Sistema de Estudios de Postgrado Facultad de...
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Universidad de Costa Rica Sistema de Estudios de Postgrado Facultad de Educación Maestría en Ciencias de la Educación Con mención en Administración Educativa Proyecto de graduación para optar por el grado de Magister en Educación con mención en Administración Educativa Características del proceso de supervisión en el Liceo Mauro Fernández Acuña y Propuesta de un Modelo de Supervisión José Alejandro Noguera Durán Ciudad Universitaria Rodrigo Facio Agosto, 2005
Transcript of Sistema de Estudios de Postgrado Facultad de...
Universidad de Costa Rica
Sistema de Estudios de Postgrado
Facultad de Educación
Maestría en Ciencias de la Educación Con mención en Administración Educativa
Proyecto de graduación para optar por el grado de Magister en Educación con mención en Administración Educativa
Características del proceso de supervisión en el Liceo Mauro Fernández Acuña y Propuesta de un Modelo de Supervisión
José Alejandro Noguera Durán
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio Agosto, 2005
Este trabajo de Graduación fue presentado oral y pub
Examinador, como requisito para la obtención del grado de Maestría en Educación con
mención en Administración Educativa
TRIBUNAL EXAMINADOR
MAU. Victor Hugo Orozco Delgado Decano del Sistema de Estudios de Postgradol Representant
M.Sc. Julio Suárez Castro Profesor consejero
MAU María Elena Camacho Villalobos Directora del programa de Administración Educativa1 Rep
José Alejandro Noguera Durán Sustentante
Agosto del 2005 San José, Costa Rica
3 Características del proceso de supervisión en el Liceo Mauro Fernández Acuiia y
Propuesta de un Modelo de Supervisión Proyecto de graduación para optar por el grado de Maestría en Educación con énfasis
en Administración Educativa, de la Universidad de Costa Rica
Resumen
_La supervisión educativa tiene la responsabilidad de mejorar los programas, la instrucción y la educación en servicio, busca la transformación del sistema a través del diagnóstico, la evaluación y la participación de todos los involucrados. Desafortunadamente, a pesar de la evolución teórica que ha tenido el concepto de supervisión, con frecuencia se cae en la idea de ser una actividad fiscalizadora centrada en estructuras, machotes y papeles bien presentados. Es urgente un cambio profundo, ya que la función esencial de la supervisión educativa obedece al mejoramiento del quehacer educativo (Garbanzo, 2002).
El presente trabajo analiza el proceso de la supervisión en el Liceo Mauro Fernández Acuña, lo compara con diferentes teorías, señala sus posibilidades y carencias y ofrece una propuesta de supervisión moderna que involucre el mejoramiento continuo del proceso de enseñanza y aprendizaje y del desarrollo personal y profesional de los docentes.
El tipo de investigación es no explicativo, no experimental, descriptivo y de enfoque cuantitativo, aplicado a una muestra de los docentes y las tres personas con cargos directivos de la institución.
En relación con las fortalezas v debilidades del manejo conceptual y práctico de la supervisión se tomaron en c u m a
o dificultades a los que se enfrenta el proceso y recomendaciones para mejorarlo. En relación con los factores del proceso de Supervisión Educativa se utilizaron los siguientes indicadores tipos, métodos y técnicas, características de quien la ejerce, importancia, participantes, y periodicidad. Para el Mejoramiento Continuo se utilizaron conceptualización, características, procedimiento a seguir, posibilidades de aplicación en la supervisión educativa, oportunidades y limitaciones.
Producto de la investigación, se puede concluir que existen muchas carencias en el manejo teórico y práctico de la supervisión educativa dentro del Liceo Mauro Fernández Acuña, que limitan su accionar y su irnpof-tancia. Muchas de estas carencias son achacadas a los procesos administrativos, pero no excluye la responsabilidad de todos los demás integrantes de la comunidad educativa.
El concepto de mejoramiento continuo se vislumbra como una oportunidad, a pesar de no ser muy conocido por el personal docente y administrativo. Para poder implementarlo, habría que trabajar antes en la parte motivacional para favorecer la buena disposición de los involucrados.
El trabajo, ofrece, como resultado final, ma propuesta de modelo de supervisión que xetende servir como manual de aplicación
Palabras claves: Supervisión Educativa, Mejoramiento Continuo, Modelo de Supervisión, Liceo Mauro Fernández Acuña
I r indicadores como conceptualizaciónl. para los administradores educativos, posiklídades de realización del proceso & supervisíón, grado de importancia, proólemas
intentando abarcar todas las áreas concernientes al proceso educativo.
AGRADECIMIENTOS
A Dios, que siempre ha sido el guía de mi camino, y que me ha permitido alcanzar las
metas del día, muy a pesar del esfuerzo y del cansancio de un mundo complejo y convulso.
A mi familia, que nunca dio un paso atrás en el apoyo y la comprensión a mi persona.
A mis compañeros, que a lo largo del tiempo que compartimos como estudiantes,
estuvieron dispuestos a ser baluartes de los que pude asirme en los momentos más difíciles
del programa.
A mi novia, por su comprensión en los momentos en los que más lo necesite.
A mis amigos y amigas, que estuvieron pendientes de mi progreso en los estudios, para
animarme a seguir adelante.
A mis estudiantes, por ser la principal razón de este esfuerzo de dar lo mejor por la
educación.
A mis compañeros de trabajo, docentes y administrativos, por sus enseñanzas, su
daboración y su paciencia.
DEDICATORIA
A mí madre, que con su ejemplo de entrega y dedicación, muy a pesar de las dificultades
e incomprensiones de la vida, me ha hecho ver la importancia de luchar por los ideales y la
necesidad de proponerse metas altas en la vida, con la seguridad plena en que la presencia
de Dios nunca nos faltará ni nos abandonará.
INDICE GENERAL
INDICE GENERAL 6
lWDlCE DE CUADROS 8
INDICE DE ESQUEMAS 8
INDtCE DE GRÁFICOS 8
CAP~TULO I. INTRODUCCI~N 9
1 Justificación 10
2 El Problema y su importancia 11
3 Objetivos 14
3.1. Objetivo General 14
3.2. Objetivos específicos 15
CAP~TULO 11: FUNDAMENTACI~N TE~RICA 16
1 La administración Educativa 17
2 Características de la administración educativa 18
3 Estilos de dirección en la administración educativa 19
4 Concepto de Supervisión Educativa 21
5 Características de un Supervisor 23
6 Tipos de Supervisión 24
7 Fundamentos y principios de la supervisión 26
8. Funciones de la supervisión 28
9 ObJetivos de la supervisión 32
10 Métodos y técnicas de la supervisión educativa 32
1 1 Concepto de Mejoramiento Continuo 35
12 Características del Mejoramiento Continuo 37
13 Ventajas y desventajas del Mejoramiento Continuo 37
14 Pasos para la aplicación del mejoramiento continuo 39
CAP~TULO III: MARCO METODOLOGICO 44
1. Tipo de estudio 45
2. Población 45
3. Sujetos 46
4. Variables 46
5. instrumentos 49
6. Recopilación y procesamiento de datos 49
CAP~TULO tV: ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 50
CAP~TULQ V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 68
1. Conclusiones 69
2. Recomendaciones 7 1
BIBLIOGRAF~A 73
PROPUESTA DE MODELO DE SUPERVISIÓN 76
ANEXOS 9 1
Anexo NO1 Marco contextual del Liceo Mauro Fernández Acuña 92
Anexo N02 Cuestionario NO1 dirigido al director general,
el director académico y la subdirectora del Liceo Mauro Fernández Acuña 97
Anexo N03 Encuesta NO1 dirigida a los docentes del Liceo Mauro
Femández Acuña que tengan más de un año de laborar en la institución 1 04
8 lNDlCE DE CUADROS
Cuadro N 1
Cuadro N 2
Cuadro N 3
Cuadro N 4
Cuadro N 5
Cuadro N 6
Cuadro N 7
Cuadro N 8
Cuadro N 9
Cuadro N 1 0
Cuadro N 11
Cuadro N 12
Estilos de dirección o administración educatcva 20
Cualidades personales y profesionales,
y competencias básicas de un supervisor educativo 23
Ventajas y desventajas del Mejoramiento Continuo 38
Nivel académico de los docentes y los directores 52
Grado profesional de los docentes 52
Concepto de Supervisión Educativa en los docentes 53
El docente como parte integral de un proceso de supervisión 54
Aspectos que debe supervisar el director 58
Percodicidad en el ejercicio de la supervcscón 59
Resumen de sugerencias de los docentes y
directores para el proceso de supervisión 60
Concepto de Mejoramiento Continuo en los docentes 6 1
Opiniones y sugerencias en relación al Mejoramiento Continuo 66
lNDlCE DE ESQUEMAS
Esquema N 1 Principios de la Supervisión 8
Esquema N 2 Pasos para el desarrollo del Mejoramiento Continuo 43
Gráfico N 1
Gráfico N 2
Gráfico N 3
Gráfico N 4
Gráfico N 5
Gráfico N 6
Gráfico N 7 Gráfica N 8
INDICE DE GRÁFICOS
Años de Servicio en el Sistema Educativo 51
Años de Servicio en el Liceo Mauro Fernández Acuña 5 1
Tipos de supervisión que realiza 56
Responsables de la Supervisión 57
Aspectos que supervisa el director 58
Estrategias utilizadas en la supervisión del Liceo - 60
Existencia del Mejoramiento continuo en el Liceo 62
Responsables del Mejoramiento continuo 64
Gráfico N 9 Aspectos prioritarios de aplicación del Mejoramiento Continuo 64
Gráfico N 10 Dificultades para la aplicación del Mejoramiento Continuo 65
Capítulo I
Introducción
1 Justificación
Desde la década del 70, el país ha sufrido de un periodo de crisis en diferentes campos,
producto, entre otras cosas, de las políticas de financieras y el modelo económico adoptado
por los distintos gobiernos a partir de las exigencias de la globalización y los entes financieros
internacionales. Esta situación afecta, por ende, el sector educativo, cómo indican Guardián y
otras, citado por Rosales (1993), al decir que todo esto "va a incidir directamente en la calidad
del servicio educativo al afectar la asignacidn de recursos y la generación de empleos."
(Rosales, 1997. 82)
Sin embargo, es en la misma actividad educativa en la cual la mayoría de países cifran
sus esperanzas y expectativas. Se le ha dado a la educación un papel preponderante en la
formación de una nueva humanidad capaz de enfrentar los retos y desafíos del mundo actual,
incorporando a su quehacer términos aplicados a la industria tales como servicio al cliente,
productividad y calidad, con el fin de lograr un mejoramiento real de la sociedad mediante la
educación.
Dentro de la labor educativa, la supervisión educativa, según lo consignan Calderón y
otros (1993) en sus memorias del Seminario de Graduación, tiene la responsabilidad de
mejorar los programas, la instrucción y la educación en servicio Es un proceso que busca la
transformación del sistema a través del diagnóstico, la evaluación y la participación de todos
los invducrados. Sin embargo, como lo indica Rodríguez (1997) citado por Calvo (1999) la
función supervisora en los diferentes centros educativos "manifiesta fallas y debilidades
debido a una fuerte carga de improvisación y empirismo en el proceso, descuido de las
funciones inherentes al cargo, . . . falta de profundidad y Bnfasis en los aspectos meramente
cuantitafívos" (p. 58)
De aquí surge la importaficia del presente proyecto de graduación, ya que, como
Rodrigmz(sf) indica, la Supervisión, al estar dentro de la misma competencia profesional de
docentes, "es una actividad. embarazosa tanto para quien la realiza como para quien la
recibe" (Rodríguez: sf). A partir de la experiencia profesional del autor y como señala
Chavarria (1998), la supervisión que ejercen miichos directores no contribi~ye a mejorar la
calidad de la educación o del ambiente en el cual ésta se da. Desafortunadamente, a pesar
de la evolución teórica que ha tenido el concepto de supervisión a nivel mundial, en la
11 práctica cotidiana, se maneja, con asombrosa frecuencia, la idea de ser una actividad
meramente fiscalizadora centrada en estructuras, machotes y papeles bien presentados,
provocando, como lo señala Chavarría (1988), rechazo, desmotivación y sentimiento de
persecución. Como lo indica Rodriguez, es frecuente escuchar en las diferentes instancias
declaraciones como las siguientes: "En mi escuela no hay supervisión", "No me gusta que me
supervisen", "La supervisión es puro papeleo", "Cuando me supervisan sólo se resaltan los
aspectos negativos no se me orienta"(Rodriguez, sf). Es muy arraigado en una gran cantidad
de docentes el ver la supervisión como una actividad basada en la revisión del papel de los
maestros, que incluso llega a transgredir el principio de profesionalidad y el valor del respeto
En atención a las situaciones citadas en el punto anterior, se vislumbra la urgente
necesidad de un cambio profundo de mentalidad, una nueva forma de actuar, algo nuevo que
busque un beneficio real para todas las partes involucradas. Los procesos de supervisión,
lejos de buscar la incomodidad del personal o de los estudiantes, tratan de lograr un
mejoramiento continuo Como indica Romero, citado por Garbanzo (2001), la función esencial
de la supervisión educativa obedece al mejoramiento del quehacer educativo (Garbanzo,
2002). Por todas estas razones, es importante y necesaria la elaboración de un análisis de la
percepción de los docentes y los administrativos acerca de la supervisión y la presentación de
una propuesta de Plan de Supervisión que responda a las necesidades y requerimientos de la
institución.
2 El Problema y su importancia
Uno de los principales problemas de la supervisión educativa es la falta de claridad
respedo al significado e importanda que esta tiene Al no tener claro el concepto, se
producen múltiples concepciones que a la larga causarán interpretaciones erróneas. Como lo
indica Rodríguez,
la persona que lee u oye esta palabra la interpreta de acuerdo a sus experiencias,
necesidades y propósitos. Un supervisor puede considerarla como una fuerza positiva
para el mejoramiento de sus programas; un maestro puede verla como una amenaza a su
individualidad, otros puede pensar en ella como fuente de ayuda y apoyo. (sf)
12 Víquez (1986) lo plantea en términos de importancia, ya que al referirse a la
supervisión en Costa Rica señala que las opiniones casi unánimes de los funcionarios
regionales coinciden en reconocer la crisis por la que pasa la supervisión educativa del
país ..., con escasa significación en cuanto a los esfuerzos por mejorara la calidad de la
educación (p. 3)
Otro de los grandes problemas de la realidad que vive la supervisión actualmente es la
ausencia de procesos reales, por lo menos mínimos. de supervisión Ya desde 1982,
Alvarado, Alvarez y otros autores (1982) planteaban como problema de la supervisión
educativa el hecho de no tener un marco filosófico y conceptual que orientase su labor dentro
de la función administrativa, así como de un plan operativo que se insertara dentro del plan
institucional y que brindara ese aspecto de integralidad tan necesario en la búsqueda del
mejoramiento de la educación. Aunado a esto, es lamentable descubrir directores que, por
falta de tiempo o, mejor dicho, de organización y planificación, ni siquiera hacen visitas a las
aulas o entrevistas con los maestros, como para dar algún tipo de seguimiento al proceso, y
por lo tanto llegan a permanecer ajenos a la vivencia cotidiana en la institución.
El presente trabajo pretende analizar el proceso de la supervisión en el Liceo Mauro
Fernández Acuña, compararla con diferentes teorías al respecto, señalar sus posibilidades y
carencias y a partir de esta situación, elaborar una propuesta de supervisión que abarque las
funciones del administrador educativo y dirijan sus esfuerzos hacia el mejoramiento continuo
del proceso de enseñanza y aprendizaje y del desarrollo pleno de las potencialidades de los
docentes.
Como lo indica el Manual Descriptivo de Puestos Docentes y Administrativo Docentes, el
tipo de puesto de director del Liceo Mauro Fernández Acuñan se define como Director de
Colegio 3 (código D-087), y como funciones particulares están la dirección, coordinación y
supenridn de las actividades curriculares y administrativas que se realizan en un centro
educativo de segunda enseñanza, con una matrícula de más de 1-500 alumnos (Dirección
General de Servicio Civil)
Dentro de las tareas específicas del puesto, se destacan las siguientes, por su relación
directa con el proceso de Supervisión Educativa que debe haber en cada institución:
13 b planea, dirige, coordina y supervisa las actividades cu~culares y administrativas
de la institución a su cargo. % Asesora y orienta al personal en aspectos curiculares y administrativos,
proairando la incorporación de conocimientos actualizados e innovadores.
b Coordina los diferentes programas del centro educativo y vela por su correcta
ejecución.
b Vela por el mantenimiento y conservación del plantel educativo y por el buen
aprovechamiento de los materiales, útiles y equipos de trabajo
'% Coordina y evalúa los resultados de los programas bajo su responsabilidad y
recomienda cambios o ajustes necesarios para el logro de los objetivos
institucionales.
rh Asigna, supervisa y controla las labores del personal subalterno encargado de
ejecutar las diferentes actividades que se realizan en la institución.
% Asiste a reuniones con superiores o con subalternos, con el fin de coordinar
actividades, mejorar métodos y procedimientos de trabajo, analizar y ~esolver
problemas que se presentan en el desarrollo de las labores, evaluar programas,
actualizar conocimientos, definír situaciones y proponer cambios, ajustes, y
soluciones diversas para el logro de los objetivos institucionales
% Vela porque se cumplan las normas disciplinarias establecidas en el centro
educativo bajo su responsabilidad.
% Controla y gestiona la reparación de las fallas del equipo que se emplea para el
trabajo en la institución.
b Supervisa y controla el correcto manejo de valores, archivos, registros, tarjeteros,
expedientes, informes, comunicaciones y otros documentos.
% Vela por la correcta aplicación de normas, disposiciones, leyes y reglamentos que
rigen las diferentes actividades que desarrolla.
b Impulsa el acercamiento de los padres de familia a la institución con el fin de que
sean asesorados en las técnicas y procedimientos para complementar la formación
en el hogar.
Como se puede observar, de toda la lista de funciones o actividades propias del cargo de
Director de Colegio 3 (20 en total), aproximadamente un 60% se relaciona de alguna manera
14 con el proceso de supervisión, lo que define con claridad que el principal gestor del proceso
de supervisión en las instituciones educativas es el director.
Precisamente, por esta gran responsabilidad, aunado a que las labores de dirección 3,
coordinación y supervisión son de mayor dificultad en razón de que el centro educativo a su
cargo posee una matrícula mayor a los 1500 estudiantes, el mismo Manual descriptivo de
Puestos docentes y administrativo docente, define algunas características importantes que debe
tener todo director de colegio 3.
En principio, indica que debe tener suprema discreción con respecto a los asuntos que se le
encomienden, ya que su trabajo es con personas en pleno proceso de formación. Es
indispensable que tenga habilidad para tratar en forma efectiva y amable con estudiantes y
profesores para establecer líneas de comunicación abiertas al diálogo. Debe poseer una gran
capacidad analítica para resolver situaciones previstas e imprevistas, muy propias del trabajo
con personas. En un nivel más administrativo, debe hacer uso constante de una buena
redacción para la elaboración de escritos, respuestas, documentos y directrices, de manera tal
que no se presten para la confusión o malos entendidos.
En este sentido, sus instrucciones deben ser claras para poder organizar y dirigir el trabajo
de personal subalterno sin caer en la duplicación o el exceso de funciones. Es de fundamental
importancia que se mantenga actualizado en los conocimientos y técnicas de su especialidad y
situaciones afines a su cargo y a la realidad de los que conforman la comunidad educativa.
Como un último punto, de lógica social, debe procurar una buena presentación personal en todo
momento, ya que esto puede brindar confianza y seguridad de un trabajo profesional para sus
destinatarios (Manual descriptivo de Puestos docentes y administrativo docente: Dirección
General de Servicio Civil: 1985)
Como dato interesante, se destaca en la descripción de puestos un punto titulado
supervisión ejercida, donde define con más claridad las competencias del director en reibción
con el proceso de supervisión. Indica que le corresponde organizar, coordinar, asignar y
supervisar el trabajo a personal docente, administrativo-docente y administrativo y es
responsable por el eficaz y eficiente cumplimiento de las actividades a ellos asignadas
15 Con todo lo anteriormente expuesto, queda clara la importancia de este trabajo, en
relación con el ejercicio de la supervisión, tanto para el desarrollo de los educandos, como para
la potencialización del personal docente y administrativo.
3. Objetivos
3.1- Objetivo General:
Analizar las características del proceso de supervisión educativa del Liceo Mauro Fernández
Acuña, del Circuito 04 de la Dirección Regional San José.
Diseñar un modelo de supervisión educativa innovadora que promueva el mejoramiento
continuo, de la labor docente y que sea un instrumento válido y acorde a la realidad del Liceo
Mauro Fernández Acuña.
3.2. Objetivos específicos
- Identificar fortalezas y debilidades del manejo conceptual y práctico que tienen los docentes
y la dirección del Liceo Mauro Fernández Acuña en relación con la supervisión.
- Determinar los factores que caracterizan el proceso de supervisión educativa en la
institución
- Realizar una propuesta de Modelo de Supervisión Educativa adecuada al Liceo Mauro
Fernández que responda a sus necesidades e integre conceptos de la teoría del
mejoramiento continuo para favorecer el desarrollo del proceso
Capítulo II
Fundamentación Teórica
17 En esta parte del trabajo, se planteará un marco de referencia que ubique al lector en
los conceptos básicos relacionados a la supervisión educativa como proceso. Se partirá del
concepto de administración educativa como fuente de la que se desprende la función
supervisora, para tratar, sobre ella, la definición conceptual, tipos, características, principios,
funciones, métodos y técnicas. Después se planteará el concepto de Mejoramiento Continuo,
sus características, ventajas, desventajas y los pasos para su implementación aplicada a la
educación.
1. La Administración Educativa
La palabra administración, como lo expresa la Enciclopedia Ilustrada Cumbre (1 983) "es
una función vital de toda sociedad; que se define como "gestión y gobierno de intereses o
bienes propios o ajenos. .." que "la puede realizar una o varias personas" (p. 73) Al referirse a
la administración educativa, el concepto toma un matiz de dirección en cuanto a la definición
de Koontz y O'donnell (1988) al indicar que es la "función de los administradores que
comprende el proceso de influir en las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y
entusiasta para el logro de los objetivos del grupon (p. 736)
Según Salas (1 997) citada por Calvo (1999) la administración educativa es la parte de la
administración general encargada del estudio del quehacer educativo que toma en cuenta los
distintos enfoques de la teoría administrativa y educativa para el desarrollo.. . de acciones.. .
que permitan alcanzar los fines deseados ... (p. 103). Jenson y Clark (1968), citados por
Chacin (1997), citado por Calvo (1999) dicen que "la administración es un proceso que
entraña un sistema de elementos conexos, incluyendo: planificación, organización, dirección y
evaluación- control. (p. 27)
En relación con la supervisión, en'este sentido, se destaca &aspecto control, que según
Koontz y O'donnell (1988) es la "función administrativa que se ocupá de evaluar y corregir el
desempeño de las actividades de los subordinados para aségurar el cumplimiento de los
objetivos y planes empresariales." (p. 734) Generalmente, las actividades de control se
refieren a la medición de logros y a los procesos de supervisión La complejidad de funciones
que implica este concepto, hace que sea necesario contar con una serie de cualidades y
calidades que permitan el pleno desarrollo del mismo.
18 2. Características de un administrador educativo
Para comprender mejor el significado de la administración educativa, es necesario tomar
en cuenta las cualidades o características que, idealmente, debería poseer un administrador,
tal y como lo señalan tanto Koontz y O'donnell (1988) como Fayol (1 949) y Katz (1 974) de los
cuales se pueden sacar los siguientes puntos de síntesis:
a- Capacidad técnica: es la educación, el conocimiento y la habilidad en métodos,
procesos, procedimientos y uso de herramientas propias de la función que
desempeña.
b- Capacidad Humana: Es la habilidad del trabajo con personas cimentado en el respecto
a la dignidad, donde éstas se sientan seguras y libres de expresarse.
c- Capacidad conceptual: Es la habilidad de ver y analizar las diferentes situaciones que
suceden en su entorno, para aprender y entender y así formarse criterios amplios y
adaptables a la realidad en la que está inmerso.
d- Capacidad de solucionar problemas: Es la habilidad de ofrecer ideas prácticas y
factibles que favorezcan la solución de problemas. Para esto se necesita audacia,
iniciativa, disposición de asumir responsabilidades y manejo de la realidad.
e- Capacidad física: Incluye salud, vigor, lucidez y disposición.
García (2002) presenta un listado un tanto más amplio acerca de las características
personales que debería tener un director para el ejercicio de su cargo, partiendo de la
afirmación de Letjman (1996) al decir que "el director influye para lograr que un equipo de
gente trabaje dentro de cierto estilo, con un objetivo común, con compromiso, responsabilidad
y gusto por lo que hace. Le corresponde mantener unido al equipo en función del ideario
institucionaln (p. 84) Algunas de las características que presenta son:
Temperamento epbuilibrado: permite diferenciar la función, de la persona. Mucho
enojo, esperar m s de lo posible, sufrir en exceso por desviaciones del sistema,
decaer con facilidad, dificultad para poner límites a tiempo, son conductas que
denotan desequilibrio en esta característica. Esta sobrecarga restringe el potencial y el
rendimiento-
Tolerancia a la crítica: No esperar alabanzas. Se trata del grado de seguridad ante el
qué dirán, tener confianza en sí mismos. La crítica, en cuanto menos afecte lo
personal, más fácil será producir las respuestas adecuadas
19 Seguridad y capacidad de decisión: Se requieren fortaleza de personalidad,
seguridad y capacidad de decisión ponderada.
Claridad a fin de evitar ambigüedades y confusión: Convicción de que las
decisiones son el resultado de la experiencia, el saber y el cargo que las legitima.
Actitud de reflexión y autocrítica: La cual conduzca a una autoevaluación
constante, precaución ante logros y humildad en aciertos.
Actitud democrática: Objetivos y políticas acordadas con los principales miembros
del sistema contribuyen con una gestión democrática donde la información circula con
claridad,
Congruencia en la actuación: Obedecer la norma instituida y reducir al mínimo los
espacios de excepción.
Facilidad de comunicación: Generar espacios y redes de comunicación sobre Los
valores que dan soporte al proyecto institucional.
Conciencia de que cada institución determina con su ideario-valores, políticas y
acciones.
Liderazgo: Capacidad para motivar, para estimular a los diferentes miembros del
equipo, promoviendo lo mejor de cada quien para el logro de un clima de satisfacción
personal e institucional.
Agilidad en la conducción de grupos: Ser un hábil negociador y tener facilidad para
penetrar en los diferentes vínculos sociales. (p. 23)
Como se puede apreciar en el anterior listado, las cualidades o características que debe
poseer un administrador plantean la complejidad e importancia del puesto, para lo cual no
sólo es necesaria una formación académica, sino que se debe partir de toda una vocación u
orientación personal que faculte a la persona para el desarrollo de la gestión, en un clima de
confianza y seguridad. Sin embago, a pesar del listado anterior, según la personalidad del
administrador y el tipo de institución en la que se encuentre, así como la formación que
posea, es posible encontrar diferaites tipos de gestión administrativa, como se destaca en el
siguiente apartado.
3. Estilos de dirección en la administración educativa
La frase estilos de dirección se puede entender como la forma en la que cádSI
administrador ejerce sus funciones y reacciona frente a las situaciones que se la van
20 presentando. Venegas (sf) citado por García y otras (2002) dice que se trata de un
"proceso activo, producto de la puesta en práctica de un modo en que el director realiza sus
acciones profesionales en el marco de la realidad que se vive en el centro educativo." (p. 125)
Estos estilos se han concebido en el marco de las distintas teorías administrativas que se han
presentado en los distintos momentos de la historia.
Venegas (sf) también afirma que hay dos tipos básicos de estilos de administración
educativa, de los que se desprenden los demás estilos, a saber
- El estilo autoritario, coercitivo
- El estilo democrático, participativo. (p. 126)
De estos dos modelos, antagónicos entre sí, surgen los demás estilos respondiendo a
uno u otro extremo de las posibilidades de dirección que existen. A continuación se presenta
un breve resumen de los principales estilos, tomando como referencia los escritos de
Venegas (sf), citados por García y otras (2002).
Dirección empobrecida de Blake y Mouton
~irec66n de club de campo de Blake y Mouton - -
Cuadro NO 1 Estilos de dirección o administración educativa
Según el uso de ia autoridad
cree'en que puedan superarse. No hay buenas relaciones interpersonales y no hay interés por lo que ocurre dentro de la institución, lo único importante es mantenerse - - en su - puesto. - - ~ n o - está - - - - dispuesto -- - - a - dar - - nada. - - - - - - - -
~ampom se interesa por el rendimiento pero si por el personal. Piensa que mientras no haya conflictos, será eficaz. Lo prioritario es hacer sentir a gusto a las personas, aún en detrimento del logro de objetivos. Lo más importante es
Nombre Características Es la concepción tradicional de la administración, estaMece la necesidad de
Teoría X-Y de 1 que las organizaciones reconozcan la jerarquía.
Mcgregor En el enfoque X el director concibe al personal como apático, inmaduro y dependiente, y en el enfoque Y el director los percibe como maduros, responsables e independientes.
Autoritario y El director es en extremo autocrático, no tiene confianza en su personal por lo explotador de Likert que no los toma en cuenta en sus decisiones. Utilizan el temor, la amenaza y y Gibson el castigo para estimular al personal. Autoritario Hace uso de premios, teniendo al personal casi servil, la comunicación es benevolente de vertical, las decisiones importantes son tomadas desde arriba, aunque tienen Likert y Gibson un mínimo grado de acercamiento con sus subalternos Consuiüvo de Likert La comunicación fluye en sentido ascendente y descendente, pero de forma y Gibson limitada y cautelosa, hay delegación de algunas decisiones operativas.
Grupo participativo Tienen confianza y seguridad total en el trabajo de sus subalternos. El director escucha, acepta y aplica opiniones, la comunicación es total y busca el trabajo
de Likerty Gibson en grupo, de manera organizada. Según la situación o contingencia
Es apática. no le interesa el rendimiento, las tareas ni las personas porque no
un buen climaorganizacional. -- - ---- ------------------------m--- m
Direcciáin en mitad Es el estilo m& común, trata de mantener las situaciones de la carretera o (rendimiento - clima organizadonal) intermediade Blake - 1 y-Mouton - . - - - - - - Dirección de trabajo o tarea de Blake y Mouton . - - - Dirección en equipo de Blake y Mouton - -
- - ----- ---- - - -*- . El máximo 'nteres estaen el rendimiento, dejando de lado el bienestar de las personas. La gente es considerada como máquinas y la Única responsabilidad del aministrador es planificar, dirigiry controlar el trabajo de sus subordinados. - - - -- lnvolucra un alto interés tanto por la tarea como por el personal. Su buen desmpefio en estos campos se debe a la integración del trabajo y las necesidades humanasen un sistema unifica-ra el logro de los obptivos -- - -- - -- -- e ---
Establece que los trabajadores interesados en su empresa son la clave del fiecesario aplicar: - msjoras en el- producto y el y las tareas, - Motivación de los empleados. - 1
-- la comunicación es fluida en todas
administración es colectiva, hay una participación 1 educativa de permanente, lo que permite el conocimiento y la vivencia en armonía bajo una Venegas - - . . . - . -- -
Cuadro- resumen realizado por J O S ~ Alejandro Noguera ~ u r i i n
A partir de estos estilos de administración o dirección educativa, es más sencillo
comprender las diferentes tendencias existentes con respecto al proceso de supervisión, ya
que las mismas responden a las realidades vividas en las instituciones educativas.
4. Concepto de supervisión educativa.
Como lo indica Almanzor (1 999)) "el origen de la palabra supervisión se deriva de "super''
sobre y de "visum" ver, implica por lo tanto, "ver sobre, revisar, vigilar" (sp) Desde este
concepto, se han desarrollado diferentes acepciones que han partido de las diferentes
realidades, énfasis e intereses tanto de los encargados de su ejercicio como de los
destinatarios.
Dentro de todo el proceso evolutivo de la educación, el concepto de supervisión educativa
asufrido numerosas modificaciones que le han ido perfilando hacia la búsqueda de la calidad
y d mejoramiento continuo. Para no citar textualmente conceptos importantes que se
encuentran en otros documentos, como la tesis de Calderón y otros (1993), donde atan las
definiciones que dan autores como Wiles, Sperb, Nérici, Lemus y Franseth, pero que no
serán tomados como tales en la presente investigación, en seguida se presentan algunos
puntos comunes de las diversas definiciones encontradas que llevarán a la formación del
22 concepto para el presente trabajo. Los puntos convergentes en las definiciones de
supervisión son los siguientes:
- El hecho de ser un procedimiento, es decir, un conjunto de acciones debidamente
organizadas en pro de una causa.
- Su marcada intencionalidad de procurar cambios para el mejoramiento del Sistema
Educativo como un todo y en cada una de sus partes específicas como la
infraestructura, el rendimiento académico, el planeamiento, el clima organizacional, el
potencial de los docentes, etc.
- El ser un servicio de guía, asesoramiento y orientación para el mejor desempeño de
todos los miembros de la comunidad educativa.
- Su función evaluadora y verificadora de las acciones ejecutadas con el fin de buscar el
perfeccionamiento de cada una de ellas.
- Su énfasis por el logro de los objetivos y las metas propuestas, haciendo uso óptimo
de los recursos y del tiempo.
Estos puntos comunes se resumen en la definición que ofrece Gento (2000) al referirse a
la supervisión moderna, indicando que:
'la supervisión supera la idea de inspección para concebirse como un servicio de
apoyo, de ayuda, con miras al perfeccionamiento de todo el proceso de ensefianza y
aprendizaje, incluyendo a todas las personas que participan en el mismo, a fin de lograr
un trabajo cooperativo y democrático, creando un ambiente de estudio y estímulo que
incite a los docentes a superarse constantemente, donde la comunicación se realiza
horizontal y verticalmente siendo respetuosa de la opinión ajena." (p. 138)
Con esta definición se determina como la evolución del concepto ha llegado a un p u n t ~ en
el cual no se limita a la sola idea de inspeccionar una labor y sancionar el no cumplimiento de
un estatuto o una directriz. Más que un trabajo, debe ser visto como un servicio a favor de la
comuniad y del mejoram~ento de todo el accionar de la organización, por lo cbal debe -
iniciarse desde el momento de la preparación y continuarse permanentemente durante todas
las etapas del proceso. En este sentido, Garbanzo (2002) concluye acertadamente que la
supervisión es "un proceso facilitador del desarrollo profesional del docente . . . que le permite
explotar al máximo las capacidades profesionales y personales del docente, brindándole
asesoría correcta en técnicas pedagógicas, métodos de enseñanza, manejo de grupos, entre
23 otros" (p. 99). Esto implica que quien ejerza la función supervisora a nivel institucional debe
descubrir sus características propias, con el fin de no desviar su atención ni si intencionalidad.
5. Características de un supervisor
A partir de la definición dada del concepto de supervisión, es posible inferir algunas
características y cualidades personales y profesionales que debería tener todo aquel que
aspire a tener un puesto como supervisor educativo. Esto, lejos de ser un movimiento elitista,
se analiza en busca de la idoneidad de la persona que va a tener a su cargo, como cita Gento
(2000) "el servicio de dar apoyo y ayuda con miras al perfeccionamiento" de la acción
educativa. Solamente, a partir del logro de estas características, se puede pretender que la
persona que ejerza la supervisión cumpla con las competencias y requerimientos básicos que
exige es puesto.
Rodríguez (19971, citada por Calvo (1999), resume en un cuadro de tres columnas,
algunas de estas características básicas, junto a un listado de cualidades profesionales y
competencias básicas que deberían ser del total dominio de cualquier supervisor educativo.
(P. 62) Cuadro No 2
Cualidades personales y profesionales, y competencias básicas-üe-uli supervisor educativo
--- -. - - Ecdnirne * gimt.r<-r - Honesto * Intoligcntc * I ~ p i n u t i v o - Iniuitivo * Rcsponsnhlr * S C € P ~ O - Scasiblc * ~ m n d c n c i a moral * C>bjctivu - Facilrdnd dr rnprcsióri
Cornunic;iri\,o * Bucna aparicnciii - Lídcr * Cdanza e n s6 m i s m o - E K i a B
, * V a i d s i de servicio
* Inno\*ador * Respcruoso * ¿?ro * Pcrw-verante
P d c i p n t i v o C ~ i l V O
* Asesor
Krtlcxrvc> +. Sli.~.*l~>
* A t i n o ii l o s canibios
- -
LIdcr * hdrn*n*c;trndnr * Organizador
Plsrii ficador - Coordinador * Evalundor
Dingcnic F ; i c ~ I i i n d o r
* Promotor * Orientador
Espccialistai - J n v e b t ~ g a d ~ r
Orienruci6n de Recursos H o m m o s * Evduncidn Curriculnr
Recursos píuu e l Aprendizaje Distr ibución y Suprrvisibn Jcl Pcrsonal
* Prn~rcrmiis d r Adicstramicnto d c Personal * Evaluación de Planes y Programas * Rclaci»ncs con la Coinunidad * Srrv ic io s de Apoyo * Coordinncióri interinstitucional * Capaci tac ión. nct ualicación y adiestraxnicritr * Grsttfin Pedagbgica e Institucional * Aplicncibn r t c nuevas recnologios
nado de Rodn'guez (1 9971, citado por Calvo (1 95
Como complemento, Glennane ($9 citado por Gento (1998), ofrece un listado de
cualidades que deberían tener los supervisores, partiendo de la complejidad misma que esta
función tiene, y por las mismas habilidades que son indispensables para el adecuado
desarrollo de la función supervisora. Según este autor, los supervisores, a nivel individual,
deberían ser
*:* Bien cualificados en una o más materias académicas de las que componen el
currículo,
*:* Conocedores de las teorías y metodologías de aprendizaje,
*t. Conocedores de los diferentes modos de evaluar el progreso de los alumnos
*:* De alto nivel de comunicación oral y escrita,
*:* Con enfoque flexible de solución de problemas,
*3 De elevado nivel de confianza en el análisis de cuestiones y en la capacidad para
proponer vías de actuación alternativas,
*:* Hábiles para mantener el equilibrio y control en situaciones de conflicto,
43 Conocedores del desarrollo de planes o proyectos de centros escolares,
*:* Con amplio dominio de las técnicas de descubrimiento de las necesidades de
desarrollo profesional de los profesores,
*:* Bien desarrolladas las habilidades interpersonales,
*:* Capaces de reconocer indicadores positivos y negativos en las situaciones
escolares y capaces de asesorar en la construcción de los positivos,
*:* Con una mentalidad indagadora y un deseo y capacidad para el aprendizaje
continuado,
*:* Capaces de trabajar como miembro de equipos y de aprender de la experiencia
(1 74- 175)
Evidentemente, es casi imposible encontrar una pwsona con todas estas cualidades, pero
a l menos sirven como marco de referencia para la adquiskión de herramientas que faciliten el
desarrollo de la gestión. Según sean las capacidádes de cada supervisor, será el estilo de
supervisión que asuma, por lo que se estudl-arán, a continuación, los principales tipos
planteados
25 6. Tipos de supervisión.
Al hablar del proceso de supervisión, debido a su tiempo de desarrollo y las múltiples
interpretaciones que se han hecho en Los distintos momentos acerca del mismo, es necesario
mencionar las diferentes posturas o tipos de supervisión que se existen. Muchos son los
autores que señalan los tipos de supervisión, por lo que a continuación se presentará una
breve compilación, evitando la repetición innecesaria de pareceres.
Calderón (1993) señala que existen dos tendencias generales a partir de la cuales se ha
ejercido la supervisión La tradicional o autocrática, que se centra en el maestro y en los
acontecimientos que ocurren en el aula, para corregir errores, sin importar las causas o los
porqués. Es más represiva que preventiva y se limita a los sucesos del salón de clases en
relación con el trabajo del docente. Por otra parte, la moderna o democrática-participativa en
la se fomenta un ambiente de comprensión, libertad, respeto y creatividad en los
participantes. Es más global y analiza las situaciones del entorno que influyen en la labor
educativa. (1 5-1 6)
En su libro, Gento (2000) agrupa los tipos o clases de supervisión en cuatro áreas, según
sus características. De esta forma, mencionan los siguientes estilos:
Supervisión Correctiva: Lo que pretende es localizar los defectos o los errores de la
organización para corregirlos. Se centra en los síntomas en lugar de investigar las
causas de los problemas. Intenta tratar a todos los sujetos por igual y no se deja
llevar por favoritismo o méritos. Lemus (1983) citado por Alpízar (1999) agrega que
"El supervisado debe acatar todo lo que se le indica, sin derecho a diálogo." (p. 29)
Supervisión Preventiva: Su énfasis es evitar en lo pasible los problemas antes de que
aparezcan, se interesa por estimular el progreso profesional de docentes en servicio.
Su~ervisión Constructiva: rata de estudiar las variables que intervienen en los
procesos de enseñanza y aprendizaje (objetivos-insf3ucionales, disciplina, medio
ambiente, el concepto de educación, naturaleza de los alumnos, etc.), con lo que
podría lograr un verdadero desarrollo profesionalen todos los campos. Lemus (1 983)
citado por Alpízar (1999) indica que este tipo de supervisión "busca soluciones a los
problemas de manera integral, tomando en cuenta una serie de factores que inciden
en el oroceso enseñanza a~rendizaie." (D. 29)
26 d) Su~ervisión Creadora: Su interés es estimular la capacidad creadora en los
docentes, atendiendo las necesidades y las posibles soluciones para un desarrollo
profesional adecuado. Capacita a los docentes en métodos, técnicas y
procedimientos didácticos, a fin de lograr ajustar las situaciones particulares o
especiales, al logro de los objetivos. (p. 141)
Tal y como se muestra en el siguiente esquema, en el que se resumen estos tipos de
supervisión, no se puede hablar de uno que sea absoluto, ya que en cada situación, habrá un
estilo que responda más fielmente a las necesidades del momento, por lo que deben estar en
constante interacción.
7. Fundamentos y pt)4icipios de la supervisión.
Para el ejercicio real-y adecuado de la supervisión, se hace necesario que este proceso
siga con detenkiento, una serie de principios o fundamentos que orientan su labor y le dan
unidad, objetividad y congruencia. Nérici (1975) menciona un pequeño listado de principios
fundamentales que debería tener todo proceso de supervisión (p. 62), algunos de 10s Cuales coinciden con los presentados por Cárdenas (sf) en su antología (p. 23) y con los expuestos
27 por Alpízar (1999) en su trabajo de graduación (p. 25), por lo que a continuación se
presentan sólo los aspectos comunes obtenidos entre dichas listas: - Debe sustentarse en una filosofía de la educación adoptada a al sistema educativa en
la cual esta inserto. - Debe caracterizarse por ser democrático, facultando la participación equitativa de
todos los involucrados. - Debe ser creadora, pro cuanto no existen recetas que soluciones todos los problemas
y situaciones. Cada proceso de supervisión debe aprender a desarrollar y crear sus
propias oportunidades de crecimiento. - Debe ser natural, es decir, fomentar vínculos de confianza que surjan del trato afable y
no mecanismos opresores. - Debe ser cooperativa, ya que su intención es lograr el mejoramiento individual y
colectivo mediante el trabajo en equipo.
- Debe ser constructiva, con el fin de que cada uno descubra sus carencias y
potencialidades y pueda trabajar en la superación de unas y el mejoramiento de las
otras. - Debe ser científica, apegada a la realidad procurando manifestar sus avances de
forma tangible y no abstracta.
- Debe ser objetiva, principalmente desde el punto de vista de quien ejerce la
supervisión, para evitar favoñtismo, inclinaciones o malos entendidos por las
decisiones tomadas.
- Debe ser justa, reconociendo méritos y defectos por igual. - Debe ser más pro activa que discursiva, en cuanto a que las acciones dicen más que
mil palabras. - Debe ser progresiva y gradual, es decir, comienza por las cosas más sencillas y
realizables y va avamando hasta plantearse los problemas más serios y complicados. - Debe ser constanta:y permanente, es decir, no se limita a sólo algunos momentos o
periodos, sino que esxbntinua durante todo el desarrollo de las actividades. - Deber ser dinárkiica, tomando en cuenta diferentes medios y mecanismos para lograr
los mismo fines, con el fin de evitar la rutina y la costumbre. - Deber ser plañiiada y organizada. puesto que la improvisación impide que sus
actividades sean ordenadas dentro de un programa con metas y plazos definidos,
cayendo en el caos y el desorden.
28 - Debe ser evaluada constantemente, para conocer la eficacia de las acciones de
mejoramiento que se emprenden.
Estos principios son resumidos por Rosales (1997) en un esquema que los divide en tres
grandes áreas principios de orientación, que marcan el rumbo de lo que debe ser el proceso
de supervisión, principios de integración, que definen a que nivel se realizará el proceso y los
principios de operación, que definen las acciones a seguir y evidencian los logros o
limitaciones del proceso (84-85)
Esquema No. 1 Principios de la supervisión
Tomado de Rosales, 1997
Como se puede apreciar, todos estos principios dan un marco claro al proceso de
supervisión. y tratan de garantizar que su aplicación sea por el bienestar colectivo y el
mejoramiento de todos. La búsqueda por alcanzar al menos una mayoría de estos principios
es ya una garantía del éxito del proceso de supervisión de cualquier organización,
especialmente si se trata de una institución educativa compleja, donde las funciones deben
claras y precisas, como se presentan a continuación.
29 8. Funciones de la supervisión educativa.
Tener claridad sobre el tema de ta funciones de la supervisión educativa permite una
mejor interpretación de la importancia, validez y necesidad de los procesos de supervisión.
Como menciona Alpizar (1999), "la supervisión, siendo una de las funciones de la
administración educativa, constituye un medio de ayuda, respaldo, consejo y apoyo para los
docentes y de contribución al fortalecimiento del proceso de enseñanza y aprendizaje" (p. 21).
Nérici (1975) hace un amplio estudio al respecto y cita a importantes autores que dan su
aporte a la construcción de las funciones de la supervisión escolar. Siguiendo el esquema
presentado por Marques (so, citado por Nérici (1975), se dividirán las funciones de la
supervisión educativa en tres áreas, la técnica, la administrativa y la social, y se enriquecerán
con los aportes de autores como Alpízar (1999) y los mencionados por Nérici (1975), a
manera de resumen.
Funciones técnicas:
Entre lasfunciones técnicas se destacan:
a:* realizar investigaciones acerca la realidad educacional de su zona
*:a planificar, cooperativamente la labor de supervisión que se propone realizar.
e:* *dar asesoramiento y coordinar la labor de los maestros, con relación a la
interpretación y aplicación de los programas, el uso de los métodos y materiales de
enseñanza y la evaluación del trabajo escolar.
e:* adiestrar a los maestros en el conocimiento y la aplicación de las técnicas para el
estudio, la organización y el desarrollo de la comunidad
*:e procurar la aplicación inteligente de principios de relaciones humanas en las
acbvidades de trabajo con los docentes y demás personas
*:e Dar seguimiento a los planes de trabajo generales y específicos.
*:e promover el perfeccionamiento sistemático de los docentes en actividad, por medio de
cursos, hojas informativas y otras técnicas adecuadas
planificar experiencias de adiestramiento cooperativo
Funciones administrativas:
Las funciones administrativas que el supervisor lleva a cabo son:
e:* organizar la escuela, las clases y los servicios auxiliares
*3 adquirir y distribuir los útiles escolares
*:* obtener equipos y material didáctico
e:* organizar y mantener en orden los archivos escolares
*:* mantener registros estadísticos
*3 realizar gestiones para que se aprueben presupuestos.
Funciones sociales:
Entre las funciones sociales se destacan:
*3 establecer buenas relaciones humanas con maestros, alumnos y demás personas
*:* procurar que las escuelas promuevan los proyectos de mejoramiento de la comunidad
y contribuyan a realizarlos
*:* estimular la organización de centros y asociaciones que contribuyan al desarrollo de la
comunidad
*:* ayudar a la formación de una conciencia de los derechos y deberes que tiene cada
individuo
*:* ayudar a la formación de una conciencia con respecto a lo justo y lo injusto, y ayudar a
la construcción de una sociedad más.libre y justa.
*:* Promover estudios acerca del impacto social de la institución sobre la comunidad que
lo rodea
*3 Favorecer un clima organizacional apto para el desarrollo de la comunidad educativa
En Costa Rica, las funciones del supervisor, que están organizadas y estipuladas desde
1979, en un documento donde se enfocan aspectos relacionados al planeamiento, las de
carácter técnico- docente y las de carácter técnico administrativo. Vargas (2002) hace
referencia directa a ellas, que se encuentran en el decreto de Regionalización del Ministerio
de Educación Pública (1979: 85-86-87), por los que a continuación se transcriben:
Funciones relacionadas con el planeamiento
*:* Asesorar a los docentes en la formulación de los objetivos de cáaa institución
educativa.
*:* Investigar la realidad educativa de su jurisdicción y planear cooperativamente el trabajo
de asesoramiento y control.
3 1 *3 Orientar el personal directivo y docente en la preparación y ajuste de los planes
operativos de trabajo de acuerdo con las normas del Departamento Técnico-
Pedagógico de la Dirección Regional de Educación.
*:* Realizar evaluaciones sistemáticas para determinar los resultados de los proyectos
contemplados en los planes anuales de trabajo.
Funciones de índole técnico-docente
*:e Asesorar, coordinar y controlar el trabajo de las instituciones en relación con la
interpretación, uso y aplicación de objetivos, planes de estudio, programas, métodos,
materiales de enseñanza y evaluación del trabajo escolar. Para ello:
o utilizará la asesoría de sus colegas de la Unidad de Asesoría.
o Ofrecerá colaboración en su especialidad profesional a la Acción Asesora de las
demás jurisdicciones de la Dirección Regional.
-3 Asesorar y controlar las actividades en los siguientes aspectos:
o Intercambio de experiencias educativas a nivel de profesores y alumnos, entre
las diversas instituciones.
o Organización y funcionamiento de los diferentes comités de las instituciones
educativas y de las comunidades estudiantiles y su Consejo.
o Establecimiento y funcionamiento de bibliotecas en los centros educativos y de
servicios gubernamentales y privados de bien público.
o Estructura y funcionamiento de los centros educativos de "maestro único".
o Proyectos de mejoramiento comunal.
*:* Colaborar con los servicios de Orientación en las instituciones educativas de acuerdo
con las directrices del Departamento Técnico-Pedagógico.
*t. Colaborar con los directores en el mejoramiento e las relaciones de las institucio*~
educativas entre sí, y entre estas y la comunidad. También, informar a los padres de
familia y vecinos acerca -de su correspondiente responsabilidad en el proceso- dé
enseñanza y aprendizaje.
Aspectos técnicos-administrativos
*:* Asesorar y controlar el cumplimiento y aplicaci@n de la Legislación Ediicativa en sus
aspectos técnico-docente, administrativo y administrativo docente. *:* Asesorar y controlar a las instituciones educativas en las materias siguientes:
32 o confección de la estadística educativa.
o Organización de las instituciones educativa conforme a las técnicas de la
administración, emanadas de la Dirección Regional.
o Cumplimiento del calendario escolar.
o Normas de matrícula, traslados y asistencia del alumnado.
o Archivo funcional de las instituciones
*3 Colaborar con el departamento de Administración en el control de las normas y
procedimientos presupuestarios relativos al personal de su jurisdicción.
o establecer y mantener su propio archivo sobre asuntos técnico-pedagógicos.
o elaborar y presentar a la Dirección Zonal de Educación el Plan Anual de
Trabajo.
o Revisar los planes anuales de trabajo de cada una de las instituciones
educativas a su cargo.
o Organizar y velar por el funcionamiento de los diferentes comités de las
instituciones educativas y de las comunidades estudiantiles y su Consejo.
*f. Asesorar y controlar el funcionamiento de los Patronatos Escolares, Asociados de
Padres de Familia y Juntas Distritales de Educación. (35-36)
9. Objetivos de la supervisión.
A partir de su misma definición, se puede inferir que el principal objetivo de la supervisión
es lograr el mejoramiento del sistema o la organización en que se efectúe. Nérici (1995)
citado por Alpízar (1999) desglosa más específicamente los objetivos de la supervisión.
Menciona los siguientes:
a. Investigar las causas que afectan la buena marcha de la educación
b. Orientar y asesorar a los docentes eerca la correcta interpretación y aplicación
de los planes y programas de esirrdio: acerca el uso de métodos y técnicas de
enseñanza apropiados; control y nuey6s sistemas de evaluación
c. Elaborar y utilizar material dkiáctico y recursos audiovisuales y acerca la
organización y administración de la labor-docente.
d. Contribuir a determinar las exigencias materiales del servicio y colaborar en el
control de la buena utilización de los recursos disponibles
e. Promover relaciones satisfactorias entre la escuela y la comunidad.
33 f. Controlar y evaluar en forma sistemática, los progresos del proceso
enseñanza aprendizaje
g. Promover y estimular el perfeccionamiento del personal docente. (29-30)
10. Métodos y técnicas de la supervisión educativa.
Para el establecimiento de una propuesta atractiva, integradora y dinámica que haga de la
supervisión una experiencia importante y atrayente para todas las partes, es de vital
importancia tener claro cuales son los principales métodos y técnicas existentes al respecto.
En este punto es necesario hacer la diferenciación entre lo que es método y los que es
técnica, tal como lo señala Almanzor(l999) al indicar que "los métodos son aquellos
procedimientos más amplios que otorgan un sentido de unidad a la acción supervisora, dado
que los mismos en su aplicación, pueden valerse en cada grupo particular de la cooperación
de todas las técnicas.", mientras que "las técnicas se destinan a casos particulares de la
supervisión y pueden todas ellas estar integradas en cualquier método."(sp) Es importante
hacer esta diferenciación para no caer en errores conceptuales ni de aplicación.
Según Nérici (1975), algunos de los principales métodos de supervisión que se pueden
mencionar son:
*:* El método científico: Observación del, maestro en el desempeño de sus labores,
para orientarlo de manera que supere sus deficiencias y mejore su labor educativa,
*:* El no directivo: Ofrece oportunidades y estímulo para que el personal tome
conciencia de su labor y encuentre por sus propios medios, el camino que lo
conduzca al mejoramiento.
*:* El método de facetas múltiples: Planificación de las técnicas de supervisión,
según sea el caso, en función de las caraderktiras de cada situación.
*:* El método de ayuda mutua: Labor i n t e g ~ m de supervisor y el maestro, dirigido
al perfeccionamiento del proceso enseñanza mrendizaje, mediante la cooperación
mutua. -
*:* El método clínico: Orienta para superar deficiencias demostradas y previene para
no incurrir en otros errores, cumpliendo así con una doble función.
*:* El método de ósmosis: Con la ayuda de maestros voluntarios busca promover
experiencias pedagógicas.
34 *:* El método de investigación activa: consiste en el estudio, en grupo, de uno o
varios problemas más o menos complejos, por parte de personas que se hayan
interesadas en los mismos, mediante una serie de reuniones.
*:* El método de la micro enseñanza: consiste en informar al maestro con respecto
a una procedimiento didáctico específico, haciendo, luego, que lo ponga en
práctica en presencia de unos cuantos especialistas, ... para ser ... objeto de
apreciación crítica por arte de estos.
*:* El método "Delphi": Lo que busca es el concenso. Consiste en lograr un acuerdo
entre maestro y demás personas comprometidas en el proceso de enseñanza,
sobre las técnicas que resulten necesarias, a fin de aumentar la eficiencia de la
enseñanza y de la escuela.
*:* El método de representación operativa: Consiste en la representación, a cargo
de especialistas,. ..de una situación educacional.. . en la cual se procura observar
situaciones reales, para estudiarlas mejor, en busca de procedimientos destinados
a mejorarlas.
*:* El método de descripción de escenas: Consiste en proponer un hecho a n grupo
de personas, de las cuales, algunas serán maestros, y otras estudiantes,
pidiéndoles que escriban lo que opinan del mismo y que hagan sugerencias para
darle solución. (92-1 23)
Por su parte, las principales técnicas utilizadas en la supervisión, pueden clasificarse
como indirectas y directas, según la forma en la que se lleven a cabo, el origen de las fuentes
de información o el papel que jueguen cada uno de los actores en un momento determinado.
Técnicas indirectas de supervisión: Como lo señala Nérici (1975), son aquellas que
suministran a la supervisión datos para estudio, los cuales, no son recogidos directamente de
la observac@n del proceso Enseñanza-Aprendizaje o del contacto con las personas
comprometidas en el mismo, si no que son obtenidos en forma indirecta y pueden suministrar
material Se estudio y reflexión pedagógica (p. 124).
Son en realidad estudios de documentos o de situaciones, de los cuales se obtendrán
informaciones que aportarán valiosos datos al desarrollo del modelo de supervisión (Fermín;
66). Como cita Calderón y otras (1 995), las principales técnicas indirectas de ~LJpei~klÓn Son. 00 El estudio del fichero de "curriculum vitae" de los maestros.
m El estudio de los planes de enseñanza.
00 El estudio de las posibilidades de integración de la enseñanza.
m El conocimiento de los alumnos.
m El estudio del currículo.
m Los horarios y el material didáctico disponible.
m La observación de las relaciones dentro de la escuela y el control de los cuadernos de
tareas, con respecto a la marcha de los planes de enseñanza (p. 28).
Técnicas Directas de Supervisión: Son el conjunto de procedimientos que se
realizan mediante actividades específicamente dirigidas a alcanzar datos e informaciones, así
como a lograr el cambio en los patrones de conducta y de actuación de las personas
comprometidas en el proceso de supervisión. Cárdenas (sf) las define como "aquellas que
suministran datos de estudio recogidos directamente en tareas que se están realizando" (p.
84). Las principales técnicas directas de supervisión son:
m La observación del desempeño del maestro.
m Las reuniones de maestro.
m Las entrevistas individuales.
m Las visitas.
m Las excursiones.
m Las demostraciones.
m Los trabajos elaborados en comisión.
m La lectura y la redacción (Nérici; 128).
La selección de los métodos o técnicas que se van a utilizar en el desarrollo de un plan de
supervisión docente es un proceso delicado, difícil y de singular importancia. Es allí donde la
experiencia y los cohocimientos del supervisor deben conjugarse con la realidad del centro
educativo, para aph.wi los que puedan responder mejor a sus necesidades, y le ayuden a ser
guía eficiente en su gdpo de trabajo.
Algunas recomendaciones para la elección de las técnicas y métodos de supervisión,
como lo sugiere Fermín (1980) es hacerlo en forma conjunta, con el fin de que, tanto el
supervisor como el supervisado, entren en sintonía y se comprometan a dar lo mejor por el
desarrollo del proceso educativo. Esta selección deberá estar estrechamente relacionada Con
los propósitos y los objetivos de la supervisión, debe ser acorde a la realidad del grupo
36 humano con que el que se trabaja viendo intereses, habilidades, conocimiento, etc;
conocimiento o comprensión cabal de la técnica a utilizar y, por último, debe considerarse el
material y los medios de supervisión que se tengan para su aplicación (99-1 00).
11. Concepto de Mejoramiento Continuo
Hablar de mejoramiento continuo, es hacer mención, como cita Morera, de " algo que
como tal es relativamente nuevo. ., pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se
encuentra altamente desarrollado. "(sf.) Su aplicación en los procesos de supervisión es una
gran oportunidad para el desarrollo del sistema educativo. Para definirlo, Sullivan, citado por
Azmouz (1998), dice que es "el esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la
organizaciónn (sp). En otras palabras, es el proceso de optimizar el uso de los recursos de las
diferentes áreas en la implementación de los diversos servicios.
Otros autores como James Harrington (1993), Fadi Kabboul (1994), Abell, D. (1994) y
Eduardo Deming (1996), citados por Azmouz (1998), definen en diferentes momentos y
desde otras perspectivas lo que se considera como mejoramiento continuo, teniendo algunos
puntos comunes tales como:
- El ser un proceso que va desde el diagnóstico hasta la evaluación, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca.
- Lo que busca es el cambio para hacer las cosas más efectivas, eficientes y
adaptables, por los que debe responderse cuestionamientos como qué cambiar y
cómo cambiar
- Depende del enfoque específico de la institución y de los intereses particulares del
personal.
- Debe ser viable y accesible a la realidad propia de cada institución (sp)
Por su parte, López (sf), al referirse al mejoramiento Continuo, lo relaciona con la palabra
Kaizen, que es la unión de dos palabras japonesas que significan Kai (cambio) y zen
(mejorar). En su concepto, agrega que es "cambio para mejorar, pero haciendo más
extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia
mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento continuo" (López,
so
37 Resulta importante citar también la definición ofrecida por el catedrático Rubén Beltrán
(s9 en un artículo de la revista universitaria del Tec Monterrey, donde dice que el
Mejoramiento Continuo es:
la capacidad que tiene una empresa de renovarse cada día, de identificar las
oportunidades y convertirlas en mejoras permanentes; es una cualidad que permite
beneficiarse de los problemas y las quejas de los clientes para no volver a repetir los
mismos errores. Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en
la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer
las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se
reflejan en mejores procesos y productos. Mejoramiento continuo significa
perfeccionamiento sobre la marcha que involucra a todos; significa progreso
permanente en pasos cortos. Implica lograr que se arraigue en las mentes de los
empleados la idea de mejorar cada día, aunque sea en algo pequeño. (sp)
Como se puede apreciar, es un concepto amplísimo que requiere la participación de todos
los miembros, como única garantía del éxito de la organización. Se necesita estar
mentalizados en los objetivos por cumplir, para así lograr ver las mejores formas de
alcanzarlos. Es una constante revisión y replanteamiento de los procesos para la obtención
de una mejor calidad del producto al menor costo, donde todos los involucrados deben
comprometerse en la realización y ejecución de los planes y proceso de la mejor forma
posi ble.
12. Características del Mejoramiento Continuo
Al ser concepto de Mejoramiento Continuo un planteamiento bastante novedoso, es difícil
ubicar documentos que presenten un listado específico de sus características. Para definir
este capítulo, se tomarán en cuenta.escritos de autores como Almouz (1998), López (so,
Morera (so, Angelini (2000) e lrias (1 998) para sacar, entre líneas, un listado de aspectos que
caracterizan este concepto. Entre otras características del Mejoramiento continuo, se pueden
mencionar:
03 Es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero
tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan
dinero.
38 *t. Es un proceso que implica inversión, tanto en infraestructura como en actualización
del equipo y del personal.
*:* Necesita del establecimiento adecuado de una buena política de calidad que requiere
del compromiso de todos los componentes de la organización como base del éxito del
proceso de mejoramiento.
*:* Debe definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los
productos o servicios que sean brindados a los clientes.
*:* Busca la mejoría permanente del aspecto organizacional gerencial; donde cada
trabajador, desde e l gerente, hasta el funcionario del más baja nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos empresariales.
*3 Necesita una buena comunicación entre todos los órganos que conforman la
organización, buscando la compenetración de todos los involucrados.
e:* La educación previa de sus trabajadores es urgente para conseguir una población
laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad,
con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad
de análisis y observación.
*:* Es un proceso, y como tal requiere tiempo para poder ver los frutos del mismo.
13. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo
Al igual que otra gran cantidad de conceptos y teorías aplicadas a los procesos para la
mejoras de los mismos, el mejoramiento continuo presenta algunas características que
pueden ser tomadas como ventajas y situaciones positivas, es decir, oportunidades de
superación, y, al mismo tiempo, aspectos que se pueden percibir como desventajas o
debilidades e incluso amenazas para la organización. Azmouz y otros (1998) resumen
algunas de estas características del mejoramiento continuo, que señalan las posibilidades
concretas que puede tener la incorporación de un modelo comercial con el a@á educativa.
Cuadro No 3 Ventajas y desventajas 1
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos
organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y
resultados visibles
3. Si existe reducción de productos
defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de
un consumo menor de materias primas.
4. lncrementa la productividad y dirige a la
organización hacia la competitividad, lo cual
es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los
procesos a los avances tecnológicos.
3. Permite eliminar procesos repetitivos.
!1 Mejoramiento Continuo Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en
un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la
interdependencia que existe entre todos
los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la
organización, ya que para obtener el éxito
es necesaria la participación de todos los
iritegrantes de la organización y a todo
nivel.
En vista de que los gerentes en la
pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo
se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
Tomado de Azmouz y otros (1998)
Como se puede observar, aparte de ser una conceptualización dirigida y enfocada a
sistemas de producción de tipo industrial, todas las ventajas y desventajas anteriormente
citadas pueden ser vistas desde el punto de vista educativo. De esta forma, se mencionan
como aspectos positivos el concentrarse en procedimientos puntuales, para determinar las
necesidades de mejoramiento y dirigir los esfuerzos de forma mas determinada. La reducción
de costos se puede interpretar como el aprovechamiento máximo de los bienes y recursos de
la institución, para el beneficio de toda la comunidad estudiantil. El incrementa de la
productividad puede traducirse como un aumento del rendimiento académico, un mejor clima
organizacional, un mejor desempeño docente y docente administrativo, etc. Por ÚUimcr, como
consecuencia del avance vertiginoso del desarrollo científico y tecnológico, iw se puede
pensar en mejoramiento continuo al margen de sus novedosos aportes.
De la misma forma, las desventajas pueden ser interpretadas desde el punto de vista de
la administración educativa. Se corre el riesgo de que solo se involucren algun6~
departamentos o docentes, o incluso sus intenciones sean mejorar para salvar, mantener o
40 imponer una imagen. Esto implica trabas en el proceso, que no puede caminar de la mejor
forma si todos no se involucran de lleno en el interés por el mejoramiento. Por último, uno de
los grandes impedimentos es la falta de presupuesto, ya que, se requiere invertir para poder
renovar.
14. Pasos para el Mejoramiento Continuo
Como todo proceso, es entendible que el Mejoramiento Continuo siga una serie de pasos
para el logro de sus objetivos. De esta forma, se busca garantizar el pleno desarrollo de las
metas propuestas, alcanzarlas y al mismo tiempo, proponerse otras nuevas, a partir de las
necesidades, problemáticas o carencias del momento. Gómez (1 992), citado por Almouz
(1998) define siete pasos en el proceso de Mejoramiento Continuo, que, en términos
generales, adecuados a la educación, son los siguientes:
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Es la identificación y escogencia de los problemas de calidad y rendimiento del
departamento o unidad bajo análisis. Para esto se deben realizar las siguientes
actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y rendimiento en el grupo.
b. Definir en qué consiste un problema de calidad y rendimiento como desviación de
una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
c. Listar en el grupo los problemas de calidad y rendimiento en la unidad de análisis
(aplicar lluvia de ideas).
d. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando
técnica de grupo nominal o multivotación.
e. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de
la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su
superior.
SEGUNDO PASO: CUANTlFlGAClON Y SUBDlVlSlON DEL PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo es precisar mejor la-definición del problema, su cuantificación y la posible
subdivisión en sub problemas o causas síntomas. Para ello se debe:
41 a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema
y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los
mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b. Estratificar y10 subdividir el problema en sus causas-síntomas.
c. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad a los aspectos más
urgentes
TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS ESPEC~FICAS
E! cbjetivc es identificar y verificar las causas especificas del problema en cuestión,
aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Esta especificación de
las causas dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Se hace necesario hacer medible influencia de la causa a través de indicadores, de
manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema
será superado al erradicar la misma.
a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la lluvia de ideas.
b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto).
c. Cuantificar las causas para verificar su impacto y relación con el problema y
jeraquizar y seleccionar las causas más relevantes.
d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones generales:
Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no
requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben
ser enfrentados sobre la marcha. Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros
ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DE METAS DE MEJORAMIENTO)
Se oretende establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las-metas
a-alanzar sucesivamente, mediante las siguientes actividades:
a EstaMecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso,
las expectativas del estudiantado y los padres de familia, los requerimientos de orden
superior emitidos por el Ministerio de Educación Pública y los valores, políticas, objetivos
de la institución.
42 b. Visualizar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar
las causas identificadas, es decir, la visualización de la situación deseada.
Observaciones y recomendaciones generales:
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de
desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo;
más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el
aprendizaje.
QUINTO PASO: DISENO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
E! objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas establecidas. En una organización
donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a
referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados
las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque
creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien
desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen
como obvias.
a. Para cada causa seleccionada deben listarse las posibles soluciones, sobre la
base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño
básico..
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas con múltiples criterios
como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle el qué, por que,
cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.
Observacionesry recomendaciones generales:
No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que
parezca, a &ces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la-
solucib.
Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo
todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la
programación, en el quién y cuándo.
43 A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se
verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del
proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos: Probar la efectividad de la(s) solucibn(es) y hacer los
ajustes necesarios para llegar a una definitiva, y Asegurarse que las soluciones sean
asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este
paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya
determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados
para evaluar el impacto.
Observaciones y recomendaciones generales:
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva
como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una
evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias,
participantes) como de resultados.
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atención.
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es
necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales
serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales
éstas son:
a. Normalización de procedimientos, métodos o practicas operahas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
44 c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de
gestión de la unidad.
d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y
logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento. (sp)
A manera de resumen de los pasos para el Mejoramiento Continuo, se ilustran en el
presente gráfico:
Esquema N O 2 Pasos del proceso de Mejoramiento Continuo
Tomado de Gómez, (1992), citado por Azmouz y otros (1998)
Como se puede apreciar, el proceso del mejoramiento continuo no es solamente la
intención de hacer algo mejor, requiere de toda una planificación, estudio y análisis de
situaciones, con el fin de causar un impacto profundo en la realidad que se pretende trabajar,
evitando caer en el accionismo de la aplicación de soluciones no planificadas y en la
frustración que esto conlleva en el personal.
Capítulo III
Marco Metodológico
46 1. Tipo de estudio
El presente proyecto de graduación se ubica en el tipo no explicativo por su característica
de observar las variables en su estado normal, en otras palabras, es una investigación no
experimental porque lo que hace es, según Hernández, Fernández y Baptista (1999)
"observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos." (p.
1 84)
Se debe indicar que la investigación será descriptiva porque se analizará el proceso de
supervisión educativa en el Liceo Mauro Fernández Acuña. Como lo indican Hernández,
Femández y Baptista (1999), la investigación "tiene como objetivo indagar la incidencia y los
valores que se encuentran en una o más variables" (p. 187)
Desde el punto de vista de los paradigmas, la investigación será de enfoque cuantitativo,
porque se tomaran los datos estadísticamente y así se presentaran los resultados, que serán
básicos para ofrecer recomendaciones y sugerencias ajustadas a la realidad, como una
Propuesta de Modelo de Supervisión para dicha institución.
2. Población
La población universo de la presente investigación está conformada por la totalidad de los
docentes del Liceo Mauro Fernández Acuña y por las tres personas con cargos directivos de
la institución.
En el personal docente se cuenta con profesores y profesoras de todas las espwialidades
que tienen categorías profesionales que van desde aspirantes (2) hasta MT- 6 y VT- 6. En el
área que tradicionalmente se ha llamado materias básicas (matemáticas, socWs, español,
ciencias, inglés y francés) hay 36 docentes y en el área conocida como materias es~eciales
suman 27 docentes.
En el caso de las personas con cargos directivos, se hace referencia al director general
de la institución, cuya categoría profesional es MT- 5 ; la subdirectora, de categoría MT- 4 y el
director académico que es categoría VT- 6.
47 La población muestra se obtendrá tomando en cuenta sólo a los docentes con un año o
más de trabajar en el Liceo Mauro Fernández Acuña, para garantizar el conocimiento mínimo
del proceso de supervisión ejercido durante el periodo de un curso lectivo. A los docentes
seleccionados bajo el criterio de tiempo de trabajo en la institución, que suman en total 38
profesores y profesoras de todas las modalidades, se les aplicará el procedimiento de
aleatorización conocido como tómbola, y que, como indica Hernández y otros (1999)
"consiste numerar todos los elementos muestrales de 1 a n. Hacer fichas, una por cada
elemento, revolverlas en una caja, e ir sacando "n" fichas, según el tamaño de la muestra" (p.
217) De esta forma, todos los docentes que cumplan con el criterio de tiempo laborado,
tienen la misma probabilidad de ser parte de la población muestra, que será un 50 % del total
de los docentes que cumplan con el criterio de tiempo, previamente establecido.
También serán parte de la población muestra los tres docentes con puesto administrativo,
bajo el criterio de relación directa con el proceso de supervisión institucional. Estos son el
director de la institución, la subdirectora y el director académico.
3. Sujetos
Los sujetos que conforman la población muestra en la elaboración del Proyecto de
Graduación son 19 y representan el 30,1% del total de los docentes de la institución y el 50%
del total de docentes que cumplen con el criterio de tiempo de laborar en la institución. El
grupo esta conformado por 5 profesores de matemática, 1 de ciencias, 3 de español, 3 de
estudios sociales, 1 de inglés, 1 de francés, 1 de filosofía, 1 de psicología, 1 de artes plásticas
y 2 de tecnología. El director de la institución tiene dos años de estar nombrado, la sub.
Directora tiene 10 y el puesto Director Académico recién fue asignado a la persona en el
cargo, aunque ésta tiene más de 12 años de laborar para la institución.
4. Variables
4.1. Fortalezas y debilidades del manejo conceptual y práctico
Definición conceptual
Se entienden como fortalezas todas aquellas posiciones conceptuales que posibiliten el
pleno desarrollo del proceso de supervisión moderno, en el sentido en que lo define Gento
(2000) al decir que:
48 "la supervisión supera la idea de inspección para concebirse como un servicio de
apoyo, de ayuda, con miras al perfeccionamiento de todo el proceso de enseñanza y
aprendizaje, incluyendo a todas las personas que participan en el mismo, a fin de lograr
un trabajo cooperativo y democrático, creando un ambiente de estudio y estímulo que
incite a los docentes a superarse constantemente, donde la comunicación se realiza
horizontal y verticalmente siendo respetuosa de la opinión ajena." (p. 138)
En consecuencia, se entenderán como debilidades aquellas situaciones que limiten u
obstruyan la realización del proyecto de supervisión, en relación al concepto anteriormente
mencionado.
Definición operacional
Para el análisis de ésta variable se tomarán en cuenta indicadores como posibilidades de
realización del proceso de supervisión, grado de importancia, problemas o dificultades a los
que se enfrenta el proceso y recomendaciones para mejorarlo.
Definición instrumental
De acuerdo con esta variable, se investigará la situación de los indicadores mediante los
instrumentos 1 y 2, dirigidos a los directores del Liceo Mauro Fernández Acuña y a su cuerpo
docente. Al respecto, el instrumento 1 presenta escalas de tipo Likert (ítemes 1 1 y 12), y dos
preguntas abiertas (itemes 16 y 17) El instrumento 2 tiene escalas de tipo tikert (itemes 12,
13 y 19) y una pregunta abierta.
4.2. Factores del proceso de Supervisión Educativa
Definición conceptual
Para el presente trabajo de investigación se definirá supervisión educativa como el
proceso por el cual, mediante una serie de métodos y técnicas, se busca el mejoramiento
continuo de todos los participantes en la educación, para el desarrollo óptimo de cada
individuo. Como lo indica Lemus, citado por Álvarez (1982), "es el conjunto de acciones
dirigidas al mejoramiento de las condiciones del proceso de enseñanza y aprendizaje ..., al
perfeccionamiento profesional de los educadores y al mejoramiento de la situación
educativa" (p 13)
49 Es la concepción que tengan los docentes con más de un año de trabajar en la
institución, el director, la subdirectora y el director administrativo, acerca del proceso de
supervisión educativa.
Definición operacional
Para la medición de esta variable se utilizarán los siguientes indicadores:
conceptualización, , tipos, métodos y técnicas, características de quien la ejerce, importancia,
participantes, y periodicidad.
Definición instrumental
De acuerdo ron esta variable, se investigará la situación de los indicadores mediante los
instrumentos 1 y 2, dirigidos a los directores del Liceo Mauro Fernández Acuña y a su cuerpo
docente. En esta parte, el instrumento 1 consta de preguntas abiertas (ítemes 5 y 6 )
preguntas cerradas de multi- seleccibn (ítemes 7 al 10, 13 al 15) El Instrumento 2 presenta
una pregunta abierta (ítem 6), una pregunta cerrada dicotómica (ítem 7), escalas de tipo
Likert (ítemes del 8 al 1 1) y preguntas cerradas de multi selección (ítemes 14 al 18)
4.3. Mejoramiento Continuo
Definición conceptual
Como indica Sullivan, citado por Azmouz, Mejoramiento Continuo define "como el
esfueno para aplicar mejoras en cada área de la organización". Es el proceso de optimizar el
uso de los recursos en la implementación de los diversos servicios Como cita Morera, "es
algo que como tal es relativamente nuevo ..., pero a pesar de su reciente natalidad en la
actualidad se encuentra altamente desarrollado. "(sf.) Su aplicación en los procesos de
supervisión es una gran oportunidad para el desarrollo del sistema educativo.
Definición operacional
Para la medición de esta variable se utilizarán los. siguientes indicadores propios del
-ancepto de mejoramiento continuo, tales como: Conceptualización, características,
procedimte-nto a seguir, posibilidades de aplicación en la supervisión educativa,
oportunidades y limitaciones
50 Definición instrumental
De acuerdo con esta vafiable, se investigará la situación de los indicadores mediante los
instrumentas 1 y 2, dirigidos a las directores del Liceo Maura FernánderAcuña y a su cuerpo
docente. En el instrumento 1 se cuenta con preguntas abiertas (ítemes 18, 20, 21 y 25), una
escala tipo Likert (ítem 19) y preguntas cerradas de multi selección (¡temes 22 al 24). El
instrumento 2, al respecto de mejoramiento continuo, consta de preguntas abiertas (ítemes
21, 23, 27 y 28), una escala de tipo Likert (ítem 22) y preguntas cerradas de multi selección
(ítemes 24, 25 26).
5. Cnstrumentos
Los instrumentos utilizados para la recolección de la información serán aplicados a la
muestra seleccionada para el trabajo de graduación, según la finalidad y el contenido de cada
uno. El cuestionario No 1 se aplicará a las tres personas con cargo directivo en el Liceo Mauro
Fernández Acuña (director general, subdirectora y director académico), el cwal consta de 17
preguntas cerradas y 8 preguntas abierbs
Para la totalidad de los docentes de la muestra seleccionada, se utilizará una encuesta
que combina escalas tipo Likert, preguntas abiertas y cerradas. Como señala Hemández y
otros, las escalas tipo Likert fueron desarrolladas a principios de los años treinta, y "consiste
en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se
pide la reacción de los sujetos" (1999 256) Facilitará la obtención de posiciones intermedias
que de otra forma no podrían ser medidas. Se utilizarán para indagar acerca de las actitudes
o predisposiciones de los docentes hacia determinadas situaciones. Las preguntas de
cerradas servirán para determinar posiciones específicas en un momento determinado y las
preguntas aiertas para atender situaciones intrínsecas en los docentes, tanto acerca del
proceso be-supervisión actual, como del concepto de mejoramiento continuo.
6. Rec&pílacíón y procesamiento de datos
Para la recolección de la información, y según el tipo de estudio, se utilizarán técnicas de
investigacibn de carácter cuantitativo, con el fin de reconocer la percepción que los docentes
tienen acerca de los procesos de supervisión en el Liceo Mauro Fernández Acuña. Se
51 utilizaron los instrumentos 1, 2 y 3 incluidos en los anexos y luego se aplico un
procedimiento estadístico simple para su tabulación.
La tabulacion se presenta tanto en términos porcentuales como absolutos, y se
acompañan de gráficos y cuadros realizados en el programa de cómputo Excel, para su mejor
interpretación. De esta forma se sustentan con más facilidad las conclusiones obtenidas por
el autor.
Capítulo IV
Análisis e interpretación de datos
1. Presentación
Este capítulo de análisis e interpretación de resultados, se sustenta en la información de
docentes y los administrativos del Liceo Mauro Fernández Acuña con respecto al proceso de
supervisión en dicha institución y el concepto de Mejoramiento Continuo, recopilada por
medio de los instrumentos y presentada en el orden de los objetivos del trabajo, con el fin de
ir asumiendo las variables en forma ordenada.
2. Información general:
Como parte de la información general, y para tener un marco referencia1 respecto a la
experiencia laboral y la formación académica de los encuestados, se ilustran, en los
siguientes gráficos los detalles respecto a años de servido como docente en el sistema
educativo costarricense y como docente en el Liceo Mauro Fernández Acuña:
Gráfico NO1 Gráfico NO2 Años de servicio en el Sistema Educativo Años de Servicio en el Liceo Mauro Fernández
Docentes, julio 2005 Docentes, julio 2005 Liceo Mauro Fernández AcuAa Liceo Mauro Fernández AcuAa
Años de servicio el Sistema Educativo Años de servicio el liceo Mauro Fernández
Como se puede apreciar, una mayoría de los y las docentes encuestadas (68%) tiene
más de 10 años de laborar en el sistema educativo, lo que se refleja también en el gráfico de
54 años de servicio en el Liceo Mauro Fernández Acuña, que indica que el 78% de los
docentes tiene más de cuatro años de laborar allí. Estos dos puntos son importantes de tomar
en consideración, por que reflejan, teóricamente, la amplia experiencia que tiene el personal
docente del Liceo, tanto en la labor educativa, como en el conocimiento de los procedimientos
internos de la institución. En el caso de los directores, dos tienen más de 10 años en el
ejercicio administrativo, aunque sólo la subdirectora tiene mas de 7 años de ejercerlo en el
Liceo, ya que el director tiene entre 1 y 3 años y el académico apenas unos meses.
Unido a este dato, es destacable el alto nivel académico y profesional de los y las
docentes, y los directores, tal y como se refleja en el siguiente cuadro:
Cuadro NO5 Grado profesional de los docentes
Liceo Mauro Fernández Acuna, Julio 2005
Cuadro NO4 Nivel académico de los docentes y los directores
Liceo Mauro Fernández Acuna, Julio 2005 En datos absolutos y relativos
Título obtenido Profesorado Bachillerato Licenciatura Maestría Tota I
En datos absolutos y relativos
En resumen, un 74% de los docentes cuenta con una categoría igual o superior al MT- 4 y
un 50% entre los docentes y los directores cuenta con títulos de licenciatura o maestría. Estos
datos indican, teóricamente, un manejo suficiente de conceptos relacionados a la labor
educativa, entre ellos, la supervisión.
Valor absoluto 2 8 7 5 22
Grado Profesional MT- 1
Valor relativo 9,1% 36,4% 31,8% 22,7%
1 O0
- . . .~
15,8% 10,5% 100%
1
Valor absoluto 1
MT-6 Otro VT, PT, etc. Total
Valor relativo 05.3%
3 2 19
55 3. Fortalezas y debilidades del manejo conceptual y práctico que tienen los docentes
y la dirección del Liceo Mauro Fernández Acuña en relación con la supervisión.
En relación con el concepto de supervisión educativa, se obtuvo entre los docentes una
variedad interesante de respuestas, como se detalla:
Cuadro N O 6 Concepto de supervisión educativa en ios docentes
Llceo Mauro Femández Acuna, Julio 2005 En datos absoiutos y reiativos
Es importante destacar que ese 42,l %, si se acerco un poco más a definir la supervisión
como lo indica Lemus, citado por Álvarez (1 982), quien dice que "es el conjunto de acciones
dirigidas al mejoramiento de las condiciones del proceso de enseñanza y aprendizaje ... , al
perfeccionamiento profesional de los educadores ... y al mejoramiento de la situación
educativa" (p. 13)
Respuesta obtenida No escribieron nada al respecto Revisar, supervisar todo, verificar, observar y10 visitar (limitación en el manejo conceptual de la palabra) Seguimiento de programas, planes y material didáctico Un proceso, sistemático y organizado que busca el mejoramiento y la evolución continua.
En el caso de los directores las respuestas fueron, en general, escuetas, lo que dice
mucho del tipo de supervisión aplicado. El director general lo relaciona con "el liderazgo del
supervisor para orientar a los docentesJ', la subdirectora indica que es el "realizar las
actividades de acuerdo al debido proceso" y el director académico es el único que amplía
esta definición al decir que "implica la parte diagnóstica, el planeamiento, las metas, el
seguimiento y la evaluación.. . lo que necesita planificación.. . instrumentos de control y . . .
cronograma"
Quizás, como consecuencia de esta incongruencia conceptual, un dato que llama,
preocupantemente, la atención, se obtuvo al consultarle a los docentes acerca de si conocían
o no un proceso de supervisión educativa debidamente estructurado por parte de la
institución, ya que, un 100% de los docentes encuestados dijo desconocer algo de esta naturaleza. Esto es contrario a lo que menciona Nérici (1975) al referirse a las funciones
Valor absoluto 4
6
1
8
Valor relativo 21 ,OS%
31,58%
5,26%
42,1%
56 técnicas de la supervisión, cuando indica que una de ellas es "planificar, cooperativamente
la labor de supervisión que se propone realizar" Ese planificar cooperativamente implica,
necesariamente, dar a conocer las intenciones y los objetivos que se persiguen con el
proceso de supervisión, lo que parece no haberse dado en la institución
Esta evidente falta de comunicación respecto a la labor de la supervisión, y el limitado
manejo conceptual, se refuerzan con las respuestas obtenidas, en lo referente a la
supervisión educativa, donde se ven graves inconsistencias y contrariedades, como, por
ejemplo, al cuestionar a los docentes acerca del sentirse parte integral de un proceso de
supervisión, donde se obtuvo lo siguiente:
Cuadro N 7 El docente como parte integral en un proceso de supervisión
Liceo Mauro Femández Acuna, Julio 2005
Esto ofrece un panorama un poco oscuro (57,6% que se muestran indiferentes o en total
desacuerdo) frente a las posibilidades de ejercer la supervisión en la institución. De hecho,
los encargados de la dirección catalogan las posibilidades de ejercer supervisión entre
irregulares y bajas.
En datos absolutos y relativos
Una luz de esperanza está en el 89,47% de los encuestados, que considera
indispensable la puesta en práctica de un proceso de supervisión, y su importancia para el
mejoramiento de la calidad de la educación en el colegio. Esto, quizás indica que, muy a lo
interno, comparten con Gento (2000) la idea de una supervisión moderna que:
Respuesta obtenida Totalmente de acuerdo o De acuerdo Ni en acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo o Muy en desacuerdo
debe concebirse como un servicio de apoyo, de ayuda, con miras al
perfeccionamiento de todo el proceso de enseñanza y aprendizaje, incluyendo a todas
las personas que participan en el mismo, a fin de lograr un trabajo cooperativo y
democrático, creando un ambiente de estudio y estímulo que incite a los docentes a
superarse constantemente, donde la comunicación se realiza horizontal y
verticalmente siendo respetuosa de la opinión ajena." (p. 138)
Valor absoluto 8 6 5
Valor relativo 42,4% 31,4% 26,2%
57 La subdirectora afirma que, más que supervisión como vigilancia, debe darse un
proceso supervisor que asesore acerca de las diferentes funciones en la institución, lo que
puede relacionarse con lo que indica el director en cuanto a la autoridad para capacitar a los
docentes. El director académico entiende como muy importante la supervisión en su gestión,
pues le permite evaluación constante y continua para corregir y rectificar.
En relación con esto, es importante mencionar los problemas o dificultades que los
directores han encontrado a la hora de supervisar: Tanto el director general como la
subdirectora los enfocan hacia la falta de apertura del docente y su resistencia al cambio; el
director académico, aunque lo menciona como falta de sentido de pertenencia, lo orienta más
hacia la falta de apoyo administrativo, compromiso y planificación.
4. Factores que caracterizan el proceso de supervisión educativa en el Liceo Mauro
Fernández Acuña
Dentro de los factores que son característicos en el proceso de supervisión educativa del
Liceo Mauro Fernández Acuña, se tomaron en cuenta los siguientes indicadores: tipos,
métodos y técnicas, características de quien la ejerce, importancia, participantes, y
periodicidad. Ante ellos se obtienen las diversas respuestas de parte del personal docentes y
los encargados de la parte directiva de la institución.
Como dato curioso, a partir de las respuestas obtenidas, se pueden notar grandes
contrariedades entre unos y otros, ya que, dependiendo del cuestionamiento, en algunos
casos se puede afirmar que hay actividades de supervisión debidamente establecidas, pero,
en otros casos los docentes lo niegan rotundamente. Esto hace parecer que hay cierto
incumplimiento de algunos principios de la supervisión, tales como los que mencionan Nérici
(1975) (p. 62), Cárdenas (s9 (p. 23) y Alpízar (1999) (p. 25), de los cuales se retoman los
siguientes:
- Debe caracterizarse por ser democrático, facultando la participación equitativa de
todos los involucrados.
- Debe ser natural, es decir, fomentar vínculos de confianza que surjan del trato afable y
no mecanismos opresores.
58 - Debe ser objetiva, principalmente desde el punto de vista de quien ejerce la
supervisión, para evitar favoritismo, inclinaciones o malos entendidos por las
decisiones tomadas.
- Deber ser planeada y organizada, puesto que la improvisación impide que sus
actividades sean ordenadas dentro de un programa con metas y plazos definidos,
cayendo en el caos y el desorden.
- Debe ser evaluada constantemente, para conocer la eficacia de las acciones de
mejoramiento que se emprenden.
Gráficamente, el panorama es el siguiente. Cuando se cuestiona acerca de qué tipos de
supervisión han sido realizados en el Liceo Mauro Fernández Acuña, se obtuvo entre los
docentes:
Gráfico No 3 Tipos de Supervisión realizada, según los docentes
Liceo Mauro Fernández Acuna, Julio 2005 En datos porcentuales
Tipos de supervisión realizada
m Aplicación de métodos y técnicas. I Tratar de localizar errores o
defectos para corregirlos Cl Buscar soluciones a los
problemas de manera integral O Otros: Visitas, lecciones
Ninguna
Como se puede apreciar, se denota una valoración significativa entre los que afirman que
no hay ningún tipo de supervisión (32%) en relación con los que señalan algún tipo de
supervisión. De este 68% se puede inferir que la supervisión, según lo que señala Gento
(2000) es más de tipo Correctiva, porque "lo que pretende es localizar los defectos o los
errores de la organización para corregirlos. Se centra en los síntomas en lugar de investigar
59 las causas de los problemas. Intenta tratar a todos los sujetos por igual y no se deja llevar
por favoritismo o méritos". Lemus (1 983) citado por Alpízar (1999) agrega que "El supervisado
debe acatar todo lo que se le indica, sin derecho a diálogo." (p. 29)
En el siguiente gráfico, se observa como, aunque se tiene cierta claridad respecto a quien
es el principal responsable de la supervisión a nivel institucional (un 57% opina que es el
director general), los profesores tienen una gran esperanza en la recién nombrada figura del
director académico, al cual, un 67% le otorga la mayor participación en el proceso de
supervisión. Este es un detalle que es importante tomar en cuenta, para analizar la factibilidad
de ésta esperanza a partir de las funciones propias del director académico.
Gráfico No 4 Responsables de la Supervisión, según los docentes
Liceo Mauro Fernández Acuña, Julio 2005 Según grado de participación (8 es el mayor)
Responsables de la supervisión Mnisterio de Educación
1 - - - - - - - -- . -- Pública
7 1 Dirección Regional de
1 ; o supervisor del circuito 1
O Director general de la I institución I m Subdirectora de la institución I '. Director académico de la
N institución . - - - - - - - - . - - . - - .
2 2 ' Personal docente I ryy ; ::t;:antes
I Padres de Familia
B
De hecho, los directores no comparten el criterio de la preponderancia del director
académico en el proceso de la supervisión, sino que lo centran, como el director académico,
en el director general. Este, a su vez lo orienta hacia las instancias ministeriales y la
subdirectora lo enfoca hacia el interno de la institución, tomando como muy importantes a los
padres de familia y al personal docente.
Según lo que señala Alpizar (1999), "la supervisión, siendo una de las funciones de la
administración educativa, constituye un medio de ayuda, respaldo, consejo y apoyo para los
60 docentes y de contribución al fortalecimiento del proceso de enseñanza y aprendizaje" (p.
21). De este concepto la necesidad de cuestionar acerca de los aspectos que el director
general, como encargado teórico del proceso, supervisa en la institución, donde también se
muestran incongruencias entre los que no saben, o afirman que no hay (36,84%) y los que
señalan algún aspecto específico.
Gráfico No 5 Aspectos que supervisa el Director, según los docentes
Liceo Mauro Fernández Acuña, Julio 2005 Promedio de opiniones
/ Aspectos que supervisa el director F?I NsMr
I Ninguno
I Estado de la Infraestructura
u Trato a los alumnos y demás personal
Cii Distribución del mobiliario
O Desarrollo del programa
WDocum entos de trabajo
Asistencia del personal
Entre los encargados de la dirección, también se dan diferencias en el orden de prioridad
de los aspectos a supervisar, como se destaca en el siguiente cuadro:
Cuadro N O 8 Aspectos que supervisa el Director, según los directores
Liceo Mauro Fernández Acuña, Julio 2005 En datos orden de prioridad de 1 en adelante
1 Aspecto a supervisar 1 Director general Subdirectora Director I Académico , Asistencia 4 1 5
Desarrollo del programa de estudios
6 2 2 . . - .
I Prwectos institucionales I 5 t . .. .
1 Planta física ,-- 1 - .
3 -
4 1 Recursos humanos 2 . . - - - - - - . . - - . . 3
6 1 La peridiocidad con la que se ejerce el proceso de supervisión en la institución es otra
señal de advertencia, por las incompatibilidades que presentan las respuestas obtenidas, no
sólo entre los mismos docentes, sino en relación con lo indicado por los directores; según se
observa en el siguiente cuadro:
Cuadro N09 Periodicidad en el ejercicio de la supervisión, según docentes y directores
Liceo Mauro Fernández Acuiia, Julio 2005
1 Mensual - -
En datos porcentuales
Esta realidad dividida, vista en el cuadro N08, contrasta con uno de los principios de la
supervisión que dice que ésta "debe ser constante y permanente, es decir, no se limita a sólo
algunos momentos o periodos, sino que es continua durante todo el desarrollo de las
actividades.", tal como se cita en el marco referencia1 de esta investigación y tomados de
Nérici (1 975) (p. 62), Cárdenas (sf) (p. 23) y Alpízar (1 999).
Directores Periodicidad
Trimestral Semestral Anual Nunca Ns/ Nr
En relación con las estrategias de supervisión aplicadas en el Liceo, se puede destacar
cómo el mayor porcentaje de los docentes (68,42%) señala las reuniones de personal (en las
que, según algunas anotaciones hechas en los instrumentos, "es para criticar, porque no se
hace nadan, "se quedan en el papel") como el método mas utilizado, seguido por el estudio de
los planes de estudio (31,57%). Los datos obtenidos, no coinciden con las respuestas dadas
por el director, quien afirma utilizar la observación de desempeño, las visitas al aula y los
trabajos de comisión; ni con el principio de la supervisión que dice que ésta "debe ser
dinámica, tomando en cuenta diferentes medios y mecanismos para lograr los mismo fines,
con el fin de evitar la rutina y la costumbre." Al respecto, la subdirectora sí menciona las
reuniones de personal como método de supervisión, y el director académico habla de
reuniones por departamentos y con la jefatura.
Docentes
15,8% 10,5%
31,6%* 26,3% 15.8%
- Semanal
- 100% -
- -
-
Gráfico No 6 Estrategias utilizadas en la Supervisión, según los docentes
Liceo Mauro Fernández Acuña, Julio 2005 Según los docentes
Estrategias utilizadas en la Supervisión Estudio del currculo
rn Estudio de mterial didáctico disponible
O Estudio de planes de enseñanza
~l Observación del desenpeño
m Reuniones de personal
Entrevistas individuales
Visitas al aula
Trabajos de comsión
M Nnguna
m Ns/Nr
Algunas sugerencias y consejos para propiciar el mejoramiento del proceso de
supervisión, ofrecidas tanto por los docentes como por los directores, fueron correlacionadas
en el siguiente cuadro resumen:
Cuadro No 10 Resumen de sugerencias de los docentes y los directores para el proceso de supervisión
Liceo Mauro Fernández Acuña, Julio 2005
- Debe mejorarse-la parte administrativa, teniendo mayor visión y organización - Debe incluirse, dentro del plan institucional, el proceso de supervisión, el cual de ser:
Elaborado y conocido por todos,
Debidamente programado
Ubicado en el contexto y realista
Claro, preciso y puntual
- Debe mejorarse la relación entre la parte docente y la parte administrativa - Idealmente, debe haber una persona que colabore con la dirección en el aspecto de la
supervisión
- Se deben supervisar aspectos como: horarios, visitas de padres de familia, relaciones
63 internas (docentes- docentes, docentes- estudiantes, etc.) desempeño docente,
planeamiento, rendimiento académico, disciplina, infraestructura, actividades
curriculares, etc.
- Trabajo en equipo, coordinación y planificación.
- Mayor control, llamadas de atención y de motivación.
- Todos, desde el director, los docentes y hasta los conserjes y guardas, deben
involucrarse y comprometerse en cumplir con la normativa - Debe considerarse el apoyo de otras instituciones
5. Integración de conceptos de la teoría del mejoramiento continuo para favorecer el
desarrollo del proceso de supervisión Educativa.
Partiendo de la definición ofrecida por Beltrán (sf) que dice, "mejoramiento continuo
significa perfeccionamiento sobre la marcha que involucra a todos; significa progreso
permanente en pasos cortos. Implica lograr que se arraigue en las mentes de los empleados
la idea de mejorar cada día, aunque sea en algo pequeño." (sp), las anotaciones realizadas
por los sujetos en relación a la definición manifiestan alguna coherencia. El siguiente cuadro
es más claro:
Cuadro N O 1 1 Concepto de Mejoramiento Continuo, según docentes y directores
Liceo Mauro Fernández Acuna, Julio 2005 En datos absolutos y relativos
Respuesta obtenida No escribieron nada al respecto Evaluación y seguimiento Plan constante de innovación y mejoramiento en busca de la excelencia Su~ervisión constante Mejoramiento constante corrigiendo errores Quehacer dinámico v evolutivo
Proceso de superación personal y profesional, sea autodidacta o sistematizado 1 1 4,5% l
Sistema ágil para aprovechar los recursos al máximo con eficiencia y eficacia Relacionado con la calidad total Seguimiento de estratégias y acciones de mejoramiento que implican toma de decisiones y participación de todos los involucrados
Valor absoluto 5 2
3
3 4 1
Valor relativo 22,7% -
9,0%
13,6%
13.6% 18,1% 4.5%
1
1
1
43%
43%
4,5%
64 En relación con la intención o las posibilidades de aplicar el concepto en el Liceo Mauro
Fernández Acuña, tal y como lo define Sullivan, citado por Azmouz (1 998), al decir que es "el
esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización" y en el sentido que es el
proceso de optimizar el uso de los recursos de las diferentes áreas en la implementación de
los diversos servicios, un 73,68% de los docentes se muestra de acuerdo, en tanto un
26,31% se manifiesta negativo y considera que no será posible aplicarlo. Los directores
también dividen sus posturas, ya que el director general y el director académico están de
acuerdo, mientras que la directora no cree que se pueda aplicar el concepto
Para todos los entrevistados, el hablar de Mejoramiento Continuo en el Liceo Mauro
Fernández Acuña, como un proceso que este actualmente en funcionamiento, se observa
gráficamente así:
Gráfico No 7 Existencia de Mejoramiento Continuo en el Liceo Mauro Fernández Acuiia
Según los docentes y directores Liceo Mauro Fernández Acuña, Julio 2005
Datos porcentuales
i No hay .Si hay NdNr
El 68,42O/0 que afirma que en el colegio, lejos de estar en un proceso de mejoramiento
continuo, se encuentra en una situación contraria, segun indican, producto de que "no hay
65 seguimiento a las ideas planteadas", "no hay trabajo en equipo", "No hay supervisión, ni se
tiene un norte claro, ni hay organización", "el problema es que no hay hechos, sólo palabras"
y "no hay continuidad ni procesos".
Aún así, un 18% de los docentes, reconocen los esfuerzos de algunos comités por
mejorar continuamente en sus áreas específicas, y de igual forma valoran algunos esfuerzos
realizados en torno al mejoramiento de la disciplina, la infraestructura y el rendimiento
académico de los estudiantes.
En cuanto a quienes son los responsables de llevar a cabo este proceso de se
mejoramiento continuo, el gráfico No 8 lo ilustra con total claridad. La mayor responsabilidad
recae, según los docentes, en el director general de la institución. Como se señala Glennane
(s9 citado por Gento (1998), dentro de un listado de cualidades que deberían tener los
supervisores, se destacan, en relación con et mejoramiento continuo:
Bien cualificados en una o más materias académicas de las que componen el
curriculo,
Conocedores de las teorías y metodologías de aprendizaje,
Conocedores de los diferentes modos de evaluar el progreso de los alumnos
De alto nivel de comunicación oral y escrita,
Con enfoque flexible de solución de problemas,
De elevado nivel de confianza en el análisis de cuestiones y en la capacidad para
proponer vías de actuación alternativas,
Hábiles para mantener el equilibrio y control en situaciones de conflicto,
Conocedores del desarrollo de planes o proyectos de centros escolares,
Con amplio dominio de las técnicas de descubrimiento de las necesidades de
desarrollo profesional de los profesores,
Bien desarrolladas las habilidades interpersonales,
Capaces de reconocer indicadores positivos y negativos en las situaciones
escolares y capaces de asesorar en la construcción de los positivos,
Con una mentalidad indagadora y un deseo y capacidad para el aprendizaje
continuado,
Capaces de trabajar como miembro de equipos y de aprender de la experiencia.
(1 74- 175)
66 Estas características implican la necesidad de mostrar liderazgo, es decir, la capacidad
para motivar, para estimular a los diferentes miembros del equipo, promoviendo lo mejor de
cada quien para el logro de un clima de satisfacción personal e institucional. En esta línea, los
docentes mismos se destacan como los segundos responsables de llevar a cabo este
proceso de mejoramiento continuo ubicando en el tercer lugar a los padres de familia.
Gráficamente, se plantea de la siguiente forma:
Gráfico No 8 Responsables del Mejoramiento Continuo, según docentes y directores
Liceo Mauro Fernández Acuna, Julio 2005 Grado de responsabilidad (8 es lo maximo)
Responsables para el Mejoramiento Continuo
Grado de responsabilidad 1 es el mínimo
m Director General
Personal docente
g Padres de Familia
I Estudiantes
p Subdirectora
Director Académico
o Supenisor del circuito
o Junta administratim
s Ministerio de Educación Pública
Dirección Regional de Educación
En cuanto a cuales son los aspectos prioritarios en los que debe darse la aplicación del
Mejoramiento Continuo en el Liceo Mauro Fernández Acuña, para docentes y directores, se
ven plasmados en el gráfico No 9, donde se menciona como más urgentes el rendimiento
académico, los procesos administrativos, el clima organizacional y la planta física
Gráfico No 9 Aspectos prioritarios de aplicación del Mejoramiento Continuo, según docentes y directores
Liceo Mauro ~ernández Acuiia, Julio 2005 Orden de prioridad (5 es lo máximo)
Rendimiento académico de 1 estudiantes
Procesos administratiws
Clima organizacional
I Planta fisica e infraestructura
CI Integración de equipos de aPoY 0
r Desarrollo profesional de los docentes
EI Integración de departamentos
Con respecto a las situaciones que, según docentes y directores, pueden dificultar la
puesta en marcha de un proceso de Mejoramiento Continuo, se obtuvieron los siguientes
resultados, que concuerdan con las, en su opuesto, con las algunas de las características
citadas por Almouz (1998), López (sf), Morera (sf), Angelini (2000) e lrias (1998) en relación
con el Mejoramiento Continuo, como por ejemplo:
*:* Es un proceso que implica inversión, tanto en infraestructura como en actualización
del equipo y del personal.
*3 Necesita del establecimiento adecuado de una buena política de calidad que requiere
del compromiso de todos los componentes de la organización como base del éxito
del proceso de mejoramiento.
Gráfico No 10 Dificultades para el proceso de Mejoramiento Continuo, segun docentes y directores
Liceo Mauro Fernández Acuña, Julio 2005
umcultaaes ae aplicar er mejoramiento r;ontinuc Desconocimiento
1 temor al cambio
Incapacidad del - estudiantado.
-si Inczie la
L lncapacidad del
personal Indisposición del
) estudiantado
Indisposición de la dirección
'--lisposición del
Se denota un grave problema de disponibilidad para el cambio, tanto en la parte del
personal docente, como en la parte directiva- administrativa y en el estudiantado. Esto hace
sumamente difícil la posibilidad de pensar en la aplicación de un proceso de mejoramiento
Continuo. Hasta que no se logre superar el problema de desmotivación generalizado que se
percibe en la institución no se podrá instaurar el proceso.
En cuanto al papel que deben cumplir los docentes ante la iniciativa de instaurar un
proceso de Mejoramiento Continuo, se tiene claro que, entre otras cosas, deben:
- Cumplir con las directrices establecidas - Cooperar y colaborar trabajando en equipo - Participar brindando apoyo logística - Tener disposición hacia la mediación, la evaluación y la supervisión. - Buscar todo tipo de innovaciones, principalmente en su área de trabajo.
En cuanto a las sugerencias que los docentes y directores pueden hacer para la
incorporación de un proceso de mejoramiento Continuo en el Liceo Mauro Fernández Acuña,
así como opiniones generales y abiertas al respecto, se obtuvo el siguiente cuadro- resumen,
enfocándolas según sean opiniones o sugerencias. Es destacable mencionar que del total de
la muestra, 4 docentes se abstuvieron de contestar ésta última pregunta.
1 Es casi imposible por falta de interés, capacidad 1 I
disposición de parte de la dirección, aunque e:
indispensable para salir de la crisis actual
Deben existir deseos de superación 5 ' mejoramiento. es absolutamente posible 1 Dejar el temor al cambio
No hablar tanto y hacer más I
69 Cuadro No 12
Opiniones y sugerencias relacionadas al Mejoramiento Continuo de docentes y directores Liceo Maum Femández Acuña, Julio 2005
' Lo que debe hacerse es iniciar el pr&so de l
r 1 Opinión
-
/
1 mejoramiento
Los profesores tiene poco apoyo de los Padres de
Sugerencias
/ familia y del MEP. por lo que estamos atados de
; i
1 manos en la parte formativa (Valores, conductas) l
I Es posible, pero no hay compromiso
Es difícil por que hay mucha desmotivación por
/ parte del personal
/ Ya m interesa, hay muchas malas
1 interpretaciones
La parte académica, de parte de los docentes,
I está bien, los estudiantes no se comprometen.
Hacer un alto, presentar nuevos lineamientos, 1 escuchar al personal, formar equipos de trabajo,
1 crear inlurnentos de control
1 Mejorar la actitud del personal y los estudiantes
l 1 Buscar un mejor rendimiento de forma integral
Involucrar a la parte administrativ;
para que sea más eficiente
Cambiar paradigmas, propiciar ur
mejor ambiente ia~orai
Exigir que se cumplan las normas, sc
pena de castigos, rebajos, etc.
Unificar esfuerzos de todas las partes
trabajar en equipo
Enlistar todo lo que es urgente
cambiar y mejorar
Mayor compromiso de parte del
personal
Concienciar a los docentes para que
den lo mejor de sí.
Humildad para ieconcicer los errores y
corregirlos
lnvolucrar a los estudiantes para que
se esfuercen por- ser mejores y no
mediocres
Sentido de- pertenencia en los
alumnos
Retomar bdos los días un plan
notivacional y la formación de valores
Capítulo V
Conclusiones y Recomendaciones
71 1 Conclusiones
Después de la tabulación y la interpretación de los datos obtenidos para la presente
investigacián, acerca de las características de la supewisjón en el. ticeo Mauro Fernández
Acuña y las posibilidades de implementación del Mejoramiento Continuo en el mismo, se
pueden ofrecer las siguientes conclusiones:
2. Fortalezas y debilidades del manejo conceptual y práctico que tienen los docentes y
la dirección del Liceo Mauro Fernández Acuña en relación con la supervisión.
Debilidades
- Actualmente no se maneja una idea común o congruente con respecto al concepto
Supervisión, entre docentes y directores - En consecuencia, no se puede hablar de un proceso de supervisión educativa a nivel
institucional, debidamente estructurado y establecido. - No existe sentido de pertenencia ni de responsabilidad compartida a la hora de pensar
en un proceso de supervisión. - En general, los docentes no se siente como parte integral de la labor de supervisión
del Liceo.
Fortalezas
- Se tiene la suficiente claridad, a nivel de docentes y directores, de reconocer lo
indispensable que es poner en práctica el proceso de supervisión.
4. Factores que caracterizan el proceso de supervisión educativa en el Liceo Mauro
Fernández Acuña
- No se tiene claridad en manto a los momentos en los que se ejerce y desarrolla la
supervisión en la institu~rbn
- Se tiene la certeza, en su mayoría, de que es el director general el responsable y
encargado directo del proceso de supervisión, y en menor medida los docentes,
estudiantes y los padres de família. - Dentro de la confusas concepciones de supervisión que se manejan al interno de la
institución, se observa un panorama algo limitado y ajeno a las tendencias modernas
de la supervisión, en razón de que.
72 El tipo de supervisión que se percibe se centra y limita en tratar de
localizar errores o defectos para corregirlos
Lo que supervisa el director es la asistencia (control) y los documentos
de trabajo
El principal método utilizado para la supervisión es el de las reuniones de
personal, seguido por el estudio de planes de enseñanza (en
consecuencia con lo anterior) - Hay buenas intenciones o sugerencias, pero poca disponibilidad a los esfuerzos
conjuntos
- En el parecer de los directores, las posibilidades actuales de ejercer la supervisión son
bajas, aunque el grado de importancia que tiene es alto. - El principal problema que se le ha presentado a los encargados de la dirección a la
hora de supervisar es la falta de disponibilidad, compromiso y apertura al cambio.
En términos generales, se puede concluir que existen muchas carencias en el manejo
teórica y práctico de la supervisión educativa dentro del. Liceo Mauro Fernández Acuña, que
limitan su accionar y su importancia. Muchas de estas carencias son achacadas a los
procesos administrativos, pero no excluye la responsabilidad de todos los demás integrantes
de la comunidad educativa.
5. Integracíón de conceptos de la teoría del mejoramiento contínuo para favorecer el
desarrollo del proceso de supervisión Educativa.
- En un nivel casi empírico, se maneja un concepto cercano al definido por los autores
respecto a lo que es el Mejoramiento Continuo, entre el cuerpo de profesores y los
encargados de la dirección
- Una mayoría de los docentes y los directores considera que si se puede aplicar, algún
día, el concepto de Mejoramiento Continuo en el Liceo Mauro Fernández Acuña,
aunque tambikn, una mayoría, in&b que actualmente no se puede hablar de la
existencia de este concepto e& el Liceo, por diversas razones, como se indica:
O No hay segutmiento a ideas planteadas
Falta trabajo en equipo
No hay una organización administrativa efectiva
O No hay continuidad de procesos
73 - Se destaca, en gran porcentaje, además de la figura del director general como
responsable de la supervisión, al personal docente en segundo lugar y a los padres de
familia en tercer lugar.
- El orden de prioridad ubica, para la aplicación de mejoramiento continuo, como número
uno al rendimiento académico, seguido por los procesos administrativos y el clima
organizacional de la institución.
- La principal dificultad que podría presentar la implementación del concepto de
Mejoramiento Continuo radica en la indisposición, tanto de los encargados de la
dirección, como de los docentes y los estudiantes
El concepto de mejoramiento continuo se vislumbra como una oportunidad, a pesar de no
ser muy conocido por el personal docente y administrativo. Para poder implementarlo, habría
que trabajar antes en la parte motivacional para favorecer la buena disposición de los
involucrados.
5.2 Recomendaciones
Este apartado se limitará a señalar algunas generalidades que se pueden ofrecer como
recomendaciones, después de realizada la investigación acerca de las características de la
supervisión en el Liceo Mauro Fernández Acuña y las posibilidades de implementación del
Mejoramiento Continuo en el mismo, en función de que la primera y mayor recomendación
será la utilización de la Propuesta de Modelo de Supervisión llamada Creciendo juntos es
mejor, y que se detalla a continuación.
Para su implantación, es urgente favorecer un taller de capacitación para todo el personal,
en el que se defina, con claridad, cual será el concepto de supervisión que se manejará a
nivel institucional, y partir de ahí para la elaboración o adecuación de la presente propuesta a
IS necesidades del entorno. Para que este proceso sea efectivo, debe contar con la mayor
participación posible, favoreciendo en cada momento el sentido de pertenencia que facilite el
trabajo arduo en beneficio de lo mejor para la institución.
Por otra parte, retomar los pasos para la implementación del mejoramiento continuo,
podría ser una muy buena estrategia de acción participativa, trabajo en equipa y a~Ci0neS
conjuntas, en búsqueda de ir logrando las metas necesarias para la superación.
Se recomienda tomar en cuanta la bibliografía base de esta trabajo, como complemento
teórico de los conceptos de supervisión educativa y Mejoramiento Continuo, con el fin de
sustentar de la mejor forma todo esfuerzo que se haga en favor de la educación.
Sin más, se presenta a continuación la propuesta de Modelo de Supervisión Educativa,
que lleva en si misma el concepto de Mejoramiento Continuo. Como se indica, es sólo una
propuesta, no un recetario o medicamento mágico, sino el fruto de meses de investigación
teórica y práctica acerca de esos conceptos, en libros y documentos, así como al interno del
Liceo Mauro Femández Acuña
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Universidad de Costa Rica
Facultad de Educación
Sistema de Estudios de Postgrado Administración Educativa
Propuesta de un Modelo de Supervisión para el Liceo Mauro Fernández Aculla
José Alejandro Noguera Durán Carné A 38- 155
Proyecto de graduación para optar por el grado de Maestría en Educación con mención en Administración Educativa
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio Agosto, 2005
Propuesta de un Modelo de Supervisión Escolar
Presentación
La presente propuesta surge a partir del análisis de las características del proceso de
supervisión que se da en el Liceo Mauro Fernández Acuña, obtenidas mediante la
recopilación de información dada por los docentes con más de un año de laborar para la
institución, y los tres funcionarios con puestos directivos. Con dicha información, y desde los
conocimientos adquiridos durante proceso de formación en administración educativa, se
pretende ofrecer un modelo de aplicación de la supervisión que responda a las nuevas
tendencias y exigencias del mundo actual, sin dejar de lado la realidad que se vive en el
Liceo.
El modelo busca ser integral, ya que se elaborará un plan que logre abarcar todas las
áreas que competen al proceso de enseñanza y aprendizaje, de manera tal que inicie un
proceso de mejoramiento continuo de cada aspecto referente a la educación de las jóvenes
generaciones. A pesar de esto, se enfocará con particular importancia en la función
supervisora del director, como responsable directo de la gestión administrativa.
Lo que se pretende es que este trabajo sirva como base y sustento para la
implementación de un proceso de supervisión innovadora, de cambio, que motive, oriente y
promueva el desarrollo de todo el potencial personal y colectivo que se puede encontrar en
cada institución educativa, tal y como lo señala Garbanzo (2002) al decir que la supervisión
es "un proceso facilitador del desarrollo profesional del docente.. . que le permite explotar al
máximo sus capacidades profesionales y personales, brindándole asesoría correcta en
técnicas pedagógicas, métodos de enseñanza, manejo de grupos, entre otros" (p. 99)
Es necesario destacar que, aún hoy, después de una amplia evolución, en la práctica
cotidiana no se maneja un concepto homogéneo de lo que es supervisión, tal y como se nota
en el capítulo IV de la presente investigación. Aunque la idea de ser una actividad meramente
fiscalizadora centrada en estructuras, machotes y papeles bien presentados se ha ido
superando, todavía se mane!a la idea de que la supervisión se centra en documentos de
trabajo o asistencia del personal (ver grafico No 5), lo que limita la verdadera acción
supervisora que, como mencionan Neagley y Evans (sf), citados por Nérici (1975), tiene "la
80 finalidad del perfeccionamiento de todo el proceso de enseñanza y aprendizaje, el cuadro
total del aprendizaje, y no la meta estrecha y limitada de perfeccionar a los maestros en su
actividadn (p. 59)
Justificación
La presente propuesta de un Modelo de Supervisión Educativa integral para el Liceo
Mauro Fernández Acuña, surge a partir de la investigación realizada al interno de la
institución, tomando en cuenta una muestra representativa de los docentes y las tres
principales figuras directivas de la institución (el director general, la subdirectora y el director
académico) para descubrir la realidad actual de la misma y ofrecer un marco de
recomendaciones y sugerencias que respondan a sus necesidades.
Como principio impulsador del trabajo, se toma en cuenta el gran beneficio que puede
llevar a la institución la organización de un proceso de supervisión, siguiendo la definición
dada por Gento (2000) al decir que:
"la supervisión supera la idea de inspección para concebirse como un servicio de
apoyo, de ayuda, con miras al perfeccionamiento de todo el proceso de enseñanza y
aprendizaje, incluyendo a todas las personas que participan en el mismo, a fin de lograr
un trabajo cooperativo y democrático, creando un ambiente de estudio y estímulo que
incite a los docentes a superarse constantemente, donde la comunicación se realiza
horizontal y verticalmente siendo respetuosa de la opinión ajena." (p. 138)
En este sentido, es preocupante descubrir como un 100% de los docentes encuestados
en la parte investigativa del trabajo, dijeron desconocer a ú n proceso de supervisión
debidamente establecido. Esta situación genera la inquietd de ofrecer un aporte a la
administración del colegio, ya que, esa falta de programación de la supervisión, o su solo
desconocimiento, atentan contra el éxito de la funcior% educativa de la institución. Las
consecuencias que esto puede traer a la organización son muchas, por ejemplo, la
desmotivación, la apatía, la desesperanza, la desilusión y hasta la mediocridad.
Por esta razón, se considera de suma importancia la elaboración de Un modelo de
supervisión que intente integrar esfuerzos de todos los involucrados, pero especialmente de
81 la parte docente y la parte administrativa, para lograr un mejoramiento continuo y un
Óptimo desarrollo tanto de los educandos como de los profesionales a cargo de la gestión.
Objetivos
Objetivo General
Olrecer un Modelo de Supervisión que vele por el mejoramiento continuo de cada uno de los
actores del proceso de enseñanza y aprendizaje, mediante una dinámica de conjunto y
trabajo en equipo para enriquecer la experiencia particular con la experiencia colectiva
Objetivos Específicos
- Brindar herramientas, técnicas y métodos novedosos a los encargados administrativos y
docentes para que su trabajo, en materia de supervisión no se vuelva rutinario, partiendo de
sus propias necesidades y las de la institución.
- Ofrecer un programa permanente de supervisión dirigido para descubrir y atender con
prontitud situaciones internas y externas que afecten el desarrollo personal, profesional y
colectivo de la comunidad educativa.
- Promover situaciones de colaboración y ayuda mutua entre todos los miembros de la
comunidad educativa, para lograr la inculturación de un proceso de mejoramiento continuo
basado en la apertura al cambio, el compromiso y la comunicación.
Desarrollo
Este modelo está dirigido, principalmente a orientar a los responsables de puestos de
dirección del Liceo Mauro Fernández Acuña en su labor supervisora, aunque puede
adecuarse a la realidad de otras instituciones educativas. El modelo se plantea tomando en
cuenta que, la supervisión moderna, debe abarcar todas las áreas par8 lograr la innovación y
el mejoramiento continuo, como lo indica el siguiente esquema-
Áreas que abarca el Modelo de Supervisión Propuesto
Tornado de Gento, 2000
Con el fin de hacer de este modelo una herramienta practica para su aplicación, su
desarrollo se planteará en forma de manual o instructivo, que irá guiando al lector sobre
algunos pasos deben ser tomados en cuenta durante el desarrollo de un curso lectivo en
materia de supervisión, fundamentado en los resultados y el material teórico producido en la
presente investigación Se anotarán sugerencias y recomendaciones que abarquen los
diferentes ámbitos o áreas dg'enfoque de la supervisión educativa, tomando como referencia
el Manual de Supervisión Educativa que produjo el Ministerio de Educación Publica en 1980,
mejorándolo y adecuándolo según la realidad actual Su intencionalidad teórica será el
mejoramiento continuo, definido por Sullivan, citado por Azmouz (1998), como "el esfuerzo
para aplicar mejoras en cada-área de la organización" (sp).
Nombre del modelo "Creciendo juntos es mejor"
Área de la Planificación
se tenga una planificación adecuada al tiempo y al espacio El administrador educativo debe
tener una idea clara, no cerrada, de lo que es un proceso de supervisión, lo que implica la
organización y planificación de las diferentes actividades que harán efectivo este proceso. En
este punto, será necesario que se tome en cuenta:
- Elaborar un plan de supervisión claro y preciso que se ajuste a las directrices
establecidas a nivel nacional y regional.
- Establecer las políticas de supervisión propias del centro educativo, según su realidad
y necesidades. Aquí es necesario involucrar con claridad el concepto de Mejoramiento
continuo, en el sentido de que, para poner en funcionamiento este criterio, es
necesario el establecimiento de una buena política de calidad, que requiere del
compromiso de todos, como base del éxito del proceso de mejoramiento.
- Realizar un proceso de divulgación y retro alimentación de las políticas establecidas,
con el fin de darlas a conocer a toda la comunidad educativa y realizarle mejoras
según las experiencias y expectativas de los involucrados. También se parte de la
necesita de una buena comunicación entre todos los órganos que conforman la
organización, buscando la compenetración de todos en el Mejoramiento Continuo.
- Favorecer actividades de integración y participación entre la institución y la comunidad.
- Si se es nuevo en la institución, sea docente o administrativo, es recomendable visitar
algunos sitios cercanos a-ia institución (barrios, comercios, instituciones educativas,
iglesias, etc.) en los días p~evios al inicio de curso lectivo, para darse una idea del
lugar que lo circunda. Con ello io que se obtendrá es un reconocimiento superficial del
entorno y el tipo de sociedad que rodea la institución.
- Desde la primera visita al centro educativo, hacer un reconocimiento de las
instalaciones, la infraes;tructura, los recursos didácticos disponibles, los accesos, el
personal, los grupos de apoyo, los líderes o cabecillas y fuerzas internas y externas
que puedan orientarse a favor de la institución,
84 - Es de suma importancia llegar a la institución sin el afán de imponer ideas, sin
conocer, antes la cultura institucional. Se debe tratar de reconocer las características
principales que han regido en la institución en materia administrativa y de supervisión,
para partir de ellas en la elaboración de la propia gestión.
- Mostrar siempre la apertura y disposición adecuada facilitará el proceso de adaptación
de un plan de supervisión
Área de la legislación
En esta área, se debe ser sumamente cuidadoso, para no caer en situaciones de
desventaja ante la ley, sea por desconocimiento o negligencia. Es de indiscutible importancia
que el Plan de Supervisión se rija dentro de los estatutos establecidos y no contravenga
ninguna ley, por lo que, previo a su divulgación, debe ser exhaustivamente revisado. Además,
en el mismo cumplimiento de la ley, este plan de supervisión debe ser dado a conocer, por
escrito, dentro un periodo establecido, a toda la comunidad educativa, con el fin de que se
apruebe o modifique, según el interés de los mismos destinatarios. En síntesis, en materia de
legislación, el proceso de supervisión debe considerar:
- Revisar y sustentar que su contenido no lesione ningún derecho y se apegue a las
normas legales previamente establecidas.
- Divulgarlo y explicarlo a toda la comunidad educativa, en un tiempo prudente y por
escrito.
- Definir su rango de acción y sus competencias en materia legal.
- Ofrecer las herramientas necesarias para la capacitación de la comunidad educativa
en materia legal, según su propio campo de acción. (Talleres, reuniones, seminarios,
etc.) Esto es importante, ya que dentro del concepto del mejoramiento continuo, la
educación previa de los invokicrados es urgente para conseguir una comunidad
educativa más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de
calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor
capacidad de análisis y observación.
85 Área del personal docente
Este es uno de los campos en donde un proceso de supervisión moderno debe poner
mayor atención, para no caer en el mero control del desempeño a partir de papeles y
documentos, ni dejarlo todo a la libre marcha. Como indica Gento (2000) al referirse a la
supervisión moderna:
"la supervisión supera la idea de inspección para concebirse como un servicio de
apoyo, de ayuda, con miras al perfeccionamiento de todo el proceso de enseñanza y
aprendizaje, incluyendo a todas las personas que participan en el mismo, a fin de lograr
un trabajo cooperativo y democrático, creando un ambiente de estudio y estímulo que
incite a los docentes a superarse constantemente, donde la comunicación se realiza
horizontal y verticalmente siendo respetuosa de la opinión ajena." (p. 138)
En este sentido, es de fundamental importancia que los esfuerzos por el desarrollo de la
supervisión del personal estén orientados hacia la superación del individuo, como garantía de
un mejoramiento continuo. Al respecto es importante:
- Preparar y ofrecer el Proceso de inducción, tanto para los docentes y administrativos
nuevos como para los que permanecen en la institución, que no se limite a la
presentación de los docentes y los administrativos, sino que ofrezca generalidades
acerca del tipo de gestión, las metas personales, las expectativas, las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que perciba el personal, etc. La idea es hacer
este proceso de inducción dinámico, motivante, que estimule a la acción, al trabajo en
equipo y a la participación activa de cada uno en el desarrollo de la gestión.
Aclarar la visión y la misión que se tiene en el proceso de supervisión, para comenzar
a sintonizar los esfuerzos.
Tener en cuenta un proceso para aquellos docentes que se unen al equipo en el
transcurso del curso lectivo, de tal forma que no se sientan extraviados en la
irrstitución. Entre otras cosas, debe suministrarse información acerca de las
características de los procesos evaluativos, el programa de supervisión, el manejo de
las adecuaciones curriculares, los horarios, la disponibilidad de material didáctico y de
servicios, etc.
86 - Establecer un calendario de reuniones entre el director y el personal, por
departamentos y de forma individual, para definir necesidades, aspiraciones,
preocupaciones y propuestas a nivel de equipo de trabajo o personal. - Definir el enfoque humanista (cristiano, en la medida de lo posible) de la nueva
administración, que se preocupa no sólo de la parte laboral, sino del individuo como un
todo.
- Elaborar un diagnóstico institucional integral que incluya los aspectos de
infraestructura, currículo, procesos administrativos, clima organizacional, niveles de
satisfacción de los estudiantes, apoyo recibido, etc., con el fin de definir, con total
claridad y participación de todos y todas, cuales son las prioridades de mejoramiento y
desarrollo de la institución. - Establecer con claridad, en los ámbitos personal y colectivo, las formas en las que
deberá realizarse la supervisión, atendiendo a las nuevas tendencias de
personalización de la supervisión.
- Someter a revisión especializada y técnica (auditoraje externo) lo referente a horarios,
reglamentos, y demás aspectos puntuales del proceso educativo para optimizarlo en
beneficio de toda la comunidad educativa. - Realizar evaluaciones periódicas de parte de los estudiantes para los profesores, con
el fin de obtener sus criterios con respecto al desempeño docente, y así rectificar o
justificar situaciones presentes en el proceso de enseñanza y aprendizaje. Lo que se
pretende es favorecer situaciones de mejoramiento continuo, sin dejar de responder a
las necesidades de los estudiantes ni faltar el respeto de los docentes. - Ofrecer algún tipo de incentivo a los docentes que obtengan calificaciones altas para
que continúen así, y dar seguimiento a los compañeros con calificaciones bajas, para
ayudarles a mejorar su labor.
- Ofrecer a los docentes talleres y seminarios que les refresquen o les informen acerca
de los temas en los que tengan necesidad, sean los vistos en el diagnóstico o los que
surgen de las situaciones cotidianas.
Área del estudiantado
La razón de ser de toda institución educativa deben ser los estudiantes, ya que, son ellos
los que asisten a los centros de estudio para formarse como ciudadanas dispuestos a tomar las riendas de la sociedad en un futuro no muy lejano. El concepto de calidad de vida y las
87 esperanzas y expectativas que se tengan, dependen mucho del tipo de educación recibida
y del ambiente en el que ésta se desarrolle. Por tal motivo, en relación con el estudiantado
dentro del proceso de supervisión, es necesario:
- Proponer y mantener un ambiente de respeto hacia la figura del educando,
reconociendo en él un ser humano pleno de deberes y derechos
- Darles el espacio y el lugar que les corresponde dentro de la comunidad educativa,
como centro y motivo de toda la organización, sin que esto vaya a restar la autoridad
que debe manejar todo docente.
- Favorecer mecanismos (Dirección de puertas abiertas, visitas grupo por grupo,
reuniones de nivel con los profesores, dirección de pasillos, etc.) mediante los cuales
se escuche a los estudiantes y se atiendan sus inquietudes, quejas, sugerencias, etc.
reconociendo que, ellos son los que deben manifestar su grado de satisfacción con
respecto a la labor de los docentes. Las observaciones que realicen los alumnos son
de importancia significativa para el mejoramiento de la gestión de toda la institución.
Evidentemente, esto debe ser manejado como sumo cuidado para no caer en
situaciones de favoritismo, maltrato, agresión o juicios de valor manipulados por las
opiniones de los educandos o de los docentes.
Área de los Padres de Familia
Como el proceso de supervisión no puede quedarse sólo al interno de la institución, se
debe trabajar también con las familias de los y las estudiantes El reconocimiento de las
múltiples dificultades que vive la familia actual, no la exime de la imperiosa necesidad de
velar fielmente por la excelencia en la calidad de la educación de las jóvenes generaciones.
En este sentido, es importante:
- Realizar reuniones periódicas con los padres de familia, por nivel y por sección, para
formarlos en temas relacionados con diversas situaciones del hogar (dadas por
expertos en la materia) e informarlos de los diferentes aspectos que suceden al interno
de la institución.
- Favorecer otros mecanismos que permitan una comunicación constante, para crear un
vinculo de ayuda mutua entre la familia y la institución a favor de 10s educandos.
88 - Motivar a las familias en la integración de la asociación de padres de familia, como
ente de apoyo con reconocimiento legal, que puede aportar de múltiples formas a la
educación de los niños y los jóvenes.
Área de la administración presupuestaria e infraestructura
En toda institución, es necesario velar por el aprovechamiento óptimo de los recursos con
los que se cuente. En el campo de la educación pública en Costa Rica, esta es una imperiosa
realidad en vista de las muchas limitaciones presupuestarias que enfrenta el sistema. Por
esta razón, es importante que un administrador educativo, a la hora de elaborar su proceso
de supervisión institucional, no deje de lado, la supervisión del área presupuestaria y la
infraestructura de la institución. Por tanto, es necesario:
- Velar por el buen funcionamiento de los grupos de apoyo inmediatos a la institución
- Mantener siempre abiertos los canales de comunicación con estos y otros grupos que
puedan aportar beneficios económicos y materiales a la causa.
- Favorecer la utilización racional de todos los recursos (humanos, financieros,
materiales, de espacio y tiempo)
- Fomentar en toda la comunidad educativa el sentido de pertenencia para favorecer el
cuido y mantenimiento de la infraestructura y los recursos de la institución.
Aspectos generales
Cada institución presenta un caleidoscopio de situaciones o realidades propias, que
definen en sí misma, un modo particular de ser y actuar. Este modelo que se presenta, parte
como base fundamental, de la realidad de la supervisión del Liceo Mauro Femández Acuña
en el periodo 2004 y la primera mitad.del 2005, pero SG ofrece enriquecido con el aporte de
toda la documentación teórica encontrada en relación con la supervisión educativa, por lo que
podría amoldarse a otras realidades. Como aspectos generales, se podrían mencionar:
- Realizar un estudio amplio de clima organizacional, con el fin de establecer políticas y
acciones de mejoramiento del mismo Éste será revisado periódicamente con el fin de
ir analizando variaciones, mejoras, debilidades y otras situaciones que se presentan en
el proceso de enseñanza y aprendizaje de la institucion.
- Abrir espacios de atención personalizada periádica
89 - Mantener una comunicación directa y abierta con estudiantes, padres de familia,
grupos de apoyo, etc. - Estar atento al establecimiento de contactos que favorezcan el entorno escolar, con
todo tipo de instituciones.
Parte del ideal de la presente propuesta es el facilitar la incorporación de un proceso de
supervisión moderno que favorezca el desarrollo del concepto de Mejoramiento Continuo, en
este caso, en el Liceo Mauro Fernández Acuña, pero adaptable a otros centros educativos.
Precisamente, con esta intención, se ofrece el siguiente es un cuadro- resumen, en el que se
propone, cronológicamente, un programa de Supervisión que incluye los periodos, las formas
y los resultados que se esperan obtener de su ejecución durante el primer curso lectivo en
que se aplique. Evidentemente es sólo un bosquejo, que debe se adecuado a la realidad del
momento de aplicación, y actualizado año con año, según las necesidades que se vayan
presentando.
Periodo D ias previos al inicio del curso lectivo
Primera y segunda semana
Actividad Reconocimiento superficial de las instalaciones, del personal, grupos de apoyo y el entorno Proceso de inducción tanto para los docentes y administrativos nuevos como para los que permanecen en la institución, para ofrecer generalidades acerca del tipo de gestión que se espera llevar
Cómo se hará Visita al centro educativo, y lugares circunvecinos Mostrar la apertura y disposición
Reuniones de personal, generales y por departamentos, que sean dinámicas y de interacción
Resultados esperados
Reconocer l ideres, cabecillas y fuerzas internas y externas en la institución
Integración del personal, acogida de los nuevos funcionarios y planteamiento de las nuevas ideas, expectativas, etc.
Primer mes
Segundo nes
Jna emana intes de ada II eriodo de ixámenes
Reuniones con el personal por departamentos para definir necesidades, aspiraciones, preocupaciones y propuestas. Elaboración de un diagnóstico institucional integral de entrada (infraestructura, currículo, procesos administrativos, clima organizacional, niveles de satisfacción de los estudiantes, apoyo recibido, etc.) Realizar las visitas solicitadas por ley para completar información del diagnóstico Establecer con claridad, vn los ámbitos personal y mlectivo, las formas en as que se realizará la supervisión, Someter a revisión sspecializada y técnica :auditoraje) lo referente a iorarios, reglamentos, y jemás aspectos )untuales del proceso ?ducativo iealización de avaluaciones de los astudiantes a los wofesores para rectificar ) j~stificar~situaciones resentes en el proceso le enseñanza y iprendizaje Ifrecer algún tipo de ~cenrivo a los docentes on calificaciooes altas lar seguimiento a los ompañeros con
( calificaciones bajas, para 1 ayudarles a mejorar
Entrevistas en la sala de dirección o en los cubículos de materias
Utilización de técnica FODA, entrevistas, cuestionarios, etc.
Utilización de instrumentos que somplementen el diagnóstico
Concretar medidas de supervisión de cara al liagnóstico realizado
Jontactar funcionarios jel MEP u otra institución )ara esta revisión
3irar un material a los studiantes, con los ispectos puntuales de avaluación de la función jocente
,stablecer una escala de alificación cualitativa o uantitativa
Definir, con total claridad y participación de todos y todas, cuales son las prioridades y opciones de mejoramiento y desarrollo de la institución
Llegar a un consenso para la realización 5ptima del proceso de supervisión personalizada
Optimizar le proceso para el beneficio de toda a comunidad educativa
3btener el punto de vista je los estudiantes
lespertar un espíritu de ;uperación constante
-avorecer situaciones de nejoramiento continuo
Una vez por-mes
1 segundo al
Durante todo el año
Ofrecer a los docentes talleres y seminarios que refresquen o informen acerca de los temas en los que tengan necesidad vistos en el diagnóstico o que surgen de las situaciones cotidianas - Realizar reuniones con los padres de familia, por nivel, para formarlos e informarlos
Realizar .un estudio amplio de clima xganizacional 4brir espacios de atención personalizada 2eriódica Mantener una ;omunicación directa y abierta con estudiantes, ~adres de familia, grupos je apoyo, etc. Istar atento al stablecimiento de mtactos que avorezcan el entorno scolar, con todo tipo de nstituciones
Contactar profesionales en las áreas de necesidad
Talleres con la ayuda de instituciones especializadas
Contactar personal especializado en esta actividad
Mantener actualizados a los docentes en materias útiles para su labor
Crear un vínculo de ayuda mutua entre la familia y la institución
Establecer políticas y acciones de mejoramiento del mismo
3frecer cercanía, 2onocimiento de la -calidad circundante y 3stucia en la gestión
Conclusión
Al finalizar el planteamienta de la presente propuesta, es válido recalcar que lo que se
busca es ofrecer un material actualizada y de fácil maneja para los encargad~s de los
procesos de supervisión, particufarmente del Liceo Mauro Fernández Acuña, pero adaptable
a otras instituciones educgtivas. Es evidente que no pretende ser un recetario o un remedio
mágico que solucione todos los pwblemas que enfrenta la educación en la actualidad en
materia de supervisión, pero si, puede ser un instrumento importante para tomar en cuenta en
la gestión administrativa de un centro educativo, puesto que reúne en si mismo las tendencias
modernas de la supervisión junto con el concepto de Mejoramiento Continuo, favoreciendo el
92 crecimiento permanente y el desarrollo personal y profesional de todos los involucrados en
la labor edumtiva.
En caso de requerir más información acerca de alguno de estos dos C O ~ C ~ ~ ~ O S , puede
remitirse al Trabajo de Graduación para la obtención del título de Maestría en Administración
Educativa de José Alejandro Noguera Durán, presentado en la Escuela de Administración
Educativa de la Universidad de Costa Rica; o bien consultar la siguiente bibliografía.
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'$3 Wiles. K. (1997). Técnicas de Supervisión para mejores escuelas. Editorial Trillas. México.
Anexos
Anexos 1
Marco Contextual del
Liceo Mauro Fernández Acuña
Marco Contextual: Liceo Mauro Fernández Acuna
Ubicacibn Geográfica
El L w o Maum Fernández Acufia se ubica en el cantón número 13 de la provincia de San
José. .Tibás fue constituido cantón en el año 1914, y es en su distrito primero, San Juan,
donde están las instalaciones del Liceo. Tibás tiene una extensión de 8,2 km2, y una
población aproximada de 100.000 habitantes, que se albergan según la situación económica,
académica y socialmente más solvente en barrios residenciales, urbanizaciones y los
económicamente más desvalidos, viven en caseríos y zonas marginadas. Estos últimos
dependen en la gran mayoría de los programas de ayuda social que ofrece el Estado. Un
60% de la población proviene de las zonas económicamente más desvalidas y un 40%
pertenecen a la clase media.
2.1.2. Reseña histórica del Liceo Mauro Fernández Acuña:
El Liceo Mauro Fernández Acuña, abrió sus puertas oficialmente, el 15 de abril del año
1958, como respuesta a la necesidad y al compromiso que tenia el Estado de formar
académicamente a los costarricenses. Inició su quehacer en las instalaciones prestadas de la
Escuela Miguel Obregón Lizano, con cuatro funcionarios administrativos, un docente
administrativo, aproximadamente 15 profesores y un total de 150 alumnos.
Para el logro de los objetivos extracurriculares, se contó siempre con la colaboración de
las fuerras vivas del cantón, los padres de familia, la Junta Administrativa y el apoyo
incondicional del entonces Ministro de Educación Pública, don Uladislao Gámez Solano. En el
año 1960, el Señor Pedro Saborio, vecino del cantón, donó el terreno para que se
construyeran las instalaciones de esta institución, lo que se logró por etapas, con la ayuda de
la comunidad del cantón, la comunidad estudiantil. la colaboración oportuna del Banco
Interameñcano de Desarrollo (B.I.D.) y algunas partidas específicas concebidas por
Diputados amigos.
El Liceo Mauro Fernández Acuña perten6w- al Ministerio de Educación Púbiica, se
imparte la Educación Media y está ubicado en I_a modalidad de "Académico". Esta modalidad
se caracteriza por estar conformado por cinco niveles: sétimo, octavo, noveno, décimo y
undecirno. En esta modalidad el estudiante recibe dos certificados. Uno cuando aprueba el
noveno año, denominado Certificado de Estudios de la Educación General Básica y el otro
97 certificado lo obtiene cuando aprueba el undécimo año y el proceso de Bachillerato. Este lo
acredita como Bachiller en la Enseñanza Diversificada, con lo cual puede continuar estudios
en instituciones parauniversitanias y universitarias, con miras al logro de un título profesional.
Este Liceo es una de las instituciones de Educación Secundaria más grandes del país.
Atiende una población de 2000 estudiantes y cuenta con un personal formado por 72
docentes de todas las especialidades, 13 funcionarios del área docente- administrativa y 13
funcionarios administrativos. Está ubicado en la parte más céntrica del cantón, en un terreno
propio plano que mide 25 000 metros cuadrados
El edificio es de una planta. Está construido en cemento, con cerchas y cielo raso de
madera y techo de zinc. El mismo se encuentra conformado por 30 aulas de 36 metros
cuadrados cada una y rodeadas de corredores laterales. Cuenta con 2 laboratorios de
ciencias, un laboratorio de mecanografía, dos laboratorios de computación, n taller para Artes
Industriales distribuido en cuatro áreas en las que se imparten además de los cursos propios,
los cursos de Dibujo Técnico y Reparación de Artefactos Eléctricos, un taller para Educación
para la Vida en Familia, distribuido en dos áreas en el que además de los cursos propios, se
imparten los cursos de Artesanía y Tecnología de alimentos, un laboratorio de Idiomas, sala
para los profesores, comedor estudiantil donde se atiende diariamente aproximadamente 200
alumnos, una soda comedor una sección administrativa con tres oficinas admínístrativas, Seis
baterías de servicios sanitarios y canchas deportivas. Se tiene la facilidad del uso del
Gimnasio Municipal de Tibás para deportes bajo techo y otras actividades especiales. Por
toda la institución se encuentran zonas verdes y fuentes de agua.
Las instalaciones del Liceo Mauro Fernández Acuña se comparten en la noche con el
Colegio Nocturno Braulio Carrillo Colina, por lo que se puede concluir que existe un óptimo
aprovechamiento de las mismas.
2.7.2. Dístriblrci6n de ta población
Ladistribución de la comunidad edu-mtiva, formada principalmente por los estudiantes, se
distribuye numéricamente de la siguiente forma:
Tabla No 1 Distribución del personal y el estudiantado por puesto
Tabla No 2 Distribución del personal Docente y docente- administrativo según categoría
profesional
Puesto Personal Adm nistrativo Personal Docente- administrativo Personal Docente Estudiantes de III Ciclo Estudiantes de Educación Diversificada
Número de sujetos 13 13 63 95 1 546
Fuente: Dirección del Liceo Mauro Fernández Acuña y listas de estudiantes del año 2005
I Categoría l Valor absoluto
I MT- 1 I 1 I 1,32 1
I -- - - Fuente: Subdirectora del Liceo Mauro ~ernández~cuña 2005 '
Valor relativo
MT-2 MT-3
VT-4 VT-5 VT-6 PT- 1 PT-2 PT-3
L- Total
Distribución de
I
4 2
13 6 O O 1 76
Tabla No 3 personal Docente, docente- administrativo y administrativo según
situación laboral
As~irante
5,26 2,63
- 7 -
O, OO 17,11 7,89 O, O0 O, O0 1,32 100%
Misión y Visión del Liceo Mauro Fernández Acuiia
El Liceo Mauro Fernández Acuña asume como misión el atender a todos los sectores
participantes en el proceso educativo y pretende ofrecer a los involucrados en este proceso la
construccjón de valores y conocimientos con el fin de conseguir estudiantes "sujetos de su
2
Esta& del Nombramiento Plaza Interina
Plaza en propiedad
2.63
Fuente: Subdirectora del Liceo ~ & r o Fernández Acuña 2005
Valor absoluto 25 44
V&r- relativo 2&09 7-r $31
99 propio destinon, aprovechando al máximo los recursos disponibles. Su ideal es la formación
de ciudadanos concientes de sus deberes y sus derechos y dispuestos a contribuir mediante
la solidaridad y la comprensión humana por una Patria más justa y equitativa para todos así
como su compromiso por el desarrollo pleno de su comunidad. Por lo tanto, las políticas y
programas émanados por el Ministerio de Educación Pública serán el marco donde se
concentren los recursos y fuerzas disponibles para lograr eficiencia y eficacia en la
consecución de los objetivos planteados en el Código de Educación y en el documento
emanado del Despacho del señor Ministro de Educación, denominado "Relanzamiento de la
Educación Costarricense"
La visión del Liceo Mauro Fernández Acuña es la de prepara ciudadanos altamente
capacitados dentro de una formación integral que ofrezca variedad de oportunidades de
desarrollar talentos científicos, artísticos y culturales en sus educandos así como favorecer la
formación de hábitos, actitudes y valores que le permitan al discente incorporarse al medio
social en que se desenvuelve. La visión es la de adoptar una política educativa conducida
eficientemente en la comunidad educativa en búsqueda de un óptimo accionar de los
servicios educativos por intermedio de una eficaz y eficiente labor técnica y administrativa
según los lineamientos establecidos para tal efecto por la Dirección Regional de Enseñanza
de San José y el Despacho del señor Ministro de Educación
Organigrama de la institución -
Anexos 2
CUESTIONARIO N 1 DIRIGIDO AL DIRECTOR
GENERAL, EL DIRECTOR ACADÉMICO Y LA
SUBDIRECTORA DEL LICEO MAURO
FERNÁNDEZ ACUÑA
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SlSTrMA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESCUELA DE ADMINISTRACI~N EDUCATIVA MAESTR~A EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
CUESTIONARIO N 1 DIRIGIDO AL DIRECTOR GENERAL, EL DIRECTOR ACADÉMICO Y
LA SUBDIRECTORA DEL LICEO MAURO FERNÁMDEZ ACUNA
Estimado(a) compañero (a)
El presente cuestionario servirá para recopilar información relevante acerca del proceso
de supervisión llevado a cabo en el Liceo Mauro Fernández Acuña durante este año, con el
fin de describir la situación actual del Liceo en materia de supervisión, y para sustentar la
propuesta de un modelo de supervisión integral orientado hacia el mejoramiento continuo.
Ésta información forma parte del trabajo de graduación, para la obtención del titulo de
Maestria en educación con énfasis en Administrución Educativa.
Por tal motivo se le solicita, muy respetuosamente, contestar con la mayor sinceridad
posible cada uno de los cuestionamientos realizados. Las respuestas serán confidenciales y
no se evaluarán como correctas o incorrectas.
Atentamente José Alejandro Noguera Durán
Profesor de Religión
Muchas gracias por su colaboración.
1. DATOS GENERALES DEL FUNCIONARIO
1. Señale con equis (x) el cargo que desempeña:
Director General Director Académico
( 1
Subdirectora ( 1 ( 1
2. Años de servido como director @)-en el sistema educativo costarricense
Menos de 1 año Del a 3
( 1
De4a6 ( 1
D e i a 9 ( >
Más de 10 ( 1 ( 1
3. AAos de servicio como director (a) en el Liceo Mauro Fernández Acuña: Menos de 1 año Del a 3
( 1
De4a6 ( 1
De7a9 ( 1
Más de 10 ( > ( 1
4. Título obtenido:
Profesorado ( 1 Bachillerato ( ) Licenciatura ( )
( 1 ( 1
Maestría ( ) ( 1 Otro estudio ( ) especifique
2. PROCESO DE SUPERVISIÓN EDUCATIVA.
Instrucción: Marque con una equis (X) según corresponda en cada ítem ó responda con claridad lo que se le solicita.
5. Defina lo que es para usted Proceso de Supervisión Educativa
-
6. Considera importante la supervisión como función en su gestión directiva. Explique
brevemente.
103 7. ¿Quien o quienes son los responsables del proceso de supervisión en el Liceo Mauro Fernández Acuna? Puede marcar más de uno, indicando el grado de responsabilidad con números. El 1 es el principal responsable
Ministerio de Educación Pública Supervisor del circuito Dirección Regional de Educación Director General Director Académico Subdirectora Personal docente Estudiantes Padres de Familia Junta administrativa Otro
8. iQuC! aspectos considera que deben ser supervisados? Puede marcar más de uno, indicando el grado de importancia con números. El 1 es el más importante
Asistencia ( ) Documentos ( ) Desarrollo del programa de estudíos Proyectos institucionales
( ) ( )
Ptanta física ( J Recursos humanos ( 1 Otros ( ) especifique:
9. ¿Cuál es et hfasis det tipo de Supervisión usted realiza? Puede marear una má-ximo de dos opciones.
Tratar de localizar errores o defectos para corregirlos. ( > Tratar & evitar los problemas antes de que aparezcan. ( 1 Tratar de buscar soluciones a los problemas antes de que aparezcan. ( > Trata de buscar soluciones a los problemas de una manera integral. ( 1 Trata de estimular y orientar a los educadores a buscar creativamente la solución a los problemas. ( )
10. Cuál es la periodicidad con que supervisa a sus colaboradores?
Semanal Semestral -( )
Mensual.( ) Anual ( )
Trimestral ( ) Otro ( ) especifique:
11. Laswsibilidades reales que dispone para realizar el proceso de supervisión son:
Ait is im í i Atas ( 1 Irregulares í i Bajas ( 1 Baj ísi mas ( 1 Nulas ( >
12. Mencione el grado de importancia que tiene para usted la supervisión?
Muy importante Importante
( 1
l ndecíso ( 1
Poco importante ( 1 ( 1
Sin importancia ( >
13. ¿Que estrategias (métodos) utiliza para supervisar?
Estudio del currículo Estudio de material didáctico disponible Estudio de planes de enseñanza Observación del desempeño Reuniones de personal Entrevistas individuales Visrtas al aula Vayas de excursión Demostraciones Trabajos de comisión Otras
14 ¿Qué instrumentos son emplea para supervisar?
Guías de observación Hojas de cotejo Escalas de calificación Entrevistas Cuestionario Otros
( 1 ( 1 ( 1 ( > ( 1 ( ) especifique:
15. ¿En la institución, participan otras instancias o personas en el proceso de supervisión? Si, no, porque?
Supervisión Nacional o Regional ( 1 Docentes Padres de familia
( 1 ( 1
Ninguno ( 1 Otros ( ) especifique:
16. ¿Qué problemas o dificultades se le han presentado a la hora de supervisar? ¿Cuáles? 'Porqué razones?
17. &Qué recomendaciones daría para mejorar la supervisión?
3. EL MEJORAMIENTO CONTINUO Instrucción: Marque con una equis (X) según corresponda en cada ítem ó responda con claridad lo que se le solicita.
18. Defina con sus propias palabras lo que entiende por Mejoramiento Continuo
19. Si definimos Mejoramiento Continuo como el esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organizacidn y el proceso de optimizar el uso de los recursos en la implementación de los diversos servicios, jconsidera usted que se puede aplicar el concepto al Liceo Mauro Fernández Acuña?
5 Totalmente de acuerdo 4 De acuerdo 3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 2 En desacuerdo 1 Muy en desacuerdo
20. Actualmente, ¿se puede habtar de ta existencia de un mejoramiento contimo en ei Liceo Mauro Fernández Acuña? Explique brevemente
21. Camo director, jcuál sería su papel en un- proceso de Mejoramiento -Conthm i nstiiciona l?
106 22. ¿Quiénes serían los responsables de favorecer las condiciones para el desarrollo del Mejoramiento Continuo en la Institución? Puede marcar más de uno, indicando el grado de responsabilidad con números. El 1 es el principal responsable
Ministerio de Educación Pública ( 1 Supervisor del circuito Dirección Regional de Educación
( 1
DiredM General ( 1
Director Académico ( 1
Subdirectora ( ) ( 1
Personal docente Estudiantes
( 1
Padres de Familia ( )
Junta administrativa ( 1 ( 1
Otro ( )
23. En que aspectos, en orden de prioridad, se debe enfocar el Mejoramiento Continuo en la institución. (Puede marcar más de uno, indicando grado de prioridad con número, siendo 1 el más urgente)
Desarro#o profesional de los docentes Rendimiento académico de estudiantes Pianta fisica e infraestructura Clima organizacional fdegracoón de departamentos Procesos administrativos Integración de equipos de apoyo
24. ¿Qué dificultades podría enfrentar un proceso de Mejoramiento Continuo en la institución? Si considera que es más de una opción, por favor indique el nivel de importancia con números dentro del paréntesis, siendo 1 la más importante
indisposición del personal Indisposición de la dirección tndisposrción del estudiantado Incapacidad del personal t n c a m d de la dirección lncapaadad del estudiantado m 25. Indique con sus propias palabras, ¿qué cosas deben hacerse para favorecer un pmeso de Mejoramiento Continuo en el Liceo Mauro Fernández Acuña? Si considera esto imposible o poco importante, indique sus principales-razones.
Gracias por su colaboración, Dios le bendiga!!!
Anexos 3
ENCUESTA N 1 DIRIGIDA A LOS DOCENTES
DEL LICEO MAURO FERNÁNDEZ ACUÑA QUE
TENGAN MÁS DE UN AÑO DE LABORAR EN
LA INSTITUCIÓN
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA MAESTR~A EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
ENCUESTA N 1 DIRIGIDA A LOS DOCENTES DEL LICEO MAURO FERNÁNDEZ ACUNA
QUE TENGAN MAS DE UN ANO DE LABORAR EN LA ~NST~TUC~ÓM
Estimado(a) compañero (a)
La presente encuesta servirá para recopilar información relevante acerca del proceso de
supervisión llevado a cabo en el Liceo Mauro Fernández Acuña durante este año, con el fin
de describir la situación actual dei Liceo. en materia de supervisión, y para sustentar ia
propuesta de un modelo de supervisión integral orientado hacia el mejoramiento continuo.
Ésta información forma parte del trabajo de graduación, para la obtención del título de
Maestría en educación con énfasis en Administración Educativa.
Por tal motivo se le solicita, muy respetuosamente, contestar con la mayor sinceridad
posible cada uno de los aspectos indicados, según las indicaciones dadas. Las respuestas
serán confidenciales y anónimas y no se evaluarán como correctas o incorrectas.
Atentamente José Alejandro Noguera Durán
Profesor de Religión
Muchas gracias por su colaboración.
1. DATOS GENERALES DEL FUNCIONARIO
Maque con una equis (X) dentro del paréntesis que corresponda
l. Años de servido como docente en el sistema educativo costarricense
Del a 3 De4a6 De 7 a 9 Más de 10
2. Años de servicio como docente en el Liceo Mauro Fernández Acuña:
Del a 3 De4a6 De7a9 ( ) Más de 10 ( 1
3. Grupo profesional al que pertenece:
MT- 1 ( 1 MT-2 ( ) MT-3 ( ) MT-4 ( ) MT-5 ( ) MT-6 ( ) otro ( ) especifique:
4. T í í obtenido:
Profesorado ( ) Bachillerato ( ) ( ) Licenciatura ( ) Maestría ( ) I; Otro estudio ( ) especifique
5. Condición del cargo que actualmente ejecuta:
Interino ( ) Propiedad ( )
2. PROCESO DE SUPERVISIÓN EDUCATIVA- Instrucción: Marque con una equis 00 Seaún corresponda en cada ítem ó responda con claridad lo que se le solicita.
6. Defina con sus propias palabraCProceso de Supervisión Educativa
110 7. Conoce usted, en el Liceo Mauro Fernández Acuña, la existencia de un proceso de supervisión educativa debidamente estructurado por parte de la dirección:
Si su respuesta es negativa, pase al ítem 12 8. Considera oportuno y realista ese proceso de supervisión para el Liceo Mauro Fernández Acuiia
5 Totalmente de acuerdo 4 De acuerdo 3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 2 En desacuerdo 1 Muy en desacuerdo
9 Considera ese proceso de supervisión importante en su labor docente
5 Totalmente de acuerdo 4 De aaierdo 3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 2 En desacuerdo 1 Muy en desacuerdo
10. Considera ese proceso de supervisión importante en el mejoramiento de la
5 Totalmente de acuerdo 4 De acuerdo 3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 2 En desacuerdo 1 Muy en desacuerdo
11. Considera ese proceso de supervisión importante en el mejoramiento del clima organizacional de la institución
5 Totalmente de acuerdo 4 De acuerdo a Ni en acuerdo ni en desacuerdo 2 En desacuerdo 1 Muy en desacuerdo
12. Se considera usted parte integral del proceso de supervisión educativa en el colegio
5 Totalmente de acuerdo 4 De acuerdo 3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 2 En desacuerdo 1 Muy en desacuerdo
11 1 13. Es indispensable la práctica de un proceso de Supervisión educativa por parte de la dirección del colegio 5 Totalmente de acuerdo 4 De acuerdo 3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 2 En desacuerdo 1 Muy en desacuerdo
14. ¿Qué tipo de supervisión ha sido realizada en la institución?
Aplicación de métodos y técnicas. ( > Tratar de localizar errores o defectos para corregirlos ( ) Tratar de evitar los problemas antes de que aparezcan ( ) Buscar soluciones a los problemas antes de que aparezcan ( ) Buscar soluciones a los problemas de manera integral ( ) Estimula y orienta a los educadores a buscar la solución ( )
15. ¿Quién o quiénes llevan a cabo el proceso de supervisión en la institución? (Si considera que es más de una opción, por favor indique el nivel de participación con números dentro del paréntesis, siendo 1 el mayor participante)
Ministerio de Educación Pública Dirección Regional de Educación Supervisor del circuito Director general de la institución Subdirectora de la institución Diredor académico de la institución Personal docente Estudiantes padres de Familia Junta administrativa Otro
16. ¿Que aspectos supervisa el director de la institución? Puede marcar más de una opción
Asistencia del personal ( 1 Doa#nentos de trabajo Desarrdto del programa
( > ( 1
D i n del mobiliario ( ) Tratbakrs alumnos y demás personal ( ) Estado de la Infraestructura ( 1
17. @iI es la periodicidad con que se ejerce la supervisión en el colegio? n i ( > semanal ( > Mensual ( > Tnrnesúal ( 1 Semes$al Anual
( ) ( )
112 18. ¿Qué estrategias (métodos) se han utilizado para la supervisión en el Liceo? Puede marcar más de una
Estudio del currículo Estudio de material didáctico disponible
( 1 ( 1
Estudio de planes de enseñanza ( 1 Observación del desempeño Reuniones de personal
( )
Entrevistas individuales ( 1
Visitas al aula ( ) ( 1
Vayas de excursión ( 1 Demostraciones ( > Trabajos de comisión ( 1 Otra: ( )
19. En términos generales, considera usted que la supervisión educativa es importante para mejorar la calidad de la educación en el colegio
5 Totalmente de acuerdo 4 De acuerdo 3 Ni en acuerdo ni en desacuerdo 2 En desacuerdo 1 Muy en desacuerdo
20. Indique con sus propias palabras en que aspectos y de que manera se podría mejorar el proceso de supervisión en la institución
3. EL MEJORAMIENTO CONTINUO Instrucción: Marque con una equis (X) según corresponda en cada ítem ó responda con claridad lo que se le solicita.
21. Defina con sus propias palabras lo que entiende por Mejoramiento Continuo
113 22. Si definimos Mejoramiento Continuo como el esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización y el proceso de optimizar el uso de los recursos en h implementación de los diversos servicios, ¿considera usted que se puede aplicar el cmcepb at Liceo Mauro Fernández Acuña?
5 Totalmente de acuerdo 4 De acuerdo 3Ni en acuerdo ni en desacuerdo 2 En desacuerdo 1 Muy en desacuerdo
23. Actualmente, j se puede hablar de la existencia de un mejoramiento continuo en el Liceo Mauro Fernández Acuña? Explique brevemente
24. ¿Quiénes serían los responsables de favorecer las condiciones para el desarrollo del Mejoramiento Continuo en la Institución? Puede marcar más de uno, indicando el grado de responsabilidad con números. El 1 es el principal responsable
Ministerio de Educación Publica Supenñsor del circuito Dirección Regional de Educación Director General DiredorAcadémico Subdiredora Perconal docente Estudiantes Padres de Familia Junta administrativa Otro
25. En que aspectos, en orden de prioridad, se debe enfocar el Mejoramiento Continuo en la imtitmión. (Puede marcar más de uno, indicando grado de prioridad con número, siendo t el más urgente)
Desarrolo profesional de los docentes Renclbnhb académico de estudiantes Pianta física e infraestructura Clima organizacional Integración de departamentos pmesm administrativos Integra& de equipos de apoyo Otro
114 26. ¿Qué dificultades podría enfrentar un proceso de Mejoramiento Continuo en la institución? Si considera que es más de una opción, por favor indique el nivel de importancia con números dentro del paréntesis, siendo 1 la más importante
Indisposición del personal Indisposición de la dirección Indisposición del estudiantado Incapacidad del personal Incapacidad de la dirección Incapacidad del estudiantado Otro
27. Como docente, ¿cuál sería su papel en un proceso de Mejoramiento Continuo institucional?
.28. .Indique con sus .propias palabras, ¿qué cosas deben hacerse para favorecer un proceso de Mejoramiento Continuo en el Liceo Mauro Fernández Acuña? Si considera esto imposible o poco importante, indique sus principales razones.
Gracias por su colaboración, Dios te bendiga!!!
