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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE POSTGRADO PROGRAMA DE DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN SISTEMA DE INCUBADORA DE EMPRESAS EN LA UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE PARA EL DESARROLLO DE MICROEMPRESAS, CHIMBOTE 2014 TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN Autor: MBA. SANTOS FELIPE LLENQUE TUME Asesor: Dr. VÍCTOR JULIO ZAVALETA LEÓN Trujillo – Perú 2016 Nro. de Registro: ….
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN
SISTEMA DE INCUBADORA DE EMPRESAS EN LA UNIVERSIDAD
CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE PARA EL DESARROLLO
DE MICROEMPRESAS, CHIMBOTE 2014
TESIS
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
Autor: MBA. SANTOS FELIPE LLENQUE TUME
Asesor: Dr. VÍCTOR JULIO ZAVALETA LEÓN
Trujillo – Perú
2016
Nro. de Registro: ….
ii
JURADO EVALUADOR
______________________________________
Dr. Carlos A. Franco Cornelio Presidente
____________________________________
Dr. José M. Castañeda Meléndez Secretario
____________________________________
Dr. Víctor Julio Zavaleta León Miembro
iii
DEDICATORIA
A la memoria de mí recordado padre. Al entrañable cariño a mi madre, que gracias a sus esfuerzos y enseñanzas, se esmeraron para que sea una persona de bien y pueda servir a mi prójimo A mi amada esposa Elina y a mis hijos Luis Felipe y Lizeth, que constituyen el motor de mi existencia. A mis queridos hermanos. A los empresarios y emprendedores de Chimbote, que han sido y seguirán siendo objeto de análisis para apoyarlos en la mejora de su performance personal y empresarial.
iv
AGRADECIMIENTO
A mis familiares y amigos que, con su voz de aliento, contribuyeron a que me esforzara en lograr este objetivo. A las instituciones públicas y privadas involucradas con las organizaciones empresariales que, con sus aportes y apoyo incondicionales, permitieron la obtención de información para llevar a cabo este trabajo. A mi asesor, Dr. Víctor Zavaleta por su apoyo en la culminación del presente trabajo de investigación. A la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo por haberme dado la oportunidad de realizar mis estudios de doctorado en Administración.
v
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado Dictaminador:
Dando cumplimiento a lo establecido por el reglamento de Grados de la
Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra
consideración y elevado criterio profesional y académico la presente tesis
intitulada SISTEMA DE INCUBADORA DE EMPRESAS EN LA UNIVERSIDAD CATÓLICA
LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE PARA EL DESARROLLO DE MICROEMPRESAS, CHIMBOTE-
2014, con la cuál pretendo optar el grado de Doctor en Administración.
Es propicia la oportunidad para manifestar mi reconocimiento a la
Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo y a toda su plana
docente por los conocimientos y experiencias compartidas a lo largo de mi
formación.
Dejo a vuestro criterio y elevado juicio, señores miembros del jurado la
calificación del presente trabajo.
Trujillo, junio del 2016
MBA. Santos Felipe Llenque Tume
vi
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo proponer un
Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los
Ángeles de Chimbote, que contribuya al desarrollo de las microempresas
de Chimbote – 2014. En tal sentido, se realizó un diagnóstico situacional
de las microempresas de Chimbote, aplicando encuestas para identificar
las limitantes más relevantes que influyen en el desarrollo de las
microempresas, para luego abordar estas limitantes a través de la
propuesta de un sistema de incubadora de empresas.
Concluyendo que existe un predominio de empresas de tipo familiar, y
las que presentan mayores limitaciones para mantenerse en el mercado
son las de tipo personal; las limitantes que tienen mayor relevancia en las
microempresas para sostenerse en el mercado son el acceso a la
capacitación, respaldo para acceder a financiamiento, para diversificar y
posicionarse en el mercado; se propone un Sistema de Incubadora de
Empresas en la ULADECH Católica y abordar la metodología para
superar las limitaciones más relevantes
Palabra Clave: Incubadora de empresas
vii
ABSTRACT
The present research work presents aims to propose a system of business
incubator in the University Catholic Los Angeles de Chimbote, which
contributes to the development of micro-enterprises of Chimbote – 2014.
In this regard, was a situational analysis of micro-enterprises of Chimbote
using surveys to identify the most relevant constraints affecting the
development of micro-enterprises, to then address these constraints
through the proposal for a system of business incubator.
Concluding that there is a predominance of family companies, and major
constraints presented them to stay on the market are those of personal
type; the constraints that have greater relevance in micro-enterprises to
sustain in the market are access to training, support in the market are
access to training, support for access to financing to diversify and to
position itself in the market; proposes a system of business incubator in
the Catholic ULADECH discusses the methodology to overcome the most
relevant limitations
Key word: Business incubator
viii
ÍNDICE
JURADO EVALUADOR ………………………………………………………………………..……………… ii DEDICATORIA……………………….……………………………………………………………………..…… iii AGRADECIMIENTO………………………………………………………………………………………..….. iv PRESENTACIÓN ………………………………………………………………………………………………… v RESUMEN …………………………………………………………………………………………………………. vi ABSTRACT …………………………………………………………………………………………………….… vii
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad Problemática ……………………………………………………………………….. 1
1.2. Antecedentes de la investigación ……………………………………………………….….. 5
1.3. Justificación de la investigación ………………………………………………………….…. 11
1.4. Formulación del problema …………………………………………………………………… 13
1.5. Marco filosófico ……………………………………………………………………………………. 14
1.6. Marco Sociológico …………………………………………………………………………………. 21
1.7. Marco Pedagógico ………………………………………………………………………………… 24
1.8. Marco Teórico ……………………………………………………………………………………….. 28
Incubadora de Empresas
1.8.1 ¿Qué es una incubadora de empresa? ……………………………………….…….... 28
1.8.2 Clasificación de las incubadoras. ……………………………………………….…..… 31
1.8.3 El proceso de incubación …………………………………………………………………. 37
1.8.4 La incubación de empresas en la actualidad……………………………………… 39
1.8.5 Las incubaciones de empresas como una solución a la problemática
de las Pymes. ………………………………………………………………………………….... 42
1.8.6 Los modelos de incubación. …………………………………………………………….. 53
Evaluación de programas de Incubación
1.8.7 La importancia de la evaluación ………………………………………………………. 72
1.8.8 Por qué se evalúa ……………………………………………………………………………. 74
Cómo se evalúa.
1.8.9 Estudios realizados para la evaluación de incubadoras de empresas….. 80
1.8.10 Interacción universidad-empresa ……………………………………….……..… 99
1.8.11 Impacto de la universidad en empresas incubadas ………………….…..… 105
1.8.12 Dificultades en la relación universidad-empresa. …………………….…….. 109
1.8.13 Modelo de un diseño de incubación de negocios. …………………………… 115
1.9. Hipótesis ……………………………………………………………………………..…………..…… 117
1.10. Objetivos …………………………………………………………………………………..…. 118
1.10.1 Objetivo general
1.10.2 Objetivos específicos
ix
II. MATERIAL Y MÉTODOS
2.1. Material ……………………………………………………………………………………….…… 119
2.2. Métodos ………………………………………………………………………………….………… 119
2.3. Material de Estudio ……………………………………………………………….…………... 119
- Población
- Muestra.
2.4. Técnicas e Instrumentos …………………………………………………………………….. 120
- Técnicas
- Instrumentos
2.5. Estrategias Metodológicas…………………………….…………………………………..… 121
2.6. Operacionalidad de las Variables …………………………………………………..……. 123
III. RESULTADOS
3.1. Consistencia del Cuestionario con Alfa de Cronbach. ……….…………….….… 124
3.2. Distribución de Mype según tipo de Organización …………………….….….…. 124
3.3. Estadísticos descriptivos que caracterizan a las Mype ……………………...…. 125
3.4. Distribución de las Mype de tipo familiar según el nivel de relevancia de los
factores que afectan la competitividad ……………………………………..….…. 126
3.5. Distribución de las Mype de tipo personal según el nivel de relevancia
de los factores que afectan la competitividad ……………………………………… 128
3.6. Relación entre las variables tipo de empresa según organización
y los factores que afectan la competitividad de las pymes en el distrito
de Chimbote ……………………………………………………………………………………… 130
IV. DISCUSIÓN ……………………………………………………………………………………... 131
V. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE INCUBADORA DE EMPRESAS…….….. 135
VI. CONCLUSIONES ……………………………………………………………………………..... . 146
VII. RECOMENDACIONES……………………………………………………………………….… 147
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………….…….. 148
ANEXOS ……………………………………………………………………………………....…. 153
1
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad Problemática
Casi todos los agentes económicos, sociales y políticos, que intervienen
en la vida económica de nuestro país, están convencidos que, para que
la economía del Perú crezca y se desarrolle es necesario fomentar e
impulsar el desarrollo de micro y pequeñas empresas, además de
favorecer proyectos innovadores que permitan forjar un movimiento
positivo en la economía como es la generación de empleos, obtención
de ingresos adecuados en las familias y permanencia de los negocios.
Las estadísticas más recientes muestran que la apertura de los actuales
negocios entre el 20 y 40 por ciento de los proyectos que no se generan
en incubación sobreviven, mientras que el 85 % de las firmas que nacen
dentro de una incubadora se mantienen en el mercado.
Según Logegaray (2008:3). Las incubadoras de empresas son
herramientas utilizadas para apoyar los surgimientos de nuevos
emprendimientos, sobre todo con base tecnológica y mediante un fuerte
contenido innovador. Asimismo, se crean condiciones específicas que
permiten disminuir el nivel de mortandad en las etapas iniciales de su
desarrollo de dichas organizaciones empresariales.
Las incubadoras de empresas constituyen unidades de apoyo a
emprendedores que permiten y facilitan la creación de nuevas empresas
mediante a través de servicios integrales y que necesitan un
acompañamiento durante las etapas de creación y maduración como
negocio o de incubación y post incubación.
La incubadora les permite mantener una constante asesoría y
capacitación en la áreas que sean requeridas, también les despliega un
plan de negocio con proyección a futuro en donde se evalúa su
viabilidad técnica, financiera y de mercado.
2
Es importante indicar que, es a partir de una adecuada caracterización
acerca de las incubadoras de empresas, se hace pertinente destacar y
valorizar las contribuciones que realizan en cuanto al surgimiento de
nuevas empresas y considerar al mismo tiempo el aporte de las micro,
pequeñas y medianas empresas, que son las que contribuyen al
dinamismo de la economía de nuestro país. A ello se le agrega su positivo
rol en cuanto al desarrollo científico y tecnológico dado que, como se ha
destacado en la literatura económica, ésta es la clave para comprender el
desarrollo económico de muchas naciones.
El fenómeno de las incubadoras de empresas está vinculado con el de los
parques y polos tecnológicos Logegaray (2003: 59). Si bien estas
iniciativas se diferencian en cuanto a sus objetivos y estructura, en la
actualidad se utilizan como herramientas, en algunos casos planificados
centralmente, para la generación de conocimientos y desarrollos con un
alto contenido innovador o tecnológico, acorde con lo que se ha definido
como “la economía de la información”. Cada vez más, un número
importante de países se interesa por poner en práctica estrategias que
contribuyan al desarrollo de su economía y encuentran en las incubadoras
de empresas y los parques tecnológicos elementos apropiados para tal fin.
La experiencia reconocida mundialmente como el pilar y paradigma del
desarrollo innovador, especialmente de las industrias de microelectrónica
e informática tuvo lugar en Silicon Valley. Su trascendencia radica en una
importante generación de innovaciones, empresas y puestos de trabajo
en el sector de la alta tecnología, capital semilla y de riesgo, que
confluyen y se refuerzan mutuamente, inmersos en una cultura promotora
de la creatividad, el espíritu empresarial y la cooperación, conformando un
particular "medio de innovación" Logegaray (2003: 30)). De 7 empresas
establecidas en 1955, el parque albergaba hacia 1980, 90 empresas con
aproximadamente 25.000 trabajadores. En la actualidad, Silicon Valley
concentra 330.000 trabajadores de alta tecnología, de los cuales 6.000
poseen doctorados en ingeniería y ciencia.
3
En Europa se encuentran los denominados Centros Europeos de
Empresas e Innovación (CEEIs), coordinados por medio de la European
Business and Innovation Center Network (EBN) con el objetivo de
ayudarlos a incrementar su eficiencia y desempeño individual y colectivo y
asegurar una completa explotación de los beneficios de esta red,
compartiendo experiencias y know-how y estableciendo colaboraciones
en investigación y desarrollo, en tecnología y en mercado. La EBN es una
asociación de carácter internacional que aglutina tanto los CEEIs como
las empresas y organizaciones que pueden servirle de soporte. Esta
entidad se creó en Bruselas, en el año 1984, recibiendo aporte financiero
tanto del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) como del
Fondo de Cohesión Camacho, (1998).
En nuestra realidad, son escasas las herramientas que existen para la
promoción de nuevas empresas en el país y a ello se añade la
incapacidad de los sistemas legislativos, financieros para adaptarse a sus
requerimientos específicos. No obstante son las micro, pequeñas y
medianas empresas las que generan el 69% del empleo total y entre las
que se registran los mayores esfuerzos en el desarrollo de la actividad
científica y tecnológica. Giacinti. 2001:64
En nuestro país, así como en algunos países de la región, existe una
escasa tradición en cuanto al desarrollo de nuevas tecnologías, ya que la
tendencia más marcada ha sido la de importación de tecnología más que
su desarrollo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que existen algunos
datos empíricos que demuestran que las empresas con contenido
innovador han registrado un desempeño superior al resto, en lo relativo al
incremento de sus ventas.
Considerando estos aspectos, se puede sintetizar que las incubadoras de
empresas constituirían un mecanismo adecuado para el desarrollo
empresarial por su fuerte contenido científico y tecnológico que están
intrínsecamente dentro de sus componentes.
4
En el Perú, el índice de mortalidad de las empresas es muy elevado.
Según información de la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaria (SUNAT), se registran 300,000 empresas cada año, de las
cuales 2 de cada 3 cierran antes que termine el mismo año.
Así también, un estudio realizado en el distrito de Ate en la Provincia de
Lima muestra que en diciembre del año 2000, la tasa de vigencia y
mortalidad de negocios formales de jóvenes (entre los 18 y 30 años de
edad) creados entre 1997 y 1999 fue la siguiente: de cada 10 empresas
creadas en 1997 sólo 3 empresas sobrevivieron durante el año siguiente;
para 1998, de cada 10 empresas que se crearon en ese año, 6 dejaron de
funcionar durante el mismo período, mientras que durante el año 1999
este índice de mortalidad de empresas mejoró ligeramente, dejando de
funcionar 5 empresas de cada 10 que se crearon en ese año.
Las razones del cese de los negocios de es- tos jóvenes se explican de
la siguiente manera: hasta en un 21% identificaron tardíamente que el
negocio no era rentable, el 13% se dio cuenta que la demanda por sus
productos o servicios era muy baja, otro 13% alude a la falta de capital,
10% reconoció que existía demasiada competencia, el otro 43% indicó que
cerraron por factores como la falta de tiempo, la priorización de los
estudios, estafas, desalojos, cambio de rubro y falta de experiencia.
Las razones del cese de los negocios de jóvenes demuestran un elemento
fundamental: no estaban preparados para iniciar un negocio o
empresa, escasa preparación que sin duda va de la mano con la oferta
educativa nacional. La educación básica prepara a los jóvenes para
seguir dos caminos. El primero de ellos es la transición del colegio a
los centros de formación superior (institutos, universidades o fuerzas
armadas), destino del 20% de jóvenes; y el segundo camino es la inserción
al mercado laboral dependiente, destino del 40% de jóvenes que
concluyen la secundaria.
5
Otro dato fundamental a tener en cuenta es que el 78.5% de los
creadores de microempresas (empresas de 1 a 10 trabajadores) en el país
tienen hasta secundaria completa.
Sumado a esto, la universidad no está alentando la formación de líderes
emprendedores sino que está concentrada formar “empleados”
capaces de administrar empresas, contribuyendo con el sector público y
privado con profesionales dispuestos a recibir órdenes de un superior. En
este contexto, lo que resulta fundamental es tener clara la idea que “los
empleados buscan trabajo después que se construye el negocio y que
el trabajo del emprendedor comienza antes del negocio”, por lo tanto es
urgente empezar a formar emprendedores que contribuyan al desarrollo
económico y social a nivel local, regional y nacional, a través de la
creación de nuevas empresas.
1.2. Antecedentes de la investigación
El origen de este fenómeno se puede datar en los años posteriores a la II
Guerra Mundial en los Estados Unidos. Los primeros intentos de
incubación de empresas surgieron en centros de investigación y
universidades. Su función esencial consistía en fomentar el espíritu
emprendedor entre los alumnos e investigadores.
Este tipo de centros, además de vincular la realidad de las universidades
a la de las empresas, generaban espacios que readecuaban los procesos,
fomentaban el desarrollo de líneas de investigación y propiciaban cambios
en los programas curriculares. De esta manera, la incubación pretendía
servir de nexo de unión entre el sistema científico-tecnológico,
representado por los centros de investigación y universidades, y la
realidad empresarial, promocionando lo que en la actualidad se conoce
como spin-off académico.
La aparición del primer experimento de incubación fuera del ámbito
académico surgió en 1959 en una localidad cercana a Nueva York. Se
6
trata del Centro Industrial de Batavia, considerada como la primera
incubadora de empresas puesta en marcha con capital privado. Su
función consistía en dar cobijo a nuevas empresas en un entorno
económico debilitado.
Los procesos de industrialización se ven acelerados durante los años
siguientes, tanto en los Estados Unidos como en el resto de economías
desarrolladas, con lo que, tras la crisis de los años 70, el fenómeno de las
incubadoras, y en especial las de base tecnológica, empezaran a
convertirse en importantes herramientas de política industrial, ya que
durante estos años su objetivo fundamental era promover el desarrollo
económico de aquellas regiones afectadas por procesos de reconversión
industrial. Fundamentándose en esta idea, durante los años 80, la Small
Business Administration de los Estados Unidos creaba un programa de
promoción de incubadoras, que dio lugar, entre otras cosas, a la aparición
de la National Business Incubation Association (NBIA) que, desde ese
momento, se convirtió en referente mundial en el ámbito de la incubación
de empresas.
En el ámbito mundial el concepto de incubación de empresas se
encuentra bastante difundido, en especial en los países con economías
más desarrolladas, donde existen organismos que congregan las
incubadoras de empresas de un mismo país, entre ellos se tienen: la
National Business Incubator Association (NBIA) de los Estados Unidos
de Norteamérica, la European Business and Innovation Centres Network
(EBN) de la Unión Europea, la Asian Association of Business Incubation
(AABI) que tiene entre sus miembros a la Japan Association of New
Business Incubation Organizations (JANBO) en Japón y a la Chinese
Business Incubation Association (CBIA) en China, Business Innovation
and Incubation Australia (BIIA) de Australia y la Associação Nacional de
Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas
(ANPROTEC) de Brasil entre las más importantes.
7
El concepto de Incubadora de empresas dio sus primeros pasos en la
década de los 50 en Silicon Valley, California, a partir de las iniciativas de
la Universidad de Stanford, la cual creó un parque industrial y,
posteriormente, un parque tecnológico (Stanford Research Park), con el
objetivo de promover la transferencia de tecnología desarrollada en la
Universidad hacia las empresas y la creación de nuevas empresas
intensivas en tecnología, principalmente del sector electrónico. El éxito
obtenido con esa experiencia estimulo la replicación de iniciativas
semejantes en otras localidades, dentro y fuera de los Estados Unidos.
En Europa, las incubadoras surgieron inicialmente en Inglaterra,
subsidiadas por la British Steel Corporation, que estimulo la creación de
pequeñas empresas en áreas relacionadas con la producción de acero.
La estructura de las Incubadoras actuales, se configura en la década de
los setenta, nuevamente en los Estados Unidos. A partir del final de esta
década y principios de los ochenta, en Europa occidental, los gobiernos
locales, las universidades e instituciones financieras se reunieron para
evaluar el proceso de industrialización de las regiones poco desarrolladas
o en fase de declinación debido a la recesión de los años setenta y
ochenta. La motivación era de naturaleza económica y social,
vislumbrando la creación de puestos de trabajo, generación de renta y
desarrollo económico. Las incubadoras europeas fueron concebidas, por
tanto, dentro de un contexto de políticas gubernamentales que tenían el
objetivo de promover el desarrollo regional por lo que además de
empresas orientadas a nuevas tecnologías, incorporaron empresas de
áreas tradicionales de la economía.
La experiencia internacional del concepto Incubadora ha sido
exitosamente aplicada en el todo el mundo, pero Estados Unidos es
ciertamente la nación más avanzada en la creación y operación de
incubadoras de empresas, según estimaciones de la Asociación Nacional
de Incubadoras de Empresas (NBIA) en 1980 existían 80 incubadoras en
todo el país, cifra que aumento a cerca de 500 el año 1994, actualmente
8
existen cerca de 1000 incubadoras. Entre los años 1995 y 2000 la tasa de
creación de incubadoras era de una por semana.
Actualmente, es posible encontrar programas de incubación empresarial
en prácticamente todas las principales economías del mundo, así como
también en muchos países en desarrollo, como por ejemplo China, India,
México, Brasil, Turquía y Polonia, entre otros.
El país latinoamericano más avanzado en el desarrollo de incubadoras de
empresas es Brasil, que comenzó a trabajar en incubación en 1984
cuando se crearon cinco fundaciones para realizar transferencia de
tecnología de las universidades al sector productivo. A fines de ese año
se estableció la primera incubadora de empresas, que fue también la
primera de América Latina. En 1987 se crea ANPROTEC (Asociación
Nacional de Entidades Promotoras de Emprendimientos de Tecnologías
Avanzadas) con el objetivo de articular el proceso de creación de
incubadoras de empresas. En 1991 el SEBRAE (Servicio Brasileño de
Apoyo a Micro y Pequeñas Empresas) comenzó a apoyar la creación de
nuevas incubadoras a través del financiamiento de estudio de viabilidad
técnica, capacitación y apoyo financiero, como una alternativa dentro de
sus proyectos de fomento a la creación de MYPES. Actualmente existen
cerca de 300 incubadoras de empresas en todo Brasil.
En Argentina existen 33 incubadoras de empresas y 22 parques
tecnológicos, pero las condiciones económicas que género la crisis
financiera afecto seriamente la operatividad de estas, adicionalmente, la
falta de un sistema de apoyo económico y de capital semilla a dificultado
hasta el momento el desarrollo de una red eficiente de incubación.
En Chile el surgimiento de Incubadoras de empresas partió a fines de la
década de los ochenta, ingenieros del Servicio de Cooperación Técnica
(SERCOTEC), institución dedicada al fomento productivo, y funcionarios
del Municipio de La Cisterna iniciaron la tarea de crear un organismo que
tuviera por finalidad acoger a potenciales empresarios, desarrollar sus
9
habilidades emprendedoras y consolidar su negocio, desde el punto de
vista de su capacidad negociadora, procesos productivos y
administrativos y evolución de su patrimonio.
En Chile se ha promovido un modelo de incubación basado en las
universidades, bajo este esquema se han creado veintiuna incubadoras,
de estas las más exitosas son Octantis, de la Universidad Adolfo Ibáñez y
el 3IE de la Universidad Técnica Federico Santa María. Cada una ha
conseguido generar cerca de 20 empresas en sus 4 años de operación.
En Perú, la primera referencia de incubadora de empresa fue iniciativa
privada y surge hace 21 años en La Libertad y corresponde al Centro de
Transferencia Tecnológica a Universitarios San José (CTTU,
1991). Empezó como un proyecto de incubación orientado a la agricultura
como resultado de un estudio de la Consultora Recursos S.A.
Resultó una experiencia exitosa. Tuvo el objetivo de convertir a jóvenes
con formación superior en empresarios, líderes. Actualmente esta
iniciativa privada opera diversas modalidades de formación e incubación.
Al término del programa el participante tiene potenciado sus capacidades
de identificar y gestionar agro negocios, insertar su producción en el
mercado y manejar tecnologías apropiadas.
Las pocas incubadoras existentes son especialmente de base
tecnológica.
Los primeros esfuerzos institucionales son los del Centro de Innovación y
Desarrollo de la Pontificia Universidad Católica del Perú (CIDE-
PUCP) que opera desde 1995; el del Instituto de Investigación y
Capacitación en Telecomunicaciones (INICTEL) desde el año 2000 y el de
la Universidad de Piura, que funciona desde el año 2001.
Vela, Julio (2011), señala que durante la realización del curso
internacional: Planes de Negocios Tecnológicos en Febrero del 2004,
10
organizado por la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), el
Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones
(INICTEL) y Acción Comunitaria del Perú (ACP), diversas instituciones se
reunieron y acordaron realizar un trabajo colaborativo en busca de la
formación de una asociación de incubadoras de empresas peruana. Para
ello se acordó formar una pequeña comisión que discutiera y planteara las
características de esta asociación.
De acuerdo a ello el 5 de Abril de 2004 se llevó a cabo una reunión en las
instalaciones de la PUCP con el objetivo de establecer los lineamientos
generales de una asociación de incubadoras de empresas peruanas.
Luego de más de dos años de trabajo se logró consolidar en el 2006 la
Asociación Peruana de Incubadoras de Empresas (PERUINCUBA), cuyo
objeto de acuerdo a su estatuto de creación es: agrupar de manera
gremial a las instituciones con incubadoras de empresas peruanas,
fomentarlas, representarlas y defender sus intereses, ante entidades
públicas y privadas, nacionales o internacionales, promoviendo el
desarrollo nacional a través del impulso brindado al surgimiento y
consolidación de empresas que desarrollen, o hagan uso, de la tecnología
y promoviendo la relación entre la generación del conocimiento y la
actividad empresarial (PERUINCUBA 2006)
Esta asociación fue conformada por 11 instituciones, entre universidades
e institutos superiores, a nivel nacional, ubicadas en Arequipa, Huancayo,
Lima, Piura y Trujillo.
En la actualidad son 18 asociados de acuerdo a lo que se encuentra en
su Página Web (PERUINCUBA 2010):
- Centro Guamán Poma de Ayala - Centro de Transferencia Tecnológica a Universitarios San José
- INICTEL-UNI
- Instituto del Sur-ISUR
- Organización Educativa Continental
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- Pontificia Universidad Católica del Perú-PUCP
- Universidad del Pacífico-UP
- Universidad Católica Santa María-UCSM
- Universidad de Piura-UDEP
- Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería-UCCI
- Asociación Pro Bienestar y Desarrollo-PROBIDE
- Universidad Peruana Unión-UPEU
- Universidad San Martín de Porres-USMP
- Universidad Católica San Pablo-UCSP
- Universidad Tecnológica del Perú-UTP
- Universidad Nacional Mayor de San Marcos-UNMSM
- ISTP Julio C. Tello
- Universidad Científica del Sur
1.3. Justificación de la investigación
Justificación teórica
En investigación hay una justificación teórica cuando el propósito del
estudio es generar reflexión y debate académico sobre el
conocimiento existente, confrontar una teoría, contrastar resultados
o hacer epistemología del conocimiento existente. Bernal, César,
(2010: 106).
Una incubadora de empresas es una entidad diseñada para dar
impulso a la creación de empresas así como también para brindar a
los emprendedores las mejores condiciones para desarrollar sus
planes de negocios. A través de una incubadora de empresas se
busca apoyar a los emprendedores a que puedan superar las etapas
críticas en la puesta en marcha de su empresa, sobre todo en los
dos o tres primeros años, para que luego puedan desenvolverse en
forma segura y sostenida. Así también, se puede señalar que es a
través de una incubadora de empresas en la que una idea o
proyecto de negocio se puede convertir en una empresa en la
medida que, el emprendedor o empresario recibe de ella, los
12
instrumentos necesarios para poder gerenciar su empresa, tales
como conocimiento del mercado, conocimiento técnico,
conocimiento legal y ambiental, estudio de organización, estudio
económico-financiero y, lo más importante que, hace que los
emprendedores puedan conocer in situ la realidad del mundo
empresarial.
Práctica o social
Una incubadora de empresas constituye un instrumento de
desarrollo económico para una sociedad, en la medida que a través
de ella, se puede mejorar la performance de una empresa y por lo
consiguiente, lograr la creación de puestos de trabajo, aportes al
Estado vía impuestos, expansión económica, transferencia
tecnológica, entre otros aspectos. En tal sentido, es a través de este
instrumento de desarrollo empresarial, que se busca disminuir los
riesgos de fracasar al momento de iniciar una empresa, para luego,
hacer que los conductores de empresas mejoren sus capacidades
gerenciales y hacer que sus negocios sean exitosos, rentables y
auto sostenidos.
Justificación metodológica
En investigación científica, la justificación metodológica del estudio
se da cuando el proyecto que se va a realizar propone un nuevo
método o una nueva estrategia para generar conocimiento valido y
confiable Bernal, César, (2010: 107).
Es así que, es a través de una propuesta de un Sistema de
Incubadora de empresas, desde la universidad, que se pretende
explorar un mecanismo alternativo de creación de empresas que
permitan la construcción de un modelo que pueda ser replicado,
adaptado y mejorado en beneficio de los empresarios y
emprendedores de la ciudad de Chimbote.
13
1.4. Formulación del problema
A pesar de haber logrado, en el quinquenio 2006-2011, un extraordinario
crecimiento económico en la región, y haber superado la crisis
internacional, en el 2009. Sin embargo, los esfuerzos realizados por todos
los agentes involucrados en el manejo económico y empresarial no han
tenido un efecto positivo para poder mantenernos en el camino del
crecimiento económico.
Uno de esos agentes involucrados, lo constituyen las empresas, algunas
de ellas muy frágiles y con faltas de competitividad empresarial.
Generalmente, son las grandes y medianas empresas las que, de alguna
manera, pueden amortiguar las crisis económicas financieras en perjuicio
de las microempresas que, la mayoría de las veces, se encuentran
indefensas ya sea por el desdén que tienen por parte de organismos
oficiales o por sus propias debilidades que no logran superar.
En nuestra realidad, a pesar de haber pasado por un crecimiento
económico, en la década pasada, no hemos logrado fortalecer nuestra
competitividad como país, debido a los bajos niveles de inversión en
ciencia y tecnología, así como a una alta tasa de mortalidad de empresas
recién creadas y la poca articulación del sistema de innovación que se
tiene actualmente.
En tal sentido, se contemplan experiencias de las microempresas en el
distrito de Chimbote, con problemas que amenazan su permanencia en el
mercado competitivo y su crecimiento, como el acceso al mercado,
acceso a capacitación, acceso a financiamiento, inadecuada
administración, amenazas y/o extorsiones, etc.
Ante esa problemática, se plantea en la presente investigación, la
siguiente interrogante:
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¿Cuáles son las características de un Sistema de Incubadora de
Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote que
contribuya al desarrollo de la microempresas del Distrito de Chimbote -
2014?
1.5. Marco filosófico
A decir por Sánchez (2008): Haciendo un recorrido por la historia, para
ubicarnos en el contexto empresarial y del emprededurismo reconocemos
en algunos pueblos antiguos las bases o cimientos de la Administración,
que fundamentan el quehacer de las empresas; así tenemos a el pueblo
antiguo de Sumeria que es quizá el pueblo más antiguo que se conoce,
pues es el primero en tener escritura. Existía un sistema tributario, y los
sacerdotes eran los encargados de recolectar los tributos. Se pidió a los
sacerdotes rendir cuentas de los tributos recibidos, lo cual constituye una
práctica arcaica de control administrativo.
Dada la variedad y cantidad de los tributos que se daban, los sacerdotes
no podían confiar en su memoria, razón por la cual fue necesario idear un
sistema de registro de todas las transacciones realizadas. El registro de
estas transacciones tenía varias ventajas:
a. Toda operación quedaba documentada
b. El cobro de tributos y el pago de deudas no dependían sólo de un
sacerdote –que podía enfermar o morir– sino de un sistema ya
establecido.
Se encuentra aquí ya cierta previsión de riesgos.
En Sumeria existían controles exactos y rigurosos de la riqueza, lo cual
puede ser considerado como un antecedente remoto de la contabilidad.
Los registros de control de Sumeria son, incluso, más antiguos que la
escritura. La escritura aparece como resultado de un estímulo económico
desarrollado por los sacerdotes con fines administrativos, y no por
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razones litúrgicas. Asimismo, aparece cierta división del trabajo en función
de las diversas castas sociales.
Otro pueblo que ha dejado un legado a través dela historia y que pone
bases para el desarrollo de la Administración es Babilonia. Es de gran
importancia en Irak, el Código de Hamurabi (2.000 a. de C). Este código
trata fundamentalmente sobre los aspectos civil, penal y mercantil; pero
en él figuran también ciertas leyes relacionadas con la actividad
administrativa tales como:
a. Salario. Se establece un salario mínimo de ocho “gus” al año.
b. Control. Toda transacción mercantil debería estar documentada. Esta
fue una herencia de los sumerios.
c. Responsabilidad. Cada ciudadano era responsable de las
consecuencias causadas por el mal desempeño de sus actividades
como jefe. En una carta del rey se establece que si los diez hombres
asignados a un jefe para la construcción del canal no lo hacen
adecuadamente, es el jefe quien debe ser castigado.
China también nos dejó un legado histórico; en principio, debe decirse
que este reino, que es de los más antiguos de la Tierra, era desde
entonces tan vasto que puede deducirse que sin duda requirió de una
gran perfección en sus aspectos administrativos para poder ser
gobernado.
Tomando solamente algunos de los elementos más notables puede
advertirse que el emperador Yao – quien dirigió China de 2350 a. de C. a
2256 a. de C. - utilizaba ya una Junta de Consejo para cada caso en que
tenía que tomarse una decisión importante; más tarde esta Junta llegó a
ser algo tradicional.
En Egipto las obras arquitectónicas que realizaron los egipcios
requirieron de gran coordinación de elementos materiales y humanos, lo
cual hace pensar que conocían y dominaban ciertas técnicas
administrativas. Para la construcción de una sola pirámide se necesitó el
trabajo de cien mil hombres durante veinte años. En las obras que
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llevaron a cabo los egipcios se aprovecharon al máximo los recursos con
que contaban, siendo la única excepción la utilización de los recursos
humanos, los cuales estaban constituidos por esclavos, en su gran
mayoría.
Conforme se desarrollaba, el pueblo egipcio fue centralizando el mando.
En sus primeras etapas históricas su organización fue descentralizada,
pero como se dio una mala distribución de los tributos, así como un mal
manejo de los mismos, los faraones fueron centralizando cada vez más su
gobierno.
Los egipcios fueron los primeros en demostrar que la descentralización
sólo es buena cuando se establecen controles centrales efectivos.
En el antiguo Egipto –si se toma en cuenta lo expresado en los papiros
del año 1300 a. de C., aproximadamente–, puede deducirse que existía
ya un sistema definido de administración.
En el pueblo de Israel encontramos también referencias relacionadas con
la administración, por más que su importancia y su papel destacado se
dan en lo religioso. En sus principios pueden distinguirse principalmente
Época patriarcal que se inicia con el viaje que Abraham realiza -
impulsado por Dios, el que le promete una enorme descendencia – a lo
que más tarde habría de ser la Tierra Prometida: Canaán.
Dejando aparte todas las vicisitudes que, respecto de su vida narra el libro
del Génesis, interesa tan sólo señalar que, a su muerte, uno de sus hijos,
Isaac, se convierte en el nuevo patriarca, y a la muerte de éste, Jacob, o
Israel, asume a su vez el papel del gobierno patriarcal.
Debe notarse en estos patriarcas el gobierno por razones familiares y, con
ello, se esboza un tipo de paternalismo que, aunque con muchas
modificaciones y características diversas, puede decirse que, aún en
estos días, se da en diversas instituciones, como empresas, gobiernos,
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etc. Y donde podemos advertir que se fundamentan las empresas
familiares.
Además es importante considerar el pensamiento de algunos autores
griegos, por cuanto ellos fueron esenciales para la cultura occidental y la
génesis del conocimiento, ya que éste no aparece por generación
espontánea, sino que tiene precedentes en la filosofía griega a partir de
tres elementos importantes, tales como: los relatos míticos que iluminaban
las cosmovisiones antiguas, las máximas morales que orientaban la vida
de los individuos y sociedades, y los conocimientos científicos y técnicos
de los pueblos del Medio Oriente Así nacen tres ramas del saber que
predominan en la Antigüedad: las ciencias de la naturaleza, las ciencias
del hombre y las matemáticas.
Los griegos se dedicaron a plantear una serie de preguntas al parecer
inútiles. ¿Qué son las cosas? ¿Para qué son? ¿Por qué son así? ¿Qué
pasaría si no existieran? Y una serie de cuestionamientos que poco o
nada servían para defender sus ciudades constantemente amenazadas o
para procurarse los alimentos siempre insuficientes. La originalidad de
estos filósofos no está en las respuestas que hoy nos pueden parecer
pueriles, sino en el hecho de haberse planteado las preguntas, de haber
iniciado una búsqueda sistemática, sino en su legado que constituye el
comienzo de una marcha, que, a través de los siglos, nos ha llevado a las
profundidades de la naturaleza con los últimos descubrimientos de la
química atómica, nos ha acercado a los astros con la maravillosa
tecnología de la física espacial, ha unido a todos los hombres con los
hilos invisibles pero efectivos de las comunicaciones modernas y nos ha
permitido penetrar y descubrir los misterios del hombre a través de la
medicina, la sociología, y la sicología actuales.
El pueblo griego, aunque no aporta a la organización ni a la
administración instituciones tan valiosas y espectaculares como lo hizo en
campos como la filosofía, el arte, etc., brinda importantes lecciones al
respecto.
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Las dos primeras son de carácter general:
a. La influencia que el medio ambiente ejerce sobre las diversas
organizaciones que se integran. Así, la misma configuración de Grecia,
formada por una enorme cantidad de pequeñas islas, y en su parte
continental surcada de montañas abruptas, que dejan entre ellas
pequeños valles, hace que, en vez de formarse un gran Estado, se
instituyan más bien ciudades –estado, llamadas “polis”. Estas
ciudades-Estado formaban confederaciones, las cuales a veces
luchaban entre sí; indiscutiblemente, esto demuestra que –como hoy
se estudia para toda clase de organización, inclusive la industrial– la
ecología influye mucho sobre la organización.
b. La “polis” sirvió también para estimular la discusión en los asuntos
comunes y, con ello, una supervisión deliberativa.
En la cultura griega puede estudiarse a fondo cómo se evoluciona de las
más centralizadas monarquías, y aún totalitarismos, hacia formas
democráticas o de participación.
En cuanto a las ideas de los filósofos griegos, aquí tan sólo se citarán
algunos de los pensamientos relacionados con la Administración:
Sócrates
Dentro de la sofística, pero al mismo tiempo apartándose de ella, aparece
Sócrates (470-399 a. de C.). Hijo de una partera, nacido en Atenas, fue
escultor y soldado. Después se dedicó a la filosofía, buscando el
conocimiento de sí mismo y la práctica de la virtud. Su vida austera y su
forma de enseñar fueron una clara denuncia para sus conciudadanos.
Sus enseñanzas han llegado a nosotros a través de los Diálogos de su
discípulo Platón. Sócrates crea su propio método que desarrolla en tres
fases. Basado en el conocido aforismo “conócete a ti mismo”, va
interrogando a sus discípulos hasta convencerlos de su propia ignorancia
por sus mismas respuestas. Es la fase irónica pues solo reconociendo la
propia ignorancia se puede comenzar el camino de la sabiduría. Seguía la
Mayéutica, consistente en una serie de preguntas ordenadas y
graduadas que obligaban al interlocutor a pensar y discernir por sí mismo,
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llevándolo al descubrimiento de la verdad. El camino termina en la
“aleteia”, contemplación y posesión serena de la verdad descubierta.
En su diálogo a Nicomaquides le dice:
- “obre cualquier cosa que un hombre pueda presidir, si sabe lo que
necesita y es capaz de proveerlo, será un buen jefe, ya tenga la dirección
de un coro, una familia, una ciudad o un ejército”.
- “La conducta de los negocios privados difiere del interés público sólo en
su magnitud; en otros aspectos, son similares”.
- “La administración de los intereses privados y públicos emplea los
mismos hombres y principios, el empresario victorioso es aquel que
comprende estos principios y los emplea en cualquier área en que pueda
haber empresas”.
Platón
Platón (427-347 a. de C.), cuyo verdadero nombre era Aristocles, recibe
este sobrenombre por la anchura de sus espaldas. De alto linaje es uno
de los asiduos discípulos de Sócrates quien lo inicia en el camino de la
filosofía.
Como característica general de su doctrina habría que señalar su
exposición asistemática, un profundo sentimiento del estado; un afán de
salvación que le hizo concebir la filosofía como una preparación para la
muerte.
Tratando de resolver el problema del ser y del devenir llega a la
conclusión de que hay que admitir los dos mundos, pues no se encuentra
contradicción entre ellos: El mundo de las ideas que corresponde al
dominio del ser y constituye la auténtica realidad y el mundo sensible de
las sombras que corresponde al no-ser, al devenir. Algunas de sus ideas
que podríamos relacionar con la administración, son:
- “Quien será mejor ¿El que se dispersa en diferentes actividades, o aquel
que se confina en la propia?”
- “Se hace algo mejor y más fácilmente cuando un hombre hace una cosa
en armonía con su habilidad”.
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- “Un hombre, cuyo trabajo es confinado a una tarea tan limitada, debe,
necesariamente, sobresalir en ella”.
Platón establece también una especialización con sus famosas clases: de
oro (sabios), de plata (ejército) y de hierro (obreros).
Aristóteles
Aristóteles, (384 - 322 a. C.) otro filósofo griego discípulo de Platón, del
cual discrepó bastante, dio enorme impulso a la filosofía, así como a la
cosmología, la gnoseología, la metafísica y las ciencias naturales, y abrió
nuevos horizontes al conocimiento humano de su época. Fue el creador
de la lógica.
En su libro Política estudia la organización del Estado y distingue tres
formas de administración pública, a saber: monarquía o gobierno de una
sola persona (que puede acabar en tiranía), aristocracia o gobierno de
una elite (que puede degenerar en oligarquía), democracia o gobierno del
pueblo (que puede convertirse en anarquía).
En la filosofía moderna el aporte de René Descartes
René Descartes (1596 – 1650), filósofo, matemático y físico francés es
considerado el fundador de la filosofía moderna. Descartes creó las
famosas coordenadas cartesianas y dio un impulso muy valioso a la
Matemática y la Geometría de la época. En filosofía se hizo célebre por su
libro: “El discurso del método”, en el que describe los principales
conceptos de su método filosófico, hoy denominado método cartesiano y
cuyos principios son:
- Principio de la duda metódica de la certeza: consiste en no
aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con
certeza (clara y nítidamente) aquello que es realmente verdadero.
Con esta duda metódica se evitan el prejuicio y la precipitación,
aceptándose sólo como cierto aquello que sea evidentemente cierto.
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- Principio del análisis o descomposición: consiste en dividir y
descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea
posible y necesario, para buscar la mejor solución, y resolverlas por
separado.
- Principio de la síntesis o composición: se fundamenta en el hecho
de conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro
raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos más fáciles y
simples de conocer para encaminarnos gradualmente a los más
difíciles.
- Principio de la enumeración o de la verificación: consiste en
hacer recuentos, verificaciones y revisiones de todo, de modo que
tengamos la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado.
Todos estos pueblos antiguos y los filósofos que hemos citado
contribuyen a dar el fundamento filosófico y científico a la administración
de empresas y ayudan a entender las diferentes organizaciones
empresariales.
1.6. Marco Sociológico
Según Marín (2005), la cuestión de cómo debe el hombre organizar su
sociedad ha sido constatada en la historia de diferentes maneras por las
distintas sociedades.
A diferencia de las hormigas, los hombres no tienen un instinto innato que
les impulse a seguir un patrón particular de organización; sin embargo,
han aparecido tres formas de organización social distintas, que han
servido para asignar a los hombres las tareas necesarias para su
supervivencia los cuales se pueden identificar como: la tradición, la
autoridad y el mercado.
Como primera medida, el hombre ha asegurado su propia perpetuación
organizando su sociedad en torno a la tradición, transmitiéndose de
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generación en generación, de acuerdo con la costumbre y el uso, los
distintos oficios y actividades necesarias; el hijo aprende del padre y
transmite a su vez, conservándose, de ese modo, un conjunto de
conocimientos y normas.
También suele proceder la sociedad de un modo distinto: recurre al látigo
de una autoridad central que cuida que sean realizadas las tareas
necesarias.
Las pirámides del antiguo Egipto no fueron construidas porque algún
contratista emprendedor se hubiese empeñado en levantarlas, ni los
planes quinquenales de la Unión Soviética se han realizado porque
estaban de acuerdo con una determinada costumbre transmitida de una
generación a otra, o porque respondiesen a un interés individual. Mientras
el problema de la supervivencia fue resolviéndose mediante la tradición o
por medio de un mandato imperativo, nunca pudo dar lugar a la creación
de ese campo de estudios que se llama Economía.
La Economía esperaba que se inventase una tercera solución al problema
de la supervivencia; esperaban el desarrollo de un juego asombroso en el
que la sociedad se asegurase su propia supervivencia permitiendo, a
cada uno de sus individuos, que hiciera lo que él creía más conveniente, a
condición de que se aludiese a una regla y norma central. A ese juego se
le llamó “el sistema de mercado” y la regla normativa era engañosamente
sencilla: cada cual actuará de acuerdo con lo que es para él más
ventajoso monetariamente.
En el año 1773, Adam Smith escribió su libro “Investigación sobre la
naturaleza y la causa de la riqueza de las naciones”, en parte, como forma
de atacar la filosofía mercantilista en la que se apoyaban los británicos en
sus colonias y, en parte, la articulación del mecanismo a un mal
comprendido de una nueva sociedad.
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Adam Smith se sentía preocupado por dos grandes problemas: cómo se
mantiene ensamblada una sociedad y hacia dónde va la sociedad. La
respuesta al primer interrogante está en las leyes del mercado y en la
interacción del interés individual y la competencia. He aquí cómo funciona
el mercado: supongamos que tenemos cierto número de fabricantes de
guantes. Cada fabricante tratará de fijar para sus guantes, un precio tan
elevado como pueda, pero si alguno de ellos eleva sus precios por
encima de lo que exige su costo de producción, continúan en el negocio
de guantes otros fabricantes, quienes tratarán de abrirse paso en el
mismo vendiendo a un precio más bajo, lo que forzará a los demás a bajar
sus precios o a quedarse sin vender sus guantes.
“Un hombre desarrolla el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un
cuarto le saca punta, un quinto lo afina en la parte superior para recibir la
cabeza, la preparación de ésta requiere, por su parte, dos o tres
operaciones distintas, el colocarla viene a ser una tarea especial como lo
es también el blanqueo de los alfileres, incluso el prenderlos en el papel
constituye por sí solo un oficio. Yo he visitado una pequeña fábrica de
esta clase, que sólo empleaba diez hombres y en la que, por tanto,
algunos llevaban a cabo dos o tres operaciones diferentes; con todo esto
y aunque era gente muy pobre y que, por esa causa, estaba malamente
provista de la maquinaria precisa, lograban, cuando ponían empeño,
abrigar, entre todos, alrededor de doce libras de alfileres por día. En cada
libra entran más de 4.000 alfileres de tamaño intermedio. Por
consiguiente, aquellas diez personas eran capaces de fabricar más de
48.000, diariamente. Pues bien, si todos ellos hubiesen laborado
separadamente y con independencia, a buen seguro que no habría
fabricado cada uno veinte alfileres por día y quizá ni siquiera uno solo”.
El hecho de que Smith había escrito sobre la capacidad ruin y sobre el
espíritu monopolista de los mercaderes y de los fabricantes, y que había
dicho también que ni unos ni otros son ni deben ser los que gobiernen al
género humano, se ignoró enteramente para propiciar la gran tesis que
Smith había sacado de sus investigaciones: dejar solo al mercado. Sin
24
embargo, Adam Smith no es necesariamente opuesto como sus
admiradores a posiciones que irían en contra de toda acción del gobierno
que tenga como finalidad promover el bienestar general. Previene, por
ejemplo, contra los efectos embrutecedores de la producción en masa,
que arrebata a los hombres sus facultades naturales, así como profetiza
una decadencia en las fuertes virtudes del trabajador, a menos que el
gobierno tome algunas medidas para impedirlo.
1.7. Marco Pedagógico
En su devenir histórico, el conocimiento en Administración se ha
estructurado con una vasta producción de enunciados, algunos con
estatus de teoría y otros más con un aire” de discurso ideológico. Es así
como el constructo del saber administrativo ha bandeado entre dos
lógicas que en ocasiones se hibridan: una racionalidad de tipo teorético y
otra de carácter praxeológico. En la primera tipología se cuentan las
teorías de la Administración y en la segunda los enfoques propios de la
gestión. En la presente investigación se busca introducir un marco de
reflexión epistemológico y pedagógico que advierta la necesidad de
diferenciar la dualidad teórico-práctica, en el momento de encarar la
enseñanza de la Administración. Vargas (2011)
Es oportuno reconocer que estamos enfrentados a un “nuevo” mundo,
caracterizado por cambios acelerados que influencian todos los sistemas
y especialmente el empresarial. Es indudable que las expresiones
inherentes a los procesos de globalización están transformando el
ambiente de los negocios y con ello también los conceptos y fundamentos
propios de la Administración concebida en las postrimerías de la
revolución industrial, que hoy, con el advenimiento de la sociedad
posmoderna -del conocimiento y la información-(Toffler, 1982), deben ser
repensados y actualizados a las nuevas realidades fenomenológicas,
revestidas de complejidad, paradoja, no linealidad y no predictibilidad
(Morin, 1996). El desarrollo de tal sociedad “posindustrial” encarna la
imagen del cambio, que insta mayor atención intelectual a los procesos de
gestión en un entorno complejo y abundante en factores que amenazan
25
constantemente la supervivencia de las empresas (Etkin y Schvarstein,
2000:135).
Consecuente con este cambio de época, los procesos de enseñanza-
aprendizaje deben experimentar una completa transformación, dando
lugar a una reflexión de lo pedagógico en virtud de la socialización del
conocimiento, de manera que frente a las necesidades de la sociedad
actual, se propicie un sistema de educación acorde a los paradigmas de
la nueva economía, cada vez más digitalizada (Tapscott, 1997).
Entendiendo que “el hombre de hoy debe ser educado para que no
naufrague en la información” (Monroy, 1996:16), es necesario transformar
nuestra mentalidad y comprender los elementos característicos de la era
de la información para adaptar el sistema educativo a las nuevas
demandas y oportunidades socioculturales, económicas, tecnológicas,
científicas y organizacionales.
Tal realidad, expandible al campo de la Administración, sugiere la
necesidad de asumir una responsabilidad pedagógica, en función de la
formación de administradores integrales en las dimensiones del saber y el
hacer. Este argumento implica que, aunado a la preocupación del
conocimiento, debe aflorar una “inquietud pedagógica” hacia una
educación con sentido, a fin de generar ambientes de reflexión que
induzcan pensar en el qué, los por qué y los para qué de la enseñanza.
La didáctica a su turno es la materialización de la enseñanza. Aquí de lo
que se trata es de "objetivar" la enseñanza con dispositivos. Éstos pueden
ser: libros, entornos virtuales, guías y talleres de clase, distribución de
pupitres, usos de la pizarra, balones, aulas; expresión corporal del
profesor, régimen y disciplina corporal de los estudiantes. En todo los
casos, se trata de "elementos" que hacen suave el aprender, que
conviertan en "natural" lo abstruso y complejo. Es la indicación de Juan
Amós Comento, que no sólo es un antiguo fundamento, sino una tesis
vigente de y en la didáctica. ¿Cómo, entonces, se relacionan Pedagogía y
Administración? Ante todo, y aunque sea una descortesía decirlo así: no a
26
la manera de Aktouf. Esta relación tiene que impedir que ocurra una
reducción de la pedagogía a la didáctica o a la enseñanza, como él lo
hace (Aktouf, 2008).
Aktouf, 2008; fiel a su propósito de "defender una enseñanza de la
administración menos ideológica", desarrolla su libro, haciendo sólidas
críticas tanto al proyecto en que "la crematística ha reemplazado lo
económico” como a la hegemonía del método de casos que "elevó al
rango de verdadera institución heurística y pedagógica lo que no era sino
un artificio retórico sutil la casuística". Además, en cambio, sostiene que
ahora en la administración, en la formación de intelectuales en este
campo, "se necesita (…) que se enseñe (…) cómo negociar con los
sindicatos o con los ecologistas para la toma de decisiones conjuntas" ,
con lo cual, en el fondo, de lo que se trata es de "rehabilitar -en la
formación en administración - a grandes pensadores clásicos como Adam
Smith o, incluso, Karl Marx"; así, entonces, a lo que apunta su propuesta
es a que se logre "restablecer, en las escuelas de administración, una
proporción del 30 al 50% de cursos de humanidades". Aktouf se pregunta:
"¿Qué métodos deben entonces utilizarse para favorecer una cultura
general e inculcar lo humano, lo significativo, la humildad"? y responde:
con "dos procedimientos complementarios: el estudio de monografías
para el aspecto práctico y el método esotérico para el aspecto teórico".
Con respecto al primer procedimiento, el autor señala que en todos los
casos es necesario que los estudiantes tanto de maestría como de
doctorado lleven a cabo "trabajo de campo tanto al lado del obrero, como
en el sindicato, con el cliente, el ecologista, las colectividades locales, los
desempleados, etc."; e indica que el método esotérico radica en "provocar
a los estudiantes, desencadenar reacciones de duda e inseguridad”. A
esto lo llama el autor una «pedagogía de la agresión»; y es que él concibe
que el dolor es inherente al aprendizaje; más aún, que "Es aberrante creer
y hacer creer a los estudiantes que el acto pedagógico puede ser un acto
de placer ininterrumpido". Así, pues, de lo que se trata con la enseñanza
de la administración es "de «deconstruir» los estereotipos, los prejuicios,
la ausencia de controversia". Sin duda, Aktouf demuestra no sólo un
amplio conocimiento de los procesos curriculares de la enseñanza en la
27
Administración; e, igualmente, es evidente que su propuesta propende por
un enfoque humanista.
Siguiendo a Fayol, la «doctrina» es condición de posibilidad la
«enseñabilidad de la actividad administrativa». Como colofón del libro de
la referencia, el autor deja planteada la cuestión: "¿no es acaso signo de
los tiempos que se haya empezado a enseñar (... ) que en adelante vale
más ser ético y ecológico?" (p. 114).
Para acometer la enseñanza de las teorías de la Administración se debe
tener claridad de la esencia del conocimiento en Administración. Es decir,
para enseñar Administración se debe entender qué es Administración.
Este juego de palabras, aparentemente tautológico, es el fundamento
para acercar una posibilidad en la enseñanza de las teorías de la
Administración.
Partiendo de aceptar que los problemas del aprendizaje son mucho más
que la simple preocupación por la didáctica, la reflexión pedagógica
acerca de la enseñanza de las teorías de la Administración debe
trascender la mera consideración metodológica. Debe orientarse en
mayor medida a la comprensión teórica de la Administración, matizando el
sesgo hacia la gestión, de modo que la enseñanza se acople en sincronía
con el avance del saber tanto en lo científico como en lo tecnológico, y se
procure un equilibrio entre lo teórico y lo pragmático, entre el desarrollo de
competencias tanto cognitivas como técnicas3 . Esto debe permitir que el
estudiante, además de saber el “cómo se hace”, comprenda también el
“por qué” se hace. Le Mouël (1992, p. 30) expone que, en el campo de la
gestión, el tomar demasiado partido por la acción, lo que expresa es un
desprecio por el conocimiento, puesto que el centrarse inmoderadamente
en la cuestión del ¿cómo?, actúa en detrimento del ¿por qué?,
eludiéndose así la reflexión crítica necesaria para el progreso conjunto del
pensamiento y la acción.
28
1.8. Marco Teórico
En el marco de un desarrollo empresarial, la incubación de empresas
constituye “un proceso de soporte empresarial que acelera el desarrollo
exitoso de empresas innovadoras proveyéndoles de un conjunto de
recursos y servicios enfocados” (National Business Incubation
Association, 2008) Galicia
Las Incubadoras de empresas o incubadoras de negocios universitarias
(UBIs) Logegaray Valeria. (2003) como es llamada por los autores, es
considerada como una plataforma para impulsar la creación de empresas,
minimizar los obstáculos para su fundación, incentivar e incrementar el
interés de los estudiantes hacia las actividades emprendedoras y brindar
a los emprendedores los recursos necesarios para iniciar una empresa.
Incubadora de empresas
1.8.1. Qué es una incubadora empresarial
Cabe referir que en las definiciones encontradas sobre “incubadora
de empresa” se advierte su construcción según los distintos puntos
de vista de consultores y promotores, teniendo entre ellas las
siguientes:
Una incubadora es “un ambiente controlado que nutre la creación,
el crecimiento y la protección de una nueva empresa, en una etapa
temprana, antes de que ésta se encuentre lista para operar de
manera auto sostenible por sus propios medios. El término
ambiente controlado abarca tanto elementos físicos, como virtuales”
Gutiérrez (2008)
Otra definición es la que aporta Aníbal Basurto, en el sentido de que
es “un organismo que tiene por objetivo alentar, asesorar y
desarrollar a los potenciales emprendedores que tienen ya en su
29
pensamiento la idea de iniciar una empresa, hasta que logren su
objetivo” Gutiérrez (2008)
De las definiciones revisadas pueden observarse los elementos
comunes que contienen, habiendo concordancia en que son
organizaciones o instancias organizadas a nivel de programas para
brindar apoyo a nuevas iniciativas empresariales brindándoles
servicios especializados y lograr que sobrevivan. Así mismo
existen también elementos que no son comunes, como el
componente tecnológico y en consecuencia el comportamiento
innovador que es mencionado en sólo una de las definiciones
dadas.
En general, las incubadoras de empresas son concebidas como
lugares en donde las empresas que comienzan con su actividad
pueden acceder a servicios de infraestructura, capacitación, apoyo
y seguimiento del plan de negocios durante un período de
aproximadamente 2 o 3 años. Durante este lapso, la empresa tiene
la posibilidad de introducirse en el mercado y establecer las
vinculaciones necesarias para desarrollarse, al tiempo que accede
a un costo y un riesgo probadamente menor al que resultaría de
establecerse por fuera de la incubadora. Logegaray (2003: 35) La
definición brindada por la NBIA, el máximo organismo que nuclea
las incubadoras de empresas en los Estados Unidos, es la
siguiente:
"La incubación de empresas es un proceso dinámico de desarrollo de
emprendimientos. Las incubadoras fomentan las nuevas empresas,
ayudándolas a sobrevivir y crecer durante el período de nacimiento que es
cuando son más vulnerables. Las incubadoras brindan asesoramiento
gerencial, acceso al financiamiento y alcance a los servicios comerciales o
técnicos considerados críticos. Además ofrecen a las firmas emprendedoras
servicios compartidos de oficina, acceso a lugar".
Si bien en general las definiciones encontradas en diversos trabajos
caracterizan a las incubadoras de empresas de forma similar,
30
pueden encontrarse diferencias en cuanto a que muchos autores
destacan que la clave de la incubación es el acompañamiento
permanente del emprendimiento, mientras que otros no le asignan a
este aspecto un rol decisivo.
Objetivos generales de las incubadoras de empresas.
En el trabajo de Gutiérrez H. Ana María, y col. (2008) en el que se
indica que en términos generales, los objetivos que persiguen las
incubadoras empresariales, indistintamente, del tipo que sea, del país
en el que estén implementadas o de la entidad que las auspicie, son:
a. Vigorizar el desarrollo económico a través de la generación
negocios que ofrezcan empleo e impulsen el crecimiento y
desarrollo del entorno.
b. Promover el desarrollo empresarial a través de una apropiada
transferencia tecnológica.
c. Generar negocios que se caractericen por:
Utilizar técnicas modernas de gestión empresarial.
Estar enfocados en la satisfacción de las necesidades de su mercado.
Investigar e innovar en productos que satisfagan mejor las necesidades de mercado.
Reunir recurso humano calificado para producir calidad y creatividad.
Promover una cultura de calidad e innovación.
Evaluar permanentemente el entorno para efectos de una consistente planeación estratégica.
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En términos generales, las incubadoras deben atender a seguir los
siguientes objetivos específicos, relacionados con:
1. Apoyar técnica y gerencialmente a empresas, a través de
identificación y ofrecimiento de consultorías especializadas;
2. Acelerar la consolidación de empresas, ayudándolas a superar
más rápidamente las barreras técnicas, gerenciales y de mercado;
3. Fortalecer la capacitación emprendedora ofreciendo ambiente
apropiado y gerencia dinámica;
4. Desarrollar acciones asociativas y cooperativas;
5. Optimizar y reducir costos para las empresas y para las entidades
que apoyan a la incubadora;
6. Buscar nuevos apoyos (socios estratégicos);
7. Divulgar las empresas facilitando la participación en redes y
acceso a experiencias en el sector;
8. Aumentar la interacción entre el sector empresarial y las
instituciones académicas;
9. Contribuir a la generación de utilidades y empleo.
1.8.2. Clasificación de las incubadoras.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico. (2009:23) señala que la distinción por tipos de
incubadora es de interés ya que los distintos tipos existentes tienen
funciones diferentes en un sistema de innovación regional es así
que podemos referir las clasificaciones siguientes:
Clasificación a partir de sus organizaciones patrocinadoras,
teniendo así:
- Incubadoras mantenidas por el gobierno.
- Incubadoras sin fines de lucro, mantenidas por fundaciones de
desarrollo regional.
32
- Incubadoras mantenidas por consorcios de universidades y
facultades aisladas.
- Incubadoras privadas mantenidas por una o más empresas.
- Incubadoras mixtas mantenidas por el gobierno y por las
empresas privadas.
Clasificación por tipo de clientela
- Incubadoras que operan con sectores empresariales,
especialmente con pequeñas y medianas empresas.
- Incubadoras que operan con pequeñas y medianas empresas
de sectores de alta tecnología.
- Incubadoras para atender la formación de empresas a partir
de políticas de diversificación de negocios de empresas
mayores”. Galicia Hernández y Col. (1996)
Así mismo, de acuerdo a la tecnología que utilizan, se distinguen tres
tipos de incubadora:
1. Tradicionales: Empresas que requieren infraestructura física y
tecnológica, pero sus mecanismos de operación son básicas.
Tiempo Aproximado de Incubación: 3 meses.
2. Tecnología Intermedia: Empresas que requieren de
infraestructura física y tecnológica y sus mecanismos de
operación son semi especializados, es decir, incorporan
elementos de manufactura e innovación. Tiempo Aproximado
de Incubación: 12 meses.
3. De Alta Tecnología: Empresas de sectores avanzados como
Tecnologías de Información y Comunicación, microelectrónica,
sistemas micro-electromecánicos, biotecnología, farmacéutico,
entre otros. Tiempo Aproximado de Incubación: Hasta 2 años”
Mejía Flores y col (2011:10)
33
Otra clasificación de incubadora es la que se da en Estados Unidos la
cual considera la forma como éstas han evolucionado en el
tiempo. Vela, Julio. (2011).
Se identifican cuatro categorías:
1. Venture Incubator (Incubadora de Empresas): Es una
organización de servicios que proporciona todo lo que una
empresa podría necesitar, incluyendo la infraestructura para
oficinas, el acceso a una red de contactos, los recursos
tecnológicos, los recursos humanos, experiencia operacional y
legal, y servicios de contabilidad, entre los principales.
2. Venture Accelerator (Acelerador de Empresas): Es una
organización que brinda servicios para acelerar el proceso de
iniciar una nueva empresa. Proporcionan servicios de
consultoría para soportar planes de negocio, reposicionar,
validar, introducir al mercado, proporciona auditoría de compra
para empresas e inversionistas y hace disponible otros servicios
específicos para una nueva empresa. Al igual que cualquier
firma de consultoría, se espera que apalanquen su amplia base
de habilidades, el acceso a las mejores prácticas, objetividad y el
benchmarking en la industria, como un combustible de gran
poder para acelerar el lanzamiento de las nuevas empresas.
También se incluyen en la categoría de aceleradores de
empresas las incubadoras que recién inician y que son realmente
firmas de capital de riesgo con participación societaria
activa. Estas firmas proporcionan el espacio de oficina, una
cierta ayuda estratégica, y el capital, todo con el propósito de
ayudar en la aceleración de la empresa. Los requisitos de la
participación en el capital de la empresa son similares a los de
cualquier firma de capital de riesgo.
3. Portales para Empresas: Son los websites o la extranet (on-
line) que crean una red de empresarios, consejeros e
34
inversionistas. Estos sitios permiten que el emprendedor envíe
un resumen de su idea, planes de negocio, y otros criterios de
evaluación para inversionistas o para obtener asesoría de
consultores. Estos sitios pueden ayudar a una empresa a
contactar recursos locales o globales que puedan ser
beneficiosos en todos los aspectos y etapas de su
desarrollo. Estos sitios también pueden crear redes fuera de
línea conjuntamente con las redes en línea.
4. Redes de Empresas: Se considera como la combinación entre
una firma de capital de riesgo y una compañía en operación, una
red de empresas invierte y opera normalmente en las etapas
posteriores al inicio de la empresa, son similares a las segundas
o terceras rondas de financiamiento. Son a menudo
inversionistas estratégicos tanto para nuevas empresas como
para otras oportunidades dentro de la red, tienen un área de
servicios con la que incrementan la sinergia dentro de la red.”
Se debe señalar que la clasificación más generalizada es la que
considera a las Incubadoras de Base Tecnológica y las Incubadoras
Sectoriales:
1) Incubadoras de Base Tecnológica. Apoyan el nacimiento y
fortalecimiento de las empresas de base tecnológica, situadas
especialmente en el segmento de biotecnología, informática,
mecánica de precisión y productos a partir de nuevos materiales.
2) Incubadoras Sectoriales. Se orientan hacia la creación de
empresas para estimular el crecimiento económico y generar
empleo jugando un rol en la promoción del desarrollo local, por la
creación o consolidación de puestos de trabajo o por la generación
de renta en actividades basadas en las vocaciones productivas
locales. Entre estos dos modelos se presentan variantes y
mixturas.
35
Un informe realizado a comienzos de 2002 para la Comisión Europea
identifica la evolución del concepto y especialmente del modelo de
incubadora de empresas desde principios de los años 80 a la actualidad.
Se destaca que a lo largo de este período se fueron manifestando
diferentes modelos que se encuentran en plena vigencia, aunque el
inicio de las incubadoras de empresas en distintos países ha sido dispar
y no ha seguido la misma evolución. Vidaurre. (2009)
El informe postula que hacia mediados de la década del 90 se pasó de
un modelo de incubadoras multipropósito, que se había gestado desde
principios de los años 80, a uno de incubadoras especializadas por
sectores. Luego, a fines de la década del 90, las tendencias que se han
identificado se encuentran relacionadas con las denominadas
incubadoras virtuales y las de la nueva economía (new economy
incubators).
Se entiende por incubadoras multipropósito las que facilitan el
desarrollo económico promoviendo las vocaciones emprendedoras, la
innovación, las oportunidades de empleo y el crecimiento. En general
este tipo de iniciativas es apoyada y manejada directamente por
autoridades locales o nacionales dada su capacidad de generar
desarrollo y mayor bienestar.
En cuanto a las incubadoras especializadas, estas han surgido
mayoritariamente asociadas a alguna universidad u organismo privado
que se encuentra especialmente interesado en generar desarrollos en
alguna área específica de conocimiento.
Por su parte, las incubadoras virtuales y las de la nueva economía se
encuentran estrechamente relacionadas con el capital de riesgo privado
(capital venture), manifiestamente con ánimo de lucro (for profit) y con
áreas tales como la alta tecnología e Internet. Su principal objetivo no se
encuentra orientado a la generación de empleos y según un estudio del
año 2000 de la Harvard Business School existirían aproximadamente
356 de estas experiencias a escala mundial.
36
No obstante esta evolución, existen países, entre los que se cuenta
Perú, en que el concepto de las incubadoras de empresas aún no se
encuentra completamente definido y en principio se asemeja al modelo
tal como surgió inicialmente asociado a la creación de incubadoras
multipropósito en general, o bien al modelo de incubadora especializada.
Con respecto a las clasificaciones convencionales de las incubadoras de
empresas se pueden diferenciar dos tipos (Cuadro 1):
Cuadro 1: Clasificación de las incubadoras de empresas
Clasificación
En función del tipo de empresas incubadas
En función de la organización que las lleva
adelante
- Tradicionales
- De base tecnológica
- Mixtas
- Non profit
- For profit
Elaboración propia.
Si bien ambas clasificaciones son utilizadas comúnmente, la más
interesante a los efectos del presente trabajo es la que acentúa las
características de las empresas incubadas independientemente del
organismo que las impulsa. No obstante se debe considerar que muchas
de las características asumidas por las incubadoras y por las propias
empresas, surgen del tipo de organización que las impulsa.
A su vez es importante destacar que cada una de las organizaciones
gestiona con objetivos diferentes la instalación de una incubadora.
Dichos objetivos, no son mutuamente excluyentes aunque requieren
orientaciones diferentes como: generación de empleo y desarrollo,
generación de innovaciones y crecimiento de ciertas áreas de
conocimiento, rentabilidad entre otros.
37
1.8.3. El proceso de incubación
El proceso de incubación de empresas, generalmente comprende las
siguientes etapas:
1. Pre incubación.
Elaboración de plan de negocios.
Constitución legal de la Empresa.
2. Incubación.
Operación del Negocio.
3. Post incubación.
Consolidación.
Crecimiento del negocio.
A lo largo de todo el proceso se brinda el soporte de tutoría y
asesoría especializada.
El centro de Incubadora de empresas de la Universidad de San
Martín de Porres, considera las siguientes etapas:
1. Emprendimiento.
o Selección de emprendedores
o Admisión de emprendedores
-
2. Pre-incubación
- Programa de selección y evaluación
- Programa de elaboración y perfeccionamiento de planes de
negocios.
- Programa de simulación empresarial.
- Programa de promoción de iniciativas empresariales.
3. Incubación
- Programa de asistencia técnica
- Programa de soporte de gestión
38
- Programa de promoción y eventos
- Programa de financiamiento
4. Post incubación.
- Graduación de empresas incubadas
Para el desarrollo de la propuesta de incubadora de empresas, en el
presente trabajo de investigación, se señalan las siguientes fases:
1. Postulación y selección de candidatos- búsqueda de
emprendedores.
- Análisis de la idea- análisis del emprendimiento
- Selección de los emprendedores
- Decisión de aceptación
2. Pre-incubación
- Perfeccionamiento de la idea de negocio
- Elaboración del plan de negocios.
- Formalización de la empresa.
- Plan de mercado y fecha de lanzamiento del producto.
- Financiamiento de capital semilla para la puesta en marcha
- Estudios de pre-incubación para el cálculo del capital semilla.
3. Incubación.
- Ejecución del plan de negocios.
- Servicios de asesoría
- Financiamiento
4. Post incubación
- Análisis de la empresa.
- Evaluación de la estrategia de la empresa.
- Acceso a crédito
- Contratación de capital de riesgo.
- Graduación de la empresa
- Diversificación y crecimiento
39
1.8.4. La incubación de empresas en la actualidad
La incubación de empresas representa una oportunidad para iniciar
un negocio, e incluso para emplear a quienes pierden su puesto de
trabajo en situaciones como la actual crisis financiera mundial.
Según especialistas, y, de acuerdo a lo señalado anteriormente,
80% de las empresas que surgen de una incubadora logran el éxito,
en tanto que para aquellas que se crean fuera de ellas la posibilidad
de sobrevivencia se reduce a 30%. La diferencia está en el
potencial que aporta la incubadora, que no es sino un centro de
atención que orienta y asesora a aquellos que están interesados en
la creación de sus empresas, considerando la elaboración del plan
de negocio y el desempeño de cada área que requiere su
operación, como mercadotecnia, contabilidad, diseño gráfico o
industrial, para desarrollar sus capacidades y por tanto, sobrevivir
en el mercado. Se trata de apoyarlos para plasmar y concretar
ideas con mayor garantía de éxito que si lo hicieran por cuenta
propia.
Es preciso destacar que la formación y la motivación hacia el
emprendimiento empresarial es una de las estrategias más
implementadas por las más importantes universidades del mundo,
como un mecanismo eficiente y comprobado para aumentar tanto la
velocidad de nacimiento y de desarrollo de nuevas empresas, como
su tasa de éxito a mediano plazo. Ello ha llevado a que,
actualmente, existan más de 2,500 incubadoras en marcha en
países industrializados y en economías en transición, destinadas a
potenciar el desarrollo tanto global como el de ciertas áreas
estratégicas.
Se tiene referencias en esta parte del continente de la existencia de
13 incubadoras de empresas en Chile, 207 incubadoras en plena
operación en Brasil, 10 incubadoras de empresas en Argentina, 13
40
incubadoras en Colombia, mientras que en Bolivia se ha
implementado la primera incubadora del país. A nivel
latinoamericano, México es el país que tiene la mayor cantidad de
incubadoras (450); es más, no hay universidad o centro de
formación superior que no haya implementado su propia incubadora
de empresas. Ello se explica por el gran apoyo que tiene la
incubación de empresas desde el Estado, que responde a un
lineamiento político bastante claro respecto a la promoción
empresarial en el país azteca.
García M, Mariano A. (2011), señala que en un estudio realizado el
nivel de actividad emprendedora de Estados Unidos es de 8,5%,
mientras que en Japón llega solo a un 1,5%. En Estados Unidos,
Canadá e Israel la actividad emprendedora es considerada “una
aceptada característica de la vida personal”. En países con bajos
índices de actividad emprendedora, lo empresarial es “una
anomalía estructural y cultural”. El 91% de los estadounidenses
dicen que lanzar nuevas empresas es una ocupación respetable,
mientras que solo el 8% de los japoneses contesta lo mismo.
Por lo cual la mentalidad emprendedora es un elemento
sumamente importante en la creación de nuevos negocios. Ya que
sin la actitud y cultura emprendedora, por muy bien diseñadas y
elaboradas que sean las políticas de fomento, su éxito estará
gravemente limitado.
Finalmente, el objetivo de las incubadoras es abrir una nueva
oportunidad para resolver los problemas críticos de un despegue,
apoyar a emprendedores que no tienen la capacidad necesaria para
llevar a cabo su negocio, ya sea por falta de financiamiento,
infraestructura, desconocimiento de aspectos técnicos y/o
capacidad de gestión y orientarlos hacia la integración de la mayor
cantidad de fuerzas empresariales, sociales y gubernamentales
para encontrar los apoyos necesarios. Se han visualizado en las
41
Incubadoras, un instrumento de apoyo complementario a políticas
públicas o privadas, puesto que permiten vincular ámbitos o
sectores que generalmente se desarrollan por vías paralelas y por
ello no es fácil su interacción como son universidad, empresa y
gobierno.
El aspecto o tema central de estas experiencias es la búsqueda de
la consolidación de aquellas ideas y proyectos empresariales de
alto potencial económico y de carácter innovador que, en
condiciones corrientes de falta de apoyo y estructuración
empresarial adecuada, no alcanzan a transformarse en empresas
maduras y mueren en el intento.
Es evidente la importancia que tienen los emprendedores en el
desarrollo de cada nación, en este sentido es necesario atacar
algunos sectores de vital importancia, como son:
a. El sector educativo. Cambiar el rol de una universidad aislada
en lo académico hacia una universidad integrada con la vida
económica, y ello requiere de una universidad con espíritu
empresarial.
b. El sector empresarial. Entregar apoyos financieros y técnicos,
haciéndolos más extensivos y no limitados a determinados
grupos con intereses particulares. Y, además del apoyo
económico, orientación para el desarrollo de sus proyectos.
c. El sector gobierno. Debe tener un papel de promotor de
proyectos, a través de fuentes de financiamiento accesibles a
emprendedores de micro, pequeñas y medianas empresas,
apoyando la vinculación empresa-universidad.
El programa de incubación podría hacerse extensivo también a
PYMES que presentan deficiencias y que requieren de ayuda para
42
insertarse en el actual mercado global más competitivo y no solo
centrarse en proyectos con un alto componente de innovación. Las
incubadoras sin duda podrían ser un valor agregado por la
experiencia que pudieran entregar del aprendizaje logrado con los
proyectos realizados.
En el trabajo de investigación elaborado por Vela, Julio (2009), se
señalan algunos resultados respecto a la actividad emprendedora de
nuestro país y en la que se indica que, en el año 2004 en el Perú
existían aproximadamente 6 300 000 emprendedores. Un índice TEA
(Actividad Emprendedora Total) de 40,3% así lo demuestra General
Entrepreneurship Monitor (GEM). Esto significa que, en promedio,
cuatro de cada diez peruanos adultos, independientemente de la
condición social, el sexo o la educación, están realizando algún tipo
de actividad emprendedora. Esta evidencia posiciona al Perú como el
país más emprendedor del mundo. Lo resaltante de este hallazgo es
que si bien el Perú tiene grandes limitaciones económicas, la energía
creadora y la necesidad de emprendimiento de la población son
enormes y sobrepasan a las de la totalidad de países considerados en
el estudio desarrollado por el centro de Desarrollo Emprendedor de la
Universidad ESAN Es en ese sentido que, existe una necesidad de
que los empresarios y emprendedores de empresas recién
constituidas puedan tener un apoyo que les permita mejorar su
competitividad en los mercados gracias a la presencia de una
incubadora de empresas
1.8.5. Las incubaciones de empresas como una solución a la
problemática de las Pymes.
MYPE es el acrónimo de Micro y Pequeña empresa. Para el caso de
la realidad peruana, de acuerdo a la Nueva Ley N° 30056, el
acrónimo es Micro, pequeñas y Medianas Empresas (MIPYME).
43
Según la definición de la OCDE (Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económico), se considera que los establecimientos que
emplean hasta 19 trabajadores son muy pequeños, los que emplean
hasta 99 personas se consideran pequeños, los que emplean entre
100 y 499 personas se consideran medianos y los que emplean a
más de 500 personas se consideran grandes; sin embargo, muchas
de las empresas clasificadas en la categoría mediana de acuerdo a
la OCDE se considerarían empresas relativamente grandes en
algunos países en desarrollo, de modo que cabe prever que la
definición varíe mucho con las condiciones reinantes de cada país.
En la práctica, el número de personas empleadas constituye el
criterio más común; sin embargo, cualesquiera que sean los criterios
aplicados, no se puede evitar que la clasificación sea inexacta.
Las PYMES, tienen una gran importancia en la economía y
particularmente en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los
países industrializados como en los de menor grado de desarrollo.
Las PYMES representan a nivel mundial el segmento de la
economía que aporta el mayor número de unidades económicas y
personal ocupado; de ahí la relevancia de este tipo de empresas y la
necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera
fundamental en el comportamiento global de la economía nacional.
De manera muy genérica las PYMES comparten características
generales:
- El capital es proporcionado por una o dos personas que
establecen una sociedad.
- Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa (su
administración es empírica).
- El número de trabajadores en el negocio crece y va de 11 hasta
250 personas.
- Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más
en el trabajo que en el capital.
44
- Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no
necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas
veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el
mercado internacional.
- Están en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser
mediana y está aspira a ser grande.
- Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que
algunas veces las considera causantes menores dependiendo de
sus ventas y utilidades.
- Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras
empresas que operan en el ramo.
En el Perú, el universo de las empresas formales está conformado en
un 99.5% por micro, pequeñas y medianas empresa (Mipyme)
Ministerio de la Producción. (2015). Se trata de un segmento
bastante dinámico en cuanto a sus tasas de creación y cierre sin
embargo, es muy heterogéneo en cuanto a sus características y
desempeño. Esto hace que no sea adecuado pensar en las Mipyme
como un conjunto uniforme de unidades productivas y menos
pretender que las estrategias para incentivar su crecimiento sean
igualmente efectivas cuando se implementan sin tener en cuenta sus
particularidades.
De acuerdo a la a la Ley N°30056, los criterios para considera una
MIPYME, lo constituye el volumen de ventas anuales (en UIT) Ver
cuadro N° 02
Cuadro N°02
Ventas anuales UIT*
(Unidad Impositiva Tributaria)
Tipo de empresa
Hasta 150 Microempresa
De 150 a 1,700 Pequeña empresa
De 1,700 a 2,300 Mediana empresa
Fuente: Produce Demi
Elaboración propia
*UIT: Unidad Impositiva Tributaria. UIT 2014= S/. 3,800.00 soles.
45
Entre los años 2010 y 2014 la economía peruana avanzó a un ritmo
promedio anual de 5.1%, superior al crecimiento alcanzado en
América Latina y el Caribe (4.8%). Un hecho que ha favorecido el
desempeño de la economía peruana ha sido el incremento de las
materias primas, especialmente el cobre y oro. Justamente, el
aumento de los precios internacionales de materias primas potenció
el crecimiento económico en el país; sin embargo, este entorno
cambió y el país enrumbó hacia una senda desaceleradora desde el
2012. De esta manera, el 2014, después de casi 10 años de
crecimiento sostenido, el Perú registró su menor tasa de crecimiento
(2.4%), esto debido al contexto de una crisis internacional y,
además, a factores internos, tales como: menor confianza
empresarial, el retraso en la ejecución de algunos proyectos mineros
y la postergación de otros a causa de conflictos sociales y
ambientales.
Pese a la desaceleración de la economía peruana, el número de
Mipyme se incrementó en 5.2%, alcanzando un total de 1 592,232
en el año 2014 (ver cuadro N° 02), aunque dicha tasa fue menor al
crecimiento promedio anual registrado el último quinquenio (7.4%).
De ese total, 199,027 Mipyme se crearon el último año-equivalente a
12.5% del total-las cuales fueron en proporción micro (98.6%) y
pequeñas empresas (1.4%). Aunque la demanda interior no ha
tenido el mismo dinamismo de años anteriores, el espíritu
emprendedor de los empresarios peruanos no se ha detenido y han
encontrado en los sectores comercio y servicios espacios para
seguir emprendiendo (45.3% y 39.4% respectivamente).
De las Mipyme creadas en el año 2014, el 98.6% fueron
microempresas, seguido de 1.3% de pequeñas empresas y 0.1%
medianas empresas. Esta estructura, marcada por la ausencia
relativa de pequeñas empresas y medianas empresas, representa
una debilidad para el desarrollo del sector privado y de la economía
en general, pues las grandes empresas no cuentan con una base
46
sólida para la subcontratación y una oferta de proveedores estable,
de calidad y en crecimiento (Villarán 2000)
Esto significa que existe una estructura empresarial que muestra un
estrato de microempresas con un mayoritario número de empresas
(Cuadro N° 03) y con una importante contribución al empleo,
mientras que en el otro extremo se tiene a la gran empresa que
explica el grueso del Producto Bruto Interno (PBI) y contribuye
significativamente con el empleo
Cuadro N° 03
Empresas formales según estrato empresarial, 2014
Estrato empresarial N° de empresas %
Microempresa 1 518,284 94.9
Pequeña empresa 71,313 4.5
Mediana empresa 2,635 0.2
Total Mipyme 1 592,232 99.5
Gran empresa 8,388 0.5
Total empresa 1 600,620 100.0
Fuente: Sunat Registro del Contribuyente 2014 Elaboración propia
Para obtener el número de empresas formales se siguen cuatro
criterios:
1. Que en el año bajo análisis la empresa haya tenido RUC
vigente,
2. Que perciba rentas de tercera categoría,
3. Que el tipo de contribuyente sea con fin lucrativo
4. Que la actividad económica declarada sea distinta de la
intermediación financiera, administración púbica y defensa,
hogares privados con servicio doméstico, otras actividades de
servicio comunitario.
47
Audretsch y Thurik (2001) encontraron evidencia empírica acerca
de la relación entre el nivel de emprendimiento-entrepreneurship- y
las tasas de crecimiento económico. Los autores encuentran que un
aumento de la actividad empresarial tiende a dar lugar a mayores
tasas de crecimiento posteriores y una reducción del empleo por el
contrario, según el trabajo de Baumol (1990), no toda creación de
empresas contribuye al crecimiento económico y a la creación de
empleo, esto debido a que se debe diferenciar entre entornos
empresariales y entornos rutinarios, según predomine la creación de
empresas innovadoras o se ¨repliquen¨ las empresas ya existentes,
respectivamente (Marsili, 2000)
Las regiones con mayor número de Mipyme son Lima. Arequipa, la
Libertad, Cusco y Piura, las cuales contienen el 66.6% del total de
Mipyme peruanas, (ver cuadro N° 04). Durante los últimos cinco
años el número de Mipyme aumentó en 396 mil 522 empresas,
equivalente a un crecimiento promedio anual de 7.4% es importante
mencionar que, durante el periodo mencionado, en todas las
regiones se incrementó el número de Mipyme formales siendo
Madre de dios, Apurímac, Ayacucho y Cusco las regiones que
registraron un mayor crecimiento promedio anual, superior al
crecimiento anual nacional. Por el contrario, las regiones que
tuvieron un menor crecimiento promedio anual de Mipyme fueron:
Loreto, Amazonas, Ancash y Moquegua. Ministerio de la
Producción. (2014).
Cuadro N° 04 Mipymes formales por principales regiones 2010-2014
Regiones 2010 2014 Crecimiento promedio anual
Lima 582,773 760,819 6.9
Arequipa 69,070 90,879 7.1
La Libertad 62,160 83,547 7.7
Cusco 41, 484 62,433 10.8
Piura 45,524 62,204 8.1
Loreto 21,642 27,267 5.9
Amazonas 6.900 8,666 5.9
Ancash 36,451 44,748 5.3
Moquegua 8,816 10,766 5.1
48
Cuadro N° 05 Empresas formales según tipo de contribuyente, 2014
Tipo de contribuyente N° de empresas Part %
Persona natural 1 128,402 7.05
SAC 226,478 14.1
EIRL 146,978 9.2
SCRL 62,722 3.9
SA 21,468 1.3
Sociedad Irregular 6,696 0.4
Sociedad Civil 2,061 0.1
Otros 7,876 0.5
Total empresas formales 1 600,620 100.0
Fuente: Sunat Registro único del Contribuyente 2014. Elaboración propia.
En el Perú, el índice de mortalidad de las empresas es muy elevado.
Según información de la Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria (SUNAT), se registran 300,000 empresas
cada año, de las cuales 2 de cada 3 cierran antes que termine el
mismo año.
Así también, un estudio realizado en el distrito de Ate en la Provincia
de Lima muestra que en diciembre del año 2000, la tasa de vigencia
y mortalidad de negocios formales de jóvenes (entre los 18 y 30
años de edad) creados entre 1997 y 1999 fue la siguiente: de cada
10 empresas creadas en 1997 sólo 3 empresas sobrevivieron
durante el año siguiente; para 1998, de cada 10 empresas que se
crearon en ese año, 6 dejaron de funcionar durante el mismo
período, mientras que durante el año 1999 este índice de mortalidad
de empresas mejoró ligeramente, dejando de funcionar 5 empresas
de cada 10 que se crearon en ese año.
Las razones del cese de los negocios de estos jóvenes se explican
de la siguiente manera: hasta en un 21% identificaron tardíamente
que el negocio no era rentable, el 13% se dio cuenta que la
demanda por sus productos o servicios era muy baja, otro 13%
alude a la falta de capital, 10% reconoció que existía demasiada
competencia, el otro 43% indicó que cerraron por factores como la
49
falta de tiempo, la priorización de los estudios, estafas, desalojos,
cambio de rubro y falta de experiencia.
Las razones del cese de los negocios de jóvenes demuestran un
elemento fundamental: no estaban preparados para iniciar un
negocio o empresa, escasa preparación que sin duda va de la
mano con la oferta educativa nacional. La educación básica prepara
a los jóvenes para seguir dos caminos. El primero de ellos es la
transición del colegio a los centros de formación superior (institutos,
universidades o fuerzas armadas), destino del 20% de jóvenes; y el
segundo camino es la inserción al mercado laboral dependiente,
destino del 40% de jóvenes que concluyen la secundaria.
Otro dato fundamental a tener en cuenta es que el 78.5% de los
creadores de microempresas en el país tienen hasta secundaria
completa.
Los problemas que tiene las Mipymes se pueden agrupar en
conceptos homogéneos, que se consideran como causa del pronto
cierre de las empresas de nueva creación, desde el enfoque de los
analistas de negocios y desde el enfoque de los empresarios. Desde
el punto de vista de los analistas se tienen los siguientes problemas.
Baja planeación del proyecto de empresa
Falta de visión y compromiso
Carencia de conocimientos técnicos
Por lo general las nuevas empresas se forman con capital propio
y por lo regular son familiares
Bajo financiamiento externo e innovación
Carencias en la administración y gestión del proyecto
Falta de estímulos fiscales bien orientados
Financiamiento escaso y caro
50
Desde el punto de vista de los empresarios los principales
problemas que enfrentan al crear un nuevo negocio, radican en lo
siguiente:
Conseguir clientes
Contratar trabajadores calificados
Financiamiento
Conseguir proveedores
Obtener equipo
Adaptar sus productos al cliente
Información del mercado
Calidad del producto
Productividad
Administración de la empresa
En México, el Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa (Fondo PYME), prevé el otorgamiento de apoyos
transitorios destinados a promover el desarrollo económico
nacional, a través del fomento a la creación de micro, pequeña y
mediana empresas con la finalidad de fomentar el empleo y el
bienestar social. Estos apoyo, son muy parecidos a los que se
deben aplicar también en el caso peruano, debido a que las Mypes
de México tienen las mismas características que las Mipyme
peruanas.
Las Reglas de Operación de Fondo PYME establecen cinco
categorías sustantivas de apoyo, cada una con diversas
subcategorías como se presenta:
I. Creación y fortalecimiento
1. Formación de emprendedores
2. Creación y fortalecimiento de incubadoras de
empresas
3. Innovación y desarrollo tecnológico
51
4. Centros de desarrollo empresarial
5. Aceleradoras de negocios
6. Capacitación y consultoría
7. Formación de instructores y consultores de empresas,
desarrollo tecnológico e innovación
8. Promoción
II. Articulación productiva sectorial y regional
1. Proyectos productivos industriales, comerciales o de
servicios
2. Creación y funcionamiento de centros de articulación
productiva
3. Infraestructura productiva
4. Capacitación y consultoría
5. Elaboración de metodologías, contenidos y materiales
6. Formación de instructores y consultores
7. Estudios y proyectos
8. Promoción
9. Fortalecimiento institucional de Organizaciones
Industriales
III. Acceso a mercados
1. Instalación o fortalecimiento de centros de atención a
PYMES
2. Bancos de información para registro de oferta y demanda
de productos, procesos y servicios
3. Comercialización y distribución de productos de PYME
4. Capacitación y consultoría
5. Formación de instructores y consultores
6. Elaboración de estudios
7. Promoción y realización de eventos
IV. Acceso al financiamiento
1. Extensionistas financieros
52
2. Fondos de garantía
3. Intermediarios financieros no bancarios
4. Fondos de financiamiento
5. Opción PYME
6. Capacitación y consultoría
7. Elaboración de metodologías, contenidos y materiales
8. Formación de instructores y consultores
9. Estudios y proyectos
V. Realización de eventos pyme y otras actividades e
instrumentos de promoción
A raíz de lo anterior las incubadoras de negocios han tomado un
auge interesante en muchos países. De acuerdo con la NBIA
(National Business Incubator Association; asociación nacional de
incubadoras de negocios) de Estados Unidos que agrupa a
cientos de incubadoras de todo el mundo, se sugieren algunos
lineamientos que deberán cumplir las incubadoras de negocios.
Entre ellos tenemos:
Un lugar físico para iniciar operaciones con todas las
facilidades de un centro de negocios.
Asesores que le ayuden al nuevo empresario a resolver dudas
en diversos tópicos.
Una red de contactos para que el empresario pueda encontrar
clientes y proveedores; así como alianzas para fortalecer su
negocio.
Cursos o talleres sobre negocios y manejo de los mismos.
Cada uno de los tópicos tiene un fin y logra tener un impacto
aminorando la probabilidad de fracaso de las nuevas empresas,
con lo que los nuevos empresarios tienen mayor probabilidad de
éxito en su negocio. Las estadísticas de las empresas nacientes
que fracasan durante los dos primeros años son de un 80% de
fracasos. Este número se reduce a un 20% aproximadamente
53
cuando hablamos de incubadoras de empresas de acuerdo con
datos de la NBIA.
Mientras más fácil sea para una persona crear una empresa, más
fácil será también que la economía del país en cuestión crezca.
Las nuevas empresas generan empleos y también pagan
impuestos, lo que genera bienestar para el país.
1.8.6. Los modelos de incubación.
El modelo de incubación es necesario para brindar a los emprendedores
las condiciones adecuadas para desarrollar de sus proyectos. A través
de la creación de una empresa incubada se busca ayudar a los
emprendedores a superar la etapa crítica inicial de los dos o tres
primeros años, para que luego pueda desarrollarse en forma segura y
sostenida.
En la actualidad operan distintos modelos de incubación de empresa,
todos con sus propias características las que dependen en mucho
de factores como: tipos de usuario, tipo de instituciones gestoras,
necesidades particulares, entre otros.
Estos modelos a su vez han sido gestados en base a estrategias de
generación y organización de empresas. Entre estas estrategias de
generación y organización de empresas se destacan como modelos de
mejores prácticas de organización, los propuestos por William Bolton;
Raymond W. Smilor y Michel Doud Gill Jr., y, Mark P. Rice y Jana B.
Matthews, quienes tienen reconocimiento internacional por los
innumerables trabajos publicados sobre asuntos relacionados con el
tema.
En seguida describiré algunos modelos de incubadoras de empresas.
54
I. Modelo William Bolton
Existen muchos modelos de incubación de empresas, cada uno con
características particulares, dependiendo de muchos factores tales
como: público al que se dirigen, institución que lo conduce, necesidades
particulares, entre otros; pero básicamente el modelo de incubación de
empresas se ha desarrollado con el objeto de apoyar y direccionar
iniciativas empresariales desde que son una idea de proyecto hasta que
se transforman en organizaciones rentables y exitosas. El modelo más
utilizado en los programas de incubación de empresas en los países
desarrollados, está basado en la estrategia de generación y crecimiento
de nuevas empresas desarrollado por William Bolton, el cual contempla
un proceso que comienza con ideas y gente (Modulo de generación de
empresas), continúa con el desarrollo de un crecimiento en etapas
(Modulo e crecimiento y desarrollo de empresas), para concluir en una
empresas comercialmente viable. Todo ello considerando el ambiente
operacional en que se desarrollan las actividades y la infraestructura de
apoyo necesaria.
Fue propuesto en Brasil por William Bolton (1991) y orientado hacia la
Universidad. Este es fundamentalmente lineal, aunque exista una clara
retroalimentación y procesamiento paralelo a lo largo de todo el proceso.
El punto de partida es la agrupación de ideas y de personas y avanza
por un módulo de crecimiento empresarial, tal como se observa en la
Fig. N°01 que consiste de cuatro etapas directamente relacionadas con
el progreso del producto sobre el cual se basa la empresa.
Se trata de un proceso continuo en el cual nuevas empresas son
generadas, desarrolladas y alimentadas para unirse a la comunidad
empresarial, local y regional. De esta forma y luego de un cierto tiempo,
se llega a una masa importante de empresas, momento en el cual el
proceso comienza a auto sostenerse.
55
Fig. N° 01 Incubación de empresas de acuerdo al Modelo de Bolton
Etapa 1: En esta etapa la empresa comienza con la generación de
ideas, búsqueda de proyectos, identificación de proyectos, formulación y
la evaluación del proyecto, búsqueda de financiamiento, etc. Se
denomina etapa embrionaria.
Etapa 2: Llamada también etapa de nutrición, aquí se toman en cuenta
todas las recomendaciones técnicas, se establece el marco jurídico,
actividades de legalización, es decir se comienza a desarrollar la
empresa en sus primeros pasos.
Etapa 3: Es cuando la empresa se desarrolla y crece tomando en cuenta
las experiencias suscitadas en el periodo de nutrición, comienza a
conocer el mercado objetivo, es el momento donde la empresa comienza
a despegar, posee todas las herramientas para hacerle frente al entorno
donde se desarrollara a través del tiempo.
Etapa 4: La empresa es comercialmente viable, existe levantamiento de
información, diagnóstico de lo ejecutado anteriormente, la empresa se
personaliza, adquiere personalidad propia en el entorno donde se está
desenvolviendo.
II. Modelo de incubadoras de empresas en México
En el trabajo de investigación de Rodríguez R. (2011: 132) relacionado
con un Modelo de evaluación de los programas de incubación de
56
empresas en México, se especifica un modelo de enfoque sistémico que
comprende la siguiente estructura:
a. Factores estratégicos
Visión
Misión
Objetivos
Fig. N° 02 : Factores Estratégicos Genéricos de una Incubadora Modelo.
Elaboración propia con datos obtenidos de la fuente Rodríguez R. (2011)
Una vez definidas la visión y la misión de una incubadora modelo que
recoge los elementos más importantes de las principales incubadoras
que operan en México, se determinaron de manera genérica los
siguientes objetivos para la incubadora modelo.
- Apoyar y fomentar el desarrollo de nuevas empresas innovadoras.
- Estimular a la sociedad para que manifiesten sus necesidades e
ideas de negocio que pudieran dar lugar a empresas innovadoras.
- Promover entre los alumnos emprendedores de las universidades
que la Incubadora constituye la etapa final en su proceso de
formación.
- Operar como agente vinculador entre el emprendedor y el grupo
técnico o de investigación de las Universidades.
- Asistir a las empresas en incubación en su proceso de maduración.
VISIÓN
MISIÓN
Ser una de las principales fuentes
generadoras de empresas en México que
mediante su participación y aplicación del
conocimiento, contribuya de manera directa
en el desarrollo económico y social del país,
al lograr una mejor calidad de vida de la
población.
Promover la creación y desarrollo de
empresas competitivas en el ámbito
nacional e internacional,
proporcionando los recursos necesarios
para la transformación de ideas y
proyectos emprendedores en empresas
factibles de alto potencial de
desarrollo.
57
- Brindar servicios complementarios a las empresas en incubación.
- Informar a la comunidad sobre las actividades de la Incubadora.
- Servicios de infraestructura
- Sistema de incubación
b. Servicios de infraestructura. Se puede mencionar, entre otras, la
de las siguientes Incubadoras:
Fig. N° 03 Principales objetivos de Incubadoras mexicanas.
Elaboración propia con datos obtenidos de la fuente Rodríguez R. (2011)
c. Sistema de incubación. El modelo de las incubadoras mexicanas,
se enfocan desde el punto de vista sistémico, considerando
entradas, proceso y salidas, tal como se aprecian en las siguientes
figuras:
IPN
Orientación e
información, sobre la
formulación de planes
de negocios. Espacio de
oficinas. Apoyo
secretarial. Asesoría
técnica. Asesoría
empresarial. Formación
empresarial.
Financiamiento.
Propiedad intelectual.
INCUBE
Consultoría. Diseño
industrial. Protección
intelectual. Diseño
gráfico. Mercadotecnia.
Planeación estratégica.
Aspectos legales y
fiscales. Planeación
financiera. Mejora de
productos. Planes de
negocios. Alojamiento.
Servicios básicos de
oficina. Redes de
contactos. Acercamiento
a fuentes de
financiamiento
TEXTEC
Alojamiento de oficinas.
Apoyo financiero.
Apoyo Logístico:
Organización, estudio
de mercado, plan de
negocios, marco legal,
diseño corporativo,
simulación de negocios,
contabilidad y
administración. Apoyo
técnico. Apoyo en el
desarrollo de prototipos.
Laboratorio TXTEC.
Unidad de apoyo a la
innovación. Consultoría
PYME.
58
Fig. N° 04: Estructura del Sistema de Incubadora de empresas
Fig. N° 05: Sistema de Pre incubación
59
Fig. N° 06: Sistema de Incubación
Fig. N° 07 Creación de una empresa en el contexto de Incubadora de empresas.
Modelo Incubadoras de México.
60
Fuente Rodríguez Aguilar Román (2011) Modelo de evaluación de los
programas de incubación de empresas en México.
III. El Modelo de Incubación Robusta
Hernández, P, Suchil, O, Márquez, E. (2006) en el trabajo de
investigación denominado “Un caso exitoso de incubación de
empresas de base tecnológica: el modelo del IPN”, señalan que en
1995, el Instituto Politécnico Nacional (IPN) y el Consejo Nacional
de Ciencia y Tecnología (CONACYT) celebraron un convenio para
la creación de una Incubadora de Empresas de Base Tecnológica
(IEBT-IPN) de corte similar a las experiencias mencionadas en la
sección anterior.
Esta iniciativa tenía dos propósitos centrales: a) promover en la
comunidad politécnica la conformación de una actitud
emprendedora, y b) brindar una infraestructura de apoyo y servicios
para la creación de empresas exitosas producto de la Investigación
y el Desarrollo (I &D).
61
Empero, esta iniciativa no logro el apoyo necesario en su momento,
y es hasta el 2001 cuando adquiere una mayor relevancia
institucional (al cambiarle su estatus a “unidad responsable”, por lo
que pasar a denominarse CIEBT. Con estas nuevas condiciones
CIEBT retroalimenta sus objetivos los cuales en la actualidad son:
a) dar servicios y asistencia en la creación de nuevas empresas e
impulsar a las pequeñas y medianas empresas ya existentes; b)
generar un sistema estructurado de un negocio minimizando los
riesgos; c) identificar y selección de empresas de alto potencial y
rendimiento, y d) actuar como agente de desarrollo económico.
Como se puede apreciar en ellos manifiesta en forma explícita su
orientación a resultados.
Es en esta época cuando se diseña y elabora el Modelo de
Incubación
Robusta (MIR). El MIR, es una metodología propia para la
incubación de empresas que incorpora las experiencias recogidas
de diversas incubadoras, nacionales y extranjeras (Estados Unidos
y Brasil principalmente), adecuándolas a las condiciones
mexicanas. Esta metodología consta de cuatro etapas:
acercamiento, implantación, gestación y alumbramiento (ver cuadro
N° 06).
El CIEBT cuenta con un equipo de 12 personas (expertos en
diferentes campos del desarrollo empresarial), el perfil de los
expertos es más empresarial que académico.
62
Cuadro N°06. Descripción del Modelo de Incubación Robusta del CIEBT-IPN
FASE DESCRIPCIÓN
Acercamiento Registro de los candidatos o aspirantes a incubar un
proyecto, evaluación y selección los proyectos por
parte del comité interno y externo.
Implantación Firma del contrato de incubación y confidencialidad,
capacitación empresarial, elaboración del plan de
negocios de la empresa, descripción de la ingeniería
del producto y proceso, diseño de la presentación
comercial, registro de la propiedad intelectual e
inversión (alternativas y análisis financiero).
Gestación Diseño de la administración de la empresa, análisis
de costos, políticas de recursos humanos y calidad,
la gestión legal y se elabora ración del plan de
mercadotecnia, evaluación de los escenarios,
administración de la producción comercial y
determinación de la fecha de lanzamiento del
producto al mercado
Alumbramiento Seguimiento, análisis de la empresa (FODA,
económico y financiero), evaluación de la estrategia
de expansión, diversificación y crecimiento,
contratación de capital de riesgo o créditos y entrega
del certificado de graduación de la empresa.
El MIR modifica el concepto clásico de ser un espacio físico o un
albergue para los proyectos empresariales y se convirtió en un
sistema integral que contribuye al desarrollo de una idea
innovadora hasta concretarla en un producto o servicio. Estas
características novedosas le permiten ofrecer un mayor
rendimiento y tener una eficacia superior en comparación a la
concepción tradicional de incubadora.
El MIR se considera tanto las necesidades y características de la
población del IPN, como del entorno; asimismo, es posible afirmar
que, el MIR está concebido como un sistema, en el cual, la
comunidad del IPN (estudiantes y profesores) son quienes
proveen las ideas. Una vez dentro del CIEBT, se incuban las
empresas hasta dar origen a prototipos con ideas maduras u
oportunidades de negocio (las cuales ya han pasado por las
cuatro fases del MIR). Una vez que están listas se buscan el
63
financiamiento (sea en el gobierno o en la sociedad) que permitan
obtener nuevos productos o servicios de alto valor agregado (Ver
fig. 1). (CIEBT, 2006)
Fig. N° 08 Estructura del Sistema de Incubación de empresas de Base
Tecnológica del IPN
El MIR del CIEBT incluye novedades como son:
a. Establece la diferencia entre emprendedor- productor y
emprendedor-empresario, en el primero su habilidad se
enfoca más en la producción y desarrollo de tecnologías, y
en el segundo, quienes poseen facilidades para la
instrumentación de planes de negocio, mercadotecnia y
otras cualidades, en el cual el MIR se enfocara al último;
b. La etapa de pre incubación (como elementos de
reconocimiento y prueba de las Células de Oportunidad,
estas últimas analizan la factibilidad del negocio, las
características del emprendedor y la madurez de la idea);
c. Incorpora mecanismos estrictos de selección de proyectos,
bajo el trinomio: emprendedor-producto-mercado, a partir de
64
la participación del comité externo (constituido por los
actores sociales.
d. Puede ser aplicable a cualquier tipo de incubadora
(cualquiera que sea su Intensidad tecnológica, y
e. Funciona como mecanismo de coaching, al capacitar y
asesorar personas para iniciar y consolidar empresas.
f. La innovación es el factor que define la competitividad de las
empresas y la ubicación de cada proyecto conforme a una
oportunidad de negocio.
g. La certificación de productos, procesos y servicios,
h. Acompañamiento en la fase comercial de los productos, lo
que garantiza un desempeño de las empresas incubadas.
IV. Modelo MIDE- SNIT
Las Incubadoras de empresas han logrado impactar en la
economía de México en los últimos años, logrando una
consolidación en las instituciones educativas, tal es el caso de los
Institutos Tecnológicos, que ha tres años del reconocimiento por
medio de la secretaria de economía del Modelo MIDE SNIT,
también conocido como el modelos de los tecnológicos se tengan
131 incubadoras impactando notablemente ya que en México
existe un poco más de 500 incubadoras reconocidas por la
Secretaria de Economía
En el 2009 los Institutos Tecnológicos lograron el reconocimiento
por Secretaria de Economía del modelo de incubación Mide SNIT,
se ha transferido a más de 100 tecnológicos impactando con
1,557 empresas creadas, 951 empresas graduadas y 4,538
empleos generados. El Modelo presenta una cadena de valor de
tres procesos principales, pre-incubación, incubación y post
incubación.
65
La Metodología del Modelo agrupa las actividades del proceso de
incubación en siete procedimientos
En la siguiente figura N° 09 se muestra quienes son los clientes
de modelo MIDE SNEST
Fig. N° 09 Modelo MIDE-SNEST
Como podemos apreciar el modelo abarca a toda la comunidad
en general fortaleciendo todos los niveles de la sociedad, además
los Institutos Tecnológicos están en todo el país y de esta manera
llegamos a la mayoría de todos los lugares del país.
Mejores prácticas de la incubación de los Institutos Tecnológicos
son:
Enfocarse a la Misión
Responder a la necesidades del mercado
Modelo de negocios sustentable
Administración y liderazgo solido
Proceso de selección de clientes
Políticas de graduación de empresas
66
Empresas en crecimiento
Los principios de sustentabilidad de las incubadoras del Modelo
MIDE SNEST son:
Claridad en la Misión
Ofertar servicios que construyan empresas exitosas
Optimizar la eficiencia
Establecer fuentes de ingreso
Controlar costos
Buscar patrocinios
Lograr viabilidad económica a largo plazo
Consejo administrativo efectivo
V. Modelo de incubación entre la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos-UNMSM y del Centro Universitario de los Altos
(Cualtos) –Guadalajara- México.
1. Introducción: Se expone la propuesta del modelo basado en el
diagnóstico realizado tanto en la realidad de la UNMSM y de
Cualtos-Guadalajara
Elementos básicos del sistema de incubación
A. Centro promotor/gestor del CIE-Centro de Incubación
Empresarial.
Formado por los líderes de ambas instituciones.
B. Medio Ambiente de Operación
El medio ambiente lo formarán los diferentes agentes externos a
la universidad que influyen directa o indirectamente con el
desarrollo del CIE, se cuenta entre ellos al Gobierno, las
instituciones de apoyo financiero a empresas, organismos de
cooperación, otras universidades. Se consideran aspectos, tales como:
Estudio del Mercado
Entorno Económico-Empresarial
Aspectos de Legislación
Coyuntura Política
67
Ambiente Cultural
C. Infraestructura de Soporte
El Centro Promotor/Gestor del CIE identificará debidamente la
infraestructura de soporte con la cual contará para operar
debidamente.
Infraestructura de Soporte Básica o Primaria
Considera las instalaciones físicas y los recursos financieros para
la operatividad del CIE.
Infraestructura de Soporte Secundaria
La infraestructura de soporte secundaria de acuerdo a lo indicado
por Bolton se divide en tres aspectos: las condiciones de
operación, los recursos empresariales y las redes empresariales.
A continuación se describen cada una de ellos.
Condiciones operacionales
Este aspecto va referido a las condiciones que existen dentro del
ámbito del Centro Promotor/Gestor para poder incubar las
empresas del CIE, específicamente en lo concerniente al soporte
de sus actividades administrativas y de gestión.
Recursos Gerenciales y Administrativos
Dentro de la infraestructura de soporte secundaria el aspecto de
los Recursos Gerenciales y Administrativos es relevante por
cuanto al estar vinculadas con las actividades medulares de las
empresas incubadas, se constituyen en soporte de las actividades
operativas de las mismas, siendo específicos dependiendo de los
mercados revisados en el estudio de mercado realizado.
68
Redes de Negocios
La capacidad y el grado de integración que tenga el Centro
Promotor Gestor del CIE con su entorno será determinante para
obtener el máximo beneficio de este factor de apoyo que es uno
de los más importantes y menos costosos para las empresas que
se incuben.
2. Planeación Estratégica
Una vez ejecutado el estudio del medio ambiente de operación
como identificada la infraestructura de soporte el paso siguiente es
la formulación del plan estratégico de desarrollo del CIE que se
constituirá en la ruta de comportamiento que seguirá el CIE para
su funcionamiento y consolidación en el período que se determine.
Caracterización del CIE.
Parte de definir el tipo y la orientación que tendrá la incubadora, es
decir situarla dentro de una clasificación o especialidad, definiendo
si será una incubadora tradicional, mixta, tecnológica, tecnología
intermedia, cultural u otra, así como el rubro y sector en el que se
enfocarán los diferentes planes de negocios que se acepten para
incubar como por ejemplo si se orientará al rubro de servicios,
consultoría, agroindustria, etc., así mismo especificar el alcance de
la intención de la contribución de la incubación, es decir si estará
orientada a incentivar la cultura empresarial, si el enfoque será el
desarrollo de organizaciones sin fines de lucro, o si el propósito
será la generación de empleos.
Visión del CIE
La declaración de la visión del CIE debe estar alineada a los
objetivos y políticas que tiene el Centro Promotor/Gestor.
69
Misión
Una vez definida la visión del CIE, se formulará la declaración de
su misión la cual no es más que la manera por medio de la cual el
CIE logrará la visión que el Centro Promotor ha definido para el
tiempo establecido
Las Políticas y Objetivos Estratégicos
La planeación estratégica concluye con la formulación de las
políticas y los objetivos estratégicos siendo estos los pasos
necesarios para lograr la visión definida por el Centro
Promotor/Gestor.
3. El Proceso Empresarial del CIE
El proceso empresarial del CIE constituye el área principal del
proceso de incubación. En él convergen los procesos internos
propiamente de operación del CIE, considerándose en ellos tres
elementos generales: las entradas, los procesos y las salidas, tal
como lo refiere el modelo Bolton.
Entradas: Constituyen los insumos que se obtendrán de los
elementos que alternan con la incubadora. En el diseño del
modelo propuesto entre los insumos cuentan aquí, los estudiantes
que serán los usuarios de la incubadora, las ideas de negocio, los
planes de negocio, etc.
Proceso: Contempla dos niveles: un aspecto operativo y otro
administrativo. El nivel operativo corresponde al desarrollo de las
etapas del modelo de incubación. El nivel administrativo,
corresponde a las áreas que gestionarán el funcionamiento del
CIE.
Salidas: Constituyen los planes de negocio y las empresas auto
sostenibles que se generen del proceso.
70
VI. Modelo cualitativo para la creación de incubadora de
empresas en el Perú
Este modelo ha sido propuesto en el trabajo e investigación de
Vela, J. (2011:56) “Modelo para la creación de incubadora de
empresas en la realidad peruana”. Este modelo, también tiene un
enfoque sistémico y se amolda a las consideraciones hechas por
Bolton, considerando la realidad peruana.
1. Niveles del Modelo
El modelo propone dos niveles: Nivel estratégico y Nivel
Operativo.
Nivel estratégico. El modelo parte de la definición de una
institución principal, la que analiza el medio ambiente de
operación, este análisis sirve como base para identificar la
infraestructura de apoyo que se tiene disponible y que es
limitada por el medio ambiente de operación. Con el análisis y la
identificación previa la institución principal realiza el proceso de
planeamiento que lleva a una definición estratégica de la
incubadora de empresas, la que es condicionada por el medio
ambiente de operación y determinada por la infraestructura de
apoyo identificada
Nivel operativo. Al nivel operativo el modelo parte de la
definición del número de etapas sobre las que operará la
incubadora de empresas, una incubadora puede visualizarse
como un gran filtro que mediante varias etapas convierte un
emprendedor en empresario y selecciona aquellas empresas
que tienen un alto potencial de crecimiento acorde con la
definición estratégica.
2. Herramientas del modelo
Tal como lo señala el autor, Vela, J. como un complemento a la
descripción del modelo planteado para incubadoras de empresas,
se ha desarrollado un conjunto de herramientas que facilitarán el
71
trabajo de modelar una incubadora de empresas. Estas
herramientas se han desarrollado como un conjunto de formatos
que faciliten la recopilación, resumen, análisis y definiciones
relacionadas a la incubadora de empresas, de acuerdo al modelo
planteado. Estos formatos se dividen al igual que el modelo en
formatos a nivel estratégico y a nivel operativo.
a. Formatos a nivel estratégico
Al nivel estratégico se han desarrollado cuatro formatos que
serán las herramientas que se emplearán para facilitar la
implementación del modelo, estos formatos están relacionados
con la determinación de la institución principal, el análisis del
medio ambiente de operación, la identificación de la
infraestructura de apoyo y la definición estratégica. Es necesario
que los formatos sean muy compactos para facilitar la
visualización de lo recopilado de forma rápida, se procede a
explicar a continuación cada uno de ellos y la forma de llenarlos.
b. Formatos a nivel operativo
Al nivel operativo se han desarrollado tres formatos que serán las
herramientas que se emplearán para facilitar la implementación del
modelo, estos formatos están relacionados con la definición de las
etapas, la definición de los resultados del enfoque por etapa y la
definición de los servicios por etapa; en el Anexo 2 se muestran los
tres formatos. Es necesario que los formatos sean muy compactos
para facilitar la visualización de lo recopilado de forma rápida, se
procede a explicar a continuación cada uno de ellos y la forma de
llenarlos.
Finalmente se describen las características que debe tener el
proyecto empresarial luego de terminada esta etapa. A nivel
mundial, son reconocidas básicamente tres etapas, la pre
incubación, la incubación, y la post-incubación, sin embargo la
72
realidad peruana puede requerir que se agregue alguna etapa para
garantizar la operación de la incubadora.
- Evaluación de Programas de Incubación
1.8.7. La importancia de la evaluación
De acuerdo al trabajo de investigación realizado por Rodríguez R.
(2011:71) indica que en una sociedad abierta, democrática y
participativa, la transparencia en la rendición de cuentas se ha
convertido en una exigencia social imperante, hecho que obliga a
presentar resultados que contribuyan a garantizar la gobernabilidad
y el uso eficiente de los recursos.
Como se ha venido mencionado a lo largo de este trabajo, la
problemática que enfrentan en la actualidad las PYMES ha
generado la necesidad de que las políticas públicas intervengan
para poder fomentar el desarrollo de este importante sector
empresarial, una acción tomada es la creación de Incubadoras de
Empresas como entidades de fomento a la creación y desarrollo de
empresas en el país, sin embargo, en la actualidad no existe una
manera clara de evaluar la efectividad de dicha política. Hasta
ahora lo único que se hace es recibir los informes que deben
entregar las incubadoras de empresas como requisito para poder
seguir recibiendo el financiamiento gubernamental vía Fondo
PYME.
Ante esta situación, la evaluación de la efectividad de esta política
de fomento empresarial es imperativa, ya que dentro del proceso de
Planeación Gubernamental la evaluación es un elemento necesario
para medir el cumplimiento de los objetivos, rediseñar estrategias y
mejorar su función con el fin de legitimar su desempeño. La
evaluación como parte del proceso administrativo permite
determinar cualitativa y cuantitativamente la aportación real, la
eficacia, eficiencia, calidad, oportunidad y demás rasgos de
73
adecuación de los resultados conseguidos con respecto a los
resultados esperados o definidos como óptimos. En este contexto,
la Evaluación a través de Indicadores, tiene como objetivo dar
respuesta a las diversas interrogantes que surgen de la eficacia y
en su caso del mantenimiento o cambio de la política de fomento a
las PYMES vía incubadoras de empresas. El proceso de evaluación
no es nada sencillo ya que en el caso de las políticas públicas, la
evaluación es multicriterio, dado que la mayoría de las ocasiones no
se puede evaluar de manera cuantitativa y categórica.
En primer lugar es prioritario considerar a la evaluación como una
herramienta indispensable de síntesis e integración para valorar el
impacto y resultados de las acciones del Plan y sus Programas y
los proyectos que de estos se deriven, tomando en cuenta la
información proporcionada por los mecanismos de control para
cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos generales y
específicos; el papel de las decisiones de la política para alcanzar
ciertos fines, así como la cantidad de recursos asignados. La etapa
de evaluación es sin duda de vital importancia a la hora de diseñar
políticas públicas, y la que mayor grado de dificultad representa en
su realización, a causa de distintos factores, dentro de los que
encontramos: la resistencia de los actores de la administración para
ser evaluados; resistencia a transparentar los resultados de la
misma evaluación; resistencia a hacer del conocimiento de la
sociedad el grado de desempeño de las unidades responsables,
dificultad para elegir los más adecuados mecanismos para evaluar,
la falta de coordinación entre las instancias involucradas en el
desarrollo de la misma, entre muchos otros.
Las diferentes definiciones de evaluación, hacen alusión a uno o
alguno de los aspectos en los que se avoca la evaluación, pero en
el campo de la Administración Pública encontramos que evaluar
tiene distintos alcances, evaluar una política es investigar los
medios jurídicos, administrativos o financieros puestos en ello, que
74
permiten producir los efectos esperados de tal política y alcanzar
los objetivos que le fueron asignados (Raport Vivenet, 1990). En
esta definición podemos encontrar el involucramiento de tres
criterios a evaluar, en primer lugar medios; en segundo lugar
resultados y en tercer término objetivos, lo que nos muestra los tres
aspectos más importantes a considerar en una evaluación de las
incubadoras.
1.8.8. Por qué se evalúa
Es bien sabido que no se puede controlar aquello que no se
evalúa, en el pasado las administraciones planteaban sus
programas y las líneas a seguir de los mismos, sin embargo no
contaban con mecanismos de evaluación, por lo que muchas
veces no tenían la posibilidad de hacer diagnósticos sobre el
comportamiento producto de la ejecución de los programas, los
costos que su operación representaban, sus beneficios, no se
realizaba comparación y menos se podían prevenir futuros
escenarios y por consiguiente plantear nuevas estrategias para
enfrentarlos.
A raíz de la globalización, la evaluación se convirtió en una
herramienta que da mayor competitividad a los gobiernos,
representa mayores beneficios a la población por el manejo de
información, y repercute en el desarrollo de los mismos. La
evaluación se presenta como un proceso constante, a partir del
cual se toman decisiones, se emite juicios y se concluye o
refuerzan las políticas públicas establecidas.
Estos son algunos de los principales beneficios que brinda la
evaluación:
Clarifica la actuación pública
Transparenta la aplicación de recursos
75
Racionaliza el uso de recursos
Orienta la acción
Detecta desviaciones
Refuerza mecanismos de actuación
Establece niveles de desempeño
Previene acciones de corrupción
Legitima la acción pública
Es evidente que para controlar el flujo de recursos hacia los
objetivos de desarrollo empresarial planteados en el Plan
Nacional de Desarrollo, es necesario evaluar las políticas y
programas que para este objetivo fueron planteadas
específicamente el Sistema Nacional de Incubadoras. El Sistema
Nacional de Incubadoras como parte del programa de fomento a
las PYMES, uno a los cuales se asigna buena parte del
presupuesto, como objeto de estudio de la presente investigación
requiere propuestas innovadoras y creativas que permitan
identificar y cuantificar los resultados de dicha política así como
definir a partir de un diagnóstico previo, el camino a seguir en el
futuro.
La necesidad de medir y evaluar las incubadoras de
empresas
Regresamos nuevamente a una de las preguntas esenciales de
este trabajo, la cual es ¿Por qué medir el desempeño de las
incubadoras de empresas?, la respuesta es relativamente simple
según Serna (2004).
No se puede controlar lo que no se mide
No se puede gerenciar lo que no controla
Es difícil ganar un juego sin tener marcador
Al medir o cuantificar un sistema, este tiende a la mejora
Por otro lado, Según Bearse (1993):
76
El propósito de la evaluación es determinar el desempeño, los
datos necesitan ser recolectados, luego ser transformados en
información, entonces la información se utiliza para medir el
desempeño, el mejoramiento de los programas de incubación
es el fin último de los procesos de evaluación.
La evaluación debe reducir la incertidumbre, pues implica la
planeación del mejoramiento de las incubadoras. Es así como
se identifica dónde está desempeñando bien y donde se está
haciendo regular o mal.
Evaluaciones sistemáticas y continuas proporcionan la
evidencia que justifica la existencia de un programa de
incubación y prueban el avance y el mejoramiento continuo en
el logro de las metas y objetivos definidos. Esta información
puede llegar a ser de vital importancia a la hora de defender
los niveles actuales de apoyo o para aumentarlos.
El éxito de los programas de incubación de empresas
proporcionan la justificación para replicarlos en otras áreas.
Las evaluaciones tienen la capacidad de ayudar a desarrollar y
comunicar el consenso de metas y objetivos de la incubadora
más allá de los expertos interesados (stakeholders) o de los
directores de las mismas.
Los métodos tradicionales de evaluación (VPN, TIR, WACC,
etc.) no son adecuados para ejecutar un análisis básico de una
Incubadora de Empresas, la evolución de éstas incluye,
además, el desarrollo de las capacidades empresariales y de
innovación permanente, que éstos métodos no miden.
Al ser el gobierno el principal patrocinador de las incubadoras de
empresas, se hace necesario un seguimiento detallado, a los
resultados sociales de ésta inversión. Estimaciones de la NBIA
(1997) señalan que se calcula en un costo de US$1.109 el costo
del subsidio público otorgado a las incubadoras, por cada nuevo
puesto de trabajo creado y en US$4.96 el retorno en términos de
77
impuestos por cada dólar invertido en apoyar a las incubadoras de
empresas. En México, aún no se tienen cálculos de estos
indicadores, en parte porque no hay una base de indicadores
históricos de las incubadoras (de hecho se carece de estadísticas
al respecto) aun cuando las incubadoras de empresas no son un
concepto nuevo en nuestro país poco se ha avanzado en la
identificación de indicadores clave para su evaluación, es evidente
la necesidad imperante de un sistema de evaluación de
incubadoras por la relevancia que han adquirido en la coyuntura
actual.
Cómo se evalúa.
Existen distintos criterios que nos llevan a definir la mejor forma
de evaluar, por ejemplo el tiempo en que se realiza un proyecto,
los objetivos perseguidos, la persona que aplica la evaluación y
los objetivos de la misma.
De acuerdo al tiempo en que se realiza la evaluación, se habla de:
Evaluación ex ante o a priori: se realiza de manera previa al
proyecto político o programa y tiene como finalidad proporcionar
criterios adecuados para una decisión cualitativa, es decir, si se
debe implantar o no una política, un proyecto o un programa.
Evaluación concomitante o en seguimiento: se divide a su vez en
evaluación de procesos o continua, se realiza durante la
implementación del programa, busca detectar las dificultades que
se presentan en la programación, administración control, etc., con
el objeto de corregir de manera oportuna y disminuir costos
derivados de la ineficiencia. La evaluación del impacto, busca
establecer en qué medida se alcanzan los objetivos y cuáles son
los efectos secundarios.
78
Evaluación ex post: se conoce como evaluación terminal o a
posteriori, se concentra en observar si se obtuvieron los
resultados previstos y los efectos, tanto buscados como
colaterales, atribuibles a las acciones o proyectos instrumentados.
En relación al agente evaluador, se pueden distinguir cuatro
formas de evaluación:
Evaluación externa: se realiza por persona externas a la
dependencia, cuya experiencia, tiende a dar mayor importancia al
método de evolución que al conocimiento sustantivo del área que
desarrolló la política, programa o proyecto.
Evaluación Interna: se lleva a cabo dentro de la misma
organización, en colaboración con las personas que participaron
en la realización de los programas, por lo general, tiende a dar
mayor importancia al conocimiento de su disciplina o al conjunto
de acciones emprendidas para realizar el fin, dejando de lado un
enfoque metodológico.
Evaluación mixta: combina las dos evaluaciones anteriores,
mezclando la experiencia de los programas y un enfoque
metodológico, sin embargo dejan sin considerar a la población
objetivo del proyecto.
Evaluación participativa: es la recopilación de las tres anteriores,
pero como objetivo busca minimizar la distancia que existe entre
el evaluador y los beneficiarios.
Es necesario ver la evaluación con un enfoque dinámico, dado
que por lo general la asociamos al balance de resultados de
ciertas políticas o programas, es recomendable buscar una
evaluación participativa, considerando en todo momento que los
79
procesos sociales son complejos y no es posible la aplicación de
recetas globales.
En particular en la evaluación de políticas públicas se recomienda
aplicar enfoques innovadores desarrollados a partir de cuatro
dimensiones:
Elaboración participativa de criterios y estrategias de
evaluación.
o Examen del ámbito socio administrativo donde opera el
programa.
o Identificación de grupos objetivos, funcionarios y otros
actores involucrados en su implementación.
o Explicar las bases teóricas que establecen las tramas
causales que contribuyen a explicar los alcances de una
intervención social.
De esta forma, al tener a todas las áreas involucradas en la
ejecución de los programas, conocidos los clientes y beneficiarios
del cumplimiento de los mismos, y con una metodología que
permita sistematizar la evaluación, podremos establecer en
función del objetivo que se persiga el tipo de evaluación que
puede ser comparativa, analítica o dinámica.
La evaluación comparativa, tiene como objetivo medir las
diferencias entre ciertas características iniciales de una población
y estas mismas características después de realizada la acción.
La evaluación dinámica, responde a una finalidad operacional
marcada; apoyarse sobre los resultados del análisis para
modificar la acción a lo largo de su desarrollo y adaptar las
organizaciones, instancias, normas, y demás en consecuencia.
80
La evaluación analítica, es pertinente cuando se desea conocer
los procesos en la realización de una acción o la puesta en
marcha de un servicio, esta evaluación, se interroga sobre el
aporte y la significación de los cambios introducidos y busca
entender por qué y cómo se ha pasado de un estado a otro.
Estos tres métodos de hecho son complementarios, por lo que en
nuestras evaluaciones podemos estar pasando de una a otra de
estas tres esferas. Por último, existen diversas técnicas que
posibilitan la evaluaciones en sus diferentes acepciones: análisis
de costo-beneficio, análisis costo-eficacia, instrumentos de
formulación de proyectos, balance social, análisis
sociodemográfico, análisis multicriterio, el uso de indicadores,
entre muchos otros.
En este trabajo desarrollamos como diseñar y aplicar indicadores,
por considerarlos como un método a través del cual podemos
evaluar diversos criterios de juicio, es el método mayormente
utilizado por las administraciones de los diversos estados y
países, y el que en el marco del proceso de planeación está
establecido como obligatorio. La pretensión de trabajar con
indicadores es reflejar una realidad de manera simple y servir de
guía para la actuación, corrección y mejoramiento de los
resultados producto de la ejecución del Programa Nacional de
Incubadoras.
1.8.9. Estudios realizados para la evaluación de incubadoras de
empresas.
Es evidente la necesidad de evaluar las políticas de fomento
empresarial emanadas de entidades gubernamentales, sin
embargo, en el mundo existen variedad de metodologías
aplicadas a la evaluación de políticas públicas en general. Para el
caso de las incubadoras de empresas las metodologías aplicadas
se enfocan en la mayoría de los casos a aspectos relacionados
81
con indicadores cuantitativos como son el costo por empresa
incubada, el número de empleos generados o el número de
empresas incubadas.
En seguida, se describen los estudios más relevantes acerca de
la evaluación de incubadoras en el mundo, en su mayoría los
estudios se refieren a Estados Unidos.
I. Estudio 1: Desafíos metodológicos en la evaluación de los
resultados de las incubadoras de empresas
Estudio que fue desarrollado por la Universidad de Negocios de
Michigan conjuntamente con la NBIA, la Universidad de Ohio y el
Southern Technology Council, con el propósito de determinar las
mejores metodologías para evaluar el impacto de las incubadoras
en sus comunidades.
Metodología El método utilizado para esta propuesta de
evaluación, está compuesto por la utilización de tres metodologías
diferentes a contrastar para las cuales se utilizaron tres muestras
diferentes, el periodo del estudio comprendió de 1991 a 1996.
b. Método I (Investigación Cuasi-experimental).- El primer
método de investigación utilizó una muestra de 50 programas
de incubación estratificados por un período de al menos 5
años, se contactaron 310 empresas a las que se les envío un
cuestionario con una tasa de respuesta del 40% (126
empresas). Casi la mitad por incubadoras mixtas, el 40% de
base tecnológica, y solo un 11% de negocios tradicionales.
Este primer método se diseñó con el objetivo con el fin de
comparar longitudinalmente datos de desempeño entre
empresas incubadas y no incubadas, es decir, que no
recibieron servicios de incubación aunque pertenecían a la
misma comunidad e iniciaron operaciones al mismo tiempo.
Las empresas incubadas formaron el grupo de tratamiento. El
82
grupo de control estuvo formado por las empresas que no
tuvieron ningún apoyo por parte de las incubadoras.
Conformado el grupo de tratamiento se identificaron las
empresas del grupo de control, las cuales debían haber sido
establecidas en el mismo año, estar localizadas en el mismo
condado y tener el mismo giro o actividad industrial. Sin
embargo, en este caso las empresas que no egresaron de
ningún programa de incubación no tuvieron la participación
esperada aun cuando se les ofreció alguna remuneración
monetaria por su participación.
b) Método II (Modelo Macroeconómico).- En el segundo método
se utilizó un grupo de empresas mediante una selección
aleatoria de una lista de 23 empresas egresadas de cuatro
programas de incubación distintos.
Se aplicó un modelo regional macroeconómico desarrollado
por The Regional Economics Models Incorporation (REMI)
para calcular el impacto económico que un proyecto o
programa tiene sobre un área específica. Con este modelo se
pretendía evaluar la incidencia de las incubadoras sobre sus
economías locales en términos de los ingresos y los empleos
generados. El impacto incluyó el efecto directo de estas 23
empresas y sus efectos colaterales en la economía local. Los
cuatro programas de incubación de los cuales se eligieron las
23 empresas a evaluar se eligieron de un total de 49
incubadoras, mismas que se trataban de un grupo
representativo de incubadoras.
c) Método III (Grupos focales).- En el tercer método participaron
37 gerentes de incubadoras, 34 miembros de equipos
directivos de incubadoras, y 34 de la comunidad (incluyendo
especialistas en desarrollo económico, banqueros locales y
consultores de empresas).
83
Este método implicó la reunión de datos cualitativos de los grupos
de interés (stakeholders) en cada comunidad y de los gerentes de
las incubadoras. Los stakeholders respondieron a preguntas de
opinión/juicio que valoraban su visión sobre el impacto de las
incubadoras. A los gerentes se les preguntó sobre las
operaciones de la incubadora, los servicios y se les pidieron
estadísticas sobre sus clientes, empresas incubadas y en proceso
de incubación. Una vez localizado el grupo de stakeholders se le
envío una copia del cuestionario pidiéndole una entrevista
telefónica para que pudiera responder oralmente algunas de las
preguntas del cuestionario
Resultados
Método I De acuerdo con los resultados arrojados por el estudio
realizado, las empresas participantes en los programas de
incubación mostraron grandes ganancias en términos de capital
invertido y de los ingresos brutos anuales. El empleo promedio
para el total del grupo de empresas aumentó siete puntos
porcentuales para el personal de tiempo completo y uno para el
de tiempo parcial desde que entraron en la incubadora hasta la
fecha de realización del estudio. El porcentaje de importancia
atribuida al proceso de incubación en el alcance de los resultados,
varió entre las empresas. Un 65.9% expresó que fue muy
importante o importante, y el 34.1% que fue poco importante o
nada importante. Un dato significativo es que muchas de las
empresas tendieron a usar incubadoras para facilitar la asociación
o establecimiento de redes comerciales.
84
Método II
Con este método solo se obtuvieron datos de generación de
empleo. Las 23 empresas seleccionadas contrataron un total de
278 personas, y fueron responsables de crear 467 empleos en
sus comunidades. Estos empleos agregaron $10.1 millones de
dólares a los ingresos del personal local, asimismo dichas
empresas generaron los ingresos correspondientes por concepto
de pago de impuestos.
Método III
Del análisis de los datos suministrados por los gerentes de los
programas de incubación stakeholders, dichos grupos asignaron
similar calificación a la eficacia de las incubadoras, sobre una
escala donde 1= nada efectiva, 2= un tanto efectiva, y 3= muy
efectiva, los gerentes y stakeholders dijeron que las incubadoras
fueron mayoritariamente eficaces en la creación de nuevas
empresas y de nuevos empleos, en el mejoramiento de la imagen
en la comunidad y en la colaboración entre universidades e
instituciones educativas.
Los gerentes de las incubadoras dieron a sus programas una
clasificación más alta que los stkakeholders en términos de la
reducción de la tasa de vacantes comerciales, incremento del
valor y revitalización de los alrededores. Ambos grupos afirmaron
que las incubadoras eran efectivas para crear empresas y
empleos. Hubo una amplia valoración de la eficacia de las
incubadoras por tipo de incubadora, ya que los gerentes y
stakeholders de incubadoras de base tecnológica afirmaron que
sus incubadoras eran muy efectivas para incrementar la
colaboración entre la industria y la universidad, ya que
posibilitaban la creación de nuevas empresas y empleo, además
de potenciar el emprendimiento en los estudiantes (la cultura
85
empresarial). Mientras que los grupos focales de las incubadoras
de negocios tradicionales dieron a sus programas de incubación
altas puntuaciones por asistir a las minorías y a las mujeres,
manifestando que pensaban que los programas de incubación
habían incrementado la disponibilidad de fuentes de la comunidad
para localizar negocios fuera de los programas de incubación.
Todos los programas de incubación, con excepción de los de
base tecnológica, fueron clasificados como menos efectivos en el
incremento de fuentes financieras.
Conclusiones
Método I Con este método la probabilidad de éxito fue muy baja,
dado que la identificación de un grupo de compañías que hubiera
sido lanzado al mismo tiempo que un grupo de compañías
incubadas no fue posible tal como se definió inicialmente. Y dada
la propuesta si no hay comparación entre un grupo de tratamiento
y control, dicha investigación carece de veracidad, ya que los
indicadores de resultados financieros son contrastados con unos
indicadores de los cuales se desconoce su procedencia.
Método II Es evidente que la utilidad de los modelos tipo REMI
para la evaluación de programas de incubación, sean nacionales,
regionales o locales, depende del propósito de la evaluación.
Dado que si el objetivo es comparar la incubación con otras
estrategias de desarrollo económico estos modelos podrían ser de
gran utilidad, ya que permiten estimar el impacto local de las
empresas incubadas en términos del empleo y salarios, al igual
que los efectos indirectos de sus actividades sobre otras
empresas. Si el propósito es evaluar internamente los programas
de incubación o compararlos con programas de incubación
parecidos, los modelos REMI no son de gran utilidad por no
arrojar información específica.
86
Método III
Es difícil precisar la validez de la información suministrada tanto
por los gerentes como por los stakeholders. Ya que de una u otra
manera, los gerentes están motivados a suministrar información
parcializada. En cuanto a los stakeholders es difícil conocer el
nivel real de conocimiento del programa de incubación. Sin
embargo, ello no significa que los datos suministrados por estos
grupos no puedan ser útiles. Por ejemplo, se podría minimizar la
parcialidad de los gerentes encuestando a otros directivos de la
incubadora. Por otra parte, la información suministrada por los
stakeholders es valiosa si se toma como para evaluar el
direccionamiento estratégico del programa de incubación, su
visión, misión y objetivos; y para el diseño de instrumentos de
evaluación.
II. Estudio 2: Estructura, política, servicios y desempeño de la
industria incubadora de empresas.
Propósito, muestra y periodo El propósito de este estudio fue
determinar la incidencia que el tipo de organización, la política de
empresa y los servicios, tienen en el desempeño de las
incubadoras. La investigación se lleva a cabo tanto con empresas
„graduadas‟ como con las que aún están en proceso de
incubación. Se utiliza una muestra de 127 incubadoras
seleccionadas de la base de datos de la NBIA. El estudio se inicia
en 1987 y se concluye en 1990.
Metodología
El desempeño se evalúa en términos de la capacidad de las
incubadoras para crear empleos y graduar empresas. Se utiliza
un modelo de regresión múltiple. En ambos casos (creación de
empleo y empresas graduadas) se emplea el mismo grupo de
empresas, sólo que del modelo formulado para evaluar los
resultados en términos de las firmas graduadas se excluyen las
87
incubadoras que a la fecha no habían „graduado‟ ninguna
empresa.
La estructura organizacional, el direccionamiento estratégico y los
servicios son introducidos como variables tipo dicotómicas.
Adicionalmente, cada una de estas variables es analizada
independientemente a través de tablas de contingencia. Para
analizar la estructura organizacional se contrasta el tipo de
propiedad con el tipo de administración. Ambos se clasifican en
públicas, privadas, académicas y mixtas. En el caso de la política
de empresa se analiza el comportamiento de cada tipo de
incubadora ante los stakeholders y las políticas de entrada y
salida. En servicios se evalúa la efectividad de cada incubadora
en relación con asesorías administrativas (planeación,
contabilidad y marketing), entrenamiento computacional, servicios
legales y apoyos gubernamentales.
Resultados
Aunque no se detallan claramente los resultados obtenidos, la
investigación muestra que las incubadoras que operan como
organizaciones públicas son más efectivas para crear empleos
que las privadas, y que las académicas son más eficaces para
graduar empresas. Aunque puede ser cierto, este resultado es
poco confiable ya que ello está influenciado por el hecho de que
un 41,7 por ciento (53 de 127) incubadoras son de propiedad
pública. Por otro lado, en cuanto a la política de empresas, tanto
las incubadoras académicas como las públicas, muestran mayor
claridad en su definición. Por ejemplo, mientras las privadas
únicamente tienen como política de entrada la capacidad para
pagar la renta, las públicas tienen en cuenta la capacidad para
crear trabajo, para generar productos novedosos y para
incidir en la creación de otras empresas.
En cuanto a la metodología, no se precisan las características del
instrumento, ni cómo fue aplicado. Si bien es cierto, podría ser
88
pertinente el uso de un modelo de regresión múltiple, queda en el
aire si fue utilizado adecuadamente, por cuanto, aunque se hace
alusión a ello, no se muestran tablas que permitan analizar su
utilización.
III. Estudio 3: Contribuciones de las Incubadoras de negocios
de Pensilvania a las empresas inquilinas y a la economía
local
Propósito, muestra y periodo
El propósito de este estudio era determinar la capacidad de las
incubadoras para generar empresas sólidas y contribuir al
desarrollo de Pensilvania. Se formularon las siguientes
preguntas: ¿Son las empresas incubadas similares a las no
incubadas?, ¿contribuyen las incubadoras, a través de las
empresas creadas, al desarrollo de la economía local?,
¿benefician las empresas incubadas a las empresas locales o
simplemente, compiten con ellas? y ¿pueden las incubadoras
generar nuevas dinámicas económicas?
Para el estudio se selecciona una muestra conformada por
gerentes de incubadoras, empresas en proceso de incubación,
empresas incubadas y empresas no incubadas; estas últimas son
elegidas de acuerdo al código industrial y al tiempo de
funcionamiento. No se menciona la cantidad. El período estudiado
es de cinco años (1990-1995).
Metodología
Se utiliza el método cuasi-experimental. Se comparan resultados
de desempeño, en términos financieros y de creación de empleos,
de firmas incubadas con empresas similares no incubadas.
Además de recoger información contable y estadística, se aplica
una encuesta a las empresas en proceso de incubación, a las
89
incubadas y a los gerentes de las incubadoras. No se precisa
como es procesada la información.
Resultados
Entre los hallazgos más significativos se encontró que las
empresas incubadas tenían una tasa de „salida‟ del mercado
(muerte) más baja que las no incubadas y que, además,
mostraban mejor desempeño en ventas y generación de empleo.
También se evaluaron los servicios y asistencia proporcionados.
Instalaciones y servicios compartidos (v.g., maquinaria y equipos)
que fueron los más altamente valorados. El 75% de las empresas
incubadas afirmó haber logrado sus mejores contactos dentro de
la incubadora. Al final de la investigación no se menciona nada
acerca de si las incubadoras contribuyen al desarrollo local o a la
generación de sinergias productivas positivas en la zona.
IV. Estudio 4: Agentes de cambio en la nueva economía
Incubadoras de empresas y desarrollo económico.
Propósito, muestra y periodo
Con esta investigación se buscaba determinar la efectividad de
las incubadoras de empresas como estrategia de desarrollo
económico. Las preguntas de investigación fueron: ¿son las
incubadoras de empresas un mecanismo efectivo para la
creación de empleo? y ¿cómo podrían ser usadas para generar
mayores beneficios en términos de creación de empleo y
desarrollo económico?
El estudio abarcó incubadoras de los Estados Unidos y Canadá
que habían estado en operación por al menos 10 años.
90
Metodología
Se utilizó la metodología de estudio de caso. Se estudiaron 13
incubadoras. La información se recogió a través de entrevistas a
los propietarios de empresas en proceso de incubación e
incubadas, de empleados, gerentes y directivos de las
incubadoras, directores de oficinas de desarrollo local y miembros
de la comunidad. Se realizaron 71 entrevistas.
Resultados
Se encontró que las empresas en proceso de incubación en
promedio crearon 6.8 empleos y las incubadas 20. Anualmente,
las empresas no incubadas crean 2.16 empleos mientras que las
incubadas generan 3.12, una vez graduadas. El 35% de las
empresas graduadas tienen relaciones comerciales con al menos
11 de las de las no incubadas. Los dos servicios más valorados
fueron instalaciones y equipos. También se valoró positivamente
el ambiente de la incubadora. Sólo 40% de los graduados dijo
haber utilizado servicios profesionales de asesoría, y un 20%
reportó una pobre gestión por parte de los gerentes y directivos de
las incubadoras. El estudio no concluye de manera precisa si las
incubadoras son o no efectivas como estrategias de desarrollo.
Tampoco formula ningún tipo de recomendación. De todas
maneras, el estudio es positivo desde el punto de vista del diseño
metodológico y del propósito mismo.
V. Estudio 5: Nacimiento del desarrollo económico, ¿Qué tan
efectivas son las incubadoras de negocios de Michigan?
Propósito, muestra y periodo
Se buscaba determinar si las incubadoras instaladas en Michigan
eran una herramienta efectiva de desarrollo local. Se formularon
las siguientes preguntas: ¿crean las incubadoras de Michigan
91
negocios viables?, ¿qué tan exitosas son para crear empleos? y
¿cómo contribuyen al desarrollo de la economía local? Se
aplicaron encuestas a 23 empresas graduadas y a 16 gerentes de
incubadoras. No se especifica el periodo de estudio.
Metodología
No se especifica el método ni la técnica utilizada. Lo único que se
dice es que se obtiene la información a través de una encuesta
que es enviada vía correo postal.
Resultados
Las empresas graduadas y en proceso de incubación, crearon
2.034 nuevos trabajos desde el momento en que entraron a la
incubadora hasta la fecha del estudio. Esta no se específica,
aunque se dice que los trabajos han sido creados cinco años
antes de comenzar la investigación. Más del 45% de las
empresas graduadas pertenecen a redes comerciales creadas
durante el proceso de incubación. El estudio concluye que las
incubadoras del estado de Michigan constituyen una eficaz
herramienta de desarrollo local.
VI. Estudio 6: Crecimiento económico sostenido, el impacto
positivo de la industria incubadora de Michigan.
Propósito, muestra y periodo
El propósito de esta investigación fue determinar las áreas
específicas en las cuales la industria incubadora de Michigan
había incidido positivamente. Se parte de la pregunta: ¿cuáles
son los ámbitos en los cuales han incidido positivamente las
incubadoras?, y ¿cuáles las barreras para su crecimiento? Se
contactaron 155 empresas en proceso de incubación y 117
92
graduadas, además de 22 gerentes de incubadoras. Se estudia el
periodo comprendido entre 1985 y 1995.
Metodología
No se dice cómo se procesó la información. Lo único que queda
claro es que ésta se recogió a través de una encuesta aplicada a
gerentes de incubadoras en proceso, graduadas y a
administradores de incubadoras.
Resultados
Los resultados muestran como áreas específicas de influencia las
relacionadas con tecnología y manufactura. Las barreras no se
alcanzan a visualizar en el documento revisado. En cuanto a la
generación de empleo, se ubica en 6 en 1985, y en 13 en 1989.
En 1994 el promedio es de 9, lo que significa una declinación en
la capacidad para crear empleo. Los autores no muestran la
causa.
VII. Estudio 7: Metodología de evaluación y autoevaluación de
las incubadoras de empresas
Propósito, muestra y periodo
Esta investigación presenta los resultados parciales de un estudio
adelantado por la Asociación Nacional de Entidades Promotoras
de Emprendimiento de Tecnologías avanzadas (ANPROTEC,
Brasil). Se realiza un análisis situacional de las incubadoras de
empresas y de empresas incubadas en Brasil, abordando sus
aspectos de gerencia, de operaciones y financieros; con el
objetivo de señalar propuestas de sistematización de los
programas de apoyo institucional que existen. El objetivo que se
buscó en este estudio fue la realización de una metodología que
permita la evaluación de políticas públicas de fomento de manera
93
generalizada a fin de tomar decisiones acerca de la continuidad,
creación o ampliación de los programas y modalidades de apoyo
existentes.
Se propone la utilización de una metodología de evaluación-
autoevaluación, basada en la aplicación del ciclo PDCA de
calidad, con cuya aplicación será posible evaluar ex ante la
viabilidad técnica, económica y la pertinencia de la implantación
de nuevos programas de incubadoras. La metodología de
evaluación-autoevaluación, espera realizar un análisis situacional
abordando aspectos:
a) Gerenciales
b) Operacionales
c) Financieros
Con el objetivo concreto de la toma de decisiones sobre la
continuidad o expansión de las incubadoras que se encuentren en
operación, así como la viabilidad de implantar nuevos programas
de incubación. De conformidad con trabajos de la UNESCO se
concibe a la evaluación como el proceso destinado a determinar
sistemática y objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e
impacto de todas las actividades a la luz de sus objetivos. Se trata
de un proceso organizacional para mejorar las actividades que se
gestan a la luz de la planeación, programación y toma de
decisiones futuras.
Uno de los objetivos de la evaluación de las incubadoras
brasileñas, será comprobar el grado de extensión del movimiento
de creación de incubadoras en ese Mype país, de forma que sirva
de base para una guía para la toma de decisiones racionales
fundamentadas para el diseño de las políticas de fomento
empresarial futuras, así como para solucionar problemas y
promover el desarrollo empresarial. Un aspecto destacable de
94
este estudio es que se plantea la viabilidad de utilizar la
metodología para evaluación ex – ante, de la viabilidad técnica,
económica y pertinencia de la implantación de nuevos programas
de incubadoras considerando que la metodología se basa en la
práctica del ciclo PDCA de calidad, el cual contempla las
siguientes actividades primordiales: Planeación, Ejecución,
Control y Evaluación; aspectos relevantes para quien desea inicial
una actividad emprendedora.
Objetivos específicos
Evaluación del impacto socioeconómico y cultural de los
programas de incubadoras y empresas incubadas en
términos regionales o locales.
Estudiar y elaborar metodologías específicas que permitan a
las instituciones de fomento y gestores de empresas obtener
datos del comportamiento técnico y económico de la
actividad emprendedora de Brasil (Incubadoras y Empresas
Incubadas).
Construir indicadores de evaluación que sean útiles para las
entidades promotoras de los programas de incubación,
tomando en consideración el desempeño de cada segmento
económico así como las especificidades regionales
brasileñas.
Inducir la aplicación de técnicas gerenciales en el proceso
de gestación de emprendedores, en el sentido de maximizar
sus probabilidades de éxito.
Metodología Desarrollada
Una fase inicial de la investigación fue la recopilación de
información correspondiente a las incubadoras que operan en
Brasil así como en el resto del mundo, a partir de estudios
realizados por la organización ANPROTEC, así como la revisión
95
de metodologías existentes para la evaluación económica y social
de proyectos.
La auto-evaluación aquí referida está basada en cuatro
dimensiones:
a. Resultados o productos generados por las empresas e
incubadoras.
b. Insumos utilizados por las incubadoras (físico-financieros,
tecnológicos, materiales o recursos humanos)
c. Procesos organizacionales y productivos propiamente
dichos, concernientes al objeto de evaluación.
d. Contexto socioeconómico, político y cultural referente a las
instituciones más directamente ligadas al proceso de
incubación.
Se definieron coeficientes, indicadores y variables para la
realización de la evaluación y autoevaluación. El siguiente paso
fue determinar la selección de una muestra representativa
tomando en cuenta aspectos tales como: factores
socioeconómicos, diversidad regional, representatividad de las
incubadoras, promotor de la incubadora (pública o privada) y
obviamente la existencia de datos necesarios para la aplicación
de la metodología.
Principales Resultados
Para realizar una evaluación basada en apenas un binomio éxito
o fracaso, respuestas afirmativas o negativas, se conjugaron
métodos cualitativos y cuantitativos de recolección y análisis de
datos. Mediante el estudio de las metodologías para la evaluación
de proyectos económicos y sociales, se determinó la adecuada
pertinencia de los siguientes criterios:
96
a) Eficiencia
b) Eficacia
c) Impacto
d) Pertinencia
Siendo de carácter genérico para las incubadoras y empresas
incubadas, siendo pocas las situaciones en las que se requirió
adaptar alguna variable para el caso especial alguna incubadora o
empresa incubada; se dieron dangos de 0 a 5 de acuerdo a la
importancia de determinadas actividades gerenciales adoptadas
por la incubadora o empresa incubada, cabe mencionar otra
particularidad de la metodología que es la flexibilidad en cuanto al
análisis de los datos obtenidos ya que cada dato obtenido podrá
ser analizado aisladamente, evolutivamente o comparativamente.
Para el análisis cualitativo de los resultados, el evaluador deberá
estar atento a las especificidades o el contexto en el cual se
desempeña la incubadora o empresa incubada, para comprender
posibles variaciones de los resultados.
VIII. Estudio 8: Monitoreo y evaluación de incubadoras de
empresas
Propósito, muestra y periodo
El objetivo de este estudio propuesto por la Secretaría de
Economía es implementar las mejores prácticas de incubación a
través del monitoreo y evaluación periódico de las incubadoras de
empresas que integran la red nacional de incubadoras;
promoviendo un proceso de mejora continua. El periodo a analizar
es 2008 ya que se propone evaluar a las incubadoras que operan
en México hasta dicho año, el estudio se planeaba realizarse en
2009 pero a la fecha no se tienen datos si el mismo fue concluido
y se han publicado escasos datos acerca de los resultados hasta
ahora obtenidos.
97
Metodología
Como se ha mencionado dicha evaluación para México por parte
de Secretaría de Economía se está realizando aún como prueba
piloto, para ello se plantean las siguientes etapas:
a. En primer término se plantea una encuesta aplicada a las
incubadoras que a la fecha del inicio del estudio estuvieran
operando en México, dicha encuesta tendrá como objetivo
evaluar el apego de la operación de la incubadora a las
mejores prácticas de incubación, a los estándares mínimos
de mejores prácticas enfocando la recopilación de los datos
hacia la evaluación de desempeño de la incubadora y a la
generación de estrategias de mejora.
b. Entrevista con los directivos de la incubadora, así como una
visita de verificación del proceso de incubación.
c. Procesamiento de los datos recopilados.
d. Análisis e interpretación de los datos.
De la poca información pública acerca de este estudio se plantean
como elementos a evaluar lo siguiente.
a) Apego a los criterios de mejores prácticas de incubación como
son
98
b) Indicadores de impacto
c) Indicadores de operaciones
-incubación
Resultados Esperados
De acuerdo con los objetivos planteados en el estudio a
desarrollar por parte de la Secretaría de Economía, se esperan
los siguientes resultados:
a. Generación de una base de datos suficiente e útil para
estudios posteriores.
b. Recomendación de certificación por parte de la incubadora.
c. Recomendación de acciones correctivas.
d. Recomendaciones de financiamiento.
e. Estrategias de mejora.
f. Decisiones acerca de financiamiento.
g. Alineación de las incubadoras que operan en México a las
mejores prácticas nacionales e internacionales.
99
Del estudio a desarrollar por la entidad supervisora de las
incubadoras hasta ahora no se ha publicado algún dato de
utilidad, el planteamiento parece ambicioso pero carece de
estructura dado que la evaluación y el diagnóstico se fragmentan
como su fuera un proceso independiente, asimismo la definición
de los indicadores no presenta fundamento alguno en el proceso
de incubación simplemente se presentan indicadores de interés
para las autoridades pero de los cuales se desconoce su
viabilidad operativa.
La segunda parte del proceso donde se plantea una visita de
verificación con el objetivo de iniciar un proceso de certificación
entregado por las autoridades, el distintivo “México emprende”
para tener privilegios y facilidades me parece un buen incentivo
pero que solo podría venir de parte de las autoridades. En general
el proceso de evaluación propuesto resta autonomía al proceso
de auto-mejora de cada una de las incubadoras que operan en
México
1.8.10. Interacción universidad-empresa
El origen de las incubadoras tuvo lugar en los Estados Unidos y se
encuentra fuertemente relacionado con el apoyo que algunas
universidades comenzaron a brindar hacia fines de los años 70 y
principios de los 80 a estudiantes e investigadores para la creación
de sus propias empresas. Posteriormente, en función de los
resultados que manifestaban en términos de creación de empleo e
innovaciones, los organismos centrales de gobierno se fueron
apropiando de estas organizaciones, por considerarlas clave en las
políticas de innovación, y establecieron instrumentos directos para
su promoción. Vidaurre. (2009):
A partir de este origen ligado al ámbito universitario y a la intención
de que sus investigaciones y desarrollos resultasen útiles en el
100
ámbito empresario, las incubadoras de empresas han alcanzado un
grado de desarrollo tal en los Estados Unidos, que rápidamente no
sólo se convirtieron en una herramienta útil para la generación de
innovaciones sino también para la generación de empleo y
desarrollo económico como resultado de la creación de empresas.
Diversos informes coinciden en destacar que uno de los principales
motivos del crecimiento y apoyo a las incubadoras de empresas se
relaciona con el creciente desempleo sufrido en Estados Unidos y
Europa a raíz de la crisis hacia fines de los años 70 en el ámbito de
las industrias tradicionales.
No obstante que la denominación como tales y el establecimiento
planificado de las incubadoras de empresas comenzó en esa
época, existe una experiencia reconocida como la primera en el
campo de la incubación. En 1937, en la Universidad de Standford,
Estados Unidos, dos estudiantes recibieron el apoyo necesario para
la creación de su propia empresa. Se trataba del comienzo de
Hewlett Packard, empresa reconocida mundialmente por sus
desarrollos en el área de la computación.
En las actuales circunstancias, una de las tendencias en la
educación que viene consolidándose -aunque sigue siendo materia
de debate- es la economía, la cual demanda instituir carreras
vinculadas al mercado laboral, planteando la necesidad de
incorporar al comercio los servicios educativos de la enseñanza
universitaria considerándola un factor importante en el crecimiento
de la economía mundial” en la óptica de que los servicios de
enseñanza superior constituyen cada vez más una actividad
empresarial a nivel internacional.
Cabe destacar en este contexto, el rol del sistema educativo
universitario de contribuir a la difusión de la moderna economía del
conocimiento en todo el mundo, que puede ayudar en mucho a que
101
se disponga de una fuerza de trabajo más eficiente, permitiendo a
los países mejorar su posición competitiva en la economía mundial.
En tal sentido, el nuevo rol que asume el sistema educativo
universitario supone nuevos desafíos para las universidades por ser
éstas las encargadas de producir el conocimiento científico y
tecnológico –elementos clave reconocidos en el progreso
económico de los países- que la hacen revalorar su protagonismo
en el desarrollo de los países, haciéndole asumir el compromiso de
atender la demanda de contribuir a ese desarrollo económico y
social, como parte también de su función misional.
Asumir este compromiso significa tener que operar una reforma
interna que necesariamente empieza con una reflexión crítica sobre
su vigencia y pertinencia frente a los actuales escenarios,
siguiéndole a ello la búsqueda de estrategias para definir y
concretar los cambios necesarios que le permitan responder con
eficacia a los procesos sociales de innovación demandados por el
país el cual le supone nuevas oportunidades para su propio
desarrollo y quehacer institucional. Barreto S. Karla: (2008:121)
El desarrollo de la economía peruana en el quinquenio 2006-2011
ha tenido un avance extraordinario. Al cierre del quinquenio 2006-
2011, la economía peruana fue la que más creció en la región y la
que mantuvo la menor inflación.
Los logros en desarrollo económico son innumerables y la evolución
de la economía ha superado las expectativas del Gobierno y la
población. Durante este periodo, el PBI creció a un ritmo promedio
anual de 7,2%, el mayor registro desde el quinquenio 1961-1965, a
pesar de haber atravesado en el 2009 por la peor crisis
internacional desde la Segunda Guerra Mundial. En este período,
los principales motores del crecimiento fueron las ganancias de
productividad producto de la integración al mundo y la inversión
102
privada. Este crecimiento económico y la baja inflación se han
traducido en una importante reducción de la pobreza que pasó de
48,7% en el 2005 a 31,3% en el 2010 (muy cerca de la meta de
30% para fines del 2011).
Por otra parte, según lo que señala el Banco Central de Reserva
(BCR) la confianza empresarial en el país en el primer trimestre
2012 casi retomó a los niveles de euforia de inicios del 2011, cuando
la economía crecía a tasas más elevadas (el PBI creció 10.2% y
8.3% en enero y febrero del año pasado, según el INEI).
Así mismo, el Índice de Confianza Empresarial, que mide la
expectativa de la economía a seis meses, mejoró sustancialmente
de 60 a 68 puntos entre febrero y marzo del 2012, no obstante el
Índice de Confianza del Consumidor, que mide la situación
económica familiar, retrocedió de 61 a 56 puntos entre febrero y
marzo del 2012, manteniéndose un rango optimista.
No obstante, dado que somos una economía pequeña lo que pase
en el mundo tiene un impacto en la economía peruana, es por ello
que la fragilidad de las condiciones externas indujo a una expansión
moderada de las exportaciones y del gasto privado en lo que fue el
segundo trimestre 2012.
En este sentido, el índice de confianza empresarial muestra una alta
correlación con la evolución futura de la inversión (el índice anticipa
las decisiones de gasto empresarial en dos trimestres). El nivel más
actual de este índice es consistente con una tasa de crecimiento de
la inversión de alrededor de 6,0% para el año, menor a la que se
habría registrado en 2011 (alrededor de 11%). Esta previsión
también recoge el soporte proveniente de aquellos proyectos que ya
se encuentran en marcha, vinculados principalmente a la actividad
minera, así, por ejemplo, se prevé inversiones por más de USD 7
mil millones en la actividad minera durante 2012. Méndez (2014: 31)
103
La encuestadora del país Consultoría Apoyo, consultó a las
empresas, respecto a la opinión acerca de la idea de acelerar sus
procesos de inversión, la respuesta positiva en marzo de este año
ha sido más del doble de la que se venía respondiendo. En este
sentido, el 35% de los empresarios encuestados planean acelerar
sus planes de inversión, mientras que en diciembre el porcentaje era
de solo 27%, en tanto el 65% mantendría sus planes de inversión”.
Ministerio de Economía y Finanzas (2012:12)
La encuesta aplicada también mostró otros resultados en el sentido
de que las empresas también son bastante más optimistas respecto
a la contratación de personal en los próximos meses pues el 54%
afirmó contratar más trabajadores.
Finalmente, todas las señales están dadas y el escenario más
probable es que efectivamente haya una recuperación de la
inversión privada en el país.
Las incubadoras también se concibe como un organismo de
vinculación entre Estado-Empresa-Universidad (triple hélice)
(Healey, 1993; Etzkowitz y Leydesdorff, 1997), con los objetivos
de:
Desarrollar un ecosistema emprendedor.
Promover la generación de empresas en sectores
estratégicos.
Promover la generación de mejores empleos.
Promover la innovación tecnológica y la generación del valor
agregado en la producción y la comercialización de bienes y
servicios.
Promover la innovación como estrategia de la competitividad
de las pymes.
Dinamizar el desarrollo social económico local y regional.
104
Dinamizar la construcción de un sistema nacional de
innovación tecnológica.
Por la proyección que puede tener una Incubadora de Empresas
en la realidad universitaria es que nos referimos a ella en este
punto específico. Las Incubadoras Universitarias, además de
vincular la realidad de la universidad a la de la empresa, generan
espacios que producen una readecuación general en los
procesos, se fomenta el desarrollo de interesantes líneas de
investigación, cambios en los programas curriculares, etc.; sobre
todo la creación de un espíritu que fomenta la actitud
emprendedora en estudiantes y académicos.
La experiencia de Incubadoras de Empresas Universitarias en
Estados Unidos, Canadá y Europa pareciera validar lo
mencionado.
Algunos elementos importantes para el establecimiento de
Incubadoras Universitarias, son:
- Congruencia y compatibilidad de objetivos.
- Mecanismos facilitadores de la interacción;
- Incentivos para que los investigadores se sientan motivados a
transferir sus resultados a las empresas, incluyendo la
asistencia técnica pos licenciamiento.
En general, la experiencia ha demostrado que las universidades
son por su naturaleza un catalizador importante de las inquietudes
de alumnos, académicos y egresados, dada su condición de
creadora de conocimiento.
Una investigación chilena desarrollada por una universidad, llegó a
la conclusión que los elementos esenciales de éxito en la
formación y puesta en marcha de una incubadora universitaria son
los siguientes:
105
Factores Críticos a considerar para el éxito de una Incubadora
Universitaria:
- Estrategias y políticas
- Tendencias
- Creación de un nuevo espíritu
- Interdisciplinariedad
- Rol del Gobierno nacional y regional
- Rol de la universidad
- Rol de la empresa
- Financiamiento
- Tipo de recursos humanos.
De lo anterior debería concluirse que si se ha tomado la decisión de
iniciar una empresa con la colaboración de una incubadora, sobre
todo universitaria, sería prudente considerar los aspectos antes
mencionados.
1.8.11. Impacto de la universidad en empresas incubadas
La experimentación del tránsito hacia el nuevo tipo de universidad
que es la de una universidad que incorpora el emprendimiento
como parte de su misión, implicará no sólo el hecho de apoyar la
creación de empresas, sino más bien constituirse en una
organización que se vincula y que interactúa abiertamente con su
entorno social y económico adaptándose a los cambios y buscando
recursos adicionales de financiamiento para sus actividades de
investigación y enseñanza.
Así mismo, en esta nueva visión de universidad consciente de su
importante rol en el proceso social de innovación, el tema de la
vinculación con el entorno es crucial y refiere la conformación de
una red de trabajo con el gobierno y la empresa poniendo en
106
marcha una dinámica de interacción tripartita: universidad-empresa-
estado.
Esta interacción tripartita que conjuga entre sí un marco común de
cooperación y búsqueda de avance y desarrollo, propiciará la
generación de espacios para hacer efectiva la promoción de la
innovación teniendo a los emprendedores como sus principales
agentes.
Entre estos espacios generados se encuentra la incubación
empresarial universitaria, considerada una de las iniciativas
organizacionales orientadas a estimular la creación de actividades
productivas y de innovación.
En este sentido, la incubadora empresarial es concebida por la
universidad como un mecanismo institucional que facilita y
promueve la utilización productiva del conocimiento generado en el
ámbito académico a través del apoyo que esta brinda para la
creación de empresas.
A través de una incubación empresarial la universidad brindará una
formación emprendedora a sus estudiantes lo cual generará
grandes beneficios para éstos ya que no sólo desarrollarán
habilidades de gestión empresarial sino que además
complementarán su desarrollo profesional desarrollando y
fortaleciendo competencias emprendedoras tales como liderazgo,
trabajo en equipo, motivación, comunicación, creatividad,
planificación entre otros que le permitirán generar actividades
emprendedoras exitosas, mejorar su calidad de vida y la de otros.
Entre otra experiencia exitosa está la que se logró en el trabajo
denominado “Estudio de las competencias en el alumnado
emprendedor de Contabilidad de la UNMSM y del CUALTOS de la
Universidad de Guadalajara para el desarrollo de una adecuada
107
capacidad de gestión” -trabajo en el que se evidenciaron las
capacidades emprendedoras de los estudiantes de la Facultad de
Ciencias Contables de San Marcos y del CUALTOS aportando con
ello al conocimiento para un mayor desarrollo de las
potencialidades emprendedoras de esta población estudiantil.
GUTIÉRREZ, ET AL. (2013:36)
En nuestro país, la recientemente aprobada Ley Universitaria 30220
menciona en su Artículo 52.: Incubadora de empresas: “La
universidad, como parte de su actividad formativa, promueve la
iniciativa de los estudiantes para la creación de pequeñas y
microempresas de propiedad de los estudiantes, brindando
asesoría o facilidades en el uso de los equipos e instalaciones de la
institución. Los órganos directivos de la empresa, en un contexto
formativo, deben estar integrados por estudiantes. Estas empresas
reciben asesoría técnica o empresarial de parte de los docentes de
la universidad y facilidades en el uso de los equipos e instalaciones.
Cada universidad establece la reglamentación correspondiente”.
En este sentido, la consultora Innovate Perú- Fidecom, nos dice
que una modalidad innovadora de apoyo y fomento a la pequeña y
micro empresa es la denominada incubación de empresas. Este
servicio se está desarrollando de distintas maneras de acuerdo a la
realidad de cada país. Las incubadoras de empresas brindan
servicios de asesoría especializada, capacitación e infraestructura
administrativa a los conductores de la micro y pequeña empresa en
forma compartida con la finalidad de consolidar el desarrollo de
estas empresas.
Así mismo, esta Consultora afirma que el aporte novedoso de la
incubación de empresas es que su política se orienta a la creación
de nuevas empresas, y la formación de jóvenes empresarios.
Durante la creación de empresas (fase de gestación) la población
objetivo tiene una participación activa en el desarrollo de los
108
estudios de factibilidad técnica, económica y de mercado, así como
de la organización empresarial. Awad A, Gabriel. (2004:126)
Para esta firma, las incubadoras de empresas ofrecen a los
negocios en formación servicios compartidos de:
• Información
• Capacitación
• Trámites para acceder a servicios bancarios
• Organización
• Comercialización
Además de lo anterior, las incubadoras de empresas apoyan la
formación de grupos iniciales y propician el intercambio de
experiencias en torno a los avances en diferentes campos
especializados.
Existe una fuerte tendencia, en la que las incubadoras de empresas
ayudan a reducir el alto nivel de fracaso de las nuevas empresas,
así como revitalizar las economías locales, al mismo tiempo,
contribuyen a un cambio en el desarrollo de una nación: en lugar de
ser un desarrollo liderado por "grandes", es un desarrollo liderado
por "pequeños" y por lo tanto aprovechan y desarrollan el potencial
de los jóvenes, su tenacidad, su creatividad, su capacidad
emprendedora y su actitud de cambio para promover nuevas
empresas; y finalmente permiten el desarrollo de productos de
calidad y en cantidades adecuadas, que aseguran el futuro de los
empresarios involucrados en la incubación y a la vez facilita la
transferencia tecnológica desde las empresas grandes a las
empresas incubadas.
En esta oportunidad, en la Universidad Católica Los Ángeles de
Chimbote se incide en el tema de las capacidades emprendedoras
desde una óptica de plantear una estrategia de acción para
promover y fortalecer el desarrollo del espíritu emprendedor de la
109
población estudiantil de la Escuela de Administración a través de la
propuesta de un modelo de incubación que opere como un
laboratorio que les permita desarrollar capacidad de gestión en el
alumnado desde la práctica misma, contribuyendo así a la
formación de individuos competitivos y capaces de transformar sus
ideas en empresas.
1.8.12. Dificultades en la relación universidad-empresa.
Si bien es cierto que, las universidades deben estar en una relación
más estrecha con la sociedad, en especial con las empresas, sin
embargo esta relación, para el caso de la realidad peruana, se da
de una manera aislada, salvo honrosas excepciones, como es el
caso de algunas universidades públicas y privadas que gozan de
mucho prestigio académico en el medio.
De acuerdo al estudio realizado por Montoro M. y col. (2006),
denominado “Hacia una gestión eficaz de las relaciones entre
empresas y universidades”, las barreras y obstáculos que impiden
que se dé una eficaz cooperación entre ambas partes pueden
agruparse en dos grandes bloques: (I) problemas culturales y de
comunicación y, (II) problemas asociados a la obtención y
explotación de los resultados de la investigación.
En referencia a los problemas culturales y de comunicación, las
diferentes culturas de ambas comunidades, señala Montoro M. y
col., son consideradas como uno de los principales obstáculos en
las relaciones empresa universidad. De hecho, la mayoría de los
autores coinciden en afirmar que la existencia de dos culturas
totalmente opuestas es el origen de la mayoría de los obstáculos a
este tipo de cooperación. Se puede hablar de dos códigos éticos
distintos. Mientras que las universidades basan su comportamiento
en normas éticas como la no-privacidad de los conocimientos
generados a través de una actividad científica, la libertad para
110
publicar los resultados de las investigaciones, el prestigio
profesional, la calidad en las investigaciones y la generación de
conocimientos, la empresa prefiere atender a otro tipo de reglas,
como la privacidad de los conocimientos obtenidos en la
investigación, la no-publicación de los resultados generados, el
ánimo de lucro, la aplicación de las investigaciones a la estrategia
de negocio y la mejora en su posición competitiva.
En relación a los problemas, asociados a la obtención y explotación
de los resultados de la investigación, a la existencia de diferencias
entre el mundo académico y empresarial, parece lógico que surjan
ciertos problemas relativos a la forma en que se llevan a cabo las
investigaciones así como a la manera en que éstas se pueden
explotar o comercializar. De esta forma, al tratarse de
colaboraciones tecnológicas, existe un elevado nivel de riesgo
asociado al desarrollo de las actividades de I+D así como a la
dinámica de todo proceso de cooperación, de forma que los
académicos podrían apropiarse de los resultados de la
investigación e iniciar negocios propios. Ello puede deberse al
hecho de que los resultados de los trabajos de investigación
realizados en cooperación con la universidad ofrecen unos grados
muy bajos de apropiación y de exclusividad (Nieto Antolín y
Rodríguez Duarte, 1999).
El nivel de apropiación de los resultados que surgen como
consecuencia de las colaboraciones tecnológicas puede variar
desde un grado fuerte a uno débil. En el primer caso, como los
resultados están protegidos por patentes y derechos de propiedad,
no se hace necesario ejercer un estricto control sobre la otra parte.
Sin embargo, para el segundo caso, el control que se ejerce sobre
el otro socio es mucho mayor con la finalidad de internalizar las
rentas de la innovación.
111
Otras dificultad que se detecta en la relación universidad empresa,
es la desconfianza que tienen las empresas respecto a la
academia, debido a que sus egresados no cuentan con las
competencias de formación necesarias como para poder admitidos
en las organizaciones, por lo que les hace dudar de la formación
académica que se imparte en sus aulas.
A partir de la década de 1990 se materializa en América Latina un
cambio en las políticas de ciencia y tecnología, no obstante, a pesar
de los esfuerzos realizados a lo largo de estos últimos años, la
evidencia sugiere que la relación universidad empresa es aún
bastante débil en este contexto. En las encuestas de innovación
realizadas en varios países latinoamericanos las universidades
aparecen siempre en las últimas posiciones, tanto cuando se
indaga por los agentes con los que cooperan las empresas, como
cuando se pregunta por las fuentes de información más importantes
para las actividades de innovación. En México, por ejemplo, el
porcentaje de empresas que cooperan con universidades es solo
del 6%, un porcentaje similar al de otros países como Argentina o la
República Bolivariana de Venezuela (Thorn y Soo, 2006; Arocena y
Sutz, 2001).
Sin desconocer las desigualdades nacionales existentes, la
especialización productiva latinoamericana se ha perfilado en
sectores tradicionales de bajo contenido tecnológico, cuya dinámica
innovadora depende en gran medida de los proveedores de bienes
y equipo ubicados en otros contextos geográficos. Una estructura
económica con este tipo de configuración no favorece la demanda
empresarial de conocimiento universitario y no contribuye al
establecimiento de intereses comunes entre el sistema de
investigación público y el sector productivo. Otro rasgo que
complementa lo anteriormente expuesto es el predominio de las
pequeñas y medianas empresas (Mype), las cuales además de
desempeñarse en sectores tecnológicamente poco desarrollados,
112
no tienen la capacidad interna necesaria para absorber el
conocimiento universitario.
Estudios realizados en diversos países de la región revelan que la
mayor parte de las Mype no cuentan con infraestructura en materia
de I+D y en muchos casos no disponen de personal debidamente
cualificado que les permita asimilar nuevas tecnologías y
emprender proyectos de innovación (Abello, Ramos y Amar, 2002;
Huanca, 2004). Las características anteriores inhiben el desarrollo
de procesos estables de vinculación entre la universidad y la
empresa. Como lo exponen Fernández de Lucio y otros (2000), en
un tejido industrial con este tipo de conformación las relaciones se
tornan más difíciles por dos razones: la poca demanda de servicios
tecnológicos y la precaria capacidad de absorción existente al
interior de las firmas.
Pero no solo existen barreras por parte de las empresas. Las
universidades latinoamericanas presentan también una serie de
características que han dificultado su vinculación con el sector
productivo. Una de ellas es su debilidad en términos de
investigación. En este sentido, aunque las universidades
constituyen el principal agente regional en materia científica y
tecnológica –de acuerdo a los datos suministrados por la Red de
Indicadores de Ciencia y Tecnología (Ricyt) las mismas concentran
los mayores porcentajes de investigadores y de gastos en
actividades de ciencia y tecnología de la región– lo cierto es que la
investigación no se ha consolidado como misión académica en la
mayor parte de ellas, especialmente en las instituciones privadas. El
reducido número de docentes universitarios con título de doctor y el
poco peso que tiene la región en las publicaciones internacionales
reflejan lo antes mencionado (Thorn y Soo, 2006). La universidad
latinoamericana ha asumido tradicionalmente un carácter docente,
por lo que el desarrollo de competencias en los ámbitos de la
gestión científica y tecnológica ha sido por mucho tiempo una
113
actividad suplementaria. A lo anterior se suma la reducción de la
financiación pública de los últimos años, lo que ha dificultado el
desarrollo de una sólida infraestructura científica y tecnológica.
Sobre este último punto, si bien es cierto que las limitaciones
presupuestarias son señaladas como un elemento motivador para
relacionarse con el sector productivo, no hay que desconocer que,
al final, esta relación se define en función de lo que la universidad
puede ofrecer, lo cual a su vez depende de la capacidad científica y
tecnológica que posee la institución
El estudio realizado por Montoro M. y col. (2006), señala algunas
recomendaciones para superar las dificultades en la relación
universidad empresa, ente las que destacan, las siguientes:
1. Proteger la titularidad de las patentes que pudieran obtenerse
por la I+D universitaria. Es recomendable que los acuerdos
institucionales contemplen oportunidades de negocios equitativos
que motiven en mayor medida a los académicos en la
colaboración para la obtención de beneficios privados. Se trata,
en definitiva, de crear un sistema eficiente de incentivos que
facilite el intercambio de información entre la industria y las
universidades (Debackere y Veugelers, 2005).
2. Determinar los derechos de publicación de los resultados del
investigador. En este sentido, resulta fundamental establecer un
equilibrio en la utilización de acuerdos de confidencialidad y
protección de la propiedad intelectual, tanto desde el punto de
vista de la empresa como desde el de la universidad.
3. Diseñar un adecuado sistema de incentivos y recompensas
consistente con los objetivos de transferencia tecnológica.
El sistema del personal investigador universitario presenta graves
deficiencias que inciden negativamente en la colaboración
universidad-empresa. Por un lado, el esfuerzo realizado por los
114
académicos en sus relaciones con las empresas no suele tener
efectos en su retribución económica. Por otro lado, la labor
investigadora no está claramente definida ni valorada para el
personal universitario, ya que sólo se computan las horas
destinadas a la docencia, quedando sin regular las horas
dedicadas a la investigación. Además, la investigación
cooperativa de los académicos con las empresas no está
adecuadamente valorada en el currículum universitario,
computándose casi exclusivamente para la promoción las
publicaciones científicas. De esta forma, el investigador va a
elegir aquellos proyectos de I+D que generen publicaciones
internacionales frente a otros, que, aun teniendo un mayor valor
tecnológico para las empresas, no les garanticen una posterior
publicación.
4. Identificar los factores que mejoran los niveles de éxito entre
las partes
La existencia de un objetivo común, alcanzar determinados
niveles de confianza y compromiso entre las partes, la experiencia
previa de los participantes en proyectos de I+D, una adecuada
organización, tanto legal como administrativa, minimizar las
restricciones de información son, entre otros, algunos de los
factores que hacen que las partes acepten mutuamente sus
intereses, de forma que ambos puntos de vista queden integrados
en la estrategia de colaboración (Mora-Valentín, Montoro-Sánchez
y Guerras-Martín, 2004). En este sentido, resulta fundamental
medir el éxito de la cooperación a través de distintas formas
(patentes, publicaciones, conocimiento, productos,...), sin que un
criterio sea el dominante.
5. Figuras intermediarias entre la empresa y la universidad
Importante es que hayan acciones llevadas a cabo por el personal
administrativo de las universidades para servir de enlace entre los
"clientes" (empresas) y los "proveedores" (científicos), quienes
115
operan en diferentes entornos. Esta figura permite que las
necesidades de los clientes sean conocidas por los proveedores y
que los intereses y capacidades de los proveedores sean
comunicados a los clientes. Aunque existen diversos términos
para referirse a la figura del agente que lleva a cabo dicha función
como unidades u oficinas de enlace, instituciones puente, agentes
tecnológicos, oficinas de transferencia, parques científicos o
tecnológicos
(Mora-Valentín, 2000), existe consenso respecto a que dicha
figura contribuye a mejorar las relaciones empresa-universidad y,
por lo tanto, a reducir los obstáculos y barreras que existen entre
ambas.
1.8.13. Modelo de un diseño de incubación de negocios.
De acuerdo a los estudios y modelos descritos anteriormente, describo
un Modelo de diseño de incubadora de empresas apegado a la realidad
de nuestro país y sobre todo a la realidad del distrito de Chimbote,
región Ancash. En tal sentido, he considerado matices de los modelos
propuestos por Bolton, Vela y Gutiérrez H. Ana María, y col. quienes
tienen como común denominador el enfoque sistémico, considerando
los elementos de un sistema: Insumos-Proceso-Producto ( Cuadro N°
10). Pero además, se complementan con la filosofía empresarial que
debe tener una incubadora de empresa, a través de un análisis de
Nivel estratégico y Nivel operativo.
116
Fig. N° 10. Incubadora de empresas bajo el modelo Sistémico
Elaboración propia.
La propuesta del Modelo de Incubadora de empresas, se desarrolla en
la parte III del presente trabajo de investigación, donde se amplían los
conceptos expresados en este acápite.
I. Nivel Estratégico
A este nivel se especifica la filosofía que va tener la incubadora de
empresas, a través de:
- Visión
- Misión
- Objetivos
- Valores.
Así también, se considerará la infraestructura de apoyo.
II. Nivel Operativo
Se consideran las siguientes etapas:
1. Postulación y selección de los candidatos/ búsqueda de
emprendedores.
En esta etapa lo que se pretende es captar e identificar a nuevos
emprendedores.
Entradas Salidas 2. pre-
incubación 4. Post-
incubación
3.
incubación
Empresas y empresarios
exitosos
Ideas y proyectos de
nuevos negocios
Proceso de transformación
1. Postulación
Retroalimentación
Redes de
contacto
117
2. Pre Incubación: Para iniciar, se hace el primer esbozo del plan de
negocios, los estudios de pre inversión, formalización de la empresa y
buscar el financiamiento para cubrir los costos iniciales de la empresa.
Entre los servicios se brinda espacio físico equipado, sala de reuniones,
acceso a internet, teléfono entre otros.
3. Incubación: En esta etapa se evalúa si las asesorías y servicios
entregados a la empresa por la incubadora fueron efectivos. Es en este
momento cuando las empresas incubadas empiezan su despegue
comercial mediante la ejecución de su plan de negocios por lo que se
ponen a prueba el modelo de negocios, las estrategias y proyecciones
diseñadas.
4. Post Incubación: Se realizan seguimiento a través de supervisiones,
además se sigue capacitando a los conductores de las empresas, al
recurso humano, además de brindar asesoría y consejería a todo nivel de
la empresa.
Así también, a este Nivel se deben considerar:
- Servicios que brindará la incubadora.
- Redes de contacto.
- Estructura organizativa
1.9. Hipótesis
Hipótesis General
Si se implementara un sistema de incubadoras de empresas en la
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote ello permitiría que los
emprendedores y conductores de las microempresas puedan formular
planes de negocios en proyectos empresariales y superar sus
limitaciones de gestión.
118
Hipótesis Específicas 1:
Un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los
Ángeles de Chimbote conduce a los emprendedores y conductores de
las microempresas a que puedan formular planes de negocios en
proyectos empresariales.
Hipótesis Específica 2:
Un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los
Ángeles de Chimbote conduce a los emprendedores y conductores de
microempresas a que superar sus limitaciones de gestión.
Después de fundamentar las hipótesis, se señalan los siguientes
objetivos
1.10. Objetivos
Objetivo General
Proponer un Sistema de Incubadora de Empresas en la
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, que contribuya al
desarrollo de las microempresas del distrito de Chimbote – 2014
Objetivos Específicos
1. Realizar el diagnóstico situacional de las microempresas del
distrito de Chimbote.
2. Describir las limitantes que tienen las microempresas del
distrito de Chimbote en el año 2014
3. Diseñar y caracterizar un Sistema de Incubadora de
Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de
Chimbote, que permita superar las limitaciones que tienen la
microempresas de Chimbote.
119
II. MATERIAL Y MÉTODOS.
2. Material y Métodos
2.1 Material
Para el desarrollo del presente trabajo de investigación, la fuente de
datos se obtuvo de la aplicación de una encuesta cuya muestra se
obtuvo de un universo poblacional del distrito de Chimbote para el año
2013, según información proporcionada por la Superintendencia
Nacional de Administración Tributaria (Sunat). Dicha encuesta fue
validada través de la prueba Alfha de Combrach.
2.2 Métodos
2.2.1 Método Deductivo: Utilizamos la deducción, ya que se realizó
un estudio situacional de las principales limitaciones que tienen la
Mype de Chimbote para mantenerse en el mercado y se arribaron
a conclusiones específicas sobre este sector poblacional que nos
permitan obtener generalizaciones posteriores.
2.2.2 Método Inductivo: Las conclusiones obtenidas en el
estudio sobre el diagnóstico situacional de la Mype de Chimbote
se han tomado como referencia para diseñar una propuesta de un
Sistema de Incubadora de empresas en la ULADECH- Católica ,
que nos permita superar las limitaciones encontradas y así llegar
a generalizar el sistema dentro dela universidad.
2.3 Material de estudio
2.3.1 Población
El universo poblacional en el año 2013, según Sunat, en la
Región Ancash, existe un total de 39,206 microempresas, de
las cuales el 58% se encuentran en la provincia del Santa y
de este universo, el 40% se encuentra en el distrito de
Chimbote.
120
En resumen, en el distrito de Chimbote existen 9095
microempresas.
2.3.2 Muestra
Es este caso como se conoce a la población se aplica la
siguiente fórmula:
( )
Dónde: N: Tamaño de población n: tamaño de muestra. e: Error de muestra Z: Coeficiente de confianza al 95%= 1.96 p: Evento favorable = 0.5 q: Evento no favorable = 1-0.5 Luego:
( ) ( )( )
( ) ( ) ( ) ( )( )
La muestra queda constituida por 390 empresarios
conductores de micro y pequeñas empresas.
2.4 Técnicas e instrumentos
2.4.1 La Entrevista.
“Técnica orientada a obtener información de forma oral y
personalizada sobre acontecimientos vividos y aspectos
subjetivos de los informantes en relación a la situación que se
está estudiando” (Folgueiras, 2009).
121
Para el caso del presente trabajo de investigación, las
entrevistas que se aplicaron serán del tipo abiertas o no
estructuradas. Se llevaron a cabo en los lugares o
instalaciones previamente acordados y, se utilizaron guías
para conducirla y se registraron las respuestas por medio de
aparatos de grabación así como también lapicero y papel.
Mediante las entrevistas se pudo conocer la opinión y
comentarios de los agentes involucrados sobre el
funcionamiento de un sistema de incubadoras de empresas y
su impacto en el desarrollo del distrito de Chimbote.
2.4.2 La Encuesta
Este es uno de los métodos más utilizados en la investigación,
debido a la capacidad de captación de información. Se realiza
con la colaboración expresa de los individuos encuestados y
se utilizará un cuestionario estructurado como instrumento
para la recolección de la información.
El tipo de encuesta que se utilizó en el presente trabajo fue a
criterio personal, debido a que se comprueba, que
proporciona un mayor índice de respuesta, ya que el
entrevistador puede aclarar cualquier tipo de dudas que se
puedan suscitar en el cuestionario; de igual manera
proporcionan mayor certeza de las respuestas.
2.5 Estrategias metodológicas
2.5.1 Procedimientos.
1. Se diseñó un formato de encuesta (anexo 1) que consta
de 11 ítems donde se consultó acerca de las principales
limitantes que presentan la Mype para mantenerse
vigentes en el mercado. Con estas encuestas se evalúa
características como: Acceso al Mercado, acceso a
capacitación, acceso a financiamiento, créditos bancarios
con costos elevados, administración deficiente, el
122
apalancamiento, malas estrategias de ventas, ausencia de
capital de riesgo y de estrategias óptimas de mercadeo,
carencia de personal de planta, por no poder conceder
salarios competitivos en el mercado laboral, amenazas de
extorsiones a la empresa, entre otros.
En relación a las limitantes que se identifiquen en las
microempresas, se les pidió que señalen las que
consideraban relevantes para posicionarse en el mercado
y que consignen el orden de prioridad, siendo 1 la más
relevante y 5 el menos relevante
2. Se tabularon los datos obtenidos en la encuesta y se
obtuvo el diagnóstico situacional de la Mype de Chimbote,
material que nos sirve de insumo para elaborar la
propuesta de un sistema de Incubadora de Empresas en la
ULADECH.
3. Se elaboró una propuesta de un sistema de Incubadora de
empresas para captar las ideas de empresarios y/o de los
estudiantes y brindar facilidades para su constitución como
Mype y superar las principales limitaciones que puedan
tener en el mercado competitivo.
2.5.2 Procesamiento de datos.
La encuesta fue validada a través de la prueba de Alfha de
Crombach, con un nivel de confiabilidad de 0.747
Los datos obtenidos en la encuesta aplicada a los
conductores de las Mype han sido procesados en el paquete
SPSS versión 15 y presentados en tablas y gráficos
descriptivos
123
2.6 Operacionalidad de variables.
Objetivo general: Proponer un Sistema de Incubadora de Empresas
en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, que contribuya
al desarrollo de las microempresas del distrito de Chimbote – 2014
Variables Definición Dimensiones Indicadores
Sistema de
incubadora de
empresas
Organismo que
tiene por objetivo
alentar, asesorar y
desarrollar a los
potenciales
emprendedores
que tienen ya en
su pensamiento la
idea de iniciar una
empresa, hasta
que logren su
objetivo.
Emprendimiento
Actividad en el Mercado
Financiamiento
Estrategias
Tipo de empresa - Familiar - Personal
Actividad:
- Público - privado
Crédito bancario
Disponibilidad de recursos
Desarrollo de
microempresas
Proceso de
fortalecimiento de
unidades de
negocios para que
sean competitivas
y sostenibles.
Oportunidad
Capacitación
Fortalecimiento
Campañas-
festividades
N° de capacitaciones
Eficiencia- eficacia
124
III. RESULTADOS.
Tabla 01: Consistencia Interna del Cuestionario aplicado a los conductores de Mype basado en el Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach N de elementos
0,747 10
Coeficiente alfa >0.7 es aceptable
Tabla 02: Distribución de Mype según tipo de Organización
Tipo de Empresa N° %
Familiar 220 56,4
Personal 170 43,6
Total 390 100,0
Fuente: Tabla
Fig. 11: Distribución de empresas según el tipo de Organización
56.4%
43.6,%
Tipo de Empresa según Organización
Familiar
Personal
125
Tabla 03: Estadísticos descriptivos que caracterizan a las Mype según los
factores que dificultan su competitividad
Factores que afectan su competitividad n Estadísticos descriptivos
Media Mediana Moda
Acceso al Mercado 390 2.41 2 2
Acceso a Capacitación 390 2.05 2 2
Acceso a Financiamiento 390 2.51 2 2
Créditos con Costos Elevados 390 2.74 2 2
Administración Deficiente 390 3.00 3 3
Apalancamiento 390 2.67 2 2
Mala Estrategia de Ventas 390 2.85 3 3
Ausencia de Capital de riesgo 390 2.33 2 2
Ausencia de Estrategia Optimas de mercadeo 390 2.33 2 1
Carencia de personal competitivo 390 3.26 3 2
Amenazas de Extorsiones 390 2.85 3 1
126
Tabla 04: Distribución de las Mype de tipo familiar según el nivel de relevancia de los factores que afectan la
competitividad
Tipo de Organización
Factores que afectan su competitividad
MUY
RELEVANTE RELEVANTE INDIFERENTE
POCO
RELEVANTE
NADA
RELEVANTE
N° % N° % N° % N° % N° %
FA
MIL
IAR
Acceso al Mercado 30 13.6 106 48.2 55 25.0 29 13.2 0 0.0
Acceso a Capacitación 60 27.3 123 55.9 37 16.8 0 0.0 0 0.0
Acceso a Financiamiento 10 4.5 81 36.8 64 29.1 40 18.2 25 11.4
Créditos con Costos Elevados 30 13.6 55 25.0 25 11.4 20 9.1 90 40.9
Administración Deficiente 30 13.6 50 22.7 37 16.8 65 29.5 38 17.3
Apalancamiento 20 9.1 100 45.5 30 13.6 60 27.3 10 4.5
Mala Estrategia de Ventas 25 11.4 65 29.5 46 20.9 53 24.1 31 14.1
Ausencia de Capital de riesgo 40 18.2 70 31.8 60 27.3 40 18.2 10 4.5
Ausencia de Estrategias optimas de mercadeo
25 11.4 75 34.1 65 29.5 36 16.4 19 8.6
Carencia de personal competitivo 25 11.4 45 20.5 58 26.4 19 8.6 73 33.2
Amenazas de Extorsiones 58 26.4 20 9.1 45 20.5 20 9.1 77 35.0
127
Fuente: Tabla N° 4
Fig. 12 Distribución de las Mype de tipo familiar según el nivel de relevancia de los factores
que impiden la competitividad
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0
Acceso al Mercado
Acceso a Capacitación
Acceso a Financiamiento
Créditos con Costos Elevados
Administración Deficiente
Apalancamiento
Mala Estrategia de Ventas
Ausencia de Capital de riesgo
Ausencia de Estrategiasoptimas de mercadeo
Carencia de personalcompetitivo
Amenazas de Extorciones
13,6
27,3
4,5
13,6
13,6
9,1
11,4
18,2
11,4
11,4
26,4
48,2
55,9
36,8
25,0
22,7
45,5
29,5
31,8
34,1
20,5
9,1
25,0
16,8
29,1
11,4
16,8
13,6
20,9
27,3
29,5
26,4
20,5
13,2
0,0
18,2
9,1
29,5
27,3
24,1
18,2
16,4
8,6
9,1
0,0
0,0
11,4
40,9
17,3
4,5
14,1
4,5
8,6
33,2
35,0
MUY RELEVANTE %
RELEVANTE %
INDIFERENTE %
POCO RELEVANTE %
NADA RELEVANTE %
128
Tabla 05: Distribución de las Mype de tipo personal según el nivel de relevancia de los factores que afectan la
competitividad.
Tipo de
Organización Factores que impiden competitividad
MUY
RELEVANTE RELEVANTE INDIFERENTE
POCO
RELEVANTE
NADA
RELEVANTE
N° % N° % N° % N° % N° %
PE
RS
ON
AL
Acceso al Mercado 40 23.5 54 31.8 35 20.6 41 24.1
0.0
Acceso a Capacitación 40 23.5 77 45.3 33 19.4 10 5.9 10 5.9
Acceso a Financiamiento 90 52.9 29 17.1 36 21.2 0 0.0 15 8.8
Créditos con Costos Elevados 90 52.9 25 14.7 35 20.6 20 11.8 0 0.0
Administración Deficiente 0 0.0 30 17.6 48 28.2 50 29.4 42 24.7
Apalancamiento 20 11.8 90 52.9 30 17.6 0 0.0 30 17.6
Mala Estrategia de Ventas 45 26.5 55 32.4 14 8.2 27 15.9 29 17.1
Ausencia de Capital de riesgo 90 52.9 20 11.8 40 23.5 10 5.9 10 5.9
Ausencia de Estrategias optimas de mercadeo 105 61.8 15 8.8 35 20.6 14 8.2 1 0.6
Carencia de personal competitivo 5 2.9 55 32.4 32 18.8 61 35.9 17 10.0
Amenazas de Extorsiones 62 36.5 40 23.5 25 14.7 20 11.8 23 13.5
129
Fuente: Tabla N° 5
Fig. 13: Distribución de las Mype de tipo personal según el nivel de relevancia de los
factores que impiden la competitividad
1,0 11,0 21,0 31,0 41,0 51,0 61,0
Acceso al Mercado
Acceso a Capacitación
Acceso a Financiamiento
Créditos con Costos Elevados
Administración Deficiente
Apalancamiento
Mala Estrategia de Ventas
Ausencia de Capital de riesgo
Ausencia de Estrategias optimas demercadeo
Carencia de personal competitivo
Amenazas de Extorciones
23,5
23,5
52,9
52,9
0,0
11,8
26,5
52,9
61,8
2,9
36,5
31,8
45,3
17,1
14,7
17,6
52,9
32,4
11,8
8,8
32,4
23,5
20,6
19,4
21,2
20,6
28,2
17,6
8,2
23,5
20,6
18,8
14,7
24,1
5,9
0,0
11,8
29,4
0,0
15,9
5,9
8,2
35,9
11,8
0,0
5,9
8,8
0,0
24,7
17,6
17,1
5,9
0,6
10,0
13,5
MUY RELEVANTE %
RELEVANTE %
INDIFERENTE %
POCO RELEVANTE %
NADA RELEVANTE %
%
130
Tabla 06: Relación entre las variables tipo de empresa según organización y
los factores que afectan la competitividad de las Mype en el distrito de
Chimbote
n Chi-cuadrado Grados de
libertad p
Acceso al Mercado 390 16.722 3 .001
Acceso a Capacitación 390 35.023 4 .000
Acceso a Financiamiento 390 136.562 4 .000
Créditos con Costos Elevados 390 120.572 4 .000
Administración Deficiente 390 44.657 4 .000
Apalancamiento 390 65.188 4 .000
Mala Estrategia de Ventas 390 22.047 4 .000
Ausencia de Capital de riesgo 390 63.644 4 .000
Ausencia de Estrategias optimas de mercadeo 390 93.942 4 .000
Carencia de personal competitivo 390 75.879 4 .000
Amenazas de Extorsiones 390 54.054 4 .000
131
IV. DISCUSIÓN
Los resultados de las encuestas aplicados a los conductores de las
microempresas significaron un aporte valioso para los ajustes necesarios
del diseño, ya que se pudo obtener en la práctica la respuesta de tener o no
habilidades gerenciales, de emprendimiento, para tener una propuesta
cercana a la que se necesita en la realidad.
En la tabla N° 01 nos muestra el análisis de confiabilidad basada en Alfa de
Cronbach, arrojando un valor de fiabilidad de 0.747 siendo un valor
aceptable para el cuestionario utilizado
En la tabla N° 02 y fig. 11 nos muestra la distribución de las Mype en el
distrito de Chimbote según tipo de organización; teniendo un 56.4% de
empresas familiares y el 43.6% de empresas personales, lo que nos indica
que el tema de la delegación de responsabilidades familiares o la
adjudicación de capital semilla es relevante en estos casos.
La tabla N° 03 da a conocer los estadígrafos descriptivos que nos permiten
caracterizar a las Mype según los factores que dificultan la competitividad,
arrojando que el 50% (2.33) Mype opinan que la ausencia de capital de
riesgo y la ausencia de estrategias óptimas de mercadeo son las
limitaciones más relevantes.
En la tabla N° 04 y Fig. 12 encontramos la distribución de las Mype de tipo
familiar según el nivel de relevancia de los factores que afectan la
competitividad, teniendo como resultado que entre las limitaciones con
mayor relevancia podemos encontrar el acceso a capacitación y las
amenazas por extorsiones, esto debido a la inseguridad por la que
atravesamos en las ciudades que amenaza las empresas y no les permite
invertir con tranquilidad. También podemos observar a los créditos con
132
costos elevados como los menos relevantes, seguido de carencia de del
personal competitivo.
La tabla N°05 y la Fig. 13 nos dan a conocer la distribución de las empresas
de tipo personal según el nivel de relevancia de los factores que afectan la
competitividad de las Mype en el distrito de Chimbote y se puede ver que
en las empresas de tipo personal las limitantes consideradas como muy
relevantes son la ausencia de estrategias óptimas de mercadeo, seguido
como ausencia de capital de riesgo; además consideran como nada
relevante a la administración deficiente, esto quiere decir que consideran
estar preparados y administrar bien sus negocios, siendo importante
desarrollar estrategias óptimas de mercadeo.
En la tabla N° 06 nos muestra relación entre el tipo de empresa según
organización y los factores que afectan la competitividad de las Mype en el
distrito de Chimbote reportando una relación alta de acuerdo a los valores
de Chi –cuadrado y además es altamente significativa con un P menor a
0.001. Es decir que existe una relación altamente significativa entre el tipo
de organización y los factores de competitividad de las Mype de Chimbote.
Después de identificar y analizar los factores críticos de éxito de la
microempresas de Chimbote para mantenerse en el mercado como
empresas sólidas, viables y exitosas estamos en posibilidad de analizar la
propuesta de Sistema de Incubadora de empresas en la Universidad
Católica Los Ángeles de Chimbote.
Este sistema tiene como sustento la recientemente aprobada Ley
Universitaria 30220 menciona en su Artículo 52.: Incubadora de
empresas: “La universidad, como parte de su actividad formativa,
promueve la iniciativa de los estudiantes para la creación de pequeñas y
microempresas de propiedad de los estudiantes, brindando asesoría o
facilidades en el uso de los equipos e instalaciones de la institución. Los
133
órganos directivos de la empresa, en un contexto formativo, deben estar
integrados por estudiantes. Estas empresas reciben asesoría técnica o
empresarial de parte de los docentes de la universidad y facilidades en el
uso de los equipos e instalaciones. Cada universidad establece la
reglamentación correspondiente”.
La Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote fomenta la cultura
emprendedora entre los docentes y estudiantes.
La necesidad de superar limitaciones identificadas en las microempresas
de Chimbote es lo que impulsa a proponer un sistema de Incubadora de
empresas que funcione en la universidad, donde a través de la propuesta
se pretende demostrar que las metodologías actuales no satisfacen las
necesidades y que por lo tanto se necesita un nuevo diseño y una nueva
metodología diseñada para las universidades peruanas y en particular para
Uladech Católica y de esta manera fortalecer el área de responsabilidad
social, asumiendo el reto de mantener el nexo Universidad- Empresa.
La incubadora de empresas presentada en esta investigación se convierte
en un puente efectivo entre la oferta actual de los grupos de investigación y
desarrollo y las necesidades reales del mercado. Esto a su vez representa
un mecanismo mediante el cual las empresas estrechan sus lazos con la
universidad, reconociendo en estos últimos el motor para la innovación y
competitividad de las empresas. La sostenibilidad de la incubadora de
empresas ya no estará sujeta a la consecución eficiente de los recursos o
que tan fuerte sea su red de apoyo. Por el contrario esta depende del valor
agregado que reporte a largo plazo la empresa incubada a su patrocinador.
Como apoyo y respaldo a este proceso se puede motivar la participación
de otros actores externos a la empresa patrocinadora que contribuyan a la
sostenibilidad del proyecto en el largo plazo. Inche (1998).
134
Además es necesario establecer para la incubadora todo lo relacionado
con los términos contractuales en los cuales la incubadora vincula al
emprendedor y las relaciones de este con la incubadora como tal y la
empresa patrocinadora. El manejo de la propiedad intelectual,
participaciones, ganancias, nuevos mercados y negocios, son ejemplos
claros de relaciones que necesitan ser detalladas.
Durante mucho tiempo este aspecto ha frenado la vinculación de la
universidad al sector productivo nacional.
También se hace necesario para la incubadora definir modelos de negocios
que se puedan establecer con el objetivo de generar ingresos internamente
como garantía de la sostenibilidad del proyecto en el largo plazo.
Una exploración nacional e internacional de modelos de negocios exitosos
que generen ingresos internos para la incubadora, son una oportunidad
para realizar trabajos a futuro en esta materia.
De esta manera dejamos a vuestra disposición este Sistema de incubadora
de Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote cuya
razón fundamental de ser, crear y apoyar el nacimiento de nuevas
empresas.
135
V. PROPUESTA DE SISTEMA DE INCUBADORA DE EMPRESAS EN LA
UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE-ULADECH
CATÓLICA, 2014
Del análisis de los resultados obtenidos en el diagnóstico de la Mype (ahora
llamada MIPYME, de acuerdo a la Ley N° 30056) de Chimbote en el 2014 y la
discusión de los apartados anteriores, se plantea un Sistema para la creación de
incubadoras de empresas para la realidad chimbotana, que pueda ser replicado,
adaptado y mejorado, además que, por su carácter sistémico, cumpla con el ciclo
de Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar y así se logre plasmar el
significado de la palabra Sistema que según la Real Academia de la Lengua
Española (RAE 2014), “es un Conjunto de reglas o principios sobre una materia
racionalmente enlazados entre sí. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí
ordenadamente contribuyen a determinado objeto”.
Se propone que el sistema de incubadora de empresas de la universidad,
contengan dos niveles bien diferenciados: Nivel Estratégico y Nivel Operativo
I. Nivel Estratégico
La Universidad Católica los Ángeles de Chimbote, a través de la Escuela
Profesional de Administración, analiza el ambiente de operación de la incubadora
de empresas, identificando su estructura de apoyo y propone su filosofía
empresarial de trabajo.
- Visión
Ser una de las mejores fuentes generadoras inclusivas de empresas de la
región, desarrollando soluciones empresariales, con un alto nivel de
competitividad y una relación de responsabilidad y compromiso con el
desarrollo sustentable de la comunidad
- Misión
136
Promover y estimular la creación y desarrollo de empresas competitivas y
responsables transformando ideas y proyectos emprendedores utilizando
nuevas tecnologías de información y comunicación moderna y, de esta
manera, colaborar con el desarrollo sustentable de nuestra comunidad.
- Objetivos Específicos
- Apoyar la elaboración de planes de negocios para encontrar la viabilidad de
ideas de negocios innovadores y de desarrollo tecnológico, a través de una
estrecha relación con stackeholders nacionales e internacionales.
- Motivar el interés de la comunidad universitaria para fomentar una cultura
emprendedora.
- Fomentar la investigación y desarrollo en beneficio de las unidades
empresariales.
- Contribuir con la innovación y el desarrollo de las empresas de la
comunidad.
- Mejorar las capacidades gerenciales de los conductores de las Micro y
pequeñas empresas de nuestra localidad.
- Fomentar empleos de calidad en las empresas de nuestra región.
- Formar emprendedores a través de diferentes programas que ofrezca la
universidad.
- Valores
a) Espíritu Emprendedor
b) Responsabilidad social
c) Compromiso
d) Innovación
e) honestidad
II. Nivel Operativo
La propuesta consta de 04 etapas:
137
1. Postulación.
2. Pre incubación.
3. Incubación.
4. Post incubación.
FIG. 01: Sistema de incubadora de empresas, Uladech Católica
Desarrollo de la propuesta:
1. Postulación y selección de los candidatos/ búsqueda de
emprendedores y/o empresarios.
Este proceso se enfoca primero en las metodologías de búsqueda,
captación e identificación de nuevos emprendedores y/o empresarios,
138
mediante canales de difusión establecidos por la universidad. Méndez
(2014).
1.1. Los emprendedores de segmento objetivo se relacionan
principalmente con empresarios de la microempresa, estudiantes y
profesionales del área de Administración, entre los cuales se
deberán encontrar:
Empresarios de microempresas innovadoras
Estudiantes de los últimos años.
Estudiantes de postgrado.
Docentes
Integrantes de grupos de trabajo, investigación y desarrollo.
Asociaciones profesionales.
Organizaciones no gubernamentales. Entre otros.
El objetivo fundamental es garantizar la llegada de buenos proyectos
mediante el posicionamiento de un pensamiento estratégico empresarial
y posicionamiento de la incubadora como un aporte real dinamizador en
la creación de una nueva empresa mediante la focalización de áreas
definidas. Basurto (2005).
1.2. Una vez identificado y focalizado los nuevos proyectos; esta etapa
contempla la evaluación teórica –económica del proyecto presentado
por los emprendedores y/o empresarios. Para realizar la evaluación
la universidad deberá poner a disposición algunos formularios donde
se presente el perfil del proyecto, y la experiencia y preparación de
los emprendedores que postulan.
La información presentada por los emprendedores, es evaluada por
un grupo de especialistas de la universidad de acuerdo a unos
criterios de selección establecidos.
139
Luego se hace una entrevista a los emprendedores para realizar un
diagnóstico de habilidades emprendedoras y gerenciales, ya que es
necesario tener capacidades gerenciales para insertar con éxito la
empresa en el mercado.
1.3. La decisión de aceptación la toma el corporativo de la universidad
designado para tal fin.
Se resume en la siguiente figura:
Fig. 02. Proceso de aceptación de proyecto emprendedor
2. Pre Incubación: Tiene como objetivo, la firma del contrato de incubación y
confidencialidad, capacitación empresarial, elaboración del plan de negocios
de la empresa, descripción de la ingeniería del producto y proceso y diseño
de la presentación comercial, registro de la propiedad intelectual e inversión
(alternativas y análisis financiero). Méndez (2014)
Esta etapa es sumamente importante ya que en el diagnóstico situacional de
las Mype, una de las limitantes de mayor relevancia es la deficiencia en
capacitación empresarial.
1. Análisis de la idea/análisis del emprendedor
2. Selección de los emprendeores
3. Decisión de aceptación
140
Para iniciar, se hace el primer esbozo del plan de negocios, los estudios de
pre inversión, formalización de la empresa y buscar el financiamiento para
cubrir los costos iniciales de la empresa.
Para ello la universidad pone a disposición de los emprendedores un
conjunto de asesorías y servicios en planificación estratégica, gestión,
asesoría legal, patrocinio a líneas de financiamiento con empresas públicas
y privadas.
Entre los servicios se brinda espacio físico equipado, sala de reuniones,
acceso a internet, teléfono entre otros.
El costo por servicios y asesorías varía según las necesidades y los
proyectos, así como también el periodo de hacerlos efectivo.
Para el financiamiento de los estudios de pre inversión, plan de negocios,
validación comercial e inicio de empresa se hace necesario contar con un
capital “Semilla”, que será otorgado por la universidad dentro un programa
creado para tal fin y que tiene carácter de préstamo reembolsable a cero
intereses y en el lapso de 06 meses.
La etapa de pre incubación es realizada bajo las modalidades presencial o
virtual o mixta y varía de entre 6 a 8 meses y permite monitorear el proceso
y tomar medidas adecuadas en el momento oportuno y poder retirar los
proyectos que no tiene opción de prosperar.
Finalmente, en esta etapa se da el diseño final de la administración de la
empresa, análisis de costos, políticas de recursos humanos y calidad, la
gestión legal y se elabora el plan de mercadotecnia, evaluación de
escenarios, administración de la producción comercial y determinación de la
fecha de lanzamiento del producto al mercado
141
FIG. 03: Proceso de pre incubación de una empresa
3. Incubación: En esta etapa se evalúa si las asesorías y servicios entregados
a la empresa por la incubadora fueron efectivos. Es en este momento
cuando las empresas incubadas empiezan su despegue comercial mediante
la ejecución de su plan de negocios por lo que se ponen a prueba el modelo
de negocios, las estrategias y proyecciones diseñadas.
Los servicios entregados a los emprendedores en esta etapa son
principalmente los mismos que aquellos ofrecidos en el periodo de pre
incubación, sin embargo las asesorías sufren modificaciones.
En este sentido la etapa de Incubación incorpora otras asesorías como las
comunicacionales, financiera, contable, capacitaciones técnicas de
negociación, ventas y couching.
El financiamiento en esta etapa se basa en conseguir recursos que le
permitan a la empresa despegar comercialmente, para ello la institución
(universidad), les sirve de aval y respaldo captar préstamos en el sistema
bancario. La duración de esta etapa dura de entre 12 a 24 meses, según la
complejidad del proyecto, con el objetivo de consolidar empresas
1.
Perfeccionamiento de la idea de
negocio
2.
Elaboración del plan de negocio
3.
Formalización de la empresa.
4.
Estudios de pre inversición para
cálculo de capital semilla
5. financiamiento
de capital semilla para
puesta en marcha
6.
Plan de mercadotecnia y
fecha de lanzamiento del
producto al mercado
142
sostenibles, garantizando la maximización de su valor empresarial en el
menor tiempo posible. Las actividades que se realizan son: Diagnóstico
empresarial, Plan personalizado de Incubación y control integrado de
gestión.
FIG. 04: Proceso de incubación de una empresa
4. Post Incubación: Tiene como objetivo realizar un seguimiento de las
empresas graduadas las que han pasado un periodo de 03 años de
consolidación en el mercado, manteniendo la información de ellas disponible
para la difusión de la Incubadora y de la empresa graduada.
Se realizan seguimiento a través de supervisiones, además se sigue
capacitando a los conductores de las empresas, al recurso humano, además
de brindar asesoría y consejería a todo nivel de la empresa. Esta etapa tiene
de 3 a 5 meses e implica el seguimiento, análisis de la empresa, evaluación
de la estrategia de expansión, diversificación y crecimiento, contratación de
capital de riesgo o créditos y entrega de certificado de graduación de la
empresa
1. ejecución del plan de
negocios
•Es en este momento cuando las empresas incubadas empiezan su despegue comercial mediante la ejecución de su plan de negocios por lo que se ponen a prueba el modelo de negocios, las estrategias y proyecciones diseñadas.
2. Servicios y asesorias.
•Asesorías como las comunicacionales, financiera, contable, capacitaciones técnicas de negociación, ventas y coaching.
3.
financiamiento
•El financiamiento en esta etapa se basa en conseguir recursos que le permitan a la empresa despegar comercialmente,
143
FIG. 05: Proceso de post incubación de una empresa
- Servicios que brindará la incubadora.
- Capacitación
- Consultoría.
- Estudio de Mercado.
- Planeación estratégica.
- Aspectos legales y tributarios.
- Planeación financiera.
- Mejora de productos.
- Planes de negocios.
- Alojamiento. Servicios básicos de oficina.
- Redes de contactos.
- Acercamiento a fuentes de financiamiento
- Redes de contacto.
- Cámara de Comercio de la Provincia del santa
- Ministerio de la Producción
Evaluación de la estrategia de expansión
Análisis de la empresa
Graducación de la empresa
Diversificación y crecimiento
Contratación de capital de
riesgo
SEGUIMIENTO/
RETROALIMENTACIÓN
Acceso a crédito
bancario
144
- Gremios empresariales de la Micro, Pequeña empresa y Mediana
Empresa-Mipyme
- Entidades financieras.
- Asociaciones de jóvenes emprendedores
- Cámaras de Comercio del Perú y de América Latina.
- Programas del Estado de Apoyo al Emprendimiento
- Estructura organizativa
Es a través de la Escuela de Administración, perteneciente a la Facultad de
Ciencias Contables Financieras y Administrativas de la Universidad Católica
Los Ángeles de Chimbote, en la que se constituiría un Comité de gestión
multidisciplinario que tendrá la Misión de conducir el funcionamiento de la
incubadora de empresas, el mismo que se encargará de diseñar los
objetivos, planes y políticas anuales de la incubadora así como evaluar los
resultados de la gestión de la incubadora proponiendo planes de mejora y
de contingencia cuando sea conveniente.
Se consideran las siguientes Áreas:
Área de Gestión.- Gestionan la cooperación técnica y financiera, así
como la asistencia técnica que puedan brindar las instituciones que
apoyan MYPES.
Área Administrativa.- Gestionan los aspectos contables, financieros del
CIE, encargándose de dar a conocer los servicios que ofrecerá la
incubadora.
Área Técnica.- Gestionan la planificación, así como la supervisión de los
servicios, necesidades de capacitación de los usuarios, uso de recursos,
seguimiento a las empresas incubadas.
145
Fig. N° 06 Organigrama de la Incubadora de Empresas
Comité de Gestión
Área Técnica Área de Gestión
Área Administrativa
146
VI. CONCLUSIONES
1. Un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los
Ángeles de Chimbote permitirá que los emprendedores y conductores
de las microempresas puedan formular planes de negocios en proyectos
empresariales y superar sus limitaciones de gestión.
2. Se realizó un diagnóstico situacional de las microempresas en el distrito
de Chimbote, encontrándose un predominio de las empresas de tipo
familiar, sin embargo las que presentan mayores limitaciones para
mantenerse en el mercado son las de tipo personal.
3. Las limitantes que tienen mayor relevancia en las microempresas para
sostenerse en el mercado son el acceso a la capacitación, respaldo para
acceder a financiamiento para diversificar y posicionarse en el mercado.
4. Se ha diseñado un Sistema de Incubadora de Empresas en la
ULADECH Católica, considerando matices de los modelos propuestos
por Bolton, Vela y Gutiérrez H. Ana María, y col. quienes tienen como
común denominador el enfoque sistémico, considerando los elementos
de un sistema: Insumos-Proceso-Producto y que consta de las
siguientes etapas: Postulación, pre incubación, incubación y post
incubación.
5. En el sistema de incubadora de empresas propuesta se aborda la
metodología para superar las limitaciones más relevantes que presentan
las microempresas en los aspectos de capacitación, financiamiento,
desarrollo de habilidades gerenciales.
147
VII. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda que, para iniciar en la Universidad católica Los Ángeles de
Chimbote una incubadora de empresas, se debe proveer un espacio físico que
cuente con la infraestructura adecuada que permitan un óptimo inicio y
desarrollo de empresas. Es decir, se debe contar con servicios administrativos
de recepción, secretaría, salas de reuniones, instalaciones de servicios
internet, teléfono, entre otros. Así también, se debe contar con una gama de
servicios que propicien excelentes oportunidades de negocios y asociación
para el desarrollo de empresas incubadas.
2. La fase de postulación de los prospectos es clave para el éxito de una
incubadora de empresas. En tal sentido, es necesario que se lleve a cabo una
buena selección de emprendedores y/o empresarios de microempresas para
asegurar el éxito esperado. Dicha selección, debe estar a cargo de un selecto
personal profesional a cargo de la universidad.
3. Es importante evaluar el proceso por el que pasaría una incubadora de
empresas para poder identificar cómo afecta su desarrollo y posterior
resultado. Identificar los puntos críticos de éxito, son claves para la
permanencia de la incubadora en la universidad.
4. Se recomienda, antes de poner en práctica la incubadora de empresas en la
Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, preparar a todo el personal
involucrado en el proyecto, que, en lo posible, realice una pasantía en alguna
incubadora de empresa que existe en alguna universidad del país, para que
pueda realizar el benchmarking necesario.
148
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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153
ANEXOS
Universidad Nacional de Trujillo
Programa de Doctorado en Administración
Encuesta para conductores de microempresas de Chimbote
Indicaciones: Estimado Señor(a), estamos recogiendo información con fines de
investigación, le agradecemos se sirva responder a éste cuestionario.
Tipo de empresa: Pública Privada
Organización: Familiar Personal.
En relación a las limitantes que tienen las microempresas, señale las que
consideran relevantes para posicionarse en el mercado y consigne el orden de
prioridad
Siendo 1 la más relevante y 5 el menos relevante
ITEM 1° 2° 3° 4° 5°
1. Acceso Al Mercado: Falta de contactos con potenciales compradores
2. Acceso a capacitación: Falta de capacitación técnica, empresarial y habilidades sociales
3. Acceso a Financiamiento: Carencia de acceso al crédito bancario
4. Créditos bancarios con costos elevados.
5. Administración deficiente.
6. El apalancamiento: Inversión inadecuada por parte de los microempresarios y pérdida de oportunidades para obtener mayor rentabilidad.
7. Malas estrategias de ventas.
8. Ausencia de capital de riesgo y de estrategias óptimas de mercadeo.
9. Carencia de personal de planta, por no poder conceder salarios muy altos, competitivos en el mercado laboral.
10. Amenazas de extorsiones a la empresa
11. Otras. ……………………………………………………………………………..
Gracias por su colaboración.
