuesto una mayor carga de trabajo al usuario, cuando tal vez lo que se quiere decir es que con el mismo o menor esfuerzo se consigue llevar a cabo más tareas.


170ÍNDICE

III.6.4 Reducción de mandos intermedios

Tabla III.6.4: Grupo de empresa/reducción de mandos intermedios


87.9%13

92.9%16

94.1%10

100.0%68

91.9%SI 4

12.1%1

7.1%1

5.9%0

0.0%6

8.1%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


1.726 0.631 NO

Gráfi co III.6.4: Grupo de empresa/reducción de mandos intermedios


171ÍNDICE

Uno de los efectos más reseñados a nivel de estructuras or-

ganizativas, respecto a la introducción de las TI en las fi rmas,

es el aplanamiento del organigrama de la empresa median-

te la reducción principalmente de mandos intermedios. Esto

ocurre en el sentido ya apuntado anteriormente de que la la-

bor de fi ltro informativo y de enlace de subordinados con su-

periores, que ejercen estos mandos, son asumidos de forma

más efi caz por los SI informatizados.

Sin embargo si observamos los resultados respecto a esta pre-

gunta, mostrados en la tabla y gráfi co III.6.4, sólo el 8.1% de

nuestra población afi rma que se han reducido estos mandos,

por lo que no se alcanza en nuestra realidad, las consecuen-

cias esperadas. Esto ocurre de forma semejante para cualquier

grupo de empresa, no encontrándose de este modo dependen-

cia estadística entre dicho grupo y la contestación dada.

No obstante podemos justifi car fácilmente que nuestras em-presas no refl ejen lo que se dicta en la teoría. Ello se debe según creemos a que estamos tratando de fi rmas con un volu-men de personal no muy elevado (a pesar de las restricciones hechas sobre el número de trabajadores); ya hemos comen-tado incluso que un responsable realiza más de una función pues en cualquier caso no se trata de grandes empresas. Por lo tanto no estamos ante organizaciones con una estructura muy desarrollada, con varios niveles de dirección y decisión,


172ÍNDICE

sino que partimos de organizaciones bastante planas desde su origen, dónde cualquier mando tiene gran cantidad de atri-buciones y responsabilidades diversas, lo que hace que las TI servirán para aliviar o aligerar el trabajo de los mandos inter-medios, pero no para eliminar a dichos mandos.

III.6.5 Eliminación de tareas rutinarias

Evidentemente si los ordenadores y las tecnologías deriva-

das sirven para algo básico en las organizaciones es para

desterrar las labores más rutinarias del trabajo. De este modo

simplifi ca enormemente las tareas, por ejemplo de archivo y

búsqueda de información. También es verdad que crea ta-

reas rutinarias nuevas, o realizadas de forma diferente, como

el proceso de entrada de datos al ordenador, realizado por

un operador/ora, que es sumamente tedioso y repetitivo. Sin

embargo en general se reducen las tareas que podemos ca-

lifi car de esta forma, porque los usuarios ya no se tienden a

clasifi car tanto en operadores por un lado y destinatarios de

la información por otro, sino que cada vez más en las em-

presas, cada usuario es el que elabora su propia información

desde el principio del proceso al fi n.

Nuestra realidad de estudio contesta de forma bastante uná-

nime que las TI han servido para eliminar las tareas más

rutinarias de la fi rma, pues así lo confi rma el 94.6% de las


173ÍNDICE

encuestas (tabla y gráfi co IIL6.5.a), independientemente del

grupo al que pertenezca el encuestado.

Tabla III.6.5.a: Grupo de empresa/eliminación tareas rutinarias


0.0%1

7.1%1

5.9%2

20.0%4

5.4%SI 33

100.0%13

92.9%16

94.1%8

80.0%70

94.6%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


6.141 0.104 NO

Gráfi co III.6.5.a: Grupo de empresa/eliminación de tareas rutinarias


174ÍNDICE

Tabla III.6.5.b: Aumenta carga de trabajo/eliminación tareas rutinarias

Si No TotalSI 2

50.0%68

97.1%70

94.6%NO 2

50.0%2

2.9%4

5.4%Total 4

5.4%70

94.6%74


16.446 0.000 SI

Esta pregunta está muy relacionada con aquella en que se

inquirió acerca de la mayor o menor carga de trabajo que

puede representar las TI para sus usuarios. La tabla III.6.5.b

nos muestra la relación entre estas dos variables; se refl eja

que el 97.1% de empresas que afi rma que no ha aumentado

la carga de trabajo también aseguran que se han reducido

a la vez los trabajos rutinarios, existiendo una dependencia

estadística entre ambas, con un alto nivel de signifi cación.

III.6.6 Disminución de puestos secretariales o administrativos

En el momento en que admitimos que las TI son muy indi-

cadas para el tratamiento masivo de información, estamos

apoyando que hay un tipo de puestos de trabajo susceptibles


175ÍNDICE

de verse disminuidos o de no aumentar y éstos son los admi-

nistrativos o secretariales.

Tabla III.6.6: Grupo de empresa/disminución puestos secretariales


36.4%12

85.7%10

58.8%10

100.0%44

59.5%SI 21

63.6%2

14.3%7

41.2%0

0.0%30

40.5%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


18.127 0.00 SI

En la tabla y gráfi co III.6.6 se refl eja como el 40.5% de fi rmas

han sufrido un recorte en el personal de esta clase, mientras

que más de la mitad (el 59.5%) no ha visto que se haya pro-

ducido esta restricción debido a la entrada de las TI; esto en

principio contradice nuestra primera declaración, sin embar-

go deberíamos hacer varias puntualizaciones al respecto.


176ÍNDICE

Gráfi co III.6.6: Grupo de empresa/disminución de puestos secretariales

En la mayoría de ocasiones se comentó, por parte de los

encuestados que si bien no había decrecido el personal ad-

ministrativo o secretaria) sí había aumentado el volumen de

negocios, por lo que se produce una disminución proporcio-

nal de estos trabajadores. Además, también fue frecuente la

explicación sobre el hecho de que la informática en un mo-

mento inicial puede parecer que reste trabajo, puesto que re-

duce el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea, pero

en una segunda fase se descubre que la informática no sólo

contribuye a agilizar el trabajo, sino que también ofrece la

posibilidad de confeccionar nuevos tipos de información, re-


177ÍNDICE

súmenes, análisis, etc., que sin su existencia ni siquiera se

habrían planteado. Por tanto superada la primera fase de uso

la llegada del ordenador incluso puede requerir más tiempo o

más trabajo, puesto que se realiza un examen más detenido

y minucioso de la información.

Una última aclaración: al responsable informático no le con-

viene mantener que las TI suprimen o destruyen puestos de

trabajo, puesto que se granjearía la desconfi anza de la plan-

tilla.

Todo ello indica que esta cifra debería ser, quizá, sensible-

mente mayor que el 40.5% que se muestra en la encuesta.

Además, observamos como los diferentes grupos de empre-

sas tienen un comportamiento distinto respecto a esta res-

puesta, lo que se refl eja en la dependencia estadística que

ofrece el test de la Ji-Cuadrado.

Por una parte, es en las fi rmas del grupo 1 dónde más se han

reducido los puestos indicados, puesto que así lo señalan el

63.6% de las mismas. Frente a esto el grupo 4 contesta, en

el 100% de ocasiones, de forma negativa a esta reducción.

También podemos resaltar que el grupo 3 ha contestado afi r-

mativamente por encima de la media, puesto que el 41.2% de

empresas de este grupo ha declarado disminuir estos pues-

tos.


178ÍNDICE

III.6.7 Reestructuración de departamentos

Una posible consecuencia del uso de las TI es la reestructu-ración departamental. Ello es así puesto que las aplicaciones informáticas exigen en ocasiones fuertes fl ujos de informa-ción entre diferentes secciones, lo que puede motivar que se unan aquellas que presenten mayores interacciones.

Sin embargo, vemos como en nuestra población de estudio, sólo el 31.1 % de empresas (tabla y gráfi co III.6.7) afi rma que se han reestructurado sus departamentos, debido a la entra-da de las TI.

Tabla III.6.7: Grupo de empresa/unión de departamentos


51.5%11

78.6%13

76.5%10

100.0%51

68.9%SI 16

48.5%3

21.4%4

23.5%0

0.0%23

31.1%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


10.237 0.016 SI

Esto es lógico si razonamos, como hemos hecho en el apar-tado III.6.4, que las empresas encuestadas tienen un organi-grama bastante simplifi cado, por tanto difícil de reducir y, en este caso, de reestructurar; máxime cuando, como se nos comentó en múltiples ocasiones, en la empresa no existe una


179ÍNDICE

estructura departamental formalmente defi nida, no pudiéndo-se delimitar departamentos propiamente dichos.

Observamos como existe dependencia estadística entre la respuesta dada y el grupo al que pertenece la empresa. De nuevo, las fi rmas del grupo 4 son las únicas que contestan al 100% negativamente, puesto que en las mismas parece que no se ha producido ninguna reestructuración por la entrada de las u. También las empresas del grupo 1 se destacan puesto que son las que más afi rman haber sufrido uniones o modifi ca-ciones en general en sus departamentos. Algunas empresas de los grupos 2 y 3 también contestan afi rmativamente, pero a unas tasas notablemente inferiores a las del primer grupo.

Gráfi co III.6.7: Grupo de empresa/unión de departamentos


180ÍNDICE

III.6.8 Intercambio de información

Tabla III.6.8.a: Grupo de empresa/mejora el intercambio de información


6.1%1

7.1%2

11.8%2

20.0%7

9.5%SI 31

93.9%13

92.9%15

88.2%8

80.0%67

90.5%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


1.935 0.585 NO

Gráfi co III.6.8.a: Grupo de empresa/mejora el intercambio de información


181ÍNDICE

Pensamos que un atributo o más bien un epíteto de los SI es

facilitar el intercambio de información entre sus usuarios. Esto

no signifi ca que estos últimos tengan acceso a todo tipo de

información, puesto que el sistema debe presentar distintos

grados de apertura en función de qué usuario se trate: unos

sólo podrán grabar datos, otros sólo leer y no grabar, etc.

Sin embargo, cuando hemos hablado de esa facilidad que-

remos decir que se haga mucho más ágil acceder a la infor-

mación necesaria para el trabajo de cada uno, e incluso se

pueda enviar información por medios electrónicos. También

supone que se debe hacer un uso mucho más limitado o nulo

de archivos o informes en soporte de papel, cuyos datos tar-

darían más tiempo en ser insertados en documentos o traba-

jos informatizados.

En este caso la respuesta de nuestros encuestador es bas-

tante concordante pues, sin apenas diferenciación entre los

distintos grupos de empresas, el 90.5% de las mismas afi r-

man que se ha mejorado el intercambio de información (véa-

se tabla y gráfi co III.6.8.a).

Esta cuestión está bastante relacionada con la anterior, acer-

ca de la reestructuración departamental. La tabla III.6.8.b sir-


182ÍNDICE

ve para refl ejar este hecho, pues se observa que la totalidad

de empresas que afi rmaron que se habían reestructurado

sus departamentos o se habían unido, también afi rman que

se ha producido una mejora en el intercambio de información

gracias a las Nuevas Tecnologías. Podemos decir que exis-

te dependencia estadística, aunque sólo al 93.8% (nota 12) entre ambas variables. Por lo que la mejora de intercambios

informativos es más generalizada pero va en el mismo senti-

do que la reestructuración departamental.

Tabla III.6.8.b: Unión de departamentos/mejora el intercambio de información

Si No TotalSI 23

100.0%44

86.3%67

90.5%NO 0

0.0%7

13.7%7

9.5%Total 23

31.1%51

68.9%74


3.486 0.061 SI


183ÍNDICE

III.6.9 Ámbito de actuación

Tabla III.6.9: Grupo de empresa/aumenta el ámbito de trabajo


6.1%2

14.3%2

11.8%1

10.0%7

9.5%SI 31

93.9%12

85.7%15

88.2%9

90.0%67

90.5%Total 3 3

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74


0.934 0.817 NO

Gráfi co III.6.9: Grupo de empresa/aumenta el ámbito de trabajo


184ÍNDICE

Si las TI sirven para suavizar o eliminar tareas rutinarias, re-

duciendo la carga de trabajo al usuario y, por otra parte, no

conllevan necesariamente eliminación de puestos laborales,

es porque modifi can o facilitan la modifi cación en los traba-

jos a realizar. En este sentido, apoyamos la idea de que una

mayor informatización del puesto no debe redundar en hacer

las mismas cosas más rápidamente, o en hacer más cantidad

del mismo tipo de trabajo, sino en ampliar la gama de tareas

a realizar, e incluso de responsabilidades a asumir, es decir,

abogamos más por un enriquecimiento de puestos que por

una ampliación de tareas, que puede resultar frustrante a su

titular. En defi nitiva, pensamos que el tiempo liberado gracias

a las TI debe ocuparse en tareas anexas al puesto y que

antes no podían ser asumidas por limitaciones temporales,

entre otras por ejemplo el análisis más detenido de la infor-

mación.

Nuestra población objeto de estudio vuelve a tener una con-

testación muy consensuada, pues el 90.5% de empresas afi r-

ma que en su caso ha aumentado el ámbito de actuación de

los usuarios informáticos, independientemente del grupo de

empresa (tabla y gráfi co III.6.9). Esta afi rmación, conforme

hemos explicado, vendría a ser muy consecuente con la me-

nor carga de trabajo que afi rmaron tener el 94.6% de empre-


185ÍNDICE

sas, la eliminación de tareas rutinarias que afi rmaron tener

también el 94.6% de fi rmas, y la no eliminación de puestos

de trabajo, ni de mandos intermedios ni de administrativos o

secretarias.

III.6.10 Trabajo en equipo

Una de las posibilidades más provechosas de las TI es la de

facilitar el trabajo en equipo, además de promover estas for-

maciones grupales, gracias a la tecnología de redes y al más

ágil intercambio de información que se puede producir.

Tabla III.6.10.a: Grupo de empresa/mejora el trabajo en equipo


24.2%5

35.7%2

11.8%0

0.0%15

20.3%

SI 2575.8%

964.3%

1588.2%

10100.0%

5979.7%

Total 3344.6%

1418.9%

1723.0%

1013.5%

74100.0%



186ÍNDICE

Gráfi co III.6.10.a: Grupo de empresa/mejora el trabajo en equipo

En este sentido, nuestra población manifestó que las TI sí

facilitaban el trabajo en equipo, pues así lo aseguraron el

79.7% de fi rmas encuestadas (tabla y gráfi co III.6.10.a), no

observándose grandes diferencias en función de los distin-

tos grupos de empresas. No obstante representar la mayoría,

este porcentaje no es tan alto como sería lo ideal, puesto que

hay un 20.3% de fi rmas que opinan que las TI no potencian

esta forma de trabajo. En estos casos, los encuestados ma-


187ÍNDICE

nifestaban que estas tecnologías lejos de suponer un vínculo

de unión entre sus usuarios, eran exigentes, en el sentido de

requerir mayor concentración y un trabajo en solitario, inte-

ractivo entre terminal y usuario, que llegaba a ser absorbente

y a acaparar la mayor parte de atención del trabajador.

Por el contrario las opiniones de los que sostienen que sí fo-

menta el trabajo en equipo se refi eren, fundamentalmente, a

que el trabajador con un medio tan “ordenado” y “sistemático”

como es el propio ordenador seguirá una serie de normas o

estándares, lo que hace que los puestos no sean tan herméti-

cos y que el trabajo y los procesos de trabajo de cada usuario

puedan ser más fácilmente entendidos por el resto de com-

pañeros, con lo que mejorarán los fl ujos de información y con

ello se potenciará el trabajo en equipo.

En este sentido, podemos observar en la tabla III.6.10.b como

cuando se fomenta el trabajo en equipo, también mejora el

intercambio de la información y viceversa, pues existe entre

ambas variables dependencia estadística, según el test de la

Ji-Cuadrado de Pearson.


188ÍNDICE

Tabla III.6.l0.b: Mejora el intercambio de información/mejora el trabajo en equipo

Si No TotalSI 56

83.6%3

42.9%59

79.7%NO 11

16.4%4

57.1%15

20.3%Total 67

90.5%7

9.5%74


6.504 0.010 SI

III.6.11 Descentralización de decisiones

Un último punto referente a los cambios posibles que provo-

can las TI en las organizaciones, es el tocante a la redistri-

bución del poder que potencia. Con ello queremos decir que

las TI se pueden volver, en cierto sentido, en un instrumento

democratizados al hacer factible la descentralización en la

toma de decisiones.

Esta potencial descentralización es debida a que la informa-

ción es más asequible a los usuarios en general, con estos

medios, y también son más accesibles las herramientas para

que se pueda aumentar su ámbito de juicio. Los programas y

aplicaciones proveen una serie de pautas, que sistematizan


189ÍNDICE

las decisiones a tomar, por lo que cada responsable puede

delegar algunas parcelas en sus subordinados. Además se

puede producir esta descentralización sin perder el control,

ya que las propias tecnologías facilitan un fl ujo de informa-

ción en sentido ascendente, a través de la jerarquía de la

empresa.

Gráfi co III.6.11: Grupo de empresa/descentralización de decisiones


190ÍNDICE

Tabla III.6.11: Grupo de empresa/descentralización de decisiones


45.5%8

57.1%13

76.5%4

40.0%40

54.1%SI 18

54.5%6

42.9%4

23.5%6

60.0%34

45.9%Total 33

44.6%14

18.9%17

23.0%10

13.5%74

100.0%


Observamos, no obstante, en la tabla y gráfi co III.6.11, cómo

en nuestras fi rmas no es cierto que se haya producido esta

descentralización, pues sólo el 45.9% de las mismas apoyan

esta tendencia. Creemos que ello es debido, como nos ex-

plicaron la mayoría de encuestador, no a que no se potencie

o se haga factible cierta descentralización y delegación de

responsabilidades, sino a que de hecho no se quiere dele-

gar, debido al propio carácter de la empresa. No queremos

ser demasiado reiterativos, pero hemos de recordar que nos

encontramos ante empresas de un tamaño no muy elevado,

y dónde pueden pesar todavía mucho las formas y jerarquías

establecidas.

Con respecto a lo que opinan los diferentes grupos de em-

presas, podemos decir que sus contestaciones son bastante


191ÍNDICE

balanceadas, no existiendo relación de dependencia esta-

dística entre la respuesta dada y el grupo de empresa. No

obstante, podemos destacar como las del grupo 3 dan una

respuesta menos favorable, esto es, cuando contestan los

administradores o gerentes, aunque los mismos sean tam-

bién responsables del SI, aseguran que las decisiones no se

han de descentralizar y que de hecho no ocurre así en sus

empresas.

Gráfi co III.6.11.b: Cambios en la estructura organizativa


192ÍNDICE

Mediante el gráfi co III.6.11.b se ha tratado de resumir la tota-

lidad de cambios detectados a partir de las afi rmaciones de

nuestros encuestados.

III.7 El Análisis de Correspondencias Múltiples como método para determinar las asociaciones de variables

Al igual que hicimos uso, para determinar las categorías o

grupos de empresas, del Análisis Factorial de Corresponden-

cias Simples, vamos a continuación a utilizar el método de

Correspondencias Múltiples o Análisis Factorial de Corres-

pondencias Múltiples para poner en relación más de dos va-

riables a la vez.

El Análisis de Correspondencias Múltiples es un método

descriptivo, de visualización de datos de carácter cualitativo

(como en nuestro caso) o cuantitativo, cuyo objetivo es la

colocación de objetos, criterios, atributos, individuos, etc. en

un espacio vectorial (Vidosa González, J.; 1981, pág. 591)

(nota 13).

La mayor limitación de este método estadístico es su falta

de objetividad. La determinación del número de factores y

la interpretación de los mismos incluyen juicios subjetivos,

como apoyan entre otros Aaker y Day (1983, pág. 414). Una


193ÍNDICE

limitación relacionada, es que en realidad no existen prue-

bas estadísticas que se usen de forma regular en el análisis

factorial. Como consecuencia, a menudo es difícil conocer si

los resultados no son más que producto de la casualidad o si

refl ejan algo signifi cativo.

Teniendo en cuenta las anteriores restricciones, usaremos no

obstante este análisis que más que aportarnos novedad so-

bre lo que ya hemos analizado mediante las tablas cruzadas

y el test de la Ji-Cuadrado, nos reafi rmará las conclusiones a

obtener y nos brindará la facilidad de representación gráfi ca

de resultados, que siempre resulta interesante. Ello debido a

que con este método pretendemos captar en una representa-

ción gráfi ca qué valores o categorías de diferentes variables

se encuentran más cercanas entre sí. Como afi rma Bisquerra

Alzina (1989, pág. 435) “siendo un análisis factorial sus resul-

tados pueden ser interpretados sobre ejes de coordenadas,

lo cual aporta una gran ayuda a la interpretación de resulta-

dos”.

Para realizar el Análisis Multivariante hemos manejado el

paquete estadístico SPSS/PC+, versión 4.0, y dentro del

mismo, entre los análisis de categorías el subprograma HO-

MALS (acrónimo de HOMogeneity analisys by Alternating

Least Squares). HOMALS es una generalización del método


194ÍNDICE

ANACOR utilizado en el punto III.1.1 para realizar el Análisis

de Correspondencias Simples, sin embargo difi ere de aquél

en que provee mucha menos información estadística, puesto

que no ofrece el Porcentaje de Explicación de la Varianza, ni

tampoco los valores de las Contribuciones Absolutas y Rela-

tivas.

Para suplir estas carencias hemos calculado de forma com-

plementaria al programa HOMALS esta información, a partir

de las explicaciones de Bisquerra Alzina (1989, págs. 460-

464) y usando la hoja de cálculo Lotus 123, versión 3.1+; los

cálculos se indican a continuación.

Puesto que los Valores Propios obtenidos en el Análisis de

Correspondencias Múltiples ofrecen una idea muy pesimista

de la variabilidad explicada por los factores (nota 14), calcu-

laremos el porcentaje de Varianza Explicada a partir de los

Valores Propios Transformados. Para ello se siguen los si-

guientes pasos:

1. Calcular 1/Q, siendo Q el número de variables que intervie-

nen en el análisis.

2. Seleccionamos los Valores Propios iguales o mayores a la

razón calculada (1/Q).


195ÍNDICE

3. Hallar los Valores Propios Transformados, restando a los

Valores Propios originales dicha razón y elevando este re-

sultado al cuadrado.

4. Calcular el Porcentaje de Varianza Explicada como la ra-

zón entre cada Valor Propio Transformado multiplicado por

100 y la suma de los Valores Propios Transformados.

5. Calcular el Porcentaje Acumulado de Varianza Explicada

como la suma de porcentajes de Varianza Explicada.

Para conseguir el valor de las Contribuciones Absolutas de

los ejes hemos hecho lo siguiente:

1. Obtener la Masa de cada categoría, que será igual al Peso

de dicha categoría entre el número total de variables que

intervienen en el análisis.

2. Hallar la Contribución Absoluta como la coordenada del

eje factorial (puntuación o cuantifi cación de cada factor),

elevada al cuadrado, multiplicada por la masa y por 100 y

dividida entre el Valor Propio de cada eje. (nota 15)

III.7.1 Variables grupo de empresa, proyectos, software y gravedad

En primer lugar vamos a ver los resultados del Análisis de

Correspondencias Múltiples de las variables relacionadas


196ÍNDICE

con los grupos de empresas, que hemos formado, los proyec-

tos a realizar, el tipo de software predominante en las fi rmas

y la gravedad atribuida al fallo del Sistema Informático y de

Telecomunicaciones durante una hora. Éstas agrupan doce

variables, en las siguientes categorías:

Grupo al que pertenece la empresa: ...............................Grupo 1 (G1)

.........................................................................................Grupo 2 (G2)

.........................................................................................Grupo 3 (G3)

.........................................................................................Grupo 4 (G4)

Existen proyectos de TI en curso: ................................Sí existen (PS)

.................................................................................... No existen (PN)

Son proyectos para realizar funciones inexistentes: ............... Sí (FIS)

................................................................................................ No (FIN)

Mejorarán las TI ya existentes: .................................................Sí (MS)

................................................................................................ No (MN)

Automatizarán tareas realizadas ahora manualmente: ............ Sí (AS)

.................................................................................................No (AN)

Puntúe según use más (1) o menos (4) el software interno: ........ (SI1)

...................................................................................................... (SI2)

...................................................................................................... (SI3)

...................................................................................................... (SI4)

Puntúe según use más (1) o menos (4) el software externo: ......(SE1)

.....................................................................................................(SE2)

.....................................................................................................(SE3)

.....................................................................................................(SE4)


197ÍNDICE

Puntúe según use más (1) o menos (4) el software estándar

mejorado: .................................................................................. (EM1)

.................................................................................................... (EM2)

.................................................................................................... (EM3)

.................................................................................................... (EM4)

Puntúe según use más (1) o menos (4) el software estándar: ...... (E1)

....................................................................................................... (E2)

....................................................................................................... (E3)

Puntúe según se acerque más (1) o menos (3) a la situación

producida por el fallo en el SI durante una hora (Grave): .............(G1)

.......................................................................................................(G2)

.......................................................................................................(G3)


producida por el fallo en el SI durante una hora (Media): ..............(Ml)

...................................................................................................... (M2)

...................................................................................................... (M3)


producida por el fallo en el SI durante una hora (Leve): ............... (L1)

....................................................................................................... (L2)

....................................................................................................... (L3)

El análisis provee una inercia total, o lo que es lo mismo una

varianza total, de I=(J/Q)-1, dónde J es el número de modali-

dades o categorías y Q el de variables, por tanto, I=2.083.


198ÍNDICE

Tabla III.7.1.a: Valores propios y porcentajes de varianza variables grupo, proyectos, software y gravedad

Factor VP VPT PVE PEA123456789

101112

0.25040.23030.17360.14240.13260.11920.11420.10660.09720.08590.07940.0771

0.02790.02160.00810.00350.00240.00130.00100.00050.00020.0000

41.937832.453612.2428

5.24223.64701.93291.43150.81340.28890.0099

41.937874.391486.634291.876495.523497.456398.887899.701299.9901

100.0000

SUMA 1.6089 0.0666 100.0000

La tabla III.7.1.a muestra los Valores Propios (VP) y los Valo-res Propios Transformados (VPT), así como la Proporción de Varianza Explicada (PVE) por cada factor y el porcentaje de Varianza, o de Explicación, Acumulada (PEA). Se comprueba que con sólo dos factores ya se explica el 74.39% de la iner-cia total, es decir con dos factores se representa el 74.39% de la información provista por las variables iniciales.

A nosotros nos bastará con estos dos factores, puesto que para elegirlos hemos seguido la regla propuesta por Aaker y Day (1983, pág. 409). Según ésta, se trata de buscar una baja importante de la varianza explicada entre dos factores,


199ÍNDICE

ya que este descenso puede ser aviso de la introducción de factores de poca importancia relativa.

Tabla III.7.1.b: Coordenadas factoriales y contribuciones absolutas variables grupo, proyectos, software, gravedad

Coordenadas Factoriales

Contribuciones Absolutas

Variable F1 F2 Masa F1 F2G1 -0.57 0.66 0.04 4.82 7.03G2 0.41 0.06 0.02 1.06 0.02G3 0.89 -0.43 0.02 6.06 1.54G4 -0.21 -1.52 0.01 0.20 11.29PS -0.48 0.01 0.06 5.49 0.00PN 1.22 -0.03 0.02 14.07 0.01FIS -0.49 0.35 0.02 1.73 0.96FIN 0.26 -0.10 0.07 1.76 0.28MS -0.55 0.07 0.05 5.99 0.11MN 0.80 -0.10 0.03 8.63 0.15AS -0.59 -0.45 0.02 3.29 2.08AN 0.24 0.18 0.06 1.37 0.84SI1 -0.31 0.72 0.05 1.77 10.39SI2 -0.77 -1.00 0.00 1.07 1.95SI3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00SI4 0.54 -0.88 0.03 3.80 10.98SE1 0.53 -0.73 0.03 3.16 6.52SE2 -1.38 0.31 0.00 3.42 0.19SE3 -1.15 0.28 0.00 0.62 0.04SE4 -0.15 0.38 0.05 0.44 3.10 EM1 0.00 -0.83 0.01 0.00 4.39 EM2 -0.58 -0.58 0.01 1.97 2.14


200ÍNDICE

EM3 -0.71 1.57 0.00 0.23 1.25EM4 0.17 0.36 0.05 0.61 2.98El 1.38 -0.06 0.00 0.89 0.00E2 0.41 0.28 0.04 2.50 1.27E3 -1.44 -0.88 0.01 8.42 3.42E4 -0.06 -0.04 0.03 0.05 0.02G1 0.22 0.22 0.01 0.28 0.31G2 -0.19 -0.50 0.00 0.03 0.24G3 -0.04 -0.03 0.07 0.04 0.03M1 -0.33 -0.72 0.03 1.51 7.84M2 -1.48 -0.80 0.00 1.97 0.63M3 0.34 0.58 0.05 2.13 6.74L1 0.25 0.65 0.03 0.84 6.19L2 -1.11 -0.93 0.01 4.43 3.38 L3 0.04 -0.33 0.04 0.03 1.92

Total 1.00 100.00 100.00

Efectivamente, mientras que nuestro primer factor explica por sí sólo el 41.93 % de la inercia y el segundo el 32.45%, el tercero únicamente representa el 12.24% de la misma. (nota 16) Para el cálculo de los VPT se han excluido sólo los dos últimos factores (menores ambos a 1/Q).

La tabla III.7.1.b muestra las coordenadas y Contribuciones Absolutas para los dos primeros factores de cada una de las modalidades.

Las categorías que más explicación aportan al primer eje son la no realización de proyectos en general, y la no realización de proyectos de mejora, por el lado positivo, así como la elec-


201ÍNDICE

ción del software estándar en tercer lugar, de forma negati-va. Las modalidades que más contribuyen al segundo factor son, positivamente, elegir software interno en primer lugar y de forma negativa elegir software interno en cuarto lugar, así como la pertenencia al grupo cuatro de empresas.

El programa HOMALS da unos valores adicionales para refl ejar qué variables aportan más explicación para la formación de los ejes. A estos valores se les llama Medidas de Discriminación (Discrimination Measures). Éstas miden la varianza aportada por las variables, mientras que las Contribuciones Absolutas expresan la varianza representada por las categorías.

Tabla III.7.1.c: Medidas de discriminación variables grupo, proyectos, software, gravedad

Variable Factor 1 Factor 2 GrupoProyectosFunciones InexistentesMejorarAutomatizarSoftware Interno Software Externo Estándar MejoradoEstándarGraveMedioLeve

0.3610.5860.2430.4370.1400.1980.2310.0840.3540.0110.2020.159

0.5510.000 0.0330.0070.0800.6440.2730.2930.1300.0160.4200.316


202ÍNDICE

La tabla III.7.1.c señala estas Medidas de Discriminación

para el primer y segundo factor. Se refl eja cómo las variables

que más contribuyen al primer factor son las relacionadas a

los proyectos, en general, y a los proyectos de mejora, en

particular, mientras que las que más contribuyen al segundo

factor son el grupo y el uso de software interno. El gráfi co

III.7.1.a muestra dichas medidas gráfi camente.

De estos datos y de los resultados de las Contribuciones

Absolutas podemos resumir diciendo que el primer factor

separa a aquéllos que realizan proyectos de los que no los

llevan a cabo, mientras que el segundo discrimina a las em-

presas respecto de los grupos (grupos 1 y 2 por un lado, con

responsables informáticos; grupos 3 y 4, con otros respon-

sables) y del tipo de software (principalmente interno frente

a externo).


203ÍNDICE

Gráfi co III.7.1.a: Medidas discriminación grupo, proyectos, software, gravedad

El gráfi co III.7.1.b representa las coordenadas de las diferen-

tes modalidades sobre los dos ejes (cuyos valores están en la

tabla III.7.1.b). (nota 17) Se contempla cómo estas modalida-

des pueden agruparse entre sí, no advirtiéndose que existan

categorías, de las dibujadas, que estén muy próximas al origen

o corte de los ejes (por lo que todas ellas son bastante signifi -

cativas). Hemos utilizado líneas encerrando ciertas categorías

de variables para hacer ver cuáles se asemejan más entre sí.


204ÍNDICE

Observamos en el primer cuadrante cómo el grupo 2 está

bastante unido a conceder una gravedad máxima (igual a 1)

al fallo supuesto, a no elegir la gravedad media (puesto que

le asigna la califi cación mínima, igual a 3) y a no elegir tam-

poco el software de tipo estándar mejorado (puesto que lo

puntúa con la mínima califi cación, igual a 4).

Gráfi co III.7.1.b: Variables grupo, proyectos, software, gravedad


205ÍNDICE

El cuadrante segundo refl eja las modalidades más próximas

al grupo de empresas 1, que son bastante abundantes. Por

ejemplo abarca, en cuanto a proyectos, la realización de los

mismos, incluso de aquellos proyectos encaminados a reali-

zar funciones inexistentes, o a mejorar lo existente. Respecto

del software comprende al interno en primer lugar y al exter-

no en cuarto lugar.

En cuanto a las características cercanas al grupo 3 tenemos,

referente a los proyectos, la no realización de los mismos, ni

siquiera de aquellos relacionados con la mejora de lo exis-

tente (MN), y en cuanto al software estas empresas son las

que más eligirían el estándar en primer lugar, mientras que el

software interno es escogido en cuarto lugar (como la opción

más infrecuente del grupo). Por lo que vemos, las peculiari-

dades del grupo 3 son diametralmente opuestas a las del 1,

estando además en cuadrantes opuestos.

Al grupo 4 es difícil unirlo con un conjunto de características,

puesto que sus coordenadas están mucho más alejadas que

las del resto de modalidades, por ello no lo hemos encerrado

en un anillo; no obstante, podemos asemejar sus caracte-

rísticas con las siguientes (nota 18): respecto al software se

decantan por el externo en primer lugar y el interno sólo en

cuarto (comunes ambas al grupo 3 y al 4), y también por el


206ÍNDICE

estándar mejorado en primer lugar. En cuanto a la gravedad

que pudiera tener el fallo del SI, este grupo se decanta por

una gravedad media. De este modo el grupo 4 se ve contra-

puesto tanto a algunas características del 1, como a algunas

del 2, asemejándose en parte al grupo 3.

III.7.2. Variables grupo de empresa, formación y asesoramiento

Procedemos a realizar el Análisis de Correspondencias Múlti-ples de las variables relacionadas con el grupo de empresas, la formación y el asesoramiento. Concretamente, las alterna-tivas de cada variable son las siguientes:

Grupo al que pertenece la empresa ................................Grupo 1 (G1)

.........................................................................................Grupo 2 (G2)

.........................................................................................Grupo 3 (G3)

.........................................................................................Grupo 4 (G4)

Realiza formación interna: ............................................Sí realiza (FIS)

.................................................................................... No realiza (FIN)

Realiza formación externa ...................................................... Sí (FES)

...............................................................................................No (FEN)

Realiza autoformación ........................................................... Sí (AFS)

...............................................................................................No (AFN)

La formación es mezcla de las anteriores alternativas: ........ Sí (FMS)

.............................................................................................. No (FMN)

Recurre al asesoramiento interno: .......................................... Sí (AIS)

................................................................................................No (AIN)


207ÍNDICE

Recurre al asesoramiento externo .........................................Sí (AES)

.............................................................................................. No (AEN)

El asesoramiento es mezcla de las anteriores alternativas: . Sí (AMS)

..............................................................................................No (AMN)

El análisis suministra una inercia, varianza o cantidad de in-

formación, total de I=1,25. La tabla III.7.2.a recoge los Va-

lores Propios, los Valores Propios Transformados y los por-

centajes de Varianza Explicada, calculados según indicamos

anteriormente. Podemos observar cómo se han excluido en

el cálculo de los Valores Propios Transformados aquellos que

fueran menores que 1/Q (en este caso los cuatro últimos Va-

lores Propios).

Tabla III.7.2.a: Valores propios y porcentaje de varianza variables grupo, formación, asesoramiento

Eje VP VPT PVE PEA12345678

0.36160.22250.18030.14810.10850.09530.06170.0496

0.05600.00950.00310.0005

81.038813.7617

4.42700.7725

81.038894.800599.2275

100.0000

Total 1.2276 0.0691 100.000


208ÍNDICE

El primer factor recoge el 81.04% de la inercia y con el segun-

do ya se explica el 94.80% de la misma, lo que quiere decir

que con dos factores nos basta para explicar un porcentaje

muy signifi cativo de la información que ofrecían las variables

iniciales. Además, el primer factor es muchísimo más explica-

tivo que el segundo, puesto que sus porcentajes de varianza

son 81.04% y 13.76%, respectivamente.

La tabla III.7.2.b refl eja las coordenadas y las contribuciones

absolutas de cada una de las modalidades.

Sobre el primer eje las modalidades que más información

aportan son la no existencia de formación interna y de ase-

soramiento interno, ambas en el lado negativo, contraponién-

dose a Grupo 1, cuya contribución también es alta y está en

el lado positivo.

Sobre el eje segundo las categorías que más varianza apor-

tan son la mezcla de formación y el grupo 4 de forma negati-

va y el asesoramiento externo, que contribuye positivamente.

Destaca así mismo la autoformación positivamente a formar

este eje.

La tabla III.7.2.c refl eja cómo cada variable contribuye a for-

mar los factores; son las medidas de discriminación que pro-

vee el programa HOMALS.


209ÍNDICE

Tabla III.7.2.b: Coordenadas factoriales y contribuciones absolutas variables grupo, formación, asesoramiento



Variable F1 FZ Masa F1 F20102G3G4FISFINFESFENAFS AFNFMSFMNMSAINABS AEN AMS AMN

0.77-0.03-0.61-1.450.56

-1.03-0.430.24

-0.59 0.03

-1.010.140.61

-1.27-1.32 0.33

-1.21 0.17

-0.090.210.77

-1.280.08

-0.150.56

-0.321.67

-0.10-1.980.27

-0.100.211.06

-0.27 -1.22 0.17

0.060.020.030.020.080.040.050.080.01 0.120.020.110.080.040.03 0.10 0.02 0.11

9.140.012.969.817.04

12.872.331.260.69 0.034.300.598.70

18.0612.23

3.00 6.17 0.88

0.200.477.66

12.430.230.446.433.658.930.53

26.873.600.380.80

12.81 3.26

10.20 1.43

Total 1.00 100.00 100.00

Se refl eja cómo las variables que discriminan en el primer eje

son el grupo, la formación interna y el asesoramiento interno,

y en el segundo eje esencialmente la mezcla de formación.

Estas medidas están representadas en el gráfi co III.7.2.a.


210ÍNDICE

Tabla III.7.2.c: Medidas de discriminación variables grupo, formación, asesoramiento

Variable Factor 1 Factor 2GrupoFormación Interna Formaci Sn ExternaAutoformaciónMezcla Formación Asesoramiento InternoAsesoramiento ExternoMezcla Asesoramiento

0.6330.5730.1040.0200.1410.7800.4400.200

0.3700.0130.1800.1600.542 0.0200.2880.207

De lo visto en las tablas III.7.2.b y III.7.2.c podemos deducir

que en este análisis, en el que el eje más importante con di-

ferencia es el primero, se separan a las empresas en función

del grupo, estando a la derecha las que pertenecen al Grupo

1, y a la izquierda las pertenecientes al resto de grupos (refl e-

jándose que el grupo 2 es el más próximo al 1) y también en

función a la realización o no de formación y de asesoramiento

interno.


211ÍNDICE

Gráfi co III.7.2.a: Medidas discriminación grupo, formación y asesoramiento

La representación de las coordenadas factoriales (de la tabla

III.7.2.b) sobre los dos ejes o factores se muestra en el gráfi co

III.7.2.b (nota 19). En el mismo hemos encerrado en círculos

todas aquellas modalidades que se asemejan bastante (por

su cercanía) y que son más características de un grupo en

concreto. En este sentido vemos como se asemejan al Grupo

1 la realización de formación y de asesoramiento interno, así

como la no realización de formación externa y asesoramiento


212ÍNDICE

externo. Así mismo son bastante cercanos al Grupo 3 la rea-

lización de formación externa y de autoformación.

Se observa que cerca del origen se encuentran algunas ca-

tegorías, como el Grupo 2, la no mezcla de asesoramiento

y la no mezcla de formación. Este acercamiento al centro,

que coincide con los valores cuya contribución absoluta es

bastante pequeña, tanto para el primer como para el segundo

eje, signifi ca que no son modalidades que discriminen mucho

o contribuyan mucho a la formación de los ejes. De todas

formas, al conocer qué variables pueden atribuirse como per-

tenecientes al Grupo 2, debido a las tablas cruzadas que ya

hemos analizado y a los test de la Ji-Cuadrado, podemos

decir que estas categorías son propias de este grupo. Tam-

bién la formación externa lo es, en este sentido, lo que origina

que se creen estas interconexiones entre grupos (puesto que

además las dos características sobre la no mezcla de forma-

ción ni de asesoramiento son bastante cercanas también al

Grupo 1). No obstante repetimos que poco se puede concluir

sobre los valores cercanos al origen de los ejes.


213ÍNDICE

Gráfi co III.7.2.b: Variables grupo, formación y asesoramiento

Las modalidades asesoramiento interno no y formación inter-na no, son típicas del Grupo 4, no obstante, para no deformar

el gráfi co, y como se observa un tanto alejado, hemos indica-

do su pertenencia con una fl echa.

III.7.3 Variables grupo de empresa y relativas a la estructura organizativa

Por último, hemos aplicado el Análisis de Correspondencias

Múltiples sobre las variables referentes a la estructura organi-


214ÍNDICE

zativa, relacionándolas con el grupo de empresa. Entre todas

forman 12 variables, con las siguientes categorías:

Grupo al que pertenece la empresa: ...............................Grupo 1 (G1)

.........................................................................................Grupo 2 (G2)

.........................................................................................Grupo 3 (G3)

.........................................................................................Grupo 4 (G4)

Cambia la denominación de los puestos: .................. Sí cambia (DES)

..................................................................................No cambia (DEN)

Se modifi can las funciones de los puestos ............................Sí (FUS)

.............................................................................................. No (FUN)

Aumenta la carga de trabajo: .................................................Sí (CAS)

.............................................................................................. No (CAN)

Disminuyen los mandos intermedios: .................................... Sí (MAS)

..............................................................................................No (MAN)

Se eliminan tareas rutinarias: ................................................ Sí (RUS)

.............................................................................................. No (RUN)

Se reducen los puestos secretariales o administrativos: .......Sí (SES)

.............................................................................................. No (SEN)

Los departamentos se reestructuran o unen: ........................ Sí (UNS)

.............................................................................................. No (UNN)

Aumenta el ámbito de actuación de los usuarios: ................. Sí (AMS)

..............................................................................................No (AMN)

Facilita el trabajo en equipo: ................................................. Sí (EQS)

.............................................................................................. No (EQN)

La toma de decisiones se descentraliza: ............................ Sí (DESS)

............................................................................................No (DESN)


215ÍNDICE

Este análisis posee una inercia total de I=(J/Q)-1=1.166. La

tabla III.7.3.a muestra los Valores Propios, los Valores Pro-

pios Transformados y el porcentaje de Varianza Explicada

por cada factor.

Se observa que con sólo tomar dos factores ya se explica

el 91.51 % de la información inicial, que para nosotros es

sufi ciente, sobre todo habida cuenta de que el tercer factor

sólo explica un porcentaje de varianza adicional del 6.23%

(frente al 77.03% del primer factor y el 14.48% del segundo).

Para el cálculo de los Valores Propios Transformados hemos

excluido los seis últimos Valores Propios iniciales, ya que son

menores que 1/Q=0.0833.

Las Coordenadas de los dos primeros ejes factoriales, así

como las Contribuciones Absolutas de cada categoría de

las variables consideradas aparecen refl ejadas en la tabla

III.7.3.b.


216ÍNDICE

Tabla III.7.3.a: Valores propios y porcentaje de va r anza variables estructura organizativa

Eje VP VPT PVE PVA123456789

101112

0.21540.14060.12090.09920.09870.08800.08050.07180.06720.04450.04250.0359

0.01740.00330.00140.00030.00020.0000

77.032114.48406.23291.11191.04290.0962

77.032191.516197.749098.860999.9038100.0000

Total 1.1052 0.0226 100.0000

Observando las Contribuciones Absolutas y los valores de las

coordenadas se detecta qué aportaciones, positivas o nega-

tivas, realiza cada modalidad. Sobre todo merece destacar la

diferenciación que realiza el primer eje o factor. Las modali-

dades que contribuyen positivamente al mismo son:

- Las funciones de los puestos no han cambiado.

- No se han eliminado tareas rutinarias.

- Pertenecen al Grupo 4.

Y de forma negativa:

- No pertenecen al Grupo 1.


217ÍNDICE

Las medidas de discriminación se muestran en la tabla

III.7.3.c, apareciendo representadas en el gráfi co III.7.3.a.

Según estas medidas podemos observar como el primer eje

discrimina respecto a la pertenencia al grupo, los cambios en

las funciones de los puestos de trabajo, y la eliminación o no

de puestos secretariales. Por lo visto aquí y en las contribu-

ciones podemos denominar a esta primera dimensión como

continuista o inmovilista en la forma de trabajo, pese a la en-

trada de las TI, ya que separa principalmente a las empresas

inmovilistas (las pertenecientes al Grupo 4 en su mayoría)

frente a aquellas que no lo son (pertenecientes al Grupo 1).

Tabla III.7.3.b: Coordenadas factoriales y contribuciones absolutas variables estructura organizativa



Variable F1 F2 Masa F1 F2G1 -0.73 -0.01 0.04 9.20 0.00G2 0.26 0.54 0.02 0.49 3.27G3 0.37 -0.71 0.02 1.22 6.87G4 1.41 0.49 0.01 10.38 1.92DES -1.15 -1.14 0.01 7.62 11.48DEN 0.20 0.20 0.07 1.32 2.02FUS -0.46 -0.01 0.05 5.20 0.00FUN 0.81 0.02 0.03 9.26 0.01 CAS 1.84 -2.63 0.00 7.07 22.14 CAN -0.11 0.15 0.08 0.44 1.26


218ÍNDICE

MAS -1.26 -0.46 0.01 4.98 1.02MAN 0.11 0.04 0.08 0.43 0.09 RUS -0.12 0.09 0.08 0.53 0.45RUN 2.15 -1.50 0.00 9.66 7.20 SES -0.73 -0.10 0.03 8.35 0.24SEN 0.50 0.07 0.05 5.75 0.17 UNS -0.76 -0.80 0.03 6.95 11.80UNN 0.34 0.36 0.06 3.08 5.29INS -0.09 0.00 0.08 0.28 0.00 INN 0.86 0.03 0.01 2.72 0.01 AMS -0.04 0.13 0.08 0.06 0.91AMN 0.37 -1.28 0.01 0.50 9.23 EQS 0.09 -0.11 0.07 0.25 0.57 EQN -0.35 0.42 0.02 0.96 2.12 DESS -0.31 0.49 0.04 1.71 6.53 DESN 0.26 -0.42 0.05 1.41 5.66Total 1.00 100.00 100.00

El gráfi co III.7.3.b representa las coordenadas de las diferen-

tes categorías sobre las dos dimensiones. (nota 20) Se re-

fl eja, en primer lugar, la clara diferencia del Grupo 1 respecto

del resto de grupos (estando mucho más alejados del Grupo

4 y algo menos de los Grupos 2 y 3, en el primer eje).

Se aproximan al Grupo 1 las características propias de em-

presas no inmovilistas frente a las TI, y por ello cambian las

funciones de los puestos de trabajo, disminuye el número de

secretarias y mandos intermedios y se reestructuran o unen

departamentos.


219ÍNDICE

Tabla III.7.3.c: Medidas de discriminación variables estructura organizativa

Variable Factor 1 Factor 2 GrupoDenominaciónFuncionesCarga de trabajoMandos intermediosRutinarioSecretariaUnión departamentos Intercambio información ÁmbitoTrabajo en equipo Descentralización

0.5510.2300.3740.1940.1400.2650.3650.2620.077 0.0140.0310.082

0.2040.2280.0000.3960.0190.1290.0070.2860.0000.1710.0450.203

El Grupo 3, principalmente, se caracteriza por no descentra-

lizar la toma de decisiones.

Son peculiares del Grupo 4 (aunque no los hemos puesto en

el mismo círculo, por estar algo alejados gráfi camente) las

características diametralmente opuestas al Grupo 1.


220ÍNDICE

Gráfi co III.7.3.a: Medidas discriminación variables grupo y estructura


221ÍNDICE

Gráfi co III.7.3.b: Variables grupo y estructura

Por último, es propio del Grupo 2, según pudimos detectar

también con las tablas cruzadas y las pruebas de la Ji-Cua-

drado, el no fomento del trabajo en equipo, no obstante la

introducción de las TI.


222ÍNDICE

IV. Conclusiones

1.- Al iniciar nuestro trabajo de campo hemos podido detectar

las defi ciencias de los directorios y listados de empresas que,

al menos sobre la realidad empresarial alicantina, existen. De-

fi ciencias consistentes en incorrecta especifi cación del domi-

cilio social, cifra de facturación, número de trabajadores, etc.,

lo que nos ha llevado a construir una base de datos propia a

partir de las existentes y de nuestra propia investigación.

Las empresas objeto de estudio son aquellas de la provincia

de Alicante con un número de más de ochenta y cinco tra-

bajadores, no incluyendo entre las mismas delegaciones de

empresas nacionales, empresas públicas, empresas con alta

inestabilidad en cuanto a sus empleados, ni entidades fi nan-

cieras. El método elegido para la obtención de datos es la

encuesta realizada personalmente. La persona encuestada

es aquella que responde bajo el título de responsable del SI

o responsable de informática.


223ÍNDICE

2.- Hemos detectado cuatro tipologías de SI en función de si

existe o no departamento en la empresa encargado de las

TI y del cargo que ocupa el responsable de esta función en

la empresa. Las empresas categorizadas como grupo 1 son

aquellas que tienen departamento de SI y su responsable es

especialista en el SI, las del grupo 2 son empresas que no

tienen departamento de SI a pesar de existir un responsable

de este área en la misma, las del grupo 3 tienen como res-

ponsable del SI al Administrador o Gerente, y las del grupo 4

tienen como responsable otro cargo. La mayoría de fi rmas se

ubican en el grupo 1, siguiendo en importancia numérica los

grupos 3, 2 y 4, respectivamente.

3.- La gran mayoría de empresas estudiadas (62.2%) perte-

necen al sector de industrias manufactureras, seguidas con

un porcentaje mucho menor de participación por las del sec-

tor servicios y el comercio mayorista, estando pocas fi rmas

en otros sectores: extracción, transporte y hostelería. Desta-

car que si las empresas hosteleras cuentan con una escasa

participación en la muestra no se debe a la inexistencia de

éstas (inexcusable en nuestra provincia), sino a las restric-

ciones que hemos hecho a la hora de escogerlas (ver con-

clusión 1).


224ÍNDICE

4.- Respecto del inventario de TI se puede concluir que nues-

tras empresas no utilizan grandes equipos o mainframes,

siendo mucho mayor el número de miniordenadores usados.

El uso del PC está mucho más generalizado. El uso de termi-

nales no inteligentes también está bastante extendido con un

número de los mismos mayor que de PCs. Se observa que la

mayoría de empresas tienen de 6 a 10 terminales o más de

10 terminales. Consecuentemente, también están bastante

extendidas las impresoras. Sin embargo respecto a las redes

de área local o extendida podemos destacar su desuso por

nuestras fi rmas, ya que, respecto de las primeras, la mayoría

dice no tener estas redes y ninguna empresa posee redes

WAN. Igual carencia existe respecto al uso de los equipos

CAD y CAM.

El perfi l medio de la empresa encuestada muestra que su

infraestructura de SI descansa en la posesión de un equipo

medio y múltiples ordenadores personales y terminales.

5.- En la mitad de empresas encuestadas no existe un depar-

tamento encargado del SI, en estos casos la persona que nos

atendió el cuestionario era o bien administrador o gerente en

la mayoría de empresas o bien sólo responsable informático

en un gran sector de fumas. También en un menor número

de empresas nos atendió como responsable informático una


225ÍNDICE

persona cuya principal ocupación era otro cargo distinto de

los mencionados. El nombre más genérico de la función es

Informática. Podemos observar la poca difusión del nombre

empleado en nuestro trabajo, es decir Sistema de Informa-ción, en la realidad alicantina.

La mayoría de empresas (el 71.6%) tiene proyectos en curso

de realización respecto a su SI, pudiéndose observar que se

ubican en empresas del grupo 1 y 4. Habría que tener en

cuenta la función esencial de estos proyectos, ya que pocos

se destinarán a que las TI realicen funciones inexistentes en

la empresa y también son escasos los proyectos destinados

a automatizar, sin embargo, la mayoría serán para mejorar

las prestaciones ya existentes en TI o ampliar equipos.

6.- El software usado mayoritariamente es el de desarrollo

interno, sobre todo es el más utilizado en las empresas del

grupo 1, que tienen departamento propio de SI. Sin embargo,

el software desarrollado externamente no está excesivamen-

te extendido.

Respecto de la dependencia de la empresa de su SI, medida

por la gravedad percibida por la misma en relación a la hipó-

tesis de no poder usar su SI en una hora, sólo una minoría de

empresas parecen ser muy dependientes de sus sistemas.


226ÍNDICE

7.- En relación a la información externa, se ratifi ca el escaso

uso de Bases de Datos externas a la fi rma. Una minoría de

empresas encuestadas las usan, considerando además los

responsables del SI en su mayoría que no es de su compe-

tencia el uso o no uso de dichas bases en la empresa, por lo

que concluimos que la responsabilidad del director del SI no

incluye según los encuestados el ser un «informador».

El 47.3% de empresas encuestados tienen algún tipo de co-

nexión vía informática con entes externos. En la mayoría de

casos son las empresas del grupo 1 las que más conexiones

presentan, lo que confi rma su supremacía tecnológica.

8.- El grupo de personal que más usa la TI en su trabajo es

el de ofi cina, sin embargo la dirección no está en contacto di-

recto con estas tecnologías. Respecto al personal de produc-

ción es el grupo que menos maneja directamente las TI. Por

último, el personal técnico es el grupo que, junto al de ofi cina,

más utiliza estas tecnologías. Se comprobó la supremacía en

el uso de las TI por el personal de los grupos 1 y 2.

9.- La compra de software y hardware está muy centralizada,

no permitiendo en casi ningún caso que se realice autóno-

mamente por los departamentos usuarios; en la inmensa ma-

yoría de empresas se afi rma que en ningún caso se produce

esta compra de forma autónoma o descentralizada. Sin em-


227ÍNDICE

bargo, no es el departamento de SI quién suele aprobar las

compras, sólo las recomienda. De su aprobación se encarga

la Dirección General.

La formación respecto del uso de TI se realiza por parte del

propio personal de la empresa mayoritariamente. Esto sobre

todo es muy acusado por empresas del grupo 1, que además

usan preferentemente software de desarrollo interno. Mucho

menor es el porcentaje de empresas que acude a la forma-

ción externa siendo esto independiente del grupo al que per-

tenecen y de si ha recurrido o no a software de desarrollo

externo. Respecto de a quién se recurre para asesoramiento

en lo tocante al uso de las TI también la mayoría de fi rmas se

decanta por acudir a personal propio y una minoría necesita

asesoramiento externo. Las empresas califi cadas en los gru-

pos 1 y 2 son las que más recurren al asesoramiento interno,

comprobándose que las que más utilizan la asesoría interna

son las que más usan el software interno y la formación in-

terna.

10.- Las personas identifi cadas en nuestras fi rmas como res-

ponsables de SI dependen sobre todo de Dirección General,

como preconiza la teoría, siguiendo a mucha distancia aque-

llos que están subordinados al área Financiera o de Adminis-

tración. La mayoría de estos responsables intenta mantener-


228ÍNDICE

se al día respecto de los adelantos de las TI, no sintiéndose

aislados en su función. Sin embargo, en general, no se tiene

en cuenta sus opiniones y su contribución a la hora de adop-

tar la empresa decisiones estratégicas.

No se puede decir que los responsables de SI se sientan

encasillados en sus puestos. No obstante, esta respuesta de-

pende mucho del grupo de empresa, ya que los individuos

de los grupos 1 y 2, especialistas en SI, son los que afi rman

sentirse más encasillados. Así mismo, la mayoría de respon-

sables está al corriente de los planes de la fi rma, siendo esto

más marcado para aquellos que no están únicamente a car-

go de los SI (grupo 3 y 4) sino que son Gerentes, Administra-

dores u Otros Cargos. Coincide que aquellos responsables

del SI que conocen los planes de la empresa son los que

más contribuyen a tomar las decisiones estratégicas y menos

encasillados se sienten.

La inmensa mayoría de encuestador reconocen tener un co-

nocimiento veraz de cómo funciona la empresa, siendo tam-

bién conocedores de los planes de la misma. También un

porcentaje bastante elevado cree que los directivos de sus

fi rmas están interesados por las TI. Se observa que cuando

a los directivos no le interesan las TI es que sólo las usan

minoritariamente.


229ÍNDICE

11.- Los cambios producidos por la introducción de las TI en

nuestras empresas no son tan profundos como para requerir

un cambio en las denominaciones de los puestos. Sin em-

bargo, algo más de la mitad de fi rmas sí ha cambiado sus

funciones en los puestos de trabajo debido a la introducción

de las TI, siendo pocas las que aseguran que ha supuesto

una mayor carga de trabajo para sus usuarios. Esto depende

del tipo de empresas, ya que el 100% de fi rmas del grupo

1 y 2 asegura que estas tecnologías liberan de la carga de

trabajo.

Una minoría de empresas han tenido que reducir sus mandos

intermedios, sin embargo gran parte ha eliminado tareas ruti-

narias y sólo el 40.5% asegura que se han reducido puestos

secretariales, afi rmando el 31.1% la necesidad de reestructu-

ración de sus departamentos. Es en las empresas del grupo

1 dónde más se han detectado estos cambios.

El intercambio de la información mejora por el uso de las TI,

observándose que la mejora en los intercambios informativos

va relacionada con la reestructuración departamental. Ade-

más un porcentaje signifi cativo de fi rmas asegura que se ha

ampliado la actuación de los usuarios, produciéndose un en-

riquecimiento de puestos.


230ÍNDICE

Nuestra población objeto de estudio manifestó que las TI si

facilitaban el trabajo en equipo, contemplándose que la mejo-

ra en el intercambio de información potencia o facilita trabajar

de este modo. Sin embargo no se ha producido una demo-

cratización de las fi rmas en el sentido de haber descentrali-

zado decisiones.

12.- Hemos usado el Análisis de Correspondencias Múltiples

para determinar las asociaciones entre las variables. Este

análisis no nos ha provisto mucha más información adicio-

nal que la obtenida gracias a las tablas cruzadas (tablas de

contingencia) que relacionan las variables por pares y el test

de la Ji Cuadrado, que muestra la dependencia también en-

tre pares de variables. Sin embargo provee la facilidad de

representación gráfi ca, que siempre resulta aclaratoria. Este

análisis se ha utilizado por grupos de variables.


231ÍNDICE

Anexo IListado Inicial de Firmas

Abengoa S.A. de Montaje Eléctrico ......................................... Alicante

Aeropuerto de Alicante .............................................................El Altet

Agrícola Alicantina ......................................................................Elche

Agroman, Empresa Constructora ........................................... Alicante

Aguas Municipalizadas de Alicante ........................................ Alicante

Alfombras Boyer, S.A ..........................................................Crevillente

Antonio Pérez Adsuar, S.A ..................................................Crevillente

Antonio Picó, S.L ........................................................................ Jijona

Aqualandia España, S.A ....................................................... Benidorm

Aquatecnic, S.A .............................................San Vicente del Raspeig

Arbora, S.A ................................................................................. Jijona

Automóviles Sala Rodríguez ................................................... Alicante

Autopistas Mare Nostrum ...................................................Villajoyosa

Azabe, S.L ...........................................................................Crevillente

Banco de Alicante ................................................................... Alicante

Bermármol ...............................................................................Novelda

Bernal Martínez, S.A .....................................San Vicente del Raspeig

Bertie, S.L ....................................................................................Elche


232ÍNDICE

Blasco Construcciones en Madera, S.L .................................. Alicante

Botella Espí Máximo ................................................................ Alicante

Brisa Servicios ............................................................................Elche

Cabos y Redes, S.A .............................................. Callosa del Segura

Caja Rural Central de Orihuela ............................................. Orihuela

Caja de Ahorros del Mediterráneo .......................................... Alicante

Caja Rural Provincial de Alicante ............................................ Alicante

Calzados Martínez Valero, S.L ....................................................Elche

Campsa .................................................................................. Alicante

Cándido Miró, S.A ....................................................................... Alcoy

Carbónica Alicantina, S.A ........................................................ Alicante

Cárnicas Catalá, S.A ................................................................... Alcoy

Carrocerías Miró Reig, S.A .......................................................... Alcoy

Cartonajes Bañeres ................................................................ Bañeres

Casino Costablanca ............................................................... Alicante

Caster, S.A ..................................................................................Elche

Castillo Export, S.A ................................................................ Orihuela

Centro Clínico San Carlos ....................................................... Alicante

Centros Comerciales Continente, S.A .........................................Elche

Centros Comerciales Pryca, S.A ...................San Vicente del Raspeig

Cerlyps, S.A ............................................................................ Albatera

Cia Valenciana de Cementos Portland, S.A ......................San Vicente

Cia del Este de Bebidas Gaseosas, S.A ................................. Alicante

Citromar, S.A .......................................................................... Orihuela

Clínica Vistahermosa .............................................................. Alicante

Clínica Velázquez ................................................................... Alicante

Coloma y Pastor .............................................................................. Ibi


233ÍNDICE

Comercial Portofi no, S.L ............................................................Pinoso

Confecciones Alber ............................................................... Albatera

Confecciones Dardi ............................................................... Albatera

Congelados Españoles, S.A ................................................... Orihuela

Construcciones Hispano Germanas, S.A ................................... Denia

Construcciones y Contratas ................................................... Alicante

Consum ..............................................................................Alfaz del Pi

Copp. Levantina Lultiv. Algodón, S.L ..................................... Redován

Cubiertas y Mzov .................................................................... Alicante

Chocolates Valor, S.A ..........................................................Villajoyosa

Damel, S.A ..................................................................................Elche

Dela, S.A ................................................................................. Alicante

Dialsur ........................................................................................Elche

Dragados y Construcciones .......................................................Elche

Drape Coti, S.A ....................................................................... Orihuela

Editorial Prensa Alicantina, S.A ............................................... Alicante

El Corte Inglés, S.A ................................................................. Alicante

Elig Manufacturas de Acero, S.L .................................................Elche

Estructuras y Cimientos Insulares, S.A ................................... Alicante

Europea de Dietéticos y Alimentación, S.A ...........................Campello

Evelio Mataix Molina ............................................................. Bañeres

Fábrica Española de Magnetos, S.A ............... Guardamar del Segura

Fábricas Agrupadas de Muñecas Onil, S.A ................................... Onil

Ferrocarrils de la Generalitat Valenciana ............................... Alicante

Ferrovial .................................................................................. Alicante

Florencio Picó ...........................................................................Pinoso

Forte ......................................................................................... Villena


234ÍNDICE

Francisco Ribera, S.A ....................................................................Elda

Francisco Gómez .........................................................................Elda

Francisco Jover ........................................................................... Alcoy

Galerías Preciados, S.A .......................................................... Alicante

Galvez Bailén Antonio ............................................................ Dolores

Gallego Sánchez Guerrero, Antonio ....................................... Alicante

Germaine de Capuccini, S.A ................................................... Alicante

Ginés Coll, S.A ............................................................................Elche

Gómez Sepulcre, S.A.L .......................................................Crevillente

Gráfi cas Roque Sepulcre ...........................................................Elche

Grupp Internacional, S.A .....................................................Crevillente

Guisval, S.A ...................................................................................... Ibi

Helados Alacant ...........................................San Vicente del Raspeig

Hidroeléctrica Española, S.A ................................................... Alicante

Hijos de Francisco Blanes .......................................................... Alcoy

Hijos de Antonio Ramón Borja, S.A ......................................... Alicante

Hilaturas Miel ............................................................................... Alcoy

Hilaturas Ferré, S.A ..................................................................... Alcoy

Hilaturas Batoy ............................................................................ Alcoy

Hotel Meliá Alicante ................................................................ Alicante

Hoteles la Marina, S.A .......................................................... Benidorm

Iberia ....................................................................................... Alicante

Ibermútua ................................................................................ Alicante

Iberoamericana del Embalalaje .....................San Vicente del Raspeig

Illice .............................................................................................Elche

Inducuer ..............................................................................Crevillente

Industrial Juguetera, S.A .................................................................. Ibi


235ÍNDICE

Industrial Turronera, S.A (Jijonenca) ......................................... Jijona

Industrias Nancy, S.A ..................................................................Elche

Industrias Jijonencas, S.A ......................................................... Jijona

Industrias Gráfi cas del Envase, S.L ............................................Elche

Industrias del Turrón Sirvent Pla, S.A ......................................... Jijona

Inespal .................................................................................... Alicante

Initial gaviota .........................................................................San Juan

Intagua ..................................................................................... Villena

Intercane ................................................................... Gata de Gorgos

Ivan Shoes .................................................................................Elche

J.M. Iglesias .......................................................................Alfaz del Pi

Jesmar, S.A ................................................................................... Biar

Jesús Navarro, S.A ..................................................................Novelda

Jimten, S.A .............................................................................. Alicante

José Luis Curt, S.A .................................................................. Alicante

Juan Antonio Sirvent Selfa, S.A .................................................. Jijona

Juan Jover, S.L ............................................................................ Alcoy

Juguetes Gozán, S.A ........................................................................ Ibi

Juguetes y Herrajes Joal, S.A .......................................................... Ibi

Juguetes Feber, S.A ......................................................................... Ibi

Kelme Distribución, S.A ...............................................................Elche

Kurhapies .....................................................................................Elda

La Española Alimentaria Alcoyana, S.A ..................................... Alcoy

Letona, S.A .............................................................................. Alicante

Levantina Industrias Asociadas ...............................................Novelda

Limpiezas Luz ........................................................................ Alicante

Limpiezas La Parisien ............................................................ Alicante


236ÍNDICE

Lloret y Limares, S.A ............................................................... Alicante

Manuel Mateo Candel ................................................................ Rafal

Manufacturas Textiles Alicantinas, S.A.L .............................Crevillente

Manufacturas Stil ..........................................................................Elda

Manufacturas de Estambre, S.A .................................................. Alcoy

Marco y Sánchez Transportes Urbanos, S.A .......................... Alicante

Mármoles Visemar, S.L ...........................................................Novelda

Mercadona ............................................................................. Alicante

Milagros Castelló Jover, S.L .......................................... Muro de Alcoy

Miró Borrás, S.A .......................................................................... Alcoy

Mirofret ....................................................................................... Alcoy

Molto Reig, S.A ...................................................................Cocentaina

Monerris Planelles, S.A .............................................................. Jijona

Nueva Cia Arrendataria Salinas, S.A .................................... Torrevieja

Organización Nacional de Ciegos .......................................... Alicante

Pandora Shoes ....................................................................... Alicante

Pascual Hermanos, S.A ..............................................................Agost

Pemarsa, S.A ................................................San Vicente del Raspeig

Perales y Ferrer, S.L ................................................................Bigastro

Persianas Lustro ....................................................................Castalla

Pescados Amaro González, S .A ............................................ Alicante

Plásticos Elche, S.A ....................................................................Elche

Playmobil ...................................................................................... Onil

Poliester Color ........................................................................ Orihuela

Pompadur Iberica, S.A ............................................................ Alicante

Productos Ortiz, S.A ...................................................................Vergel

Protección y Seguridad, S.A .................................................... Alicante


237ÍNDICE

R. Belda Llorens, S.A ............................................................. Bañeres

Raduan, S.A ................................................................................ Alcoy

Rhode ................................................................................. B enidorm

S.A. De Bebidas Carbónicas .................................................. Alicante

Safari Sub, S.L ..............................................San Vicente del Raspeig

Salvador Poveda, S.A ............................................................Monovar

San Martín y Martínez, S.L ...................................................... Alicante

Sdad de Labradores y Ganaderos ................................... Benimantell

Sdad Nestle A.E.P.A ................................................................ Alicante

Sdad. Estatal de Estiba y Desestiba, S.A ................................ Alicante

Seur, S.A ................................................................................. Alicante

Sidi Hoteles .......................................................................Alfaz del Pi

Simago, S.A ............................................................................. Alicante

Sucesores de José Berenguer ..................................................... Onil

Sucesores de Pedro Soriano Bufort ....................................Villajoyosa

Surinver, S. Coop. Ltda ....................................... Pilar de la Horadada

Susara, C.B .......................................................................... Benidorm

Tabacalera, S.A ....................................................................... Alicante

Telecomunicaciones Levante, S.L ...........................................Novelda

Terrazos el Pilar, S.A ........................................... Pilar de la Horadada

Textifl ok, S.A ......................................................................Cocentaina

Tratamientos Plásticos ................................................................... f bi

Turrones la Fama, S.A ................................................................ Jijona

Vapf, S.A ....................................................................................Benisa

Vicente Puig Oliver, S.A .......................................................Crevillente

Vicente Sánchez Macia, S.A ...............................................Crevillente

Vilaplana, S.A ................................................................................... Ibi


238ÍNDICE

Viñez Barceló, S.L ...................................................................Novelda

Yumas .........................................................................................Elche

Zardoya Otis, S.A .................................................................... Alicante


239ÍNDICE

Anexo IIListado de Firmas con encuesta Válida

Aguas Municipalizadas de Alicante ........................................ Alicante

Antonio Pérez Adsuar, S.A .................................................. Crevillente

Automóviles Sala Rodríguez ................................................... Alicante

Bermármol ...............................................................................Novelda

Bertie, S.L .................................................................................... Elche

Cabos y Redes, S.A ...............................................Callosa del Segura

Carbónica Alicantina, S.A ........................................................ Alicante

Carrocerías Miró Reig, S.A .......................................................... Alcoy

Cartonajes Bañeres .................................................................Bañeres

Casino Costablanca ............................................................... Alicante

Caster, S.A .................................................................................. Elche

Castillo Export, S.A .................................................................Orihuela

Centro Clínico San Carlos ....................................................... Alicante

Cerlyps, S.A .............................................................................Albatera

Cia Valenciana de Cementos Portland, S.A ......................San Vicente

Citromar, S.A ...........................................................................Orihuela

Clínica Vistahermosa .............................................................. Alicante

Clínica Velazquez ................................................................... Alicante


240ÍNDICE

Construcciones Hispano Germanas, S.A ....................................Denia

Chocolates Valor, S.A .......................................................... Villajoyosa

Damel, S.A .................................................................................. Elche

Dela, S.A ................................................................................. Alicante

Dialsur ........................................................................................ Elche

Drape Coti, S.A ........................................................................Orihuela

Editorial Prensa Alicantina, S.A ............................................... Alicante

Elig Manufacturas de Acero, S.L ................................................. Elche

Evelio Mataix Molina ..............................................................Bañeres

Fábricas Agrupadas de Muñecas Onil, S.A ....................................Onil

Forte ......................................................................................... Villena

Francisco Gómez .........................................................................Elda


Ginés Coll, S.A ............................................................................ Elche

Helados Alacant, S.A .....................................San Vicente del Raspeig



Hotel Melia Alicante ................................................................ Alicante

Hoteles la Marina, S.A ...........................................................Benidorm


Iberoamericana del Embalalaje, S.A .................................San Vicente


241ÍNDICE

Anexo IIIListado Final de Firmas


Ginés Coll, S.A ............................................................................ Elche

Helados Alacant, S.A .....................................San Vicente del Raspeig


Hilaturas Ferré, S.A ..................................................................... Alcoy


Hotel Melia Alicante ................................................................ Alicante

Hoteles la Marina, S.A ...........................................................Benidorm


Iberoamericana del Embalalaje, S.A .................................San Vicente

Industrial Turronera, S.A (Jijonenca) ..........................................Jijona

Industrial Juguetera, S.A .................................................................. Ibi

Industrias Jijonencas, S.A ...........................................................Jijona

Industrias Gráfi cas del Envase, S.L ............................................ Elche

Industrias del Turrón Sirvent Pla, S.A ..........................................Jijona

Industrias Nancy, S.A .................................................................. Elche

Intagua ..................................................................................... Villena

Jesmar, S.A ....................................................................................Biar


242ÍNDICE

Jesús Navarro, S.A ..................................................................Novelda

Jimten, S.A .............................................................................. Alicante

Juguetes Feber, S.A ......................................................................... Ibi

Kelme Distribución, S.A ............................................................... Elche

La Española Alimentaria Alcoyana, S.A ..................................... Alcoy

Letona, S.A .............................................................................. Alicante

Levantina Industrias Asociadas ...............................................Novelda

Manufacturas de Estambre, S.A .................................................. Alcoy

Marco y Sánchez Transportes Urbanos, S.A .......................... Alicante

Mármoles Visemar, S.L ...........................................................Novelda

Mirofret, S.A ................................................................................. Alcoy

Molto Reig, S.A ...................................................................Cocentaina

Monerris Planelles, S.A ...............................................................Jijona

Nueva Cia Arrendataria Salinas, S.A ....................................Torreviej a

Pemarsa, S.A ................................................San Vicente del Raspeig

Perales y Ferrer, S.L ................................................................Bigastro

Persianas Lustro .................................................................... Castalla

Pescados Amaro González, S.A ............................................. Alicante

Plasticos Elche, S.A .................................................................... Elche

Poliester Color .........................................................................Orihuela

Productos Ortiz, S.A ...................................................................Vergel

Raduan, S.A ................................................................................ Alcoy

Seur, S.A ................................................................................. Alicante

Sidi Hoteles ....................................................................... Alfaz del Pi

Sucesores de Pedro Soriano Bufort .................................... Villajoyosa

Surinver, S. Coop. Ltda ....................................... Pilar de la Horadada

Telecomunicaciones Levante, S.L ...........................................Novelda


243ÍNDICE

Terrazos el Pilar, S.A ........................................... Pilar de la Horadada

Textifl ok, S.A ......................................................................Cocentaina

Turrones la Fama, S.A .................................................................Jijona

Vicente Puig Oliver, S.A ....................................................... Crevillente

Vilaplana, S.A ................................................................................... Ibi

Yumas ......................................................................................... Elche


244ÍNDICE

Anexo IVCuestionario Inicial

CUESTIONARIO SITUACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

0. Datos generales e identifi cativos de la empresa

1. Nombre de la empresa .....................................................................

2. Dirección ........................................................................................................................................................................................................

3. Teléfono ...........................................................................................

4. Tipo de empresa:S.A. ———S.L .———S.A.L. ———Propiedad individual —————Cooperativa———Comunidad de bienes———Otras———————

5. Sector o sectores de actividad ......................................................................................................................................................................

I. Posición estratégica del Sistema de Información

1. Nombre del Departamento encargado de gestionar la Informática.Departamento de Sistemas de Información ..............................——Departamento de Proceso de Datos ..........................................——


245ÍNDICE

Departamento de Informática .....................................................——Otro nombre (especificar) ...........................................................——No existe un Departamento concreto encargado .......................——No existe un Departamento concreto encargado ......................——

2. Inventario de Tecnologías de la Información (grandes equipos, minior-denadores, microordenadores, terminales, impresoras, redes, Correo electrónico, teletex, teleconferencia, fax, sistemas CAD/CAM, otros.) ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

3. ¿Tiene la empresa proyectos de informática, comunicaciones y otras Tecnologías de la Información, en curso? ...................................

4. Si a la anterior pregunta contestó sí: Los proyectos de informática y comunicaciones están enfocados fundamentalmente a:

mejorar las prestaciones ya existentes .....................................——realizar funciones inexistentes hasta ahora ...............................——automatizar procesos realizados hasta ahora de forma manual .......................................................................................——

5. El software de la empresa es, en su mayor parte:desarrollado internamente, por personal propio .........................——desarrollado por una empresa externa de forma exclusiva para esta empresa ......................................................................................——estándar, comprado tal como se usa ..........................................——estándar, pero con mejoramientos internos signifi cativos .........——

6. (Consteste sólo si está en proyecto instalar nuevo software).El software en proyecto es, en su mayor parte:

desarrollado internamente, por personal propio .........................——


246ÍNDICE

desarrollado por una empresa externa de forma exclusiva para esta empresa ......................................................................................——estándar, comprado tal como se usa ..........................................——estándar, pero con mejoramientos internos signifi cativos ..........——

7. Si el sistema informático y de comunicaciones fallara durante una hora:

causaría un grave trastorno operativo en el servicio a los clientes y/o en la elaboración de productos y/o habría parte de la plantilla que queda totalmente inactiva ..........................................................——causaría inconvenientes, pero las actividades principales de produc-ción y Comercialización continuarían sin problemas ..................——puede pasar sin tomarlo en consideración .................................——

8. ¿Existe una Base de Datos Central en la empresa? ................——

9. ¿Se usan bases de Datos externas a la empresa? ..................——

10. Está la empresa conectada vía informática con otras empresas:

con empresas clientes ...............................................................——con empresas proveedoras ........................................................——con otras empresas (indicar) ......................................................——

11. La Informática la usa:

el personal de ofi cina:

toda la plantilla ............................................................................——gran parte de la plantilla .............................................................——una minoría de la plantilla ...........................................................——

el personal de dirección



247ÍNDICE

el personal de operacionestoda la plantilla ............................................................................——gran parte de la plantilla .............................................................——una minoría de la plantilla ...........................................................——

el personal técnicotoda la plantilla ............................................................................——gran parte de la plantilla .............................................................——una minoría de la plantilla ...........................................................——

Informática de usuario fi nal

12. ¿Compran los usuarios ordenadores y/o software de forma autó-noma al resto de departamentos y con cargo a su propio presupues-to?

ninguno ......................................................................................——algunos ......................................................................................——todos ...........................................................................................——

13. Los usuarios de nuevos equipos:son formados para su uso por personal interno .........................——son formados para su uso por personal externo ........................——intentan autoformarse .................................................................——ninguna de las anteriores ...........................................................——

14. Los usuarios fi nales piden consejo sobre informática y comunica-ciones:

a personal externo especializado ...............................................——a personal interno especializado ................................................——ninguna de las anteriores ...........................................................——


248ÍNDICE

II. Dirección del Sistema de Información

15. El Departamento encargado de gestionar la Informática depende de:

Dirección General.

Producción ..................................................................................——

Comercial ..................................................................................——

Contabilidad ...............................................................................——

Finanzas ....................................................................................——

Otro Departamento ....................................................................——

16. ¿Intenta estar al tanto de las Nuevas Tecnologías de la Información que pueden ayudar a su empresa? ..........................——

17. ¿Piensa que su Departamento o función está aislado respecto del resto de la empresa? ....................................................................——

18. ¿Es tomado en cuenta el punto de vista del Grupo informático cuando la empresa traza sus panes estratégicos? .................................................................................——

19. ¿Tiene difi cultades para encontrar personal con formación adecuada para el Grupo Informático? ..........................................——

20. ¿Siente que su función está muy encasillada en la empresa? ......................................................................................——

21. ¿Se considera al tanto de los planes de la empresa? ...........——

22. ¿Tiene un conocimiento veraz de cómo funciona la empresa en su conjunto .........................................................................................——


249ÍNDICE

23. Identifi car si estas cuestiones son problemáticas para el trabajo del responsable del Grupo Informático en su empresa ........................................................................................——Depender de un departamento concreto de la empresa es

Muy Problemático ......................................................................——algo Problemático ......................................................................——nada Problemático ......................................................................——

Estar al tanto de nuevas tecnologías esMuy Problemático ......................................................................——algo Problemático ......................................................................——nada Problemático ......................................................................——

El aislamiento respecto del resto de la empresa esMuy Problemático ......................................................................——algo Problemático ......................................................................——nada Problemático ......................................................................——

No ser tomado en cuenta a la hora de trazar la empresa su estrategia es


Tener difi cultades en encontrar personal formado para el grupo esMuy Problemático ......................................................................——algo Problemático ......................................................................——nada Problemático ......................................................................——

Estar encasillado en un trabajo muy concreto esMuy Problemático ......................................................................——algo Problemático ......................................................................——nada Problemático ......................................................................——

La falta de conocimiento de los planes de la empresa es


250ÍNDICE


El conocimiento inexacto del funcionamiento de los otros departamen-tos de la empresa es


III. Reestructuración de la empresa

La introducción de las Tecnologías de la Información en su empresa:

24. ¿Ha cambiado la denominación de los lugares de trabajo? .........................................................................................——

25. ¿Ha cambiado las funciones de los lugares de trabajo? ........——

26. ¿Ha supuesto mayor carga de trabajo para sus usuarios? ......................................................................................——

27. ¿Ha habido eliminación de mandos intermedios? .................——

28. ¿Ha habido eliminación de tareas rutinarias? .........................——

29. ¿Ha habido eliminación de puestos de trabajo administrativo? .............................................................................——

30. ¿Ha habido eliminación de puestos de trabajo secretariales? ...............................................................................——

31. ¿Ha supuesto eliminación de tareas? .....................................——

32. ¿Ha supuesto unión de Departamentos? ................................——

33. ¿Ha mejorado el intercambio de información? .......................——


251ÍNDICE

34. ¿Ha aumentado el ámbito de actuación de sus usuarios? .....——

35. ¿Ha facilitado el trabajo en equipo? ........................................——

36. ¿Ha permitido que algunas decisiones se descentralicen, esto es, se tomen a un nivel más bajo? .....................................................——

Opinión de los usuarios

La introducción de las Tecnologías de la Información en la empresa:

37. ¿Ha facilitado más información, incluso la no necesaria? ....................................................................................——

38. ¿Ha facilitado más información, pero siempre necesaria? ....................................................................................——

40. ¿Ha facilitado controlar lo que hacen los subordinados? ..............................................................................——

41. ¿Ha permitido más autonomía a los miembros de la empresa, que autocontrolan más su trabajo? .....................................................——

42. ¿Ha hecho al trabajo más vacío de signifi cado y abstracto? .....................................................................................——

43. ¿Ha hecho el trabajo más interesante por facilitar el trabajo rutinario? ......................................................................................——

44. ¿Ha permitido mejorar el contenido de las tareas? ................——

45. ¿Ha permitido a los usuarios tratar más temas que antes? ...........................................................................................——


252ÍNDICE

Anexo VCuestionario Defi nitivo

Cuestionario situación del sistema de información

Este cuestionario esta dirigido al responsable de las tecnologías de la información (informática, comunicaciones, etc.) dentro de su empresa si no es usted, por favor, envíele a él el cuestiona-rio.(Marque con una cruz encima de la raya para las respuestas elegi-das) 1. Nombre de la empresa ....................................................................

2. Sector o sectores de actividad ......................................................................................................................................................................

3. Inventario de Tecnologías de la Información, no es necesario poner marcas (grandes equipos, miniordenadores, microordenadores, termi-nales, impresoras, redes, Correo electrónico, teletex, teleconferencia, fax, sistemas CAD/CAM, otros.) .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................


253ÍNDICE

..............................................................................................................

..............................................................................................................

4. Nombre del Departamento encargado de gestionar la Informática, Comunicaciones y otras Tecnologías de la Información. Departamento de Sistemas de Información

Departamento de Sistemas de Información ...............................——Departamento de Proceso de Datos ..........................................——Departamento de Informática .....................................................——No existe un Departamento concreto encargado .......................——Otro nombe (especifi car) ............................................................——

5. Indique el cargo que usted ocupa en la empresa ..........................................................................................................................................

6. ¿Tiene la empresa proyectos de informática, comunicaciones y otras Tecnologías de la Información, en curso?

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——

7. Si a la anterior pregunta contestó sí: Los proyectos de informática y comunicaciones están enfocados fundamentalmente a:

realizar funciones inexistentes hasta ahora ...............................——mejorar las prestaciones ya existentes .....................................——automatizar procesos realizados hasta ahora de forma manual .......................................................................................——

8. Puntúe del 1 al 4, según se ajuste más (1) o menos (4) a la situación del software existente en la empresa o en proyecto de instalación:desarrollado internamente, por personal propio ..........................——desarrollado por una empresa externa de forma exclusiva para esta empresa ...............................................................................——


254ÍNDICE

estándar, pero con mejoramientos internos signifi cativos .........——estándar, comprado tal como se usa ..........................................——

9. Puntúe del 1 al 3, según se ajuste más (1) o menos (3) a la situa-ción que ocurriría si el sistema informático y de comunicaciones fallara durante una hora:

causaría un grave trastorno operativo en el servicio a los clientes y/o en la elaboración de productos y/o habría parte de la plantilla que queda totalmente inactiva ...................................................——causaría inconvenientes, pero las actividades principales de producción y Comercialización continuarían sin problemas ......—— apenas tendría repercusiones ..................................................——

10. ¿Se consultan o usan bases de Datos externas a la empresa?

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——

11. ¿Considera de su competencia el uso de Bases de Datos externas a la empresa, como las que disponen los Organismos Ofi ciales (Cá-maras de Comercio, IMPIVA, Centros de Información...)?

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——

12. Está la empresa conectada vía informática con otras empresas:

con empresas clientes

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——con empresas proveedoras

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——


255ÍNDICE

con otras empresasSí ................................................................................................——No ...............................................................................................——

13. Las Tecnologías de la Información indicadas las usan:el personal de ofi cina


el personal de direccióntoda la plantilla ............................................................................——gran parte de la plantilla .............................................................——una minoría de la plantilla ...........................................................——

el personal de produccióntoda la plantilla ............................................................................——gran parte de la plantilla .............................................................——una minoría de la plantilla ...........................................................——

el personal técnicotoda la plantilla ............................................................................——gran parte de la plantilla .............................................................——una minoría de la plantilla ...........................................................——

14. ¿Compran los usuarios ordenadores y/o software de forma autó-noma al resto de departamentos y con cargo a su propio presupues-to?

Nunca .........................................................................................——A veces .......................................................................................——Siempre ......................................................................................——

15. Los usuarios de nuevos equipos y/o programas: son formados para su uso por personal interno .........................——


256ÍNDICE

son formados para su uso por personal externo ........................—— intentan autoformarse .................................................................——una mezcla de las anteriores ......................................................——ninguna de las anteriores ..........................................................——

16. Los usuarios fi nales piden consejo sobre informática y comunica-ciones:

a personal externo a la empresa ................................................——a personal de la propia empresa ................................................——una mezcla de las anteriores ......................................................——ninguna de las anteriores ...........................................................——

17. El Departamento encargado de gestionar la Informática depende de:

Dirección General. ......................................................................——Producción ..................................................................................——Comercial ...................................................................................——Contabilidad ...............................................................................——Finanzas .....................................................................................——Otro Departamento (indicar) ......................................................——

18. ¿Intenta el Responsable de Informática estar al tanto de las Nue-vas Tecnologías de la Información que pueden ayudar a su empre-sa?

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——

19. ¿Piensa el Responsable de Informática que su Departamento o función está aislado respecto del resto de la empresa?

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——


257ÍNDICE

20. ¿Es tomado en cuenta el punto de vista del Grupo informático cuando la empresa traza sus planes estratégicos?

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——

21. ¿Siente el Responsable de Informática que su función está muy encasillada en la empresa?

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——

22. ¿Se considera el Responsable Informático al tanto de los planes de la empresa?

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——

23. ¿Tiene el Responsable Informático un conocimiento veraz de cómo funciona la empresa en su conjunto?

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——

24. ¿Cree que a los directivos de la empresa les interesan las inno-vaciones de Tecnologías de la Información que pueden mejorar su trabajo?

Sí ................................................................................................——No ...............................................................................................——

¿Qué opina sobre la Introducción de las Tecnologías de la Infor-mación en su empresa?

25. ¿Ha cambiado la denominación de los lugares de trabajo? ..——

26. ¿Ha cambiado las funciones de los lugares de trabajo? ........——

27. ¿Ha supuesto mayor carga de trabajo para sus usuarios? ....——


258ÍNDICE

28. ¿Ha habido eliminación de mandos intermedios? .................——

29. ¿Ha habido eliminación de tareas rutinarias? .........................——

30. ¿Ha habido eliminación de puestos de trabajo administrativos y/o secretariales? ................................................................................——

31. ¿Ha supuesto unión de Departamentos? ................................——

32. ¿Ha mejorado el intercambio de información? ........................——

33. ¿Ha aumentado el ámbito de actuación de sus usuarios? ....——

34. ¿Ha facilitado el trabajo en equipo? ........................................——

35. ¿Ha permitido que algunas decisiones se descentralicen, esto es, se tomen a un nivel más bajo? ......................................................——

36. ¿Quiere Vd. hacer algún comentario adicional? .....................——

Muchas gracias por su colaboración


259ÍNDICE

1. Concretamente en un centro comercial las personas que nos pre-

sentaron como responsables del SI eran dos administrativas, las más

“entendidas” en la tienda sobre los problemas informáticos, pero su

labor era sólo la ayuda a algún usuario cuando le surgían problemas

de uso del ordenador, por lo que no se podían considerar responsa-

bles ni menos aún directoras del SI. En el otro centro tuvimos la suerte

de entrevistarnos con uno de los principales responsables informáti-

cos por que casualmente pasaba algunos días por la tienda, pero su

lugar habitual de trabajo era Madrid, y en el tercer centro comercial la

persona que nos indicaron como responsable del SI no era otro que el

vendedor de la tienda de informática.

2. De hecho, al intentar contactar con alguna de ellas el contestador

telefónico nos indicó que las horas de ofi cina eran los viernes de 8

a 10 de la noche, lo que nos da una idea de la poca dedicación que

requiere su administración.

3. En alguna incluso se nos aseguró que nunca habían superado los

15 trabajadores, como ocurrió en un comercio alicantino, lo que con-

fi rma la escasa fi abilidad de los directorios existentes.

4. Algunas de ellas alegaron exceso de trabajo, otras que la persona

que nos poda interesar estaba de vacaciones, no pudiendo tampoco

atendernos a la vuelta, también hubieron dos casos en que el posible

encuestado se encontraba enfermo y en tres ocasiones se trató de

empresas dónde no existía jefe de informática ni nadie que pudiera

responder a nuestras preguntas. Incluso algunos de los “encuestan-

dos” nos pidieron que les remitiéramos por fax o correo la encuesta


260ÍNDICE

por que no podrían atendernos personalmente, y, aunque después

nos confi rmaron que nos la habían devuelto, nunca nos llegó.

5. Téngase en cuenta que hemos recorrido la totalidad de la provin-

cia.

6. Máxime en el caso en que se trata de un estudio realizado sin fi -

nanciación.

7. Algunas reticencias iniciales estaban motivadas porque muchos

vendedores se introducen en la empresa con el pretexto de que les

rellenen un cuestionario para cierto estudio y terminan queriendo ven-

der algo.

8. No es nuestra intención teorizar acerca de temas propios de la esta-

dística que, para nosotros, no han de ser más que una útil herramienta,

por ello para profundizar en el análisis de los métodos factoriales re-

mitimos a Benzecri (1992), Cuadras (1991), Chatfi eld y Collins (1980),

Diday y otros(1982), Dillon y Golstein (1984), Greenacre (1984), Krza-

nowsky (1990), Tatsuoka (1988).

9. Las siglas del gráfi co signifi can:

PD = Proceso de Datos, SI = Sistema de Información

INF = Informática NEX = No existe departamento

RI = Responsable Informático A,G = Administrador o Gerente

OTRO = Otro cargo

10. En este gráfi co y el siguiente (III.4.4.b) puntuación máxima es la

suma de puntuación 1 y 2, y mínima la suma de 3 y 4.


261ÍNDICE

11. Para hacer más sencilla la interpretación de resultados, cuando

la puntuación fue 1 para la primera alternativa hemos califi cado la si-

tuación como grave, cuando se puntúa con un 1 la segunda la hemos

denominado media, y si se puntuó con 1 la tercera la hemos denomi-

nado leve.

12. Recordemos que hasta ahora hemos aceptado la dependencia si

el Nivel de Signifi cación era menor o igual a 0.05.

13. Algunas obras que muestran interesantes aplicaciones de este

análisis, útiles para su comprensión, serían: Green y Frank (1980),

López, M. A. y otros (1990), Sierra Bravo (1981), Zaltman y Burger

(1980).

14. Como señalan entre otros Bisquerra Alzina (1989, pág. 460) y

Abascal y Grande (1989; pág. 131).

15. Para realizar esta operación el Valor Propio que se usa es el origi-

nal, no el transformado.

16. Mientras que del primer al segundo factor existe una diferencia

de 9.5 puntos, de éste último al tercero la diferencia es ya de 20.2

puntos.

17. Algunas modalidades no están representadas para no obscurecer

la interpretación.

18. Sirviéndonos además de lo que ya sabemos por las tablas cruza-

das y los test de la Ji- Cuadrado.

19. Algunas modalidades no aparecen representadas por no difi cultar

la comprensión del gráfi co.


262ÍNDICE

20. Para no difi cultar la interpretación del gráfi co hemos eludido algu-

nas modalidades.

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