SISTEMAS ADMINISTRATIVO-CONTABLE CAPITULO I SUSCOLCHONES.doc

8/18/2019 SISTEMAS ADMINISTRATIVO-CONTABLE CAPITULO I SUSCOLCHONES.doc

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA READIC-UNIR

ESCUELA DE ADMINISTRACIONMENCION SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CONTABLES

PROPUESTA DE UN SISTEMA PARA LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES BASADO EN REINGENIERÍA EN LA

MUEBLERÍA SUS COLCHONES, C.A.

Trabajo Especial de Grado para optar al título de Técnico Superior en Administración mención: Sistemas Administrativos Contables

AUTOR:

Br. Daian !oveda

C.": !C#$%&'(

Br. Elie)er Torres

C.": *+&,.#-%.#(

TUTOR ACADEMICO

Econ. Aldana *ictor

MARACAIBO, MARZO 2015


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INTRODUCCIN

El ritmo del cambio en la vida de los ne/ocios a nivel mundial se a

acelerado a tal punto 0ue 1a no puede ir al paso de las iniciativas capaces dealcan)ar mejoras incrementales en rendimiento o en las ventas. 2a 3nica

manera de i/ualar o superar la rapide) del cambio en el mundo 0ue nos

rodea es lo/rar avances decisivos. Sucede 0ue mucas veces se culpa a los

empleados4 encar/ados o la ma0uinaria4 cuando las cosas no marcan bien5

siendo 0ue en realidad la culpa no es de ellos sino de la 6orma como se

trabaja.

También es importante acer notar 0ue no es por0ue el proceso seamalo4 sino 0ue es malo en la actualidad debido a 0ue el proceso 6ue

dise7ado para otras condiciones 0ue se daban en el pasado. Toda

or/ani)ación se desarrolla en un ambiente lleno de cambios4 políticas 1

normas 0ue debe aplicarse para alcan)ar sus objetivos de manera e6ectiva4

debe de al/una 6orma proporcionar una serie de procedimientos

administrativos 1 contables4 la complejidad de éstos4 van a depender de la

ma/nitud 1 el tipo de actividad a 0ue se dedi0ue la or/ani)ación.

A su ve) dicos procedimientos se descomponen de diversas

maneras4 tratando siempre de reali)ar una tarea especí6ica 0uedando una

relación 1 secuencia cronoló/ica en sus resultados. A medida 0ue la

sociedad pro/resa en la necesidad de reali)ar procedimientos de 6orma

sistem8tica 1 ordenada se a convertido en al/o absolutamente

indispensable. Dentro de la or/ani)ación4 un sistema permite reunir toda la

in6ormación procedente tanto de su interior como de su e9terior 1 ponerla a

servicio de cual0uier otro elemento del sistema 0ue lo necesite e in6ormar aotras or/ani)aciones del entorno.

Cuando en una or/ani)ación los sistemas de in6ormación

administrativa 1 contable entre los distintos departamentos presentan

barreras or/ani)ativas se /eneran con6lictos 1 se interrumpe el normal


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desarrollo de las operaciones5 tal es el caso de la empresa ueblería Sus

Colcones C.A4 la cual presta servicio de venta de colcones para su

distribución e9clusiva4 1 a ido e9pandiendo sus actividades con la 6inalidad

de satis6acer las necesidades de sus clientes.El objeto 6undamental de esta investi/ación4 6ue reali)ar una propuesta

de un Sistema para los procesos Administrativos 1 Contables en la ueblería

sus Colcones4 C.A.4 como esta puede ser una erramienta e6ica) en el

desarrollo de los ne/ocios 1 el desenvolvimiento de los procesos

administrativos+contable 1 de ese modo lo/rar convertirse en una

or/ani)ación competitiva a la par con las nuevas estructuras de mercado 0ue

se vienen desarrollando en la actualidad.2a investi/ación tuvo 6undamentos teóricos 1 metodoló/icos

adecuados 0ue encaminan a proponer un sistema administrativo 1 contable

0ue controle las actividades comerciales de la empresa ueblería sus

Colcones4 C.A. de manera 0ue permita reali)ar sus operaciones de la mejor

6orma posible. El presente trabajo de investi/ación estuvo estructurado en

capítulos4 los cuales se muestran a continuación:

E! "#$%&'!( I. Contiene el planteamiento del problema 1 sus

/eneralidades4 delimitación4 justi6icación o importancia del mismo 1 los

objetivos de investi/ación.

E! "#$%&'!( II. Se re6iere a los antecedentes4 marco teórico4 describe lo

0ue sustenta a la investi/ación 1 muestra la ar/umentación conceptual de la

misma.

E! "#$%&'!( III. !resenta el marco metodoló/ico4 donde se describen

tipo4 nivel de investi/ación4 1 técnicas 0ue se utili)a para lo/rar los objetivos

planteados. Se desarrollar8 la !ropuesta planteada a la empresa uebleríasus Colcones4 C.A.


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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. P!#)&*#+*)&( *! $(/!*+#.

En el mundo4 en los 3ltimos a7os se vienen suscitando cambios

arrolladores 0ue an dado pie a /randes descubrimientos4 avancestecnoló/icos 1 un /ran 6lujo de in6ormación5 el desarrollo comercial no se

escapa de esta realidad como producto resultante de dicos cambios4 siendo

tomado por sorpresa en ocasiones por a la /ran velocidad 0ue trae consi/o

los mismos 1 la di6ícil distinción de nuevas tendencias del desarrollo

económico empresarial a lar/o pla)o 1 los ciclos aplicables a corto pla)o

para el adecuado 6uncionamiento de las operaciones de cual0uier

or/ani)ación.

2as empresas con sistemas aislados de contabilidad /eneran barreras

or/ani)acionales 1 contable entre los departamentos4 la carencia de la

inte/ración 1 las brecas4 ocasionan mala comunicación 1 pérdida de

oportunidades para obtener valor en los ne/ocio.

!or tal sentido4 Catacora ;-:#,. ?n sistema administrativo4 en este sentido4

suele contar con di6erentes módulos. Cada módulo permite completar una


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tarea distinta: reali)ar una 6actura4 emitir un recibo de cobro4 or/ani)ar la

a/enda4 re/istrar in/resos 1 e/resos de un balance4 controlar el inventario o

stoc@4 entre otros. acilitando de esta manera el sistema de ventas de la

or/ani)ación.

2a 6alta de un verdadero crecimiento de la empresa no se vio como una

necesidad real sino asta mu1 poco tiempo 1 por eso estos ne/ocios no

tienen se/uridad sobre la e9tensión de los cambios mundiales 0ue est8n

ocurriendo5 mucas empresas no saben cómo reaccionar ante la

competencia /lobali)ada4 emprendiendo movimiento para sacar ventajas de

la situación 1 reali)ando es6uer)os para e9pandir su mercado.

Todos estos sucesos obli/an al sistema comercial a repensar sus

procesos 1 de ese modo tener una erramienta 6undamentar 0ue utilice el

cambio continuo para diri/ir las operaciones de una or/ani)ación4 buscando

alcan)ar las ventajas competitivas5 sin embar/o las empresa 0ue /anaran el

m89imo nivel4 ser8n a0uellas 0ue puedan asimilar la tecnolo/ía m8s reciente

para a1udar a trans6ormar anti/uos paradi/mas acia un nuevo servicio e

in6ormación.

2a crisis 0ue /eneran los cambios a raí) de los avances tecnoló/icos 1

descubrimientos obli/a en mucas ocasiones al sistema comercial a su6rir

6uertes dese0uilibrios en sus procesos 6uncionales4 sin 0ue4 en el Estado

ulia se pueda estar aislado de esta realidad4 por lo cual4 se ace necesario

implementar el uso de técnicas 1 erramientas de /estión 0ue a1ude a

mejorar la situación or/ani)acional4 1 de ese modo lo/rar 6ormar un sistemaempresarial competitivo acorde con la realidad comercial 1 de /lobali)ación

0ue se ori/inan en el Estado.

Tal es el caso de la empresa ueblería sus Colcones C.A. aracaibo

Edo. ulia4 la cual presenta un proceso administrativo contable 0ue re0uiere


6/43

de un mejoramiento 0ue permita lo/rar de manera e6iciente las e9pectativas

comerciales 1 or/ani)acionales 6ijadas por la misma.

Siendo las ventas de los productos e9clusivos Colcones el objeto6undamental de la empresa4 se tendría 0ue repensar el proceso de

6acturación 1 cobran)as para ser m8s e6ica) en el desenvolvimiento operativo

de la or/ani)ación5 por tal motivo nos acemos las si/uientes interro/antes:

1.2. ORMULACIN DEL PROBLEMA

Es e6iciente el sistema empleado por la contabilidad de la empresa

1.2.1. INTERROGANTES

El movimiento del e6ectivo es el m8s correcto

El sistema de crédito utili)ado es el adecuado

2os procesos administrativos son convenientes

Todo lo e9puesto trae como consecuencia la necesidad de re0uerir de

un redise7o 0ue permita dar respuestas sistem8ticas a los cambios5 para de

ese modo lo/rar la optimi)ación del 6lujo de trabajo 1 la productividad en el

mercado empresarial. ue así como sur/ió lo necesidad de estudiar la

aplicación de los procesos contables 1 administrativos 1 redise7arlos4 lo cual

va a constituir el propósito 6undamental de la presente investi/ación.

1.2. OBETIVOS DE LA INVESTIGACIN


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1.2.1 O/*&3( 4*)*#!

Dise7ar un sistema para los procesos Administrativos 1 Contables

sustentado en la rein/eniería en la empresa ueblería sus Colcones C.A.en el municipio autónomo de aracaibo+Estado ulia.

1.2.2 O/*&3( *$*"%6"(

Describir la situación de los procesos administrativos 1 contables

aplicados en la empresa ueblería sus Colcones C.A.

"denti6icar las 6ortale)as 1 debilidades del actual proceso administrativo

contable para su redise7o.

!roponer el sistema administrativo 1 contable mejorado como

erramienta /erencial estraté/ica de ventas.

1.7. USTIICAICON DE LA INVESTIGACION

2os procesos administrativos contables dentro de toda or/ani)ación

son el pilar 6undamentar 0ue /aranti)a la estabilidad4 e6icacia4 productividad4

rentabilidad 1 buen 6uncionamiento de la misma4 por ello se debe brindar

especial atención a éstos4 1a 0ue a medida 0ue se evoluciona en las

actividades económicas se dan cambios importantes en todos sus e9tractos

1 las or/ani)aciones con metas prospectivas deben considerar todos losavances tecnoló/icos e in6ormativos 0ue los manten/an a la par con los

sistemas competitivos de /lobali)ación.

!or tal motivo resulta necesario aplicar un redise7o a estos procesos

0ue permitan lo/rar mejores sistemas administrativos contables4 utili)8ndolo


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como erramienta 6undamental de cambio /erencial. Es precisamente esto

lo 0ue amerita la empresa de compra venta de productos e9clusivos

ueblería sus Colcones C.A4 para lo/rar un mejor 6uncionamiento4 ma1or

rentabilidad 1 e6iciencia 0ue le permitan mantenerse en un mercadocompetitivo.

Esta investi/ación posee una /ran importancia desde todo punto de

vista4 1a 0ue aporta bene6icios si/ni6icativos 0ue a1uden a mantener con

é9ito las or/ani)aciones.

A nivel empresarial se justi6ica este estudio debido a 0ue aporta

/randes avances en los procesos operacionales 0ue permitir8n mejorar 1

lo/rar la capacidad competitiva 0ue debe tener o1 en día toda or/ani)ación5

por otra parte para el "nstituto ?niversitario de Tecnolo/ía ?nir Feadic

si/ni6ica una contribución 0ue servir8 a 6uturo a nuevas incursiones en el

tema4 buscando siempre mejorar a través de la investi/ación.

En lo social se diría 0ue mientras las or/ani)aciones comerciales se

manten/an de 6orma e6iciente4 competitiva 1 pro/resiva se /aranti)a un nivel

social adecuado 1a 0ue se mantendrían 6uentes de empleo 1 estabilidad

laboral 0ue bene6iciaran notablemente la 6orma de vida de la comunidad.

!or 3ltimo a nivel personal esta investi/ación nos a1uda alcan)ar

nuestra meta ma1or obtener el Título de Técnico Superior ?niversitario en

Administración. ención: Sistemas Administrativo+Contable4 lo 0ue nos va a

servir toda la vida como erramienta 6undamental para desarrollarnos en elmundo empresarial4 brind8ndonos mucas opciones de pro/reso a nivel

personal 1 social5 así como también o6reciéndonos la oportunidad de aportar

bene6icios a la colectividad.


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1.8. DELIMITACIN DEL PROBLEMA

El estudio 6ue aplicado en los di6erentes departamentos de la

empresa. Esta investi/ación estuvo re6erida a Estudiar la aplicación de la

rein/eniería como erramienta de calidad en los procesos Contables 1

Administrativos de la empresa ueblería sus Colcones C.A. aracaibo+

Edo. ulia5 ubicada en el Sector paraíso calle '$ 6rente al banco provincial4

dico estudio estuvo diri/ido a la administración para 0ue tome las

decisiones 0ue se ameriten 1 comprende un lapso de tiempo desde ctubre

&%-, asta Abril. &%-#. 2a presente investi/ación est8 sustentada teórica

sobre los si/uientes autores: Catacora ;-


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CAPÍTULO II

MARCO TERICO REERENCIAL

2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Se allaron varias investi/aciones relacionadas con la aplicación de la

rein/eniería a los procesos administrativos contables4 de las cuales acemosmención de las si/uientes:

Trabajo Especial de Grado denominado: =An8lisis del proceso de

rein/eniería implementado en la empresa iltools4 S.A. aturín Estado

ona/as>4 reali)ado por los bacilleres: 2eón4 2eonor 1 2una4 Enma ;&%-&


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toma de decisiones 1 el 6lujo in6orm8tico lo cual redundara positivamente en

el personal 1 la empresa en su conjunto.

!or otra parte la tesis titulada: =Aplicación de la rein/eniería para elmanejo de la crisis empresarial4 en la Corporación idias4 C.A.4 Sede

ercado.>4 reali)ado por los bacilleres: !ére) B8rbara 1 "larra)a Eli)abet

;&%-K


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!or otro lado4 el trabajo investi/ativo titulado: =Aplicación de los

procesos de rein/eniería en la je6atura de personal de la dirección de

educación del Estado ona/as>4 reali)ado por el baciller: arias redd14

como re0uisito parcial para optar por el título de: 2icenciado en Gerencia deFecursos Jumano4 siendo las si/uientes conclusiones m8s resaltantes: Se

conclu1e ampliamente la implementación de tecnolo/ía 1 sistema de

in6ormación4 ello 6acilitar8 la reali)ación de mucas actividades4 a la par 0ue

el mar/en de respuesta sería el m8s r8pido.

!or otro lado la je6atura cuenta con un personal preparado4 el cual se

muestra abierto para la actuali)ación de este tipo de erramientas 6ortale)aesta para considerar al momento de cambio. Se considera 0ue las di6erentes

tareas reali)adas con m8s 6recuencia en el departamento sean or/ani)adas

en orarios respectivos4 ello permitiría reali)ar en lapsos de tiempo

respectivos llevando a los empleados a una atención m8s objetiva de las

necesidades de cada usuario 1 por ende memos car/a de trabajo en cortos

laborales.

Se ace indispensable la tenencia de manuales de procedimientos

para cada puesto de trabajo. Ello sistemati)aría a3n m8s cada actividad 1

evitaría la incursión de errores al momento de su reali)ación.

2.1. BASES TERICAS

2.2.T*(%# * S&*+#.


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En el mundo de los ne/ocios4 la palabra sistemas /eneralmente se

re6iere a todos a0uellos elementos 1 sus relaciones4 los cuales soportan 1

a1udan a la toma de decisiones óptimas en las empresas. ?na empresa esconsiderada como un sistema 0ue recibe 1 /enera in6ormación4 la cual ser8

procesada o utili)ada por al/una persona o entidad para el lo/ro de sus

objetivos4 todas las empresas tienen 6unciones típicas 0ue desarrollan en

ma1or o menor /rado.

2os sistemas 0ue soportan las decisiones de ne/ocios4 deben poseer

ciertas características a 6in de /aranti)ar 0ue las decisiones a ser tomadaspor los /erentes ten/an el menor mar/en de error. Ello destaca la

importancia de 0ue la empresa cuente con sistemas 0ue /aranticen la

inte/ridad de la in6ormación.

Se/3n Catacora ;-< un sistema se de6ine como: =?n conjunto de

elementos4 entidades o componentes 0ue se caracteri)an por ciertos

atributos identi6icados 0ue tienen relación entre sí4 1 0ue 6uncionan para

lo/rar un objetivo com3n> ;p.


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6in com3n> ;p.-'


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2.2.7. C##"&*%&"# * !( S&*+#.

L 2a característica inicial de un sistema est8 compuesta por partes 0ue

ejercen interacción4 cada una de las cuales revisten intereses propios5 sinesas interacciones4 el estudio de sistemas sería relativamente poco

interesante4 pues son ellos los 0ue enri0uecen muco el comportamiento de

un sistema 1 acen de su an8lisis una tarea mu1 compleja.

L 2os componentes de un sistema est8n inte/rados por sub+partes 1

estas a su ve)4 est8n li/adas mediante diversas inter6aces.

L 2a descripción completa del comportamiento del sistema e9i/e la

descripción del comportamiento de cada componente4 así como las

interrelaciones de esos componentes.

L 2os límites de un sistema son necesariamente arbitrarios4 o sea4

cual0uier rama de la jerar0uía de un sistema puede ser considerada como un

sistema en sí mismo. ;Mendall 1 Mendall4 -'4 !p &'+&$


16/43

proporcionar la in6ormación 0ue sea ori/inada por las distintas transacciones

0ue 6aciliten la ejecución de las tareas4 operaciones de dicas

r/ani)aciones> ;p.#%


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de car8cter repetitivo. 2os en6o0ues de Smit 1 Ta1lor 6uncionaron

asombrosamente bien mientras los mercados eran pe0ue7os 1 no

competitivos4 1 los clientes poco e9i/entes.

2.7.1. R*)4*)*%#.

Fein/eniería en un concepto simple es el redise7o de un proceso en

un ne/ocio o un cambio dr8stico de un proceso. A pesar 0ue este concepto

resume la idea principal de la rein/eniería esta 6rase no envuelve todo lo 0ue

implica la rein/eniería. Fein/eniería es comen)ar de cero4 es un cambio de

todo o nada4 adem8s ordena la empresa alrededor de los procesos.

2a rein/eniería re0uiere 0ue los procesos 6undamentales de los

ne/ocios sean observados desde una perspectiva trans6uncional 1 en base a

la satis6acción del cliente. Se/3n ;Jammer -,


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competidores5 también la rapide) de los cambios tecnoló/icos promueve

innovación.

Antes se creía 0ue la automati)ación era la solución4 pero esto lo3nico 0ue ace es acer m8s r8pidos los procesos actuales4 lo cual est8 mal

si el proceso es inadecuado 1 peor a3n si ni si0uiera a1 necesidad de

reali)arlo4 lo 0ue a la lar/a sería una li/era mejora a e9pensas de una

inversión sumamente 6uerte. !or eso es 0ue la 3nica 6orma de a6rontar este

nuevo mundo es conociendo cómo acer mejor el trabajo actual4 lo cual se

podr8 reali)ar a través del estudio 1 an8lisis pro6undo de dico trabajo.

2o anterior nos lleva a la raí) de la Fein/eniería5 olvidarse de 0ue es

obli/atorio or/ani)ar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del

trabajo 1 acerse de la idea 0ue es necesario or/ani)ar el trabajo alrededor

de los procesos. 2o anterior es necesario debido a 0ue es 6undamental tener

en6o0ue acia el cliente 1 no acia el je6e4 el departamento o la empresa.

tro 6actor a tomar en cuenta en e9plicar por0ue reali)ar un

rein/eniería es la /lobali)ación. 2a /lobali)ación presenta nuevos retos a la

6orma de reali)ar ne/ocios. El comercio 1 la industria deben cambiar4 deben

adaptarse 1 evolucionar acia la nueva estructura del mercado.

2.8. R*)4*)*%# V*' *! M*(#+*)&( C()&)'(.

Fein/eniería si/ni6ica cambio radical. 2a tendencia de las

or/ani)aciones es evitar el cambio radical4 la mejora continua para estar m8s

de acuerdo con la manera como las or/ani)aciones se entiendennaturalmente con el cambio. 2a mejora continua ace incapié en cambios

pe0ue7os4 increméntales4 pero se debe notar 0ue el objeto es mejorar lo 0ue

una or/ani)ación 1a est8 aciendo. Así4 la situación ideal es a6rontar una


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L Fenovación de la or/ani)ación. Aumenta participación en el

mercado4 para una ma1or rentabilidad 1 mejor posición 6rente a la

competencia.

L Cultura corporativa. A1uda a evolucionar la cultura de laor/ani)ación.

L Fedise7o de puestos. Crea empleos m8s incitantes 1 satis6actorios.

E9isten 6actores necesarios para 0ue una rein/eniería sea e6ectiva. Estos

son:

L rientación acia el proceso.

L Ambición.

L Fompimiento de re/las.L Creatividad en el uso de la tecnolo/ía. 2as características comunes

después de reali)ar una rein/eniería son:

L *arios trabajos se comprimen en uno solo.

L Se comprimen verticalmente los procesos.

L 2os pasos del proceso si/uen un orden natural.

L E9isten procesos en m3ltiples versiones.

L Se reali)a el trabajo donde tiene sentido.

L Se reducen ce0ueos 1 controles.

L Se da la administración por casos.

L pera de 6orma centrali)ada 1 descentrali)ada.

2a rein/eniería no trata de componer al/o4 la rein/eniería si/ni6ica 0ue

se comien)a de nuevo desde cero. 2o 3nico 0ue debe importar es cómo se

0uiere or/ani)ar el trabajo en el presente dadas las demandas de los

mercados 1 el poder de la tecnolo/ía de la actualidad se debe acer én6asisen 0ue no debe importar cómo se a eco el ne/ocio en el pasado.

!or esto para anali)ar los procesos no se deben acer pre/untas

como las si/uientes:


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Cómo acer el proceso m8s r8pido

Cómo lo podemos acer mejor o Cómo acerlo a un costo m8s

bajo

En cambio la rein/eniería debe cuestionarse por 0ué se ace lo 0uese est8 aciendo

!ara poder contestar esto se debe tener claro 0ue todo proceso

relevante debe llevar un valor a/re/ado para el cliente4 esto puede ser de

calidad4 precio justo4 proveer e9celente servicio4 etc.4 es decir 0ue nunca se

debe reali)ar un proceso solo por satis6acer al/una demanda interna de la

or/ani)ación de la empresa.

2.8.2. H*#+*) '* '&!=# !# R*)4*)*%#.

?no de los principales aspectos a tomar en cuenta en la rein/eniería

es la tecnolo/ía4 sin embar/o a1 0ue tener cuidado en su aplicación. 2a

rein/eniería cambio los procesos4 la manera de acer el trabajo4 la

automati)ación ace m8s r8pido el proceso.

En la actualidad4 con los altos niveles tecnoló/icos alcan)ados a nivel

mundial4 se dice 0ue una compa7ía no puede acer una rein/eniería si no

cambia su 6orma de pensar acerca de la tecnolo/ía in6orm8tica. De i/ual

6orma4 1 aun de ma1or importancia es 0ue una compa7ía 0ue crea 0ue la

tecnolo/ía es lo mismo 0ue la automati)ación no puede acer rein/eniería.

!or 3ltimo4 una compa7ía 0ue primero busca los problemas 1 lue/o

busca en la tecnolo/ía la solución a estos4 no puede acer una rein/eniería.

Este principio se basa en la premisa de 0ue en este caso no se estar8

redise7ando el proceso sino 0ue mejor8ndolo.


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Entonces lo 0ue se busca inculcar es 0ue en ve) de pre/untar:

Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnoló/icas para

mejorar lo 0ue 1a acemos Se debe pre/untar Cómo podemos usar la

tecnolo/ía para 0ue nos permita acer cosas 0ue a3n no estamos aciendo

Entonces el verdadero poder de la tecnolo/ía no radica en cómo

mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas re/las 1 la creación

de nuevas 6ormas de trabajar4 0ue justamente cae dentro de la 6unción 1

de6inición de rein/eniería. Es importante acer notar 0ue la rein/eniería es

aplicable a nivel operativo pero no a nivel estraté/ico 1 t8ctico del ne/ocio.

!uede mostrarle a una compa7ía como acer las cosas4 pero solo en

una 6orma mu1 limitada como debe acer las cosas. Io identi6ica los

mercados en 0ue debe estar la compa7ía4 ni los productos 0ue debe

desarrollar4 pero si puede darle a la compa7ía procesos e6icaces para tomar

tales decisiones.

2.8.7. M;&(( $## *#!=# ')# R*)4*)*%#.

!ara poder reinventar empresas los /erentes tienen 0ue desacer los

conceptos anti/uos 0ue saben sobre cómo or/ani)ar 1 manejar los ne/ocios:

deben abandonar los principios 1 procedimientos or/ani)acionales 1

operacionales 0ue actualmente utili)an 1 crear otros completamente nuevos.

Esto crear8 0ue las nuevas or/ani)aciones no se pare)can a las actuales.

2as empresas deben reali)ar estos # pasos /enerales para dar un

nuevo dise7o a sus procesos de operación:a. Desarrollar la visión 1 los objetivos de los procesos de la empresa.

Establecer prioridades 1 metas.

b. "denti6icar los procesos 0ue es necesario volver a dise7ar.

"denti6icación de los procesos críticos4 cuellos de botellas4 etc.


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c. Entender 1 medir los procesos actuales.

d. Feunir a las personas involucradas 1 reali)ar sesiones de trabajo.

e. Dise7ar 1 elaborar un prototipo del proceso.

Implementación técnica.

Adem8s de estos pasos /enerales las empresas deben se/uir los

si/uientes principios para acer una rein/eniería:

-< r/ani)ar en torno a los resultados 1 no a las tareas. ?na persona

lleve a cabo todos los pasos de un proceso4 este dise7o debe ser eco para

lo/rar un objetivo o resultado 1 no una tarea.

&< Que el proceso sea dise7ado por los 0ue van a usar el producto delmismo.

K< 2a tecnolo/ía lleva a automati)ar procesos 1 a eliminar inter6ases 1

vínculos.

,< "ncluir la labor del procesamiento de la in6ormación en el trabajo real

0ue la produce. Trasladar la in6ormación 1 las tareas.

#< Considere los recursos /eo/r86icamente dispersos como si

estuvieran centrali)ados.

(< E6iciencia e innovación en las comunicaciones.

'< *incule las actividades paralelas en lu/ar de inte/rar sus

resultados. orjar vínculos entre 6unciones 1 coordinar mientras las

actividades se reali)an.

$< Colo0ue el sitio de la decisión en el lu/ar donde se reali)a el trabajo

e incorpore el control a ese proceso.

Quienes reali)an el trabajo deben tomar las decisiones.

Comprimir la or/ani)ación piramidal en plana.El papel de la /erencia al iniciar una rein/eniería es b8sico.

!ara la reali)ar la rein/eniería la /erencia debe:

-. !ersuadir al personal para aceptar el cambio.


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&. Educar desde el principio del proceso.

K. Dar mensajes claros.

,. Aclarar donde se encuentra la compa7ía 1 por0ue debe cambiar.

El aspecto vital 1 crucial de la rein/eniería 1 0ue debe darse

necesariamente al inicio del es6uer)o para 0ue esta lo/re darse4 es la

persuasión de la /ente dentro de la empresa para 0ue acepten o cuando

menos no recacen la posibilidad de un /ran cambio dentro de la empresa.

2.8.8. T$( * "#+/( '* ("'*) #! R**># !( P("*(.

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos 6uncionales ae0uipos de proceso.

En cierto modo lo 0ue se ace es volver a reunir a un /rupo de

trabajadores 0ue abían sido separados arti6icialmente por la or/ani)ación.

Cuando se vuelven a juntar se llaman e0uipos de proceso. En síntesis4 un

e0uipo de procesos es una unidad 0ue se re3ne naturalmente para

completar todo un trabajo +un proceso.

2os o6icios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. 2os

trabajadores de e0uipos de proceso 0ue son responsables colectivamente de

los resultados del proceso4 m8s bien 0ue individualmente responsables de

una tarea4 tienen un o6icio distinto. Comparten con sus cole/as de e0uipo4 la

responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total4 no sólo de una

pe0ue7a parte de él. Aun0ue no todos los miembros del e0uipo reali)an

e9actamente el mismo trabajo4 la línea divisoria entre ellos se desdibuja.

Todos los miembros del e0uipo tienen por lo menos al/3n

conocimiento b8sico de todos los pasos del proceso4 1 probablemente

reali)an varios de ellos. Adem8s todo lo 0ue ace el individuo lleva el sello de

una apreciación del proceso en 6orma /lobal. Cuando el trabajo se vuelve


27/43

multidimensional4 también se vuelve m8s sustantivo. 2a rein/eniería no sólo

elimina el desperdicio sino también el trabajo 0ue no a/re/a valor.

2a ma1or parte de la veri6icación4 la espera4 la conciliación4 el control 1el se/uimiento +trabajo improductivo 0ue e9iste por causa de las 6ronteras

0ue a1 en una empresa 1 para compensar la 6ra/mentación de un proceso+

se eliminan con la rein/eniería4 lo cual si/ni6ica 0ue la /ente destinar8 m8s

tiempo a acer su trabajo real.

2.8.5. G*)*#!#* (/* !( $("*+*)&(.

2a empresa para poder ejecutar sus actividades de manera e6icientenecesita reali)ar o cumplir con una serie de procedimientos 0ue le permitan

adaptarse a las necesidades de la empresa misma4 para alcan)ar los

objetivos 1 metas propuestas por éstas.

!or su parte Góme) ;--< de6ine a un procedimiento como: =?n plan

de trabajo preciso detallado 1 minucioso4 previamente elaborado 1 veri6icado

en la pr8ctica4 e9perimentalmente> ;p8/. K+,


28/43

Se/3n elin@o66 ;-$


29/43

propias le/islaciones. 2a contabilidad 6inanciera deber8 planearse para

proporcionar in6ormación cuantitativa4 comparativa 1 con6iable a sus usuarios

e9ternos. El manejo de re/istro constitu1e una 6ase o procedimiento de la

contabilidad.

El mantenimiento de los re/istros con6orma un proceso mu1

importante4 toda ve) 0ue el desarrollo de las otras actividades contables

dependa en alto /rado de la e9actitud e inte/ridad de los re/istros de

contabilidad. De acuerdo con J.A. "IIEP ;-$&4 !8/.+&,< E9presa en su

libro =Curso de contabilidad> 0ue los procedimientos contables son:

+ Cuentas + Débitos 1 créditos.+ Car/os 1 Créditos a las cuentas.

+ Cuentas de activos.

+ Cuentas de !asivos 1 Capital.

+ Fesumen de 6uncionamiento de débitos 1 créditos.

+ Fe/istros de operaciones. + Cuentas por Cobrar 1 pa/ar. + El diario 1

el a1or.

+ Determinación de los saldos de las cuentas.

+ Balance de Comprobación.

2.5. C()&(! I)&*)(.

Se puede de6inir como un conjunto de métodos 1 procedimientos 0ue

son utili)ados por la or/ani)ación como medida para salva/uardar los activos

de la misma4 todo esto es utili)ado para cumplir un re0uerimiento e9terno e

interno por parte de la empresa 1 así poder alcan)ar las metas establecidas

o pautadas por los m8s elevados niveles jer8r0uicos.

Es decir4 es un plan de or/ani)ación de todos los métodos

coordinados con la 6inalidad de:

+ !rote/er los activos.


30/43

+ *eri6icar la e9actitud 1 con6iabilidad de la in6ormación inanciera.

+ !romover la e6iciencia de las operaciones.

El control interno se clasi6ica en: Control "nterno Administrativo 1Control "nterno Contable. Control "nterno Administrativo: étodos4 medidas 1

procedimientos 0ue tiene 0ue ver 6undamentalmente con la e6iciencia de las

operaciones 1 con el cumplimiento de las medidas administrativas impuestas

por la /erencia.

Control "nterno Contable: Estos consisten en los métodos

procedimientos4 planes de or/ani)ación 0ue se re6iere sobre todo a laprotección de los arcivos 1 ase/urar 0ue las cuentas 1 los in6ormes sean

con6iables. Aun0ue los controles administrativos 1 los contables se separan

con toda claridad para 6ines de de6inición4 en una situación real no siempre

resulta clara esta distinción.

Al/unas provisiones del sistema de control pueden tener atributos

tanto de controles administrativos como de controles internos de contabilidad

;Coo@ 1 Rin@le4 -.,4 !a/. &%$+&%


31/43

Autori)ación 1 Fe/istro peracional: De manera 0ue sea la atribución

del departamento de contabilidad el acer los re/istros de las in6ormaciones

1 de mantener el control.

E6iciencia: !ara evitar 0ue en determinado tipo de operaciones

interven/an cuando menos tres ;K< personas para evitar 6raude.

2.?. P("*( A+)&#&3(.

2as diversas 6unciones del administrador4 en conjunto4 con6orman el

proceso administrativo. !or ejemplo4 planeación4 or/ani)ación4 dirección 1

control4 consideradas por separado4 constitu1en las 6uncionesadministrativas4 cuando se toman como una totalidad para conse/uir

objetivos4 con6orman el proceso administrativo.

2.?.1. P!#)*#"9).

N2a planeación consiste en 6ijar el curso concreto de acción 0ue a de

se/uirse4 estableciendo los principios 0ue abr8n de orientarlo4 la secuencia

de operaciones para reali)arlo4 1 la determinación de tiempos 1 n3meros

necesarios para su reali)ación N.A. Fe1es !once.

N2a planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio

del cual se de6ine un problema4 se anali)an las e9periencias pasadas 1 se

embo)an planes 1 pro/ramasN H. A. ern8nde) Arenas.

2.?.2. O4#)=#"9).

Nr/ani)ar es a/rupar 1 ordenar las actividades necesarias paraalcan)ar los 6ines establecidos creando unidades administrativas4 asi/nando

en su caso 6unciones4 autoridad4 responsabilidad 1 jerar0uía4 estableciendo

las relaciones 0ue entre dicas unidades debe e9istir.N Eu/enio Si9to

*elasco. Nr/ani)ación es la coordinación de las actividades de todos los


32/43

individuos 0ue inte/ran una empresa con el propósito de obtener el m89imo

de aprovecamiento posible de elementos materiales4 técnicos 1 umanos4

en la reali)ación de los 6ines 0ue la propia empresa persi/ueN "ssac Gu)m8n

*.

2.?.7. D*""9).

Consiste en coordinar el es6uer)o com3n de los subordinados4 para

alcan)ar las metas de la or/ani)ación. Burt M. Scanlan. Consiste en diri/ir las

operaciones mediante la cooperación del es6uer)o de los subordinados4 para

obtener altos niveles de productividad mediante la motivación 1 supervisión.

2erner 1 Ba@er.

2.?.8. E*"'"9).

!ara llevar a cabo 6ísicamente las actividades 0ue resulten de los

pasos de planeación 1 or/ani)ación4 es necesario 0ue el /erente tome

medidas 0ue inicien 1 contin3en las acciones re0ueridas para 0ue los

miembros del /rupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utili)adas

por el /erente para poner el /rupo en acción est8 diri/ir4 desarrollar a los

/erentes4 instruir4 a1udar a los miembros a mejorarse lo mismo 0ue su

trabajo mediante su propia creatividad 1 la compensación a esto se le llama

ejecución. Actividades "mportantes de 2a Ejecución.

− !oner en pr8ctica la 6iloso6ía de participación por todos los

a6ectados por la decisión.

− Conducir 1 retar a otros para 0ue a/an su mejor es6uer)o.

− otivar a los miembros.

− Comunicar con e6ectividad.

− Desarrollar a los miembros para 0ue realicen todo su potencial.


33/43

− Fecompensar con reconocimiento 1 buena pa/a por un trabajo

bien eco.

− Satis6acer las necesidades de los empleados a través de

es6uer)os en el trabajo.

− Fevisar los es6uer)os de la ejecución a la lu) de los resultados

del control.

2.?.5. C()&(!.

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora

si lo 0ue ocurre concuerda con lo 0ue supuestamente debiera ocurrir4 de los

contrario4 ser8 necesario 0ue se a/an los ajustes o correccionesnecesarios. El control tiene como objeto cerciorarse de 0ue los ecos va1an

de acuerdo con los planes establecidos. Burt M. Scanlan. !olíticas.

2as políticas son /uías para orientar la acción5 son lineamientos

/enerales a observar en la toma de decisiones4 sobre al/3n problema 0ue se

repite una 1 otra ve) dentro de una or/ani)ación. En este sentido4 las

políticas son criterios /enerales de ejecución 0ue au9ilian al lo/ro de los

objetivos 1 6acilitan la implementación de las estrate/ias.

2.?.?. C!#6"#"9) * !# P(!%&"#

+ Estraté/icas Generales. Se 6ormulan al nivel de alta /erencia 1 su

6unción es establecer 1 emitir lineamientos 0ue /uíen a la empresa como una

unidad inte/rada. Ejemplo: N2os empleados 0ue laboran en la empresa

tendr8n la posibilidad de ascender de puesto4 de acuerdo con su e6iciencia 1

anti/edadN.

+ T8cticas Departamentales. Son lineamientos especí6icos 0ue se

re6ieren a cada departamento. Ejemplo: NEl departamento de producción


34/43

determinar8 los turnos de trabajo con6orme a sus necesidades4 si/uiendo las

disposiciones le/alesN.

+ perativas Especí6icas. Se aplican principalmente en lasdecisiones 0ue tienen 0ue ejecutarse en cada una de las unidades de las

0ue consta un departamento. Ejemplo: NSección de tornos5 de ocurrir una

6alla en el e0uipo4 es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en

turno o en su caso4 al departamento de mantenimientoN. 2as políticas4 no

interesando su nivel4 deben estar interrelacionadas 1 contribuir a lo/rar las

aspiraciones de la empresa5 asimismo4 su redacción debe ser clara4

accesible 1 de contenido realista4 de tal 6orma 0ue su interpretación seauni6orme.

- En cuanto a su ori/en4 las políticas pueden ser:

L E9ternas. Cuando se ori/inan por 6actores e9ternos a la empresa5

como la competencia4 el /obierno4 los sindicatos4 los proveedores4 los

clientes4 entre otros.

Son 6actores o condiciones cu1o ori/en es ajeno a la empresa4 pero

0ue pueden tener e6ecto decisivo en el desarrollo de sus actividades 1 0ue

por lo mismo4 deben tomarse en cuenta al planear:

L "ITEFIAS Cuando se ori/inan dentro de la empresa 1 pueden in6luir

en el lo/ro de los propósitos ;variaciones de capital4 ausentismo4 rotación de

personal4 accidentes4 siniestros4 empla)amientos a uel/a4 innovaciones4reacciones del personal ante los sistemas or/ani)acionales4 el presti/io de

los je6es ante el personal4 los puntos 6uertes 1 débiles de los altos ejecutivos4

de los accionistas4 entre otros.


35/43

En las actividades diarias de una empresa4 el personal se en6renta a

situaciones de decisión en donde no e9iste una política previamente

establecida4 lo 0ue ori/ina ciertos lineamientos 0ue sin estar escritos4 se

aceptan por costumbre en la or/ani)ación. Ejemplo: Nuna empresa no adeterminado cual ser8 el límite de entrada de su personal4 1 a este se le

acepta asta con -# minutos de retrasoN.

Importancia de las Políticas.

+ acilitan la dele/ación de autoridad. otivan 1 estimulan al

personal.

+ Contribu1en a lo/rar los objetivos de la empresa.

+ !roporcionan uni6ormidad 1 estabilidad en las decisiones. "ndican al

personal como debe actuar en sus operaciones.

2.?.@. P!#)*.

2os !lanes son el resultado del proceso de planeación 1 pueden

de6inirse como dise7os o es0uemas detallados de lo 0ue abr8 de acerseen el 6uturo4 1 las especi6icaciones necesarias para reali)arlos.

[email protected]. T$( * $!#)*:

L ESTFATUG"CS. Son los 0ue establecen los lineamientos /enerales

de la planeación4 sirviendo de base a los dem8s planes ;t8ctico 1 operativos


36/43

L TVCT"CS ?IC"IA2ES. Estos determinan planes m8s

especí6icos 0ue se re6ieren a cada uno de los departamentos de la empresa

1 se subordinan a los !lanes Estraté/icos. Son establecidos 1 coordinados

por los directivos de nivel medio con el 6in de poner en pr8ctica los recursosde la empresa. Estos planes por su establecimiento 1 ejecución se dan a

mediano pla)o 1 abarcan un 8rea de actividad especí6ica.

L !EFAT"*S. Se ri/en de acuerdo a los lineamientos establecidos

por la !laneación T8ctica 1 su 6unción consiste en la 6ormulación 1

asi/nación de actividades m8s desarrolladas 0ue deben ejecutar los 3ltimos

niveles jer8r0uicos de la empresa. 2os planes operativos son a corto pla)o 1se re6ieren a cada una de las unidades en 0ue se divide un 8rea de actividad.

[email protected]("*( * T(+# * D*"()* "(+( $#&* *! P("*(

A+)&#&3(.

2a responsabilidad m8s importante del administrador es la toma de

decisiones. Con 6recuencia se dice 0ue las decisiones son al/o así como el

motor de los ne/ocios 1 en e6ecto de la adecuada selección de alternativas

depende en /ran parte el é9ito de cual0uier or/ani)ación. ?na decisión

puede variar en trascendencia 1 connotación.

Sea cuales la decisión es necesaria:

L De6inir el problema. !ara tomar una decisión es b8sico de6inir

per6ectamente cu8l es el problema 0ue a1 0ue resolver 1 no con6undirlo con

los colaterales.

L Anali)ar el problema. ?na ve) determinado el problema es necesariodes/losar sus componentes4 así como los componentes del sistema en 0ue

se desarrolla a 6in de poder determinar posibles alternativas de solución.


37/43

L Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el ma1or n3mero

posible de alternativas de solución4 estudiar ventajas 1 desventajas 0ue

implican4 así como la 6actibilidad de su implementación4 1 los recursos

necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especí6ico de laor/ani)ación. 2a toma de decisiones en una or/ani)ación invade cuatro

6unciones administrativas 0ue son: planeación4 or/ani)ación4 dirección 1

control.

[email protected]. E! P("*( * !# T(+# * D*"()* * 3* *) "'#&(

6#*:

L "nvesti/ar la situación: para tomar decisiones es necesario4 en primer lu/ar4 identi6icar las causas 0ue produjeron el problema4 partiendo de

pre/untas tales como 0ué pudo ori/inar el problema4 para conocer así las

6uentes del problema 1 de6inirlo en 6unción de los objetivos or/ani)acionales.

?na ve) de6inido el problema4 lo si/uiente ser8 decidir lo 0ue

constitu1a una buena solución para no desviarse de los objetivos de la

decisión de manera 0ue ten/a base para proponer 1 evaluar soluciones

alternativas.

L Desarrollar opciones: una ve) anali)ado el problema se ace

necesario buscar la solución4 pero no dentro de una alternativa4 sino preparar

un conjunto de alternativas. Así evitamos caer en posiciones e9tremas sin

cubrir la amplitud necesaria.

L Evaluar opción 1 seleccionar la mejor: la alternativa 0ue seseleccione debe representar la mejor solución al problema. El camino ló/ico

para esto4 debe ser el establecer el pro 1 el contra de cada alternativa4

ventajas 1 desventajas 1 comparar unas con otras.


38/43

!ara 6acilitar la elección de la mejor alternativa es necesario

considerar al/unos criterios tales como: o Fies/o: deben compararse los

ries/os dentro de cada curso de acción posible con los bene6icios separados.

Ja1 0ue valori)ar las probabilidades de la alternativa 1 la solución 0ue

plantea. o Es6uer)o económico: consiste en ju)/ar la e6iciencia de la

solución4 0ue si/ni6ica el mejor resultado con el menor es6uer)o posible. o

2imitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos4

tanto de orden material como social4 pues es evidente 0ue estos son

com3nmente limitados 1 por otra parte e9isten las propias limitaciones del

personal para llevar a cabo la decisión.

!oner en pr8ctica la decisión 1 acer su se/uimiento: esta 6ase es

esencial pues le da valor 1 contenido a todas las dem8s. De nada vale tomar

una decisión4 si la decisión no se ace e6ectiva mediante la acción.

!oner en pr8ctica una decisión re0uiere de al/o m8s 0ue dar las

órdenes correspondientes. Deben ad0uirirse recursos 1 asi/narse con6orme

sea necesario. 2os /erentes establecen presupuestos 1 pro/ramas para las

acciones.

Asi/nar responsabilidades de las tareas especí6icas.

Establecer procedimientos4 reali)ar los in6ormes de avance 1

establecer un control 1 se/uimiento de la decisión.

2a toma de decisiones en una or/ani)ación invade cuatro 6unciones

administrativas 0ue son: planeación4 or/ani)ación4 dirección 1 control.

[email protected]. ')"()* A+)&#&3# *)&( * !# (4#)=#"9) #!

&(+# *"()*:

[email protected]. P!#)*#"9):


39/43

Selección de misiones 1 objetivos así como de las acciones para

cumplirlas. Esto implica NToma de decisiónN: Cu8les son los objetivos de la

or/ani)ación4 a lar/o pla)o Qué estrate/ias son mejores para lo/rar este

objetivo Cu8les deben ser los objetivos a corto pla)o Cu8n altas debenser las metas individuales

[email protected]. O4#)=#"9):

Establecimiento de la estructura 0ue desempe7an los individuos

dentro de la or/ani)ación. Cu8nta centrali)ación debe e9istir en la

or/ani)ación Cómo deben dise7arse los puestos Quién est8 mejor

cali6icado para ocupar un puesto vacante Cu8ndo debe una or/ani)acióninstrumentar una estructura di6erente

[email protected]. D*""9):

Esta 6unción re0uiere 0ue los administradores in6lu1an en los

individuos para el cumplimiento de las metas or/ani)acionales 1 /rupales.

Cómo manejo a un /rupo de trabajadores 0ue parecen tener una

motivación baja

Cu8l es el estilo de lidera)/o m8s e6ica) para una situación dada

Cómo a6ectar8 un cambio especí6ico a la productividad del trabajador

Cu8ndo es adecuado estimular el con6licto Control: Es la medición 1

corrección del desempe7o individual 1 or/ani)acional de manera tal 0ue se

puedan lo/rar los planes.

CAPÍTULO III


40/43

MARCO METODOLGICO

En esta sección del estudio se consideraron los ar/umentos re6eridos

a la metodolo/ía utili)ada. Abarca los si/uientes aspectos: De6inición de los

tipos de investi/ación4 nivel de la investi/ación4 población de estudio4

técnicas de recolección de datos 1 validación del instrumento.

7.1. T$( * I)3*&4#"9)

El estudio reali)ado4 est8 re6erido dentro de los est8ndares de la

investi/ación de campo 1 documental4 se/3n el lu/ar o sector donde se

reali)ó la investi/ación de campo4 debido a 0ue los datos de interés seobtuvieron directamente de la realidad4 es decir4 datos primarios producto de

la investi/ación en curso5 1 se llevó a cabo de manera secuencial4 ló/ica 1

sistem8tica.

Se anali)aron a la lu) de re6erencias biblio/r86icas 0ue contribu1en a

sustentar el estudio. Se/3n Sabino ;-$


41/43

7.2. N3*! * I)3*&4#"9)

El nivel de la investi/ación 0ue se empleó de acuerdo a los objetivos0ue se deseaban lo/rar4 6ue descriptivo4 debido a 0ue se reali)ó un an8lisis

de cómo es4 1 como se mani6iesta el 6enómeno en estudio4 para encontrar las

ra)ones o las causas 0ue provocan. !ara Ander E// ;-.&< el nivel

descriptivo: =Consiste 6undamentalmente en caracteri)ar un 6enómeno o

situación concreta indicando sus ras/os m8s peculiares o di6erenciadores> 1

el nivel e9plicativo se re6iere a 0ue =cuando el investi/ador plantea la

b3s0ueda de respuesta a al/unos de los por 0ué de los 6enómenos 1 ecos

de la vida social 1 esto no es lo 6recuente4 se est8 trabajando a nivel

e9plicativo>.

Se/3n Tama1o 1 Tama1o ;-$ ;p. #,


42/43

apata ;-(< =la población ese el conjunto de casos a acer estudiado 1

est8 inte/rado por todas a0uellas unidades 0ue re3ne los re0uisitos

obtenidos 1 previamente establecido por el investi/ador =;p.('4 C.A.4 los cuales se mencionan a continuación:

Gerente General4 Administrador4 Supervisor de *enta4 *endedores 1

Almacenistas. Es de acer notar 0ue en virtud del tama7o de la población no

es necesario presentar cuadros o técnicas de muestreo 1a 0ue las mismas

6ueron per6ectamente manejables.

7.8. T;")"# * R*"(!*""9) * D#&(

Toda investi/ación no parte de cero4 supone la recolección de

in6ormación acerca del 6enómeno de estudio. De esta 6orma se ace

necesario el uso de técnicas 0ue permitan recabar la in6ormación necesaria.

!ara obtener los datos necesarios 1 la in6ormación pertinente se utili)ó la

revisión documental4 la observación directa4 la entrevista 1 el cuestionario4

0ue permitieron e9traer respuestas con6iables 1 veraces acerca del problema

0ue se estudió.

Fevisión documental: El estudio descriptivo re0uirió de una

minuciosa revisión biblio/r86ica relacionada con el tema con el 6in de aclarar

con bases sólidas los conceptos 1 6undamentos necesarios para llevarlos a

cabo.

2a observación: Es un instrumento 0ue se implementó en el estudio4

1 consiste en el re/istro sistem8tico4 v8lido 1 con6iable de comportamiento o

conductas mani6iestas 0ue puede utili)arse en diversas circunstancias4 lo


43/43

cual a1udo a obtener un an8lisis de 6orma directa de la actitud de las

personas objeto de observación.

El cuestionario: Consiste en un conjunto de pre/untas respecto a una

o m8s variables a medir4 constitu1e una técnica e6ica) mu1 r8pida para

obtener in6ormación de un /ran n3mero de trabajadores. En éste se da una

corta e9plicación acerca de la importancia4 lue/o se 6ormula un n3mero

determinado de pre/untas 0ue el encuestador debe e9poner de una manera

vera)4 clara4 sencilla 1 directa. El cuestionario se aplicó a la población

estudiantes4 personal4 administrativo4 obrero 0ue labora en la institución.

Al respecto Sabino ;-$ ;p.$< 2a entrevista: Es una técnica4 0ue consiste en

6ormular una serie de pre/untas4 de manera directa e indirecta4 al individuo4

permitiendo obtener in6ormación de primera mano sobre el objeto de estudio.

Este tipo de entrevista deja una ma1or libertad a la iniciativa de la

persona interro/ada 1 al encuestador. Se trata de pre/untas abiertas 0ue son

respondidas dentro de una conversación4 teniendo como característica

principal la ausencia de una estandari)ación 6ormal4 1a 0ue la pre/unta se

6ormula de manera /eneral.;Ander Ee/. p &&'

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