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Materia Calidad – Capítulo # 20

Sistema Operativo de Gestión (QOS)

Todos somos conscientes del protagonismo fundamental que desempeñan las empresas, como instrumento de crecimiento y de calidad de vida. Recordemos algunos conceptos de Deming respecto de la misión de la empresa en la sociedad actual. Deming privilegia a la empresa como fuente generadora de empleos, y en tal sentido, la empresa tiene el deber social” de permanecer en el negocio y de hacer todo lo posible para lograrlo. Para ello, se requiere de inteligencia … Deming hace una distinción entre “el empresario de papel” que no crea riqueza, que no agranda el pastel, sino que le roba un pedazo a algún otro, y el empresariado moderno, creativo, innovador, que administra con un plan estratégico definido, planes de acción acordes y alineados, reduciendo errores, eliminando desperdicios, aumentando la productividad y mejorando la calidad. Deming apuntala la consistencia en el propósito de la alta gerencia en cuatro pilares que se relacionan entre sí: 1. Innovación planificada con la mira puesta en la mejora de calidad de vida de la gente. 2. Inversión en investigación e instrucción que promueva la innovación. 3. Mejora continua del producto y servicio desde el diseño hasta el desempeño. 4. Inversión en equipos, instalaciones y mobiliario. Los gerentes que entendieron este mensaje, son los que están mejor preparados para hacer frente a los desafíos del mercado internacional, en el corto, mediano y largo plazo. Existe un condimento adicional que refuerza el

pensamiento demingiano: las nuevas reglas del mercado:

• Por un lado, es el cliente el que juzga la calidad y

el valor de un producto o servicio. Por el otro, es el accionista quien juzga la rentabilidad de ese producto o servicio.

Surge entonces la pregunta: Cómo determino mi

precio? El viejo modelo, basado en las ganancias

deseadas que pudo funcionar en un mercado cerrado, ha sido superado por la nueva realidad de la globalización.

Hoy es el mercado quien determina el precio. El precio nos viene dado; por lo tanto, si deseamos mantener o incrementar nuestras ganancias, nos queda una sola variable sobre la cual trabajar: los costos. Debemos entonces minimizar nuestros costos eliminando errores, tareas que no agregan valor, disminuyendo los tiempos totales del ciclo de procesos y sistemas, etc. Muchos son los esfuerzos que confluyen en la actividad de una empresa para generar un producto o servicio, pero muchos de esos esfuerzos, significan incrementos de costos que no agregan valor.

Mejora de la calidad

Reducción de costos por menor reproceso,demoras, desechos ymejor utilización de

máquinas e insumos

Mejora de laproductividad

Captura de mercadopor mejor calidad yprecios más bajos

Mejor posicióncompetitiva

Proporción demás empleos

Reacción en cadena de Deming

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Esto, sin considerar los costos (planta oculta), que por sus características no se pueden reflejar en el pasivo de ningún balance, tales como los clientes perdidos por insatisfacción con los productos o servicios suministrados y los que perdimos de ganar por no brindar los que ellos esperaban de la empresa. Asociado con este punto, cabe mencionar las palabras de otro gran pensador contemporáneo: Peter Drücker, quien refuerza lo dicho con este concepto: “la gerencia se ha convertido en todo el mundo, en la nueva función social y tiene la responsabilidad de ser eficaz, y de medir o al menos juzgar, no sólo su eficacia, sino la de su empresa como un todo para mejorar continuamente.

Para cumplir con tremenda responsabilidad, la gerencia debe contar con un sistema operativo global, apropiadamente orientado a objetivos y metas claras y los planes para alcanzarlos. Seguramente todas las empresas poseen sistemas formales e informales, con objetivos definidos formal o informalmente. Pero es probable que estos sistemas y objetivos no estén en su totalidad orientados hacia los objetivos de los accionistas: aumentar las ganancias, satisfacer a los clientes y permanecer en el negocio. El sistema operativo de gestión es un remedio eficaz para enfrentar este desafío. Este sistema enfoca y alinea a toda la empresa en el logro de mas y mejores negocios, concentrando toda la energía de sus recursos humanos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de satisfacer simultáneamente a los clientes internos y externos. Es una herramienta, de probada efectividad que comuniza el lenguaje entre los clientes, la gerencia y los empleados. Fue desarrollada para el área de calidad en su origen, y se la conoció con el nombre de “Quality operating system”.

El sistema operativo de gestión se define como un enfoque sistémico y disciplinado que utiliza herramientas estandarizadas para el control de gestión, con el objetivo de alcanzar y mejorar continuamente el nivel de satisfacción de los clientes.

La función social del “management” - Peter Drücker

Una responsabilidad Eficacia

Una necesidad Medir

Un camino La mejora continua

Requerimientos del “management” - Peter Drücker

Sistema operativo

Objetivos y metas

Planes

Herramientas de evaluación

Alineación

Sistema actual

Sistema propuesto...

Necesidad de focalizar y disciplinar

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Estos objetivos sóo serán factibles de lograr si se cuenta con un sistema de información que analice los diversos aspectos de la empresa, mediante la utilización de indicadores periódicos que involucren a todas las áreas: Calidad, Manufactura, Finanzas, Compras, Logística, Recursos Humanos, Ventas, etc. Todas las empresas poseen un sistema de control de gestión, que en la mayoría de los casos, se limita a los niveles gerenciales. El sistema operativo de gestión tiene por finalidad reforzar dicho sistema y extenderlo a toda la organización.

Mediante este sistema, los datos se convertirán en información y se presentarán adecuadamente para una efectiva revisión gerencial periódica, con el fin de verificar los resultados obtenidos y adoptar las acciones correctivas o preventivas que correspondan en cada caso.

Entre los aspectos destacables del sistema se pueden mencionar: 1. Es un proceso globalizador orientado a

mejorar su actual sistema operativo 2. Tiene por objetivo asegurar el éxito del

negocio y la satisfacción del cliente 3. Su columna vertebral es la utilización de

indicadores sistémicos orientados al cliente 4. Potencia la efectividad de los sistemas de

gestión tradicionales 5. Involucra a todas las áreas de la empresa 6. Requiere del compromiso y participación

activa de todos los niveles

El sistema operativo de gestión se puede asociar a una palanca, cuyo objetivo es mejorar la gestión de la gerencia y facilitar el proceso de transformar la información en acción.

Todo empresario es consciente de la necesidad

de generar procesos de cambio, que le permitan alcanzar una posición competitiva en el futuro.

Existe pues, un llamado a la acción.

Necesitamos un plan que nos permita potenciar los resultados de nuestra gestión y minimizar o eliminar los inhibidores, siempre presentes en todo proceso de cambio, crecimiento o transformación.

Los beneficios percibidos al formalizar la

aplicación del sistema operativo de gestión, será la resultante de correlacionar las expectativas de los clientes con los resultados de la empresa, de combinar la autoridad de la gerencia con el efecto multiplicador de la dinámica de grupos, y fomentar la motivación por efecto del “empowerment”.

El “sistema operativo de gestión”

� ¿Qué es? Un proceso globalizador orientado a la mejora de su sistema operativo

� ¿Para qué? Para asegurar el éxito del negocio basadoen la satisfacción del cliente

� ¿Cómo? Utilizando indicadores orientados al clientey métodos de mejora continua

� ¿Cuándo? Una vez reconocida la necesidad de mejorar la administración del negocio

� ¿Dónde? Tanto en las áreas de manufactura como administrativas

� ¿Quién? Con el liderazgo gerencial y el compromisode la totalidad del personal

De la información a la acción ...

Palanca degestión

Posicióncompetitiva

Dominante

Fuerte

Favorable

Amenazada

Debil

¡Llamado ala acción!

Beneficios del “sistema operativo de gestión”

� Enlazan objetivos y mediciones en todos losniveles de la empresa,

� Direccionan a la organización en los “pocos yvitales” indicadores claves,

� Ayudan a lograr consistencia entre propuestas ypropósitos,

� Mejoran el planeamiento estratégico del negocio.

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Se reducirán los rechazos y desechos internos, los gastos de transporte, los reclamos de garantía, las paradas de línea, etc. y se incrementará simultáneamente la satisfacción de los clientes, la productividad y las utilidades.

El primer paso que debe dar una compañía, es

definir su misión, y a partir de esta, establecer la visión de lo que quiere ser. Esta visión no es otra cosa que definir los objetivos y metas estratégicas en el corto, mediano y largo plazo, abarcar a cada una de las áreas clave del negocio, tener un sentido de permanencia y crecimiento y dar cabal respuesta a los requerimientos de los clientes y accionistas.

El segundo paso, es describir como se planean

alcanzar los objetivos y metas estratégicas. Esto no es otra cosa que definir y documentar el “plan de negocios”.

Para cada objetivo y meta estratégica, cada una

de las áreas de la empresa deberá definir las metas o hitos conducentes a alcanzar dichos objetivos.

El sistema operativo de gestión llevará a definir

propósitos y herramientas para la acción, desde el nivel mas alto de la organización hasta el mas bajo, pasando por la gerencia intermedia, jefes y supervisores.

Una vez definidos los objetivos y metas

estratégicas y el “plan de negocios” correspondiente, es necesario establecer las mediciones que permitan cuantificar las oportunidades de mejora.

Para ello y debido a que los recursos humanos son siempre escasos, deberemos concentrarnos en los pocos indicadores vitales que provean las mayores oportunidades de mejora y no caer en la tentación de establecer muchos indicadores triviales.

Plan de negocios

Describe el “como” alcanzar los objetivos estratégicos

Incrementar el índice de satisfacción del cliente un 10%

� Manufactura Reducir el tiempo de procesamiento de lasórdenes de fabricación un 15%Reducir los reclamos de garantía de 350 á250 R/1000Incrementar los índices de aptitud (Cpk) delos procesos A,B y C a 1,67 mínimo

� Ingeniería Mejorar el diseño del producto X conforme alos resultados de la última encuesta

� Compras Mejorar el desempeño de calidad y entregade proveedores en un 15%

� Servicio Reducir el tiempo medio de resolución de reclamos de los clientes en un 35%

� Marketing Mejorar el embalaje y presentación de losproductos a “benchmark” del mercado

Las mediciones claves

Son aquellas que poseen un alto efecto de palanca y por lo tanto las mejores “oportunidades de mejora”

sobre los indicadores estratégicos.

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Pocos vitales

Muchos triviales

Objetivos estratégicos

Definen hacia “donde” necesita ir la compañia

Investigar y desarrollar negociosen nuevos mercados

Mercadoactual

Mercadoobjetivo

Incrementar el retorno sobre lainversión del 2,5 al 4,5%

Incrementar el índice desatisfacción del cliente un 10%

Expandir las ventas de losmercados actuales en un 25%

Elementos del “sistema operativo de gestión”

Indicadores

Gerencia Jefatura - Supervisión

Empleados - Operadores

Expectativas del cliente Visión de la empresa

“Benchmark”

Objetivos y metas Procesos claves

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Un aspecto clave de la gestión gerencial es saber como establecer las prioridades, de manera de no desperdiciar esfuerzos en actividades no rentables, y no ser responsable de generar un estado de confusión por falta de objetivos claros. La cantidad de oportunidades de mejoras vitales está directamente relacionada con el tamaño de

la empresa. En otras palabras, la cantidad de indicadores que se pueden gestionar en forma razonable, está en relación directa con la cantidad de empleados. El próximo paso, una vez definidos los

indicadores estratégicos, es determinar los indicadores claves asociados en cada nivel de la organización y que darán sustento al cumplimiento de los primeros.

El diagrama de árbol permite visualizar estas

relaciones en los diferentes niveles de la organización.

Consideremos el caso de una empresa mediana

con 3 niveles en su estructura:

- Los indicadores de 1er nivel están vinculados con los objetivos y metas estratégicas y son responsabilidad de la gerencia.

- Los indicadores de 2do nivel sustentan el cumplimiento de los objetivos de los indicadores de primer nivel y son responsabilidad de la supervisión.

- Los indicadores de 3er nivel sustentan el cumplimiento de los objetivos de los indicadores de segundo nivel y por carácter transitivo, los objetivos del primer nivel y son responsabilidad del personal que opera los procesos básicos de la empresa.

La definición de las mediciones claves y sus

indicadores es un proceso medular del sistema operativo de gestión, por lo que se ha desarrollado un método racional para su identificación.

El proceso se inicia con la descripción de los

bienes y servicios provistos por la empresa, departamento o sección, la identificación de los principales clientes (internos y externos), y la determinación de sus necesidades: voz del cliente.

Simultáneamente se deberán determinar los procesos claves que controlan estos requerimientos (voz del cliente) y establecer la forma de medir su evolución.

Definición de las mediciones claves (1a parte)

Listar los bienes yservicios provistos

Identificar losprocesos claves

Identificar a los clientesprincipales

Investigar las necesidadesde los clientes (VOC)

Determinar las medicionespara medir la voz del cliente

Diagrama de árbol

Objetivos y metas estratégicas

Nuevos negocios

Incrementar lasventas

Mejorar la satisfacciónde los clientes

Incrementar el margende ganancias

Reducir el ciclode Producción

Mejorar el procesode planeamiento

Incrementar el índicede aptitud Cpk

Adaptar el diseño alrequerimiento del cliente

Reducir los desechosinternos

Indicador de1er nivel

Indicador de2do nivel

Indicador de3er nivel

Indicador denivel de piso

Cuantificador de1er nivel

Cuantificador de2do nivel

Cuantificador de3er nivel

Reducir el tiempo de entrega del material

Reducir el tiempo deaprobación del material

Reducir el tiempode proceso

Reducir el tiempode transporte

Acciones de mayorefecto de palanca

sobre los indicadoresestratégicos

Acciones de mayorefecto de palanca

sobre los indicadoresestratégicos

Cantidad de indicadores estratégicos

Cantidad deempleados

Cantidad deindicadores

Tamaño deempresa

Grande

Mediana

Pequeña

8 á 1250 á 150

> 150 12 á 18

< 50 3 á 8

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El próximo paso es eliminar, si es que existen, mediciones duplicadas, para luego establecer el grado de correlación de las mediciones potenciales remanentes, con los requerimientos de los clientes y juzgar la calidad de las mismas. De todas las mediciones potenciales

identificadas, se deberán seleccionar aquellas que posean oportunidades de mejoramiento más significativas.

Recordemos cuales son los atributos de una

buena medición: servir de base para decidir, ser veraz, tener valor obvio, ser de definición sencilla, tener un costo razonable y ser fácil de obtener.

Una vez explicado como se determinan las

mediciones claves y sus correspondientes indicadores, debemos establecer la estructura del sistema operativo de gestión y los pasos para su implementación.

El primer paso del ciclo, tal como se ha indicado,

es determinar quienes son los clientes (internos y externos) y cuales sus requerimientos.

El segundo paso es la identificación de los

procesos internos claves asociados con los requerimientos de los clientes.

El tercer paso es la selección de los indicadores

– asociados con los procesos internos claves -que harán posible satisfacer los requerimientos de los clientes (indicadores externos). Este es un aspecto fundamental para el éxito del programa que implica la evaluación periódica de las cambiantes necesidades de los clientes.

El cuarto paso es monitorear la tendencia de los

indicadores internos respecto de los objetivos en forma rutinaria, para corroborar la efectividad del plan desarrollado o efectuar correcciones en el mismo, toda vez que se detecten diferencias entre los resultados previstos y los reales.

Es importante saber diferenciar entre causas

comunes y causas especiales a los efectos de una adecuada asignación de responsabilidades. Lo que es una causa común para el nivel de los empleados puede transformarse en una causa especial para los equipos interdisciplinarios de resolución de problemas y análogamente, lo que es causa común para estos últimos, puede resultar en una causa especial para la gerencia.

Ciclo del “sistema operativo de gestión”

1. Expectativasde los clientes

5. Prediccióndel desempeño

futuro

4. Tendencia delos indicadores

3. Indicadoresde los procesosinternos claves

2. Procesosinternos claves

SeleccionarAjustar

Correlacionar

Rastrear

Identificar

Responsabilidad por la solución de problemas

Causasespeciales

Causascomunes

Causascomunes

Causascomunes

Empleados(CRT)

Equiposinterdisciplinarios

(CFT)

Gerencia

Niv

el fi

nal d

eca

lida d

Las causas comunes elevadas a niveles gerencialesmas altos se convierten en causas espaciales

Causasespeciales

Causasespeciales

Definición de las mediciones claves (2a parte)

Determinar las medicionespara medir la voz del cliente

Comparar con las medicionesrealizadas actualmente

Utilizar el diagrama de árbolpara identificar las

mediciones de soporte

Determinar la correlación delas mediciones con la VOC

Utilizar la matriz L paraestablecer dicha correlación

Determinar la factibilidad yrentabilidad de la medición

Utilizar listado de atributosde una buena medición

Determinar las mediciones conmayor oportunidad de mejora

Oportunidad de mejora:distancia al objetivo

Aprobar el listado demediciones claves

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El quinto paso es el de predecir el nivel de desempeño futuro del producto o servicio (indicadores externos) en función de la evolución de los indicadores internos, para verificar la efectividad del plan. La estructura de trabajo del sistema operativo de

gestión para una empresa con tres niveles (gerencia, supervisión y empleados) implica establecer los roles y responsabilidades que le competen a cada nivel.

El equipo gerencial será responsable por la

continuidad y apoyo a los planes de acción que soportan el cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados.

Los equipos interdepartamentales son responsables por la resolución de problemas asociados con los sistemas, y los empleados tendrán la responsabilidad por las acciones sobre los procesos.

Los equipos interdepartamentales tienen como objetivo resolver problemas poniendo a los procesos en primer lugar, independientemente de los intereses de los departamentos.

Este tipo de organización rompe con las

limitaciones y mezquindades de la organización en chimenea, cualquiera sea la cultura existente en la empresa.

Este tipo de estructura promueve el trabajo en

equipo, el pensamiento creativo, mejora las comunicaciones entre departamentos, privilegia los procesos, considera simultáneamente al cliente interno y externo y enlaza objetivos y mediciones en todos los niveles.

Los sistemas operativos de gestión más efectivos, son aquellos que contendrán una estructura gerencial consustanciada con los objetivos estratégicos superiores de la empresa, soportados por equipos de trabajo interdisciplinarios, con equipos de resolución de problemas a nivel operacional y personal altamente involucrado. En resumen, una empresa alineada con sus objetivos superiores y que evidencie sus resultados a través de indicadores que le permitan tomar decisiones sobre bases concretas. Las herramientas cuantificadoras utilizadas por el sistema operativo de gestión son conocidas en su gran mayoría y en muchos casos ya aplicadas.

Responsabilidades y funciones

AltaGerencia Supervisión

EmpleadosEjecutar las

acciones

Verificar lasmejoras

Proponercambios

Actualizar losindicadores

Recolectarlos datos

Tomaracciones

Establecer losindicadores

Formar losequipos

Revisar losindicadores

Revisar lasacciones

Delegar laautoridad

Dar apoyo alos equipos

El propósito de los equipos interdisciplinarios

� Organización en chimenea

La forma de trabajo de los Departamentos

� Equiposinterdisciplinarios

La forma de trabajode los procesos

Los equipos multidisciplinarios ayudan aderribar las “barreras” entre Departamentos

Herramientas cuantificadoras

Permiten evaluar los indicadores

� Gráficos de tendencias

� Diagrama de Pareto

� Diagrama M. Paynter

� Método de las 8 disciplinas

� Gráficos de Gantt

� Diagramas de causa y efecto

� Diagramas de flujo

� Diseño de experimentos

� Histogramas

� Métodos de prevención de fallas

etc.

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A pesar de que por lo general se las conoce como herramientas de calidad, trascienden la frontera específica de esta área para transformarse en herramientas de control de gestión en todos los niveles de la empresa. Estas herramientas, al igual que el concepto de calidad, son de aplicación universal. Hacer las cosas bien, prevenir errores, reducir la variación, planificar adecuadamente y la mejora continua no son privativas de un área específica.

A título de referencia, se muestran algunos ejemplos de indicadores internos potenciales del sistema operativo de gestión.

Los mismos pueden clasificarse en indicadores

de resultados (enfocados al cliente externo) e indicadores de proceso (cliente interno).

Cada proceso clave debe contar con su

indicador ó sus indicadores de proceso, y éstos estar correlacionados con los correspondientes indicadores de resultados. Los pasos recomendados para la puesta en marcha del sistema operativo de gestión o la revisión del existente, son los siguientes:

Primer paso: Explicar en una sesión de 2 á 4 horas el proceso del sistema operativo de gestión. Posteriormente, se deberá efectuar una tormenta de ideas donde cada área (con dependencia directa de la Gerencia General ó Presidencia, mencionará a los principales clientes (internos y externos) y sus correspondientes expectativas, las que deberán traducirse en indicadores de resultados. Simultáneamente o a continuación, se deberán listar los procesos claves y sus correspondientes indicadores. Cabe recordar que debe haber correlación entre los indicadores externos e internos. Segundo paso: Se deberán consensar los “pocos indicadores vitales” de la empresa, debiendo existir al menos un indicador por área o Departamento, se seleccionarán los líderes para cada indicador y se conformará el equipo gerencial para el sustento y seguimiento del sistema operativo de gestión. Tercer paso: Durante esta etapa, cada uno de los líderes de los “pocos indicadores vitales” seleccionados se reunirá con su equipo de trabajo interdisciplinario, recolectará los datos existentes y elaborará informes sencillos. Cuarto paso: El equipo gerencial de sustento y seguimiento del sistema operativo de gestión revisará los datos e informes de los indicadores vitales presentados y consensará con los líderes las metas y objetivos de cada uno de ellos. Quinto paso: Por último, el equipo gerencial de sustento y seguimiento hará una revisión crítica de todos los indicadores presentados, identificará fortalezas y debilidades, planificará acciones de sustento para el futuro y establecerá el calendario de las reuniones del año.

Evolución del sistema operativo de gestión

Fase I (3 á 6 meses)

� Capacitación

� Selección de los indicadores

� Formación de los equipos

� Establecimiento de objetivos

� Refinamiento de los indicadores

Fase III (3 á 6 meses)

� Consolidación del sistema

� Difusión a nivel de piso

� Difusión a proveedores

� Mejora de las comunicaciones

Fase II (3 á 6 meses)

� Nuevos indicadores

� Refinamiento de la base de datos

� Consolidación de los equipos

� Consolidación de las reuniones

� Resolución de inhibidores Fase IV (3 á 6 meses)

� Mejora continua del sistema

� Utilización de otras herramientas

� Interés por el “benchmarking”

� Auto estima por logro de objetivos

� Cambio cultural

Indicadores internos (productividad)

� Ventas por empleado ($)� Rotación anual del inventario (No)� Días de inventario promedio (No)� Tiempo de preparación de máquinas (Hs)� Desechos ($)� Retrabajos (Hs/$)� Indice de rechazos (%)� Cantidad de niveles en la estructura (No)� Tiempo de procesamiento (Hs)� Consumo de energía ($/Mw)� Mano de obra directa relacionada con las ventas (%)� Costo de la estructura relacionada con las ventas (%)� Costo de garantía relacionada con las ventas (%)� Cantidad de categorías (personal jornalizado) (No)� Capacitación por empleado (Hs)� Otros

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El sistema operativo de gestión esta sujeto a permanentes cambios macro y micro económicos, tecnológicos, legales culturales, etc. Es un proceso dinámico y creativo cuyo tiempo de consolidación dependerá del liderazgo de su gerencia y de la capacidad de adaptación al cambio de cada empresa (cultura). Aunque los resultados de la aplicación de este sistema - en la gran mayoría de los casos - se puede apreciar en el corto plazo, su consolidación definitiva generalmente requiere de un tiempo no inferior a los 12 á 24 meses. La evolución del proceso se puede resumir en 4 fases: la 1ª, de implantación; la 2ª, de crecimiento; la 3ª, de consolidación y la 4ª, de mejora continua.

El sistema operativo de gestión posee su propio sistema de información para hacerlo más efectivo. Esta información se condensa en el llamado “libro de evidencias” que es revisado mensualmente por el equipo gerencial, en reuniones en las que participan todos los equipos interdisciplinarios asociados a los indicadores estratégicos. El libro consta de 7 secciones en las que se resume el plan de la empresa para el logro de los objetivos.

En la sección 1 se deberá establecer el

cronograma de las reuniones del año y los responsables de la organización de cada una de ellas. El objetivo de esta rotación es la involucración de la alta gerencia en temas que trascienden a su área específica, promoviendo el sentido de propiedad y pertenencia.

La sección 2 muestra el listado de los indicadores

estratégicos, los líderes de cada uno de ellos y los indicadores externos de resultados asociados.

La sección 3 - fundamental para el éxito del sistema – consiste en las acciones de sustento adoptadas por la gerencia, para ayudar a los equipos interdisciplinarios, a lograr sus objetivos.

Dentro de estas acciones, se pueden mencionar, por ejemplo, la capacitación y el entrenamiento, el requerimiento de consultores, la asignación de recursos adicionales ó especiales, etc.

En la sección 4 se presentan los indicadores y las acciones tendientes al logro de los objetivos. Cada indicador interno deberá ser actualizado mensualmente y mostrar claramente el objetivo. Por cada indicador se deberán listar – en un gráfico de Pareto o equivalente - las razones o causas que determinaron el nivel de desempeño del último mes. La segunda parte de esta sección, incluirá el plan de acción para el logro de los objetivos. Este plan deberá estar detallado por escrito y contestar las siguientes 5 preguntas: ¿Qué se va a hacer ?; ¿cómo se va a hacer ?; ¿dónde se va a hacer ?; ¿cuándo se va a hacer ? y ¿quién lo va a hacer ?.

Formato del libro de evidencias

1. Programa de las reuniones del año

2. Listado de indicadores y “Champions” de los equiposcorrespondientes

3. Registro de las acciones, responsables y fechas parasustentar el programa

4. Gráficos de revisión de los indicadores y planes deacciones de mejoramiento

5. Lecciones aprendidas

6. Hojas de críticas sobre las reuniones

7. Estudio de indicadores potenciales

2. Listado de indicadores

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Champion Departamento Indicador interno Indicador externo

C. García RR. HH. Capacitación Rotación de personalAusentismo

R. Giorno Calidad Rechazos internos Rechazos de clientesRechazos a Proveedores TGW

J. Molina Ingeniería Desarrollos en tiempo y costo CSI, TGR

D. Martín Finanzas Flujo de caja Valor de la acciónCosto por unidad

Retorno de la inversión (ROI)

E. Franco Manufactura Eficiencia Posición competitivaParadas no programadas Atrasos en las entregas

Cumplimiento del programa

M. Rodriguez Ventas Planeamiento de producto Incremento de ventasPenetración en el mercado

C. Pettinaroli Suministros Reducción de costos Cumplimiento de entregasEvaluación de proveedores

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Durante el desarrollo de las reuniones, el equipo gerencial verificará el cumplimiento de las acciones planificadas en tiempo y forma, la evolución de los indicadores internos con respecto al cumplimiento de los objetivos parciales y finales, y su correlación con los indicadores externos.

Adicionalmente, estas reuniones, servirán para identificar inhibidores para su posterior resolución y la necesidad, si la hubiera, de rehacer el plan ante la evidencia de insensibilidad del indicador externo correspondiente (las acciones no se traducen en resultados). En la sección 5 se vuelcan las lecciones

aprendidas. Esta sección es particularmente importante para dejar registro de los éxitos y fracasos y compartirlos con toda la organización.

Las acciones que condujeron a éxitos, para

analizar en que otra área de la compañía pueden ser aplicables y las acciones que condujeron a fracasos, para no repetirse en el error.

La sección 6 tiene por objetivo hacer una crítica de la efectividad de las reuniones. Cada uno de los miembros participantes de los equipos interdisciplinarios, equipos de resolución de problemas, supervisión y empleados dejan constancia de su calificación de las reuniones y juzgan de alguna manera el desempeño gerencial respecto del cumplimiento de los objetivos estratégicos. En la sección 7 se registran los indicadores potenciales que podrán ser utilizados en el futuro.

4. Indicadores de desempeño

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Indicador: Rechazos InternosGráfico de Tendencias - Gráfico de Pareto

PPM2500

2000

1500

1000

500

0Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Principales defectos

Resortes faltantes

Clips faltantes

Pintura rayada

Diámetro chico

Tornillos sueltos

Soldadura deficiente

0 50 100 150 200 250 300 350 PPM

Octubre

Objetivo1000

5. Lecciones aprendidas

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Lección aprendida Acción Responsable Fecha

El cambio del tipo de “poka Reemplazar la totalidad de J. Molina Oct 31, 1998yoke” para detectar la pre- los “poka yokes” utilizados Nov 30, 1998sencia de clips metálicos para detectar ausencia deresulto 100% efectivo. componentes metálicos.

El cambio consistió en Reemplazar los dispositivosreemplazar el poka yoke poa yoke en las operaciones:de detección por contacto A, C, K, X y Z en el ordena detección magnética. indicado. Total 5 cambios.

El uso de herramientas con Hacer uso extensivo de las E. Franco Jun 15, 1998soporte magnético en la herramientas con soporte Jun 30, 1998operación de colocación de magnético en los procesoslos 6 tornillos de fijación de de colocación y ajuste dela armadura en el conjunto sujetadores en el armado deRP, redujo sustancialmente los conjuntos RP, RP1, RP2,la cantidad de elementos CN4-STD y CN4-SP.sueltos en su interior.

6. Hoja de crítica de las reuniones

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Hoja de crítica de reunionesReunión: Fecha:

1. La reunión cumplió los objetivos

1 2 3 4 5Totalmente Ni de acuerdo, Totalmente

en ni en dedesacuerdo desacuerdo acuerdo

2. La reunión se orientó hacia las oportunidades de mejora

1 2 3 4 5Totalmente Ni de acuerdo, Totalmente

en ni en dedesacuerdo desacuerdo acuerdo

3. La Gerencia se compenetra fuertemente con el proceso y apoya a los equipos

1 2 3 4 5Totalmente Ni de acuerdo, Totalmente

en ni en dedesacuerdo desacuerdo acuerdo

4. Los equipos de resolución de problemas están progresando satisfactoriamente

1 2 3 4 5Totalmente Ni de acuerdo, Totalmente

en ni en dedesacuerdo desacuerdo acuerdo

5. Los “champios” trabajan para asistir a los equipos de resolución de problemas

1 2 3 4 5Totalmente Ni de acuerdo, Totalmente

en ni en dedesacuerdo desacuerdo acuerdo

4. Plan de mejoramiento de los indicadores

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Indicador: Rechazos InternosPlan de acciones correctivas transitorias y definitivas

# Acción Responsable % Cumplimiento Fecha

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Finalmente, el sistema operativo de gestión puede ser auditado para determinar su calidad de aplicación, compromiso gerencial, alineamiento de la organización y efectividad en el cumplimiento de objetivos. El procedimiento de auditoría es simple, claro y flexible de ser aplicado a empresas con diversidad de productos, procesos y tecnologías. La auditoría se inicia con la presentación del plan de trabajo por parte del auditor al equipo gerencial y continua con una recorrida por la Planta, para verificar la alineación entre el personal y el sistema operativo de gestión (conocimiento del sistema, indicadores, objetivos y planes). La revisión del libro de evidencias permite apreciar la continuidad del programa, la evolución de los indicadores y la efectividad de los equipos de trabajo para desarrollar planes de acción tendientes al cumplimiento de los objetivos establecidos. Finalmente la observación del desarrollo de una reunión mensual, permitirá apreciar el grado de participación de los equipos, el liderazgo de la gerencia y su soporte al sistema y el grado de involucración y participación del personal. El cálculo de la nota de la evaluación y la presentación de resultados al equipo gerencial son acciones propias de toda auditoría. La evaluación consta de 10 preguntas. Las 5 primeras son de carácter general y las 5 restantes se refieren a las reuniones mensuales. Cada pregunta tiene una calificación máxima de 5 puntos por lo que el puntaje máximo es de 50. La 1ª pregunta se refiere al grado de compromiso del nivel mas alto de la empresa. La 2ª pregunta evalúa si se identificaron las expectativas de los clientes internos y externos, los procesos internos claves y los indicadores estratégicos correspondientes. Para contestar la 3ª pregunta se requiere de la asistencia de una matriz de evaluación. En la misma se listan todos los indicadores estratégicos seleccionados y se pondera con notas que pueden ser 0, 10 ó 20 si la documentación disponible para cada indicador es adecuada para facilitar el proceso de mejoramiento.

Informe de la evaluación

1 ¿La alta gerencia se involucra en el proceso y da apoyo a las oportunidades demejoramiento?

2 ¿Se identificaron las necesidades y expectativas de los clientes y existenacciones para satisfacerlas?

3 ¿La documentación existente facilita el proceso de mejoramiento y suseguimiento?

4 ¿Existe un sistema de resolución de problemas efectivo?. ¿Se determinan yverifican las causas raíces?

5 ¿Hay evidencias cuantitativas de mejora?. ¿El cliente la experimenta?

6 ¿El sistema operativo de gestión es parte estratégica de la organización?

7 ¿Hay consistencia en las reuniones de seguimiento del proceso?

8 ¿Se hace aplicación efectiva de las herramientas cuantificadoras?

9 ¿Los miembros del equipo trabajan mancomunadamente para lograr las objetivosestablecidos?

10 ¿Existe un sistema para garantizar la continuidad y efectividad del sistemaoperativo de gestión a través del tiempo?

PUNTUACIÖN CALIFICACIÖN

Mayor de 45 Excelente Entre 35 y 45 Satisfactorio Menor de 35 Insatisfactorio

CALIFICACIÖN

Nota : Cada pregunta se califica conuna puntuación de 0 a 5

TOTAL

ITEM PREGUNTA

Matriz de evaluación

INDICADORES CLAVES PAYNTER CHART

RESUMEN8DPARETOOBJETIVOTENDENCIA

TOTAL

NA : No aplicable0 : No utilizado10 : Utilizado pero inadecuadamente20 : Utilizado con efectividad

Nota = TOTAL / 20

Flujograma de la auditoría del sistema

Reunión entre el equipo gerencial y el auditor: plan de la auditoría

Recorrida por la Planta y contactocon personal involucrado en los equipos

Revisión del libro de evidencias

Revisión de los resultadoscon el equipo gerencial

Observación de una reunión de mensual

Recopilación de observaciones ycálculo de la nota de la auditoría

0,5 hs.

2,0 hs.

0,5 hs.

1 á 2 hs.

0,5 hs.

0,5 hs.

JCB - CP XX - 12

El objetivo de esta pregunta central es verificar que cada indicador posea un objetivo, que se mida la evolución de la tendencia, que se haya efectuado un análisis de las causas de la diferencia entre el desempeño real y el objetivo (gap analysis), que existan planes de acción tendientes a eliminar esas diferencias y que se analice el efecto de las acciones tomadas sobre los indicadores. La 4ª pregunta esta relacionada con la utilización de métodos efectivos de resolución de problemas, como por ejemplo el de las 8 disciplinas, que incluyan acciones de contención y preventivas y la verificación de la acción correctiva seleccionada. La 5ª pregunta tiene por objetivo verificar si la mejora de los indicadores internos se ha traducido en mejorar los indicadores externos y si dicha mejora es percibida por el cliente. La 6ª pregunta se refiere al grado de diseminación del sistema operativo de gestión a lo largo y a lo ancho de toda la empresa. La 7ª pregunta está verifica si se cumple consistentemente con las reuniones mensuales. La 8ª está asociada con la aplicación efectiva de las herramientas cuantificadoras. La 9ª pregunta evalúa el grado de compromiso del equipo gerencial con los equipos interdisciplinarios y de resolución de problemas y si se refuerzan entre sí. Finalmente la 10ª pregunta analiza la efectividad del sistema operativo de gestión a través del tiempo. En resumen, el sistema operativo de gestión es una herramienta para el gerenciamiento efectivo de procesos de mejoramiento continuo de la calidad y productividad.

� “No es”

� Un programa de Control de Calidad,

� Aplicable solo a operaciones demanufactura,

� Solo vinculado al resultado de losindicadores,

� Un procedimiento correctivo,

� Solo enfocado a causas especialesde variación,

� Un sistema de trabajo por funciones(estructura de chimenea),

� Un sistema de informes para buscarculpables y definir castigos,

� Un método para gerenciar datos.

Qué es y no es el “sistema operativo de gestión”

� “Es”

� Un sistema para el gerenciamientode toda la organización,

� Aplicable a áreas de manufactura yadministrativas,

� Utilizado para correlacionar losindicadores de los procesos con lasexpectativas de los clientes,

� Un medio para establecer accionespreventivas y correctivas,

� Orientado a las causas comunes yespeciales de variación,

� Un sistema de trabajo por procesos(equipos interdisciplinarios).

� Un sistema que fomenta el trabajoen equipo y la mejora continua,

� Un sistema basado en la utilizaciónde información.