Sistema de Costeo Por Sistema ABC

7/26/2019 Sistema de Costeo Por Sistema ABC

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SISTEMA DE COSTEO POR EL SISTEMA ABC

3.2 Identificacin de los Elementos de Costo

RESPRESENTACION R!"ICA DEL CICLO DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

3.2.# Mate$ia P$ima

Todos aquellos elementos fsicos que es imprescindible consumir durante el

proceso de elaboracin de un producto, de sus accesorios y de su envase.

Esto con la condicin de que el consumo del insumo debe guardar relacinproporcional con la cantidad de unidades producidas.

Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen

son el nombre de materias primas o materiales principales. Los que no se

convierten fsicamente en parte del producto o tienen importancia secundaria

se llaman materiales o materiales auxiliares.

Para mantener una inversin en existencias debidamente equilibrada, se

requiere una labor de planeacin y control. Un inventario excesivo ocasiona

mayores costos incluyendo prdidas debidas a deterioros, espacio de

almacenamiento adicional y el costo de oportunidad del capital. La escase! de

existencias produce interrupciones en la produccin, excesivos costos de

preparacin de m"quinas y elevadas costos de procesamiento de facturas y

pedidos


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La materia prima es el #nico elemento del costo de fabricacin ntidamente

variable.

3.2.2Mano de O%$a Di$ectaLa mano de obra de produccin se utili!a para convertir las materias primas en

productos terminados. La mano de obra es un servicio que no puede

almacenarse y no se convierte, en forma demostrable, en parte del producto

terminado. $on los a%os y el avance de la tecnologa la mano de obra &a ido

perdiendo peso dentro del costo de produccin.

3.2.3Costos Indi$ectos de "a%$icacin

Los costos indirectos de fabricacin como lo indica su nombre son todosaquellos costos que no se relacionan directamente con la manufactura, pero

contribuyen y forman parte del costos de produccin' mano de obra indirecta y

materiales indirectos, calefaccin, lu! y energa para la f"brica, arrendamiento

del edificio de f"brica, depreciacin del edificio y de equipo de f"brica,

mantenimiento del edificio y equipo de f"brica, seguro, prestaciones sociales,

incentivos, tiempo ocioso son e(emplos de costos indirectos de fabricacin.

).) Conta%ili&acin de los elementos del Costo

En la actualidad las industrias pesqueras traba(an con el sistema de costos por

proceso, para ilustrar la contabili!acin de los elementos de costos, a

continuacin se elaborara un e(emplo de los registros para cada caso.

Contabilizacin de Materia Prima:

$*+T*+ E -TE/0 P/0- 122,3)4.5)

Lomos )46,177.88

9la:e 5),456.86

Enlatados ;53,;15.;2Pouc&s 75,874.)3

0


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(Ver Materia Prima para enlatado y Pouc& pag. ? 48@>=er asignacin de materia prima por producto pag. ? 46@

Conta%ili&acin de Mano O%$a Di$ecta

$*+T*+ E -


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3. Conta%ili&acin de los +astos de entas Administ$atios

El registro de los gastos de ventas y administracin tienen igual tratamientoque es costos indirectos de fabricacin pero no son llevado al costo delproducto sino que se considera despus de la utilidad bruta para establecer

la utilidad neta del e(erci.$ontabili!acin

Bastos de =entas del Exterior ;;,222.1;Bastos de =entas Locales ;4,4);.63Bastos de dministracin ;8,32;.48Bastos 9inancieros ;;,437.51Bastos no *peracionales 824.;6CTAS 4 PA PRO*EEDORES )3,232.)5IN*ENTARIO DE BODEA 833.33PRO*ISIONES 2/52.55

/egistro de gastos de ventas y administrativos

3.0 *alo$acin de Inenta$iosLa valoracin de inventario de lo reali!a por el mtodo de acumulacin de

costos, es decir se acumula en una cuenta de activos en tr"nsito el costo de

materia prima m"s los gastos que intervienen &asta que esta llega a la

planta para su almacenamiento.

E(emplo'IN*ENTARIOS EN TRANSITO 7;6,;)).85

MATERIA PRIMA 7;),622.13R6A ;,))3.33TRANSPORTE PESCADO 7 748.33C8STODIA 7 4)4.85DESCARA 7 ;,433.33CLASI"ICACI9N 7 ;,533.33ALIMENTACI9N C8ADRILLA 7 )1.33MO*ILI:ACI9N 7 ;6.13CTAS 4 PA PRO*EEDORES 7 ;#=er liquidacin de materias primas en tr"nsito pag. ? 42@Una ve! acumulado todos los costos de materia prima de reali!a elsiguiente asiento.


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CAPIT8LO I*#. PROP8ESTA DE ME>ORAMIENTO DEL COSTEO EN BASE

AL M?TODO ABC

# Costos Basado en Actiidades

El mtodo de costeo A$, es un modelo que se basa en la agrupacin de

centro de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y

servicios de la actividad productiva de una empresa. Es el sistema de

costos en el cual, los costos indirectos son asignados de acuerdo con varias

bases. Los sistemas de costeo tradicionales asignan los costos indirectos auno o dos niveles y utili!ando generalmente la base de los productos. En

contraste, A$ identifica que los costos indirectos son asignables no en

base a los productos, sino a las actividades que se reali!an para producir

los productos. e a& su nombre A$, activity based costing o costeo

basado en actividades.

'.#.# O$i+enLa utili!acin de un sistema de gestin y de costos por actividades adquiere

especial relevancia en un entorno tan turbulento y din"mico como el de

fines de siglo FF, en condiciones en que los directivos empresariales

necesitan informacin que les permita tomar decisiones con relacin a

combinacin y dise%o productos y procesos tecnolgicos, elementos

vinculados a la rentabilidad de la organi!acin a escala global.

Llegado a este punto, es conveniente puntuali!ar algunos de los cambiosm"s importantes que est"n incidiendo en el sistema de c"lculo y gestin de

costos.

Entre estos cambios se destacan los siguientes'

Los avances tecnolgicos y el incremento de la competitividad provocan a

necesidad de aumentar el cat"logo de productos >diversificacin de

reductos@.

=ariacin importante de los mtodos de produccin en el mundo

desarrollado.


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utomati!acin de las maquinarias. isminucin de utili!acin de -ano de *bra. Bran importancia de la relacin $ausaCEfecto >El evento o el

resultado de una accin es un afecto, y la ra!n para el evento es la

causa@. umento en la importancia de los costos no relacionados con las

actividades de produccin, pero claramente diferenciales en el corto o

largo pla!o, e(emploG costos por subsidio medico de los traba(adores. productos, clientes, servicios, etc.@ de una forma m"sra!onable, a como se &ace en los sistemas de costos convencionales. Esto

es consecuencia, tanto de la necesidad de obtener informacin m"s

detallada de los costos como de la prdida de confiabilidad de los criterios

convencionales.

En la metodologa convencional, los costos son asignados a los productos

en el "mbito de unidadesG esto supone que todos los costos dependen del

volumen de produccin, mientras que en el A$, aunque tambin se

asignan costos al nivel de unidades, en muc&os casos se reali!a la

asignacin en el "mbito de productos o de infraestructura. Ello

significa establecer una diferenciacin entre los distintos tipos de

actividades que se &an desarrollado a lo largo del proceso de fabricacin e

identificacin de la forma en que cada producto &a consumido actividades

+obre sus orgenes es posible observar diferentes versiones.

lgunos contadores de gestin en el mundo acadmico, especialmente

Bordn +&ilinglaH en $olumbia y Beorge +tabus en Aer:eley,

esbo!aron los conceptos de an"lisis basados en las actividades a

comien!o de la dcada de los 23. +in embargo los conceptos de actividad

que enunciaron parecen no &aber influenciado el pensamiento acadmico

>salvo en la actualidad@, ni tampoco parecen &aber influenciado los dos

desarrollos del A$ en el mundo de los negocios. El primer desarrollo del

A$, comien!a a principio del 23 en laBeneral Electric, donde la gente de

finan!as y control de gestin buscaban me(or informacin para controlar los


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costos indirectosG los contadores de BE &ace )3 a%os, pueden &aber sido los

primeros en utili!ar la palabra actividad para rescribir una tarea que genera

costos. El otro camino que conduce al costeo basado en las actividades,

parece &aberse originado en forma independiente a los avances efectuados

por BE en l costeo de actividades. A$ deriva de los esfuer!os de lascompa%as y consultores en la dcada del 73 para me(orar la calidad de la

informacin de la contabilidad de costos.

'. #.2 O%@etios

Los ob(etivos, es la asignacin de costos en forma m"s racional para me(orar la

integridad del costo de los productos o servicios. Prev un enfrentamiento m"s

cercano o igualacin de costos y sus beneficios, combinando la teora del costo

absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo m"s innovador. Es &acer

consciente a la alta Berencia y en general a toda la organi!acin del papel tan

importante que (uegan los departamentos indirectos dentro del proceso

productivo y de cmo los gastos indirectos de fabricacin incurridos en dic&os

departamentos contribuyen al xito de toda empresa.

e lo indicado podemos resumir los siguientes ob(etivosG

-edir el costo y el desempe%o de las actividades, recursos y ob(etos de

costo. signar recursos a actividades y actividades a ob(etos de costo seg#n su

uso. /econocer la relacin causaCefecto de los inductores sobre las

actividades.

El A$ concede la posibilidad de anali!ar la informacin no sobre los costes

que se les &a imputado en funcin de un determinado criterio, sino para

detectar aquellos traba(os innecesarios que deben ser origen de reduccin e

incluso de eliminacin.

'.#.3 P$inci,ios


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Los principios fundamentales de las cuales parte la metodologa del $ostos 1 2

se resumen es dos'

;@ Los productos no consumen costes sino actividades.

5@ Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son

laexpresin cuantificada de los recursos consumidos por las actividades.

e ello se deriva, en primer lugar, que la gestin de los costes se deber"

centrarprincipalmente, en las actividades que los originan, llevando a que la a

gestin ptima de las mismas generen la reduccin de los costes que de ellas

se derivan.

En segundo lugar, debe establecerse una relacin causaIefecto entre las

actividades y los productos o servicios. e ello se deriva que a mayor consumode actividades corresponde la imputacin de mayores costes y viceversa. Por

#ltimo, y en tercer lugar, tenemos la mayor ob(etividad en la asignacin de los

costes, resultante ello de conocer los recursos consumidos en cada actividad.

Por lo tanto, la imputacin al producto o servicio ser" en funcin de las

actividades que &aya producido o consumido.

' #.' Beneficios

Podemos resumir las venta(as y beneficios de la aplicacin del A$ en los

siguientes puntos'

;@ Permite la investigacin sobre las causas que originan las actividades y a su

ve! los costes.

5@


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2@ Permite una visin clara cuando es necesario modificar procesos.

7@ 9acilita la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor.

8@ Permite el c"lculo Ja prioriJ de actividades que se deseen incorporar, as

como el impacto que las mismas produciran de llevarse a trmino.

6@ Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin decostos y para la evaluacin del rendimiento operacional.

;3@ 9acilita la toma de decisiones estratgicas, ya que pone de manifiesto el

nivel real de competitividad de la empresa, as como las

posibilidades de xito o fracaso frente a la competencia.

En relacin al punto 1K, cabe acotar que de m#ltiples empresas occidentales

que auditan sus actividades, se &a llegado a determinar que entre un 13 y un73 por ciento de dic&as actividades no son valoradas por sus clientes.

Este dato refle(a la importancia que tiene el anlisis de las actiidades el

valor a+$e+ado (e las mismas +ene$an.

'.#. Metodolo+a

+u metodologa se basa en el tratamiento que se les da a los Bastos 0ndirectos

de Produccin >B0P@ no f"cilmente identificables como beneficios.

-uc&os costos indirectos son fi(os en el corto pla!o, A$ toma la perspectiva

de largo pla!o, reconociendo que en alg#n momento determinado estos costos

directos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma de

decisiones.

Las actividades tambin reciben el nombre de JtransaccionesJ, los conductores

de costos >cost drivers@ son medidas del n#mero de transacciones envueltas o

involucradas en una actividad en particular. Los productos de ba(o volumen

usualmente causan m"s transacciones por unidad de produccin, que los

productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura 5

lamente comple(os tienen m"s transacciones que los procesos m"s simples.

Entonces si los costos son causados por el n#mero de transacciones, las

asignaciones basadas en volumen, asignar"n demasiados costos a productos

de alto volumen y ba(os costos a productos de poca comple(idad.

nteriormente en la mayora de los centros de costos el #nico factor de medida

para asignar los costos a los productos era usando factores en base a las


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&oras m"quina u &oras &ombre, que pueden refle(ar me(or las causas de los

costos en su ambiente especfico.

El costo A$ utili!a tanto la asignacin cost drivers basada en unidades, como

los usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisin en elcosto de los productos.

'.#.0 Com,onentes

Los siguientes componentes son los elementos que conforman la cadena de

valor de todo el proceso'

El producto. Aien o servicio El departamento. $on(unto de operaciones reali!adas por un grupo para

conseguir sus ob(etivos, especialmente cuando stas parecen altamente

organi!adas

Tambin llamado'

M9unciones

M$entros de costos

M$entros responsables

M$entros de suministros

La actividad. +e define como los pasos para reali!ar un producto.

El elemento. efinido como los tipos de costos generados por las

actividades e(ecutadas.


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Re,$esentacin +$fica de los Com,onentes

'.2 Cadena de *alo$

La cadena de valor es esencialmente una forma de an"lisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes

constitutivas, buscando identificar fuentes de venta(a competitiva en aquellas

actividades generadoras de valor. Esa venta(a competitiva se logra cuando la

empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma

menos costosa y me(or diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la

cadena de valor de una empresa est" conformada por todas sus actividades

generadoras de valor agregado y por los m"rgenes que stas aportan. El

an"lisis de la cadena de valor comien!a con el reconocimiento de que cada

empresa o unidad de negocios, es Juna serie de actividades que se llevan acabo para dise%ar, producir, comerciali!ar, entregar y apoyar su productoJ. l

anali!ar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden

(u!gar el valor que tiene cada actividad, con el fin de &allar una venta(a

competitiva sostenible para la empresa.

Una cadena de valor genrica est" constituida por tres elementos b"sicos'

Las Actiidades P$ima$ias o P$inci,ales Nue son aquellas que tienenque ver con el desarrollo del producto, su produccin, la de logstica y


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comerciali!acin y los servicios de postCventa. La logstica interna,

operaciones, logstica externa, mar:eting, y el servicio. Esta serie de

actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades

relacionadas, empe!ando desde la llegada y el almacenamiento de las

materias primas o insumes para los procesos de produccin, su transformacinen productos finales que se expiden, las actividades de comerciali!acin y

venta para identificar, alcan!a y motivar a los clientes c grupos de clientes y las

actividades de servicio para prestar apoyo al cliente yIo al producto despus de

la compra.

Las Actiidades de So,o$te o de A,oo a las actividades primarias, como

son la administracin de los recursos &umanos, las de compras de bienes y

servicios, las de desarrollo tecnolgico >telecomunicaciones, automati!acin,desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin@, las de infraestructura

empresarial >finan!as, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones p#blicas,

asesora legal, gerencia general@. $omo su nombre lo indica prestan un

respaldo general y especiali!ado a las actividades primarias. Estas son la

administracin, de compras, de recursos &umanos, el desarrollo tecnolgico, y

la infraestructura.

El Ma$+en/ que es la diferencia entre el valor total de las ventas y los costos

totales incurridos por la empresa para desempe%ar las actividades generadoras

de valor.

ebemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu sin ellas no

existira una organi!acin y (untamente con el grado de vinculacin con las

principales, conforman lo que se denomina el an"lisis de la cadena de valor,

que como &erramienta en la formulacin de estrategias, exige que los

administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo

detalle, sino que tambin examine las vinculaciones criticas entre las

actividades internas.

l referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la

contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el

que supone maximi!ar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir' el

valor agregado fi(a su atencin en las funciones internas de la Empresa, lien!a

con las compras a los proveedores y termina con los precios pagados por los

clientes >ventas@.


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Elemento bsico de la Cadena de Valor

3 Bases de Re,a$to

El modelo A$ utili!a como bases de reparto los denominados J$*+TC

/0=E/+J que definidos para cada actividad son capaces de establecer

relaciones causaCefecto entre los costes y las actividades y posteriormente

entre las actividades y los productos. Los factores de asignacin, est"n dados

con las etapas frente a su dise%o y operatividad de forma directa. Estos

factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios dedistribucin de los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un

costCdrivers para cada pool de costo.

Podemos definir que existen dos bases de reparto, las qu est"n relacionadas

con el volumen y las que no se relacionan con el volumen'

Relacionada con el ol(men

-ano de *bra directa >&oras o U.-.@ Doras m"quina $ostos de los materiales o cantidad fsica $ostos directos del producto $ifras de ventas $osto de =entas

No relacionados con el volumen


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a

actividad cuyo afinamiento contribuir" a completar la armona de la

combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse &aca la me(ora de

la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los

pla!os, a me(orar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir

costos.

'. Ind(cto$es


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*tros de los aportes importantes del A$, es que &ace referencia a la medicin

de las actividades. Estas actividades se miden a travs de los llamados

inductores de costos cost drivers >origen del costo@ que en definitiva son los

causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los

inductores de costos no est"n tan relacionados con el volumen, sino que enocasiones, puede ser m"s interesante anali!ar el comportamiento de la

actividad y de los costos que recaen sobre ella, en funcin de indicadores no

relacionados con el volumen, como por e(emplo en funcin del n#mero de

veces que se debe reali!ar una actividad. Los inductores de costos se

clasifican en dos tipos'

Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utili!an para

distribuir los elementos de gastos al con(unto de actividades, yG Los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto

a travs de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los

productos.

Los inductores de actividad se clasifican en'

0nductores de transaccinG

C$uentan la frecuencia con que se reali!a una actividad.

0nductores de duracinG

C $antidad de tiempo necesario para reali!ar una actividad.

0nductores de 0ntensidadG

C e cargo directo. Personal especiali!ado.

En todo caso el costo del inductor debe refle(ar la eficiencia del proceso por

e(emplo'

Ind(cto$es de costos de actiidades en el $ea de Mate$ia P$ima de (na


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Ind(st$ia Pes(e$a

'.0 P$ocesos de estin A,oo

+i bien es cierto la aplicacin de este mtodo es una &erramienta que requiere

una apropiado uso, as como el apoyo de todos los elemento y recursos que

intervienen directa e indirectamente en lo que &emos venido tratando durante

este proceso que esta la cadena de valor y procesos.


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segurar el buen clima laborar, incluyendo polticas salariales y de

recompensa

esarrollar los sistemas de informacin de //. DD.

Bestionar los recursos de informacinG

Bestionar y facilitar los esquemas de comunicacin interna

Evaluar y controlar la calidad de la informacin

Planificar la gestin de los recursos, las instalaciones y operaciones de la

red

Bestionar el almacenamiento y recuperacin de la informacin

esarrollar y difundir los sistemas de apoyo

Bestionar los recursos financierosG

Bestionar el "rea fiscal

Bestionar y dirigir las auditorias

Procesar la informacin financieras y contables

Bestionar las /elaciones externasG

esarrollar un programa de relaciones p#blicas

tender las necesidades de los clientes

Establecer comunicacin permanente con los accionistas

segurar la calidad y desarrollo de los proveedores

'.; ABC con Costos P$es(,(estados

Planeacin financiera de una compa%a es un elemento vital para la buena

gestin gerencial y de control, los directivos sustentas sus decisiones tomando

en cuenta las variaciones entre los resultados esperados y los reali!ados, por

ello, el presupuesto constituye una &erramienta b"sica ya que consolida los

ingresos, egresos, resultados y posicin financiera y patrimonial proyectados

de una empresa utili!ando varios escenarios, al mismo tiempo porque es un


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instrumento que sirve para integrar todas las actividades y funciones de la

empresa y por ende demanda la participacin de todos los colaboradores.

Un presupuesto puede ser m"s efectivo si se elabora con los principios

in&erentes a la filosofa de las actividades, fundamentalmente debido a que losgestores normalmente seguir"n unos recursos de accin m"s crticos si valoran

la eficacia, eficiencia y necesidad de las actividades, la cadena de valor, los

procesos, los ob(etivos de me(ora, etc.

+e trata adem"s, de medir el impacto que la estrategia tiene sobre las

actividades y de permitir un adecuado seguimiento para poder as, determinar

si los resultados previstos por la estrategia est"n siendo alcan!ados. Estean"lisis de los costos conlleva descomponer los ob(etivos de la empresa en es

de actuacin especficos basados en las actividades desde el dise%o a

distribucin de los productos I servicios, y determinar dnde puede ser do el

valor a%adido para el cliente y dnde puede aplicarse una de los costos.

El presupuesto, por tanto, supone en esta primera instancia una divisin de los

problemas esenciales o de las variables crticas del xito a las que tiene que

&acer frente la empresa, tales como' la insatisfaccin del cliente, la ba(a

productividad, el incremento de la competencia, y otros factores a tomar en

consideracin en la estrategia adoptada por la organi!acin. Los factores

crticos del xito necesitan ser desarrollados para cada estrategia, si no &an

sido previamente definidos del plan estratgico.

e esta forma, la direccin de la empresa, puede anali!ar la oportunidad de

eliminar actividades no estratgicas y procesos en tanto en cuanto sea posible.

La entidad puede reestructurarse o simplificarse de forma significativa en virtud

del de esta cadena de valor y poder establecer una comparacin #til de

informaciones particulares respecto a los competidores.

*tra tarea importante que se desarrolla en el "mbito del AA, es la previsin de

la actividad empresarial bas"ndose en las estimaciones de mercado, que

supone determinar la cantidad de productos que probablemente ser"n


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emandados por los clientes, tomando en consideracin la direccin

estratgica y el an"lisis de la cadena de valor.

Un adecuado an"lisis y representacin del con(unto de actividades que e(ecuta

a empresa, permitir" reconcebir los costos y poder implantar unapresupuestacin din"mica >proactiva@ relativamente poco vinculada con las

oscilaciones del mercado. l presupuestar las actividades, las oscilaciones se

ven pr"cticamente reducidas a cero, dada la estabilidad que las caracteri!a,

aspecto ste que con muc&a dificultad puede encontrarse en la cifra de

negocios.

Un sistema presupuestario basado en actividades pondr" claramente demanifiesto, los correspondientes costos, cu"les son los inductores, y cmo

pueden comportarse los mismos ante diferentes circunstancias.

E(emplo'

Presupuesto de Despacho de materia Prima

esvo de $ostos' 133.33 >positivo@

esvo numero de tinas' ;333uds >positivo@

(uste de tasa presupuestada >reduccin@' 3.;8

'.= Pasos ,a$a im,lementa$ el mFtodo ABC

'.=.# Planea$ el P$oecto el P$oceso de Im,lementacin

Para llevar a cabo el proceso de implementacin, es necesario cumplir con los

siguientes pasosG

efinir el alcance, las actividades principales y los ob(etos de costos

preliminaresG

efinir la importancia que los proveedores y clientes tienen con

relacin


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a cadena de valor de la empresaG escribir los productos, clientes, serviciosG Lder del proyecto y equipo de traba(oG nalista dedicadosG poyo externo' capacitadores, facilitadores, consultoresG

+eleccin de softHare A$G Plan de comunicaciones.

'.=.2 Anlisis de Rec($sos/ Actiidades/ ind(cto$es P$ocesos

Los sistemas de costos basados en las actividades basan su fundamento en

que las distintas actividades que se desarrollan en la empresa son las que

insumen los recursos y las que originan los costos, no los productos, estos

slo demandan las actividades necesarias para su obtencin. La empresa

reorgani!a la gestin de sus costos, asociando estos a sus actividades. El

costo del producto o servicio se obtiene como la suma de los costos de las

actividades que intervienen en el proceso. Las actividades son a&ora el

centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden protagonismo

como #nico ob(etivo de costo, es decir, el A$ emerge como un sistema de

gestin integral y no como un sistema de cuyo ob(etivo prioritario es el

c"lculo del costo del producto.

Los sistemas A$ imputan los costos a los productos en funcin de la

remanda de actividades a lo largo de todo su ciclo de vida. Las bases de

imputacin de los costos en un sistema A$ est"n relacionadas con la

medicin de las actividades desarrolladas.


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a%adir otro propsito para el que puede servir el A$, el de contribuir

+ignificativamente al proceso de planificacin estratgica de la empresa. Este

sistema permite reali!ar un an"lisis de la eficiencia en los procesos desde el

momento que permita definir el Jmapa de actividadesJ, que informe no solo de

lo que cuesta el servicio, sino de cmo se est" prestando el servicio, de cu"ntocuestan las actividades.

En la perspectiva del an"lisis se piensa que la consideracin de las actividades

como autnticos causantes de los costos y las indagaciones de sus relaciones

con sus servicios, puede ofrecer venta(as en la eliminacin de despilfarras en la

organi!acin de los recursos, a travs de una me(ora continua en su e(ecucin

y la consecucin de otros propsitos derivados del an"lisis de la eficiencia y la

eficacia apoyados en las actividades y en los inductores de costos. El apoyoinform"tico del que pueden disponer los sistemas contables es el que propicia

a aplicacin de los modelos que precisan mayor n#mero de datos y de an"lisis

de os mismos como es el caso del sistema A$.

'.=.3 C$ea$ el Dia+$ama de "l(@os de Costos

Para identificar los flu(os de costos que son las actividades involucradas en el

receso para obtener el producto final la empresa Eurofis& +.. &a definido el

siguiente diagrama de flu(o'


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'.=.' Recolecta$ la Info$macin

/ecolectar la informacin es la etapa fundamental para elaborar el sistema

de costos por actividades, para esto es necesario tener bien identificado lo

siguiente'

0dentificacin de las actividades principales y secundarias. 0dentificar los recursos

0dentificar los inductores de costos.

Para lograr efica!mente la recoleccin de informacin es necesario

considerar las siguientes tcnicas'


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TFcnicas

Entrevistas a Oefes epartamentales Proporcionan informacin adecuada sobre'ctividadesistribucin de recursos0nsumosIproduccinProblemas claves$ontacto personal con la gerencia

Tpicamente toman muc&o tiempo >dificultad paralogar entrevistas@ se deben complementar conotras tcnicas, ya que las entrevistas pueden serbreves y cubrir muc&os aspectos

Proporcionan me(or informacin sobretareas.Pueden identificar problemas adicionalese ideas para me(orar.Posibilidad de observacin.

-uy caras y toman muc&o tiempo.Pueden perturbar considerablemente el traba(ocotidiano.

Entrevistas al personal de losdepartamentos

-todo menos caro de recolectar nuevosdatos. Poco tiempo para recolectarnuevos datos. Tienen xito cuando seusan los empleados gerenciales yadministrativos, con frecuencia requierenaclaracin y seguimiento paracomplementar las respuestas.


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'.=. Const$(i$ el Modelo ABC

Tal como se &a venido tratando en cada tem de la propuesta sobre la

implementacin de un modelo de costos basado en actividades, es

necesario considerar los siguientes pasos'

GDefini$ el alcance/ las actiidades ,$inci,ales los o%@etos de costosHEl presente proyecto tiene como alcance demostrar las bondades de aplicar

un sistema de costos basado en actividades, demostrar cu"nto cuesta cada

actividad necesaria para obtener un bien o un servicio y si la suma de esas

actividades contribuye o no a rentabilidad productiva de los bienes o

servicios y por ende del negocio.

Los ob(etos de costos son'eterminar costos unitarios por productos'

eterminar margen por productosG

eterminar si el modelo A$ es una alternativa a seguirG

GDefini$ la im,o$tancia (e los ,$oeedo$es clientes tienen con $elacin

a cadena de alo$ de la em,$esaG

La cadena de valor de la empresa comien!a con el proveedor ya que sinrecursos es imposible desarrollar la actividad productiva, el proveedor

termina siendo un aliado estratgico de la empresa si este es aprovec&ado

adecuadamente, por e(emplo la &abilidad para negociar precios y pla!o de

pago, la planificacin adecuada de abastecimiento de materia prima e

insumos puede reducir ampliamente la disponibilidad de espacios fsicos, el

cliente que es nuestra ra!n de ser, es la etapa final de la cadena de valor,

este tambin debe ser aprovec&ado sin olvidar que su satisfaccin tiene queser para ellos nuestra imagen, es necesario aplicar polticas para incentivar

o reducir el pla!o de pago sin que ello implique sacrificar nuestra

rentabilidad.

Desc$i%i$ los ,$od(ctos/ clientes/ se$iciosH

Los principales productos que la empresa Eurofis& +.. son'

Lon(as de Lomos y 9la:e de pescado precocidoG


27/78

$onservas Enlatados $onservas Pouc&s

Lder del proyecto y equipo de trabajo;

El lder de proyecto que debe ser una persona conocedora del tema tendr"como apoyo todo un equipo de traba(o, los mismos que deber"n ser escogidos

dentro de la empresa y capacitados posteriormente. Para dar cumplimiento a lo

antepuesto, se define lo siguiente'

Oefe de BrupoG >El que defina Berencia financiera@G Qrea 9inanciera

Equipo de traba(o'

;. +rta. +ara -olinaG +upervisora /ecepcin -ateria Prima

5. $arlos $aicedoG +upervisor Prepararon -ateria Prima

). /ubn LenG +upervisor Limpie!a de -ateria Prima

4. 9ernando nc&undiaG +upervisor Enlatados

1. Oenny BarcaG +upervisora Pouc&s

2. 9rancisco PluasG +upervisor Embala(e Enlatados y Pouc&s

7. Ooffre ArionesG +upervisor Limpie!a de Planta

8. Dabr"n $evallosG +upervisor de mantenimiento

6. Oorge LunaG +upervisor $ontrol de $alidad

;3. driana ArionesG +upervisora /ecursos Dumanos

;;. Ratus:a rouetG +upervisora de $ompras

;5. *scar $ede%o' Qrea dministrativa

;). =iviana *sta!a' +upervisora de Logstica

Analistas dedicados;

El (efe de equipo (unto con los clientes internos de informacin >Berencia

financiera, gerencia de produccin, de /ecursos Dumanos, de mantenimiento@

cumplir" el rol de analistas, pues la validacin, indicadores, tendencias,

desviaciones etc., son parte de los resultados esperados por ellos.

A,oo eJte$no ca,acitado$es/ facilitado$es/ cons(lto$esH


28/78

entro del proceso de implementacin es necesario que tanto el (efe de

grupo como el equipo de traba(o obtengan slidos conocimientos sobre

costos A$ para llevar a cabo con xito el proyecto, si es necesario la

gerencia debe tomar la decisin de contar con servicios de consultora de

costos. Seleccin de softKa$e ABCH

Uno de los aspectos en lo que ponen mayor nfasis las nuevas propuestas

para dise%ar sistemas de costos es la me(ora en la precisin del c"lculo a

partir del incremento en el n#mero de lugares donde ocurren los costos

>centros, secciones o actividad@. $on ello se pretende que la imputacin de

costos indirectos responda a una verdadera relacin causal, de forma que

reco(a la multiplicidad de Aases de asignacin que existe en la empresa.0gualmente, el aumento que el entorno actual &an experimentado los

vol#menes de costos indirectos &a &ec&o cada ve! m"s comple(a la

b#squeda de las variables que permitan vincular los consumos de los

recursos con el ob(eto que los demanda.

En este sentido, el traba(o &ace una reflexin acerca del mtodo A$ y de

los criterios que deben estar presentes a la &ora de su implantacin para

que no distorsionen la informacin acerca de la valoracin final de los

productos, ofrecindolas de forma oportuna para la adopcin de decisiones.

El sistema que de eli(a debe contemplar de forma global e ntegra todos los

aspectos mencionados, asimismo, tener capacidad para trasladar

efica!mente os ob(etivos gerenciales a trminos operativos, para ello debe

examinarse la estructura organi!ativa implantada en el seno de la empresa,

identificando caramente las lneas de autoridad y responsabilidad para

poder dise%ar el formato de los informes y el canal de comunicacin del

sistema informativo.

Un e(emplo softHare para sistema de costos abcG

El Programa base de atos +E/=0CA$, se &a elaborado en -icrosoft

ccess bas"ndose en las fundamentaciones que sustentan al mtodo

>A$@, partiendo de la premisa de que los procesos demandan actividades,

estas consumen recursos y los recursos son los que consumen costos. Este

Programa, es una fuente de suministro de informacin sobre los costos de

los procesos, as como resultados en diferentes tipos informes.


29/78

Plan de comunicaciones.

El componente clave final es implementar un fuerte programa de

comunicacin, principalmente durante el primer a%o posterior a la

implementacin del A$. El equipo de traba(o debe revisar los resultadosperidicos del -P con la (efatura operacional y financiera. Este es un paso

importante &acia la incorporacin del Berenciamiento por ctividades en

operaciones diarias. 0ncluso teniendo un plan de comunicaciones, las cosas

no siempre salen bien.

veces las palabras no significan lo mismo para todos. La informacin

producida por un sistema A$ es bastante variable. Los usuarios puedenver la informacin de distintas formas y muc&as veces esas nuevas formas

van a generar m"s preguntas que respuestas. Estas nuevas preguntas, sin

embargo, van a ser respuestas a medida que cre!ca la aceptacin del

sistema dentro de la compa%a y madure el proceso de reportes. Una

compa%a se da cuenta del la importancia del sistema cuando individuos

determinados pueden acceder a informacin determinada en el formato

determinado para me(orar el rendimiento.

entro del plan de comunicacin es necesarioG

$rear un lengua(e com#n cuando se utili!an determinados trminos' Los

usuarios de informes y reportes deben tener un entrenamiento del lengua(e

a usar y cmo la informacin debe ser utili!ada y comunicada.

efinir los canales de informacin' es importante que todos los usuarios

de informacin comprendan claramente a quien debe ir dirigida la

comunicacin, a veces la gerencia general recibe informacin sobre

problemas entre "reas, es importante tambin que se practique la

correccin solidara de una mala pr"ctica por e(emploG cuando el que

recibe informacin detecta un error de forma de un reporte y este en ve! de

&acer que se produ!ca la correccin, informa al (efe superior creando un

ambiente negativo entre compa%eros de traba(o.

Una ve! que el plan de comunicacin est" en su lugar y bien comprendido y

ba(o el mismo idioma, los beneficios comien!an a aparecer.


30/78

MFtodo de $ecoleccin de info$macin

Para recolectar la informacin necesaria para llevar a cabo el proyecto de

implementacin del sistema de costos basados en actividades, se recurri al

mtodo de entrevistas el mismo que fue aplicado a cada (efe dedepartamentos, cara ilustrar se expone a continuacin un e(emplo de entrevista

reali!ado al (efe de preparacin de materia prima'

Es importante que no se ponga al entrevistado a la ofensiva, no presione

cuando responde Jno sJ, ni tampoco profundice muc&o, ni con muc&a rapide!,

el entrevistado dar" se%ales de Jnivel de comodidadJ elabore un cuestionario

ce preguntas con informacin relevante sin excederse de tiempo.


31/78

Ent$eista Pe$sonal >efe De,a$tamental"eca ...Ent$eistadoDe,a$tamento

P C(ales son las actiidades (e se $eali&an el este de,a$tamento

/ escongelado de pescado

C Eviscerado de pescadoCEmparrilladoC$ocinadoC$ontrol de temperaturaC/ociado y


32/78

Una ve! entrevistado a los (efes departamentales se defini las siguientesactividades'ctividades Principales ctividades +ecundarias

/E$EP$0< E -TE/0 P/0- /ecepcin de -ateria Prima

$ontrol de $lasificacin

Pesa(e y colocacin de Etiquetas

igitacin de atoslmacenamiento

espac&o de -ateria Prima

P/EP/$0< E -TE/0 P/0- escongelado

Eviscerado

Emparrillado

$ocinado

$ontrol de $occin

/ociado y


33/78

denti!icar los recursos.Los recursos identificados son'


34/78

; Elementos /ecursos =alores


35/78

MATERIA PRIMA Y

Pescado Con+elado 7 00/53'.23MATERIALES E INS8MOS DIRECTOS 7 ;2/#0.'=

9undas 6,713.13

$artones 4,2;).3;

Envases )4,723.;7

ceite ;),481.43

$. =egetal ),761.56

Pallets ;,437.57

+tresc& 9ill 867.);

Etiq. 5,836.13

*tros 247.3)

MANO DE OBRA DIRECTA7 ;/'0.03

+ueldos y /emuneraciones 47,;48.61

porte Patronal 1,758.239ondo de /eserva ),656.38

+ervicios *casionales 213.33

COMB8STIBLES 7 #0/53;.'0

iesel 7,316.18

Aun:er 1,48;.;8

gua ),462.73

MANO DE OBRA INDIRECTA 7 #3/'0'.


36/78

epreciaciones ;4,;14.;3

lquiler de -aquinarias

lquiler de AodegasI$"maras

$uadrilla EmbarqIescarg 0nsum ;7).;3

enIicios =arios ;,;13.33

Donorarios *casionales 4,464.58

Energa Elctrica $omprada ;,587.)6

-iscel"neos ;33.33ASTOS DE

*ENTAS

ADMINSTRA

TI*OS

ASTOS DE *ENTAS 7 20.5


37/78

E+TE/0L0V* Esterili!ado Latas T< P.T EnlatadoEsterili!ado Pouc&s T< P.T Pouc&s

E-ALOE $*


38/78

/ecepcin Telefona T< Total =entas

+ervicio de $afetera T< Total =entas

'.=.0 Anlisis e Inte$,$etacin

El xito en un proceso de cambio pasa necesariamente por la premisa que la

ireccin de la empresa crea firmemente en me(orar el actual sistema, y est

deseosa de asignar los esfuer!os y recursos necesarios para su

implementacin. +in embargo, no es extra%o encontrarse con actitudes de

rec&a!o por parte de los cuerpos directivos de las empresas, bien por no estar

preparados para aceptar la futura informacin a revelar, bien por &aberse

dise%ado un modelo de costos, que por su excesiva simplicidad o comple(idad

no se adapte a las necesidades de la *rgani!acin en la que debe prestar

servicio. Es por ello que sea preciso asegurarse el apoyo de la ireccin de

la compa%a en la introduccin del sistema, para lo que es aconse(able

seguir el mtodo que a continuacin exponemos, que se basa en tres pasos

cruciales'

;@ Beneracin de inters por el A$

Es muy importante contar con defensores del A$ en todos los niveles de la

compa%a, incluyendo especialmente a la lta ireccin de sta, as como a

los epartamentos de 9abricacin, 0ngeniera, 9inanciero y de -ar:eting.

Para convencer a la lta ireccin es preciso mostrarle qu es lo que el

A$ puede &acer por la compa%a, y cuanto costar", con el fin de que el

A$ sea percibido como una &erramienta estratgica altamente rentable,

que proporciona venta(as competitivas.

$on respecto al epartamento de -ar:eting, es posible encontrar

reticencias en el mismo, puesto que la informacin que el A$ les va a

proporcionar alterar" sensiblemente su visin de la situacin comercial de la

empresa, provocando en algunos casos una reaccin defensiva de

incredulidad ante la informacin proporcionada por el A$. Por contra, los

epartamentos de 9abricacin y de 0ngeniera ser"n normalmente grandes

defensores del A$, puesto que encontrar"n en el mismo, respuesta a

muc&as preguntas que los sistemas convencionales de costes eran

incapaces de contestar ra!onablemente.


39/78

Por #ltimo, decir que el epartamento 9inanciero y de $ontabilidad es el

que debe ser tratado con m"s patrocinio, puesto que al ser el responsable

del existente sistema de costes, puede percibir la implantacin del A$

como una amena!a a su experiencia y conocimiento. +in embargo, en elcaso de que se comprometa con el mismo, ser" una fuente de apoyo y

asesora tcnica de incalculable valor.

Esta labor de generacin de inters por el A$ en la compa%a se basa

fundamentalmente en explicar en qu consiste y por qu es muy superior a los

sistemas convencionales de costes.

5@ Eliminacin de las barreras

El A$ puede generar una serie de comentarios negativos, que se derivan de

lo que se &a dado en llamar JmitosJ del A$, que deben ser reconocidos dentro

de la empresa para poder superar las barreras que suponen. Los citados

JmitosJ son los siguientes'

El A$ es demasiado difcil y caro de implementar y usar' $on respecto

al coste del A$ y a su comple(idad de mane(o, afirmar que ste es un

mito nacido a partir de los sistemas tradicionales de costes, puesto que

la experiencia pr"ctica de las compa%as que &an implementado

modelos de A$ nos permite afirmar que su coste es

sorprendentemente modesto y que es muc&o m"s f"cil de entender por

el personal al ser co&erente con la realidad econmica de la empresa.

Un camino utili!ado con frecuencia para demostrar la simplicidad y

efectividad del A$ es el desarrollo de un peque%o proyecto piloto que

abarque un par de productos o alg#n epartamento.


40/78

Una me(ora del actual sistema de costes ser" suficiente' Una buena

forma de destruir este mito es buscar aquellos productos que se

encuentren infravalorados y que no podran ser reconocidos por el

sistema actual de costes, a pesar de que se introdu(eran me(oras en el

mismo. *tra opcin es enfati!ar otros beneficios que reporta el A$,como la informacin que proporciona acerca de las actividades y los

clientes.


41/78

mismo ser"n aquellas en las que concurran separada o con(untamente

alguna de las siguientes caractersticas'

Los gastos generales representan un alto porcenta(e de los costes

totales.

Existe una gran diversidad de productos dentro de la compa%a. El volumen de produccin de los distintos productos es muy diferente.

Existe un alto nivel de competitividad en el sector.

M$ontestando la segunda pregunta, &ay que se%alar que su solucin pasa

por locali!ar dentro de la empresa una serie de sntomas que nos indiquen

que el sistema de costes existente no est" reali!ando su traba(o. e entre

stos, podemos citar los siguientes'

La ireccin no tiene confian!a en los informes de costes.

Los epartamentos de -ar:eting y =entas no utili!an la existente

informacin de coste para fi(ar el precio de los productos, para decidir la

entrada en nuevos mercados o para tomar decisiones acerca de la cartera

de productos.

Los beneficios decrecen a pesar que las ventas aumentan.

Existe un sistema de costes extraoficial en alg#n epartamento o

Divisin de La compaa.

La tasa de gastos generales es enormemente alta.

La -ano de *bra irecta representa una peque%a proporcin de los

costes de produccin.

Una previsin de reduccin de costos es seguida por un incremento de

los costos generales.

En definitiva, podemos afirmar que la deteccin de los sntomas que

muestran el mal funcionamiento del sistema de costes existente y la

demostracin de las venta(as que reportara el A$ para la compa%a, traen

apare(ado inevitablemente la aprobacin del proyecto por parte de la

ireccin, aunque en algunos casos se pueda tardar m"s tiempo en lograr

su cometido.

'.=.; Inte+$acin dent$o del P$oceso de estin


42/78

Doy en da constituye un problema a resolver por los profesionales

vinculados a las ciencias econmicas, alcan!ar niveles de costos mnimos y

competitivos en la fabricacin de productos o en la prestacin de servicios

con la correspondiente calidad requerida y un nivel adecuado de consumo

de recursos &umanos, materiales y financieros en correspondencia con eldesarrollo y tecnologas existentes.

Los actuales mtodos de costeo y sistemas de costos existentes en las

gerencias territoriales no alcan!an los niveles de suficiencia necesarios para

el control del crecimiento de los gastos >esencialmente los indirectos@ lo cual

constituye un problema que es atacado por el costeo A$. Es en el "mbito

de la toma de decisiones y de la planificacin estratgica donde la filosofa

del A$ tiene una aportacin m"s relevante. Para ello, se requiere que la

atencin, en la aplicacin del sistema, se centre fundamentalmente en la

gestin de las actividades y la cadena de valores. +e obtienen como

resultados que el an"lisis de la cadena de valor es una &erramienta para el

desarrollo de la estrategia organi!acional que permite refle(ar de forma

continua la evolucin del mercado, representando as el desempe%o de la

gestin. dem"s ayuda a la comprensin de la necesidad de integracin para

el logro de una buena gestin del flu(o desde los clientes &asta los proveedores

de la materia prima, debido a que estudia la relacin que existe entre los

diferentes eslabones que constituye dic&a cadena, para poder definir

prioridades y estrategias de accin.

El an"lisis de la cadena de valor comien!a con el reconocimiento de que cada

empresa o unidad de negocios, es J una serie de actividades que se llevan a

cabo para dise%ar, producir, comerciali!ar, entregar y apoyar su productoJ. lanali!ar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden

(u!gar el valor que tiene cada actividad, con el fin de &allar una venta(a

competitiva sostenible para la empresa.

l identificar y anali!ar las actividades de valor de la empresa, los

administradores operan con los elementos esenciales de su venta(a

competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades


43/78

afecta el xito de la empresa en su estrategia, ya sea de ba(os costos,

diferenciacin o enfoque.

Las actividades secundarias son de vital importancia ya que sin ellas no

existira una organi!acin y, (unto al grado de vinculacin con las actividadesprincipales >ver capitulo 4.5 $adenas de valor@, conforman lo que se denomina

el an"lisis de la cadena de valor, que como &erramienta en la formulacin de

estrategias, exige que los administradores no slo analicen por separado cada

actividad de valor con todo detalle, sino que tambin examinen las

vinculaciones crticas entre las actividades internas.

'.< E@e$cicio P$ctico del MFtodo de Costeo ABCEl siguiente e(ercicio pr"ctico ser" desarrollado con la misma informacin del

mtodo tradicional propuesto en el capitulo anterior. El ob(etivo de este e(ercicio

es demostrar las bondades de aplicar el mtodo de costos basado e

actividades.

Materia prima y Materiales directos:

La materia prima y los materiales directos se le aplica el mismo tratamiento que

en mtodo tradicional si este est" asignado correctamente a cada producto o

servicio, ya que estos elemento no se deben distribuir sino que deben ser

cargado a cada bien o servicio en cualquier mtodo de costos que se aplique.

>=er anexo ? 31@

Costos de !abricacin:

Para establecer los costos para cada actividad, se elaboro &o(a de tiempo el

mismo que deber" ser elaborado por el (efe de cada departamento (unto con

las personas ba(o su cargo.

E(emplo de una &o(a de traba(o elaborado por el (efe de preparacin de materia

prima'


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45/78

De,a$tamento P$e,a$acin de Mate$ia P$imaEm,leado >(an Pi+(ae

ctividadesPrincipales

ctividades +ecundarias ; 5 ) 4 1 2 7 8 6 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? TotalDoras 3^

/E$EP$0*< E-TE/0 P/0-

$ontrol de $lasificacin 3^ Pesa(e y colocacin deEtiquetas

. 3^

igitacin de atos . 3^

lmacenamiento 3^

espac&o de -ateria Prima 3^

P/EP/$0< DE-TE/0 P/0- escongelado ; ; ; ; 5 ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 5).33 ;5^ )3.61

Eviscerado ) 4 4 ) 4 4 4 4 1 4 4 4 4 ) 4 4 4 5 4 4 ) 4 8).33 44^ ;;;.28

/etiro de /ec&a!o ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 5;.33 ;;^ 58.52

Emparrillado ; ; 5 ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 5 ; ; ; 5).33 ;5^ )3.61

$ocinado 3^

$ontrol de $occin . 3^

/ociado y


46/78

$odificado de 9undas 3^

Empaque lomos y fla:e 3^

+ellado y espac&o aEmbala(e

. 3^

/etiro de /ec&a!o . 3^

espac&o a produccinenlatados y pouc&s

3^

$*


47/78

E-PNUE E P*U$D $ort. Envasad, Pesad yosificado 3^ +ellado y $onformado 3^ $odificado Pouc& 3^

E+TE/0L0V* Esterili!ado Latas 3^ Esterili!ado Pouc& 3^

E-ALOE$*


48/78

$ontrol +ist. bland. gua 3^ T/T< S A*-A E

BU$ontrol de sistema y equipos 3^

BE


49/78

$ontrol de +eguridad fsica yocupacional 3^

P/*B/-+ E$*


50/78

+e acumulan los inductores de costos relacionados con cada actividad y productos

IND8TORES DE COSTOS POR ACTI*IDADES PROD8CTOS

PROD8CTOS

Actiidades P$inci,ales ActiidadesSec(nda$ias

CLASEIND8CTORES

LOMOELLOQ"IN ;.

LOMOSIP>AC ;.

"LAEELLOQ"IN ;.

"LAESIP>AC ;.

LOMITODEACEITE'=4#;

LOMITOACEITE#4=55

PO8C

A8A

43555

TOTALIND8CTORESDE COSTOS

/ecepcin de -ateriaPrima

T< /ecibidas ;81.81; ;64.5;8 5;.2;; 4;.478 87.216 5).556 82.715 243.767

RECEPCI9N DEMATERIA PRIMA

$ontrol de $lasificacin T< $lasificadas ;81.81; ;64.5;8 5;.2;; 4;.478 87.216 5).556 82.715 243.767

Pesa(e y colocacin deEtiquetas

Tinas Pesadas )8 )6 4 8 ;8 5 ;8 ;)3

igitacin de atos Tinas 0ngresadas )8 )6 4 8 _;8 5 ;8 ;)3

lmacenamiento Tinas lmacenadas )8 )6 4 8 ;8 5 ;8 ;)3

espac&o de -ateriaPrima

Tinas espac&adas )3 ); ) 7 ;4 4 ;4 ;3)

PREPARACI9N DEMATERIA PRIMA

escongelado Tinas escongeladas )3 ); ) 7 ;4 4 ;4 ;3)


51/78


52/78

Eviscerado T< Evisceradas ;13.; )2 ;12.862 ;7.418 )).138 73.8;4 ;8.721 73.38; 1;7.217/etiro de /ec&a!o T< /ec&a!o 23.33; 25.735 2.677 ;).)6; 58.)33 7.466 58.337 532.877Emparrillado


53/78

EMBALA>E CONSER*AS Encartonado Pouc&s


54/78

Limpie!a de Planta0ndustrial

m) Limpiados 56 )3 ) 2 ;4 4 ;4 ;33

Limpie!a Patios y Qreas=erdes

m) Limpiados 56 )3 ) 2 ;4 4 ;4 ;33

seo Aa%os y ++,DD. m) Limpiados ;1 ;1 5 ) 7 5 7 13

*EC8LOS *peracin =e&culos Rilmetros /ecorridos 87 6; ;3 ;6 4; ;; 4; )33-antenimiento de=e&culos


55/78

COMERCIALI:ACI9N $omerciali!acin Enlatado Tm =enta Local )5.6)8 )5.6)8ADMINISTRACI9NCENTRAL

Berencia. Beneral Tm Total =entas 26.8)4 75.678 8.;53 ; 1.182 )5.6)8 8.758 )5.167 543.78;+ubCgerencia 9inanciera Tm Total =entas 26.8)4 75.678 8.;53 ;1.182 )5.6)8 8.758 )5.167 543.78;

uditora 0nterna Tm Total =entas 26.8)4 75.678 8.;53 ; 1.182 )5.6)8 8.758 )5.167 543.78;$ontabilidad Tm Total =entas 26.8)4 75.678 8.;53 ; 1.182 )5.6)8 8.758 )5.167 543.78;$ompras Tm Total =entas 26.8)4 75.678 8.;53 ; 1.182 )5.6)8 8.758 )5.167 543.78;+istemas Tm Total =entas 26.8)4 75.678 8.;53 ;1.182 )5.6)8 8.758 )5.167 543.78;/ecepcin Telefona Tm Total =entas 26.8)4 75.678 8.;53 ;1.182 )5.6)8 8.758 )5.167 543.78;+ervicio de $afetera Tm Total =entas 26.8)4 75.678 8.;53 ;1.182 )5.6)8 8.758 )5.167 543.78;

ORAS DE INACTI*IDAD D*/+ E 0


56/78

Ac(m(lacin de los $ec($sos ,o$ cada actiidad

REC8RSOS POR ACTI*IDAD

REC8RSOS

ActiidadesP$inci,ales

ActiidadesSec(nda$ias

MANO DEOBRA

DIRECTA COMB8STIBLES

MANO DEOBRA

INDIRECTA

OTROSCOSTOS DE

"ABRICACION

COSTODE

*ENTASDEL

E4TEIOR

COSTO DE*ENTAS

LOCALES

ASTOS

ENERALES

DE ADM

TOTALCOSTOS

/ecepcin de-ateria Prima

;7).11 8.35 13.27 ;)3.74 )25.67

RECEPCI9N DEMATERIA PRIMA

$ontrol de$lasificacin

523.)5 8.35 72.3; ;62.;; 143.41

Pesa(e ycolocacin deEtiquetas

4)).82 8.35 ;52.28 )52.84 861.43

igitacin de atos 523.)5 8.35 72.3; ;62.;; 143.41

lmacenamiento )47.36 )518.54 ;3;.)4 52;.47 4.5)8.;4

espac&o de

-ateria Prima

523.)5 8.35 72.3; ;62.;; 7.;;7.82

PREPARACI9NDE MATERIA

PRIMA

escongelado ;7).11 ;2.34 7;.)6 58;.)18 145.);


57/78

espac&o Lomos y 9la:e para la venta 82.77 3.33 53.)4 516.73 )22.8;espac&o a produccin enlatados yPouc&s

3.33 3.33 3.33 3.33

/ecepcin Enlatados 4).)6 8.35 ;3.;7 ; 56.81 ;6;.45espac&o Enlatados Para =enta ;38.47 8.35 51.45 )54.2) 422.1)/ecepcin Pouc&s 4).)6 8.35 ;3.;7 ;56.81 ;6;.45espac&o Pouc&s Para =enta 82.77 8.35 53.)4 516.73 )74.8)

BE


58/78

Pruebas -icrobiolgicas ;63.63 8.35 44.74 4)5.84 272.13ADMIN. PLANTA

IND8STRIALdm. Planta de Produccin 78.;3 8.35 ),476.41 184.)) 4,;46.63dm. /ecursos &umanos 61.41 8.35 5,842.85 7;4.;8 ),224.48

MANTENIMIENTO $onservacin y -antenimiento PlantaBeneral

57).)) 8.35 233.8) ; ,423.8) 5,)4).35

$onservacin y -antenimiento de-aquinarias

))4.38 8.35 7)4.)1 ; ,781.42 5,82;.6;

SER*ICIOS ENERALES Preparacin y servicio de alimentacin 8.28 8.35 5.3) 8.22 57.)6tencin medica 585.3; 8.35 22.36 58; .)1 2)7.47$ontrol de +eguridad fsica yocupacional

;4).;8 8.35 )).11 ;45.84 )57.18

PRORAMAS DECONTROL

esarrollo de Programas ; 7).11 8.35 43.27 4)5.84 211.37

E4PORTACI9N COMERCIALI:ACI9N

Exportacin 333 8.35 3.33 3.33 ;;,222.1; ; ;,274.15$omerciali!acin Enlatado 3.33 8.35 3.33 3.33 ;4,4);.63 ;4,4)6.65

ADMINISTRACI9NCENTRAL

Berencia. Beneral 3.33 8.35 3.33 3.33 2,322.18 2,374.23+ubCgerencia 9inanciera 3.33 8.35 3.33 3.33 ),2)6.61 ),247.67

uditora 0nterna 3.33 8.35 3.33 3.33 ;,1;2.21 ; ,154.22$ontabilidad 3.33 8.35 3.33 3.33 6,366.87 6,;37.86$ompras 3.33 8.35 3.33 3.33 ),2)6.61 ),247.67+istemas ;3.33 8.35 3.33 3.33 4,117.62

4,146.64 )247.67

/ecepcin Telefona 3.33 8.35 3.33 3.33 ;,1;2.21 ; ,154.22+ervicio de $afetera 3.33 8.35 3.33 3.33 ;)3).)) );;.)1

ORAS DE INACTI*IDAD D*/+ E 0


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COSTOS DE ACTI*IDADES

Actiidades Sec(nda$ias CLASEIND8CTORES

LOMOELLOQ

"IN ;.

LOMOSIP >AC

;.

"LAEELLOQ

"IN ;.

"LAESIP

>AC ;.

LOMITODE

ACEITE'=4#;

LOMITOACEITE #4

=55

PO8C

A8A

43555

TOTAL COSTOS

/ecepcin de -ateria PrimaT< /ecibidas ;32.57) ;;3.3;) ;5.54; 5).461 46.461 ;).;18 46.;)6 )25.67

$ontrol de $lasificacin T< $lasificadas ;12.742 ; 2).834 ;8.552 )4.68) 7).6)5 ;6.16; 7).;22 143.41Pesa(e y colocacin deEtiquetas

Tinas Pesadas 516.264 57; .)82 )3.;67 17.616 ;55.488 )5.418 ;5;.553 861.43

igitacin de atos Tinas 0ngresadas ;12.742 ;2).834 ;8.552 )4.68) 7).6)5 ;6.16; 7).;22 143.41lmacenamiento Tinas lmacenadas ;,556.;63 ; ,584.1)4 ; 45.656 574.))5 176.724 ;1).2); 17).724 4,5)8.;4espac&o de -ateria Prima Tinas espac&adas ;12.742 ;2).834 ;8.552 )4.68) 7).6)5 ;6.16; 7).;22 143.41escongelado Tinas

escongeladas;17.588 ;24.)26 ;8.586 )1.;34 74.;87 ;6.216 7).4;6 145.);

Eviscerado T< Evisceradas ; ,551.745 ;,583.6); ; 45.158 57).12) 178.;)8 ;1).533 175.;14 4,552.52/etiro de /ec&a!o T< /ec&a!o )31.57) );6.3;7 )1.467 28.;); ;4).682 )8.;11 ;45.462 ; ,315.11Emparrillado


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/ecoleccin 9la:e T< 9la:e ; ,423.542 5,835.7)1 . . 4.525.=A

$odificado de 9undas


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+ellado y $onformado


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51;.55$ontrol de Beneradores RZD generados 5;).658 55).123 54.871 47.741 ;33.635 52.7)8 66.816

7)7.2;bastecimiento de Aun:er Balones Aun:er )8.488 43.55; 4.471 8.163 57.44) 7.421 57.511

;1).64$ontrol de $arderos Libras Beneradas ;84.45; ;65.751 5;.444 4;.;16 ;);.462 )1.727 ;)3.161

7)7.2;$ontrol +ist. bland. gua


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-antenimiento de-ontacargas


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6,;37.86

$ompras Tm Total =entas ;,318.35; ;,;31.218 ; 5).352 5)2.;)3 466.3)3 ;)5.5)7 46).821 ),247.67

+istemas Tm Total =entas ;,)5;.641 ;,)8;.421 ;1).7;1 561.3)) 25).1;) ;21.554 2;7.323 4,117.62

/ecepcin Telefona Tm Total =entas 445.;66 425.;36 1;.4;8 68.263 538.126 11.528 532.4;3 ; ,154.22

+ervicio de $afetera Tm Total =entas 63.)33 64.)22 ;3.133 53.;1) 45.16; ; ; .582 45.;1; );;.)1

D*/+ E 0 44,;7;.)6 1,;25.81 6,862.24 4;,281.64 ;;,324.85 );,52;.88 ;82,274.5)

El paso final es consolidar los costos de todos los elementos, se puede apreciar las variaciones de costos en cada producto,adem"s cuento cuesta la mano de obra ociosa y cuando se tenga informacin de varios periodos se puede medir la eficiencia decada actividad.


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O>A DE COSTOS DE PROD8CTOS BASADOS EN ACTI*IDADES


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P/*U$T*+

ctividades +ecundarias LOMOELLOQ

"IN ;.

LOMO SIP>AC ;.

"LAEELLOQ

"IN ;.

"LAESIP

>AC ;.

LOMITO DEACEITE

'=4#;

LOMITOACEITE #4

=55

PO8C

A8A

43555

TOTALCOSTOS

$*+T* E -TE/0 P/0- 7#;;.#3#.0< #;2/'''.25


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En el siguiente estado de resultado, el margen final no vara por el &ec&o detratarse de los mismos recursos y por la venta de todo lo fabricado, sinembargo se puede apreciar que el margen por cada producto cambia'considerablemente una ve! aplicado los gastos de ventas y administrativos,siendo este ultimo potestad del gerente financiero la forma de presentacin.+e puede apreciar que no &ay subproductos si costos de ventas.

E8RO"IS S.A.Estado de PF$didas anancias

Del 5# al Noiem%$e 35/255;EJ,$esado en 8SOS

$uentas >(nioX Relac.Se+m. X Relac. *tas

=E


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'.#5 Com,a$acin Ent$e los Sistemas de Costos T$adicional el ABCLas diferencias m"s significativas son'

.

El sistema de costeo por procesos es usado en industriasdonde los productos finales sonm"s o menos idnticos

En el costeo A$ se puedeaplicar a cualquier tipo deproductos

El sistema de costeo por procesose presume el costo como elpromedio de todas las unidadesproducidas durante el perodo

En los costos A$, el costo esasignado a cada departamentode produccin por el valoragregado de las actividades alfinal de la produccin

Un sistema de costeo porprocesos se usa para computarlos costos de un producto parauna masa o un sistema deproduccin corriente

El A$ se basa en lasactividades para reali!ar losprocesos en forma secuencial ysimultanea

En el sistema de costeo porprocesos los costos del producto

pueden ser determinados alsumar los costos unitariospromedio para cada operacinperidicamente

En un sistema de costeo A$, elresultado es el costo unitario de

costos generales de produccin.%adiendo este coste al unitariopor materiales y por mano deobra directa, se obtiene el costounitario de produccin

El procedimiento de acumulacinde costos por procesos sigue elflu(o de produccin, las cuentasde control se establecen paracada proceso y los costosdirectos y gastos generales defabricacin se destinan a cadaproceso

En el A$ los factores deasignacin, est"n relacionadoscon las etapas frente a su dise%oy operatividad de forma directa,con la eleccin de pools decostos, la seleccin de mediosde distribucin de los costosgenerales a los pools de costos yla eleccin de un costCdriverspara cada pool de costo

En el costeo por procesos elcosto es transferido de proceso aproceso y llega a ser acumulativocomo procedimiento de

produccin y la adicin de loscostos del #ltimo departamentodetermina el costo total

En el modelo A$ se asignaprimero el costo a las actividadesy luego a los productos, llegandoa una mayor precisin en la

imputacin ya que total decostos generales asignados deesta forma se divide por eln#mero de unidades producidas


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'.## Res(ltado O%@etio del Me@o$amiento de Costeo en Base alMFtodo ABCEn la siguiente &o(a de traba(o se refle(a el resultado ob(etivo de estainvestigacin


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.

B+T*+ *PE/$0*;;,222.1;@

Bastos de =entas Locales ;4,4);.63 51.17^ ;.27^ C 3.33^ 3.33^ >;4,4);.63@

Bastos de dministracin ;8,32;.48 )5.3;^ 5.36^ C 3.33^ 3.33^ >;8,32;.48@Bastos 9inancieros ;;,437.51 53.5;^ ;.)5^ C 3.33^ 3.33^ >;;,437.51@

Bastos no *peracionales 824.;6 ;.1)^ 3.;3^ C 3.33^ 3.33^ >824.;6@

T*TL B+T*+ *PE/$0*12,4);.)5@

UT0L0 EL EOE/$0$0* C@ P/T0$0P$0< ;1^ T/AO*/E+ 1,61).8; ;33.33^ 3.26^ 1,61).8; ;33.33^ 3.26^ >3.33@>C@ 0-PUE+T* L /E3.33@UT0L0 3.33@

Como $es(ltado del mFtodo de costos %asados en actiidad se esta%leceM El margen por producto no representaban la realidad.

M Los productos enlatados y pouc&s est"n subsidiando la perdida en ventas de lomos.

M Los gasto de ventas y administrativos est"n asociados con cada producto.

M +e determina los ndices de tiempos muertos.

M +e identifican actividades que no son representativas y deben ser absorbidas, como el caso de control de sistema de tratamiento

de agua y aire comprimido.


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RES8MEN DE COSTOSCOSTOS TRADICIONALES

Produccin 26.8) 75.678 ;,;48.36 631.;4 ;1.78 ;.74 52.23Unidades T< T< T< T< $a(a Lata $a(a

$osto Unitario 5.678.45 5.764.12 ;.588.26 ;.34176 57.5; 5.74 42.38

$osto Total de Produccin y =entas ).5;5.)7 ).3;;.87 ;.857.13 ;.18).74 )3.55 ).35 45.55

RES8MEN DE *ENTASCOSTOS TRADICIONALES

PIventa 5,633.33 5,633,33 ;,233.33 ;,233.33 )4,33 ).53 13.33

Total =entas 535,1;7.76 5;;,2)2.3) ;5,665.)5 54,6)2.6; ;68,4;;.36 13,785.51 ;)2,625.2;

> 1.472.;3@ >7,264.2;@ >5,157.86@ 8.2)8.43 )6,858.87 7,54).62 ;3,742,;;-argen C5.2)^ ).77^ 54.;2^ 1).33^ 54.62^ ;2.24^ 8.1;^ 0

$osto Unit. e -ateria Prima 5,1)2.48 5,)25.66 ;,;48.36 631.;4 ;1.78 ;.74 52.23$osto Unit. e -tls irectos 1).68 4).2; 4).2; 4).2; 7.)) 3.18 4.5;$oso Unit. e ctividades 4)1.;8 4;8.1) 446.37 448.51 ).6; 3.16 6.;6

$osto Unit. e Bastos de =tas y dm ;85.4; ;85.4; ;85.4; ;85.4; ).;7 3.;3 5.;7

$osto Unit. e Doras -uertas 4,)5 4.)5 4.)5 4.)5 3.35 3.33 3.31


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COSTOS BASADOS EN ACTI*IDADESPIventa 5,633.33 5,633,33 ;,233.33 ;,233.33 )4,33 ).53 13.33

Total =entas 535,1;7.76 5;;,2)2.3) ;5,665.)5 54,6)2.6; ;68,4;;.36 13,785.51 ;)2,625.2;

> 53,252.4;@ >7,;11.65@ >;,745.7;@ 414.)5 55,565.84 5,6)1.2; 5;,7;8,14-argen C6.75^ C).7;^ C;5.41^ ;.3)^ ;5.46^ 2.31^ ;8.4;^ 0


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PROCESOS PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE COSTOS ABC

; 0dentificar las actividades principales de los procesos productivos5 0dentificar las actividades secundarias de los procesos productivos) 0dentificar los generadores de costos o conductores de costos >$*+T/0=E/+@

4 Locali!acin de los costos indirectos y la mano de obra por departamentos1 istribucin de los costos entre las actividades secundarias o de apoyo2 istribucin de los costos entre los generadores7 /eagrupacin o reclasificacin de las actividades secundarias8 $alculo de los costos unitarios de los generadores del costo6 9ormacin del costo de los materiales >materias primas@;3signacion de los costos de las actividades a los productos;;signacion de los costos directos e indirectos a los productos;5Establecer el costo final de las unidades vendidas;)$omprobacin


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E>ERCICIO DE COSTOS POR EL SISTEMA ABC

La empresa textilera $alceta elabora y vende ;433 unidades del producto y ;833unidades del producto A. /eali!a sus actividades en 4 departamentos'

;.C Dilatura, en el que utili!a 2533 :ilogramos de algodnG 4533 :ilogramos para elproducto y 5333 :ilogramos para el producto A.

5.C Te(edura

).C Tintorera, en el que se emplea tinta como materia primaG 733 galones para elproducto y 483 para el producto A.

4.C istribucin y ventas

La mano de obra empleada es la siguiente'

Dilatura ;841.333Te(edura 738.333Tintorera 44.333istribucin y ventas 533.333

Los costos indirectos de fabricacin son los siguientes'

Dilatura )14.133Te(edura 452.333Tintorera 473.333istribucin y ventas 513.333

$on los datos dados preparar la $ontabilidad de costos por el sistema A$.

Sistema de Costeo Por Sistema ABC

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