Sistema de monitoreo y mejora continua de los servicios crediticios prestados por la asociación
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS SISTEMA DE MONITOREO Y MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS CREDITICIOS PRESTADOS POR LA ASOCIACIÓN SALVADOREÑA DE EXTENSIONISTAS EMPRESARIALES DEL INCAE (ASEI), SAN SALVADOR, 2009. TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIATURA EN MERCADEO PRESENTADA POR: BARAHONA BONILLA, ELODIA CATALINA CALDERÓN ZAMORA, MARINA DE LOS ANGELES GÓMEZ HERNÁNDEZ, YENI MARGARITA SAN SALVADOR, 2010
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El estilo de vida de los consumidores, el ambiente en el que actúan y se desenvuelven y las tendencias de un mundo globalizado, exigen a las empresas públicas y privadas estar alertas de su entorno, que día con día les obliga sistemáticamente a conservar las ventajas competitivas para poder alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el ámbito socioeconómico. Un aspecto fundamental en la consecución de la calidad lo constituyen el seguimiento y evaluación que se haga de la misma, para ello es necesario contar con un sistema de monitoreo, comprendido desde la perspectiva que es un conjunto de acciones que facilitan la detección de fallas o deficiencias en los procesos, los cuales posteriormente son corregidos con la implementación de un plan de mejora.
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
SISTEMA DE MONITOREO Y MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS CREDITICIOS PRESTADOS POR LA ASOCIACIÓN SALVADOREÑA DE
EXTENSIONISTAS EMPRESARIALES DEL INCAE (ASEI), SAN SALVADOR, 2009.
TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIATURA EN MERCADEO
PRESENTADA POR:
BARAHONA BONILLA, ELODIA CATALINA CALDERÓN ZAMORA, MARINA DE LOS ANGELES
GÓMEZ HERNÁNDEZ, YENI MARGARITA
SAN SALVADOR, 2010
1
ÍNDICE
Pág.
I MARCO CONCEPTUAL
1.1. INTRODUCCIÓN……………….………………………………………..………3
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General…………….………………………………….………..6
1.2.2 Objetivos Específicos………….………………………………..……….6
1.3. ANTECEDES DEL PROBLEMA…….….………………………………………7
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN…………………………..………13
1.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……….…………………………..……17
1.6. ALCANCES Y LIMITACIONES
1.6.1. Alcances……………………………………….…..……………………..21
1.6.2. Limitaciones……………………………………………………………...23
1.7. RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR….……......25
II MARCO TEORICO
2.1. FUNDAMENTACION TEORICO-METODOLÓGICA
2.1.1 Filosofía del mercadeo…………………………………………………..30
2.1.2 La filosofía de la calidad en el mercadeo………………………….…..31
2.1.3 Modelos para alcanzar la calidad………………………………….……41
2.1.4 Contraposición de autores…………………………………………….…77
2.2 MARCO EMPÍRICO
2.2.1 El mercadeo de servicios en la Asociación Salvadoreña……….…...89
de Extensionistas empresariales del INCAE (ASEI)
2.2.2. Estructura organizativa…………………………………………….….…91
2.2.3. Líneas de créditos………………………………………………….….…94
2.2.4. Procesos administrativos………………………………………….….…96
2.2.5. Diagnóstico sobre el mercadeo de los servicios crediticios de
ASEI………………………………………………………….…….……..103
2.2.5.1 Metodología de la investigación utilizada …………………..103
2.2.5.2 Resultados obtenidos en la investigación………………….111
2.2.6. Interpretación de los resultados obtenidos…………………….……134
2
2.2.7. Sistema de monitoreo y mejora continua……………………….……153
2.3 FORMULACIÓN TEÓRICO-METODOLÓGICA DE LO INVESTIGADO.……172
2.4 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA (Posterior a
contraposición de autores)……………………………………………………….177
III MARCO OPERATIVO
3.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SUJETOS DE LA INVESTIGACIÓN………………184
3.2 PROCEDIMIENTOS PARA RECOLECCIÓN DE DATOS……………………185
3.3. ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE LOS
DATOS…………………………………………………………………………………..186
3.4 CRONOGRAMA…………………………………………………………………..187
3.5 RECURSOS…………………………………………………………………….…190
3.6 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE INFORME FINAL…………………………..…190
3.7 BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA……………………………………………………..194
3
1.1 INTRODUCCIÓN El estilo de vida de los consumidores, el ambiente en el que actúan y se
desenvuelven y las tendencias de un mundo globalizado, exigen a las empresas
públicas y privadas estar alertas de su entorno, que día con día les obliga
sistemáticamente a conservar las ventajas competitivas para poder alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el ámbito socioeconómico.
Un aspecto fundamental en la consecución de la calidad lo constituyen el
seguimiento y evaluación que se haga de la misma, para ello es necesario contar
con un sistema de monitoreo, comprendido desde la perspectiva que es un
conjunto de acciones que facilitan la detección de fallas o deficiencias en los
procesos, los cuales posteriormente son corregidos con la implementación de un
plan de mejora.
El revisar continuamente la calidad de la empresa contribuye al mejoramiento
continuo, el cual ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y evaluación de lo
que ahora se conoce como calidad total, que se orienta a la reducción constante
de variables de los procesos productivos, mediante procedimientos y técnicas que
dan soporte a la operación de la empresa, que permiten el logro de los objetivos y
satisfacción de los consumidores.
La satisfacción del cliente es una actividad importante para la empresa y como
esto es intangible se vuelve más complejo su alcance, porque no es posible
percibir la esencia del servicio por los sentidos, es decir no se pueden tocar, ver,
oler ni degustar, por lo tanto, esto origina problemas en su comercialización por el
hecho que no están presentes y aparecen en el mercado con menor intensidad
que un bien tangible.
El presente trabajo busca como resultado el diseño de un sistema de monitoreo y
mejora continua de los servicios crediticios prestados por la Asociación
4
Salvadoreña de extensionistas empresariales del INCAE (ASEI), San Salvador,
2009.
El primer capítulo comprende, lo que se ha denominado marco conceptual.
La investigación consta de un objetivo general, el que proporciona dirección al
estudio y los dos objetivos específicos que ayudarán a alcanzarlo. Además se han
redactado los antecedes del problema, donde se investigaron aspectos históricos
relacionados con los sistemas de monitoreo, mejora continua y los servicios
crediticios; de igual manera, se describen algunos conceptos de autores que han
brindado aportes importantes en la evolución de la temática investigada.
Se presenta la justificación del estudio, en la cual se hace énfasis en la
importancia que tiene el sistema de monitoreo y mejora continua para la
Institución; que proporcionará las herramientas necesarias a los responsables de
la empresa para la toma de decisiones.
En el planteamiento del problema se describe la relevancia que tienen las
microfinancieras para las personas de escasos recursos económicos;
principalmente, en este momento que se está viviendo una crisis a nivel mundial.
Además, se hace mención de los alcances y limitaciones, en donde se denota el
aporte teórico de algunos autores para dicho estudio. Luego se detallan los
conceptos y categorías que ayudarán a una mejor comprensión del contenido de
la investigación.
En el segundo capítulo en lo que comprende el marco teórico se presenta el
enfoque teórico y metodológico del estudio, incluyendo la contraposición de
autores y la aplicación del modelo EFQM en los servicios crediticios de ASEI.
En el tercer capítulo se presenta el marco operativo del trabajo de investigación,
en donde se describe el sujeto de la investigación, los procedimientos utilizados
5
para la recopilación de datos, asimismo, se especifica la técnica para el respectivo
análisis de los datos encontrados.
Además en este avance, se detalla el cronograma de actividades, que refleja el
tiempo ejecutado para cada una de ellas, así como también los recursos invertidos
en el desarrollo de la investigación. Y finalmente se muestra el índice preliminar
sobre el informe final, que es un bosquejo de cada capítulo que comprende esta
tesis.
6
1.2. OBJETIVOS 1.2.1. Objetivo General: Conocer el funcionamiento de los procesos aplicados actualmente en el mercadeo
de los servicios crediticios prestados por la Asociación Salvadoreña de
Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), con el propósito de proponer un
sistema de monitoreo y mejora continua de los mismos.
1.2.2. Objetivos Específicos a) Evaluar el mercadeo de los servicios crediticios que presta la Asociación
Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), con el
propósito de identificar sus indicadores de desempeño.
b) Estructurar un Sistema de Monitoreo y Mejora Continua en el mercadeo de los
servicios crediticios proporcionados por la Asociación Salvadoreña de
Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), con el fin de convertirla en
una empresa competitiva en el sector de las microfinanzas.
7
1.3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Implementar acciones de mercadeo orientadas hacia el cliente facilitará a la
empresa adaptarse a la dinámica del entorno en la cual se presentan cambios en
las preferencias de los consumidores, cambios en la cultura de los clientes,
avances en la tecnología de la información y comunicación, apertura de los
mercados y en fin cambios en la forma de competir. Toda esta situación cambiante
y envolvente les obliga a las empresas a idear estrategias y sobre todo procesos
que le ayuden a satisfacer las expectativas de los clientes no sólo en cuanto a
calidad de productos sino también a la calidad en el servicio.
En estos tiempos, toda empresa que busca el liderazgo competitivo tiene por
obligación garantizar la calidad en todo su proceso de gestión, entendiendo a la
calidad como un factor clave que engloba “todas las cualidades con las que cuenta
un producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de él; es decir, un
producto o servicio es de calidad cuando sus características, tangibles e
intangibles, satisfacen las necesidades de sus usuarios”1. En pocas palabras la
calidad es simplemente adecuar los productos y servicios a las expectativas de los
clientes.
Factores claves en cuanto a la calidad a partir del punto de vista del cliente lo
constituyen acciones como: Entrega del producto o prestación del servicio,
duración, consistencia y coherencia, precio del producto o servicio, trato de
recibido de parte de los empleados de la organización, variedad de producto o
servicio, entre otros. Estas acciones o factores siempre han estado inmersas en
las expectativas de los clientes, lo que las ha magnificado ha sido por una parte el
hecho que el consumidor en estos tiempos se ha vuelto más refinado en sus
compras y a la vez más racional, impulsado todo por la actual crisis financiera y
económica que atraviesa el país y en general todo el mundo.
Desde sus orígenes, el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la
búsqueda de calidad consistía en seleccionar los alimentos y vestido que le 1 Cantú Delgado Humberto (2001) “Desarrollo de una cultura de calidad” 2da. Edición. Mc Graw-Hill INTERAMERICANA. México. Pág. 5
8
beneficiarán, no había procesos de manufactura. El surgimiento de comunidades
humanas trajo como consecuencia la creación del mercado, con la consiguiente
separación entre la empresa y el cliente. En términos generales a través del
tiempo la calidad ha pasado por cuatro etapas básicas: Inspección, control
estadístico de procesos, aseguramiento de la calidad y administración estratégica
por calidad total. La inspección se caracterizó por la detección y solución de los
problemas generados por la falta de uniformidad del producto; el control
estadístico de procesos enfocada al control de los procesos y la aparición de
métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de
inspección; el aseguramiento de la calidad es cuando surge la necesidad de
involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, planeación,
y ejecución de políticas de calidad; y la administración estratégica por calidad total,
donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor,
reconociendo el efecto estratégico de la calidad en el proceso de competitividad”2
Puede denotarse entonces que lo fundamental para la organización es buscar
siempre la satisfacción de los clientes, ejecutando para ello procesos de mercadeo
que le permitan cumplir con ese propósito. En el caso de la Asociación de
Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), la prioridad fundamental es
siempre cumplir con la expectativa de sus usuarios quienes buscan cubrir sus
necesidades de financiamiento a través de microcréditos que les sirvan como
capital de trabajo y obtener así ingresos suficientes para el sostenimiento de la
misma.
Desde 1992 año en que fue fundada la Asociación se han brindado servicios de
microcréditos con la visión de contribuir a mejorar la economía familiar de la
población de escasos recursos, iniciando operaciones primeramente en el
municipio de San Sebastián, departamento de san Vicente, posteriormente se
amplió operaciones a Cojutepeque, Santa Ana, San Miguel y San Salvador (lugar
donde funciona la oficina central). En un principio el mercadeo de los servicios fue
2 Cantú Delgado Humberto (2001) “Desarrollo de una cultura de calidad” 2da. Edición. Mc Graw-Hill
INTERAMERICANA. México. Pág. 6
9
realizado por 6 promotores de créditos y un supervisor, en la medida que se fue
introduciendo en el mercado y ampliando su territorio se incrementó el número
promotores y supervisores, en la actualidad cuenta con 34 promotores y 5
supervisores.
La forma como ASEI comercializa sus servicios ha sido la misma durante muchos
años contactando en primera instancia a personas que reúnan como requisito
primordial ser microempresarios y estar dispuestos a formar bancos comunales.
Una vez los microempresarios forman el banco comunal la institución les otorga el
crédito, siendo al final los clientes los que deciden el destino de los fondos,
preocupándose únicamente la institución de llevar el control de los pagos por parte
de los usuarios.
Esta forma de ejecutar el mercadeo de los servicios crediticios tuvo sus frutos al
inicio como producto de la novedad del servicio y la necesidad crediticia de la
población de escasos recursos; sin embargo en la actualidad esa forma de
aplicación no rinde los frutos deseados a tal grado que existe en la institución
deserción de clientes, estancamiento en la cartera y un alto índice de morosidad.
Estos resultados son producto, por una parte debido a la forma de aplicación de
mercadeo y por otro lado a la falta de un sistema que les permitiera monitorear la
calidad y prestación de sus servicios, identificando fallas en el proceso y
definiendo mejoras que les facilitasen la satisfacción de las expectativas de sus
clientes y la ampliación de sus mercados (captación de nuevos clientes).
Esta falta de adecuación de las operaciones mercadológicas de ASEI, es el reflejo
de la falta de aplicación de una filosofía de la calidad, la cual se implementa en
todos los países como parte de procesos empresariales que contribuyen al logro
de la productividad y competividad de las organizaciones. Estas es una tendencia
en la cual El Salvador no queda aislado, como consecuencia de ello, empresas e
instituciones del país se han visto en la necesidad de implementar sistemas que
garanticen la calidad en sus productos o servicios, entre ellas se puede
mencionar: Acavisa de C.V., Industrias la Constancia, S.A., Aeromantenimiento
S.A. (aeroman taca), Amanco El Salvador, S.A., Cajas y bolsas, S.A., Universidad
10
Francisco Gavidia, Instituto Salvadoreño para el Desarrollo Integral de la niñez y la
Adolescencia, Ministerio de Hacienda, Plantosa, de C.V. Instituto de
Rehabilitaciones de Inválidos.
Uno de los ejemplos que se puede citar sobre el funcionamiento de un sistema de
monitoreo y mejora continua de la calidad, lo constituye el Instituto Salvadoreño de
Rehabilitación de inválidos (ISRI), el cual en su gestión de la calidad aplica el
modelo EFQM ejecutando los siguientes pasos:
1. Se realizó una autoevaluación sobre los diferentes procesos que aplica
cada uno de los centros que componen el ISRI.
2. Se identificó los procesos críticos de la organización, que presentaba
problemas de aplicación y generaban cuellos de botella, burocratizando la
prestación del servicio (por ejemplo: ingreso de usuarios, cobros de
servicios, terapias de rehabilitación, entre otros).
3. Se formaron equipos de mejoras en cada centro y se realizaron reuniones
(conocidas como gerencias de calidad), en la cual se identificaban las
fallas y se establecían las pautas de mejoras.
4. Por autonomía de cada centro se comenzó a aplicar los nuevos
procedimientos (mejoras), y después de cierto tiempo (por lo general 6
meses) se evaluaban los resultados mediante una encuesta de satisfacción
al cliente (usuario).
5. Se recopilaba la información, se elaboraba un informe de resultados, y
posteriormente se presentaba en reuniones de equipos multidisciplinarios,
aplicando un proceso de “coaching” (cochaje).
6. Conforme a las recomendaciones del coach (facilitador), se retoman los
puntos favorables y se evaluaban los aspectos negativos con la finalidad de
establecer nuevas pautas de mejora.
11
Cabe aclarar que este sistema es continuo por lo tanto una vez llegado al punto
seis, tiene que retornarse al punto uno para ir verificando las mejoras y seguir un
proceso virtuoso de mejoramiento continuo de la calidad.
Entre los resultados obtenidos por los centros que forman parte del ISRI se tienen
los siguientes:
a) Se redujo el período para el proceso de ingreso de los usuarios, de 15 a 20
días que se tardaban al inicio se agilizo a un máximo de 7 días.
b) Para la fijación de citas medicas ya sean generales o de especialidad se
redujo de 15 días a un máximo de 3 días.
c) Para la atención médica de los usuarios, se redujo el tiempo de 30 – 45 a
un máximo de 15 días.
Estos resultados hicieron posible la agilización del trámite de ingresos de los
usuarios a los centros de rehabilitación que forman parte del ISRI.
Además del ISRI, la Universidad Francisco Gavidia con la implementación de un
sistema de calidad ha obtenido excelentes resultados, los cuales se reflejan en la
calidad de profesionales egresados de dicha universidad, formados con tecnología
de punta (bibliotecas virtuales, y actualizada), y capacitados para responder a las
exigencias laborales.
Dentro de esa misma tendencia se desarrollo en el país un foro denominado
Lineamiento de Política de calidad en El Salvador, donde su objetivo principal es
describir de una forma estructurada y orientada, una propuesta de Lineamiento de
Política de Calidad. Esta propuesta tiene como base de trabajo el taller realizado
en San Salvador con el título “Diseñando las bases para establecer Lineamientos
de Política de Calidad en El Salvador”. 3
3 www.gtz.de/de/.../sp-sl-foro-calidad-sistematización-anexo-4.pdf (en línea) 20 de Julio de 2009
12
Por lo antes mencionado el presente estudio busca la mejora continua de la
calidad en el mercadeo de los servicios partiendo de un sistema que evalúe la
forma de aplicación de los componentes mercadológicos y su impacto en los
resultados de la organización, en la labor del personal y sobre todo en la
satisfacción de los clientes de la Asociación.
13
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
A través de la historia las empresas han tenido que capacitarse para competir
en un mercado globalizado, por lo deben buscar alternativas que le permitan
obtener mejora continua en cuanto a calidad y productividad de los servicios
prestados, logrando así la satisfacción de los clientes. Históricamente ésta ha sido
la visión de las organizaciones incluso para algunas se ha convertido en el medio
esencial para alcanzar sus fines.
Si nos remontamos a la historia, el hombre siempre ha procurado resolver sus
problemas y necesidades mediante procesos (alimentación, comunicaciones,
relaciones sociales, entre otros), que le facilitasen los resultados más óptimos,
siendo para ello efectivo, eficiente y productivo, generando día a día mejores
condiciones para su sobrevivencia.
El hombre de negocios busca mediante aplicación de procesos como el mercadeo,
satisfacer de manera idealista (si se quiere) las expectativas de los consumidores
o usuarios, buscando ofrecer siempre productos o servicios capaces de resolverle
los problemas al cliente, adecuando por tanto las expectativas y los productos o
servicios. Si vemos las cosas desde la retrospectiva hasta el día de hoy entonces
entendemos que la calidad priva sobre cualquier otro atributo, por lo tanto se
asume que el cliente es exigente hacia la organización, siendo esta la razón
principal por la cual se justifica a través de la historia el estudio de la calidad con
énfasis en dos aspectos esenciales: El monitoreo de la calidad, orientado a
identificar fallas en el proceso; y la mejora continua como parte del establecimiento
de un conjunto de acciones dirigidas a buscar en todo momento guardar el
equilibrio entre los resultados de la organización y la satisfacción del cliente.
Un sistema de monitoreo consiste en recopilar información periódicamente sobre
aspectos relacionados al mercadeo de los servicios, clasificarla y evaluarla con la
finalidad esencial de diseñar e implementar un plan de mejora continua que tenga
siempre como propósito mejorar la calidad en todo el proceso de marketing. El
14
monitoreo por lo tanto debe incluir sistemas para la recolección de datos e
información sobre actividades claves (hoja de evaluación del servicio, hoja de
satisfacción del cliente, buzón de sugerencias o quejas, correo electrónico), así
como sistemas para sintetizar, analizar, y usar la información para tomar
decisiones (sistemas de información de mercados). La información del monitoreo
permite identificar y desarrollar estrategias que coadyuven al mejoramiento
continuo de la calidad.
Por tanto, los sistemas de monitoreo de la calidad en el mercadeo de los servicios
de ASEI, se consideran de suma importancia, porque le permite evaluar todas las
actividades que realizan, al mismo tiempo son un proceso de gestión moderna
que consiste en el registro ordenado de los avances de un programa o una
actividad, de manera sistemática con el fin de verificar el progreso en el
cumplimiento de objetivos planificados, detectando así las dificultades que
pudieran presentarse para adoptar las medidas necesarias y de esta manera
asegurar el éxito empresarial. 4
La finalidad del sistema, es obtener información (haciendo uso del sistema de
información de mercadeo) para realizar evaluaciones internas y externas. Esto
implica el desarrollo de una metodología adaptada a la condición y situación de la
institución, enmarcada dentro de un proceso lógico, coherente y ordenado que
permita por si mismo la identificación de aquellos factores de desempeño en los
cuales no se están obteniendo los resultados óptimos o aquellos factores que
tienen buen desempeño pero que pueden mejorarse. Siendo entonces ésta una
razón metodológica por la cual la presente investigación se justifica en virtud de la
necesidad que presenta ASEI de contar con una guía que le oriente sobre la
aplicación de sistemas de monitoreo y la mejora continua de la calidad del
mercadeo de los servicios que brindan a sus clientes.
Buscar siempre la satisfacción de sus mercados resalta la necesidad de ejercer
una labor de mercadeo con un alto componente de calidad, sabiendo que el
4 Cesar Mósquera L. (2003) “Un sistema integrado de monitoreo” Documental, Perú, Pág. 5
15
mercadeo de servicios “se refiere a la aplicación del marketing en la concepción y
comercialización de un producto intangible como núcleo del intercambio”5 Siendo
esta tarea un poco compleja partiendo de las características mismas del servicio
las cuales son: Intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y caducidad.
Realizar mercadeo de servicios de calidad incluye tener bien definida la
concepción del producto (servicios de microcréditos), el precio (costo de capital),
la distribución (punto de venta) y la promoción (comunicación). Estas actividades
deben ejecutarse considerando siempre la efectividad del proceso de mercadeo, el
tiempo justo para la asignación de los créditos, los montos acorde a las
necesidades del cliente, las regulaciones o requerimientos para el otorgamiento,
entre otras cosas.
En resumen la realización del presente estudio se justifica en la necesidad que
presenta ASEI de visualizar la forma de cómo se está ofreciendo el servicio a sus
clientes, si se esta cumpliendo con las expectativas y exigencia de los usuarios y
si se logran los objetivos organizacionales. Asimismo en la imperiosa necesidad
que tiene la institución de ejecutar sus operaciones de una manera mas productiva
y competitiva, que le permita mejorar su posición en el mercado.
Para solventar las necesidades de ASEI se busca con esta investigación realizar
un análisis de los servicios brindados por la asociación y elaborar una guía
metodológica que le facilite la implementación del monitoreo y la mejora continua
de la calidad en el mercadeo de sus servicios.
Además éste estudio contribuirá a los estudiantes principalmente a los de la
Universidad Pedagógica en cuanto ampliar conocimientos sobre la manera de
monitorear la calidad de los servicios crediticios y a la vez realizar mejoras en los
procesos conforme a las fallas detectadas; asimismo, beneficiará a los
microempresarios porque les proveerá lineamientos de acción para la aplicación
5 Aguirre García María soledad (coordinadora) (2005) Marketing en sectores específicos. PIRÁMIDE. España. Pág. 101
16
del sistema de monitoreo y mejora continua que les facilitará ofrecer productos y
servicios de calidad a sus clientes, ser más productivos en sus operaciones y
obtener ventajas competitivas en el mercado.
También es importante resaltar que el presente estudio servirá como base de
información para las personas o profesionales que estén interesadas en conocer
una realidad concreta sobre la calidad en el mercadeo de servicios, de tal manera
que sirva para investigaciones futuras. Por otra parte se convertirá en una fuente
de consulta bibliográfica para la comunidad universitaria, empresarial y sociedad
en general.
17
1.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los mercados mundiales presentan cambios como producto de las crisis
económicas y sociales que han impactado a sus miembros. El Salvador no es la
excepción, sus mercados han sido transformados por diferentes circunstancias,
por ejemplo en la década de los 80´s y principio de los 90´s se vivió un conflicto
bélico, que ha golpeado a todos los sectores de la población (especialmente a los
de bajos ingresos), obligando a las empresas a buscar formas que le permitan
alcanzar resultados deseados.
Entre los medios más empleados en la búsqueda de los resultados se encuentran
el mejoramiento de la calidad de los productos ofertados a los clientes, poniendo
para ello en ejecución sistemas que les permitan ser eficientes, efectivos y
productivos.
La Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE, es una
empresa dedicada a brindar servicios microfinancieros, bajo la filosofía de bancos
comunales, exclusivos para personas de bajos ingresos económicos. Actualmente
presenta una situación de estancamiento en su cartera crediticia y un alto nivel de
morosidad. Esta realidad pone en riesgo la estabilidad económica y financiera de
la institución y por consiguiente inestabilidad laboral entre sus empleados.
Esta posición en la cual se encuentra la Institución, obliga a buscar procesos o
implementar sistemas que le permitan asegurar resultados favorables. Una
herramienta que ha producido éxito en las organizaciones lo constituyen el
monitoreo y el mejoramiento continuo de la calidad aplicado en todas sus áreas
por ser todas importantes para la consecución de los resultados. Una de las áreas
esenciales es el mercadeo ya que es la técnica que proporciona los procesos
para la satisfacción de las necesidades de los clientes, su aplicación es la que
producirá los resultados.
El mercadeo de los servicios debemos entenderlo como la aplicación de
estrategias en las áreas de producto (servicios crediticio) precio (tasa de interés)
18
distribución (punto de venta) y promoción (comunicación). Para aplicar dichas
estrategias se debe contar con información de calidad, es decir información útil y
necesaria para la toma de decisiones.
La aplicación del mercadeo implica el producto (servicios crediticios) , los
cuales deben estar siempre orientados al cliente, con el objetivo de cubrir sus
expectativas y los intereses propios de la empresa, para ello se debe contar con
variedad de servicios conforme a necesidades; el Precio en estas
microfinancieras se ve reflejado en la tasa de interés que genera rentabilidad, en
el bajo costo de capital para el cliente, en la recuperación de la inversión en
tiempo estipulado y en la cobertura eficiente de mercado; la Promoción en este
tipo de empresas se ve demostrado en la comunicación eficiente con los clientes,
la labor de ventas efectivas, incentivos para los clientes, relaciones amistosas con
clientes, proveedores, instituciones gubernamentales y servicio y atención de
calidad a los clientes.
Muchas empresas de microfinanzas ofrecen servicios crediticios no acorde a las
necesidades de los usuarios del crédito, por ejemplo ASEI en la prestación de sus
servicios crediticios no cuenta con líneas definidas de créditos, solamente se
responsabiliza de entregar los fondos a sus clientes y son estos los que a final de
cuenta deciden los destinos, provocando en ocasiones una mala utilización del
crédito.
En su afán de captar clientes y colocar dinero, los promotores de ASEI
simplemente se ocupan de buscar personas sin evaluar requisitos de rigor y
condiciones de éstas para el otorgamiento del crédito provocando con ello altos
niveles de morosidad.
Al no contar con sistemas de monitoreo, que permita evaluar por ejemplo, el
servicio y la atención que se brinda al cliente, no permite establecer una cartera
segura y estable; ya que en la actualidad ASEI presenta una deserción
significativa del cliente. Por otra parte la captación de nuevos clientes es menor a
19
la deserción reflejada, con ello el estancamiento de la cartera y la poca
movilización del capital.
Al no contar con sistemas de información que le permitan discernir situaciones
financieras o económicas de sus clientes, ha provocado que la institución tenga
niveles de morosidad elevados, lo que impacta en las operaciones financieras de
forma negativa, disminuyendo las posibilidades de cubrir expectativas de sus
usuarios, producto de la inestabilidad financiera que se ocasiona por la cartera
morosa.
Como es bien sabido, para las instituciones que se dedican a las finanzas, quizá el
factor más importante en cuanto a sus servicios lo constituye la tasa de interés; ya
que es la que le permite cubrir sus gastos de operación y la rentabilidad deseada.
Fijar la tasa de interés, es un elemento a todas luces que produce competitividad,
especialmente en las empresas de microfinanzas; las cuales al no contar con
monitoreo de la satisfacción del cliente en cuanto a costo de capital, puede fijarse
de manera inadecuada, (alta tasa), los intereses que deberá cobrar en
compensación a los clientes por el financiamiento. Esto provoca que los usuarios
busquen otras alternativas financiera (cooperativas, bancos, usureros u otras
microfinancieras), generando entonces un flujo de salida de clientes insatisfechos.
En ocasiones el cliente mide la calidad del producto a partir del servicio y atención
que le brinda los empleados de la institución. En este rubro, ASEI, no cuenta con
instrumentos que le permitan recopilar y procesar información relacionada a la
calidad de atención recibida por los usuarios. Estos instrumentos (hoja de
satisfacción, encuesta de satisfacción, evaluación de servicio) son insumos
importantes para detectar fallas en cuanto al servicio y la atención por ejemplo
permite identificar si el cliente está satisfecho o no con la forma de atención el
tiempo en que fue atendido, la resolución que se le dio a sus problemas
crediticios y si la información fue brindada conforme a sus requerimientos entre
20
otras cosas. De la información proporcionada por el cliente se puede evaluar los
siguientes factores de desempeño y de sus resultados brindados por los mismos.
Por consiguiente contar con el sistema de monitoreo le permitirá a la Asociación
Identificar las áreas de aplicación del mercadeo y la forma de hacerlo para cada
área; para posteriormente evaluar las acciones que se están ejecutando y así
detectar fallas en su aplicación, conforme a estándares de desempeño (si es que
las tiene). Además este sistema le permitirá establecer líneas de acción que
procuren en todo momento el establecimiento de pautas de mejora continua con la
finalidad esencial de satisfacer las exigencias de sus clientes, y con ello se logrará
Institucionalizar una filosofía de calidad que tenga como punto de partida al área
de mercadeo por ser esto un punto neurálgico y lo que mayor contacto tiene con
los clientes.
Por las razones antes mencionadas y muchas otras más es que se vuelve
imprescindible realizar el estudio sobre sistemas de monitoreo y mejoramiento
continuo de la calidad en el mercadeo de los servicios de ASEI, con la finalidad de
mejorar su posición en el mercado de las microfinancieras y aquí en El Salvador
partiendo de base que se alcanzara resultados óptimos para la empresa
(rentabilidad) y cobertura de las expectativas y exigencias (satisfacción plena) de
los clientes.
La pregunta que debe responderse entonces es ¿Cómo aplicar un sistema de
monitoreo y mejora continua de la calidad en los procesos ejecutados por ASEI en
el mercadeo de sus servicios?
21
1.6. ALCANCES Y LIMITACIONES
1.6.1. Alcances
Como se ha mencionado continuamente en el presente estudio la calidad ha sido
siempre el eterno sueño de los administradores o gerentes, alcanzarla es lo más
preciado del mundo para toda empresa porque es la que le abre las puertas al
éxito empresarial, plasmadas en la obtención de una rentabilidad máxima, un
costo mínimo y una satisfacción plena del cliente.
Desde la aparición de las primeras teorías sobre la calidad se dejo entrever la
importancia de la aplicación de un proceso que permitiera a las organizaciones
identificar la forma de operar, las fallas de su operación y las normas correctivas
del problema. Razón por la cual los diversos autores consultados en la concepción
de sus teorías plasman sus planteamientos de cómo alcanzar la calidad y
garantizar día a día su mejora continua.
Para lograr el mejoramiento continuo de la calidad deben aplicarse procesos que
siempre deben iniciar en la cabeza de la organización, es decir la alta gerencia
quien por efecto de cascada debe hacer llegar esa filosofía a todos los miembros
de la organización. En el devenir de los tiempos la calidad ha sido buscada
mediante procesos diversos siendo los más mencionados los métodos de autores
como Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, modelo EFQM
Edgard W. Deming, era su firme convicción que la responsabilidad de la calidad
descansa en la administración; hizo sus aportes a la teoría de la calidad por medio
de métodos estadísticos, dándole prioridad a la administración a largo plazo y el
no sacrificio de la calidad por ganancias a corto plazo. Además generalizo el
empleo del Control Estadístico del Proceso y realizo la famosa Rueda de Deming;
mientras que Joseph Juran se enfocó menos en los métodos estadísticos que el
Dr. Deming, su filosofía se basó en la organización del cambio y en la
22
implementación de mejoras que él llamó “la penetración administrativa”. Concibió
en su teoría que los estándares de la excelencia de la calidad en la organización
se logran desde el diseño del producto hasta llegar a la satisfacción del cliente, lo
cual lo propone en la “’trilogía de Juran’’, que consta de tres etapas: la
planeación, control y mejoramiento de la Calidad. Introdujo la idea de que la
calidad del producto o servicio reside en la mentalización del personal de la
organización y no en la inspección, por ello se le considera el fundador de la
Calidad Total. Posteriormente surge Crosby quien agrega a la teoría de la calidad
los 14 puntos de la Gestión de la Calidad, y las cuatro cualidades absolutas
(definición de calidad, sistema de calidad, cero defectos, y medición de la calidad).
Consideraba que las empresas debían buscar producir cero defectos, y lo
reafirmaba al decir que las cosas hay que hacerlas bien desde la primera vez, lo
cual no añade costo al producto o al servicio. También, Ishikawa denotó la
importancia que implica la calidad del producto en todos los ámbitos de gestión,
que incluye administración del personal, atención al cliente y servicios postventa;
enfatizó la importancia del capital humano para lograr la calidad total en la
organización, y lo demuestra con el desarrollo del concepto de Control Total de
Calidad, la defensa de los círculos de calidad, y las siete herramientas básicas de
la calidad.
Por su parte Armand V. Feigenbaum, su interés se centro más en la estructura
organizativa y en el enfoque de los sistemas para mejorar la calidad que en los
métodos estadísticos, fue el primer autor en concebir que la calidad no sólo se
centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la
organización, integró los conceptos de la teoría general de sistemas a los de
calidad, es decir el principio básico parte de la idea que la calidad es el trabajo de
todos los que intervienen en cada etapa del proceso; y por último el modelo
EFQM tiene su relevancia al reconocer de manera más explícita la importancia de
las alianzas estratégicas, poniendo un mayor énfasis en el aprendizaje y la
innovación, incluyendo la responsabilidad social y en las medidas de resultados,
adoptando un enfoque más equilibrado de las necesidades de todos los grupos de
interés.
23
1.6.2. Limitaciones
Las teorías consultadas reflejan un buen cúmulo de conocimientos que enriquecen
la búsqueda de la calidad como una esencia en el quehacer empresarial, reflejan
una serie de pasos a seguir de forma metódica o sistemática para alcanzar la
calidad. Pero, todas las teorías tienen la limitante por ejemplo que privilegian los
procesos a través de controles estadísticos y no valoran la performance de las
personas en términos de actitud sino más bien en aptitud.
La calidad a partir de las teorías estudiadas solamente se refiere a cantidades en
costo, en desperdicios o defectos de productos, solamente valora el resultado final
del proceso; pero, no toman en cuenta que la satisfacción del cliente a partir de la
calidad no puede ser medida con un número establecido en el control estadístico.
Por otra parte, la teoría en su mayoría está referida a empresas manufactureras
(industriales), por lo que no presentan lineamientos aplicados en forma específica
a empresas de servicios y más concretamente a organizaciones no
gubernamentales que se dedican a la comercialización de servicios crediticios en
el área de micro finanzas.
Edward Deming, su propuesta está más orientada a empresas manufactureras,
con énfasis en el resultado de los procesos, obviando la relación de sentimientos
y emociones de las personas que ejecutan dichos procesos.
Joseph Juran, aunque a diferencia de Deming, implantó la dimensión humana, su
teoría insiste en el control estadístico sin importar las condiciones o el ambiente
laboral en el cual se ejecutan los procesos.
Crosby, hizo mucho énfasis en lo administrativo del proceso, más no profundizo en
lo relativo a condiciones ambientales, emocionales, de los trabajadores y los
clientes.
24
Ishikawa, no considera concepciones básicas sobre el comportamiento de los
clientes; sino más bien su enfoque es solo hacia adentro de la organización.
Feigenbaum, su propuesta quedó limitada únicamente a la adaptación de la teoría
de sistemas al control de la calidad, no profundizó en las relaciones y asociaciones
de los rendimientos de las personas, que son la base para la consecución de la
calidad.
EFQM Requiere que las organizaciones tengan un parámetro previo para ser
aplicado, por ejemplo: la organización debe estar acreditada por un sistema de
calidad (normas ISO), para poder compararse y sacar conclusión. Su diferencia
fundamental con los otros métodos de calidad se centra en la conciencia de la
autoevaluación, y la aplicación de procesos en áreas específicas.
25
1.7. RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR
Para efectos del desarrollo y definición teórica y una mejor comprensión del tema,
a continuación se hace mención de las diferentes categorías y conceptos
relacionados al estudio:
Categoría: Sistema de monitoreo
Se entiende como “el seguimiento sistemático de las variables y procesos claves
en un período de tiempo y espacio, observando cómo cambian los resultado de las
actividades de la estrategia implementada. El sistema se utiliza para medir y
analizar la sustentabilidad, darle seguimiento a la implementación de la estrategia,
evaluar los resultados, elaborar informes y diseminar los hallazgos de estas
actividades”6
Por tanto, el monitoreo se aplica como un “seguimiento sistemático y periódico de
la ejecución de una actividad o proyecto para verificar el avance en la ejecución de
la Meta Física (eficacia), la adecuada utilización de recursos para lograr dicho
avance (eficiencia) y la consecución de los objetivos planteados durante el
proceso de ejecución (efectividad).
Su importancia radica en detectar, oportunamente, deficiencias, obstáculos y/o
necesidades de ajuste”.7
Todo esto con la finalidad de estar orientado hacia la calidad, requiriendo que la
estructura funcional de trabajo acordada en toda compañía y en toda la planta este
documentada con procedimientos integrados, técnicos y administrativos efectivos,
para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, con el objetivo de
6 Spellerberg Ian F (1991) (en línea) www.nssd.net/pdf/resource_book/sdstrat10_sp.pdf 7 Ruiz Olvera, Patricia, Benítez Cruz, Cesar Augusto, Ángeles García, Rodrigo. (2007 10 octubre) Monitoreo en Mercadotecnia. (En línea) Instituto Tecnológico Superior del Occidente del Estado de Hidalgo, México.Monografías.com S.A.///wwww.monografias.com /trabajos15/mercadotecnia.shtml
26
adecuar el producto o servicio a las expectativas de los clientes y así lograr su
satisfacción.8
Dentro de esta categoría es importante tener presente el siguiente concepto:
Evaluación del desempeño: Es “una apreciación sistemática de cómo cada
persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Se
usa como un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona. Es importante porque se convierte en un medio que
permite detectar problemas en la supervisión al personal y en la integración del
empleado a la organización o al puesto que ocupa”.9
Sistemas de medición: Es “donde se evalúa el desempeño de las mismas, de
sus equipos, de su personal, y se toma decisiones importantes y a veces
costosas”.10
Sistema de calidad en servicios: Es “el conjunto de actividades ejecutadas por
los diversos agentes a cargo de las funciones cuyos procesos sigan los
procedimientos diseñados para lograr un servicio al cliente, con el nivel de calidad
prefijado para cada uno de los productos que se ofrezcan”11
Confiabilidad de sistemas: Es “la integración de componentes individuales en
cuanto a servicios durante su funcionamiento”.12
8 Feigenbaum, Armand V. (1997) “Control total de la calidad” (3ª. Ed.) Continental, S.A. de C.V. México. Pág. 84 9 Chiavenato Idalberto (2007) Administración de Recursos humanos 8ª edición Mc Graw Hill México. Pág. 243 10 Edgardo J. Escalante Vásquez (2006) “Análisis y mejoramiento de la calidad” (1era. Ed.) LIMUSA. México. Pág. 315 11 Jorge Cuña Cuña (2004) “Mejoramiento de la calidad: Un enfoque a los servicios” (1era. Ed.) Tecnológica. Costa Rica. Pág. 29 12 Ibíd. Pág. 247
27
Categoría: Mejora continua
Otra categoría a considerar es la “mejora continua ”, la cual se considera como
“el conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas mediante las cuales la
empresa debe buscar el mejoramiento continuo en todos sus procesos productivos
y de soporte a la operación”.13
La mejora continua se utiliza para lograr el objetivo de los cinco ceros: 0
defectos, 0 averías, 0 stocks, 0 retrasos: JIT y 0 papeleo burocrático
La mejora de la calidad es importante porque conlleva a una mayor productividad
y mejora la satisfacción del cliente. Una mejor productividad disminuye el coste y
permite la reducción del precio, lo que facilita aumentar la cuota de mercado, al
satisfacer las necesidades de los clientes, aumentando los beneficios y el prestigio
social de la empresa.
Los conceptos a considerar dentro de la mejora continua son los siguientes:
Auditoria de la calidad: Es “una acción que tiene como objetivo comparar con las
normas o estándares determinados aspectos relacionados con la función
calidad”.14
Plan de mejora: Es un conjunto de acciones que se implementan para corregir
fallas en los procesos y en los cuales se establecen resultados con tendencia
ascendente.
Su aplicación e importancia estriba en que se constituye en la guía de las acciones
que la empresa debe ejecutar para mejorar su posición actual, orientando sus
esfuerzos hacia la consecución de la satisfacción de sus clientes.
13 Cantú Delgado Humberto (2001) Desarrollo de una cultura de calidad 2da. Edición Mc Graw Hill México Pág. 222 14 Ibíd. Pág. 21
28
Calidad total: Es un Proceso que normalmente está orientado a satisfacer las
necesidades de los clientes mediante productos y servicios que constantemente
se ofrecen sin defectos, tardanzas o mala atención.
Calidad de Servicio: Es “el grado en el que el cliente satisface sus
requerimientos, dado que el servicio reunió sus expectativas”.15
Estos conceptos han tenido una influencia directa y notoria en el desarrollo del
concepto actual de calidad y en la puesta a punto de estrategias y herramientas
para implantarla en las empresas.
Categoría: Servicios crediticios
Por último, el estudio considera la categoría servicios crediticios, la cual se
define como una actividad comercial de naturaleza intangible, que permite
interactuar entre el demandante y el oferente del servicio de financiamiento,
utilizándose como una forma de intercambio de intereses que beneficien a ambas
partes.
La importancia de los servicios crediticios se encuentra en el hecho que existe una
Institución (ASEI) que proporciona dinero a un grupo de clientes (Bancos
comunales), para que realice sus operaciones productivas, de negocios o
personales. En esta acción la empresa genera ingresos a través del cobro de
tasas de interés y comisiones, las que dan como resultado la rentabilidad del
negocio; por su parte, los clientes ven satisfechas sus necesidades de dinero, el
cual es invertido en sus negocios o gastos personales.
Dentro de esta categoría es importante tener en cuenta el concepto que a
continuación se describe:
15 Jorge Cuña Cuña (2004) “Mejoramiento de la calidad: Un enfoque a los servicios” (1era. Ed.) Tecnológica. Costa Rica.Pág. 18
29
Servicio: Es “un conjunto de procesos mediante los cuales un cliente es
complacido ante un requerimiento planteado”.16
Mercadeo de Servicio s: Es definido como la aplicación de técnicas de marketing
a productos intangibles, que se satisfacen las necesidades de un mercado. En el
presente estudio se considera el mercadeo de servicios crediticios, el cual consiste
en una operación financiera, en la que se pone a disposición del cliente una
cantidad de dinero hasta un límite especificado y durante un período de tiempo
determinado, en el que debe pagar a la entidad financiera comisiones, así como
intereses de acuerdo a condiciones pactadas.
En la realización del mercadeo, ASEI orienta sus esfuerzos a prestar servicios
financieros a personas de bajos ingresos que no son atendidos por el sistema
bancario tradicional.
16 Jorge Cuña Cuña (2004) “Mejoramiento de la calidad: Un enfoque a los servicios” (1era. Ed.) Tecnológica. Costa Rica. Pág. 18
30
II MARCO TEÓRICO 2.1. FUNDAMENTACIÓN TEORICO-METODOLÓGICA 2.1.1 Filosofía del mercadeo
El ser humano desde sus orígenes se ha manifestado como un ente con
necesidades de todo tipo, las que Abraham Maslow describió como primarias o
fisiológicas (hambre, sed) hasta las de autorrealización. Estas han sido satisfechas
de diferentes maneras por el hombre.
Producto de esa búsqueda incesante de satisfacción plena, las personas idearon
formas y procesos que contribuyeran a alcanzar dicho objetivo. Así nace el
mercadeo, como una disciplina que provee de un proceso de gestión hecho
práctico en el intercambio de productos o servicios. La aplicación del mercadeo ha
venido evolucionando conforme la humanidad ha ido cambiando sus patrones de
consumo.
“En el período de la edad media en Europa, el artesano realizaba su trabajo
manualmente y se enorgullecía de su trabajo, pero además se capacitaba muy
bien para asegurar la calidad en productos y servicios. Estas prácticas, se
perdieron con el inicio de la revolución industrial”.17, produciendo el fenómeno
económico conocido como la depresión (1920-1930), período en el cual la
situación de la economía era crítica y por lo consiguiente la capacidad de pago del
consumidor también lo era. Esto dio origen a un nuevo enfoque: Ventas, en el cual
no se tomaba en cuenta ni expectativas del cliente ni la calidad del producto, la
filosofía empresarial consistía en vender simplemente, es decir, lo fundamental era
desplazar o colocar el producto en el mercado. Para el año de 1950, periodo en el
cual la humanidad salía de un conflicto bélico de grandes proporciones, los
japoneses comienzan a resurgir y con ideas innovadoras en esos tiempos 17 Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición). THOMSON (México) Pág. 5
31
cambian la filosofía de negocios y partían de una investigación de las necesidades
del mercado y de una satisfacción plena del consumidor mediante el ofrecimiento
de productos y servicios de calidad, surgiendo entonces el enfoque del mercadeo
hacia los mercados; pero, esto no bastaba y a principios de los años 70”s, se
modifica el paradigma y se da inicio a la filosofía social del marketing
implementada sobre la base de la protección del medio ambiente, lo que
implicaba guardar el equilibrio entre las necesidades de la empresa, del
consumidor y el ecosistema.
Alcanzar dicho equilibrio es posible, solamente si se implementan en la empresa
procesos o sistemas que garanticen la calidad de los productos o servicios, desde
procesos productivos, de gestión así como de mercadeo; es por eso que, desde
los años 80”, se viene hablando insistentemente de la calidad total o
administración de la calidad, la cual debe implementarse en las organizaciones no
sólo para ser productivas y competitivas sino, también, para cumplir con las
expectativas de los clientes y salvaguardar el ecosistema.
2.1.2 La filosofía de la calidad en el mercadeo
Mediante el Mercadeo se han detectado demandas insatisfechas, lo cual ha
permitido analizar mercados para un bien o servicio a ofertar. Asimismo, se
considera la clave para alcanzar las metas organizacionales; determinando las
necesidades y deseos de los mercados meta y proporcionando las satisfacciones
deseadas en forma más efectiva y eficiente que los competidores.
El factor más importante que decide el éxito o fracaso de cualquier organización
es la calidad; “los bienes y servicios de alta calidad proporcionan a una empresa
32
ventaja competitiva”.18 Es decir la alta calidad reduce los costos debido a la
eliminación de rechazo, incrementa la rentabilidad, las utilidades y otras medidas
del éxito. Además la alta calidad genera clientes satisfechos, quienes
recompensan a la organización efectuando siempre sus compras y a la vez
haciendo publicidad verbal favorable.
Al transcurrir el tiempo, las empresas de producción crearon departamentos de
calidad independientes; esto dio lugar a una indiferencia hacia ésta, por parte de
los trabajadores y gerentes, argumentando que la calidad era responsabilidad del
departamento mismo y no de ellos. Los directivos adquirieron pocos
conocimientos acerca de la calidad. En la década de 1970, empresas americanas
estudiaron las percepciones del consumidor acerca del calidad de diversas líneas
de productos; realizando investigaciones de mercados, utilizaban evaluaciones de
desempeño de calidad basadas en el uso real del cliente; toda esta fuerza de
tareas llego a la conclusión de que “la calidad no se debe considerar solamente
una disciplina técnica, sino más bien una disciplina administrativa, ya que los
problemas con la calidad están presente en todos los aspectos de la empresa”.19
Durante las últimas décadas la preocupación por la orientación hacia la calidad
ha sido y es una constante a nivel internacional, y se ha hecho extensiva a todos
los sectores económicos, incluyendo a las empresas salvadoreñas. Fruto de este
interés se han elaborado diversos modelos normalizados de sistemas de calidad
con la finalidad tanto de establecer un lenguaje común, como de uniformizar los
criterios en cuanto a cómo conseguir la calidad. Entre dichos modelos destacan
los establecidos por autores como Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, así como el
modelo EFQM.
18 Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición). THOMSON (México) Pág. 3 19 Ibíd. Pág. 17
33
Posteriormente a esto, las compañías empezaron a reconocer la amplitud del
enfoque de la calidad, y es donde surge el concepto de la calidad total que se
define como “un sistema administrativo enfocado hacia las personas, que busca
un incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real cada vez más
bajo”.20
Por lo consiguiente, se debe considerar a la calidad a partir de la satisfacción de
las necesidades del cliente. Se ha cambiado de la obsesión por la venta a la
pasión por el cliente, pasando por las etapas de calidad del producto, calidad del
proceso (base del proceso), aseguramiento de la Calidad y gestión de la Calidad
Total o Gestión Estratégica de la Calidad, considerándola como parte integrante
de la estrategia empresarial.
En este sentido la filosofía de la calidad se visualiza como un conjunto de
prácticas que estimulan el compromiso de toda la organización con la satisfacción
de sus clientes, mediante la mejora continua del conjunto de procesos
organizativos implicados en la oferta de productos y servicios.
Esta filosofía va más allá de la idea de calidad de producto y/o servicio, ya que
afecta a todos los procesos y agentes involucrados en la empresa; parte de la
premisa básica de que la satisfacción de las necesidades de los clientes y el logro
de los objetivos organizativos son inseparables; asume la necesidad del
compromiso ineludible de toda la organización con la calidad; pretende garantizar
la satisfacción completa del cliente con la oferta así como, en última instancia, su
lealtad a la organización; y hace extensivo estos principios a los clientes internos,
o empleados, para los que se prevé el diseño de políticas proactivas orientadas a
su satisfacción y fidelización. Se reiteran con mayor intensidad los factores
considerados elementos claves del enfoque, tales como la orientación al cliente, la
20 Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición). THOMSON (México) Pág. 17
34
implicación de la alta dirección, el adiestramiento y compromiso del personal, la
mejora continua.
De lo antes expuesto se desprenden una serie de principios que tienen como base
las ISO 9004:2000, orientados a ayudar a las organizaciones a mejorar
continuamente su rendimiento concentrándose en la satisfacción del cliente
(beneficiario en el sentido amplio del término) mientras consideran las
necesidades de los diferentes participantes involucrados en la oferta y demanda
de bienes y servicios.
Los ocho principios de la gestión de calidad son:
� Enfoque en el cliente
� Liderazgo
� Compromiso de las personas
� Enfoque del proceso
� Enfoque del sistema de administración
� Mejoras continuas
� Enfoque de toma de decisiones basada en hechos
� Relaciones con proveedores de beneficio mutuo.21
1. Enfoque en el cliente: Dado que las organizaciones dependen de sus
clientes, deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer las
mismas y luchar para superar las expectativas de los clientes.
La organización debe ver al cliente no sólo como un consumidor sino,
particularmente, como el usuario de los productos y servicios producidos por la
organización y debe asegurarse de que esto se ajuste a los objetivos de la
21 Francisco E. Gallardo Pastore (2004) “Pasos para implementar un sistema de gestión de calidad basado en la norma internacional ISO 9001:2000”. México
35
compañía. Por lo tanto, debe establecerse un sistema centrado en el cliente, de
manera que la organización pueda tener una mejor perspectiva de las
necesidades y expectativas del cliente para poder satisfacerlas de la mejor
manera posible. Además, debe evaluarse regularmente la satisfacción del cliente,
de modo que se puedan identificar las oportunidades y/o riesgos, tan pronto como
sea posible.
2. Liderazgo: Los directores de la organización definen coherentemente los
objetivos y la orientación de la organización. Deben crear y mantener la atmósfera
interna adecuada, para que los empleados se sientan totalmente comprometidos
en el logro de los objetivos de la organización.
El objetivo de este principio es asegurar que se tomen en cuenta las necesidades
de todos los participantes en el momento de definir y formalizar una visión clara
para el futuro de la organización estableciendo objetivos que satisfagan a todos.
Deben crearse valores compartidos, de manera a reemplazar los posibles temores
por una relación de confianza.
3. Compromiso de las personas: Los empleados de todos los niveles
constituyen la esencia de una organización.
Los empleados deben comprender que juegan un rol importante en la
organización y deben involucrase en el proceso de establecer objetivos
motivadores para sí mismos. Las habilidades del empleado deben evaluarse
regularmente y deben implementarse planes de capacitación para ayudar a los
empleados a evolucionar en su trabajo. A la inversa, también puede resultar útil
permitir que los empleados evalúen el estilo de gestión de sus superiores y su
relación de trabajo. En ese contexto, cada empleado se inclinará cada vez más a
mejorar sus habilidades para lograr sus objetivos personales y, por lo tanto, para
compartir su experiencia y conocimientos.
4. Enfoque del proceso: Un resultado esperado se logra con más eficacia
36
cuando se administran las acciones y los recursos correspondientes como
procesos.
Por lo tanto, las actividades necesarias para lograr un resultado deben
identificarse claramente como procesos y cada persona debe hacerse responsable
de uno de estos procesos. La identificación de actividades puede resultar más fácil
si se compromete a las partes involucradas. Sobre esta base, es posible evaluar el
desempeño de cada proceso y analizar el modo en que puede ser mejorado para
satisfacer mejor los objetivos estratégicos de la compañía.
5. Enfoque del sistema de administración: Identificar, comprender y administrar
un sistema de procesos interdependientes para objetivos específicos permite que
las organizaciones mejoren su efectividad y eficacia.
La idea de este principio es considerar que el acto de estructurar y documentar
claramente las acciones que contribuyen a los objetivos de la organización permite
mejorar su efectividad y eficacia. Para esto, la organización primero debe
identificar las dependencias existentes para reducir los conflictos entre procesos y
el trabajo repetido. Esto debe llevar a la formalización de un sistema de gestión de
calidad claramente documentado. Capacitar o informar a los participantes
necesarios puede ser esencial para asegurar que todos cumplan con este paso.
6. Mejoras continuas: Mejorar de manera continua debe ser uno de los objetivos
permanentes de la organización.
Se deben controlar los diferentes procesos y analizar su rendimiento cíclicamente
para sugerir e implementar mejoras. Esto se puede llevar a cabo a través de una
revisión de administración regular y con auditorías internas y externas. Es muy
importante saber cómo detectar mejoras y hacer que todos las conozcan.
7. Enfoque de toma de decisiones basado en hechos: Las decisiones eficaces
se basan en el análisis de datos e información tangible.
37
Este principio consiste en tomar decisiones basadas en el análisis real de la
información corroborada por la experiencia y la intuición. Según este enfoque,
después del hecho es más fácil argumentar sobre una decisión bien fundada
refiriéndose a documentos disponibles. Esto brinda los medios para que todas las
personas involucradas entiendan el modo en que se toman las decisiones.
8. Relaciones con proveedores de beneficio mutuo: Una organización y sus
proveedores son interdependientes y una relación de beneficio mutuo mejora su
capacidad para crear valores.
La relación con los proveedores se debe pensar de modo de conciliar logros a
corto plazo con consideraciones futuras. Para lograr esto, una organización debe
comprender los intereses de sus socios, definir claramente sus obligaciones en un
contrato y evaluar regularmente su desempeño. Cuando este principio se aplica
correctamente, una organización puede mejorar notablemente su relación con los
proveedores con respecto al tiempo de respuesta y, por lo tanto, al costo total.
Considerando estos aspectos entonces si se desea producir una buena calidad
para el consumidor, “es necesario decidir por adelantado cual es la calidad de
diseño, la calidad de fabricación y la calidad que desea el cliente (diagrama de los
tres círculos de calidad). Para ello se deben de tener en cuenta los cuatro
aspectos de la calidad y planificarla (Ciclo de Deming) “.22
22 Edgardo J. Escalante Vásquez (2006) “Análisis y mejoramiento de la calidad” (1era. Ed.) LIMUSA. México. Pág. 43
38
Esto es una guía lógica y racional para actuar en una gran variedad de
situaciones, una de las cuales es resolver problemas. Donde planear es definir el
problema, seleccionar el proyecto y describir el proceso; el hacer es evaluar los
sistemas de medición, determinar las variables, evaluar la capacidad del proceso y
optimizar y fortalecer el proceso; para posteriormente verificar o validar la mejora;
y por último actuar es decir controlar y dar seguimiento al proceso y mejorar
continuamente.
Esto implica alcanzar una serie de objetivos estratégicos tales como:
· Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
· Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos.
· Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantación.
· Disminuir los costes.
· Aumentar los beneficios.
· Aumentar la competitividad.
· Optimizar los procesos.
· Apostar por la prevención y mejora continua.
· Investigación y aportación de nuevas tecnologías.
· Aumentar y canalizar la información y formación.
· Potenciar la iniciativa y la responsabilidad.
· Lograr la participación e implicación de todos los departamentos.
Para alcanzar los objetivos antes planteados la empresa debe apoyarse en tres
pilares fundamentales: 1º EL SISTEMA de monitoreo y mejora continua (basado
en modelos de calidad como EFQM, Deming, entre otros); 2º LAS
HERRAMIENTAS (Métodos estadísticos, normas y reglamentos, métodos de
control y mejora, investigación y Evaluación); y 3º Las personas que se
39
interrelacionan con la organización (alta dirección, personal administrativos y
técnicos, en general todo el personal y los clientes externos).23
No obstante, siempre que las empresas quieran implementar programas que
busquen la mejora en la calidad, habrá una serie de factores que obstaculicen
dicha labor, por ejemplo, la poca o nula visión de parte de la alta dirección, la
estructura y funcionamiento de la organización, el personal que se resiste al
cambio, la estrategia empresarial, y la cultura organizacional.
Para alcanzar la calidad tanto en productos como servicios, es necesario utilizar
sistemas que permitan monitorear el quehacer empresarial, es decir evaluar,
analizar los procesos que se utilizan al momento de fabricar un producto o brindar
un servicio. Se debe de pasar de hablar de la calidad en términos de eficacia
(hacer las cosas bien) a calidad en términos de eficiencia (hacer las cosas bien, a
la primera y al menor costo posible), con el objetivo de lograr la excelencia.
El éxito de la implantación de la Calidad depende de la puesta en práctica de unos
elementos fundamentales: 1º PRESUPUESTOS BÁSICOS (decisión y liderazgo
de la dirección, adhesión de todo el personal); 2º PRIORIDADES (satisfacer todas
las expectativas de los clientes con eficiencia); y 3º MÉTODOS (gobernando los
procesos mediante la mejora continua). 24
También es fundamental considerar que la implantación de métodos que
contribuyan a elevar la calidad, disminuir costos y aumentar la productividad, son
parte de la política y de los objetivos estratégicos de toda la empresa, ya que con
ello se satisface al cliente, se generan beneficios y se asegura la subsistencia y
mantenimiento de la empresa. Por tanto, el análisis y conocimiento de los costos
de calidad es una de las herramientas imprescindibles en manos de la alta
23 Francisco Rodríguez González (11/05/2009) “La evaluación del desempeño del trabajador: una mirada desde la consultoría” (en línea) www.degerencia.com .../la_evaluación_del _ desempeño_del_trabajador 24
Ibíd.
40
dirección, sabiendo que en los costos de calidad hay que tener en cuenta dos
tipos:
1º Costes de calidad: También llamados de conformidad, que son los costes en que
se incurren para satisfacer todas las necesidades expresadas e implícitas de los
clientes en la ausencia de fallo en el proceso existente. Se dividen en:
· De prevención: Son los costos necesarios para prevenir los fallos.
· De evaluación: Los gastos de las acciones que tienen por objeto evaluar la
conformidad de las especificaciones.
2º Costos de no calidad: También llamados de no conformidad, son los costos en
que se incurren debido a un fallo del proceso existente. Pueden presentarse:
· Costos de no calidad internos: Son los gastos incurridos cuando el producto no
llega a satisfacer los requisitos establecidos de la calidad antes de salir de la
empresa.
· Costos de no calidad externos: Son los gastos incurridos cuando el producto no
satisface los requisitos establecidos de la calidad una vez salido de la empresa.
Estos suelen ser los más altos, en vista que en este momento ya se ve
involucrado el cliente, quien tiene el producto en sus manos o ha hecho uso del
servicio y dictará una opinión, la cual, puede ser desfavorable para la empresa,
haciendo resaltar la importancia de tener procesos que garanticen la calidad,
teniendo en cuenta el dicho siguiente: “La calidad por casualidad, se vende
casualmente; pero, la calidad permanente, se vende permanentemente”
En ese contexto, varios expertos como Deming, Jurán, Crosby, Ishikawa,
Feigenbaum, implementan modelos eficaces que contribuyen al mejoramiento de
la calidad.
41
2.1.3 Modelos para alcanzar la calidad
A. Modelo Deming
Después de la segunda guerra mundial, el General Douglas Mac Arthur, cuya
tarea fue la de reconstruir a Japón trató de implementar allí el sistema de libre
empresa. Llevó expertos en conducción de los Estados Unidos para ayudar y
aconsejar a las autoridades del gobierno, a hombres de negocios e ingenieros a
montar una extensa campaña para mejorar la calidad de los productos
exportables. Entre los expertos se encontraba un especialista en estadística
llamado Dr. W. Edward Deming. De 1948 a 1950, Deming entrenó a ingenieros y
científicos japoneses en el uso de la estadística para mejorar la calidad de la
manufactura.
En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadística que había
trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros gráficos de
control estadístico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas frente
a los principales directivos y hombres de negocios del Japón.
A partir de ese momento y como consecuencia de las enseñanzas y conceptos
que Deming volcó en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese
país, comienza lo que hoy conocemos como la revolución en calidad y
productividad más importante de la historia. En efecto, los industriales japoneses,
adoptaron integralmente el método propuesto por Deming, consiguiendo como
consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados
mundiales en un sin número de actividades.
Una de las muestras del reconocimiento que los japoneses tienen por Deming, es
el hecho de que cada año se otorgan en Japón premios que llevan su nombre a
las compañías y personas que logren mejoras relevantes en el terreno de la
calidad y/o hagan aportes substanciales a la difusión de estas técnicas.
42
Edward W. Deming señaló que el papel de la administración debe desempeñar en
la mejora de la calidad. Donde definió a la mejora continua como un sistema
estable, poniendo énfasis en dos cosas: “En primer lugar, todos los sistemas
(administración, de diseño, de producción y de ventas) deben ser estables desde
un punto de vista estadístico. Esto exige que midan los atributos de la calidad a
todo lo largo de la compañía y que se les mida con el paso del tiempo. Si estas
mediciones tienen una varianza constante en torno a un promedio constante, el
sistema es estable. El segundo aspecto de la definición de Deming es la mejora
continua de los sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer mejor las
necesidades de los clientes”25
Deming expresó su filosofía respecto a la calidad en sus famosos 14 puntos:
1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: es decir crear
constancia de objetivo hacia el mejoramiento de los productos y servicios con la
intención de ser competitivo y de mantenerse en el negocio para obtener utilidades
de largo y no de corto plazo. Establecer dentro de la misión de la empresa, el
propósito de mejorar de manera continua tanto los productos como los servicios
brindados al cliente, no importa la posición competitiva que se ocupe, dicho
propósito debe mantenerse inalterado.
2. Adoptar la nueva filosofía: negándose aceptar los niveles comúnmente
aceptados de equivocaciones, defectos, demoras y errores, reconociendo la
necesidad del cambio. Significa crear un ambiente que aliente a todos en el
proceso de innovar y cooperar, mejorando la calidad y superando de, ser posible,
las necesidades y expectativas de los clientes.
25 Schroeder, Roger G. (2005) “Administración de operaciones casos y conceptos contemporáneos” 2da. Edición. Mc Graw-Hill INTERAMERICANA. México. Pág. 157
43
3. No depender de la Inspección Masiva: reemplazar el control por la
prevención, evitando costos y mejorando la confiabilidad de los procesos. Cesar la
dependencia en la inspección masiva. En vez de eso, apoyarse en incorporar
calidad al producto en primer lugar y en los medios estadísticos para controlar y
mejorar la calidad.
4. No comprar exclusivamente por precio: acabar con la práctica de adjudicar
contratos de compra basándose exclusivamente en el precio; Es decir, poner fin
a la práctica de conceder negocios con base en el precio solamente en vez de
eso minimizar el costo total y reducir el número de proveedores eliminando a
aquéllos que no pueden proporcionar evidencia de un control estadístico de los
procesos. La calificación de los proveedores y una buena relación con los
mismos dentro de una política de largo plazo reducirán al mínimo el costo total,
más allá de las diferencias que puedan apreciarse en los costos de los insumos
tomados individualmente.
5. Mejora Continua en Productos y Servicios : mejorar continuamente y por
siempre los sistemas de producción y servicio, para que de esta manera, se vaya
reduciendo constantemente los costos. A partir de un análisis de todos los
problemas y dificultades existentes, la gerencia establecerá prioridades y asignará
las responsabilidades necesarias para analizar y eliminar las causas de los
mismos, siendo este un proceso sistemático y no tiene fin.
6. Instituir la capacitación en el trabajo: la capacitación, no solamente en la
tarea específica sino también en las técnicas estadísticas y de resolución de
problemas, es imprescindible para que todos se integren al proceso de mejora.
7. Instituir el Liderazgo: La Gerencia debe asumir el liderazgo de este proceso y
dar soporte permanente a todos los grupos y sectores para que puedan realizar un
trabajo mejor. Centrar a la administración y a los supervisores en el liderazgo de
44
sus empleados para ayudarles a desempeñar un mejor trabajo.
8. Desterrar el temor: eliminar el miedo, no culpar a los empleados del problema
del sistema, alentar la comunicación eficiente en dos vías, eliminar la
administración por control. El temor y la inseguridad son enemigos de la
creatividad y la innovación, en tal sentido, los empleados atemorizados no pueden
participar de un programa de mejora de la calidad.
9. Derribar las barreras departamentales: eliminar las barreras que hay entre
áreas de staff, es decir, romper las barreras entre departamentos alentando el
trabajo de equipo entre distintas áreas tales como: Investigación, diseño,
manufactura y ventas. Los enfrentamientos entre departamentos y sectores de
una misma organización, generan una utilización innecesaria de energías, que
lejos de producir resultados para el conjunto, generalmente son una fuente de
dificultades de compleja resolución.
10. Eliminar los Slogans: eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
producción para la fuerza laboral, es decir, eliminar programas, exhortaciones y
slogan que pidan nuevos niveles de productividad sin proporcionar mejores
métodos. Si el slogan o exhortación a los empleados pretende resolver los
problemas por si mismo, penalizando a quien no los cumpla, se estará cometiendo
el error de pensar que dichos problemas pueden resolverse solamente con buena
voluntad, a sabiendas que los slogans tomados en forma aislada son solamente
enunciación de buenos deseos o buenos propósitos.
11. Eliminar los estándares: significa eliminar las cuotas numéricas, es decir, las
cuotas arbitrarias, los estándares de trabajo y los objetivos que interfieran con la
calidad; en vez de ello, sustitúyaseles con liderazgo y con la mejora continua de
los procesos de trabajo. Los estándares, tomados como valores negociados a
partir de los cuales empleado y empleador quedan satisfechos, son una pesada
carga para el sistema de calidad, ya que atentan contra el principio básico de que
45
cualquier proceso puede ser siempre mejorado.
12. Proveer adecuada supervisión, equipos y materia les: más allá de las
expresiones de deseos, la gerencia facilitará la obtención de todos los recursos
posibles y necesarios, a los efectos de avanzar en la dirección adecuada. Derribar
las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho, tales como malos sistemas y administración deficiente que impiden que la
gente se enorgullezca de su trabajo.
13. Educación y Entrenamiento constante: la educación y el entrenamiento son
medios fundamentales para el proceso de mejora continua, a medida que la
organización progresa se deben liberar más recursos para el desarrollo de los
empleados. Se debe establecer un vigoroso programa de educación y
entrenamiento para que de dicha manera auto mejoren todos los empleados.
14. Formar un equipo de mejora al más alto nivel: tomar medidas para lograr la
transformación. Poniendo a trabajar a todos en estos 14 puntos. La conducción
del proceso estará ineludiblemente concentrado en un grupo de alta gerencia.
Este grupo será el encargado de lograr el cambio cultural necesario y crear las
condiciones para que el sistema evolucione según lo planificado.
Deming, con estos puntos resaltó que los ejecutivos de primer nivel debían
administrar para el largo plazo y no sacrificar la calidad por ganancias de corto
plazo. Sostenía que una atención desmedida a los informes trimestrales de
utilidades y a los objetivos de corto plazo distrae a la administración de centrarse
en el servicio al cliente y en la mejora de la calidad en el largo plazo. También
afirma, como otros, que la administración debe poner fin a la dependencia en las
inspecciones masivas para lograr la calidad y que, en vez de ello, debe subrayar la
prevención de los defectos.
Para la aplicación del método de una manera eficiente debe contemplarse el
46
famoso ciclo de Deming:
Ciclo Deming (PDCA)
En castellano: Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar
El Ciclo Planificar-Implementar-Controlar-Estandari zar es un planteamiento sistemático para el abordaje de problemas crónicos
A. PLANIFICAR: Formular un Plan sobre cómo proceder , involucra los siguientes pasos:
1. Definir la situación actual.
2. Establecer un objetivo mensurable.
3. Colectar los datos relevantes.
4. Determinar las causas raíz.
5. Desarrollar un plan de acción.
B. IMPLEMENTAR: Llevar a la práctica las acciones d efinidas, mediante la acción de:
6. Implementar el plan de acción
C. CONTROLAR: Verificar si se ha alcanzado el objet ivo, para ello se debe:
7. Medir los resultados obtenidos
D. ESTANDARIZAR: Mantener los resultados, implica q ue:
8. Si se alcanzó el objetivo, se tiene que estandarizar los cambios efectuados.
B. Modelo de Juran
Durante 1954-55, un experto gerencial llamado Joseph Juran realizó una gira de
conferencias en Japón, para impulsar la idea de la Calidad Total. Insistió en que el
productor no debe preocuparse sólo por la calidad del producto final. Según el
47
pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño y finaliza
con un cliente satisfecho. Sólo mediante un compromiso de calidad de esta
naturaleza una compañía podía alcanzar los standards de excelencia que la
sociedad japonesa se había impuesto.
Fue uno de los más pragmáticos autores sobre los sistemas de mejora de calidad,
juntamente con Deming, realizaron la contribución teórica más importante al
desarrollo de la industria japonesa. Una prueba de ello es que ambos recibieron
"La orden del sagrado Tesoro" de manos del emperador del Japón.
Nadie está en contra de la Calidad dice Juran, sin embargo las preguntas que
los gerentes deben contestar son: ¿cómo haremos para ir de la situación actual a
la deseada?, ¿qué es lo que debemos hacer diferente respecto de lo que hicimos
en el pasado?
Para contestar estas preguntas Juran propone realizar una analogía entre la
administración financiera o comercial y la administración para la calidad. Según
esta propuesta, conocida como la trilogía de Juran, el proceso de mejora de
calidad se divide en tres etapas:26
1. Planeamiento de la Calidad: “ Consiste en un proceso de cumplimiento de
los objetivos de calidad. Que comienza con la identificación de los clientes,
tanto internos como externos, determinando sus necesidades y
traduciéndolas en especificaciones, desarrollando características de
productos que respondan a esos requisitos y desarrollando procesos
capaces de fabricar el producto o prestar el servicio”27 Es decir este autor
26
Cantú Delgado Humberto (2001) Desarrollo de una cultura de calidad 2da. Edición Mc Graw Hill México Pág. 39 27 Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición). THOMSON
(México) Pág. 107
48
quería que los empleados supieran quién utiliza sus productos, ya sea que
el cliente este dentro de la empresa como en otra empresa.
La planeación de la calidad es muy importante ya que determina las metas a corto
y largo plazo, estableciendo las prioridades, comparando los resultados con los
planes anteriores y combinar los planes con otros objetivos estratégicos.
2. Control de la Calidad: es el proceso de cumplimiento de los objetivos de
calidad durante las operaciones, iniciando con detallar que se va a
controlar, el establecimiento de las unidades de medición para evaluar la
información de manera objetiva, establecer las normas de desempeño,
medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño real y
las normas y emprender una acción en cuanto a la diferencia. Con todo
esto Juran manifestó que se puede lograr mediante el uso de métodos
estadísticos como una manera de alcanzar el control de los procesos.
Además sustentó que la administración debe instituir los procedimientos y
métodos necesarios para garantizar la calidad y luego trabajar para
mantener el sistema constantemente en control.
3. Mejoramiento de la Calidad: Es el proceso de alcanzar niveles de
desempeño sin precedentes. Para Juran, la mejora de la calidad es tan
necesaria porque permite identificar proyectos específicos para la mejora,
organizar el apoyo a los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar
enmiendas para las causas, probar que las mejoras son eficaces en las
condiciones operativas actuales y ofrecer el control para conservar las
mejoras. Pero él alegaba que esto podía ser posible solo si el sistema
estaba bajo control estadístico y si todos los empleados participaban para
garantizar la mejora continua de la calidad.
49
Estos tres procesos, están unidos unos a otros como puede verse en la figura siguiente:28
Otro concepto importante que puede observarse en el gráfico, es la diferencia
entre problemas esporádicos y crónicos. El primer tipo claramente vulnera la
zona de control establecida y enciende todas las señales de alarma relacionadas
con el tema, haciendo de esta manera que los responsables tomen rápida acción
para resolver el problema. Los problemas crónicos en cambio, están
enmascarados por la zona de control y toda la organización está acostumbrada a
convivir con ellos. Esto produce, como es fácil de comprender, que nadie se sienta
responsable por resolverlos. El proceso de mejoramiento de la calidad que Juran
propone, está centrado exclusivamente, en un permanente ataque, proyecto por
proyecto, a los problemas crónicos. De esta manera, se establece una verdadera
ventaja competitiva, representada en el gráfico por la zona de desperdicio crónico,
que como consecuencia del proceso de mejoramiento continuo, se reduce
considerablemente permitiendo el establecimiento de nuevas zonas de control y
ahorros sustanciales en los costos de calidad.
28
Cantú Delgado Humberto (2001) Desarrollo de una cultura de calidad 2da. Edición Mc Graw Hill México Pág. 40
50
En función de lo antes dicho, pueden comprenderse más claramente los
beneficios derivados de la implementación de este tipo de sistemas. Por ejemplo,
las organizaciones, brindan a sus clientes productos y servicios, que se generan
de manera continua. El cliente por su parte, establece explícita o implícitamente,
requerimientos que deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa.
Como estos requerimientos son cambiantes en el tiempo, el ciclo de
realimentación (cliente - empresa - cliente) no puede interrumpirse jamás, y como
consecuencia del mismo se ajustarán permanentemente los productos y servicios
ofrecidos.
Dentro de este proceso, y debido a las ineficiencias crónicas que afectan a todas
las organizaciones, se generan una serie de "costos de la no calidad" que están
compuestos entre otros por retrabajos, desperdicios de las materias primas e
insumos, demoras, fallas internas y externas, etc. La estrategia en un sistema de
calidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, sino
más bien prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas que las
originan.
C. Modelo de Crosby
Consideraba que las empresas debían buscar producir cero defectos, y lo
reafirmaba al decir que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al
producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y
esto sí representa costos extra para el productor y el cliente.29 Alegaba que los
seres humanos están condicionados a pensar que está bien cometer errores, y
justificarse por ello.
Concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inversión de
mayor rentabilidad que una compañía puede hacer, de tal forma que la calidad se
29
Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición). THOMSON
(México) Pág. 109
51
paga sola con sus beneficios. De aquí su afirmación de que “la calidad no cuesta,
es gratis”.
Según sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administración de la
calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios,
descuentos por calidad inferior, pago de garantías y daños a los clientes, y otros
costos relacionados con la mala calidad. Sostiene que la calidad no es sólo
responsabilidad del departamento de calidad o del de producción, sino de todos
los empleados de la organización. La calidad empieza con la gente, no con las
cosas.
Explica cómo el involucramiento de toda la organización en el proceso de la
calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma, los problemas de calidad de
un área específica se convierten en problemas de toda la organización,
rompiéndose las barreras ínter departamentales. Pero, la calidad sólo podrá
alcanzarse si la administración de la organización se decide a emprender acciones
deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se
relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los
administradores, no de los trabajadores.
Para este autor, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas:
“administración por calidad”. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de
los directivos y de todos los empleados de la organización, desde el más alto
hasta el más bajo nivel y en la cual prevenir los problemas es más provechoso que
resolverlos; haciendo que en la gerencia se estableciera una cultura preventiva
para lograr realizar las cosas bien y a la primera vez. Critica mucho la conformidad
de cometer errores en vez de trabajar para no cometerlos.
Es difícil esperar que los productos o servicios que se ofrecen tengan cero
defectos, pero conforme a su planteamiento de cero defectos todos deben luchar
52
para alcanzar este objetivo. Deben esforzarse todos por fabricar el producto
exactamente de acuerdo con las especificaciones
Afirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:
• Calidad es cumplir con los requisitos.
• El sistema de la calidad es la prevención.
• El estándar de realización es cero defectos.
• La medida de la calidad es el precio del incumplimiento30.
Posteriormente a esta definición, Crosby propone el programa de cero defectos,
en términos de 14 pasos para mejorar la calidad:
1. Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la calidad:
significa que se debe establecer el compromiso de la administración de participar
en el programa de calidad para, de esta manera asegurar la cooperación de todos
y cada uno de los miembros de la organización.
2. Formación de un equipo de mejoramiento de la cal idad: esto requiere la
necesidad de formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determinar el nivel actual de la calidad: definir indicadores de calidad de
cada actividad de la compañía con el objeto de medir dónde se encuentran
problemas reales y potencial de calidad.
30 Cantú Delgado Humberto (2001) “Desarrollo de una cultura de calidad” 2da. Edición. Mc Graw-Hill INTERAMERICANA. México. Pág. 35
53
4. Estimar el costo del incumplimiento de las norma s de calidad o de la no
calidad: evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione
evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista
económico, tomar acciones correctivas.
5. Difundir entre el personal los problemas de la m ala calidad: desarrollar una
conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora
continua de la organización.
6. Detección de oportunidades de mejoramiento media nte la participación:
realizar acciones formales con el involucramiento de todos los niveles de la
organización, para corregir los problemas identificados a través de pasos previos.
7. Establecimiento de un comité que lleve a cabo un programa de cero
defectos: se vuelve necesario formar un comité que esté integrado por todos los
niveles de la empresa, para poner en práctica el programa de cero defectos.
8. Capacitar a los supervisores y empleados en la f orma de llevar a cabo su
parte en el programa de mejoramiento de la calidad: comprende capacitar a los
líderes formales, para que difundan entre sus subordinados el programa de
mejoramiento y sus objetivos.
9. Llevar a cabo el Día Cero Defectos: realizar un día "Cero defectos" que
simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un
cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad.
10. Convertir los compromisos en acciones: alentar a las personas para que
establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos, generalmente sobre
una base de tiempo.
54
11. Búsqueda de las causas: es decir, identificar los problemas que impiden que
el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus causas.
12. Implantar programas periódicos de reconocimient o: establece un
programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a
través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad.
13. Reuniones periódicas con los responsables del m ejoramiento de la
calidad: crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo
y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el
objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para
mejorar la calidad.
14. Iniciar nuevamente todo el ciclo: realizar de nuevo los pasos anteriores,
destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo
completo del programa puede variar, lo cual depende de las circunstancias propias
de cada empresa.
Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su
"prescripción para la salud corporativa":
� Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma
rutinaria.
� Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán
estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la
compañía.
� Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
� Planear la administración del cambio.
� Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la
necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las
55
especificaciones del producto. La vacuna debería tener los siguientes
ingredientes:
o Integridad: Todos en la organización deberán dedicarse a
encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes.
o Sistemas: La administración de calidad, la educación en calidad y
el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la
compañía.
o Comunicaciones: Se debe contar con un suministro o flujo
continuo de información que ayude tanto a identificar como a
eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento.
o Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y
capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para
identificar oportunidades de mejoramiento.
o Políticas: Tiene que fijarse políticas claras y consistentes con el
objetivo de la mejora de la calidad.
D. Modelo de Ishikawa
Kaoru Ishikawa fue uno de los pioneros de la revolución de la calidad en Japón y
personaje muy importante en el desarrollo de amplios lineamientos de la estrategia
de la calidad japonesa. Además fue profesor de la Universidad de Tokio durante
muchos años, donde obtuvo el premio Deming e influyó mucho en el desarrollo de
una perspectiva de la calidad participativa ascendente partiendo de los obreros,
que se convirtió en la marca distintiva del enfoque japonés en la administración de
calidad. Sin embargo, Ishikawa “quien fue el primer autor que intentó destacar las
56
diferencias entre los estilos de administración japonesa y los occidentales”31 captó
la atención de la alta dirección y la convención de que, para el éxito total, era
necesario un enfoque hacia el control de calidad en toda la empresa.
Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la
empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados
con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes,
entre otros. En su opinión, el control de calidad no sólo implica la calidad del
producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración
del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio
postventa.
Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de
Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela
lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra
estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su
implicación en el compromiso con la calidad.
Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la
Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un
mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación
del personal.
Este autor se basó en el concepto de calidad total de Feigenbaum y promovió una
mayor participación de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el
personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y los
departamentos de calidad. También se dedicó a recopilar y analizar información
utilizando sencillas herramientas visuales, técnicas estadísticas y el trabajo en
31
Cantú Delgado Humberto (2001) “Desarrollo de una cultura de calidad” 2da. Edición. Mc Graw-Hill INTERAMERICANA. México. Pág. 34
57
equipo como fundamentos para la implantación de la calidad total. Esta revolución
la expresó en categorías como:
• Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
• La orientación es hacia el consumidor, no hacia el producto.
• Utilización de datos y números en las presentaciones, empleo de métodos
Estadísticos.
• Respeto y humanidad como filosofía administrativa, administración
totalmente participativa.
• Administración ínter funcional, trabajo en equipo entre los diferentes
departamentos.
Ishikawa al igual que otros autores creía que la calidad empieza con el cliente, por
tanto, entender sus necesidades es la base para mejorar, y las quejas expuestas
por ellos se deben manejar en forma activa. Para desarrollar esta filosofía detalló
algunos principios básicos con relación a la calidad total:
1. Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
2. El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
3. El control de la calidad empieza y termina por la capacitación.
4. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
5. Formación de círculos de control de calidad.
6. Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los
requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.
7. Anticipar problemas potenciales y quejas.
8. Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de
calidad no acompañado de acción es simple diversión.
9. El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más
inspección.
58
10. Prevenir la repetición de errores.
11. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones
de la compañía.
12. Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación.
13. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la
acción.
14. La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad.
15. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.
Además de los principios básicos antes mencionados, se debe tomar en cuenta
los siguientes planteamientos que están relacionados a ellos y que se desprenden
de la teoría presentada por el autor:
� Se deben de eliminar la causa básica, no los síntomas. Igualmente,
no se deben confundir los objetivos con los medios para lograrlos.
� El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se
pone en práctica la falsedad desaparece.
� La calidad tiene que ser construida en cada diseño y cada proceso.
No puede ser creada por medio de inspección.
� La esencia del control de la calidad total reside en el control y el
aseguramiento de la calidad de productos nuevos.
� El control de la calidad total es una actividad de grupo que no se
puede realizarse por individuos aislados. Llama al trabajo de equipo.
Tendrá éxito si todos los miembros cooperan, desde el presidente
hasta los trabajadores administrativos y el personal de venta.
� Cuando el control de la calidad total se pone en práctica en toda la
compañía, contribuye al mejoramiento de la salud corporativa y
59
financiera, e incrementa la satisfacción de los empleados en el
trabajo.
� El control de calidad es uno de los mayores objetivos de la
compañía. Es una nueva filosofía de administración. Es necesario
fijar metas que sean benéficas a largo plazo y poner la calidad
primero en todas las decisiones.
� El control de la calidad total se basa en estos principios básicos:
eliminación de la división de funciones, administración basada en
hechos y respeto por la condición del individuo.
� El control de calidad no puede progresar si no existe una política
clara. La organización requiere de una responsabilidad y autoridad
clarificada.
� El control de calidad sólo puede ser exitoso cuando los
colaboradores y los líderes asumen su responsabilidad y autoridad
clarificada.
� Las actividades de los ciclos de control de calidad congruentes con
la naturaleza humana puede ser exitosa en cualquier parte del
mundo.
� Es necesario contar con políticas básicas eficientes para la
subcontratación y los procedimientos de compra. La responsabilidad
del aseguramiento de la calidad descansa en la relación comprador-
vendedor.
� Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.
Se debe incluir métodos estadísticos para mejorar y controlar las
operaciones.
Uno de los aportes que Ishikawa introdujo a la teoría de la calidad total lo
constituyó las siete herramientas básicas de la calidad, considerando que la
búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso
60
más lejos, tomando en cuenta la utilización de indicadores para analizar la
situación de la empresa.
Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones
razonables e información útil para la mejora de los procesos. En particular,
Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total
de Calidad:
1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y
clasificar la información.
2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un
variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un
proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas
con respecto a su número, sino también, con respecto a su importancia. Su
objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de
relaciones entre las variables que están afectando al proceso.
5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño
de un proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e
identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la
Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una
representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de
61
Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o
problema y las ordena por categorías.
E. Modelo de Feigenbaum
Otro experto de la calidad es Armand Vallin Feigenbaum, quien es mejor
conocido por la frase control de calidad total, que definió como “ un sistema eficaz
para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los
esfuerzos de mejora de la calidad de los diversos grupos en una organización, a
fin de permitir la producción y el servicio en los niveles más económicos posibles
que den lugar a la total satisfacción del cliente”32. Es decir, este autor consideró la
calidad como una herramienta de negocios estratégicos que requiere del
involucramiento de todos en la organización, y además promovió el uso de los
costo de la calidad como un indicador y una herramienta de evaluación.
Feigenbaum, creía que para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse
con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un
consumidor satisfecho.
En 1956 introdujo por primera vez la frase “control de calidad total” y publicó un
libro con este título. Su idea de calidad es: “un modo de vida corporativa, un modo
de administrar una organización”, sosteniendo entonces que el control de calidad
total es un concepto que abarca toda la organización e involucra la puesta en
práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
El efecto del control total de calidad en la compañía involucra la implementación
técnica y administrativa de actividades orientadas hacia el cliente y en las cuales
todos los departamentos intervienen en la calidad, según el grado de participación
32
Evans, James R; Lindsay, William M (2005) Administración y control de la calidad (6ta. Edición). THOMSON
(México) Pág. 110
62
que tengan en el proceso, a fin de que el sistema funcione, haciendo necesario
que la compañía desarrolle matrices que indiquen las responsabilidades de cada
departamento en el proceso.
De aquí surge la necesidad de crear equipos ínter departamentales, que tengan
como función analizar los diferentes puntos de vista de todos los departamentos, y
asegurar que éstos se tomen en cuenta en la actividad de cada departamento. La
alta administración es la responsable de la efectividad de todo sistema de calidad.
Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:
1. La calidad tiene que ser planeada anticipadamente, con base a un enfoque
orientado hacia la excelencia, en lugar del enfoque tradicional orientado hacia
la falla.
2. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los
productos o servicios.
3. La calidad total requiere el compromiso de la organización, de proporcionar
motivación continua y actividades de capacitación.
4. El control de calidad total se define, como un sistema efectivo para integrar
los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de
los diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir
y ofrecer un servicio a niveles económicos, que satisfagan completamente al
cliente.
5. En la frase “control de calidad”, el término control representa una herramienta
de administración de cuatro pasos:
a. Definición de estándares.
b. Evaluación del cumplimiento de los estándares.
c. Corrección, cuando los estándares no se han cumplido.
d. Planeación, para mejorar los estándares.
63
6. El control de calidad requiere la integración, en una misma estructura, de
actividades que frecuentemente no están coordinadas.
7. Los programas de control de calidad total son altamente lucrativos, ya que los
beneficios tangibles (reducción de costos operativos y de los costos de baja
calidad, etc.), así como los intangibles (satisfacción de empleados y clientes,
etc.) exceden fácilmente sus costos de operación y puesta en práctica.
8. Las mejoras de calidad más importantes provienen de ideas del personal, al
realizar actividades de mejoras de procesos.
9. La calidad debe considerarse como un ciclo vital total.
10. Existen cuatro procesos clave para controlar la calidad:
a. Control de nuevos diseños,
b. Control de materias primas,
c. Control del producto,
d. Control de procesos especiales.
11. Un sistema de calidad total se define, como una estructura de trabajo a todo
lo ancho de la organización, documentada efectivamente, integrada por
procedimientos técnicos y administrativos para coordinar las acciones del
personal, las máquinas, así como la información de la compañía con los mejores y
más prácticos métodos para asegurar la satisfacción de los clientes mediante la
calidad de productos y servicios.
12. El control de la calidad total se aplica a todos los productos y servicios.
13. Cada componente organizacional tiene una responsabilidad relacionada con
la calidad que deberá estar explícitamente documentada.
14. El departamento de control de calidad tradicional, antes un cuerpo de
seguridad de inspectores de calidad, deberá cambiar su función básica para
convertirse en facilitador del proceso de calidad.
64
15. El programa de control de la calidad total requiere del compromiso continuo
de la alta administración.
16. Para el control de calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadísticas, las cuales sólo son una parte del programa de calidad.
17. La automatización no es la solución a los problemas de calidad: las
actividades humanas son el fundamento de cualquier programa de calidad total.
18. Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio
proceso, y ser completamente responsable de la calidad.
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración, afecta a
toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad
orientadas al consumidor. Es una responsabilidad fundamental de la alta dirección,
así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción,
recursos humanos, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí
misma en los niveles más económicos.
Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia
la calidad y los cuatro pecados capitales. Los tres pasos principales son:
1. Liderazgo en Calidad: se debe poner especial énfasis en la administración y
el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en
términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el
tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad
significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad.
Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La
implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción
correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas: el departamento tradicional de control de
65
calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En
una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser
responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el
proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de
planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas
técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que
hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no
serlo.
3. Compromiso de la organización: la motivación permanente es más que
necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es
de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento
estratégico de planificación empresarial.
Feigenbaum también consideraba que existían cuatro pecados capitales en lo que
respecta a la administración de la calidad:
1. Calidad de invernadero: la calidad llama la atención de los altos niveles
directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas
se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad
despierta el interés de la dirección.
2. Actitud anhelante: Las entidades gubernamentales no deben involucrarse
en actividades proteccionistas en lo que respecta a las importaciones de las
empresas, porque se convierten en complacencias que pueden afectar en un
futuro.
3. La producción en el exterior: una ventaja competitiva no se puede obtener
si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”.
66
4. Confinar la calidad a la fábrica: El mejoramiento de la calidad corresponde a
todos en cada sector de la compañía.
Para comprender mejor a Feigenbaum es necesario considerar las siguientes
pautas de actuación que facilitarán la mejora continua de la calidad:
� El control de la calidad total debe ser definido como un sistema eficaz para
integrar el desarrollo, el mantenimiento, y los esfuerzos de mejoramiento de
la calidad de los diferentes grupos de una organización, de manera de
permitir que exista marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel
más económico, a fin de lograr la satisfacción total del consumidor.
� Calidad suntuaria versus alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá
del nicho de una organización, la alta calidad debe ser mantenida y
mejorada.
� En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una
herramienta de administración que incluye etapas tales como establecer
estándares de calidad, evaluar la conformidad con dichos estándares,
actuar cuando los estándares se sobrepasan, y por último, planificar para el
mejoramiento en los estándares.
� Integración: El control de la calidad requiere la integración de actividades a
menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería
asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos
los sectores de la empresa.
� La calidad incrementa las ganancias: Los programas de CCT son
sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilización
de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las
pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores
no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
� Se espera calidad, no se la desea: La calidad genera calidad. Cuando un
67
� proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de
responder a superar este nuevo estándar.
� Los seres humanos influyen en la calidad: Los más grandes progresos en
la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no
que agregan máquinas.
� El CCT se aplica a todos los productos y servicios: Ninguna persona ni
departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al
consumidor.
� La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto: El control de la calidad
incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la
especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del
producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que
está satisfecho con el producto.
� El control del proceso: Estos controles se clasifican en cuatro categorías:
control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del
producto y estudios de procesos especiales.
� Un sistema de Gestión de la Calidad Total, puede ser definido como: la
estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la
planta, documentada en procedimientos de técnicos y administrativos
integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las
máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera
eficaz. Proporciona un control permanente e integrado de todas las
actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organización.
� La obtención de beneficios: Los beneficios que a menudo resultan de la
implementación de los programas de calidad total son el mejoramiento en el
diseño y la calidad del producto, la reducción de los costes operativos y de
las pérdidas, el incremento en la moral del personal y la disminución del
número de dificultades en la línea de producción.
� El costo de la calidad: Los costos de la calidad son un medio para evaluar
68
� y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costos
operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costos
de prevención, costos de evaluación, costos por fallas internas y externas.
� Organizarse para el control de la calidad: Es necesario demostrar que la
calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una
responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de
marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de
ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la
supervisión de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure
que esta responsabilidad ser explícita y tangible.
� Hay que ser facilitadores de la calidad, no policías de la calidad: La
organización del control de la calidad actúa como un sistema de
comunicación de los nuevos resultados en la organización, suministrando
nuevas técnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a
una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de
calidad.
� Compromiso permanente: La dirección debe reconocer desde el comienzo
de su programa de control de la calidad total que este no es un programa
temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción
de los costes de la misma.
� Se debe usar herramientas estadísticas: Las estadísticas se utilizan en
todo el programa de control de calidad, cuando y donde quiera que resulten
útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de
control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de
equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de
magnitud en esta tarea.
� La automatización no es una panacea: La automatización es compleja, y
su implementación puede resultar una pesadilla. Cerciórese de que se
hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los
69
recursos humanos antes de considerar que la automatización es la
respuesta.
� El control de calidad en las fuentes: El creador del producto o el prestador
del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o
servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.
F. Modelo EFQM
En 1988 un grupo con las principales empresas europeas creó la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad Total. Esta organización ha desarrollado el
modelo EFQM.
La EFQM reconoce el potencial de ventaja competitiva que se consigue a través
de la utilización de un sistema de gestión de la Calidad Total. Se concibe al
modelo como una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar
la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del
equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos o servicios.
El modelo consta de dos elementos básicos que se refieren a los agentes y los
resultados. Los agentes están formados por los procesos y el personal, siendo los
aspectos que deben de gestionar los directivos de la empresa, y los resultados
que son consecuencia de la gestión de los agentes, refleja lo que se ha
conseguido y permite realimentar con información a los propios agentes.
El EFQM “es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la
autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de
gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo”33.
33 Modelo EFQM ( 2009, 27 de julio) http://www.efqm.org (en línea)
70
La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo
directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en
hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar
y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:
• La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de
dirección de la empresa.
• La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
Este modelo consta de dos partes:
1. Un grupo de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las
áreas del funcionamiento de la organización.
2. Un grupo de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en
cada criterio. Hay dos grupos de criterios:
Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la
organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay
un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada “lógica REDER”.
1 –Liderazgo
Es el comportamiento y las actuaciones del equipo directivo y de los demás
líderes de la organización, estimulan, apoyan y fomentan una cultura de gestión de
la calidad, que facilite el alcance de la visión y misión de la empresa. Para ello se
deben implementar actividades como:
– Desarrollar valores y expectativas claras para la organización y actúan como
modelo de estos valores.
– Demostrar y comunicar un claro conocimiento de los principios de la Calidad
Total.
–
71
– Dar y recibir formación.
– Accesibles y escuchan y responden a las personas de la organización.
– Revisar y mejorar la efectividad.
– Priorizan, financian, organizan y apoyan las actividades de mejora dentro de la
organización.
– Reconocen los logros de los individuos y equipos, clientes y proveedores.
– Emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios para
seleccionar candidatos para la promoción y recompensa.
– Gestionan las relaciones con clientes, proveedores y otras organizaciones
externas y toman medidas para implicarles en el proceso de mejora.
– Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la organización
2 – Políticas y estrategia .
Es como la organización formula, desarrolla y revisa su política y estrategia y la
convierte en planes y acciones, es decir en objetivos, metas y procesos
adecuados. Es decir como la organización identifica, recopila, analiza y emplea
información relevante relacionada con:
– Clientes, proveedores, la comunidad y otras organizaciones externas
– Las personas de la organización.
– Estudios de benchmarking.
– Indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y débiles.
– Funcionamiento de la competencia.
– Materias sociales, legales y del medio ambiente.
– Indicadores económicos y demográficos.
Además la empresa debe comunicar e implantan estrategia y planes a todo el
personal y cuando:
– Verifique que el personal entiende la estrategia y los planes de la organización
72
– en lo que afecta a sus actividades.
– Involucrar al personal en el establecimiento de metas y planes prácticos y
realistas, a todos los niveles y en línea con la orientación futura de la
organización.
3 – Personal.
Como aprovecha la organización todo el potencial de su fuerza laboral, y como
desarrolla y gestiona el conocimiento de sus trabajadores. La empresa:
– Selecciona y desarrolla personal para cubrir las necesidades de la empresa.
– Elabora planes para su personal (Contratación, formación, desarrollo y
reasignación) coherentes con su estrategia y planes.
– Acuerda y revisa los objetivos individuales y de grupo en línea con los planes del
negocio.
– Evalúa el rendimiento y las necesidades de desarrollo profesional de todo el
personal.
– Estimula a su personal para que tome iniciativas e implante cambios dentro de
unos parámetros acordados.
– Alcanza una comunicación eficaz ascendente, descendente y horizontal entre
todo el personal.
– involucrar a todo el personal (tanto individuos como equipos) en actividades de
mejora continua.
4 – Alianzas y Recursos .
Como gestiona la organización sus recursos de manera eficaz y eficiente, ya sean
estos colaboradores externos como recursos internos. Es decir:
– Financia eficientemente el negocio y controla sus principales parámetros
financieros (cash flow, facturación sobre inversión, etc.) a corto y largo plazo.
73
– Distribuye y utiliza los recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes de
la organización.
– Evalúa las decisiones de inversión.
– Gestiona los riesgos.
– Se asegura de que todos los empleados disponen de la información adecuada
para realizar su trabajo y que se han establecido y desplegado los indicadores
relevantes.
– Se asegura de que la información relevante sobre servicios (funcionamiento de
procesos, empleados, proveedores, clientes, etc.) esté accesible cuando se
necesite.
– Garantiza la accesibilidad, seguridad y precisión de la información y cumple con
la normativa correspondiente.
5 – Procesos.
Cómo la organización, diseña, identifica, gestiona, revisa y mejora sus procesos.
Esto es posible cuando la empresa:
– Investiga las necesidades de sus clientes, tendencias del mercado y empresas
de la competencia.
– Obtiene información de sus clientes para mejorar sus productos y servicios.
– Mide y controla la satisfacción de sus clientes.
– Desarrolla de manera activa relaciones de colaboración con sus clientes.
– Investiga necesidades latentes del cliente para dirigir la innovación.
– Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar que sus productos y servicios
son conformes con los requisitos establecidos.
– Emplea modelos establecidos como fundamento para su Sistema de Calidad:
como ISO 9000, ISO 14001, etc. y otros modelos específicos de la industria o
sector
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros
74
aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente
con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e
implantados en las operaciones de la organización.
Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para
cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
6 - Resultados en los clientes.
Son los éxitos que ha conseguido la organización con relación a la satisfacción
de los clientes externos. Estos pueden ser:
– Imagen general.
– Accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento proactivo, grado de
respuesta.
– Ventas y servicio post-venta.
– Capacidad-conducta de empleados, publicaciones para el cliente, tratamiento
de reclamaciones, tiempo de respuesta, garantías.
– Lealtad de los clientes.
– Disposición para recomendar a la organización, etc.
– Productos y servicios.
7 - Resultados en las personas.
Qué resultados se han obtenido en relación con la satisfacción del personal de la
organización.
– Ambiente de trabajo.
– Comunicación.
– Perspectivas profesionales.
– Dirección.
– Valoración/evaluación.
75
– Reconocimiento.
– Formación.
– Condiciones de empleo.
8 – Resultados en la sociedad .
Qué se está consiguiendo con relación a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de la sociedad. Cómo es percibida la manera en que la organización
entiende la calidad de vida y entorno.
– Reducción y prevención de: ruidos, contaminación, residuos contaminantes.
– Reducción y prevención de los riesgos para la salud y seguridad.
– Reducción de residuos y utilización de material reciclado.
– Implicación activa con la comunidad, centros de formación, grupos de
voluntarios.
– La visión que tiene la comunidad de la organización obtenida mediante
encuestas u otros medios.
9 – Resultados clave.
Qué resultados se han obtenido respecto a los objetivos empresariales
planificados y la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos
que tengan intereses en la organización:
– Partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias tales como ventas, costes,
márgenes, beneficios.
– Partidas del balance tales como activos, capital circulante, y préstamos a corto
y largo plazo.
– Componentes del cash flow tales como cash flow operativo, gasto de capital y
cash flow financieros.
– Ratios de solidez financiera, facilidad de financiación.
76
– Resultados del funcionamiento de los procesos clave, e indicadores
identificados en los Criterios 4 y 5 (que no se hayan reflejado en los criterios 6,
7 y 8).
– Cuota de mercado.
– Indicadores del comportamiento de los productos y servicios.
– Duración de los ciclos.
– Para lanzamiento de servicios, tramitación de servicios, plazos de entrega,
plazo para resolución de quejas y reclamaciones.
– Medidas de defectos.
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente
con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar
causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
77
2.1.4 Contraposición de autores
Como puede comprenderse, la implantación de un sistema de calidad depende de
la circunstancia por la cual atraviesa la organización y sobre todo de la
concientización de la alta gerencia, que tiene que estar plenamente convencida de
la necesidad de buscar la calidad. Para ello, ya se ha tratado anteriormente varios
modelos de los cuales puede disponer la organización para iniciar un proceso de
mejora.
A continuación se presenta una comparación entre los diferentes modelos para
facilitar su comprensión y se pueda tomar la mejor decisión en cuanto al modelo a
seguir:
AUTOR POSICIÓN DEL AUTOR COMENTARIO
Edward Deming
Deming propuso en su
modelo 14 puntos a
seguir para alcanzar la
calidad, en dichos
puntos resumió su
filosofía de la calidad,
resaltando que los
ejecutivos de primer
nivel debían administrar
para el largo plazo y no
sacrificar la calidad por
ganancias de corto
plazo. Sostenía que una
atención desmedida a
los informes trimestrales
de utilidades y a los
objetivos de corto plazo
Deming señaló que el
papel de la
administración debe
desempeñar en la
mejora de la calidad.
Donde definió a la
mejora continua como
un sistema estable.
Poniendo énfasis en dos
cosas: En primer lugar,
todos los sistemas
(administración, de
diseño, de producción y
de ventas) deben ser
estables desde un punto
de vista estadístico. Esto
exige que midan los
78
distrae a la
administración de
centrarse en el servicio al
cliente y en la mejora de
la calidad en el largo
plazo. También afirma, ,
que la administración
debe poner fin a la
dependencia en las
inspecciones masivas
para lograr la calidad y
que, en vez de ello, debe
subrayar la prevención de
los defectos. Introdujo el
Ciclo Planificar,
Implementar, Controlar,
Estandarizar como un
planteamiento
sistemático para el
abordaje de problemas
crónicos
atributos de la calidad a
todo lo largo de la
compañía y que se les
mida con el paso del
tiempo. Si estas
mediciones tienen una
varianza constante en
torno a un promedio
constante, el sistema es
estable. El segundo
aspecto de la definición
de Deming es la mejora
continua de los sistemas
a fin de reducir las
variaciones y satisfacer
mejor las necesidades de
los clientes
Joseph Juran
Juran consideraba que
los gerentes debían
responder a las
siguientes preguntas:
¿cómo haremos para ir
Las filosofías de Deming
y Jurán tienen aspectos
semejantes, ambos
autores coincidían en el
compromiso de la alta
79
34
Cantú Delgado Humberto (2001) Desarrollo de una cultura de calidad 2da. Edición Mc Graw Hill México Pág. 40
de la situación actual a la
deseada?, ¿qué es lo que
debemos hacer diferente
respecto de lo que
hicimos en el pasado?
Para contestar estas
preguntas Juran propone
realizar una analogía
entre la administración
financiera o comercial y la
administración para la
calidad. Según esta
propuesta, conocida
como la trilogía de Juran,
el proceso de mejora de
calidad se divide en tres
etapas :
La planeación de la
calidad es muy
importante ya que
determina las metas a
corto y largo plazo,
estableciendo las
dirección en las
empresas y la necesidad
de implementar procesos
de mejora. 1.
Planeamiento de la
Calidad: “ Consiste en un
proceso de cumplimiento
de los objetivos de
calidad. Que comienza
con la identificación de
los clientes, tanto internos
como externos,
determinando sus
necesidades y
traduciéndolas en
especificaciones,
desarrollando
características de
productos que respondan
a esos requisitos y
desarrollando procesos
capaces de fabricar el
producto o prestar el
servicio”34 Es decir este
80
prioridades, comparando
los resultados con los
planes anteriores y
combinar los planes con
otros objetivos
estratégicos.
2. Control de la Calidad:
Es el proceso de
cumplimiento de los
objetivos de calidad
durante las operaciones,
iniciando con, detallar
que se va a controlar, el
establecimiento de las
unidades de medición
para evaluar la
información de manera
objetiva, establecer las
normas de desempeño,
medir el desempeño real,
interpretar la diferencia
entre el desempeño real y
las normas y emprender
una acción en cuanto a la
diferencia. Todo esto
Jurán manifestó que se
puede lograr mediante el
autor quería que los
empleados supieran
quién utiliza sus
productos, ya sea que el
cliente este dentro de la
empresa como en otra
empresa.
Jurán no coincidía con
Deming, creía que éste
estaba equivocado al
decir en unos de sus 14
puntos que los
administradores deberían
eliminar el temor, ya que
para Jurán el temor
puede sacar lo mejor de
las personas.
Juran habla de la
calidad en dos
aspectos. El primero se
relaciona con las
características: mayor
calidad significa mayor
número de
características que
satisfacen las
necesidades de los
clientes. El segundo
81
uso de métodos
estadísticos como una
manera de alcanzar el
control de los procesos.
Además sustentó que la
administración debe
instituir los
procedimientos y
métodos necesarios para
garantizar la calidad y
luego trabajar para
mantener el sistema
constantemente en
control.
3. Mejoramiento de la
Calidad: Es el proceso
de alcanzar niveles de
desempeño sin
precedentes. Para juran,
la mejora de la calidad es
tan necesaria porque
permite identificar
proyectos específicos
para la mejora,
organizar el apoyo a los
proyectos, diagnosticar
las causas, proporcionar
remedios para las
aspecto se relaciona
con "libre de fallas":
mayor calidad significa
menos defectos.
82
causas, probar que los
remedios son eficaces en
las condiciones
operativas actuales y
ofrecer el control para
conservar las mejoras.
Pero él alegaba que esto
podía ser posible solo si
el sistema estaba bajo
control estadístico y si
todos los empleados
participaban para
garantizar la mejora
continua de la calidad.
Añadió la dimensión
humana a la calidad,
ampliándola de sus
orígenes estadísticos a
lo que ahora llamamos
Administración de la
Calidad Total.
Crosby
Consideraba que las empresas debían buscar producir cero defectos, y lo reafirmaba al decir que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio; pero, si se
Sostenía que la administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de
83
hacen mal, hay que
corregirlas
posteriormente, y esto sí
representa costos extra
para el productor y el
cliente.
Afirma que la calidad está
basada en cuatro
principios absolutos:
• Calidad es cumplir
con los requisitos.
• El sistema de la
calidad es la
prevención.
• El estándar de
realización es cero
defectos.
• La medida de la
calidad es el precio
del incumplimiento.
Concibe el gasto para
asegurar la calidad de un
producto, como la
inversión de mayor
arriba hacia abajo” y si
el personal no ve que
todos los niveles tienen
la misma
responsabilidad en
cuanto a la actitud, este
no se verá motivado.
Además, deberá
capacitarse a todos los
integrantes de la
organización, de esta
manera todos hablarán
el mismo idioma y
pueden entender de la
misma manera cada
programa de calidad.
Sostiene que la calidad
no es responsabilidad
de un solo
departamento, sino de
todos los empleados de
la organización.
Por otra parte era de la
opinión que cada
organización debía
implementar programas
originales, es decir, que
se ejecuten programas
de calidad conforme a la
84
rentabilidad que una
compañía puede hacer,
de tal forma que la
calidad se paga sola con
sus beneficios. De aquí
su afirmación de que “la
calidad no cuesta, es
gratis”. La calidad
empieza con la gente,
no con las cosas.
situación específica de
cada una de ellas.
Ishikawa
Entre sus aportes al
gerenciamiento, pueden
destacarse tres
aspectos: 1) el
desarrollo del concepto
de Control Total de
Calidad, 2) la defensa
de los círculos de
calidad, y 3) las siete
herramientas básicas de
la calidad.
Siempre pensó que la
solución a los problemas
de calidad estaba en la
mente de todo el
personal de la
organización, por eso
propuso y defendió
siempre la formación de
círculos de calidad
como entes
responsables en
identificar las fallas,
proponer soluciones e
implementarlas de forma
efectiva.
También propuso la
utilización de
herramientas
metodológicas que
85
facilitaran la
identificación de los
problemas de calidad y
la implantación de sus
respectivas soluciones,
estás son conocidas
como las siete
herramientas de calidad.
Armand Feigenbaum
Fue el primer autor en
visualizar la idea de que
la calidad no sólo se
centra en el proceso
productivo, sino en
todas las funciones
administrativas de la
organización, integrando
así los conceptos de la
teoría general de
sistemas a los de
calidad.
El autor afirmaba que
para que el control de
calidad sea efectivo, se
debe de iniciar con el
diseño del producto y
terminar sólo cuando se
encuentre en manos de
un consumidor
satisfecho. Por
El autor promovió la
frase Control de la
Calidad Total,
considerando a la
calidad como una
herramienta de
administración
estratégica que requiere
que todo el personal de
la empresa esté
informado, de la misma
forma en que son
herramientas
estratégicas los costos y
el plan en la mayor parte
de las empresas
actuales. La calidad va
mucho más allá del
control de las fallas a
nivel de producción; es
una filosofía y un
86
consiguiente, el principio
básico del que se parte
es que la calidad es el
trabajo de todos y cada
uno de los que
intervienen en cada
etapa del proceso.
compromiso con la
excelencia.
EFQM
Se trata de un modelo
de aplicación continua
en el que cada uno de
sus 9 elementos
(criterios) se desglosan
en unos ciertos números
de subcriterios,
pudiendo utilizarse de
forma independiente o
conjunta. Estos
subcriterios se evalúan y
ponderan para
determinar el progreso
de la organización hacia
la excelencia.
La base del modelo es
la autoevaluación,
entendida como un examen
global y sistemático de las
actividades y resultados de
una organización que
Se considera que la
satisfacción del cliente,
la satisfacción de los
empleados y un impacto
positivo en la sociedad
se alcanza mediante el
liderazgo en política y
estrategia, una acertada
gestión de personal, el
uso eficiente de los
recursos y una
adecuada definición de
los procesos, lo que
conduce finalmente a la
excelencia de los
resultados
empresariales
87
se compara con un
modelo de excelencia
empresarial
(normalmente una
organización líder).
COMENTARIO:
La calidad en una empresa, es el nervio y motor de la misma porque es un
requisito que los clientes buscan en los productos y servicios, por consiguiente
debe ser aplicada en todo el entorno empresarial, y comprende cada una de las
actividades que realizan los empleados, en la elaboración de productos y
prestación de servicios; de la misma manera en la mejora continua de los
aspectos organizacionales y gerenciales; logrando así reducir costos y aumentar
la productividad con cero defectos, obteniendo de esta manera la satisfacción de
los clientes quienes son la razón de ser de las empresas y el elemento esencial
para obtener el crecimiento empresarial. Por lo que se debe tener en cuenta los
conceptos emitidos por los autores antes mencionados, los cuales brindan las
bases para la construcción de sistemas de calidad.
Para Deming resulta fundamental el compromiso de mejora constante y la idea de
sustituir la inspección (o control), como forma de conseguir la calidad por una
metodología que implique la participación de todos, rompiendo barreras y
fomentando estilos de liderazgo participativos. Juran fundamenta su teoría en la
planeación, control y mejora de la calidad. Crosby , autor norteamericano,
considera que la principal "barrera a la calidad" reside en llegar a cambiar las
actitudes de algunos operarios incrédulos y en alterar la cultura de la propia
organización, basada en el miedo, para orientarla hacia la prevención del error y
lograr "hacer las cosas bien a la primera". De forma complementaria, no
interrumpir la cadena proveedor-cliente, impulsar la formación continuada, los
88
métodos estadísticos y fomentar la comunicación, son las herramientas que
recomienda Ishikawa . Para Feigenbaum el objetivo de la calidad total es
satisfacer al cliente, y la forma de lograrlo es la mejora continua de la calidad. El
modelo EFQM se orienta a la autoevaluación que les permite a las empresas
saber como están y hacia donde se dirigen, el cual puede ser aplicado fácilmente
en toda la empresa o algún departamento en específico. Todos estos autores han
tenido una influencia directa y notoria en el desarrollo del concepto actual de
calidad y en el desarrollo de estrategias y herramientas para implantarla en las
empresas.
En relación a los sistemas de monitoreo y mejora continua para los servicios
crediticios prestados que puede aplicarse a la Asociación Salvadoreña de
Extensionistas Empresariales del INCAE, el equipo de investigación ha
seleccionado el modelo EFQM, por ser un modelo orientado hacia la
autoevaluación, donde se trata de que las empresas tengan una guía que les
permita conocer en qué estados se encuentran, y, en que dirección deben
encaminarse o que acciones deben realizar para avanzar y mejorar su situación,
además, porque este modelo puede aplicarse en forma independiente a un
proceso, unidad o departamento. Por otra parte la metodología del modelo es fácil
de aplicar por la forma clara y concreta en que están descritos cada uno de los
factores de evaluación.
Es por esta razón que ASEI debe incorporar el modelo EFQM en los procesos:
Formación de grupos solidarios, otorgamiento de crédito, desembolso del crédito y
atención al cliente, que les permita identificar fallas y realizar una mejora continua,
con el objetivo de alcanzar la calidad en la prestación de los servicios crediticios
para obtener el éxito empresarial.
89
2.2 MARCO EMPÍRICO
2.2.1 El mercadeo de servicios en la Asociación Sal vadoreña de
Extensionistas empresariales del INCAE (ASEI)
Para alcanzar la calidad todas las organizaciones deben plantearse la necesidad
de implantar los respectivos sistemas de monitoreo y mejora, los cuales en la
práctica deben ser reflejados en la ejecución de sus operaciones. En el presente
estudio debe producir resultados en lo concerniente a las acciones que realiza
ASEI respecto al mercadeo de sus servicios crediticios.
ASEI es una entidad apolítica, ni religiosa, que tiene como finalidad primordial
facilitar el proceso de desarrollo integral de la Micro, pequeña y Mediana empresa
de El Salvador, a través de la capacitación permanente y el oportuno y adecuado
apoyo tecnológico y financiero, y como trabaja con enfoque de Organismo no
gubernamental es de utilidad pública, por lo tanto es de carácter no lucrativo.35
Esta empresa surge entre los años 1989 y 1990, a raíz que veinte profesionales
de Administración de empresas, asisten al Instituto Centroamericano de
Administración de Empresas (INCAE), a recibir una capacitación: “Extensionismo
empresarial”. Posteriormente ellos toman la idea de iniciar una asociación que
ayudará a los microempresarios de El Salvador.
Hasta en 1992 se conoce como empresa que su propósito principal era contribuir
en el desarrollo de microempresarios, un año más tarde la agencia de cooperación
internacional, la Catholic Relief Services (CRS), (por sus siglas en inglés), ofreció
una donación de fondos para que estos fueran destinados a créditos orientados
hacia los microempresarios de la zona paracentral del país, a esta causa se unió
posteriormente la Comunidad Europea (hoy conocida como Unión Europea), y fue
35
Diario Oficial (2000, 7 de abril).Ministerio del Interior. Tomo No. 347 Pág. 6
90
gracias a este impulso que las operaciones de crédito hacia microempresarios se
convirtieron en parte fundamental para las actividades de ASEI. Actualmente
forma parte de una red de ONG´s denominada KATALYSIS, Centroamérica, pero
cuya casa matriz se encuentra en los Estados Unidos, en términos generales esta
red se dedica a proporcionar una fuente alternativa de capacitación, asistencia
técnica y financiamiento a las instituciones miembros. En los últimos años ASEI ha
mejorado sustancialmente su desempeño a través del Convenio de Cooperación
Técnico Financiero relacionado con el "Fortalecimiento de las Microfinanzas
Rurales". Esta, es una iniciativa de Agency for International Development (AID) y
se ejecuta a través de la empresa consultora internacional Development
Associates Inc. (DAI).36 ASEI mantiene relaciones de cooperación con Alianza
para el Desarrollo de la Microempresa (ALPIMED), que es una red nacional de 10
instituciones dedicadas a las microfinanzas.
En la actualidad La Asociación cuenta con 6,000 clientes aproximadamente y 49
empleados distribuidos en las cuatro zonas: Centro, Paracentral, Oriente y
Occidente. Donde la zona central por ser la más extensa está dividida en central
1 y 2, la cual cuenta con más personal distribuido en: un gerente general, un
asistente administrativo, 2 supervisores, una persona encargada en cartera, un
asistente financiero, una recepcionista, un encargado de informática y 18
promotores. En cambio en la zona paracentral solo son 8 empleados: asistente
administrativo, supervisor y el resto promotores; en la zona oriental solo son 6
empleados: asistente administrativo, supervisor y el resto promotores, y en la zona
occidental también se cuenta con 6 empleados: asistente administrativo,
supervisor y el resto promotores.
Como toda empresa, ASEI cuenta con una estructura organizativa, se detallan las
diferentes áreas funcionales dentro de la empresa. A continuación se presenta
dicho esquema.
36 www.asei -sv.org/page3.html
91
2.2.2. Organigrama de ASEI-2009. 37
37 www.asei -sv.org/quienes-somos.html
Asamblea General
Junta Directiva
Directorio Ejecutivo
Gerencia General
Gerencia de Negocios
Recursos Humanos
Control Interno Finanzas
Asistente de
Gerencia de
Servicios Generales
Auditoría Interna
Auditoría de Campo
Informática Contabilidad Cartera
Gestión de
Proyectos
Oficinas Regionales
91
92
Con dicha estructura se pretende lograr los objetivos a corto, mediano y a largo
plazo de la Institución, tomando como base fundamental su filosofía corporativa la
cual es plasmada en la visión, misión y valores.
ASEI tiene como visión:
Deseamos alcanzar un modelo integral y permanente de servicios y productos
financieros propicios para el desarrollo de la microempresa de subsistencia.
Para hacer más operativa esta filosofía, la organización ha definido aún más el
rumbo de sus operaciones a través de su misión , la cual reza de la siguiente
manera:
Empresa trabajando con múltiples productos financieros para la población
mayoritariamente mujeres y emprendedoras a fin de mejorar las condiciones de su
familia, su ingreso, su autoempleo, su riqueza y su sostenibilidad de sus negocios
y la sostenibilidad de ASEI.
Esta filosofía de organización es sustentada por medio de los valores, los cuales
han sido definidos por la Institución como la forma de actuar de sus empleados
ante los públicos. Los principales valores de la Asociación son los siguientes:
Valores
1. Confianza
Nos esforzamos en crear un ambiente en el que cada miembro depende de cada
uno, en el sentido de hacer un trabajo de calidad. Tenemos el sentido de hacer
bien las cosas por la seguridad de contar cada uno con su compañero.
2. Responsabilidad
Hacemos todo nuestro trabajo con disciplina, de tal forma de asegurar nuestro
compromiso de atender al cliente como lo merece. Somos responsables y
93
disciplinados con todo lo que hacemos, ello nos permite proveer a nuestros
clientes un servicio de alta atención.
3. Trabajo en equipo Nos esforzamos siempre en trabajar juntos en todo momento, sirviéndonos unos a
otros para alcanzar los objetivos de nuestra institución.
4. Honestidad
Somos una empresa identificada con los principios de honradez, ética y lealtad.
Son los principales valores que nos permiten hacer los mejores negocios con
nuestros clientes, con nuestra institución y con nuestras familias.
5. Cultura de calidad
Estamos comprometidos con los procesos continuos de mejoramiento en todo lo
que hacemos. Por ello mantenemos una actitud positiva, una entrega al trabajo y
un sentido de Pro actividad, que nos lleva a alcanzar una institución eficiente y
eficaz.
6. Respeto
Nos sentimos satisfechos del buen ambiente que genera nuestra forma individual
y colectiva de hacer nuestro trabajo crediticio sobre una base de tolerancia,
paciencia y derecho de oír y opinar.
7. Solidaridad
Mantenemos una práctica de interesarnos mutuamente por las necesidades
nuestras y de los demás.
Estos valores sirven como pautas de actuación al momento de comercializar los
servicios de la Asociación a sus clientes meta. Los clientes de la Asociación son
exigentes en cuanto a la calidad del servicio que se les presta, presenta diversas
94
necesidades, de financiamiento, para lo cual recurren a la Institución como una
alternativa optima para cumplir sus expectativas.
Los clientes de ASEI presentan características esenciales como las siguientes:
Perfil del cliente de ASEI
• Edad 18 - 65 años
• Tener negocio propio
• Pertenecer al sector informal (específicamente ambulante)
• Ser persona honesta, honrada y de buena conducta
• Residir en la comunidad donde está el Banco Comunal
2.2.3. Líneas de créditos
Siempre con la finalidad de satisfacer las expectativas de sus clientes ASEI pone a
disposición algunos tipos de servicios crediticios que cumplen con las
características exigidas por ellos. Las líneas de créditos que se les brinda a los
clientes de ASEI son:
• Banco Comunal
- Este tipo de crédito es otorgado a grupo de microempresarios que convivan
en una misma zona geográfica.
- Su metodología está dirigida al fortalecimiento del grupo para fomentar el
autodesarrollo de sus miembros.
• Crédito individual sobre saldo
- Este tipo de crédito se otorga bajo garantías hipotecarias, fiduciarias o
prendarias.
- El interesado debe tener por lo menos 1 año de pertenecer a bancos
comunales.
-
95
- Debe ser cliente categoría A o B (4 cuotas de atraso).
- El plazo de pago es de 1 año.
- Los abonos son semanales, quincenales o mensuales.
• Crédito Estacionario
Este crédito solo se otorga para temporadas (semana santa, fiestas
agostinas, fiestas fin de año).
- El interesado debe tener por lo menos 3 ciclos de pertenecer a banco
comunal.
- Solo se le presta el 50% del crédito actual.
- El plazo es corto, ya que se otorga entre medio del ciclo; y al final el
ciclo el cliente debe estar al día con este crédito.
• Crédito VIP
- Se les otorga a solo clientes AA.
- Deben tener por lo menos 3 ciclos sin ningún atraso.
- Sólo se les presta el 50% del crédito actual.
- El plazo de pago es de 1 año.
- Los abonos son como lo estime el cliente (semanal, quincenal o
mensual).
• Mejoramiento de vivienda
- El interesado debe tener por lo menos 3 ciclos de pertenecer a banco
comunal.
- Debe ser categoría A o B.
- Sólo se les presta hasta un máximo de $500.
- El plazo es de 18 meses.
- Los abonos son semanales, quincenal o mensuales.
96
Para optar por alguno de los créditos descritos, es imprescindible que los clientes
formen parte de un banco comunal antes de aprobarle otro tipo de crédito.
Cabe mencionar que en la actualidad, ASEI solo presta el servicio de bancos
comunales, restándole importancia a los demás créditos.
Para poder desarrollar todas las actividades que conlleva la prestación de sus
servicios crediticios se ejecutan una serie de procesos de forma sistemática con lo
cual se trata de garantizar soluciones financieras óptimas, una atención de calidad
en el momento justo que el cliente lo necesite. Los procesos que se aplican en el
mercadeo de los servicios crediticios son los siguientes:
2.2.4. Procesos Administrativos
PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES
SI
NO
Inicio
Selección de la zona
Aplicación del sondeo
Evaluación de clientes
potenciales
Cumplen requisitos
Desarrollar charlas de promoción
Fin
97
PROCESO DE FORMACIÓN DE BANCOS COMUNALES
Inicio
Desarrollo de la 1ª reunión
Designación de la junta directiva
Charla de Sensibilización de ASEI
Desarrollo de la 2ª reunión
Aprobación del reglamento interno
Recolección de dinero para los ahorros
Apertura de cuenta bancaria
Desarrollo de la 3ª reunión
Recolección de documentación completa
Verificación de garantías individuales e información
otorgada
Cumplen requisitos
Evaluación del monto solicitado
Fin
98
Proceso de aprobación de crédito
NO
SI
NO
SI
Inicio
Promotor prepara, la documentación del expediente para ser
entregada a asistente de región.
Recibe expediente con información
incompleta.
Verifica que toda la documentación este
completa y en orden para ser entregada al
supervisor
Documentac
ión Completa.
Presenta expediente a la Gerencia de Negocios
para que pasen a comité de créditos.
Recibe expediente reprobado
Recibe expedientes y evalúa la cantidad solicitad, para ser
aprobado o reprobado
Aprobados
Autoriza expedientes y
son entregados al departamento
de cartera.
Recibe expedientes con su respectiva
acta.
Elabora cheques y planes de
pago.
Fin
99
PROCESO DE DESEMBOLSO
100
En su afán de evaluar al personal, ASEI ha diseñado un formulario con el cual verifica el buen desempeño del personal tanto como administrativo o de campo. Para la Institución este funciona como un sistema de monitoreo y es conocido como sistema de evaluación de desempeño, actividad que se realiza anualmente y que se vale del siguiente formulario.
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
NOMBRE DEL EMPLEADO:_______________________________ ____________
CARGO:___________________________________________________________
Valoración:
1 2 3 4 5 M R B MB EXC
Aspectos a Evaluar. 1-PERSONALIDAD. A- Presentación Personal. B- Actitud. B1.Proactividad.
B2.Grado de Colaboración B3.Creatividad e innovación (Ha propuesto innovación? Propone nuevas ideas?)
B4.Relaciones Interpersonales (Con equipo de trabajo, con clientes etc.) B5.Comunicación. B6.Servicio Al Cliente.
B7.Motivación. B8.Sentido de pertenencia.
100
101
B9.Disciplina. B10.Emprendedor. 2- VALORES. a-Responsabilidad . (Es responsable y disciplinado en todo lo que hace, ello le permite proveer a sus clientes un servicio de alta atención)
b- Honestidad. Es una persona identificada con los principios de honradez, ética, lealtad que son los principales fundamentos que permite hacer los mejores negocios con los clientes, con la Institución y con su familia.
c- Respeto. Crear un ambiente positivo de trabajo con sus compañeros y con el resto del personal, es paciente, sabe tolerar y respeta la opinión de sus compañeros con educación.
d- Cultura de Calidad. Esta comprometido con los procesos continuos de mejoramiento en todo, mantiene un actitud positiva, una entrega al trabajo y un sentido de iniciativa que lo hace eficiente y de buenos resultados.
e- Trabajo en equipo. Se esfuerza en trabajar con sus compañeros. Les sirve a sus compañeros.
f- Confianza. Se esfuerza en crear un ambiente en que cada miembro depende de cada uno en el sentido de hacer un trabajo de calidad. Es confiable en un 100%
g- Solidaridad. Se identifica con las necesidades personales y de desarrollo de sus compañeros. Posee actitud de apoyar a otros en su vida y en su trabajo.
3- PRODUCTIVIDAD. A- Cumplimiento de metas. A1. Colocaciones. A2. Recuperaciones. A3. Deserción. A4. Mora. 4- ORGANIZACIÓN. A- Administración del trabajo.
A1. Ordenado. A2. Utiliza herramientas para planificar ¿cuáles?
101
102
A3. Lleva controles actualizados. A4. Presenta sus informes a tiempo. A5. Puntualidad asistencia a los grupos.
b- Cumple con la metodología de crédito. c- Coordina con su supervisor y compañeros. d- Se comunica con su supervisor y con los clientes. e- Posee buen conocimiento y aplicación de su descripción de puesto.
PONDERACIÓN. AREA RESULTADO PESO CALIFICACIÓN 1- Reprobado. 1- Personalidad. 20% 2- Deficiente. 2- Valores. 20% 3- Necesita Mejorar. 3- Productividad. 40% 4- Aceptable. 4- Organización 20% 5- Excelente. Total- 100% Con este formato, la empresa evalúa al personal administrativo y de campo; planificando en su plan el día específico que
realizará la prueba, esto lo realiza el auditor y consiste en entrevistar al empleado y llenar el formulario, posteriormente
el auditor traslada resultados al gerente de negocios para su respectiva toma de decisiones y archivo en el expediente de
cada empleado.
102
103
2.2.5. Diagnóstico sobre el mercadeo de los servic ios crediticios de ASEI
2.2.5.1. Metodología de investigación Utilizada
Como se ha mencionado en el apartado anterior, la Institución dentro de su
planeación tiene una forma de operar en cuanto al mercadeo de los servicios. Sin
embargo, en muchas ocasiones lo planificado por la empresa no se pone en
práctica en un 100%, casi siempre se producen fallas al momento de realizar el
trabajo, fallas que al final de cuentas vienen a perjudicar a la Institución,
restándole méritos a la labor efectuada tanto del personal administrativo como de
campo.
Para conocer sobre el terreno, lo referente a la aplicación de mercadeo de
servicios crediticios, se hizo necesario investigar la opinión de los clientes, y del
personal, para saber sobre el fenómeno en estudio.
Cabe mencionar que el estudio se delimitó a la zona central, la cual está dividida
en central 1 y 2, que pertenecen al departamento de San Salvador y comprenden
los municipios de Mejicanos, San Marcos, Ciudad Delgado, Soyapango, San
Jacinto, Apopa, Ayutuxtepeque, San Antonio Abad y comunidades de la Escalón.
En total se entrevistaron a 25 clientes (bancos comunales) que trabajan
actualmente con la Institución; se consideró también al personal administrativo (5)
y de campo (6) los cuales todos pertenecen a la región central que es el foco del
presente estudio. Por lo tanto se realizó una entrevista.
Para la selección de la muestra se hizo uso del método del muestreo aleatorio por
conglomerado, que consiste en la división de la población en varios grupos de
características parecidas, los cuales se simplifican y se elige un grupo
descartando los demás, frecuentemente se aplica a zonas geográficas.
104
Este método “’es muy eficiente cuando la población es muy dispersa; no es
preciso tener un listado de toda la población, sólo de las unidades primarias de
muestreo’’. 38
Por otra parte como el método de conglomerado permite la discriminación grupal,
queda a criterio del investigador estimar la cantidad de unidades muéstrales,
basándose en el criterio de la calidad de información que brindará el entrevistado,
no importando por su misma naturaleza el tamaño de la muestra, considerando
siempre que las personas entrevistadas (sean pocas o muchas) reúnen
características homogéneas.
Para obtener la información fue necesario diseñar un cuestionario dirigido a los
clientes, el cual constó de 12 preguntas relacionadas con el mercadeo de los
servicios crediticios de ASEI, dichas preguntas eran de dos tipos: cerradas, las
cuales algunas eran de carácter dicotómico y otros de opción múltiple; y abiertas,
en las cuales se tenia como objetivo conocer la opinión del entrevistado. Además
se hizo necesario entrevistar al personal, para lo cual se elaboró una guía de
entrevista que constaba de 11 preguntas relacionadas a procesos internos de
ASEI.
Asimismo para recopilar información relacionada a la Institución, se realizaron
visitas a ASEI y visitas de campo, lo cual a través de la aplicación de la técnica de
observación directa se obtuvieron hechos relevantes concernientes al fenómeno
en estudio.
En el caso de los clientes y el personal, los instrumentos empleados fueron los
siguientes:
38 Jordi Casal; Enrie Mateu (2003) “Tipos de muestreo”. Barcelo. (En línea) minnie.uab.es/~veteri/21216/TiposMuestreo1.pd f
105
a) cuestionario dirigido a clientes
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES
El objetivo del presente cuestionario es identificar los factores de desempeño del
personal administrativo y de campo al momento de prestar el servicio crediticio,
que inciden en la calidad del mercadeo de los servicios brindados por ASEI.
Toda la información proporcionada será tratada confidencialmente.
Gracias por su colaboración
I DATOS DE CLASIFICACIÓN
a) Edad:
De 21 a 30 □ De 31 a 40 □ 41 a 50 □ Más de 50 años □
b) Genero:
F □ M □ c) Estado civil:
Soltero(a) □ casado(a) □ unión libre □
d) Ocupación: ______________________________________________________
e) Ubicación:_______________________________________________________
__________________________________________________________________
f) Niveles de ingreso mensuales:
De $ 100 a $ 200 □ De $ 201 a $ 300 □ De $ 301 a $ 400 □
De $401 a $ 500 □ De $501 a más □
g) Tiempo de pertenecer a ASEI:
De 1 a 3 Ciclos □ De 3 a 5 ciclos □ De 5 a 7 ciclos □ De 7 ciclos a más □
h) Categoría:
Micro empresario □ pequeño empresario □ mediano empresarios □
106
II INFORMACIÓN SOBRE MERCADEO DE LOS SERVICIOS
1. ¿Considera que los servicios que proporciona ASEI, satisface sus necesidades
crediticias?
Si □ No □ Mas o menos □ Si su respuesta es positiva ¿cómo le satisface?____________________________
__________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Si su respuesta es negativa ¿Por qué no le satisface ?_____________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ¿ Conforme a sus necesidades crediticias considera que el otorgamiento del
crédito es facilitado:?
a) A tiempo □ b) Tardado □ C) muy tardado □
3. ¿Qué tiempo considera usted prudente para que le sea otorgado el crédito?
a) De 1 a 2 días □ b) De 3 a 5 □ c) una semana □ d) más de una semana □
4. ¿ Para cubrir sus necesidades, el monto otorgado por ASEI es:?
a) Suficiente □ b) Insuficiente □
5. ¿Considera que la tasa de interés le brinda a usted un beneficio financiero?
Si □ No □ ¿Por qué? :_______________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
107
6. ¿Cómo considera el servicio y la atención que proporciona ASEI?
Excelente □ Muy buena □ Buena □ Deficiente □ Mala □
7. A su criterio ¿En qué aspectos considera que ASEI está fallando en la
prestación del servicio?____________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
______________________________________________________________
8. En su opinión ¿Cuáles son las ventajas que le brinda ASEI al momento de
ofrecerle los servicios crediticios?_____________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. ¿Qué actividades realiza el promotor de ASEI cuando le hace una visita?
a) Brindarle información sobre el servicio □
b) Brindarle asesoría crediticia □
c) Asesoría sobre conformación de grupo solidario □
d) Apertura de bancos comunales □
f) Resolución de problemas □
g) Capacitación □
h) Visita de seguimiento □
i) Control de pago □
10. ¿Cuál es la frecuencia de visitas que realiza el promotor cuando le está
108
atendiendo en su proceso de crédito?
a) 1 vez por semana □ b) a los 15 días □ c) al mes □ d) cuando finaliza el
ciclo □
11. ¿Cuál de los siguientes medios utiliza ASEI para comunicarse con usted?
a) Teléfono □ b) contacto personal □ c) boletín □ d) Broshure □
e) Otros medios □
12. ¿Cómo considera la comunicación que ASEI tiene con usted?
Excelente □ Muy buena □ Buena □ Deficiente □ Mala □
109
b) Guía de entrevista dirigida al personal
GUÍA DE ENTREVISTA DIRIGIDA AL PERSONAL
El objetivo del presente cuestionario es evaluar el mercadeo de los servicios
crediticios que presta ASEI, con el propósito de identificar sus indicadores de
desempeño.
Toda la información proporcionada será tratada confidencialmente.
Gracias por su colaboración
Cargo que desempeña:_______________________________ _______________
1. ¿ASEI pone en práctica un proceso de mejora continua?
¿Cuál es el proceso que aplica?
¿Quiénes participan en el proceso?
2. ¿Cuál es el proceso de mercadeo que aplica ASEI para la comercialización de
sus servicios crediticios?
¿Quiénes intervienen en dicho proceso?
3¿Conoce usted el proceso que ejecuta ASEI para el otorgamiento de los
créditos?
4. ¿En el proceso de otorgamiento de crédito ¿cuáles son los pasos que se
aplican?
¿Quiénes intervienen y cuanto tiempo se tardan para otorgarlo?
5. A su criterio ¿el proceso de otorgamiento de crédito que aplica ASEI es
adecuado?
110
¿El proceso es ágil y eficiente?
6. ¿En qué parte del proceso de otorgamiento de crédito se tarda más la
institución, y de ser así ¿por qué?
7. ¿Cuáles son los criterios que aplica la Institución para determinar los servicios
que presta, la tasa de interés y el monto del crédito que otorga?
8. Para usted ¿En qué áreas necesita mejorar la Institución? ¿Por qué?
9. ¿Cuáles son las expectativas que tiene los clientes de ASEI?
¿Cómo las satisface la institución?
10. ¿ASEI ofrece el servicio de atención al cliente?
11. ¿Qué hace la Institución para mejorar la calidad del servicio y la atención del
cliente?
111
2.2.5.2 Resultados obtenidos en la investigación
a) Investigación a clientes
1. ¿Considera que los servicios que proporciona ASE I, satisface sus
necesidades crediticias?
Objetivo: Determinar la satisfacción que tienen los clientes en cuanto a los
servicios que se les ofrece ASEI.
25 100%
ANALISIS:
La teoría sobre la calidad de un producto o servicio se ve reflejada en la
satisfacción que manifiestan el 100% clientes o consumidores; pero en e l caso
de ASEI no es el 100% de los clientes que están satisfechos por lo que existe un
porcentaje considerado de insatisfacción entre los clientes. Entre las causas
podemos mencionar los montos otorgados insuficientes para suplir las
necesidades de sus clientes y sin dejar de mencionar también la tardanza para
Categorías
No.
Clientes
%
Si 22 88%
No 2 8%
Mas o menos 1 4%
112
entregar los cheques de los préstamos. Por lo tanto es necesario que la Institución
mejore en cuanto a la prestación de dichos servicios, es importante recordar que
todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el
verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa y si la empresa no
satisface las necesidades y deseos de sus clientes podría tener una existencia
muy corta.
2. ¿Conforme a sus necesidades crediticias consider a que el otorgamiento
del crédito es facilitado:?
Objetivos: Determinar la opinión de los clientes de ASEI en cuanto al tiempo que
se otorgan los créditos.
25 100%
ANALISIS:
Según algunos modelos de calidad en lo que se refiere a la satisfacción del
cliente y de los empleados, un impacto positivo en la sociedad y una adecuada
Categorías
No.
Clientes
%
A tiempo 19 76%
Tardado 6 24%
Muy tardado 0 0%
113
definición de los procesos, conduce finalmente a la excelencia de los resultados
empresariales pero en el caso de ASEI el 24% de los encuestados consideran
que se tarda mucho para el otorgamiento del crédito principalmente cuando es
primer ciclo, aproximadamente se tardan 8 días o más después de 4 semanas
que se ha tenido contacto con el cliente, considerando este tiempo muy
prolongado para conservar a los clientes nuevos y posteriormente mantener la
fidelización de estos. Debido a lo expuesto ASEI debe tratar de minimizar los
tiempos en los procesos que se realizan principalmente con los clientes en el
primer ciclo donde actualmente existe mayor insatisfacción entre ellos.
3. ¿Qué tiempo considera usted prudente para que le sea otorgado el
crédito?
Objetivo: Estimar el tiempo que los clientes consideran como prudencial para el
otorgamiento del crédito.
25 100%
Categorías
No.
Clientes
%
De 1 a 2 días 23 92%
De 3 a 5 días 2 8%
una semana 0 0%
más de una semana 0 0%
114
ANALISIS:
El 92% de los clientes encuestados, manifiestan que el otorgamiento del crédito
debe de ser entre un 1 a 2 días, para que ellos puedan solventar sus problemas
financieros con mayor brevedad. Sólo un 8% consideran que debe ser entre 3 a 5
días el otorgamiento del crédito. Cabe mencionar también entre las principales
causas de insatisfacción del Cliente están en primer lugar el servicio no ha sido
efectuado correctamente la primera vez, otro es el servicio no se prestó en el
plazo previsto es de recordar que a todas las personas les agrada y los hace
sentir importantes la atención personalizada.
4. ¿Para cubrir sus necesidades, el monto otorgado por ASEI es:?
Objetivo: Conocer sobre los tamaños de montos otorgados por ASEI.
25 100%
ANALISIS:
De acuerdo a los datos obtenidos, el 68% consideran que los montos prestados
por ASEI son suficientes, pero aproximadamente una tercera parte que representa
Categorías
No.
Clientes
%
Suficiente 17 68%
Insuficiente 8 32%
115
el 32% consideran que el monto es insuficiente por lo que crea insatisfacción en
los clientes los cuales manifiestan que los montos otorgados no son los que
solicitan. La institución debe analizar la capacidad de pago de sus clientes y
revisar las políticas de créditos con el fin de hacerlas más flexibles para que los
clientes puedan optar por montos mayores.
5. ¿Considera que la tasa de interés le brinda a us ted un beneficio
financiero?
Objetivo: Conocer si la tasa de interés refleja alguna ventaja o beneficio.
25 100%
ANALISIS:
Con los datos obtenidos en la encuesta relacionada, se observa que muchos
clientes consideran la tasa de interés establecida por ASEI accesible para sus
bolsillos y a comparación de las otras instituciones bancarias es baja. Pero
además los resultados demuestran que el 12% de los clientes consideran que la
Categorías
No.
Clientes
%
Si 22 88%
No 3 12%
116
tasa de interés no es ventajosa para ellos porque es alta y afecta sus economías.
Por lo que ASEI debe considerar este porcentaje de insatisfacción en cuanto a la
tasa de interés que existe entre algunos clientes, porque cualquier empresa debe
buscar el 100% de satisfacción en los consumidores porque los Clientes
satisfechos, recompensan a la organización efectuando siempre sus compras y a
la vez haciendo publicidad verbal favorable sin dejar a un lado que la alta calidad
reduce los costos debido a la eliminación de rechazo, incrementa la rentabilidad,
las utilidades y otras medidas del éxito.
6. ¿Cómo considera el servicio y la atención que pr oporciona ASEI?
Objetivo: Conocer la opinión del cliente sobre el servicio y la atención que brinda la
Institución.
25 100%
Categorías
No.
Clientes
%
Excelente 18 72%
Muy buena 3 12%
Buena 3 12%
Deficiente 1 4%
Mala 0 0%
117
ANALISIS:
Dentro de una empresa siempre debe existir una excelente atención para con los
clientes porque de eso depende el crecimiento empresarial de acuerdo al
concepto de calidad total, debe existir una mayor participación de todos los
empleados, desde la alta dirección hasta el personal de planta, reduciendo la
dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. En el caso de
ASEI el 72% de los encuestados manifiestan recibir un servicio y atención
excelente por parte del promotor que los visita, ya que es el que tiene la
oportunidad de acercarse a ellos y poderlos atender. Pero un 12% lo comparten
las opiniones muy bueno y bueno; adicional a estos datos un 4% considera que la
atención recibida por parte de ASEI es deficiente por el motivo que la empresa no
se acerca a ellos y solo reciben atención del promotor y nada más.
7. A su criterio ¿En qué aspectos considera que ASE I está fallando en la
prestación del servicio?
Objetivo: Identificar los errores que a criterio del cliente comete ASEI al momento
de prestar el servicio.
25 100%
Categorías
No.
Clientes
%
No otorgan el monto solicitado 7 28%
Solo conocen al promotor 1 4%
Piden muchos miembros para el grupo 1 4%
Mucho tiempo para otorgar el crédito 2 8%
Mucho recargan al promotor 1 4%
Ningún problema 13 52%
118
ANALISIS:
Dentro de las empresas muchas veces existen problemas que perjudican la
buena relación que existe entre el cliente y la empresa no otorga los montos que
ellos solicitan sino que asigna montos pequeños que no cubren sus necesidades.
Según Ishikawa la calidad empieza con el cliente, por tanto, entender sus
necesidades es la base para mejorar, y las quejas expuestas por ellos se deben
manejar en forma efectiva Por lo que la Institución debe revisar estos casos y
buscarles solución viable a estos.
8. En su opinión ¿Cuáles son las ventajas que le br inda ASEI al momento de
ofrecerle los servicios crediticios?
Objetivo: Identificar los aspectos positivos que tiene la institución según los
clientes.
Categorías
No.
Clientes
%
Facilidad de pago 2 7%
Promotores muy atentos con los clientes 5 17%
Enseñan cultura de ahorrar 3 10%
Brindan oportunidad de superarse 3 10%
119
29/25 100%
Nota: El No. De frecuencia sobrepasa al universo, por ser una pregunta abierta.
ANALISIS:
Un aspecto de la definición de Deming es la mejora continua de los sistemas a fin
de reducir las variaciones y satisfacer mejor las necesidades de los clientes,
instituir la capacitación en el trabajo para todos los empleados , centrar a la
administración y a los supervisores en el liderazgo de sus empleados para
ayudarles a desempeñar un mejor trabajo son parte de los principios de Deming,
los cuales pueden contribuir en gran medida a ofrecer un servicio de más alta
calidad enfocado a sus clientes. Ya que manifiestan los clientes que con atención
que reciben de ASEI, reconocen que la empresa tiene muchos aspectos positivos
Promotores muy responsables 4 14%
Ayudan a invertir en los negocios 3 10%
No pide muchos requisitos para el c. 1 4%
Interés bajo 4 14%
Accesibilidad porque los atienden en la misma
comunidad
4 14%
120
que les estimula seguir adelante trabajando con esta empresa como lo es la
atención que les proporciona el promotor al momento de visitarlos y la
responsabilidad con que realizan su trabajo. Además a comparación de otras
instituciones consideran que ASEI mantiene un interés bajo, accesible a sus
bolsillos. Esta Institución debe explotar estos aspectos positivos con los que
cuenta y tratar que el porcentaje de clientes que no están satisfechos puedan
cambiar de opinión y puedan mantenerse trabajando siempre con esta financiera.
9. ¿Qué actividades realiza el promotor de ASEI cua ndo le hace una visita?
Objetivo: Conocer las actividades que realizan los promotores al momento de
visitar al cliente.
56/25 100%
Nota: El No. De frecuencia sobrepasa al universo, por ser una pregunta abierta.
Categorías
No.
Clientes
%
Brinda información sobre el servicio 25 45%
Asesoría sobre conformación de grupos 5 9%
Apertura de bancos comunales 2 4%
Resolución de problemas 11 20%
Capacitación 3 5%
Visitas de seguimiento 10 18%
121
ANALISIS:
Aproximadamente la mitad de los clientes encuestados consideran que el
promotor realiza un excelente trabajo, ya que les proporciona información sobre el
crédito de bancos comunales, resuelven problemas en conjunto cuando los hay,
es muy responsable con las visitas de seguimientos que les hace. Los empleados
manifiestan tener muy buena relación con el promotor pero en sí de la empresa no
saben mucho.
Se espera que el servicio que se ofrece tenga cero defectos, pero según Crosby y
su planteamiento de cero defectos todos deben luchar para alcanzar este objetivo
tanto la empresa como los empleados de esforzarse por proporcionar el servicio
de la más alta calidad exactamente de acuerdo con las especificaciones
10. ¿Cuál es la frecuencia de visitas que realiza e l promotor cuando le está
atendiendo en su proceso de crédito?
Objetivo: determinar la frecuencia de las visitas por parte del promotor.
25 100%
ANALISIS:
Categorías
No.
Clientes
%
1 vez por semana 14 56%
Cada 15 días 11 44%
1 vez al mes 0 0%
Cuando finaliza el ciclo 0 0%
122
Las visitas realizadas por los promotores de ASEI a los diferentes bancos
comunales sólo las realizan en su mayoría una vez por semana representado por
un 56% y un 44% de los bancos son visitados cada 15 días, esta frecuencia la
establecen los promotores y miembros de los bancos comunales al momento de
formar el grupo solidario. Es notorio que nos agrada y hace sentirnos importantes
la atención personalizada. Nos disgusta sentir que somos un número y una forma
de personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre para que a la vez se
sienta identificada con la empresa
11. ¿Cuál de los siguientes medios utiliza ASEI par a comunicarse con
usted?
Objetivo: Conocer los medios que utiliza ASEI para comunicarse con sus cliente
25 100%
Categorías
No.
Clientes
%
Teléfono 0 0%
Contacto personal 25 100%
Boletín 0 0%
Broshure 0 0%
Otros medios 0 0%
123
ANALISIS:
Al analizar estos datos se observa que ASEI únicamente utiliza al promotor para
comunicarse con los clientes, porque el 100% de los encuestados manifestaron
tener comunicación solo con el promotor y de la empresa no conocen mucho, y
ésta no busca la manera de comunicarse con ellos por otro medio es de mucho
interés reconocer que la comunicación es el vehículo indispensable para ampliar
la clientela, conseguir la lealtad, y es la única forma de hacer conocer la ventaja de
la empresa en relación a sus competidores las diferentes instituciones deben tener
excelente comunicación con sus clientes ya que éste es la razón de ser para las
empresas, por lo tanto ASEI debe estar muy cerca de los clientes, realizando
monitoreo y seguimiento.
12. ¿Cómo considera la comunicación que ASEI tiene con usted?
Objetivo: Saber cómo califican los usuarios la comunicación con ASEI
25 100%
Categorías
No.
Clientes
%
Excelente 20 0%
Muy buena 2 8%
Buena 3 12%
Deficiente 0 80%
Mala 0 0%
124
ANALISIS:
Los datos obtenidos reflejan que los clientes tienen una excelente comunicación
con los promotores, pero de ASEI no conocen nada, por lo que se considera que
el promotor se preocupa por su imagen y no se está identificando durante la
atención con sus clientes como miembro de la empresa, ya que éste no cuenta
con nada que lo identifique con ASEI y a la vez éste no promociona a la empresa.
Por lo que ASEI debe promover entre sus empleados que se identifican con la
empresa ya que son un vínculo entre la relación clientes y empresa.
.b) Resultados obtenidos en la investigación realiza da a los empleados.
Para evaluar de una manera global los procesos que ejecuta una organización se
necesita conocer la opinión de aquellos que se convierten en prestadores o
facilitadores del servicio, es decir, el personal de la organización.
A continuación se presenta la opinión de los empleados, cuyos resultados se
presentan a través de comentarios sobre lo expresado, no se presentan
tabulaciones estadísticas, por ser opiniones abiertas vertidas sobre el fenómeno
en estudio.
1¿ASEI pone en práctica un proceso de mejora contin ua?
En cuanto a los datos obtenidos en la entrevista realizada al personal de ASEI, 5
dicen que la institución realiza procesos de mejora continua pero no existe
ninguna programación para realizarlo; 6 desconocen si existe algún tipo de
procesos de mejoramiento continuo dentro de la empresa.
125
COMENTARIO:
Los sistemas de calidad desarrollados dentro de las empresas involucran a todos,
es decir la alta administración, gerentes y trabajadores que realizan el trabajo en
equipo con un fin común que es satisfacer las necesidades y deseos de los
clientes. Al analizar las repuestas emitidas por el personal de ASEI, concluimos
que no realizan procesos de mejora continua, a pesar que algunos empleados
manifiestan que si los desarrollan, pero de ser así los practicaran constantemente
y no en ocasiones, y además involucrara a todo el personal porque es trabajo en
equipo. Esto se confirma cuando al momento de indagar si se está evaluando la
prestación del servicio o la satisfacción del cliente, la respuesta es un no y que la
única evaluación que en la institución se hace es la del desempeño de los
empleados, la cual es procesada por el directorio, se archiva en el expediente del
empleado y al final se desconoce que decisiones se toman con dichos resultados.
2. ¿Cuál es el proceso de mercadeo que aplica ASEI para la comercialización
de sus servicios crediticios?
¿Quiénes intervienen en dicho proceso?
Las 11 personas entrevistadas manifestaron que ASEI utiliza a los promotores de
crecimiento para realizar publicidad en zonas donde se quiere captar nuevos
clientes, pero este procedimiento casi no se hace por falta de tiempo y por falta de
una programación para realizarlo.
COMENTARIO:
Las diferentes empresas dedicadas a la elaboración de productos así como
también las que prestan servicios deben contar con departamento de mercadeo
para que éste sea el responsable de planificar y ejecutar actividades con el fin de
promocionar los servicios que ofrece la empresa para captar nuevos clientes.
126
Pero en el caso de ASEI, no existe esta unidad, no hay una persona que ejerza
esta función, por ende las acciones de mercadeo están sujetas al empirismo, a lo
que cada promotor con base a su experiencia pueda aplicar. Por dicha razón es
que la única labor realizada por el promotor es contactar personas para ofrecerles
el servicio de bancos comunales.
3. ¿Conoce usted el proceso que ejecuta ASEI para e l otorgamiento del
crédito?
Toda organización que desee tener éxito en la colocación de sus productos o
servicios, deben conocer a profundidad el funcionamiento de estos. En el caso de
los empleados de ASEI al cuestionarles sobre el conocimiento que tiene sobre el
proceso de otorgamiento de créditos, 7 conocen el proceso que ejecuta para el
otorgamiento de créditos, 3 lo conocen un poco y uno no conoce nada del proceso
que ejecutan, por el motivo que manifiestan no tener contacto directo con el cliente
y su labor es puramente administrativo.
COMENTARIO:
Considerando que el otorgamiento de crédito es la principal razón de la empresa,
algunos de los empleados tienen poco conocimiento de los procesos que se
ejecutan para realizar esta actividades o desconocen de esto; de los cuales en
su mayoría son personal administrativo y las actividades que realizan están
interrelacionadas, debido a que ASEI es una empresa pequeña que cuenta con
pocos empleados.
4. ¿En el proceso de otorgamiento de crédito ¿cuále s son los pasos que se
aplican?
¿Quiénes intervienen y cuanto tiempo se tardan para otorgarlo?
127
De los 7 empleados que si conocen el proceso de otorgamiento de crédito,
coinciden en que el proceso de otorgamiento de crédito está enfocado a formación
de grupos, investigación y evaluación de negocios o garantías, traslado de
información, aprobación y desembolso. El resto no conoce el proceso para el
otorgamiento.
COMENTARIO:
Dentro de un sistema de calidad, todo el personal debe conocer los procesos que
la empresa ejecuta porque conlleva a realizar trabajo en equipo donde el centro
debe ser la satisfacción del cliente y por lo tanto todos deben conocer los procesos
y desarrollarlos en su momento independiente de sus cargos a desempeñar. En
ASEI existe una serie de empleados que desconoce los pasos del proceso de
otorgamiento, por lo que se considera necesario que dentro de la institución se
unifiquen los criterios en cuanto a conocimiento del mencionado proceso a través
de capacitaciones impartidas en calidad de retro alimentación para que todos
uniformemente manejen dicha información y la pongan en práctica cuando sea
necesario para brindarle una mejor atención al cliente.
5. A su criterio ¿El proceso de otorgamiento de cr édito que aplica ASEI es
adecuado?
De los empleados entrevistados 6 consideran que el proceso del otorgamiento
no es adecuado, porque es muy largo y se pierde mucho tiempo que el cliente no
está dispuesto a esperar, 4 dicen que si es adecuado pero les gustaría que se
mejorara en cuanto a los tiempos de entrega de cheques y la formación de los
grupos solidarios; uno no emitió opinión por no conocer el proceso.
128
COMENTARIO:
Los mejores niveles de calidad, los más bajos costos y los menores tiempos de
entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades
básicas dentro de las empresas, lo cual les ha permitido sobrevivir en el mercado.
En cuanto a ASEI, la mayoría de los empleados entrevistados manifestaron que el
proceso de otorgamiento de crédito no es adecuado ya que demora mucho
tiempo principalmente cuando se trata de nuevos clientes (1er. Ciclo), porque
aproximadamente se tardan entre una y dos semanas en desarrollar las charlas
formativas, evaluar los negocios y emitir el cheque que se tarda entre dos o tres
días, para emitirlo, porque la firma de éstos está centralizada y además no existe
comité de crédito todos los día solo lunes, miércoles y viernes.
6 ¿En qué parte del proceso de otorgamiento de créd ito se tarda más la
institución, y de ser así ¿Por qué?
De los 5 entrevistados, manifiestan que la parte donde se tardan más tiempo para
el otorgamiento de los créditos es en la formación de grupos solidarios, ya que las
4 charlas formativas no las pueden dar el mismo día y según sea el tiempo que
tenga el promotor las puede realizar en la misma semana o sino hasta la próxima.
6 de los empleados consideran que la tardanza en el proceso está en la firma de
cheques, ya que no todos los días hay comité de créditos y además solo hay una
firma autorizada para cheques.
COMENTARIO:
La pérdida de tiempo es más frecuente en el sector servicios. Mediante la
eliminación de los cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector
servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en
eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la
eliminación de pérdida de tiempo es una de las formas más fáciles que tiene la
129
empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que se debe hacer es ir a los
lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer la pérdida de
tiempo y emprender los pasos necesarios para su eliminación. Por lo que ASEI
debe establecer estándares más altos, significa esto que si los clientes no están
dispuestos a esperar mucho tiempo para el otorgamiento del crédito, la Institución
debe agilizar la formación del banco comunal y la entrega de los fondos
solicitados.
En la medida que ASEI sea capaz de facilitar y agilizar el proceso de otorgamiento
de créditos, así será la satisfacción de sus clientes generando en ellos lealtad y
evitar que busquen en la competencia la solución a sus problemas crediticios.
7 ¿Cuáles son los criterios que aplica la Instituc ión para determinar los
servicios que presta, la tasa de interés y el monto del crédito que otorga?
Del personal entrevistado 7 consideran que la empresa se basa en la
competencia y en la capacidad financiera que tienen los clientes para fijar la tasa
de interés, para otorgar los montos de los créditos solicitados y la oferta del
servicio; 4 desconocen en qué se basa la empresa para fijar los montos y la tasa
de interés ya que manifiestan ser un aspecto que solo lo trata el directorio.
COMENTARIO:
Al analizar los datos obtenidos manifestados por el personal de ASEI, se denota
que ésta empresa carece de políticas de fijación de tasas de interés la cual se
considera estándar para todos los clientes. Además por lo expuesto por el
personal, ellos desconocen el procedes de estos aspectos, lo que indica que no
existe trabajo en equipo y tampoco comunicación entre empresa y empleados.
130
8. Para usted ¿En qué áreas necesita mejorar la In stitución? ¿Por qué?
Para el personal las áreas que de manera imprescindible se deben mejorar son:
La promoción de los servicios crediticios y la recuperación de créditos, en cuanto
a ésta última área consideran que fuera excelente que se cuente con una persona
encargada exclusivamente para ello. También consideran que se debe colocar
una persona encarga de atención al cliente la cuál pueda estar monitoreando la
prestación del servicio, el comportamiento de la deuda y nuevas necesidades.
Además el área que debe mejorar en gran manera es cartera ya que muchos
consideran que es el área causante de pérdida de tiempo en el otorgamiento de
créditos. Y por último el personal opina que se debe revisar las charlas
informativas que se imparten al momento de formar nuevos grupos, con el fin de
minimizar el tiempo de realizarlas.
COMENTARIO:
Es una oportunidad de recibir información de alto valor añadido por parte del
personal y del cliente. Las respuesta emitidas por ellos permiten diferenciar la
empresa de la competencia y fidelizar al cliente. Un cliente insatisfecho que
manifiesta su desacuerdo permite mejorar. Por lo tanto ASEI debe considerar las
opiniones realizadas por el personal administrativo y de campo, quienes en su
comentario hacen ver que son muchas áreas las que necesitan mejorar en cuanto
a planeación, organización, desarrollo y control; por lo que la empresa debe
escuchar a sus empleados y buscar conjuntamente una solución a estos
problemas.
9 ¿Cuáles son las expectativas que tiene los client es de ASEI?
¿Cómo las satisface la institución?
9 Empleados de ASEI manifiesta que los clientes requieren de más agilidad al
131
momento de otorgarles el crédito, poder aplicar a otro tipo de crédito, que se les
otorgue montos que solicitan y que ASEI siempre esté dispuesto a ayudarles, 2
empleados no conocen las expectativas de los clientes porque no tienen contacto
con el cliente y desconocen los que ellos demandan.
En lo que respecta a la forma de cómo la Institución resuelve las expectativas de
los clientes, el personal manifiesta que se hace lo que se puede con los recursos
que se tienen, no se otorgan montos mas altos por el temor a perder el capital, el
otorgamiento se hace largo por la tardanza de formación e investigación de los
clientes y la centralización de la firma de los cheques. Todo esto forma parte de
políticas implícitas de la organización, con las cuales se ha venido operando
desde hace muchos años.
10 ¿ASEI ofrece el servicio de atención al cliente ?
Los 11 empleados entrevistados opinaron que ASEI no tiene una unidad
específica de atención al cliente y cuando éste se acerca a las oficinas
administrativas cualquier persona le ofrece este tipo de servicio. Por su parte en
las comunidades es el promotor quien los atiende.
COMENTARIO:
El que exista un departamento de atención al cliente es de suma importancia para
poder satisfacer las necesidades del cliente y a la vez le permite estar
constantemente informado de las inquietudes que surgen en este para poder darle
continuidad, es decir, que es la responsable de monitorear la prestación del
servicio, las necesidades presentes en el cliente, las expectativas y exigencias en
el mercado y además de promover la calidad del servicio que brinda ASEI.
Tomando en cuenta que el personal de ASEI manifiesta que no existe esta
unidad, y que cuando el cliente visita las Instalaciones cualquiera lo atiende, hace
visible la necesidad de contar con un área específica que a tienda al cliente.
132
11¿Qué hace la Institución para mejorar la calidad del servicio y la atención
del cliente?
Todas las personas entrevistadas han opinado que actualmente no se está
haciendo nada para mejorar el servicio que ofrece ASEI, que si bien es cierto que
cuando surge algún problema en cuanto a la prestación del servicio crediticio lo
abordan en reuniones de supervisores y gerencia de negocios, pero no existe una
calendarización para revisarlos y posteriormente mejorarlos.
COMENTARIO:
Dentro de las empresas debe haber constantemente monitoreo de actividades
relacionadas a la prestación de los servicios y la elaboración de productos, con el
fin de identificar problemas que posteriormente se busque una solución. En el
caso de ASEI, que actualmente no realiza procesos de mejora continua, debe
considerar la opción de hacerlo, partiendo de una revisión de sus políticas,
servicios y actividades que se desarrollan al momento de ofrecerlo. Todo esto
con el fin de brindar un servicio de calidad el cual satisfaga las necesidades de los
clientes y a la vez se obtenga un mejor crecimiento empresarial y financiero.
c) Información recopilada a través de la observació n.
Al realizar la entrevista dirigida a los empleados de ASEI, se pudo observar una
serie de acciones y actitudes del personal tanto administrativo como de campo:
• El personal es muy poco.
• Algunos de los empleados ejecutan dos puestos laborales.
• El área de gerencia de negocios es cubierta por la gerencia general, quien
además es el presidente y fundador de la Asociación.
• Las jefaturas (gerencia general o presidencia) casi no se encuentran en la
oficina, por compromisos existentes de todas las áreas que atienden.
133
• No existen áreas fundamentales como Recursos Humanos.
• El proceso se demora cuando el ejecutivo encargado de firmas autorizadas
no se encuentra en oficina.
• Entre el personal administrativo y de campo no existe coordinación, por lo
que muchos desconocen los procesos que siguen en sus labores.
• EL personal de campo no utiliza tecnología, y sus reportes lo realiza
manualmente.
• El personal de campo culpa al personal administrativo de los atrasos
ocurridos en el proceso de otorgamiento de crédito; y el personal
administrativo culpa al personal de campo.
• El personal de campo debe recoger cheques en oficina y luego entregarlos
a los clientes y cuando estos (cheques) se han demorado, la entrega se
demora, ocasionando que los grupos que tocaba visitar se pospongan.
• Al promotor le corresponde realizar visitas de seguimiento a los bancos
comunales existentes al mismo tiempo que debe recuperar mora en su
cartera, esto ocasiona que muchas veces el tiempo no le alcance y
posponga visitas de seguimiento para la próxima semana.
• Los supervisores no coordinan su tiempo para realizar la evaluación de
negocios cuando el promotor les entrega toda la documentación (bancos
formados), y el cliente debe esperar aproximadamente 3 o 4 días para que
le lleguen a evaluar el negocio y luego procesar su solicitud.
• ASEI no tiene acercamiento con el cliente, únicamente el promotor.
• No se incentiva al buen cliente.
134
2.2.6 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Para efector de una mejor comprensión de la información obtenida fue clasificada
por categorías, facilitando en términos generales la interpretación de los
resultados. Los cuales se presentan a continuación.
CATEGORIAS
INTERPRETACIÓN DE DATOS
CATEGORIA:
PROCESO DE
MERCADEO
Según Philip Kotler, el “proceso de mercadotecnia
consiste en analizar las oportunidades de mercado,
investigar y seleccionar los mercados meta, diseñar las
estrategia, elaborar los programas de mercadeo, así
como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de
mercadotecnia” La aplicación de este proceso debe ser
de una forma lógica, coherente y sistemática,
ejecutándolos en el tiempo requerido y obteniendo los
resultados deseados, en principio, esto es lo que
pretende ASEI al poner en práctica el mercadeo de sus
servicios.
a) Servicios de ASEI.
ASEI como toda Institución dedicada al servicio crediticio,
dentro de la planeación de su cartera de productos
incluye la formación de bancos comunales, crédito
individual, crédito estacionario, crédito VIP, y
mejoramiento de vivienda. Aunque la oferta de servicios
es variada, en la práctica solamente se ejecuta el de
bancos comunales, esto se confirma en vista que según
los datos obtenidos por parte de los clientes únicamente
se promueve el servicio de créditos a bancos comunales,
135
dejando a un lado los demás servicios sin promocionarlos
y obstruyendo la oportunidad que los clientes puedan
obtener otro tipo de servicios. (Pregunta 1 encuesta
clientes).
b) Tiempo de prestación del servicio.
Dentro de la teoría básica del servicio al cliente se
establece que además de la necesidad primaria (crédito),
estos buscan satisfacer otras necesidades como por
ejemplo, el tiempo o periodo en el cual la Institución le
proporciona dicho servicio. En el caso de ASEI es uno de
los factores en el cual se está fallando, ya que según
los empleados entrevistados consideran que el proceso
del otorgamiento no es adecuado, porque es muy largo y
se pierde mucho tiempo que el cliente no está dispuesto
a esperar. (Pregunta 5 guía de entrevista), en virtud que
el tiempo que se tarda entre la recepción de la solicitud
hasta la entrega del cheque al cliente es de
aproximadamente quince días en el caso de clientes
nuevos, pero si es de seguimiento solamente se tarda un
máximo de tres días (pregunta 6 guía de entrevista).
Por su parte al ser cuestionados los clientes el tiempo de
otorgamiento del crédito es muy tardado y no cuando lo
necesitan (pregunta 3 encuesta clientes); además al ser
interrogados sobre cuál debe ser el tiempo prudencial
para el otorgamiento del crédito, el 92% manifiestan que
debería de ser entre 1 a 2 días (pregunta 4 encuesta
clientes).
136
c) Montos otorgados
Las empresas debe satisfacer las expectativas de sus
clientes en cuanto a las necesidades demandadas; en
relación a ASEI los clientes manifiestan que les están
otorgando montos mínimos cuando él requiere mayor
cantidad de fondos; respeta la burocracia mientras el
cliente requiere de urgencia en la entrega de capital
(pregunta 9 guía de entrevista); por lo que el 32%
consideran que el monto es insuficiente por lo que crea
insatisfacción dado que los montos otorgados no son los
que solicitan (pregunta 5 encuesta de los clientes).
d) Tasa de interés
Toda empresa debe contar con políticas que rijan la
implementación aspectos dentro de la empresa para
ejecutar uniformemente y evitar futuros problemas. Al
analizar los datos obtenidos manifestados por el personal
de ASEI, se denota que esta empresa carece de políticas
de fijación de tasas de interés la cual se considere
estándar para todos los clientes. Además por lo expuesto
por el personal ellos desconocen el proceder de estos
aspectos, lo que indica que no existe trabajo en equipo y
tampoco comunicación entre empresa y empleados
(pregunta 7 guía de entrevista). Por lo tanto el 12% de
los clientes entrevistados manifiestan que la tasa de
interés no es ventajosa para ellos porque es alta y afecta
sus economías; por lo que ASEI debe considerar este
porcentaje de insatisfacción en cuanto a la tasa de
interés que existe entre algunos clientes (pregunta 6
137
encuesta clientes).
e) Servicio y atención al cliente.
Cada empresario debe responder preguntas como
¿Para qué mejorar la atención a mis clientes?, ¿Cómo
hacerlo?, ¿Con quién?, ¿Me traerán ventajas o
desventajas esos cambios? Estas interrogantes
encuentran respuesta a diario en el comportamiento de
los consumidores, que reciben influencia de los medios
de comunicación para modificar sus hábitos de compra
con mucha rapidez. Estas y otras muchas reflexiones son
las que permiten conocer a los clientes, crear valor,
mejorar la calidad del servicio, lograr fidelidad, y crecer
como empresa. En la aplicación de un enfoque de
calidad ASEI debe hacer todo lo posible por cumplir sus
expectativas, situación que en la actualidad no se está
cumpliendo, ya que la organización se está limitando
únicamente a satisfacer una necesidad básica (servicio
básico de crédito) (pregunta 9 guía de entrevista).
El que exista un departamento de atención al cliente es
de suma importancia para poder satisfacer las
necesidades del cliente y a la vez le permite estar
constantemente informado de las inquietudes que surgen
en éste, para poder darle continuidad, es decir, que es la
responsable de monitorear la prestación del servicio, las
necesidades presentes en el cliente, las expectativas y
exigencias en el mercado y además de promover la
calidad del servicio que brinda ASEI. Tomando en cuenta
que el personal de ASEI manifiesta que no existe esta
138
unidad, y que cuando el cliente visita las Instalaciones
cualquiera lo atiende, hace visible la necesidad de contar
con un área específica que a tienda al cliente (pregunta
10 guía de entrevista.
En conclusión, dentro de una empresa siempre debe
existir una excelente atención para con los clientes
porque de eso depende el crecimiento empresarial de
acuerdo al concepto de calidad total, debe existir una
mayor participación de todos los empleados, desde la
alta dirección hasta el personal de planta, reduciendo la
dependencia en los profesionales y los departamentos de
calidad (Pregunta 7 encuesta clientes)
f) Labor de la fuerza de venta
Considerando que el otorgamiento de crédito es la
principal razón de la empresa, algunos de los empleados
tienen poco conocimiento de los procesos que se
ejecutan para realizar esta actividades o desconocen de
esto; de los cuales en su mayoría son personal
administrativo y las actividades que realizan están
interrelacionadas, debido a que ASEI es una empresa
pequeña que cuenta con pocos empleados. (pregunta 3
guía de entrevista), además dentro de un sistema de
calidad, todo el personal debe conocer los procesos que
la empresa ejecuta porque conlleva a realizar trabajo en
equipo donde el centro debe ser la satisfacción del
cliente y por lo tanto todos deben conocer los procesos y
desarrollarlos en su momento independiente de sus
cargos a desempeñar. En ASEI existe una serie de
139
empleados que desconoce los pasos del proceso de
otorgamiento, por lo que se considera necesario que
dentro de la institución se unifiquen los criterios en
cuanto a conocimiento del mencionado proceso a través
de capacitaciones impartidas en calidad de retro
alimentación para que todos uniformemente manejen
dicha información y la pongan en práctica cuando sea
necesario para brindarle una mejor atención al cliente.
(Pregunta 4 guía de entrevista)
En cuanto a los clientes aproximadamente la mitad de los
encuestados consideran que el promotor realiza un
excelente trabajo, ya que les proporciona información
sobre el crédito de bancos comunales, resuelven
problemas en conjunto cuando los hay, es muy
responsable con las visitas de seguimientos que les
hace. Los empleados manifiestan tener muy buena
relación con el promotor pero en sí de la empresa no
saben mucho. Es difícil esperar que el servicio que se
ofrece tenga cero defectos, pero según Crosby y su
planteamiento de cero defectos todos deben luchar para
alcanzar este objetivo tanto la empresa como los
empleados de esforzarse por proporcionar el servicio de
la más alta calidad exactamente de acuerdo con las
especificaciones (pregunta 10 encuesta clientes)
g) Frecuencia de visitas
Es notorio que agrada y hace sentir importantes a los
clientes la atención personalizada. Les disgusta sentir
que son un número y una forma de personalizar el
140
servicio es llamar al cliente por su nombre para que a la
vez se sienta identificada con la empresa. En cuanto a
las visitas que realiza el promotor a los clientes estos
manifiestan ser siempre muy responsables y en su
mayoría los visitan una vez por semana. (pregunta 11
encuesta clientes)
h) Medios de comunicación
Es de mucho interés reconocer que la comunicación es
el vehículo indispensable para ampliar la clientela,
conseguir la lealtad, y es la única forma de hacer conocer
la ventaja de la empresa en relación a sus competidores
Las diferentes instituciones deben tener excelente
comunicación con sus clientes ya que éste es la razón de
ser para las empresas, por lo tanto ASEI solo utiliza al
promotor como medio de comunicación entre cliente y
empresa. (pregunta 12 encuesta clientes)
i) Opinión sobre comunicación
Los clientes de ASEI consideran la comunicación con la
empresa deficiente ya que solo tienen comunicación con
el promotor y de la empresa desconocen mucho y en
algunos casos los clientes no conocen ni la ubicación de
esta entidad. (Pregunta 13 encuesta clientes); es de
tomar en cuenta también que la comunicación
desempeña un papel importantísimo en el éxito de una
estrategia de servicio. Así como también permite ocupar
un lugar en la mente de los consumidores conocido
comúnmente como posicionamiento y convertirse de esta
141
manera líder en la prestación de servicios crediticios.
CATEGORIA:
PLANEACIÓN O
ACCIONES DE
MEJORA
Las organizaciones, sean éstas públicas o privadas, con
o sin fines de lucro, deben mejorar de forma permanente,
lo cual se considera una necesidad y compromiso ético y
moral, que significa dar lugar a una nueva cultura
organizacional, sobre todo en el pensar, sentir y vivir a
tono con los nuevos tiempos y realidades. Esto significa
desarrollar una cultura y comportamiento organizacional
que busca eliminar la resistencia al cambio. Esto es
posible solo si se tiene la disciplina de mejorar día a día,
así como también implementar sistemas de mejora
continua los cuales se han constituido como un arma y
metodología fundamental a los efectos de la mejora en la
productividad y rendimientos de la empresa, así también
en la calidad de vida de sus integrantes, teniendo como
objetivo el logro no solamente de la misión y visión
estratégica, sino además ayuda a las empresas a
desempeñar su rol de manera más eficaz y eficiente.
a) Satisfacción del cliente
Los sistemas de calidad desarrollados dentro de las
empresas involucran a todos, es decir la alta
administración, gerentes y trabajadores que realizan el
trabajo en equipo con un fin común que es satisfacer las
necesidades y deseos de los clientes. Al analizar las
repuestas emitidas por el personal de ASEI, concluimos
que no realizan procesos de mejora continua, y se
confirma cuando al momento de indagar si se está
evaluando la prestación del servicio o la satisfacción del
142
cliente, la respuesta es un no y que la única evaluación
que en la institución se hace es la del desempeño de los
empleados, la cual es procesada por el directorio, se
archiva en el expediente del empleado y al final se
desconoce que decisiones se toman con dichos
resultados. (Pregunta 1 guía de entrevista). Por lo tanto
dentro de ASEI existe un porcentaje considerado de
insatisfacción entre los clientes por diversas causas
como montos otorgados insuficientes para suplir las
necesidades, la tardanza para entregar los cheques de
los préstamos (pregunta 2 encuesta clientes).
b) periodo del otorgamiento
La pérdida de tiempo es mucho más frecuente en el
sector servicios. Mediante la eliminación de los cuellos de
botella de tiempo que no agregan valor, el sector
servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos
sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del
cliente. (Pregunta 6 guía de entrevista). Según los
encuestados consideran que ASEI se tarda mucho para
el otorgamiento del crédito principalmente cuando es
primer ciclo, y esto afecta para conservar a los clientes
nuevos y posteriormente mantener la fidelización de
estos. (Pregunta 3 encuesta clientes)
c) Aspectos negativos.
Es una oportunidad de recibir información de alto valor
añadido por parte del personal y del cliente. Las
respuesta emitidas por ellos permiten diferenciar la
143
empresa de la competencia y fidelizar al cliente. Un
cliente insatisfecho que manifiesta su desacuerdo
permite mejorar. Por lo tanto ASEI debe considerar las
opiniones realizadas por el personal administrativo y de
campo, quienes en sus comentario hacen ver que son
muchas áreas las que necesitan mejorar en cuanto a
planeación, organización, desarrollo y control; por lo tanto
la empresa debe escuchar a sus empleados y buscar
conjuntamente una solución a estos problemas (Pregunta
8 guía de entrevista). La opinión de los clientes es muy
importante y la Institución debe revisar estos casos y
buscarles solución viable a estos.(pregunta 8 encuesta
clientes)
d) Aspectos positivos
Un aspecto de la definición de Deming es la mejora
continua de los sistemas a fin de reducir las variaciones y
satisfacer mejor las necesidades de los clientes Instituir
la capacitación en el trabajo para todos los empleados ,
centrar a la administración y a los supervisores en el
liderazgo de sus empleados para ayudarles a
desempeñar un mejor trabajo son parte de los principios
de Deming los cuales pueden contribuir en gran medida a
ofrecer un servicio de más alta calidad enfocado a sus
clientes. Los clientes de ASEI, reconocen que la
empresa tiene muchos aspectos positivos que les
estimula seguir adelante trabajando con esta empresa
como lo es la atención que les proporciona el promotor al
momento de visitarlos y la responsabilidad con que
144
Es imprescindible entonces que la Asociación comience a implantar un sistema
que le permita monitorear la calidad en la prestación del servicio y establecer
planes de mejora continua de dicha calidad.
Para visualizar como ASEI puede aplicar sistemas de monitoreo y mejora, se
procede a continuación a evaluar en términos generales los procesos que a juicio
del equipo investigador son los críticos en la prestación del servicio:
Para dicha evaluación, se le realizó una entrevista a la Asistente de gerencia de
negocios, con el objetivo de conocer como se ejecutan los diferentes procesos y
a la vez identificar fallas al momento de aplicarlos.
ASEI cuenta con tres procesos administrativos, que han sido diseñados por el
directorio de la empresa, (presidente, gerente general, gerente administrativo,
gerencia de negocios y supervisores), y que son los instrumentos que contiene la
secuencia de cómo se deben prestar los servicios crediticios de ASEI y que se
detallan a continuación:
1. PROCESO PARA FORMACION DE BANCOS COMUNALES
a) Descripción del proceso
1. La gerencia de negocios determina en base a la planificación estratégica de la
Asociación, las áreas en que deberá formar nuevos grupos. Posteriormente
realizan su trabajo. Estos aspectos positivos deben ser
considerados por ASEI y tratar que el porcentaje de
clientes que no están satisfechos puedan cambiar de
opinión y puedan mantenerse trabajando siempre con
esta empresa. (pregunta 9 encuesta clientes)
145
transmite a supervisor las zonas de trabajo, define metas a alcanzar, para lograr
los objetivos de la empresa.
2. El supervisor recibe las instrucciones y define las tácticas a ocupar en
coordinación con Gerencia de Negocios. Asigna la zona de trabajo al promotor, de
acuerdo a los criterios establecidos.
3. El promotor realiza sondeo de zona para evaluar factibilidad de penetrar a la
misma, llenando el formulario hoja de sondeo. Realiza análisis de la población que
posee negocio propio, llenando hoja de investigación de negocios. Inicia la
promoción para la creación del Banco Comunal, mediante contacto directo con los
microempresarios, contactando al líder de la comunidad o fuerzas vivas u otra
institución.
4. Los interesados aceptan ir a reunión informativa
5. El promotor anota la reunión en programación semanal del promotor, traslada
su Programación semanal e informe de actividades, realizadas durante la semana
anterior al supervisor.
6. El supervisor recibe programación semanal e informe de actividades realizadas
de semana anterior del promotor, revisa, retroalimenta, monitorea y envía copia de
la programación semanal a la Gerencia de Negocios.
7. La gerencia de negocios recibe informe de actividades de los promotores para
darse por enterada y salvo casos especiales, retroalimenta o visita la zona de
promoción.
8. El promotor celebra reunión informativa al reunir un grupo de personas
interesadas, la estructura de las reuniones queda establecida en formulario de
control de las reuniones de formación. La charla informativa se repite hasta tener
un grupo de 6 o más personas para organizar el Banco Comunal, la asistencia de
los interesados se registra en hoja de asistencia de las reuniones de formación.
9. Los interesados después de la charla, deciden organizarse en un Banco
Comunal, acuerdan lugar y fecha para la primera reunión organizativa. De lo
contrario el procedimiento termina.
146
10. El promotor anota la reunión en programación semanal, traslada su
programación semanal al supervisor.
11. El supervisor recibe programación semanal del promotor, revisando la
planificación del trabajo del promotor y remite copia a Gerencia de Negocios.
12. La gerencia de negocios muestrea y de conformidad a lo programado visita a
los bancos comunales.
13. El promotor realiza primera reunión organizativa según formulario de control de
las reuniones de formación. Llena formulario acta de instalación, para dejar
constancia de que se cuenta con el mínimo de 6 personas para formar el Banco
Comunal
14. El promotor del banco comunal registra los ahorros voluntarios, con la ayuda
del control de ahorros de formación; y tesorero del banco comunal resguarda
ahorros.
15. El promotor traslada formulario acta de Instalación, a los miembros del Banco
Comunal para que firmen.
16. El banco comunal recibe, firman y devuelven acta de Instalación a promotor.
17. El promotor recibe acta de instalación y programa la siguiente reunión. El
Recolecta ahorros voluntarios, con la ayuda de control de ahorros de formación.
Inicia creación del expediente del Banco Comunal. El expediente inicialmente
contiene el acta de instalación. Traslada su programación Semanal al supervisor.
18. El supervisor recibe programación semanal del promotor, revisando la carga
de trabajo del promotor.
19. La gerencia de negocios recibe informe de las actividades de los promotores
para mantenerse informado
20. El promotor celebra segunda reunión organizativa de acuerdo a control de las
reuniones de formación, recolecta ahorros voluntarios, con la ayuda de control de
ahorros de formación.
21. El promotor y el Banco Comunal elaboran reglamento interno de crédito del
Banco Comunal. Inicia llenado del acta de entrega voluntaria, declaración jurada y
147
hoja de datos SIEM (Registro de datos Individuales), y pasa a clientes para su
revisión y respectiva firma.
22. La siguiente reunión es anotada en programación semanal del promotor.
Traslada su programación semanal al supervisor.
23. El supervisor recibe programación semanal del promotor, revisando la carga
de trabajo.
24. LA GERENCIA recibe informe de las actividades de los promotores para darse
por enterada y salvo casos especiales, retroalimenta o visita la zona de
promoción.
25. El promotor realiza la tercera reunión organizativa de acuerdo en el manual de
crédito, llenando el formulario de control de las reuniones de formación, en esta
reunión se firma reglamento Interno del Banco Comunal. Recolecta ahorros
voluntarios, con la ayuda de control de ahorros de formación. Firman hoja de
asistencia a las reuniones de formación. Finaliza llenado acta de entrega
Voluntaria, declaración jurada y hoja de datos SIEM (Registro de datos
Individuales), y pasa a clientes para su revisión y respectiva firma. Llena solicitud
de fondos para el otorgamiento de crédito grupal y se planifica fecha de posible
entrega de desembolso.
26. Junta directiva del Banco Comunal apertura cuenta bancaria mancomunada,
de acuerdo a lo establecido en el manual de crédito
27. El promotor actualiza y entrega expediente del Banco Comunal al supervisor
para revisión.
b) Como se ejecuta en la realidad.
En la realidad ASEI no sigue los pasos según el proceso descrito anteriormente,
sino que sigue los siguientes pasos:
1. Casi nunca realizan promoción en zonas
2. Los nuevos bancos comunales se forman a través de los clientes activos
148
quienes motivan a clientes potenciales.
3. El promotor visita al cliente potencial para darle información respecto al banco
comunal
4. El cliente potencial invita a más personas para recibir la primera charla de
formación
5. En común acuerdo de los clientes potenciales con el promotor planean la fecha
de la primera reunión, las cuales suman cuatro en total.
6. Asiste el grupo interesado a escuchar la primera charla. Posteriormente
finalizada la charla se conforma el grupo.
7. el promotor junto con el banco conformado programan las secuencia de las
siguientes reuniones, que no pueden impartirse el mismo día, pero si días
consecutivos dependiendo del tiempo del promotor y de los interesados las cuales
son impartidas en el periodo de tiempo de una semana hasta dos semanas.
8. En cuarta y última reunión, el promotor les lee el reglamento y entrega la
solicitud a cada uno de los integrantes del grupo para que las firmen.
9. El promotor lleva las solicitudes a la empresa y entrega al supervisor.
c) Identificación de fallas (cuellos de botellas)
Entre las limitantes encontradas en la descripción de procesos de bancos
comunales, se encuentran:
- La ejecución del proceso de formación de bancos comunales no se aplica
según como está descrito en el mencionado proceso.
- En el diseño del proceso no se toman en cuenta los tiempos para la
realización de cada una de las actividades que se detallan.
- Dentro de la estructura del proceso no puntualiza ningún tipo de control que
monitoree la realización de dichas actividades.
- No realizan promoción de los diferentes servicios que ofrece a sus clientes
149
ni utiliza promoción para expandirse en otras zonas.
- En la etapa de formación de bancos comunales en las charlas impartidas
existe una demora de tiempo muy notoria que va de una a dos semanas.
2. PROCESO PARA EL OTORGAMIENTO DE CREDITOS
a) Descripción del proceso
1. Asistente administrativo/supervisor revisa que el expediente del Banco
Comunal esté completo y con el formulario control de solicitud, si está bien
traslada a Gerencia de Negocio, si no devuelve al promotor.
2. La Gerencia de Negocio evalúa con el comité de crédito aprobación o
denegación de la solicitud e informa al supervisor el resultado.
3. El asistente administrativo recepciona y revisa el expediente de crédito y pasa
al supervisor.
4. El supervisor recibe expediente debidamente documentado y realiza pre-
comité, entre promotor y supervisor involucrado.
5. La gerencia de negocios recibe los expedientes con las recomendaciones de
pre-comités y prepara los casos y convoca a comité de c réditos, según niveles
de aprobación, para que los evalúen, aprueben o rechacen.
6. El comité de créditos en caso que el comité rechace, manda expediente a la
Gerencia de Negocios para su archivo y esta a su vez le notifica al supervisor.
En caso que el comité aprueba, se levanta el acta respectiva y se envía al
departamento de cartera.
b) Como se ejecuta en la realidad.
- El supervisor al recibir el expediente del banco comunal por el promotor, realiza
un pre comité de los expedientes recibidos; es decir revisa que esté completa toda
la documentación de los miembros de cada banco formado.
150
- El supervisor junto con el promotor van a verificar los negocios de cada miembro
del banco comunal y a la vez verifica si el promotor realizo bien su trabajo al
momento de impartir las charlas de formación.
- Cuando el expediente ha sido revisado por el supervisor, éste los traslada a
comité de crédito (gerente de negocios, supervisores). Este comité solo se hace
los días martes y jueves en un periodo de tiempo de 8:30 a 10:00 am, esto puede
varía según el número de expedientes y la complejidad de cada caso.
- Los expedientes aprobados por el comité los pasan a asistencia administrativa
para que los anote en acta y posteriormente traslade al departamento de cartera.
- Los expedientes anulados los regresan al promotor para que informe a los
miembros que su crédito fue denegado.
c) Identificación de fallas (cuellos de botellas)
- En el proceso escrito no se ha asignado tiempo para realizar cada actividad ni
responsable para que las monitoree.
- La falta de coordinación entre el supervisor y promotor para verificar los negocios
de los clientes que están sujetos a la aprobación de crédito hace que se atrasen
los procesos de otorgamiento del crédito y desembolso del mismo.
- No existe comité de crédito todos los días, sino, solo los días martes y jueves. Y
en el caso que el promotor entregue expediente día viernes tienen que esperar
hasta el martes próximo para que lo aprueben o no.
- En la realidad el periodo de tiempo estimado para comité de crédito no se cumple
ya que la mayoría de ocasiones este periodo se prolonga hasta la tarde.
151
3. PROCESO PARA EL DESEMBOLSO
a) Descripción del proceso
1. El departamento de cartera recibe acta de créditos aprobados y crea los
préstamos a otorgar. En caso que se identifique una inconsistencia en el
expediente, se notifica por escrito a la Gerencia de Negocios para la respectiva
solución, según formulario Inconsistencia en el expediente. Remite préstamos
desembolsados a firmas A y B. Traslada préstamos desembolsados a la
Gerencia de Negocios.
2. Gerencia de negocios traslada préstamos desembolsados a personal
responsable de entrega de cheques. (Supervisor, promotor y/o asistente
administrativo).
3. Los clientes aceptan, reciben cheques y firman boucher, y devuelven este
último al personal responsable. Firman documentación legal de formalización
del préstamo.
4. El personal responsable de entrega de cheques (supervisor, promotor y/o
asistente administrativo), si cliente no acepta cheque, procede a su anulación
5. El departamento de cartera recibe cheque anulado y procede a cancelarlo en el
sistema y gerencia de negocios recibe expediente y procede a archivarlo.
b) Como se ejecuta en la realidad.
- El departamento de cartera recibe expedientes aprobados para emitir cheque
(los cuales debe hacerlos el mismo día que comité los aprueba)
- Posteriormente asignan un código a cada miembro y al banco comunal, el
código de los miembros es el número de identificación personal.
152
- Cartera digita los códigos de cada persona en el sistema SIEM donde aparece
si estos tienen deuda con otras instituciones financieras
- Al ingresar los datos de los miembros, imprimen cheque y boleta de recibido
donde ellos deben firmar al momento de entregarles el cheque.
- Cuando los cheques están emitidos los colocan en cada expediente junto con
la boleta de recibido y además una hoja de control de pago donde registran las
cuotas que abona el cliente.
- Cartera deja en sala de juntas todos los expedientes con los respectivos
cheques para que las personas encargadas los firmen.
- Cuando los cheques tienen las dos firmas registradas, se trasladan a la
asistente administrativa para que los entregue a los promotores.
- El promotor recibe el miércoles o viernes por las mañana los cheques para
trasladarlos a los bancos comunales.
c) Identificación de fallas (cuellos de botellas)
- No existe tiempo asignado para la realización de las actividades del proceso.
- El departamento de cartera no tiene hora específica para que el asistente administrativo les haga llegar los expedientes.
- Hay atraso en cuanto a obtener la firma registrada para los cheques, ya que las personas encargadas a veces no se encuentran y deben contactarlos donde estén.
- Cuando las personas encargadas de firmar cheques no se encuentran los días
martes o jueves los cheques se firman hasta el miércoles o viernes por la mañana y el promotor debe esperar hasta cuando estén listos y esto ocasiona que ellos desatiendan los bancos que deben visitar por la mañana.
153
2.2.7 SISTEMA DE MONITOREO Y MEJORA CONTINUA
De acuerdo con los resultados encontrados en la investigación de campo se
presenta la propuesta del grupo investigador para el monitoreo y mejora continua
de los servicios crediticios prestados por ASEI.
Dentro de los hallazgos encontrados en los procesos que ejecuta ASEI, se han
identificado los siguientes aspectos a mejorar.
FORMACIÓN DE
BANCOS COMUNALES
OTORGAMIENTO DE
CREDITOS
DESEMBOLSO
ASPECTOS A
MEJORAR
• Reducción de los
tiempos para formar
los bancos
comunales.
• Monitoreo de las
actividades realizadas
por el personal
administrativo y de
campo.
• Promoción de
todos los servicios
crediticios.
• Proceso de
Charlas
informativas para
la formación de
bancos comunales.
ASPECTOS A
MEJORAR
• Coordinación y
comunicación ínter
funcional.
• Frecuencia de análisis
de crédito.
• Cumplimiento de
metas de trabajo.
• Seguimiento al
cliente.
• Utilización de
tecnología
ASPECTOS A
MEJORAR
• Coordinación ínter
funcional.
154
Al encontrar estos aspectos a mejorar ASEI, debe darles solución, para que estos no presenten una amenaza, o peor
aún fracaso dentro de la Asociación.
Por lo tanto, a continuación se presentan las acciones que ASEI debe ejecutar para mejorar estos aspectos.
MATRIZ DE ACCIONES PARA MEJORAR EL PROCESO DE FORMA CIÓN DE BANCOS COMUNALES ASPECTOS A MEJORAR DENTRO DEL PROCESO
DE FORMACION DE BANCOS COMUNALES
ACCIONES DE MEJORA
RESULTADOS ESPERADOS
COMO SE MEDIRÁ
TIEMPO DE EJECUCIÓN
REDUCCIÓN DE LOS
TIEMPOS PARA
FORMAR LOS BANCOS
COMUNALES
- Evaluar y asignar
tiempos efectivos de
trabajo para cada
una de las
actividades
realizadas dentro del
proceso.
- Monitorear el
cumplimiento de las
actividades en el
tiempo estipulado.
- Satisfacción de la
necesidad de los clientes
mediante la aplicación de
procesos ágiles en la
formación del banco
comunal.
- Cumplimiento de metas de
trabajo por parte del
promotor.
- Mejor eficiencia y eficacia
por parte del personal.
- Mayor captación de
clientes.
- A través de una
encuesta de
satisfacción de
clientes.
- Evaluación del
desempeño.
- Crecimiento de
cartera por cada
promotor.
Durante todo
el ciclo de
trabajo.
155
MONITOREO DE LAS
ACTIVIDADES
REALIZADAS POR EL
PERSONAL
ADMINISTRATIVO Y DE
CAMPO.
Gerencia de negocios y
supervisores de campo
tienen que verificar el
cumplimiento de las
actividades conforme al
plan de trabajo.
Realizar visitas de
campo imprevistas
para verificar el trabajo
que se está haciendo.
Evaluar
constantemente al
personal
administrativo.
- Se incrementa visita de
los supervisores a los
clientes de la zona.
- Mejor desempeño del
personal administrativo
y de campo.
- Cumplimento de plan
de trabajo.
- Mejor servicio y
atención al cliente.
-Elaboración de
reportes de visitas de
campo.
-Evaluación del
desempeño.
- Encuesta de
satisfacción.
Durante todo
el ciclo de
trabajo.
156
PROMOCIÓN DE TODOS
LOS SERVICIOS
CREDITICIOS
- Organización
efectiva del tiempo
para realizar la
promoción de los
servicios.
- Proponer zonas para
identificar nuevos
clientes.
- Mejorar la
comunicación
Institucional con los
clientes.
- Capacitar a los
clientes de los
diferentes tipos de
créditos con los que
se cuenta y que
puede optar por
alguno de ellos.
- Cumplimiento del plan
de trabajo.
- Mayor captación de
clientes.
- Mayores ingresos para
ASEI.
- Motivación del
promotor.
- Relaciones estrechas
con los clientes.
- Satisfacción de los
clientes.
- Evaluación del
desempeño.
- Evaluación de
cartera de
clientes por
promotor.
- Lealtad del cliente
(continuidad en
los ciclos)
- Estados
financieros de la
empresa.
Durante todo
el ciclo de
trabajo.
157
PROCESOS DE
CHARLAS
INFORMATIVAS PARA
LA FORMACION DE
BANCOS COMUNALES.
- Revisar el proceso
de las charlas de
formación,
incluyendo las
políticas el material
informativo y el
tiempo de ejecución.
- Reducir el número
de charlas y los
intervalos de tiempo
entre ellas,
asignando un
máximo de 2 días.
- Utilizar tecnología
para desarrollar las
charlas ágilmente.
-
- Incrementos de nuevos
bancos comunales
- Crecimiento en la
cartera de clientes.
- Mayores ingresos.
- Satisfacción del cliente.
- Evaluación de
cartera de
clientes por
promotor.
- Evaluación de
utilidades.
- Encuesta de
satisfacción.
Durante todo
el ciclo de
trabajo.
158
MATRIZ DE ACCIONES PARA MEJORAR EL PROCESO DE OTORG AMIENTO DE CREDITOS. ASPECTOS A MEJORAR DENTRO DEL PROCESO
OTORGAMIENTO DE CREDITOS
ACCIONES DE MEJORA
RESULTADOS ESPERADOS
COMO SE MEDIRÁ
TIEMPO
COORDINACIÓN Y
COMUNICACIÓN ENTRE
LOS INVOLUCRADOS
-Calendarizar
anticipadamente la
visita de los negocios
realizadas por el
supervisor y promotor
previo a la última
reunión de formación
de banco comunal.
- Organizar muy bien
el tiempo para realizar
todas las actividades
del día.
- Agilidad en el
otorgamiento de los
créditos.
- Satisfacción de los
clientes.
- Trabajo en equipo.
- Un mejor ambiente
laboral
- Evaluación del
desempeño.
- Lealtad del
cliente.
- Crecimiento
de cartera.
- Evaluación del
desempeño.
- Rendimiento
laboral.
Durante todo
el ciclo de
trabajo.
159
EXTENDER LOS DIAS
DE COMITÉ DE
CRÉDITO
- Desarrollar una
encuesta dirigida a los
promotores de campo
para conocer el punto
de vista de ellos.
- Aperturar más días
para efectuar comité de
crédito con el objetivo
de minimizar los
tiempos para otorgar
los créditos de una
manera más ágil.
- Información sobre lo que los
clientes piensan a través del
promotor de venta.
- Agilidad en los créditos.
- Mayor número de créditos
otorgados durante la semana.
- Satisfacción del cliente.
- Satisfacción del personal de
campo.
- Encuesta de gustos
y preferencias.
- Evaluación del
desempeño.
- Reporte de cartera.
- Lealtad del cliente.
- Rendimiento
laboral.
Durante todo
el ciclo de
trabajo.
160
EFICIENCIAS EN EL
DESARROLLO DE LAS
ACTIVIDADES
- Destinar el tiempo
únicamente para la
aprobación de crédito
en los días asignados
para el comité de
crédito y con ello evitar
atrasos en la emisión
de cheque.
- Mayor número de
créditos aprobados.
- Excelente organización
laboral.
- Satisfacción del cliente.
- Mayor utilidad
financiera.
- Reporte de
cartera.
- Evaluación del
desempeño.
- Crecimiento
de cartera de
clientes.
- Reportes
financieros.
Durante todo
el ciclos de
trabajo.
161
SEGUIMIENTO AL
CLIENTE
- Realizar visitas
imprevistas a los
clientes.
- Realizar llamadas de
recordatorio de pago a
los clientes.
- Realizar visitas a
excelentes clientes y
estimularlos.
- Visitar al cliente
cuando su crédito no
ha sido aprobado y
darle otra solución.
- Satisfacción de los clientes
- Menos deserción de
clientes.
- Crecimiento de carteras.
- Mayores ingresos.
- Mejor control de mora.
- Encuesta de
satisfacción.
- Reporte de
cartera.
- Estados
financieros.
Durante todo
el ciclos de
trabajo.
162
UTILIZACIÓN DE
TECNOLOGÍA
- Utilizar sistemas
para agilizar el
trabajo que se
realiza.
- El personal de
campo debe
llevar sus
controles en
sistemas y no
manualmente.
- Las jefaturas
deben
monitorear estos
programas para
verificar su
ejecución.
- Mayor agilidad en el
otorgamiento de créditos.
- Mayor número de créditos
aprobados.
- Crecimiento de cartera.
- Satisfacción del cliente.
- Mayor eficacia y eficiencia
del personal.
- Mayor rentabilidad.
- Reporte de cartera.
- Encuesta de
satisfacción.
- Evaluación del
desempeño.
-Estados financieros.
Durante todo
el ciclos de
trabajo.
163
MATRIZ DE ACCIONES PARA MEJORAR EL PROCESO DE DESEM BOLSO DE LOS CHEQUES. ASPECTOS A MEJORAR DENTRO DEL PROCESO
DE DESEMBOLSO
ACCIONES DE
MEJORA
RESULTADOS ESPERADOS
COMO SE MEDIRÁ
TIEMPO
COORDINACIÓN ENTRE
LAS ÁREAS IMPLICADAS
- Establecer tiempo
adecuado para la
emisión de cheques.
- Verificar donde está
el cuello de botella.
- revisar si el programa
es idóneo para el
proceso.
- verificar su
cumplimiento
- Coordinar con comité
el desarrollo de estas
actividades.
- Mayor agilidad en la
elaboración de cheques.
- Reducir tiempos.
- Satisfacción del cliente.
- Satisfacción del personal de
campo.
- Mayor utilidad financiera.
- Evaluación del
desempeño.
- Presencia de los
clientes.
- Mayor rendimiento
laboral.
-Reporte financieros.
Durante todo
el ciclo de
trabajo.
164
COORDINACION Y
COMUNICACION ENTRE
LOS EJECUTIVOS Y EL
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
-Comunicar el área de
cartera a los ejecutivos
de la descoordinación
que existe.
- Respetar los tiempos
estipulados para cada
actividad.
- Comunicar de atrasos
en los procesos.
- Coordinar con las
personas encargadas
de las firmas de los
cheques.
- Descentralizar la
firma de cheques.
- Mayor coordinación.
- Excelente rendimiento
laboral.
- Agilidad en el proceso.
- Satisfacción del personal.
- Mayores utilidades
financieras.
- Evaluación del
desempeño.
- Rendimiento
laboral.
- Lealtad del cliente.
- Estados
financieros.
Durante todo
el ciclo de
trabajo.
Posterior a las acciones descritas anteriormente, se sugiere a la dirección de ASEI descentralizar a la empresa,
proporcionando autoridad a los empleados de acuerdo a los puestos de trabajo, con el objeto de agilizar los diferentes
procesos que se realizan para el otorgamiento del crédito, y así proporcionar una mejor atención a sus clientes.
.
165
INSTRUMENTOS PARA EL MONITOREO
Para el respectivo monitoreo de las acciones a ejecutar por ASEI al implementar el
sistema de monitoreo y mejora continua, se detallan a continuación instrumentos
que servirán para evaluar el desempeño de los empleados hacia los clientes que
se les ofrece los servicios crediticios.
Encuesta satisfacción del cliente
Para nosotros conocer su opinión es muy importante para identificar fallas
que nos permita mejorar la calidad del servicio.
1. ¿El tipo de crédito que utiliza cumple con sus expectativas de microempresario?
SI ______ NO ______ Por qué_______________________________________________
2. ¿Se siente satisfecho con el servicio que le proporciona ASEI?
SI ______ NO ______ Por qué______________________________________________
3. ¿Le gusta la metodología de bancos comunales?
SI ______ NO ______ Por qué______________________________________________
4. ¿Se siente muy bien con la atención que le brinda el promotor de ASEI?
SI ______ NO ______
5. ¿Está dispuesto a continuar trabajando con ASEI?
SI ______ NO ______ Por qué_______________________________________________
5. ¿Recomendaría ASEI a otros microempresarios como una alternativa crediticia?
SI ______ NO ______ Por qué______________________________________________
Sugerencias:____________________________________________________________________
_________________________________________________________
166
Reporte de Visitas
Reporte de visitas a Bancos Comunales
Supervisor:_______________________________________ Zona:___________
Promotor
Responsable
N. de
visitas
Motivo de visitas Nombre del
banco
comunal
Ciclo del
banco
Comentario Sugerencias Fecha/Hor
a
F.--------------------------------------------------- F. ----------------------------------------------
Supervisor Responsable Promotor visitado
167
Evaluación del desempeño
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
NOMBRE DEL EMPLEADO:___________________________________________________________________________________________ PUESTO:__________________________________ JEFE DE CONTROL DE CALIDAD__________________________________________ FECHA DE LA EVALUACIÓN:_______________________________ OBJETIVO: DETECTAR LAS NECESIDADES QUE DEBEN MEJORAR ASEI EN LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS Y DE CAMPO
INSTRUCCIONES: LA EVALUACIÓN CUENTA CON UN MINIMO DE 10 Y UN MAXIMO DE 15 PREGUNTAS POR SECCION. ASIGNE SU
CALIFICACIÓN PARA CADA ASPECTO A EVALUAR, HAGA OBSERVACIONES CUANDO LO CONSIDERE NECESARIO Y EN CASO DE NO
HACER COMENTARIOS CRUCE EL ESPACIO CON UNA DIAGONAL.
Resultados:
1 2 3 4 5 Malo Regular Bueno Muy
Bueno Excelente
ASPECTOS A EVALUAR PONDERACIÓN OBSERVACIONES 1. CONOCIMIENTO (50%) a) Manejo de la metodología de bancos comunales
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b)Conoce los procesos administrativos que se manejan c) Sabe como se monitorea la calidad de los servicios crediticios de ASEI
d) Manejo de las líneas de crédito que se ofrecen e) Conoce el plan estratégico que se implementa f) Maneja la información para formar nuevos bancos comunales g) Lleva controles actualizados h)Presenta informes a tiempo i)Cumple con la metodología de crédito j) Coordina con su supervisor y compañeros. CALIFICACIÓN POR SECCIÓN RECOMENDACIÓN
Si el empleado ha salido con resultados reprobado, deficiente o necesita mejorar, ASEI debe capacitarlo de forma que éste y todos los empleados manejen muy bien estos conocimientos. Si el resultado es aceptable o excelente, ASEI debe felicitar y estimular al empleado.
2. CUALIDADES (30%) a) Es proactivo b)Grado de colaboración c) Creatividad e innovación d) Relaciones Interpersonales e) Comunicación f) Servicio al Cliente g) Motivación h) Sentido de pertenencia i) Disciplina j) Emprendedor
169
CALIFICACIÓN POR SECCIÓN RECOMENDACIÓN
Si el empleado ha obtenido resultados como reprobado, deficiente o necesita mejorar en esta sección, ASEI debe desarrollar actividades como convivíos, premiar al emprendedor del mes etc. Si los resultados son aceptables o excelentes ASEI podrá motivar para que esto no cambie.
3. HABILIDADES (10%) a) Colocaciones b) Recuperaciones c) Deserción d) Mora e) Cumplimiento de metas CALIFICACIÓN POR SECCIÓN RECOMENDACIONES
Si los resultados obtenidos en esta sección son reprobado, deficiente o necesita mejorar, ASE debe capacitar, y motivar para que el empleado de buenos resultados. Si los resultados son aceptables o excelentes ASEI podrá reconocer, felicitar y premiar esta labor.
4. APLICACIÓN DE VALORES (10 %) a) Responsabilidad b) Honestidad c) Respeto d) Cultura de calidad e) Trabajo en equipo f) Confianza
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g) solidaridad CALIFICACIÓN POR SECCIÓN RECOMENDACIÓN
Si los resultados obtenidos son reprobado, deficiente o necesita mejorar ASEI debe capacitar al personal sobre los valores que maneja la empresa y de que forma pueden ellos hacerlos propios. Si los resultados son accesibles o excelentes entonces ASEI debe cuidar que estos aspectos no cambien fomentando siempre estos valores dentro de la empresa y estimulando al empleado para seguir así.
NOTA GLOBAL
PONDERACIÓN. 5- Reprobado. 6- Deficiente. 6- Necesita Mejorar. 7- Aceptable. 7- Excelente.
171
PARA QUE LOS PROCESOS ANTES MENCIONADOS GENEREN LOS
RESULTADOS ESPERADOS, ASEI DEBE:
� La empresa debe comunicar e implantar estrategias y planes a todo el
personal, debe asegurarse que su personal comprende la estrategia y
los planes de la organización en lo que afecta a sus actividades. Todo
esto es trabajo en equipo que involucra al personal en el establecimiento
de metas y planes prácticos y realistas, a todos los niveles y en línea
con la orientación futura de la organización.
� Una vez sea informado al personal la empresa debe implementar un
sistema que evalúe la aplicación de la estrategia la obtención de los
estándares. Los cuales pueden ser a través de un buzón de
sugerencias, un centro de atención telefónica, encuestas de satisfacción.
� Posteriormente a esto la empresa debe revisar los resultados
comparándolos con los planes y modificarlos si fuera necesario;
además la empresa debe estar segura de que los propietarios,
financieros, empleados y otras partes interesadas como clientes y
proveedores, se involucren en los cambios de la estrategia y los planes,
para posteriormente evaluar la relevancia y efectividad de su estrategia y
planes, es decir debe revisar, actualizar y mejorar su estrategia y planes.
� ASEI debe organizar las tareas a desempeñar por cada uno de los
miembros del otorgamiento de crédito, estableciendo como prioridad la
resolución en todas las solicitudes prestadas por los clientes.
� Por ser la actividad principal de ASEI proporcionar créditos, el
otorgamiento de los mismos debe ser una actividad prioritaria de todos
los días, tomando en consideración siempre los fondos que posee la
Institución.
172
ASEI debe contar con un sistema que le permita obtener información sobre los
créditos solicitados y si estos son autorizados para que posteriormente pueda
emitir cheque en muy poco tiempo.
Contar con sistemas de comunicación interna que facilita el flujo de la
información para evitar atrasos en la firma de los cheques.
2.3. FORMULACIÓN TEÓRICO-METODOLÓGICA DE LO INVESTI GADO
La investigación de campo que se ha realizado, permitió obtener información
necesaria para darles respuestas a las interrogantes de la investigación.
Con este trabajo de investigación se pretende aportar a la Asociación
Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE en el municipio de
San Salvador, datos valiosos y necesarios para implementar un sistema de
monitoreo y mejora continua de los servicios crediticios prestados a sus
clientes.
Esta investigación se realizó a través de visitas de campo a los clientes de
ASEI, entrevistas al personal administrativo y de campo, lo cual permitió
desarrollar un cuestionario y una guía de entrevista que arrojo información muy
importante.
Para obtener un panorama claro sobre la situación del monitoreo y mejora
continua y su aplicación en el proceso de mercadeo de los servicios crediticios
de ASEI, es de suma importancia considerar los elementos teóricos que
fundamentan el presente estudio, los cuales se describen a continuación:
El primer concepto a desarrollar es el sistema de monitoreo , el cual se define
como seguimiento sistemático de las variables y procesos claves en un
período de tiempo y espacio, observando cómo cambian los resultados de las
173
actividades de la estrategia implementada.
De esto se desprenden los siguientes sub elementos:
1- Seguimiento sistemático: Conjunto de procedimientos coordinados,
ordenadamente entre sí; apoyados en unos formatos e indicadores de
cumplimiento, avance físico y financiero, que permiten establecer,
periódicamente, cómo marcha la ejecución de proyectos y acciones respecto a
las metas establecidas en el plan de acción; examen continuo o periódico.
2- Procesos:
Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden, con un fin
determinado.
3- Tiempo:
Se define como una magnitud física que permite ordenar la secuencia de los
sucesos, estableciendo un pasado, un presente y un futuro.
En el caso de ASEI, en su realidad concreta la investigación ha demostrado
que en el proceso de mercadeo no existe ningún proceso sistemático, es decir,
no verifican la ejecución de las actividades conforme al plan operativo, no
miden los resultados obtenidos porque no existe un control de los mismos
aunque se tengan metas establecidas para cada área de trabajo y por último no
le permite detectar fallas en la ejecución del proceso de mercadeo lo que le
impide tomar acciones correctivas para una mejora en el servicio. Únicamente
realiza al personal evaluación del desempeño que la ejecuta una vez al año.
Por ello que la empresa tiene mucha deserción y mora alta, que le perjudica en
gran manera porque existe un desorden y no le permite crecer como empresa.
Dentro del monitoreo es necesario identificar las áreas críticas o claves para la
organización, consideradas así por su impacto en las operaciones de la
empresa. En el caso de ASEI la investigación ha permitido identificar que las
áreas claves en el proceso de mercadeo de los servicios está constituida por
174
formación de bancos comunales, otorgamiento de crédito y desembolso del
crédito, a las cuales es imprescindible darle un seguimiento sistemático en su
ejecución para garantizar sus resultados óptimos.
El segundo concepto a desarrollar es mejora continua , el cual se define como
conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas mediante las cuales la
empresa debe buscar el mejoramiento continuo en todos sus procesos
productivos y de soporte a la operación.
Los sub elementos que se derivan de este concepto s on:
1- Concepto o filosofía:
Es la identificación de las áreas problemáticas, las cuales son claramente
definidas, explicando la naturaleza de su funcionamiento y los procesos
descritos de forma explicativa para hacer comprendidos por todos y facilitar su
aplicación.
2- Técnica o seguimiento:
Es un procedimiento o conjunto de estos (reglas, normas, o protocolo), que
tienen como objetivo obtener un resultado determinado en los concerniente al
mejoramiento de la calidad.
3- Plan de mejora:
Es un conjunto de acciones que se implementan para corregir fallas en los
procesos y en los cuales se establecen resultados con tendencia ascendente.
Para la Institución los procesos se ejecutan bien pero la investigación ha
brindado información sobre áreas que están fallando, debido que no se aplican
procesos que identifiquen fallas en su ejecución, las cuales no detectarlas
impide la toma de decisiones que busque mejorar la calidad de los servicios
que se ofrecen.
El tercer concepto a desarrollar es servicio crediticio , que consiste en una
actividad comercial de naturaleza intangible, que permite interactuar entre el
175
demandante y el oferente del servicio de financiamiento, utilizándose como una
forma de intercambio de intereses que beneficien a ambas partes.
Los sub elementos que comprenden este concepto son:
1- Actividad comercial:
Es una actividad socioeconómica que consistente en el intercambio de algunos
materiales que sean libres en el mercado compra y venta de bienes y servicios,
sea para su uso, para su venta o su transformación.
2- Intangibilidad:
Es una característica inherente a la actividad bancaria, puesto que el
resultado de la misma no es un objeto físico o material sino un servicio. Este
servicio no se puede tocar, ver, oler etc.; es decir no se puede percibir por los
sentidos.
3- Cliente:
Es la parte más importante para la empresa y el mercadeo, pues es la razón de
ser de estas áreas.
4- Necesidades crediticias:
Es el estado o condición que presenta una persona cuando requiere de capital
para realizar una operación, la cual no puede suplir por sus mismos medios,
por lo que tiene que recurrir a instituciones que se dedican a cubrir dichas
necesidades.
Para el presente estudio en el cual se ha considera a ASEI, es una Institución
sin fines de lucro que se dedica a financiar proyectos productivos o
necesidades personales que presentan sus clientes o usuarios. Esta cobertura
de las necesidades se hace a través de las líneas de crédito que tienen
diferentes destinos tales como crédito de banco comunal, crédito individual,
crédito estacionario, crédito VIP y crédito de mejora de vivienda.
En teoría ASEI está dispuesta a suplir dichas necesidades de capital en el
176
tiempo oportuno, en el monto solicitado por el cliente y las condiciones óptimas
en la prestación de dicho servicio. Pero contrastando esto con la realidad,
podemos darnos cuenta que la Institución aún cuando tiene una serie de líneas
de crédito solamente está ofreciendo la línea de bancos comunales, debido a
que los promotores solo se enfocan a ese tipo de créditos, olvidándose de otras
necesidades que pueden presentar los clientes.
Además los resultados obtenidos en la investigación permitieron identificar que
la aplicación de los procesos de mercadeo de los servicios crediticios no se
está cumpliendo los requerimientos de los clientes en cuanto a los montos
solicitados, y los tiempos de entrega de los fondos, generando insatisfacción
por el no cumplimiento de las expectativas del mercado meta.
Esta comparación de lo que debe ser la aplicación ideal de los procesos de
mercadeo de los servicios de ASEI y la forma de cómo se aplican en la realidad
nos permite caracterizar o conceptualizar a la empresa en estudio de la
siguiente manera:
a) Realizan trabajo muy organizado en el punto de vista filosófico del plan,
pero en la práctica no funciona de dicha manera, a tal grado que ni
siquiera tienen un programa para monitorear la ejecución de sus
actividades ni mucho menos realizan mejoras continuas de las fallas
detectadas al momento de ejecutar el trabajo.
b) Los procesos administrativos descritos por ASEI no concuerdan con las
actividades que realizan cuando prestan los servicios a sus clientes.
c) Se comprobó que no se ha asignado tiempo específico para realizar las
actividades entorno a la prestación de los servicios crediticios y además no
se determina responsable para que verifique el cumplimiento de la
actividad.
d) Reconocen que al no contar con un sistema de monitoreo y mejora
177
continua les impide detectar fallas en la calidad del servicio que ofrece, por
ende no permite satisfacer las expectativas de los clientes.
2.4 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA (POSTERIOR A
CONTRAPOSICIÓN DE AUTORES).
El monitoreo de la calidad de los productos y servicios es abordado por
diferentes autores como: Deming, Jurán, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum y el
modelo EFQM; los cuales han hecho un gran aporte a la teoría de la calidad,
asimismo han coincidido en que las empresas necesitan implementar sistemas
que les permitan controlar y evaluar el quehacer empresarial con el objetivo de
identificar fallas para posteriormente realizar mejoras en las áreas que lo
ameriten.
Tomando en cuenta las teorías consultadas, se considera que para ASEI la
teoría que más se adapta es el modelo EFQM, por ser un modelo no normativo
que se basa en la autoevaluación permitiendo el análisis del funcionamiento de
la organización.
Al optar ASEI por el modelo EFQM, desarrollará el liderazgo en el equipo
directivo y de los demás empleados de la organización fomentando una cultura
de gestión de calidad, que le permita el logro de los objetivos establecidos
dentro de la Institución. Además mejorará las relaciones con sus clientes,
proveedores y otras organizaciones externas que le ayudarán a desarrollar
procesos de mejora.
También este modelo le permitirá a la Asociación manifestar a todo el personal
y desarrollar en conjunto sus políticas y estrategias, las cuales harán alcanzar
los objetivos propuestos. Siempre y cuando, la empresa seleccione y desarrolle
al personal, de forma que se deba aprovechar todo su potencial, utilizando los
recursos necesarios para lograr la eficacia y eficiencia en todo el personal.
178
ASEI podrá diseñar, identificar, gestionar y mejorar sus procesos
administrativos al desarrollar este Sistema de Calidad para asegurar que sus
productos y servicios son conformes con los requisitos establecidos; lo cual le
permitirá alcanzar una mejor imagen Institucional, lealtad de los clientes y
disposición para recomendar a la Asociación.
Y en cuanto al personal, ASEI obtendrá resultados favorables como un mejor
ambiente de trabajo, excelente comunicación entre directores, personal y
clientes. Todo esto ayudará para que la Asociación verifique y analice los
alcances que se han logrado en cuanto a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de la sociedad y como las personas evalúan a la empresa.
El modelo EFQM le permitirá a ASEI evaluar que resultados ha obtenido a
cerca de los objetivos empresariales, ya que le mostrará resultados del
funcionamiento de los procesos e indicadores y la satisfacción de las
necesidades y expectativas de todos los que tengan intereses en la Asociación.
Como se puede observar, la base del modelo es la autoevaluación, entendida
como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una
organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial.
Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización,
también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada.
La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus
puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las
carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir
planes de acción con los que fortalecerse.
Implantar el modelo EFQM dentro de ASEI requiere de desarrollar los
siguientes pasos:
1- Capacitar a los líderes, los cuales deben socializar lo aprendido con los
demás
2- Concienciar sobre la autoevaluación, esto se puede hacer a través de
179
seminarios, talleres.
3- Realizar la autoevaluación
4- Identificar las áreas claves, es decir áreas que están fallando
5- Establecer plan de mejora.
6- Implementar plan de mejora
7- Seguimiento del plan de mejora (detectar fallas)
8- Realizar nuevamente el proceso a partir de la autoevaluación
Desarrollo de áreas de mejora sobre la base del aut o diagnóstico en
relación a los 9 criterios del modelo EFQM.
1. Liderazgo
El gerente general y directorio ejecutivo de ASEI debe facilitar y desarrollar el
alcance de la misión y visión, diseminando los valores necesarios para lograr
el éxito a corto y largo plazo, y así materializar mediante acciones y
comportamientos adecuados, a la vez comprometer al personal como
gerencia de negocios, supervisores, promotores y cartera, asegurando que el
sistema de monitoreo y mejora continua de los servicios crediticios se
desarrolle y se ponga en práctica.
Cómo hacerlo:
a. Desarrollar la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de
referencia de una cultura de excelencia.
b. Compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora
continua del sistema de monitoreo y mejora.
c. Implicación con los clientes, personal y representantes de la asociación.
d. Motivación y reconocimiento al personal
180
2. Política y Estrategia
Como materializará ASEI su misión y visión, mediante una estrategia enfocada
a los clientes que hacen uso de los diferentes servicios crediticios, apoyada por
políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.
Cómo hacerlo:
a. Fundamentar las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras,
de los clientes y empleados.
b. Fundamentar la información procedente de medidas del rendimiento y de las
actividades de investigación, aprendizaje y creatividad.
c. Desarrollo, revisión y actualización de las políticas y estrategias
implantadas.
d. Desarrollar monitoreo de las actividades.
e. Comunican y poner en práctica.
3. Personal
La Asociación debe gestionar la forma que los conocimientos del personal
administrativo y de campo que la constituyen y que tienen contacto directo con
los clientes, liberen todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y
en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo
de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Cómo hacerlo:
a. Planificar, gestionar y mejorar los recursos humanos.
b. Identificar, desarrollar y mantener los conocimientos y las capacidades del
personal.
c. Responsabilizar al personal.
181
d. Dialogo entre la Asociación y personal.
e. Remunerar y reconocer al personal y cuidar de él.
4. Colaboradores y Recursos
Como planificará y gestionará la organización sus colaboradores externos y sus
recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento
eficaz de sus procesos.
Cómo se puede lograr:
a. Contar con capacidad financiera para solventar costos de operaciones, así
también para cubrir los créditos solicitados por los clientes.
b. Instalaciones adecuadas y accesibles para atender a los clientes y brindarle
un mejor servicio; mobiliario idóneo.
c. Tecnología en sus procesos y equipo que utiliza, con el fin brindar un
servicio ágil, eficiente y oportuno a sus clientes.
d. Personal capacitado, para proporcionar atención al cliente cuando este lo
solicite.
5. Procesos
Cómo diseñará, gestionará, y mejorará la Asociación sus procesos con objeto
de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente
para sus clientes y sus otros actores.
Cómo hacerlo:
a. Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos.
b. Mejorar los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes e interesados, para generar
valor de forma creciente para ellos.
c. Diseñar y desarrollar servicios, basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
182
d. Distribuir el servicio de seguimiento a la cuenta.
e. Gestionar relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.
6. Resultados en los Clientes
Lo que conseguirá la Asociación en relación con sus clientes externos.
a. Medición de la opinión de los clientes externos
b. Indicadores: Satisfacción de los clientes con relación a la prestación del
servicio, fidelización y captación de nuevos clientes.
7. Resultados en el Personal
Lo que conseguirá la Asociación en relación con su personal
a. Medidas de conocimientos
b. Indicadores: Eficacia en el cumplimiento de planes y metas, eliminación de
cuello de botella, satisfacción de los empleados, mejor organización dentro
de la empresa.
8. Resultados en la Sociedad
Lo que conseguirá la Asociación en relación con su entorno social: local,
nacional e internacional
a. Medidas de apreciaciones
b. Indicadores: Mayor beneficio a microempresarios que no son atendidos por
el sistema financiero tradicional, obtención de servicio de calidad.
9. Rendimiento Final de ASEI
a. Servicios crediticios con calidad.
183
b. Satisfacción de los clientes.
c. Satisfacción del personal.
d. Crecimiento de cartera.
e. Mayor rentabilidad financiera.
f. Posicionamiento en el mercado de las microfinanzas.
184
CAPITULO III: MARCO OPERATIVO
3.1. DESCRIPCIÓN DEL SUJETO DE LA INVESTIGACIÓN
La calidad de productos y servicios dentro de las empresas es muy importante,
por lo que en el desarrollo de la investigación, se identificó el sujeto de
investigación, siendo éste los servicios crediticios prestados por la Asociación
Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI); la calidad de
estos es de suma importancia monitorearla, a través de sistemas de monitoreo
y mejoras que se ejecuten continuamente. Es decir que los servicios crediticios
es sujeto de investigación porque permite identificar fallas en la calidad
prestada al momento de comercializarlos.
Contraponiendo lo que al inicio se planteo sobre el sujeto de investigación,
donde se consideraba que los sistemas de monitoreo se aplicaban a todas las
empresas independientemente de su tamaño. En relación a lo que se investigó
y observó durante el estudio, es importante para la empresa, contar con un
sistema que permita monitorear la calidad con la que se comercializan los
servicios crediticios. Además se observó el enfoque de cada una de las teorías
consultadas, recabando los elementos necesarios para la aplicación en el
campo, provocando el surgimiento de una nueva teoría que permitió crear un
sistema viable para la Asociación objeto de estudio.
Partiendo de lo anterior, los sistemas de monitoreo y mejora continua
contribuirá al desarrollo de la Asociación objeto de estudio, la cual no aplica un
sistema que le brinde las oportunidades de crecimiento en los volúmenes de
ventas, necesarios para convertirse en una Asociación reconocida en el
mercado financiero a mediano plazo.
185
3.2 PROCEDIMIENTO PARA RECOPILACIÓN DE DATOS Debido a la naturaleza del estudio se consideró adecuado realizar una guía de
entrevista al personal administrativo y de campo, lo cual permitió enriquecer el
presente estudio que tiene como finalidad proponer un sistema de monitoreo y
mejora continua para los servicios crediticios que ofrece ASEI, en el
departamento de San Salvador, 2009.
Además, se desarrolló una encuesta de 12 preguntas dirigidas a los clientes de
ASEI, de las cuales sólo se entrevistaron a 25 clientes de diferentes bancos
comunales que pertenecen a la zona central.
Para poder desarrollar lo antes mencionado, fue necesario seleccionar el
método del muestreo aleatorio por conglomerado, el cual se considera el más
adecuado para aplicarlo a este tipo de estudio, dado que no es necesario
estimar una muestra específica del universo, si no la importancia de la
información obtenida por los encuestados.
La información de la guía de entrevista realizada a los empleados
administrativos y de campo se analizó y posteriormente se interpretó; mientras
que los datos obtenidos de las encuestas realizadas a los 25 clientes se
tabularon en cuadros estadísticos para su análisis e interpretación.
La observación directa también permitió al equipo investigador conocer la
estructura física de la empresa, los procesos que se desarrollan al momento de
prestar los servicios crediticios. También permitió conocer la realidad en que se
desarrolla el fenómeno investigado. Todos estos datos recabados se anotaron
en cuadernos que posteriormente se trascribieron en el documento. Además se
obtuvo información de la página web de la empresa, así como también se
utilizaron documentos escritos de la empresa como organigrama general, las
diferentes líneas de créditos, y los diferentes procesos administrativos.
186
3.3 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANALISIS D E DATOS
Para el tratamiento de la información y elaboración de la propuesta
metodológica de este estudio, se utilizo la técnica descriptiva, la cual
comprende la “descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza
actual, y la composición o procesos de los fenómenos, basándose en la tarea
de la descripción del problema, definición y formulación de la hipótesis,
supuestos en que se basa la hipótesis, marco teórico, selección de técnicas de
recolección de datos, categorías de datos, a fin de facilitar relaciones,
verificación de validez del instrumento, descripción, Análisis e Interpretación de
datos”39.
El enfoque se realizó sobre conclusiones dominantes encontradas, basándose
en realidades de hechos, para poder al final presentar una interpretación de lo
encontrado.
Esta técnica nos permitió identificar fallas encontradas al momento de clasificar
la información, y posteriormente presentar una solución para éstas.
39 William Jhoel Murillo Hernández (11/03/2010)http://www.lafacu.com /apuntes/ educación Metodologiadeinvestigacion/default.htm (en línea)
187
3.4 CRONOGRAMA
INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
No.
ACTIVIDAD
TIEMPO 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL
1.1 Selección de bibliografía a utilizar
1.2
Lectura y selección de citas bibliográficas
1.3 Fichas bibliográficas y de Resumen
1.4 Fichas de conceptos/categorías
2
MARCO CONCEPTUAL
2.1 Introducción
2.2 Antecedentes del problema
2.3 Justificación
2.4 Planteamiento del problema
2.5 Alcances y limitaciones
2.6
Recuentos de conceptos y categorías a utilizar
2.7 Reuniones con asesor
2.8 Entrega primer avance
2.9 Corrección primer avance
2.10 Entrega primer avance corregido
3 MARCO TEÓRICO
3.1 Fundamentación Teórico-Metodológica
188
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
AGOSTO SEPTIEMBRE CTUBRE NOVIEMBR
E DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
No.
ACTIVIDAD
TIEMPO 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
3.2 Construcción Marco Empírico
3.2.1
Diseño de instrumento de investigación
3.2.2
Levantamiento de información
3.2.3
Procedimiento de la información
3.2.4
Análisis de la información
3.2.5
Elaboración de informe
Formulación Teórico-metodológica de la investigación
3.3 Desarrollo y definición teórica
3.4 Reuniones con asesor
3.5 Entrega 2º. Avance
3.6 Corrección 2º. Avance
3.7 Entrega 2º. Avance corregido
4
MARCO OPERATIVO
4.1
Descripción de los sujetos de la investigación
4.2
Procedimientos para recopilación de datos
4.3
Especificación de la técnica para el análisis de los datos
4.4 Cronograma
4.5 Recursos
4.6 Índice preliminar sobre informe final
4.7 Reuniones con asesor
4.8 Entrega 3er. Avance
4.9 Defensa Trabajo de Graduación
4.10
Entrega Trabajo de Graduación a DICTT
189
190
3.5 RECURSOS.
Los resultados que se utilizaron en el estudio de sistema de monitoreo y mejora
continua de los servicios crediticios prestados por la Asociación salvadoreña de
Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI), San Salvador, 2009, fueron:
recursos humanos, recursos materiales y financieros, los cuales son:
Los recursos humanos fueron tres miembros del equipo investigador quienes
realizaron la investigación. En cuanto a los recursos materiales se utilizó
papelería, fotocopias, equipo de computación, impresiones.
3.6 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE INFORME FINAL
La presente investigación se realiza para la estructuración de un “Sistema de
monitoreo y mejora continua para los servicios crediticios que presta la
Asociación Salvadoreña de Extensionistas Empresariales del INCAE (ASEI)”. A
continuación se realiza una síntesis de los aspectos más importantes de los
capítulos que contempla esta investigación.
CAPITULO I
Marco Conceptual
En este capítulo se describen los objetivos, antecedentes del problema,
justificación planteamiento del problema, alcances y limitaciones teóricas de los
autores consultados, el recuento de conceptos y categorías. Es decir en este
primer capítulo se expone el porqué se realiza el estudio, su importancia al
implementarlo y que autores han abordado este tema.
Los alcances del presente estudio están determinados por el desarrollo de los
sistemas de monitoreo y los diferentes modelos de mejora continua, Deming (1950)
191
afirma: “ La responsabilidad de la calidad descansa en la administración; hizo
sus aportes a la teoría de la calidad por medio de métodos estadísticos, dándole
prioridad a la administración a largo plazo y el no sacrificio de la calidad por
ganancias a corto plazo”. Posteriormente Joseph Juran (1954-55) se enfocó
menos en los métodos estadísticos que el Dr. Deming, su filosofía se basó en
la organización del cambio y en la implementación de mejoras que él llamó “la
penetración administrativa”. Crosby quien agrega a la teoría de la calidad los 14
puntos de la Gestión de la Calidad, y las cuatro cualidades absolutas (definición
de calidad, sistema de calidad, cero defectos, y medición de la calidad).
Consideraba que las empresas debían buscar producir cero defectos, y lo
reafirmaba al decir que “las cosas hay que hacerlas bien desde la primera vez”.
También, Ishikawa denotó la importancia que implica la calidad del producto en
todos los ámbitos de gestión, que incluye administración del personal, atención
al cliente y servicios postventa; enfatizó la importancia del capital humano para
lograr la calidad total en la organización, y lo demuestra con el desarrollo del
concepto de Control Total de Calidad, la defensa de los círculos de calidad, y las
siete herramientas básicas de la calidad. Por su parte Armand V. Feigenbaum,
(1956) su interés se centro más en la estructura organizativa y en el enfoque de
los sistemas para mejorar la calidad que en los métodos estadísticos, fue el
primer autor en concebir que la calidad no sólo se centra en el proceso
productivo, sino en todas las funciones administrativas de la organización. Por
último el modelo EFQM (1988) tiene su relevancia al reconocer de manera más
explícita la importancia de las alianzas estratégicas, poniendo un mayor énfasis
en el aprendizaje y la innovación, incluyendo la responsabilidad social y en las
medidas de resultados, adoptando un enfoque más equilibrado de las
necesidades de todos los grupos de interés.
Los alcances de esta investigación, están determinados por el desarrollo del
tema investigado y conforme a las corrientes de pensamientos de los autores
consultados por el equipo investigador, con el objetivo de tener bases teóricas
que sustenten el presente trabajo.
192
En cuanto a las limitaciones que se muestran con relación a los sistemas de
monitoreo y mejora continua, es que todas las teorías privilegian los procesos
a través de controles estadísticos y no valoran la eficiencia y eficacia de las
personas en términos de actitud sino más bien en aptitud.
CAPITULO II
Marco teórico
En este capítulo se presentan los elementos de carácter teóricos desarrollados
de forma lógica y secuencial de acuerdo a las categorías que componen el
fenómeno en estudio. Estas fueron sistema de monitoreo, mejora continua y
servicios crediticios, donde se ha hablado de la importancia de contar con un
sistema de monitoreo que permite evaluar la calidad de los servicios crediticios
que se prestan y mejor aun que permitan realizar mejoras en las fallas
encontradas.
En el marco empírico, se aplicaron los instrumentos como encuesta, guía de
entrevista y observación directa para conocer la realidad de empresa, se
tabularon y se realizaron análisis de los datos obtenidos, los cuales permitieron
identificar fallas en los procesos al momento de realizar la prestación del
servicio crediticio.
En el desarrollo y definición teórica se presenta los elementos que permiten la
creación de un sistema de monitoreo y mejora continua basándose en un
modelo de autoevaluación, presentando para ello una propuesta de un sistema
que monitoree la calidad de los servicios que ofrece la empresa en estudio.
CAPITULO III
Marco operativo
En este capítulo se ha identificado el sujeto de estudio, el cual fue parte fundamental
en el desarrollo de la investigación. El sujeto son los servicios crediticios prestados
por ASEI, estos permitieron que se investigara a profundidad dentro del mercadeo
193
de servicios, calidad de los servicios crediticios y su intangibilidad, lo cual es
una característica que demanda mayor calidad.
Además en esta fase permitió describir el procedimiento que se utilizó para la
recolección de los datos encontrados en la investigación; así también
especificar la técnica que se utilizó para el análisis de los mismos.
Posteriormente en este mismo capítulo se presenta el respectivo cronograma
que se desarrollo al momento de ejecutar las diferentes actividades que
conlleva este estudio. Y por último la detalle de los recursos utilizados en el
transcurso del desarrollo de la investigación.
194
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