SISTEMA DE CONTROL DE TEMPERATURA PARA COBERTIZOS...

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

SISTEMA DE CONTROL DE TEMPERATURA PARA COBERTIZOS EN ZONAS ALTOANDINAS

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

Bachiller en las siguientes carreras:

ANGEL ELIAS CAYETANO VELAZCO –

Ingeniería Industrial

ANA BURGOS VILLANUEVA –

Contabilidad

PEDRO ALBERTO BALVIN LOZANO –

Ingeniería Empresarial y de Sistemas

RENZO FRANCISCO MORAN PAZ –

Ingeniería Industrial

Asesor:

Elvis Chuco Rosas

Lima – Perú

2019

1

INDICE

Capítulo I: Información General ....................................................................................... 13

1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación. .................................................13

1.1.1. Razón social: ..................................................................................................13

1.1.2. Razón Comercial: ...........................................................................................13

1.1.3. Horizonte de Evaluación .................................................................................13

1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria. .........................................13

1.2.1. Actividad Económica .......................................................................................13

1.2.2. Partida Arancelaria .........................................................................................13

1.3. Definición del negocio y Modelo CANVAS. ............................................................14

1.4. Descripción del producto o servicio. ......................................................................16

1.4.1. Definición del producto ....................................................................................16

1.4.2. Características ................................................................................................16

1.4.3. Usos ...............................................................................................................19

1.5. Oportunidad de negocio. .......................................................................................19

1.6. Estrategia genérica de la empresa. .......................................................................21

Capitulo II: Análisis del entorno ........................................................................................ 22

2.1 Análisis del Macroentorno ......................................................................................22

2.1.1. Del País (últimos 5 años o ultimo año según corresponda) .............................28

2.1.1.1 Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes. ............28

2.1.1.2 Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población

económicamente activa. ........................................................................................34

2.1.1.3 Balanza comercial: Importaciones y exportaciones. ..................................35

2.1.1.4 PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país. ......36

2.1.1.5 Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto. ............................40

2.1.2. Del Sector (últimos 5 años o ultimo año según corresponda)..........................40

2.1.2.1 MERCADO INTERNACIONAL: .................................................................40

1

2.1.2.2 MERCADO DEL CONSUMIDOR: ..............................................................45

2.1.2.3 Mercado de proveedores: ..........................................................................50

2.1.2.5 Mercado distribuidor: .................................................................................53

2.1.2.6 Leyes o Reglamentos del sector vinculado al proyecto: ............................53

2.2. Análisis del Microentorno ......................................................................................53

2.2.1. Competidores actuales ...................................................................................54

2.2.2 Fuerza de negociación de los clientes .............................................................56

2.2.3. Fuerza de negociación de los proveedores .....................................................57

2.2.4. Amenaza de productos sustitutos ...................................................................58

2.2.5. Competidores potenciales: Barreras de entrada .............................................58

Capitulo III: Plan Estratégico ............................................................................................ 63

3.1. Visión y misión de la empresa ...............................................................................63

3.2. Análisis FODA .......................................................................................................64

CAPITULO IV: Estudio de Mercado ................................................................................. 67

4.1. Investigación de mercado ......................................................................................67

4.1.1. Criterios de segmentación ..............................................................................67

4.1.2. Marco muestral ...............................................................................................71

4.1.3. Entrevistas a profundidad ...............................................................................72

Entrevista Nº 1 ......................................................................................................72

4.1.4. Focus Group ...................................................................................................73

4.1.5. Encuestas .......................................................................................................74

4.2. Demanda y oferta ..................................................................................................78

4.2.1. Estimación de mercado potencial ...................................................................78

4.2.2. Estimación del mercado disponible .................................................................78

4.2.3. Estimación del mercado efectivo. ....................................................................78

4.2.4. Estimación del mercado objetivo. ....................................................................79

4.2.5. Frecuencia de compra. ...................................................................................79

4.2.6. Cuantificación anual de la demanda. ..............................................................80

4.2.7. Estacionalidad. ...............................................................................................80

2

4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado. ...............................................81

4.3. Mezcla de marketing .............................................................................................82

4.3.1. Producto .........................................................................................................82

4.3.2. Precio .............................................................................................................86

4.3.3. Plaza ...............................................................................................................86

4.3.4. Promoción .......................................................................................................88

Capítulo V: Estudio legal y organizacional ....................................................................... 90

5.1. Estudio legal ..........................................................................................................90

5.1.1. Forma societaria .............................................................................................90

5.1.2. Registro de marcas y patentes ........................................................................92

5.1.3. Licencias y autorizaciones ..............................................................................93

5.1.4. Legislación laboral ..........................................................................................95

5.1.5. Legislación tributaria .......................................................................................95

5.1.6. Otros aspectos legales ....................................................................................96

5.1.7. Resumen del capítulo .....................................................................................97

5.2. Estudio organizacional ..........................................................................................98

5.2.1. Organigrama funcional. ...................................................................................98

5.2.2. Servicios tercerizados. .................................................................................. 101

5.2.3. Descripción de puestos de trabajo. ............................................................... 102

5.2.4. Descripción de actividades de los servicios tercerizados. ............................. 106

5.2.5. Aspectos laborales ........................................................................................ 106

5.2.5.1. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados. .. 106

5.2.5.2. Régimen laboral de puestos de trabajo. ................................................. 106

5.2.5.3. Planilla para todos los años del proyecto. ............................................... 107

5.2.5.4. Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto. ...... 114

5.2.5.5. Horario de trabajo de puestos de trabajo. ............................................... 116

Capítulo VI: Estudio técnico ........................................................................................... 117

6.1. Tamaño del proyecto ........................................................................................... 117

6.1.1. Capacidad instalada ..................................................................................... 117

3

6.1.2. Capacidad utilizada ....................................................................................... 119

6.1.3. Capacidad máxima ....................................................................................... 120

6.2. Procesos ............................................................................................................. 121

6.2.2. Programa de producción. .............................................................................. 124

6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos. .................................................... 126

6.2.4. Programa de compras de equipos ................................................................ 130

6.3. Tecnología para el proceso ................................................................................. 131

6.3.1. Equipos. ........................................................................................................ 131

6.3.2. Herramientas. ............................................................................................... 132

6.3.3. EPP. ............................................................................................................. 132

6.3.4. Consumibles de oficina y taller ...................................................................... 133

6.3.5. Mobiliario. ..................................................................................................... 133

6.3.6. Útiles de oficina. ............................................................................................ 134

6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos. ............................... 135

6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso. ..................... 135

6.3.10. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de

Maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de Ventas.

............................................................................................................................... 135

6.4 Localización ......................................................................................................... 135

6.4.1 Macro localización ......................................................................................... 135

6.4.2 Micro localización ........................................................................................... 141

6.4.3 Gastos de adecuación ................................................................................... 144

6.4.4 Gastos de servicios ........................................................................................ 144

6.4.5 Plano del centro de operaciones .................................................................... 145

6.4.6 Descripción del centro de operaciones .......................................................... 145

6.5 Responsabilidad social frente al entorno .............................................................. 145

6.5.1 Impacto ambiental .......................................................................................... 145

6.5.2 Con los trabajadores ...................................................................................... 146

6.5.3 Con la comunidad .......................................................................................... 146

4

Capítulo VII: Estudio económico y financiero ................................................................. 148

7.1. Inversiones .......................................................................................................... 148

7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable. ............................................................ 148

7.1.2. Inversión en Activo Intangible. ...................................................................... 150

7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos. ............................................................ 150

7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales. ................................................................. 151

7.1.5. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado). .......................... 156

7.1.6. Liquidación del IGV. ...................................................................................... 158

7.1.7. Resumen de estructura de inversiones. ........................................................ 158

7.2. Financiamiento .................................................................................................... 159

7.2.1. Estructura de financiamiento. ........................................................................ 159

7.2.2. Financiamiento del activo fijo. ....................................................................... 159

7.3.3. Financiamiento del capital de trabajo. ........................................................... 159

7.3. Ingresos anuales ................................................................................................. 160

7.3.1. Ingresos por ventas. ..................................................................................... 160

7.3.2. Recuperación de capital de trabajo. .............................................................. 160

7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo. ........................................................... 161

7.4. Costos y gastos anuales ..................................................................................... 161

7.4.1. Egresos desembolsables .............................................................................. 161

7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos. .......................................... 161

7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa. .................................................. 162

7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos. .......................................................... 162

7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración. ............................................. 163

7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas. .......................................................... 163

7.4.2. Egresos no desembolsables ......................................................................... 164

7.4.2.1. Depreciación. ......................................................................................... 164

7.4.2.2. Amortización de intangibles. ................................................................... 164

7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables. ................................................. 164

7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario. ....................................... 164

5

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios. .................................................................. 165

Capítulo VIII: Estados financieros proyectados .............................................................. 166

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja. .................... 166

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros. ..................................... 167

8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal. ........... 168

8.4. Flujo de Caja Operativo. ...................................................................................... 170

8.5. Flujo de Capital. .................................................................................................. 171

8.6. Flujo de Caja Económico. .................................................................................... 171

8.7. Flujo del Servicio de la deuda. ............................................................................. 172

8.8. Flujo de Caja Financiero. ..................................................................................... 172

Capítulo IX: Evaluación económico-financiera ............................................................... 173

9.1. Cálculo de la tasa de descuento .......................................................................... 173

9.1.1. Costo de oportunidad .................................................................................... 173

9.1.1.1. CAPM. ............................................................................................... 173

9.1.1.2. COK propio. ....................................................................................... 174

9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC). .......................................... 174

9.2. Evaluación económica financiera ........................................................................ 174

9.2.1. Indicadores de Rentabilidad .......................................................................... 174

9.2.1.1. VANE y VANF. ....................................................................................... 174

9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado. ................................................................. 175

9.2.1.3. Período de recuperación descontado. .................................................... 176

9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo (B/C). ............................................................. 177

9.2.2. Análisis del punto de equilibrio ..................................................................... 177

9.2.2.1. Costos variables, Costos fijos. ................................................................ 178

9.2.2.2. Estado de resultados (costeo directo)..................................................... 179

9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades. ...................... 181

9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en nuevos soles. ............... 181

9.2. Análisis de sensibilidad y de riesgo ................................................................. 181

9.3.1. Variables de entrada. .................................................................................... 181

6

9.3.2. Variables de salida. ....................................................................................... 182

9.3.3. Análisis unidimensional. ................................................................................ 183

9.3.4. Análisis multidimensional. ............................................................................. 184

9.3.5. Variables críticas del proyecto. ..................................................................... 185

9.3.6. Perfil de riesgo. ............................................................................................. 186

Conclusiones .............................................................................................................. 187

Recomendaciones...................................................................................................... 188

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 189

7

INDICE DE TABLAS Tabla 1 Modelo Canvas ................................................................................................... 15

Tabla 2 Cuadro de Costos de Ganancias por crías de alpaca ......................................... 20

Tabla 3 Nivel socioeconómico de los criadores de alpacas.............................................. 21

Tabla 4 Cambios en la producción mundial de lanas ....................................................... 22

Tabla 5 Datos de los mercados en evaluación ................................................................. 25

Tabla 6 Porcentaje de alpacas a nivel mundial ................................................................ 25

Tabla 7 Distribución de PEA por empresas ...................................................................... 26

Tabla 8 Población del Perú 1995-2015 ............................................................................ 27

Tabla 9 Distritos acondicionados con acondicionamiento térmico. ................................... 29

Tabla 10 Los distritos priorizados para la atención por heladas y friaje en Puno .............. 30

Tabla 11 Análisis PESTEC .............................................................................................. 31

Tabla 12 Población de auquénidos en los departamentos 2012. ..................................... 34

Tabla 13 Perú: Población total y tasa de crecimiento promedio anual 1940–2017 ........... 35

Tabla 14 Balanza comercial - valores FOB (millones US$) .............................................. 36

Tabla 15 Tasa promedios activas MM y ME .................................................................... 37

Tabla 16. Estimación de tipos de cambio anual. .............................................................. 38

Tabla 17 Tipo de cambio del dólar histórico ..................................................................... 38

Tabla 18 Cantidad de alpacas por país ............................................................................ 41

Tabla 19 Calidad de fibra por países ............................................................................... 41

Tabla 20 Programa Especial Fibra de Camélidos (en nuevos soles) ............................... 43

Tabla 21 Importaciones de artículos de en lana (valores FOB en USD)........................... 45

Tabla 22 Energía Eólica en el Perú. ................................................................................. 49

Tabla 23 Producción de energía eléctrica por empresa empresas competidoras ............. 52

Tabla 24 Empresas Generadoras .................................................................................... 52

Tabla 25 Competidores actuales...................................................................................... 55

Tabla 26 Medición de las fuerzas de los clientes. ............................................................ 56

Tabla 27 Matriz comparativa de Porter ............................................................................ 62

Tabla 28 Análisis FODA ................................................................................................... 65

Tabla 29 Población de habitantes .................................................................................... 68

Tabla 30 Población de alpacas afectadas por friaje. ........................................................ 70

Tabla 31 Criterio de segmentación por hogares ............................................................... 70

Tabla 32 Cálculo de muestra ........................................................................................... 71

Tabla 33. Plan de ventas para el año 1 ........................................................................... 81

Tabla 34 Cascada de precios .......................................................................................... 86

Tabla 35 Cronograma de inversión para promoción ........................................................ 88

8

Tabla 36 Socios del proyecto ........................................................................................... 90

Tabla 37 Organización de la empresa ............................................................................. 91

Tabla 38 Actividades valorizadas .................................................................................... 91

Tabla 39. Actividades valorizadas ................................................................................... 93

Tabla 40. Licencias Municipales y riesgos ...................................................................... 94

Tabla 41. Registros de licencias valorizado .................................................................... 94

Tabla 42. Características de régimen tributario ............................................................... 95

Tabla 43. Detalle de Actividades ..................................................................................... 95

Tabla 44. Libros y registros contables según ingresos .................................................... 96

Tabla 45. Tasa de Impuestos según legislación tributaria ............................................... 96

Tabla 46. Constitución de la empresa valorizado ............................................................ 97

Tabla 47. Población de alpacas en situación de vulnerabilidad ....................................... 98

Tabla 48. Ventas Anualizado .......................................................................................... 98

Tabla 49. Planilla operativa del primer año, 2020. ........................................................ 100

Tabla 50. Planilla de operaciones para todos los años del proyecto ............................. 101

Tabla 51. Servicios por tercerizar.................................................................................. 101

Tabla 52. Descripción del puesto del Gerente General. ................................................ 102

Tabla 53. Descripción del puesto del Gerente de Administración.................................. 103

Tabla 54. Descripción del puesto del Panelista de Control............................................ 104

Tabla 55. Descripción del puesto del técnico electricista. ............................................. 104

Tabla 56. Descripción del puesto del Técnico Electromecánico. ................................... 105

Tabla 57. Descripción del puesto del Gerente Comercial. ............................................. 105

Tabla 58. Régimen de trabajo. ...................................................................................... 106

Tabla 59. Planilla operativa para el primer año. ............................................................ 107

Tabla 60. Planilla del año 2020. .................................................................................... 109





Tabla 65. Planilla para todos los años del proyecto. ..................................................... 114

Tabla 66. Gastos de servicios prestados por terceros de BETTER HOUSE. ................ 114

Tabla 67. Gastos de servicios BETTER HOUSE S.A.C. del 2020 al 2024 .................... 115

Tabla 68. Horario de trabajo de BETTER HOUSE S.A.C. ............................................. 116

Tabla 69. Producción por tiempo .................................................................................. 118

Tabla 70. Unidades producidas .................................................................................... 118

Tabla 71. Producción mensual estimada ...................................................................... 119

9

Tabla 72. Capacidad instalada utilizada ........................................................................ 120

Tabla 73. Ventas vs Producción en el primer año (2019) .............................................. 124

Tabla 74. Necesidad de materias primas e insumos anuales ........................................ 126

Tabla 75. Costos anuales según producción ................................................................ 130

Tabla 76. Necesidad de mano de obra directa (MOD) .................................................. 131

Tabla 77. Equipos ......................................................................................................... 131

Tabla 78. Herramientas ................................................................................................ 132

Tabla 79. EPP a usar .................................................................................................... 132

Tabla 80. Consumibles de oficina y taller ...................................................................... 133

Tabla 81. Mobiliario....................................................................................................... 133

Tabla 82. Útiles de oficina ............................................................................................. 134

Tabla 83. Reposición de herramientas .......................................................................... 135

Tabla 84. Macro Localización ....................................................................................... 140

Tabla 85. Micro Localización ......................................................................................... 143

Tabla 86. Gastos de adecuación................................................................................... 144

Tabla 87. Gastos de servicios por año .......................................................................... 144

Tabla 88. Programa de responsabilidad social .............................................................. 147

Tabla 89 Inversión en activo fijo depreciable resumen expresado en moneda nacional. 148

Tabla 90 Inversión en otros activos fijos. ....................................................................... 149

Tabla 91 Inversión en activos fijos. ................................................................................ 149

Tabla 92 Inversión en Activos Intangibles expresados en moneda nacional. ................. 150

Tabla 93 Inversión en gastos de pre operación expresados en moneda nacional. ......... 150

Tabla 94 Inversión unitaria para inventarios iniciales expresados en moneda nacional. 151

Tabla 95 Inversión en inventarios iniciales año 1 acumulado. ........................................ 152

Tabla 96 Inversión en material EPP expresados en moneda nacional. .......................... 152

Tabla 97 Inversión en materia prima mensual expresados en moneda nacional. ........... 153

Tabla 98 Inversión en herramientas necesarias para la producción. .............................. 154

Tabla 99 Inversión en útiles de oficina. .......................................................................... 154

Tabla 100 Resumen de inversión inicial. ........................................................................ 155

Tabla 101 Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado). .......................... 156

Tabla 102 Módulo de liquidación de IGV........................................................................ 158

Tabla 103 Resumen de inversiones. .............................................................................. 158

Tabla 104 Resumen de estructura de inversionistas. ..................................................... 159


Tabla 106. Ingreso por ventas mensuales .................................................................... 160

Tabla 107. Ingreso por ventas anuales ......................................................................... 160

10

Tabla 108. Estimación de variación de capital de trabajo .............................................. 161

Tabla 109. Costo de Materias Primas e Insumos anuales ............................................ 161

Tabla 110. Presupuesto de Mano de Obra Mensual ..................................................... 162

Tabla 111. Costos indirectos de producción anual. ....................................................... 162

Tabla 112. Presupuesto de gastos de administración ................................................... 163

Tabla 113. Presupuesto de gastos de ventas ............................................................... 163

Tabla 114. Cálculo del precio unitario ........................................................................... 164

Tabla 115. Amortización de intangibles......................................................................... 164

Tabla 116. Cálculo del precio unitario ........................................................................... 165

Tabla 117. Costos fijos y variables ................................................................................ 165

Tabla 118. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros. ............................ 167

Tabla 119. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal. ... 168

Tabla 120. Calculo de cuotas anules. ........................................................................... 169

Tabla 121. Flujo de caja operativo. ............................................................................... 170


Tabla 123 Flujo de caja económico. ............................................................................... 171

Tabla 124 Resumen del cronograma de pagos. ............................................................. 172

Tabla 125 Flujo de caja financiero. ................................................................................ 172

Tabla 126 Variables consideradas para el cálculo de CAPM. ........................................ 173

Tabla 127 Costo promedio ponderado de capital – WACC. ........................................... 174

Tabla 128 Resultado de los indicadores VANE y VANF. ................................................ 176

Tabla 129 Playback descontado. ................................................................................... 177

Tabla 130 Punto de equilibrio en unidades. ................................................................... 177

Tabla 131 Costos variables. ........................................................................................... 179

Tabla 132 Costos fijos. .................................................................................................. 179

Tabla 133 Estado de resultados estimado bajo método de costeo directo. .................... 180

Tabla 134 Variables para punto de equilibrio ................................................................. 181

Tabla 135 Variables de entrada para el análisis de sensibilidad y riesgo. ...................... 182

Tabla 136 Variables de salida para el análisis de sensibilidad y riesgo. ......................... 182

Tabla 137 Variable Egresos. .......................................................................................... 183

Tabla 138 Variable egreso CIF. ..................................................................................... 183

Tabla 139 Variable Ventas. ............................................................................................ 184

Tabla 140 Escenario multidimensional. .......................................................................... 185

Tabla 141 Resultado del análisis multidimensional. ....................................................... 185

11

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Hélice ................................................................................................................ 16

Figura 2: Fluidos y fuerzas ............................................................................................... 17

Figura 3: Número de palas en un rotor ............................................................................ 18

Figura 4: Generador – Esquema Eléctrico ....................................................................... 18

Figura 5. Dispersión de precios promedio en dólares orientado a la lana - SIPyM ........... 23

Figura 6. Chullos .............................................................................................................. 24

Figura 7. Chalinas y chompas de Alpaca. ........................................................................ 24

Figura 8. Plan nacional de desarrollo ganadero 2017-2027 ............................................. 33

Figura 9. Plan nacional de desarrollo ganadero 2017-2027 ............................................. 33

Figura 10. Tipo de cambio e intervención cambiaria del BCR. El Comercio (2018). ......... 39

Figura 11. PBI Perú 2010 – 2017. BCRP. ........................................................................ 39

Figura 12. Proporción Market share alpacas por países. Agrónomos Veterinarios. ......... 41

Figura 13. Exportaciones y destino del top boliviano (2002 – 2011) ................................. 42

Figura 14. Estadísticas de fibra de camélidos por ciudades en Perú ............................... 43

Figura 15: Prendas de alpaca en el mundo. Mundo Alpaca ............................................. 45

Figura 16: Elaboración grupal. ......................................................................................... 46

Figura 17: Clima Promedio en Marcapomacocha. ........................................................... 47

Figura 18: Protección con frazadas .................................................................................. 47

Figura 19. Simbología de las Cinco Fuerzas de Porter .................................................... 54

Figura 20: Innóvate Perú, Ministerio de la Producción ..................................................... 60

Figura 21. Innóvate Perú, Ministerio de la Producción ..................................................... 61

Figura 22. Variables de la misión. Elaboración grupal. ..................................................... 63

Figura 23. Misión de la empresa. Elaboración grupal....................................................... 63

Figura 24: Zonas ganaderas y productoras de alpaca del Perú. ...................................... 67

Figura 25: Escenarios de riegos por heladas y friajes 2018 – CENEPRED SEMANHI ..... 69

Figura 26. Componentes de Wayra Munay ...................................................................... 83

Figura 27. Contenedor para transporte del producto ........................................................ 84

Figura 28. Comunidades importantes en Junín ................................................................ 87

Figura 29. Diagrama de Organización para el primer año de operaciones ....................... 99

Figura 30. Cuantificación de la demanda anualmente .................................................... 117

Figura 31. Proceso de producción ................................................................................. 123

Figura 32. Ventas vs producción (2020)......................................................................... 125

Figura 33. Ventas vs Producción (al 2024) .................................................................... 125

Figura 34. Resultado general del ICRO 2014 ................................................................ 138

Figura 35. Crecimiento del PBI departamental 2010-2016 ............................................. 139

12

Figura 36. Ponderación de factores ............................................................................... 140

13

Capítulo I: Información General

1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación.

1.1.1. Razón social:

De acuerdo con lo establecido en la Ley 26887, Ley General de Sociedades,

Libro Segundo, Sección Séptima, Título I, Artículo 234; y cumpliendo con todas las

disposiciones, el nombre de la empresa será Better House S.A.C

1.1.2. Razón Comercial:

Wayra Munay – El Poder del Viento.

1.1.3. Horizonte de Evaluación

El presente proyecto se pretende evaluar en un horizonte de 5 años,

teniendo como año base el 2020 y culminando en diciembre 2024. Tiempo

razonable para implementar la curva de desarrollo del proyecto y el desarrollo

tecnológico necesario para el funcionamiento del producto.

1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria.

1.2.1. Actividad Económica

Wayra Munay pretende ingresar al mercado de calefacción usando energías

renovables. La compañía se dedicará a la fabricación, comercialización, instalación

y mantenimiento de los sistemas.

Código CIIU

4321 Instalaciones eléctricas

4322 Instalaciones de fontanería, calefacción y aire acondicionado

1.2.2. Partida Arancelaria

Grupos electrógenos con motor de émbolo (pistón) de encendido por chispa

(Motor de explosión): De energía eólica 8502.31.00.00

http://www.aduanet.gob.pe/servlet/AIScrollini?partida=8502310000

14

1.3. Definición del negocio y Modelo CANVAS.

Wayra Munay es un proyecto integral, porque permite dar soporte a los ganaderos

en especial los que se dedican a la crianza de alpacas, la misma que se realiza en alturas

superiores a los 4,200m sobre el nivel del mar.

El proyecto en mención está compuesto por un sistema de calefacción que se

instala en los cobertizos en donde reposan la madre alpaca y su cría preservando el calor

y buscando disminuir la tasa de mortalidad de las crías.

En tal sentido nuestro negocio es salvar vidas usando la tecnología y energías

renovables. Con nuestros productos, los consumidores finales accederán a tecnologías

que ayuden en la crianza de alpacas y técnicas para un mejor proceso de crianza.

Nuestros clientes son los ganaderos de alpacas de las zonas alto andinas ubicados

en las zonas de friaje, los cuales recibirán asesoría e instalación de los sistemas de

calefacción. Sobre los clientes tenemos dos grupos: las comunidades organizadas y autos

gestionados, y los proyectos del estado.

Estos últimos se organizan a través del INDECI y el MINAGRI que gestionan el

PLAN MULTISECTORIAL ANTE HELADAS y FRIAJE. En el marco del proyecto se tiene

reconocida las comunidades y zonas de friaje que son beneficiadas con este programa. En

el marco del plan, el MINAGRI es el responsable de la adquisición de kits médicos

veterinarios, y accesorios para mitigar las heladas.

Tabla 1

Modelo Canvas

Socios Clave

Comunidades de ganaderos

de alpaca

Inversionistas para

proyectos de mitigación de

friaje

Proveedores de insumos.

Actividades Clave

Fabricación del sistema de calefacción.

Entrenamiento al personal

Fortalecimiento de los canales de distribución,

mejoramiento de procesos internos de la

empresa.

Aplicar normas de seguridad y salud en el trabajo

Propuesta de Valor

Disminuir la tasa de mortalidad y morbilidad de

crías de la alpaca en las zonas alto andinas

mediante el uso de la calefacción con energía

renovable.

.

Relación con Clientes

Capacitación y difusión de las

herramientas para mejoramiento

de la crianza de alpacas.

Preparación, instalación,

ejecución y mantenimiento de

productos en las zonas alto

andinas.

Segmento de Mercado

Ganaderos de alpacas en

zonas de friaje de referencia

menores a 10 grados

centígrados y con terrenos

disponibles para la

instalación de los criaderos

temperados.

Recursos Clave

Personal técnico, insumos, campañas de

difusión, red de proyectos relacionados con el

friaje, proyectos del estado de conservación de

las alpacas.

Canales

Venta directa

Proyectos del Estado

Estructura de Costos

Costos Alquiler, limpieza

Costo de insumos, herramientas, transporte

Servicios Agua potable y electricidad

Marketing y publicidad

Gastos de distribución e instalación

Fuentes de ingreso

Ventas de proyectos a ganaderos

Financiación con proyectos del estado

Mantenimiento y reparación de sistemas de calefacción.

16

1.4. Descripción del producto o servicio.

1.4.1. Definición del producto

Wayra Munay se conforma de un sistema de calefacción que se instala en

el cobertizo de los criaderos de alpacas en donde a manera de una incubadora

pernoctan las alpacas madres y sus crías para preservar la temperatura y preservar

la vida.

Por las diversas configuraciones de los criadores, se estima que el tamaño

promedio de cada uno no debe ser superior a los 100 metros cuadrados y pueden

ser construidos con materiales locales en faenas comunitarias de no tenerlos

habilitados.

1.4.2. Características

El modelo es ecológico y de fácil instalación. El rotor tiene la función de

extraer de manera eficiente la energía producida por el viento, mientras mantiene

las fuerzas del rotor mismo y de todo el aerogenerador en mínimo. Cotidianamente

se cuentan con los siguientes rotores.

a) Los de eje vertical

b) Con Hélice de eje horizontal

c) De eje vertical, convencional y alternativo

Figura 1: Hélice

17

La sustentación y resistencia (arrastre)

Los objetos expuestos al aire experimentan sustentación y arrastre, así

como se muestra en la figura 2 la fuerza de sustentación es perpendicular al viento

en cambio la resistencia está en la misma dirección.

Fuerza de sustentación y fuerza de arrastre.

Cuando se emplea un aspa con buen perfil, la fuerza de sustentación es

mucho más grande que la fuerza de arrastre. El rotor tipo hélice es una maquina

tipo sustentación.

Figura 2: Fluidos y fuerzas

18

Figura 3: Número de palas en un rotor

Figura 4: Generador – Esquema Eléctrico

19

1.4.3. Usos

El producto ha sido creado para ser instalado en los cobertizos que se

encuentran cercanos a las zonas de pasto en los criaderos de alpaca, está diseñado

para mitigar las heladas protegiendo a las crías que son las de mayor vulnerabilidad.

En caso de enfermedad, las alpacas son aisladas, el producto puede ser

usado para crear un cobertizo para atención médica, control y desparasitación.

Cada una de las zonas tiene sus particularidades geográficas, pero en

general alrededor debe estar instalada la hélice para generar electricidad.

Con este último también se puede dar un uso de generador de luz. En esas

zonas se usa generadores a combustible en el mejor de los casos ya que lo usual

es el uso de la leña.

1.5. Oportunidad de negocio.

Existe una necesidad por parte del estado para combatir las heladas en las zonas

altoandinas, el plan nacional propuesto por el MINAGRI, actúa sobre las poblaciones de

extrema pobreza, sobre este plan, se reconoce que cada año mueren alrededor de 328,000

crías de alpacas de acuerdo con estadísticas de la misma entidad.

Según la organización Kamaricuy Chaquimanta de Acción contra el Hambre (ACH),

en Perú la muerte de una alpaca representa una pérdida de 2700 soles en promedio cada

año por lo que se deduce que existe un mercado potencial de 76 millones de soles que se

pierden en alpacas.

Al profundizar en la investigación se evidencia que en las zonas donde el estado no

ha llegado y existen criaderos de alpacas, se pierden más de lo que las estadísticas indican.

En la zona visitadas ubicadas a 4,200 msnm se percibe que estar a la intemperie es

perjudicial para estos camélidos, la temperatura promedio es -20ºC y que las pérdidas son

de un 40% de las crías. Por lo que se estima que las pérdidas suman al menos 80 millones

anuales a nivel nacional.

Al no tener instalaciones eléctricas el uso de la tecnología para la recolección de

vientos y su posterior conversión a electricidad se convierte en una buena alternativa, sin

20

embargo, por lo alejado de las ciudades, no han sido tomadas en cuenta para proyectos

de implementación.

Por ejemplo, una familia cuenta con 200 cabezas de ganado en promedio. Cada

año se obtienen 10 libras de fibra de por cada alpaca y cada libra cuesta alrededor de S/18.

Eso quiere decir que por cada alpaca que perece dejan de percibir ingresos considerables

teniendo en cuenta que una alpaca puede llegar a vivir entre 25 y 30 años. Es zonas de

alto riesgo por el friaje el porcentaje de mortandad llega al 40%.

Tabla 2

Cuadro de Costos de Ganancias por crías de alpaca

Nota: Proyección de las ganancias por camélidos expresado en nuevos soles. Elaboración grupal.

El sistema de calefacción tendrá un costo de S/ 7,000. Haciendo un cálculo para

100 ejemplares, se estima que en unos cinco años el ganadero obtendrá de S/ 52,000

si evita que las crías fallecen, por lo que, actualmente la crianza de alpacas es un negocio

que presenta perdidas enormes con las actuales tasas de mortalidad.

Sobre los financiamientos se tiene la creencia que no tienen capacidad adquisitiva,

pero si analizamos los resultados de los censos de HOGARES ENAHO se deduce que el

54% de criadores tiene categoría no pobre, es decir que tienen capacidad adquisitiva y que

además han hecho inversión y préstamos usando AGROBANCO.

Crías de Alpaca Producción de Fibra por ejemplar

Costo en soles por libra

Ingresos anuales Ingresos a 5 años

De 100 salvas 40 8 lb 18 5,760 28,800

Crías de Alpaca Producción de carne por ejemplar

Costo en soles por kg

Ingresos anuales Ingreso único por carne

De 100 salvas 40 50 kg 12 24,000 24,000

21

Tabla 3

Nivel socioeconómico de los criadores de alpacas.

Región Natural

Pobre extremo

Pobre No Pobre Total

Costa - 118 1,330 1,448

8% 92% 100%

Sierra 13,128 38,152 61,008 112,288

12% 34% 54% 100%

Total 13,128 38,270 62,338 113,736

12% 34% 55% 100% Nota: Nivel socioeconómico de los criadores de alpacas. ENAHO

1.6. Estrategia genérica de la empresa.

Nuestra empresa utilizará una estrategia de enfoque o concentración, ya que

atenderemos a las provincias más afectadas por las heladas que se encuentran en el

centro y sur del país

22

Capitulo II: Análisis del entorno

2.1 Análisis del Macroentorno

Análisis de tendencias globales

El presente estudio pretende demostrar la viabilidad de Wayra Munay, es por ello

por lo que, en esta sección de análisis global, se busca conocer e identificar tendencias

que permitan obtener oportunidades que se puedan aplicar a la realidad de nuestro país.

El mercado de energía solar viene presentando crecimientos en los últimos años,

es por ello por lo que, en el 2018, los costes de energía renovable o también denominada:

feed-in-tariffs (FIT) se incluyen en los diversos tipos de proyectos de montaje a gran escala.

Países como Alemania, Dinamarca y España son algunos de los que vienen haciendo

seguimiento a esta tendencia creciente, pero con el ingreso de la nueva ley de energía

renovable que rige desde enero del 2018 se hará podrá hacer efectivo este proceso a

través de futuras subastas competitivas para implementar nuevos proyectos ecológicos.

Con respecto al consumo de fibras a nivel mundial es disperso, tenemos por

ejemplo como se aprecia en la tabla 4, tanto Australia como argentina tienen un

decrecimiento porcentual en el porcentaje de cambio de entre 0.9 y 1.3.

Tabla 4

Cambios en la producción mundial de lanas

mkg 2016 2017f %change 2018f %change

"Apparel" wool IWTO countries - shading shows 60% or greater of production is Merino

Australia 260.2 276.9 6.4% 267.3 -3.4%

South África 30.3 30.7 1.6% 31.4 2.0%

Argentina 26.4 26.4 0.0% 26.1 -1.3%

Uruguay 18.3 18.4 0.7% 18.4 0.0%

USA 6.9 6.9 -0.7% 6.8 -0.9%

"Interior textile" wool IWTO countries

China 179.6 180.1 0.3% 180.0 0.0%

New Zealand 108.6 103.1 -5.1% 103.5 0.4%

India 32.5 33.3 2.4% 34.0 2.1%

UK 23.5 23.5 0.0% 23.8 1.2%

Mongolia 19.0 20.6 8.1% 22.7 10.2%

Other countries 446.4 449.2 0.6% 453.5 1.0%

Global 1143.2 1160.7 1.5% 1159.0 -0.1%

Nota: Producción de todos los tipos de lanas existentes.

23

El precio es un factor importante en el mercado de lana y textil, asimismo, podemos

apreciar en la figura 5 que los precios los cuales están orientados al consumo de lana para

una posterior conversión de materia prima oscilan para el primer semestre del 2015 y viene

creciendo a lo que van los años, es por ello que para este año se estima que el costo de

fibra de alpaca se encuentre aproximadamente en USD 6, teniendo como año pico él 2011.

Figura 5. Dispersión de precios promedio en dólares orientado a la lana - SIPyM

Se estima que el 40% de los consumidores de prendas de Alpaca corresponde los

países de Argentina, Brasil y Chile, asimismo, en los estados unidos de América el

promedio por prenda asciende a USD 300, y en Dubái, siendo una ciudad de clima tropical,

pueden los costos incrementarse hasta los USD 3,000. Esta información fue recopilada a

través de la feria internacional Speed Fashion.

Las prendas con la demanda más alta son las guantes, chalinas, chompas,

chalecos y chullos, cabe precisar que, los colores de mayor consumo son el rojo, blanco,

azul, marrón y negro.

24

Figura 6. Chullos. Fuente Speed Fashion.

Figura 7. Chalinas y chompas de Alpaca. Fuente Speed Fashion

Los mercados con alto potencial de consumo son; China, Italia, Suiza, Japón y

Reino Unido por ser los paises con mayor índice de importación de fibra de alpaca. En la

tabla 5 se puede verificar las principales características que presenta cada país en la

actualidad, adicional a ello, se muestra la calificación de los diferentes factores para cada

uno de estos mercados.

25

Tabla 5

Datos de los mercados en evaluación

Factores Suiza China Italia

Reino

Unido Japón

Población 2016 (millones) 8.32 1382.7 60.79 65.09 126.92

PBI 2016 (miles de millones USD) 670.7 11064.6 1821.4 2861.1 4383.1

Acuerdos comerciales fibra de hilos SI SI SI SI SI

Empresas exportadoras de fibra d alpaca 1 6 8 3 3

Exportaciones peruanas de fibra e hilados

de alpaca FOB 2015 (miles USD) 199 20620 27299 3814 3069

Fuente: Mincetur

De acuerdo con Mincetur, podemos apreciar en la tabla 6 que el país con mayor

porcentaje de alpacas a nivel mundial es el Perú, es por ello por lo que el estado busca

potenciar este patrimonio como principal exportador y se espera un crecimiento de 1,000

millones de productos de fibra de alpaca a través de herramientas digitales tales como el

e-commerce.

Cabe resaltar que el siguiente competidor de nuestro país es Bolivia con más del

70% de diferencia.

Tabla 6

Porcentaje de alpacas a nivel mundial

País Porcentaje de alpacas

Perú 83.75%

Bolivia 11.10%

Australia 1.62%

Chile 1.20%

Estados Unidos 0.75%

Otros países 1.58%

Nota: Info alpacas

Con respecto a la PEA, desde el 2016, aproximadamente 16.9 millones de

personas. Se encuentra trabajando en pequeñas empresas, más detalle en la tabla 7.

26

Tabla 7

Distribución de PEA por empresas

Condición de pobreza/

tamaño de empresa

AÑOS

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Total

Pobre 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

De 1 a 5 trabajadores 78 79 78.2 772 80.3 79.6 79 79 81.1 82.1 82.6

De 6 a 10 trabajadores 11 11 11.1 122 10.1 9.9 10 9.8 8.5 8.2 6.9

De 11 a 50 trabajadores 5 4.4 4.7 4.2 3.8 4.4 5 4.2 4.1 3.6 4.2

De 51 y más trabajadores 6.1 6.1 5.8 6.0 5.5 5.4 6 6.3 6.1 6.0 6.0

No especificado 0 0.2 0.2 0.4 0.4 0.6 0.4 0.3 0.2 0.2 0.3

Pobre extremo 100 100 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

De 1 a 5 trabajadores 81.5 83 82.1 80.1 842 833 83 83 85.8 87.4 87.9

De 6 a 10 trabajadores 14.5 13 13.9 152 12.6 11.9 14.0 13 11.0 8.9 8.3

De 11 a 50 trabajadores 2 1.9 2.1 2 1.4 2.2 1.3 1.5 1.0 1.7 1.8

De 51 y más trabajadores 2 1.9 1.9 3,1 1.7 2.4 1 2.0 2.1 2.0 2.1

No especificado 0 0.1 0.0 0.1 0.1 2 0 0.3 0.1 0.0 0.0

Pobre no extremo 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

De 1 a 5 trabajadores 76.8 77 76.6 76.2 792 78.6 77.8 79 80.0 80.9 81.6



De 51 y más trabajadores 8 7.7 7.3 6.9 6.5 6.3 7 7.3 7.0 6.8 6.8

No especificado 0 0.3 0.3 1 0.5 0.7 0.5 0.3 0.3 0.2 0.4

No pobre 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

De 1 a 5 trabajadores 59.4 59 59.7 61 61 59.8 60.8 61 62.1 62.8 63.9


De 11 a 50 trabajadores 8 8.9 8.7 8 7.9 8.1 8 7.8 8.0 7.6 7.5

De 51 y más trabajadores 23.5 23 23.0 21.9 22 232 22.8 23 22.4 22.5 21.4

No especificado 2 1.5 1.5 2 1,8 2.1 1.4 1.5 1.2 1.2 1.3

Nota: Distribución de PEA por tamaño de empresa 2007-2017. INEI.

En la tabla 8, se detallan la PEA distribuido por zona geográfica:

27

Tabla 8

Población del Perú 1995-2015

Ámbito geográfico 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Total 14,907 15,157 15,451 15,738 15,949 16,143 16,327 16,396 16,498 16,904

Área de residencia

Urbana 10,688 10,961 11,242 11,591 11,853 12,115 12,345 12,436 13,066

Rural 4,219 4,196 4,210 4,147 4,096 4,028 3,981 3,960 3,914 3,838

Región natural

Costa 8,013 8,140 8,340 8,551 8,639 8,854 8,881 9 8,984 9,332

Sierra 4,960 5,074 5,147 5,179 5,256 5,215 5,346 5,388 5,423 5,421

Selva 1,934 1,943 1,965 2,009 2,054 2,074 2,091 2,119 2,091 2,151

Departamento

Amazonas 220 219 223 228 232 226 230 227 230 236

Áncash 572 593 588 591 592 608 603 628 626 631

Apurímac 233 239 229 237 244 246 254 258 267 262

Arequipa 642 619 637 649 670 661 699 700 693 691

Ayacucho 320 330 325 334 341 334 353 365 361 366

Cajamarca 812 843 833 815 820 778 814 815 823 847

Callao 476 480 496 507 518 521 526 536 538 563

Cusco 677 712 732 712 736 749 760 757 766 762

Huancavelica 230 232 237 235 248 254 255 263 257 262

Huánuco 415 424 433 438 441 445 453 460 469 463

Lea 364 377 389 395 406 416 418 418 401 421

Junín 635 670 668 688 700 695 696 708 720 735

La Libertad 830 837 903 925 909 948 943 955 953 978

Lambayeque 606 610 632 638 634 636 648 631 636 654

Provincia de Lima 1/ 4,106 4,239 4,286 4,433 4,509 4,622 4,604 4,585 4,693 4,884

Región Lima 2/ 463 453 473 459 480 486 478 477 490 503

Loreto 478 457 464 471 480 501 517 506 508 515

Madre de Dios 64 66 68 71 71 74 77 78 81 80

Moquegua 98 93 97 99 100 104 106 105 104 107

Pasco 137 134 153 154 155 159 161 157 160 167

Fresa 876 858 893 901 875 898 918 921 913 923

Puno 731 739 750 773 783 784 803 817 802 796

San Martín 404 402 405 426 439 425 437 440 426 454

Tacna 163 172 168 176 178 179 180 183 180 190

Tumbes 124 121 122 127 128 129 131 130 129 133

Ucayali 231 240 248 256 261 265 268 278 273 280

Nota: Distribución de PEA región geográfica 2007-2016. INEI.

28

2.1.1. Del País (últimos 5 años o ultimo año según corresponda)

2.1.1.1 Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes.

Hoy en día en Perú contamos con un aproximado de 32 millones de habitantes, la

gran mayoría (33%) se encuentra en la ciudad de Lima, capital del Perú. Lima concentra

los mejores servicios, centros de salud, universidades, calidad de vida, etc.

La población del Perú está distribuida entre la costa, la sierra y selva. Millones de

ellos habitan en la sierra, muchos de ellos a una altura superior a los 3,200 msnm. Aquellos

ciudadanos que no cuentan con apoyo del estado se las ingenian para generar sus propios

recursos mediante el sector agropecuario.

Son en estas zonas altoandinas donde nuestros compatriotas pobres, que residen

en el anonimato, tienen que lidiar con las inclemencias del tiempo y prácticamente sin

ningún apoyo. La mayoría de ellos desarrollan la actividad más importante de su vida que

es la ganadería. Con dichos ingresos mantienen a sus familias, educan a sus hijos y

generan progreso para el país. Incluso llegan a exportar parte de su producción a otros

mercados.

29

Tabla 9

Distritos acondicionados con acondicionamiento térmico.

Región Provincia Distrito N IIEE

Apurímac Cotabambas Mara 1

Arequipa

San Antonio de Chuca 2

Caylloma Caylloma 1

Tisco 1

Arequipa San Juan de Turucani 2

Ayacucho Cangallo Paras 1

Chuschi 1

Cusco

Chumbivilcvas Quiñota 1

Espinar Coporaque 1

Pichihua 1

Canas Kunturkanki 1

Quispicanchi Marcapata 2

Huancavelica Huaytara San Antonio de Cusicancha 2

Angaraes Lincay 1

Junín Huancayo Pucará 1

Madre de Dios Tambopata Laberinto 2

Pasco Pasco Chaupimarca 1

Ticlacayan 1

Puno

Carabaya Corani 1

Macusani 1

Melgar

Orunillo 3

Antauta 1

Nuñoa 1

Total 30 Nota: Plan Multisectorial Heladas-Friaje.

30

Tabla 10

Los distritos priorizados para la atención por heladas y friaje en la región Puno

Región Provincia Distrito

Puno

Azángaro

Arapa

Asilo

Azángaro

Caminaca

Samán

San José

Santiago de Pupuja

Carabaya

Corani

Ituata

Macusani

Chucuito

Huacullani

Zepita

Conduriri

Llave

Santa Rosa

Pusi

Vilque Chico

Lampa

Lampa

Ocuviri

Paratia

Melgar

Antauta

Nuñoa

Orurillo

Santa Rosa

Moho Huayrapata

Puno Acora

San Antonio

San Román Juliaca

San Miguel Nota: Plan nacional de desarrollo ganadero 2017-2027

31

Tabla 11

Análisis PESTEC

POLÍTICO ECONÓMICO

Amenazas Amenazas

Ruido político Expectativas empresariales a corto plazo bajaron (57 a 56

puntos en el último semestre 2018). Fuente: BCR Alto índice de informalidad (incremento de la

remuneración SMV a S/ 930, Corrupción, etc.)

Futuros cambios en las normas de Ley.

IPC bajo (puesto 96 de 180 países).

Oportunidades Oportunidades

Nuevos tratados internacionales (TLC). Crecimiento del PBI de 3.9% a 4% para el periodo 2018.

Alianzas con gobiernos locales y regionales. El FMI presenta pronósticos de crecimiento para la región y el

Caribe del 1,9% (en el 2017 fue de 1,3%).

Apoyo del estado para el desarrollo del sector

ganadero.

75% de las empresas españolas piensan incrementar sus

inversiones.

Crecimiento económico de los últimos 5 años.

SOCIAL TECNOLÓGICO

Amenazas Amenazas

No hay evidencias que puedan afectar de forma social

el sector ganadero. Tecnologías que permiten adaptarse a las nuevas tendencias

Productos nuevos

Oportunidades Oportunidades

Crecimiento del e-commerce para la venta de

productos de Alpaca (para 2021 se espera crecer en

productos exportados en 1,000 millones).

El uso de tecnología mejora la calidad del servicio al cliente.

Cuidado y protección de las alpacas Nuevos canales de contacto con el cliente (página web,

aplicaciones, etc.)

Hábitos de compra con tendencia al uso de tecnología. Desarrollo de nuevos materiales y/o insumos.

Nota: Análisis PESTEC Perú. Elaboración grupal.

ECOLÓGICO COMPETENCIA

Amenazas Amenazas

Cambios climáticos (fenómeno de la niña). Productos informales

Autoridades con bajo nivel de prevención. Productos sustitutos subvencionados por el gobierno regional.

Contaminación de vehículos (80.2%)

Incremento de desechos (Se viene duplicando en lo

que va de los últimos 20 años).

Nota: Análisis PESTEC Perú. Elaboración grupal.

32

Tendencia

En el Perú “existen 2.3 millones de unidades agropecuarias, de las cuales crían al

menos una especie ganadera 1.8 millones, encontrándose el 68% en la Sierra, 19% en la

Selva y 13% en la Costa (CENAGRO, 2012). La superficie de pastos naturales en el 2012

fue 18 millones de hectáreas (CENAGRO, 2012), 13% más que lo reportado en 1994

(CENAGRO, 1994), evidenciándose una tasa de crecimiento promedio anual de 0.36%.

La población ganadera, como se puede observar en figura 8, ha tenido una tasa de

incremento anual positiva para las Aves (1.4%), Alpacas (1.7%), Porcinos (0.2%) y

Vacunos (0.1%), mientras que Ovinos y Caprinos muestran tasas negativas de -3.5% y -

0.1% respectivamente”.

33

Figura 8. Población por especie en MM. Plan nacional de desarrollo ganadero 2017-2027

La producción de carne a nivel nacional se observa en el gráfico 2, en el cual se

evidencia un crecimiento importante en Aves (7.0%), seguido de Alpacas (2.3%), Vacunos

(1.9%), Porcinos (1.7%) y Ovinos (0.1%), en el caso de caprinos la tasa fue decreciente (-

1.2%).

Figura 9. Plan nacional de desarrollo ganadero 2017-2027

34

Gestión de recursos naturales

En el Perú, la superficie de pastos naturales en el 2012 fue 18 millones de

hectáreas.

Los precios de fibra pagados al productor muestran tendencias anuales positivas

de 2.08%, 4.05% y 5.87% en los últimos 15, 10 y 5 años, respectivamente. Los promedios

de volúmenes y valores de exportación de fibra (cardada y peinada) en los últimos 10 años,

superan las 2,800 t/año y 38 millones de dólares (SUNAT, 2016) a tasas medias anuales

de 1.9% y 5.9%; respectivamente. Con respecto a la actividad ganadera en el Perú, el 99%

de Alpacas y llamas se encuentra en la sierra según CENAGRO, 2012). El Perú tiene una

población de 3, 700,000 alpacas y 700,000 llamas, respectivamente.

Tabla 12

Población de auquénidos en los departamentos 2012.

Departamento Cabezas de Alpacas

Cabezas de Llamas

Puno 1,480,000 280,000

Cusco 555,000 105,000

Arequipa 481,000 91,000

Junín 90,222 52,446

Nota: Elaboración grupal

Con respecto a lo ovinos en el Perú hay una población de 9.5 millones, teniendo a

las regiones con mayor crianza de ovinos Puno (21.9%), Cusco (13.1%) y Junín (8.2%)

Según MINAGRI, “la producción de carne de ovino fue 33,962 toneladas al 2016,

resaltando los departamentos de Puno, Junín y Arequipa”.

2.1.1.2 Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población

económicamente activa.

El promedio de crecimiento anual es de 301 mil 662 habitantes por año durante

el mencionado período. La población ha tenido un crecimiento promedio anual de 1,0%

durante el periodo 2007–2017, lo cual confirma la tendencia decreciente del ritmo de

crecimiento poblacional desde 1961.

35

Tabla 13

Perú: Población total y tasa de crecimiento promedio anual 1940–2017

Año Total Incremento Intercensal

Incremento Anual

Tasa de Crecimiento Promedio Anual %

1940 7,023,111

1961 10,420,357 3,397,246 161,774 2

1971 14,121,564 3,701,207 336,473 3

1981 17,762,231 3,640,667 404,519 3

1993 22,639,443 4,877,212 406,434 2

2007 28,220,764 5,581,321 398,666 2

2017 31,237,385 3,016,621 301,662 1 Nota: Censos Nacionales de Población y Vivienda. INEI.

El ingreso per cápita tiene una relación directa con el ingreso nacional. El ingreso

se refiere a todas las entradas económicas que reciben ya sean personas, familias,

empresas, organizaciones, etc.

El cálculo se realiza de la siguiente manera.

Ingreso per cápita =Producto Bruto Interno (PBI)

Numero de habitantes

Según el banco mundial el PBI Perú en el 2017 ascendió a 6,571.929.

La población económicamente activa PEA se relaciona con las personas de 14

años a mas que se encuentran participando en el mercado laboral, las cuales suman 17.5

millones, registrando un incremento de 2.4% durante el año 2018 de acuerdo con la

definición de Banco Central de Reserva (BCR).

2.1.1.3 Balanza comercial: Importaciones y exportaciones.

Es la diferencia existente entre las exportaciones e importaciones de un país

durante un tiempo determinado, se visualiza que en la tabla 14, que las exportaciones

tienen a incrementar en un 13.3% esto respecto a las importaciones que a su vez han

aumentado en 7.4%, esto se debe a los diversos acuerdos TLC.

36

Tabla 14

Balanza comercial - valores FOB (millones US$)

AÑO EXPORTACIONES IMPORTACIONES BALANZA

COMERCIAL

2008 31,018 28,449 2,569

2009 27,071 21,011 6,060

2010 35,803 28,815 6,988

2011 46,376 37,152 9,224

2012 47,411 41,018 6,393

2013 42,861 42,356 ,504

2014 39,533 41,042 -1,509

2015 34,414 37,331 -2,916

2016 37,020 35,132 1,888

2017 44,918 38,652 6,266

Nota: Balanza comercial. Elaboración grupal.

2.1.1.4 PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país.

PBI.

De acuerdo con la consultora Macroconsult en el 2018 el PBI creció a razón de

4.5% en el primer semestre, asimismo, a mediados del 2018 se llegó al 6%; tomando en

cuenta un impulso a las actividades primarias como son la pesca, minería además de la

electricidad, agua y servicios, se proyecta además que la demanda interna incremente en

3.2% y el consumo privado 4%.

Tasa de inflación.

Para el 2018 la inflación cerró en 2.48%, cifra que fue estimada por el BCR, este

resultado se dio gracias al incremento en los precios de las bebidas y alimentos, asimismo,

seguido por enseñanza, transportes y comunicaciones.

Tasa de interés.

De acuerdo con el último reporte brindado por el Banco Central de Reserva, se

redujo la tasa de interés de referencia de 3% a 2.75% con la finalidad de reducir los créditos

y sus tasas y el sistema pueda incrementar las colocaciones en el periodo vigente.

37

Tabla 15

Tasa promedios activas MM y ME

AÑO TAMN TAMEX

2008 15.3 8.3

2009 19.7 0.1

2010 16.3 4

2011 13.5 -1.5

2012 16 0.3

2013 12.7 14

2014 12.1 10.9

2015 11.2 18.2

2016 13.5 2.7

Nota: Tasa promedios activas MM y ME. Elaboración grupal.

Detalle:

La Tasa Activa Promedio en Moneda Nacional (TAMN)

Tasa Activa Promedio en Moneda Extranjera (TAMEX)

Tipo de cambio.

La moneda americana (USD) después de 4 alzas consecutivas presento una caída,

el dólar perdió 0.12 puntos porcentuales, esto se dio debido al buen desempeño

presentado por los mercados y el crecimiento presentado en los precios del cobre a nivel

internacional.

El BCR estima que se mantenga entre 3.23 y 3.28 y para los próximos años se mantenga

entre 3.30 a 3.35.

38

Tabla 16.

Estimación de tipos de cambio anual.

Encuesta realizada al:

Analistas económicos 1/ 31/01/2018 28/02/2018 28/03/2018

2018 3.26 3.28 3.25

2019 3.33 3.35 3.30

2020 - 3.35 3.35

Sistema Financiero 2/

2018 3.20 3.25 3.23

2019 3.25 3.25 3.25

2020 - 3.28 3.25

Empresas no financieras 3/

2018 3.30 3.30 3.28

2019 3.35 3.35 3.30

2020 3.40 3.36

Nota: Encuestas de expectativas macroeconómicas. BCR

Tabla 17

Tipo de cambio del dólar histórico

TIPO DE CAMBIO PROMEDIO

2012 2.64

2013 2.7

2014 2.84

2015 3.19

2016 3.38

2017 3.26

2018 3.23

Nota: Tipo de cambio del dólar. Elaboración grupal.

Cabe resaltar que, el riesgo que representa el tipo de cambio, asimismo, se debe

considerar que las políticas peruanas a la fecha han tenido inestabilidad, se observa

además que la participación del BCR y su función de controlar el precio del dólar en el Perú

es fundamental para la económica nacional.

39

Figura

10.

Tipo de

cambio

e

intervención cambiaria del BCR. El Comercio (2018).

Riesgo país.

Con respecto a este indicador, el histórico viene presentando comportamientos

favorables desde el 2002, S&P y FITCH ponen a Perú con la calificación de BBB+ y

Moody’s Baa2 lo cual representa que Perú dentro del marco internacional financiero tiene

calidad crediticia satisfactoria y es un país donde empresarios internacionales ven un

mercado atractivo.

Figura 11. PBI Perú 2010 – 2017. BCRP.

40

2.1.1.5 Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto.

En referencia a las leyes que se relacionan con el negocio en estudio y que se debe

considerar para la puesta en marcha, la ley que crea el Sistema Nacional de Gestión del

Riesgo de Desastres N 29664, la misma que refiere (SINAGERD) con la finalidad de

disminuir riesgos, preparación y atención ante situaciones de desastre por intermedio de

las políticas.

Adicional a lo antes expuesto, debemos agregar al Registro Único de

Contribuyentes (RUC) corresponde al registro de personas naturales y sociedades que

realizan empresa, asimismo, actividades de negocios contenida en el Decreto Legislativo

N 9431 (Indecopi 2018). Leyes de competitividad, formalización y desarrollo de PYMES

contenidas en el Decreto Legislativo N 10862 tiene como finalidad la formalización de la

pequeña y mediana empresa.

Con respecto al tamaño y la sostenibilidad Wayra Munay, se debe considerar la Ley

N 28015-2003, la misma que tiene como principal objeto la regulación de las características

de la pequeña y mediana empresa, así como de diversas acciones que norman el

desarrollo y productividad de estas.

Sobre la propiedad intelectual y las patentes se considera el Decreto Legislativo N

1033 y la ley sobre el uso de las patentes Ley N 30018. En cuanto al ámbito internacional

sobre propiedad intelectual y patentes debemos referirnos al Convenio de París y el tratado

de cooperación en materia de patentes por sus siglas PCT y OMPI respectivamente.

2.1.2. Del Sector (últimos 5 años o ultimo año según corresponda)

2.1.2.1 MERCADO INTERNACIONAL:

El presente estudio se enfoca sobre todo en Bolivia, esto debido a que es el

segundo productor y exportador a nivel mundial, asimismo, de acuerdo al reporte del año

2010 reporto que, en este país, existen 400,000 cabezas, las mismas que representan un

ingreso para más de 10,000 familias, cabe resaltar que, el proceso de transformación de la

fibra se realiza en países de Asia (China, Bangladesh, etc.) para luego pasar a ser

confeccionado y comercializados en las diversas ciudades de Europa.

41

Tabla 18 Cantidad de alpacas por país País N° de Alpacas Proporción

Perú-2006 3 597 753 79.4%

Bolivia-2010 373 640 8.2%

Chile-2010 28 551 0.6%

Australia-2012 300 000 6.6%

Estados Unidos-2010 169 163 3.7%

Canadá-2010 25 509 0.6%

Reino Unido-2012 20 000 0.4%

Nueva Zelanda-2008 15 372 0.3%

Total 4 529 988


Tabla 19

Calidad de fibra por países

Calidad Abreviación Micronaje Perú Australia Bolivia

Royal o X Fina Menos de 20 u < de 20 u < de 19 u NO

Baby o Fina BL Entre 20 y 23 u < de 23 u < de 19 u < de 23 u

Superfina o Media FS Entre 23 y 26,5 u < de 26,5 u < de 25,5 < de 26,5 u

Huarizo HZ Entre 26,5 y 28 u < de 28 u NO < de 28 u

Gruesa/Gruesa MP Entre 28 y 33 u < de 33 u < de 32 u < de 33 u


Figura 12. Proporción Market share alpacas por países. Agrónomos Veterinarios.

42

Bolivia exporta la fibra de alpaca y se concentra en los tops23, valor que representa

más del 95% en fibras para el país en mención.

En la figura 13 se aprecia una de las principales tendencias de las exportaciones al

crecimiento entre 2002 y 2011, lo cual presenta una reducción en las exportaciones para

el año 2009, coincidiendo así con la depreciación mundial, la misma que fue de mayor

relevancia según la ONU en el 2012.

Figura 13. Exportaciones y destino del top boliviano (2002 – 2011). Agrónomos

Veterinarios.

Es preciso mencionar que, las exportaciones de hilados tanto de Bolivia, así como

del Perú incluyen hilos 100% alpaca e hilos los cuales se combinan con diferentes fibras

que pueden ser de carácter natural y sintético. En los últimos años la tendencia de realizar

mezclas entre fibras de alpaca viene incrementando, esta tendencia de mezcla se da en

su mayoría en la proporción de 70/30, esto es una ventaja competitiva para el Perú ya que

al tener el mercado mundial de fibra de alpaca con una participación del 80%, permite que

Perú, pueda exportar la fibra en mención al 100% en su calidad total y sin mezcla alguna,

43

Tabla 20

Programa Especial Fibra de Camélidos (en nuevos soles)

Oficina Organizaciones N de solicitudes de productores Totales desembolsados Amortizaciones o Cancelaciones Saldos por cancelar Vencidos

Ancash 1 11 73 724 73 724 0 0

Apurímac 7 383 688 389 528 880 159 509 159 509

Arequipa 29 4482 8 931 765 6 773 378 2 158 387 1 490 789

Ayacucho 32 5471 8 744 225 5 761 514 2 982 711 1 766 954

C. de Pasco 4 548 389 908 389 908 0 0

Cusco 53 7283 13 026 664 9 163 247 3 863 417 3 286 330

Huancavelica 11 556 1 368 972 1 240 998 127 974 127 974

Huancayo 12 1618 1 426 212 987 696 438 516 176 369

Huánuco 1 10 15 130 15 130 0 0

Lima 3 93 18 131 219 16 423 182 1 708 038 1 564 961

Moquegua 1 86 40 310 40 310 0 0

Puno 152 11367 48 652 707 41 774 883 6 877 824 4 493 429

Tacna 4 257 525 836 425 400 100 436 100 436

Trujillo 1 6 16 969 16 969 0 0

Total 311 32171 102 032 030 83 615 219 18 416 812

13 166

751


44

Figura 14. Estadísticas de fibra de camélidos por ciudades en Perú. Agrónomos Veterinarios.

45

2.1.2.2 MERCADO DEL CONSUMIDOR:

Sobre la pregunta ¿Qué consume el mercado de fibra de alpacas en el mundo?, y

¿Cómo mantienen a estos camélidos y su tasa de mortalidad y morbilidad? podemos iniciar

el análisis del presente estudio indicando que son Perú y Bolivia los principales cultivadores

de alpacas a nivel mundial, es por ello que en el mundo no hay muchas alternativas para

los consumidores de prendas de este material para escoger, sobre ello, los países que más

consumen estas fibras en diferentes tipos de prendas son Estados Unidos, Dubái, China,

Italia entre otros, más detalle se puede ver en la tabla 21.

Tabla 21

Importaciones de artículos de en lana (valores FOB en moneda extranjera USD)

País 2012 2013 2014 2015 2016

China 1 382 792 033 1 314 003 102 1 456 491 836 1 343 970 857 1 164 832 209

Italia 525 825 193 549 150 500 618 137 320 559 562 253 501 184 972

Canadá 129 393 266 133 605 368 154 259 736 154 701 821 156 783 262

México 223 829 530 226 119 327 209 479 772 150 364 864 137 581 098

Vietnam 104 523 639 106 141 295 116 603 805 141 950 913 136 302 642

Indonesia 89 688 733 103 967 764 105 500 950 113 337 847 101 364 084

India 95 022 895 116 541 193 111 495 637 102 101 974 78 894 531

Nota: Principales consumidores de lana en el mundo. US Census Bureau (2017)

Figura 15: Prendas de alpaca en el mundo. Mundo Alpaca

46

Alpacas

Vicuñas

Ovinos

Vacunos

Figura 16: Elaboración grupal.

En este distrito regularmente los veranos son nublados y friolentos, el invierno el

clima es seco, helado y en forma parcial nublado. Lo cual la temperatura en el transcurso

de cada año varía de -7 °C a 10°C.

47

Figura 17: Clima Promedio en Marcapomacocha.

Muchos pobladores para proteger a sus animales utilizan diferentes maneras,

utilizan frazadas y colchones.

Figura 18: Protección con frazadas

INVERSIONES EN LA REGIÓN JUNIN:

Existe una gran cantidad de inversiones en lo que destacan para Essalud y

Educación, lo cual es importante. Pero no vemos que haya inversiones en proyectos para

combatir las heladas y el frio que cada año afecta a todas las comunidades de este

departamento.

Observamos, además, que se realizó inversiones en infraestructura de carreteras,

ello beneficia a los comuneros, hay mayor facilidad para que se puedan transportar, y una

mejor comercialización en sus productos.

48

ENERGIA EÓLICA EN EL PERÚ:

En nuestro país proyectos con energía eólica están implementándose cada vez

más, y lo más importante, buscan contribuir con el medio ambiente como también reducir

costos. En la costa peruana ya se cuenta con importante potencial eólico; llegando a

alcanzar velocidades de 8 m/s como en Malabrigo (La Libertad), San juan de Marcona y

Paracas en Ica. Generando así valores suficientes para inversiones en estos proyectos y

a su vez garantizan rentabilidad.

Detallaremos los valores de velocidad promedio en los distintos departamentos,

para ver qué zonas serían las más indicadas para la instalación de aerogeneradores.

49

Tabla 22

Energía Eólica en el Perú.

N Nombre Departamento Altitud (msnm) Velocidad media V (m/s)

Energía Producible

1 Iquitos Loreto 104 1 31

2 Tumbes Tumbes 25 2.6 252

3 Talara Piura 50 8.5 4993

4 Piura Piura 46 4 642

5 Yurimaguas Loreto 187 1.1 34

6 Chiclayo Lambayeque 27 5.1 1281

7 Cajamarca Cajamarca 2620 1.9 1157

8 Chachapoyas Amazonas 1834 2.4 271

9 Tarapoto San Martin 3596 0.9 31

10 Chimbote Ancash 11 5.5 1157

11 Trujillo La Libertad 33 5 1243

12 Huánuco Huánuco 1859 3.6 554

13 Pucallpa Pucallpa 145 1.6 156

14 Anta Ancash 2748 3.8 638

15 Aeropuerto Lima 13 3.4 507

16 Marcapomacocha Junín 441 3.5 499

17 Cerro de Pasco Pasco 4333 1.7 94

18 Puerto Maldonado Madre de Dios 256 1.8 188

19 Cusco Cusco 3399 3.8 692

20 Huancayo Junín 3350 2.6 457

21 Huancavelica Huancavelica 6670 1.38 105

22 Ayacucho Ayacucho 2761 1.5 59

23 Curahuasi Apurímac 2678 4.4 1052

24 San J. de Marcona Ica 31 6.4 2329

25 Laguna Grande Ica 10 6.5 2465

26 Juliaca Puno 3824 1.9 113

27 Arequipa Arequipa 2518 3.6 452

28 Punta Ático Arequipa 20 6.7 2701

29 Punta de Coles Moquegua 50 5 1223

30 Desaguadero Puno 3809 4.5 935

31 Tacna Tacna 452 2.5 363 Nota: Energía Eólica Curiosidades.

Nuestro país cuenta con una enorme capacidad para generar electricidad con

energías renovables no aprovechadas. Sin duda, nuevas oportunidades para la generación

de electricidad con energías renovables surgen en el país, donde el sol es una de las

principales fuentes de abastecimiento energético.

50

2.1.2.3 Mercado de proveedores:

Al realizar un análisis de proveedores de la industria en fibra de alpaca, nuevamente

nos posicionamos en Bolivia y Perú, como se menciona en secciones anteriores Perú

posee una participación mundial que equivale al 80%, cifras que son exportadas a Asia

para iniciar el proceso de transformación, para luego viajar a Europa para la producción de

las prendas de vestir y la comercialización de estas.

Cabe resaltar que, en menos proporción, en Europa, el mercado de fibras de alpaca

la movilización entre países tales como Inglaterra donde las cabañas de estos camélidos

sobrepasa las 30.000 cabezas o países como Francia donde el interés por estos animales

viene incrementando.

Tenemos los siguientes proveedores:

Sistemas autos sostenibles:

DF ROBOT – Shanghai

Room 615, Bldg. Y1, 112 Liangxiu Rd., Pudong, Shanghai (201203), China

Telf. +86-2-61620183

Conexionado e implementación de sistemas:

SPARFUN ELECTRONICS

6333 Dry Creek Parkway Niwot, CO 80503

Telf. 303-284-0979

Almacenaje de energía:

DIN AUTOMATION – Lima

Av. Aurelio García y García 1592, Lima 01

Telf. +51 (1) 564-5521

Por otra parte, el Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Perú y China es muy

beneficioso, porque con ello elimina las barreras arancelarias.

“El TLC fue suscrito el 28 de abril del 2009 en Beijing-China, publicado por el Diario

Oficial Peruano el 19 de septiembre del 2011, entrando en Vigencia el 01 de marzo del

2010”.

51

Por lo tanto; mediante la reducción de los aranceles de importación, tendremos una

gran variedad de bienes finales a precios más baratos, pero para ello se tiene reglas y

procedimientos los cuales promueven el funcionamiento transparente y eficiente de las

aduanas, generando menores costos de almacenamiento y manejo de mercancías para

los importadores.

2.1.2.4 Mercado Competidor:

El Perú en la actualidad, cuenta con empresas dedicadas a proyectos con energías

renovables. Teniendo así al gas natural como el combustible más utilizado, el mismo que

proviene de yacimientos nacionales.

Cabe resaltar que, el incremento que se produjo en los últimos 10 años sobre la

potencia instalada y diversificación de la oferta con el ingreso de nuevos operadores y

nuevas tecnologías impacta de manera positiva en las condiciones de competencia del

mercado mayorista peruano. Lo cual influye en la existencia de varios ofertantes para

ofrecer mejores precios de sus productos (Potencia y Energía).

Asimismo, existen una gran cantidad de empresas que en sus proyectos utilizan

energías renovables:

52

Tabla 23

Producción de energía eléctrica por empresa empresas competidoras

Empresa Energía

(GW.h)

Participación

(%)

Ayepsa 86.3 0.21

Chinango 958.4 2.29

Eepsa 454.9 1.09

Egasa 1292.9 3.09

Egenor 2153.6 5.15

Egesur 273.6 0.65

Electroperú 7041 16.85

Celepsa 1167 2.79

Edegel 7889.9 18.88

Energía eólica 176.7 0.42

Enersur 7098.3 16.98

Fénix Power 1512.8 3.62

Tacna Solar 47.5 0.11

Termochilca 356.5 0.85

Kallpa 5923.7 14.17

Nota: comisión mem-osinergmin creada por ley 28447

Tabla 24

Empresas Generadoras

Empresa Generadora

Potencia efectiva Producción de Energía Producción de Energía

MW % GWh % Miles USD %

Estado (/1) 1,494.6 34% 9,465.6 43% 423,622.0 45%

Endesa (/2) 1,452.7 33% 5,934.2 27% 178,128.0 19% Duke Energy (/3) 541.8 12% 2,178.8 10% 67,544.0 7%

Otros (/4) 877.9 20% 4,323.1 20% 273,732.0 29%

Total SEIN 4,367.0 100% 4,367.0 100% 4,367.0 100% Nota: Comisión mem-osinergmin creada por ley 28447.

53

2.1.2.5 Mercado distribuidor:

Hemos observado que productos con energía eólica y solar, va dirigido a los

pobladores de la sierra andina, quienes se dedican a la crianza de animales, como vicuñas,

alpacas, etc., por tal motivo, los canales de distribución principales son directamente hacia

las asociaciones y comunidades altoandinas que crían alpacas.

Sobre las leyes necesarias tenemos:

2.1.2.6 Leyes o Reglamentos del sector vinculado al proyecto:

- Decreto Legislativo N 1002

- Decreto Legislativo N 10862: Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización

y Desarrollo de las PYMES.

- Acuerdo de Promoción Comercial PERÚ - EE. UU (TLC)

- Acuerdo de Asociación Económica entre el Perú y Japón (TLC)

- Acuerdo de Libre Comercio entre Perú y los Estados de la Asociación Europea de

Libre Comercio (TLC)

- Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE).

- Ley N 28611: Ley general del ambiente (sobre la protección y gestión del ambiente)

- Ley del Registro Único de Contribuyentes

- Ley N 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo

2.2. Análisis del Microentorno

Se utiliza el modelo de Porter, análisis de las 5 fuerzas, para el análisis del

microentorno de la empresa.

Porter (2017) afirma que “la competencia y rentabilidad es impulsada por la

estructura de la industria, independientemente de si una industria produce un producto o

servicio, si es emergente o madura, si es de alta o baja tecnología, si está regulada o no.

Los factores que influyen en la rentabilidad de una industria son variados y dependen de la

estructura de esta por sus fuerzas competitivas.” (P.32)

Son cinco las fuerzas que dan forma a la competencia: Poder de negociación de

los proveedores, Poder de negociación de los compradores, Amenaza de nuevos

productos, Rivalidad entre competidores existentes y amenaza de nuevos competidores.

54

Figura 19. Simbología de las Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: Ser Competitivo (p.32), M. Porter (2017)

Se observa que las cinco fuerzas de Porter, con las cuales podemos analizas y

plasmar estrategias que ayude a nuestro proyecto.

2.2.1. Competidores actuales

En el Perú, país que tiene diversidades de climas, se sufre diferentes tipos de

desastres naturales; como también, situaciones de climas extremos. Ya sea el caso de los

desiertos de nuestra costa (Sechura o Ica), o los friajes que se producen en Puno, Cuzco,

Junín, etc. Por esta razón, hay mucho interés en poder combatir los efectos que causan

estos climas.

Casas abrigadas

Proyecto de los estudiantes de la facultad de arquitectura de la Universidad

Continental. Este proyecto se creó para mitigar las heladas de Junín y Puno, zonas donde

más afectan este clima extremo (3,500 msnm). El proyecto se basa en usar botella de

plástico (se utilizan usadas) y cintillos de plástico (reciclados) para crear barreras de

protección (o aislantes térmicos) que ayudan a contener calor dentro de la vivienda.

No se encuentra en producción, pero existe la tecnología para ser implementada.

55

Viviendas Térmicas

El proyecto utiliza diseño patentado llamado muro Trombe que consiste en crear

viviendas térmicas con una pared especial orientada al sol que recoge el calor y calienta el

hogar. El aire caliente generado en el muro Trombe ingresa al dormitorio y el aire frío sale

de él por un efecto de inversión térmica” (Web, actualidad ambiental, p 01).

FONCODES (Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social) confirmó que 100

familias en situación de pobreza externa en Junín gozan de este sistema de “vivienda

térmica”.

Casa Domo

Es un proyecto para que las casas aprovechen la energía solar, es sistema consta

de un domo, el cual absorbe energía solar y lo transforma en energía eléctrica para poder

distribuirlo en el interior de la casa. Enrique Barrantes (2018) nos indica que “El tener capas

aislantes, contribuye a alcanzar una temperatura confortable de hasta 35° grados Celsius

frente a temperaturas extremas de 5° y 10° grados bajo cero” (web, la República, 20 julio

2018)

Al revisar las empresas competidoras nos encontramos con otras técnicas como

abrigar a las crías pero que tienen cierto problema porque pueden ser rechazadas por las

madres.

Estos proyectos tienen el problema de que atacan completamente el problema de

la temperatura pero que podrían utilizarse como una forma de mitigar el frio.

Nivel de competitividad: Baja

Tabla 25

Competidores actuales

Casas abrigadas Viviendas Térmicas Frazadas

Variable Peso Valor Pond Valor Pond Valor Pond

Costos accesibles 35% 1 0.35 1 0.35 4 1.4

Facilidad Instalación 25% 1 0.25 2 0.5 4 1

Difusión de la marca 20% 1 0.2 1 0.2 3 0.6

Facilidad entrega 20% 2 0.4 1 0.2 4 0.8

Total 100% 1.2 1.25 3.8

56

Para evaluar las fuerzas de los competidores actuales del mercado se han tomado

en cuenta la accesibilidad del costo e instalación, así como otros factores como la difusión

de la marca

Analizando los puntos anteriores, nuestros competidores son en su mayoría

proyectos universitarios. Los cuales apuestan por un desarrollo ecológico para combatir el

friaje en las comunidades. “Casas abrigadas” y “Viviendas térmicas” están diseñados para

poder mantener el calor dentro de los hogares mediante propiedades de los materiales. Sin

embargo; encontramos un proyecto del ingeniero Barrantes, que constituye un domo que

absorbe energía solar y la convierte en energía eléctrica. Este proyecto está relativamente

asociada a nuestro proyecto, por el motivo que se enfoca en generar energía sostenible.

Por este motivo concluimos que el poder de negociación de los competidores. Así mismo,

nuestro negocio puede ser rentable por ser la competitividad baja.

2.2.2 Fuerza de negociación de los clientes

Tipo de cliente

El modelo de negocio hace que el comprador sea diferente al consumidor, por

ejemplo, la compra la pueden hacer la asociación de comuneros, pero los consumidores

son los pobladores.

En tal motivo la evaluación se realiza usando las variables concentración del público

objetivo. En este escenario particular se evidencia que existe una concentración mediana

de consumidores y según cifras de ENAHO el 97% no tiene computadora ni acceso a

internet.

Tabla 26

Medición de las fuerzas de los clientes.

BAJA MEDIANA ALTA

Concentración de público objetivo x

Sensibilidad a los Precios x

Información sobre proveedor x

Volumen de Compra x Disponibilidad del producto sustituto x

Nota: Análisis de fuerzas de Porter. Elaboración Grupal.

57

Volumen de compra

Para hacer el cálculo se utiliza las campañas para mitigar el friaje, el plan ganadero

del Minagri y el plan nacional Multisectorial contra el friaje y heladas.

Con estos datos se puede interpretar que las campañas actuales son 1 o 2 veces

al año antes y durante las heladas. Para el producto desarrollado se estima se tendrá una

compra anual y por las condiciones climáticas uno o dos mantenimientos anuales para

facilitar su óptimo funcionamiento.

Cantidad de compradores

Dado que nuestro canal de ventas es por medio de las comunidades distritales.

Nuestra cantidad de compradores es reducida, puesto que el presupuesto está dirigido a

solucionar problemas sociales y es limitado. Este recurso económico de las instituciones u

organizaciones reduce la cantidad de compradores.

En total el censo de ENAHO publica que existen 113,000 productores y que se

encuentra agremiado en asociaciones.

Nivel de fuerza: Media

Se concluye que la fuerza de negociación de los clientes es alta. Ellos tienen mayor

poder de negociación por tener casi un solo camino de compra y de manejo de volúmenes

grandes.

2.2.3. Fuerza de negociación de los proveedores

En la industria de energía renovable o sostenible se necesita proveedores con

tecnología desarrollada para poder crear modelos de soluciones que puedan resolver los

problemas que hay. Perú no tiene desarrollada esta industria; por lo contrario, es un país

de exportación de materia prima. Visto de otra manera, Perú es un país importador de

tecnología, en su mayoría de China. Hoy en día hay plataformas como Aliexpress o Alibaba

que facilitan las importaciones de dicho país con precios que pueden disminuir hasta un

80% cuando se compra por lotes considerables. Por otro lado, en los proyectos ya

mencionados, utilizan productos reciclados, los cuales ayudan a fomentar una conciencia

de responsabilidad ecológica. De esta manera, el proveedor sería los mismos ciudadanos

consumidores de bebidas embotelladas en recipientes de plástico.

58

Nivel de fuerza: Baja

Para poder conseguir repuestos o piezas para el ensamblaje de productos

tecnológicos, se necesita importar ya que a nivel nacional son escasos y de alto

precio. No se hallan piezas específicas de garantía con facilidad.

Por otro lado, analizando el nivel de negociación de los proveedores se tendría que

hacer de forma internacional; ya que nos conviene importar los materiales y

repuestos al país más representativo de proveedor industrial, China.

2.2.4. Amenaza de productos sustitutos

En el mercado se encontrará diversos productos sustitutos, los cuales no han sido

de mucha ayuda puesto que tasas de mortalidad se han seguido aumentando en los

últimos años. Algunos ejemplos de estos productos sustitutos

- Fabricar cabañas de 1 metro de ichu para albergarlos lejos del frío,

- Reunir el rebaño y taparlos con mantas que se reciben de las donaciones.

(Gracias a la entrevista a expertos que se realizó en Junín) son crear pequeñas

cabañitas (máximo 1 metro de alto) de ichu para que el ganado se albergue y pueda

combatir el frío, otra solución alterna es de juntar al rebaño en un lugar muy reducido y

taparlos con ichu o mantas que los pobladores tienen por donaciones.

2.2.5. Competidores potenciales: Barreras de entrada

Para poder analizar la amenaza de nuevos aspirantes se estudiará las barreras de

entrada que enfrentan las empresas.

Economía de escala

Para que nuevos proyectos puedan competir y poder tener presupuesto deberán

de ser innovadores y económicos. En caso de que los proyectos tengan involucrado

tecnología, podrían tener compras a grandes escalas (dependiendo el tipo de pieza). Sin

embargo, debido a que el capital es limitado y diversificado para atender distintas

necesidades de los comuneros, no es necesario que las escalas sean tan grandes como

para un mercado masivo.

Requisitos de capital

Si bien es necesario tener un capital importante para poder competir en negocio de

tecnología, en el caso de nuestro producto no aplica de esa manera. Nuestro producto

59

tiene un proceso de creación por parte de la empresa y se puede financiar por diferentes

medios. Uno de estos medios es inclusive nuestro mismo cliente.

De este modo, así como nosotros podemos ser financiados por nuestros mismos

clientes, nuestros competidores tienen la misma facilidad de capitalizarse. Por esta razón,

no es tan importante tener una cantidad de capital muy grande.

Acceso a canales de distribución

Nuestro canal de distribución es directo. Sin embargo, ingresar es complicado

puesto que se tiene que postular a las ONG o instituciones para que se evalúe el producto

y pueda ser aceptado. Dependiendo de esta decisión el negocio será viable o no. Por ello,

el competidor deberá de tener una idea de producto innovador y que cumpla con los

requisitos que estas instituciones desean.

Políticas gubernamentales

En el caso que los productos sean tecnológicos, las políticas gubernamentales

regulan leyes estrictas con respecto a importaciones mediante aduana. La importación se

complica debido a que dependiendo el tipo de producto. Además, dentro de estas políticas

puede haber ciertas restricciones a la hora de la producción de equipos tecnológicos,

exigiendo niveles de calidad y mejoras.

Nivel de fuerza: Media

Debido a que las fuerzas de análisis de barrera son bajas, requisitos de capital

también. Sólo nos queda analizar las políticas gubernamentales y los accesos a los canales

de distribución. Sin embargo, las políticas gubernamentales pueden manejarse con apoyo

de las mismas ONG; ya que el fin del producto es para ayuda social. Por otro lado, lo que

sí es una valla alta son los canales de distribución que para nuestro caso son nuestros

clientes. Debido a que los proyectos que postulan deben de ser innovadores y sostenibles.

60

Figura 20: Innóvate Perú, Ministerio de la Producción

61

Figura 21. Innóvate Perú, Ministerio de la Producción

62

Vemos que muchos de los proyectos son desaprobados por instituciones que se

encargan de desarrollar soluciones sociales o de índole humanitario.

Tabla 27

Matriz comparativa de Porter

NIVEL DE FUERZA

FUERZA DE PORTER ASPECTO QUE ANALIZAR ALTA MEDIANA BAJA

COMPETIDORES ACTUALES: NIVEL DE

COMPETITIVIDAD

Número de competidores directos X

BA

JA

Crecimiento de la industria en los últimos años X

Características diferenciadoras del producto respecto a la competencia

X

Diversidad de competidores X

Barreras de salida X

TOTAL

PODER DE NEGOCIACION DE

LOS CLIENTES

Número de clientes y/o tamaño del mercado X

AL

TA

Disponibilidad de sustitutos en la industria X

Costo de cambio de cliente X

Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás X

Rentabilidad de los clientes X

PODER DE NEGOCIACION DE

LOS PROVEEDORES

Número de proveedores importantes X

BA

JA

Disponibilidad de sustitutos para suministros del proveedor

X

Costos de cambio de proveedor X

Amenaza de proveedores de integrarse hacia adelante

X

Contribución de los proveedores a la calidad o servicio

X

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Disponibilidad de sustitutos al alcance del cliente

X

BA

JA

costos de cambio de los clientes X

precio de los productos sustitutos X

Grado en que satisface la misma necesidad/ cumple la misma función

X

Innovación del producto sustituto respecto al propio

X

COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS DE

ENTRADA

Diferenciación del servicio ofrecido en el mercado actual

X

ME

DIA

Acceso a canales de distribución X

Costos de cambio de los clientes X

Requerimientos de capital para el ingreso a la industria

X

Efecto de la experiencia en el sector X

Nota: Comparativo de fortalezas de la industria según Porter. Elaboración Grupal.

63

Capitulo III: Plan Estratégico

3.1. Visión y misión de la empresa

Visión: En el 2024 ser el primer proveedor de sistemas de control de calefacción

para alpacas y que se diferencie por su buen nivel de servicio y calidad.

Figura 22. Variables de la misión. Elaboración grupal.

Misión: Hacer felices a los propietarios ganaderos de las zonas altoandinas del Perú

a través de soluciones tecnológicas socialmente sostenibles para proteger a

los animales que están a su cuidado, compartiendo nuestra pasión con un

buen servicio e innovación en Sudamérica y así poder mantener la

rentabilidad optima y sostenida que alcancen a todos los miembros de la

organización. De esta manera producir sistemas para el cuidado de la fuente

de ingreso de los ganaderos, el ganado.

Figura 23. Misión de la empresa. Elaboración grupal.

Clie

nte

s

Pro

pu

esta

de

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Mo

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e

neg

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√

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√

√

64

3.2. Análisis FODA

El análisis FODA nace de las investigaciones de la macro y microentorno permite

conectar las tendencias globales a la idea de negocio. Este desarrollo permite al

emprendedor identificar entre otras cosas oportunidades en el mercado que no se

observación en la etapa anteriores.

Como resultado de este análisis se concluyen las estrategias que se aplican a lo

largo del proyecto. Es de importancia recalcar que el mercado que estamos desarrollando

tiene características de océano azul, es decir que no tenemos competencia por lo cual las

estrategias a desarrollar deben tener este enfoque.

Acerca de estos nuevos mercados se encuentra Chuapalca y Vilacota en el

departamento de Tacna que tienen temperaturas de -20 ° centígrados, así como Maso Cruz

en Puno, e Imata y Callylloma en Arequipa según fuente de INEI. De esta forma

encontramos zonas y pueblos que son afectados por las heladas para ampliar el mercado.

65

Tabla 28

Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 Producto diferenciado. D1 Poca experiencia comercial y producción.

F2 Producto responsable con el medio ambiente (energía

renovable) D2 Bajo presupuesto

F3 Servicio personalizado con seguimiento del buen

funcionamiento del producto D3 Marca sin posicionamiento

F4 Producto con alto potencial de crecimiento D4 Demora de importaciones para suplir pedidos

OPORTUNIDADES FO DO

O1 Economía globalizada y TLC 1

Establecer nuevas relaciones comerciales con

proveedores internacionales para la reducción de los

costos de fabricación del sistema de calefacción eólico.

(F1, F2, F4, O1, O2, O4)

1 Nuevos sistemas en nuevos mercados con tecnología

similar. (D1, D3, O2, O4)

O2 Estabilidad económica del país 2 Búsqueda de nuevos mercados con necesidades de

calefacción renovable (F1, F2, F4, O1, O2, O4) 2

Alianza con entidades del estado (Gobiernos

municipales, regionales y comunidades) - (D2, D3, O3,

O4)

O3 Estado estima crecer por el e-

commerce al 2021 3

Crecer en Market Share llegando a nuevos mercados con

problemas de friaje (F1, F2, F3, O1, O2, O4) 3

Estandarizar el modelo de manufactura (D1, D4, O2,

O4)

O4 Cambios climáticos.

AMENAZAS FA DA

A1 Futuros empresarios con mayor poder

económico. 1 Diseñar programas de concientización. (F2, F4, A1, A2) 1 Buscas nuevos canales de distribución (D1, A2, A4)

A2 Desconocimiento de los

ganaderos sobre el uso de

energía renovable.

2 Alianzas estratégicas para facilitar la comunicación del

sistema de calefacción (F4, A1, A2) 2

Optimizar y homogeneizar los procesos de ensamblaje

y transporte(D2, D4, A3)

A3 Costos elevados de mano de obra

calificada en las zonas de instalación. 3

Capacitar personal de las zonas de instalación alto andinas

para reducir costes de fabricación (F3, A3) 3

Capacitar al personal para el mantenimiento del

sistema y que pueda capacitar a los usuarios. (D2, D5,

A3)

A4 Política monetaria (Tasa de cambio)

Nota: Análisis FODA. Elaboración grupal.

66

Metas y Objetivos.

El siguiente desarrollo se fundamenta en la propuesta acuñada en George T. Doran

en 1981 para la creación de metas y objetivos específicos, medibles, asignables, realistas

y con un periodo de tiempo determinado (SMART).

Meta del negocio SMART:

Convertirnos en los principales productores y distribuidores de sistemas de

calefacción a base de energías renovables (eólicas) hasta el 2024.

Explicación: Hasta este punto de la investigación el proyecto no dispone de

instrumentos exactos que permitan calcular el Market Share así como la aceptación del

sistema de instalación.

Metas específicas.

- Tener presencia en el 30% de las zonas altoandinas con problemas de friaje.

- Impulsar el canal de ventas a través de los ganaderos.

- Lograr al 4to año la utilización del 90% de la capacidad instalada. (producto

terminado + el stock de seguridad).

- Generar ahorros progresivos de 3% anual de los presupuestos proyectados.

Objetivos del producto.

- En el 1er año optimizar el sistema de almacenamiento utilizando el 75% de la

capacidad instalada del almacén.

- En el 2do año reducir los costos de importación de los recursos de materia prima

utilizados para el diseño el producto.

- Crecer en ventas en un 5% para el segundo año.

Objetivos del Proyecto.

- Minimizar las roturas de stock y costos de fabricación durante los 5 años del

proyecto.

- Evaluar la viabilidad del proyecto en 5 años.

67

CAPITULO IV: Estudio de Mercado

4.1. Investigación de mercado

4.1.1. Criterios de segmentación

Nos orientaremos a satisfacer los requerimientos de los pobladores alto

andino a través de proyectos sociales que buscan preservar la población de alpacas

y llamas. Para desarrollar los criterios de segmentación nos enfocaremos en las

zonas productoras ganaderas como se muestra en la figura 24.

Figura 24: Zonas ganaderas y productoras de alpaca del Perú.

68

Segmentación Geográfica

Para delimitar el territorio se ha seleccionado las zonas productoras de

alpacas y llamas y que son afectadas por el friaje partiendo de los datos recopilados

en el 2018 por el estado. Las zonas productoras se encuentran principalmente en

Puno, Cusco, Huancavelica. En la tabla 29 se desarrolla la población de alpacas

por región en donde la población mayoritaria se encuentra en Puno. Estos datos

han sido recopilados por los censos realizados por INDECI Instituto Nacional de

Defensa Civil que pertenece al Ministerio de Defensa del Perú.

De los datos analizados se desprende que la población de alpacas

afectadas es alrededor de 2 millones de cabezas de animales, y que en promedio

la mortalidad alcanza del 0.5% a 1%.

Para determinar las zonas con friaje se utiliza los datos proporcionados por

SEMANHI. En la figura 25 se observa que las temperaturas de las zonas afectadas

son menores a -10 grados llegando hasta los -20 grados.

Tabla 29

Población de habitantes

Concepto Zona Personas Porc.

Población Perú 32,019,925 100.00%

Población Puno 1,415,608 4.40%

Población Cusco 1,316,729 4.10%

Población Huancavelica 494,963 1.50%

Población Ayacucho 688,657 2.20%

Población Arequipa 1,287,205 4.00%

Población Junín 1,350,783 4.20%

Fuente: Ministerio de la Mujer – censo población en zonas de friaje

En la segmentación geográfica se evidencia 6, 553,945 habitantes en zonas

de friaje.

69

Figura 25: Escenarios de riegos por heladas y friajes 2018 – CENEPRED

SEMANHI

70

Tabla 30

Población de alpacas afectadas por friaje.

Concepto Zona Alpacas Porc.

Población Perú 2,200,000 100.0%

Población Puno 770,000 35.0%

Población Cusco 396,000 18.0%



Población Arequipa 204,600 9.3%

Población Otros 378,400 17%

Fuente: INDECI censo de zonas afectadas 2018

Segmentación Demográfica

Con las zonas geográficas pasamos al nivel demográfico en donde los

habitantes segmentados los estructuramos por familias con una tasa de 3.64

habitantes por hogar proporcionado por CAPECO CAMARA PERUANA DE LA

PRODUCCION.

Tabla 31

Criterio de segmentación por hogares

Concepto Zona Hogares Porc.

Población Perú 9,390,007 100.0%

Población Puno 415,134 4.4%

Población Cusco 386,138 4.1%



Población Arequipa 377,479 4.0%

Población Junín 396,124 4.2%

Nota: Elaboración grupal.

Con lo que concluye que la segmentación resulta con 1, 921,978 hogares en

zonas de friaje.

Segmentación Pictográfica

Para culminar la segmentación se utilizó la variable hogares dedicados a la

crianza de alpacas. En datos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo se

estima que son 6.88% de hogares en las zonas de friaje con lo que se calcula una

segmentación de 132,232 hogares productores y criadores de alpacas.

71

4.1.2. Marco muestral

El proyecto tiene una amplitud geográfica nacional, la metodología usada

descarta el uso de una encuesta dicotómica para decantar por usar de posibilidad

éxito y error (p y q) de 50% para ambos.

Tabla 32

Cálculo de muestra

Variables

Hogares Habitantes

N

132,232 450,911

Z

1.96 1.96

e

5% 5%

P

50% 50%

Q

50% 50%

n 384 384 Nota: Elaboración grupal.

𝑛 =𝑍2𝑝𝑞

𝑒2

n = 384

De las zonas elegidas se ha elegido el anexo Yantac ubicado a 4800 metros

de altura en el distrito de Marcapomacocha en la provincia de Yauli región Junín.

La zona elegida es representativa porque se dedican íntegramente a la

ganadería. La cantidad de habitantes es de 536, que conforman alrededor de 157

hogares.

72

4.1.3. Entrevistas a profundidad

Entrevista Nº 1

Exploratoria.

Entrevistado: Florencio Salcedo

Cargo: Vocal del Anexo de Yantac

Teléfono: 966391405

Anexo: Yantac

Distrito: Marcapomacocha

¿A qué actividad se dedica?

Todos nos dedicamos a la ganadería

¿Por qué razón se dedica solo a la ganadería?

Las condiciones presentes como la altura o el clima siempre han

servido solo para esta actividad.

¿Qué tipo de ganado cría usted?

Alpacas, llamas y ovejas

¿Cuántas crías llega a tener al año?

Hasta 180 crías al año.

¿Cuántas crías no sobreviven por el frio?

80

¿Qué hace usted con los animales que se mueren?

Se les entierra

¿Tiene usted alguna manera de proteger a sus animales?

No

¿Dónde cría a sus animales?

A la intemperie

¿Alguna vez ha intentado darle calor en épocas de heladas extremas?

No

¿Con que tipo de energía cuenta usted?

Solo leña. Solo en la plaza contaban con energía eléctrica pero un

rayo malogro todo el sistema impuesto por la comunidad.

Si usted tuviera la posibilidad de evitar que mueran sus animales

anualmente con una inversión significativa. ¿Estaría dispuesto a

hacerlo?

Si

73

Conclusión:

El vocal Florencio quien reemplaza al presidente municipal de Yantac en su

ausencia nos dio alcances claros de cómo es su economía y de cuanto les cuesta

afrontar la ganadería por culpa de este cambio climático de frio intenso donde

prácticamente todo el año se vive las heladas. Ellos carecen de energía y a pesar

de contar de recursos económicos no tienen la idea clara de cómo contrarrestar el

frio intenso. Tras una larga platica está entusiasmado con el sistema que les

permitirá evitar la mortandad a causa de este frio intenso ya que su pueblo se

encuentra en promedio a 4800 msnm

4.1.4. Focus Group

Presentación del pueblo

https://www.youtube.com/watch?v=FteZ68xQwBY

Focus group con los vocales del anexo de Yantac

https://www.youtube.com/watch?v=Uf1_5aaRVQ0

Propuesta de solución analizada con los vocales.

https://www.youtube.com/watch?v=YMS39BhWsFY

https://www.youtube.com/watch?v=FteZ68xQwBY

https://www.youtube.com/watch?v=Uf1_5aaRVQ0

https://www.youtube.com/watch?v=YMS39BhWsFY

74

4.1.5. Encuestas

Resultados de las encuestas realizado a agricultores de alpacas.

¿Qué tipos de ganado cría usted?

Ganado vacuno 2

Ganado Lanar 57

TOTAL 59

¿Cuántas crías llega a tener al año?

¿Cuántas crías no sobreviven a las heladas en época de invierno?

Ganado vacuno; 2;

3%

Ganado Lanar; 57;

97%

Tipo de Ganado

Ganado vacuno

Ganado Lanar

0

1

2

3

4

5

6

7

0 50 100 150 200 250 300 350

Crías por año

75

0

1

2

3

4

5

6

7

0 50 100 150 200 250 300 350

Mortalidad en invierno

76

¿Qué hace usted con las crías que se mueren?

¿Tiene usted una manera de proteger a sus animales del invierno?

NO 49

SI 10

Si usted pudiera evitar la muerte de sus animales en épocas de helada

mediante una inversión. ¿Estaría dispuesto a hacerlo?

SI 57

NO 2

1%0%2%2%

95%

Crías muertas

Se queman

Lo entierran

Misma razon

Se pierden, de comidapara animales

Se las entierra

NO; 49; 83%

SI; 10; 17%

Tiene manera de proteger del invierno

NO

SI

77

¿Con qué tipo de energía cuenta usted?

Leña 57

Electricidad 2

CONCLUSION

Se concluye que en la zona evaluada es eminentemente ganadera con un

97% de respuesta positiva a la crianza de alpacas.

Al analizar la pregunta ¿Cuantas crías llega a tener al año? se evidencia una

dispersión hacia un valor óptimo de 200 crías lo cual indica que es la cantidad

promedio máxima alcanzada, que es el valor al cual los productores deberían lograr

para mejorar como mínimo su producción.

SI; 57; 97%

NO; 2; 3%

Invertiria en productos

SI

NO

Leña; 57; 97%

Electricidad; 2; 3%

Tipo de energía

Leña

Electricidad

78

4.2. Demanda y oferta

4.2.1. Estimación de mercado potencial

Para estimar el mercado potencial se ha procedido con la segmentación. En

primer lugar, se han tomado los factores geográficos para identificar las zonas con

necesidad de herramientas para mitigar el friaje, sobre esta primera segmentación

se ha procedido a la aplicación de los factores demográficos y psicográficos.

Finalmente, sobre la segmentación se ha convertido a la unidad de hogares, siendo

este el fiel reflejo de la realidad en que la crianza artesanal se realiza por familiar.

Estos criterios nacen de los estudios del macro y del microentorno. De igual

forma se sustentan con los otros estudios realizados, en donde las entrevistas y la

observación han permito cotejar las hipótesis y poder llegar a las conclusiones

expuestas.

Por lo realizado la segmentación y confirmado las hipótesis se concluye que

le mercado potencial a nivel nacional son 132,232 hogares

4.2.2. Estimación del mercado disponible

Para realizar el cálculo se utilizó la pregunta filtro de la encuesta N.3 ¿Qué

tipos de ganado cría usted?

El resultado obtenido de 97% corresponde al GANADO LANAR de alpaca y

así mismo se concluye que el mercado disponible se reduce a 128,265 hogares.

4.2.3. Estimación del mercado efectivo.

El cálculo del mercado efectivo requiere de la pregunta ¿Compraría un

calentador eólico para alpacas? pero no es aplicable al entrevistado porque siguen

usando técnicas ancestrales milenarias y no son posibles ser comparadas con las

tecnologías actuales.

En tal sentido ante la imposibilidad de ser aplicado se omitió la pregunta en

el cuestionario. Por lo que el mercado efectivo se mantiene en 128,265 hogares.

79

4.2.4. Estimación del mercado objetivo.

Para hacer el cálculo del mercado objetivo debemos tomar valores guía para

realizar la homologación. En este sentido el proyecto se apoya en dos variables el

crecimiento de la población de alpacas que es en los últimos años de 1.7% y en

contra parte la tasa de mortalidad de las crías de las zonas en emergencia que

llegan tranquilamente a un 30%.

De las 4, 034,246 alpacas existentes en el Perú la cantidad de alpacas

realmente en provincias en emergencia ascienden a 465,487 cabezas. De ese

monto los animales vulnerables conformados por las madres gestantes y otras con

sus crías son 186,235. Como el porcentaje de las personas dispuestas a adquirir el

sistema eólico bordean el 96% nuestro mercado se abocará a proteger a 176, 923

alpacas para lo cual necesitaremos 1770 sistemas de calefacción eólico.

4.2.5. Frecuencia de compra.

Para poder analizar este indicador, es preciso mencionar que, la Alpaca

tiene un proceso de protección y cuidado durante los primeros meses del

año (enero y febrero), fechas en las que se tiene planificado el nacimiento

de las crías de alpaca, posterior a ello, para los meses de marzo y abril se

supervisa su crecimiento y desarrollo así como también la ingesta de

medicamentos y suplementos necesarios para su óptimo desarrollo, en los

meses próximos de mayo y junio empieza la etapa de destetar a las crías,

esto debido a que de acuerdo a estudios climatológicos que realiza INDECI

así como también el histórico de los años que muestra como punto crítico

los meses de julio, agosto y setiembre como temporadas de heladas.

Por lo expuesto, el producto a la venta “Wayra Munay” inicia sus operaciones

de prospección, colocación e instalación a lo largo del primer semestre del

año, para que de esta manera en los meses de octubre y marzo se realicen

las gestiones de mantenimiento del sistema de calefacción eólica, es por

este medio que se pretende generar ingresos redituables para todo el

horizonte de evaluación del presente estudio.

80

El modo de pago será un adelanto del 50% depositado en el Banco de la

Nación. El otro 50% será cuando se llegue a la zona y se proceda con la

instalación. En caso el comercial logre concretar una venta este está

autorizado a recibir el dinero en efectivo y otorgando un comprobante de

pago.

4.2.6. Cuantificación anual de la demanda.

Para nuestro primer año estaremos vendiendo S/ 1, 750,000. El segundo

año venderemos S/ 2, 268, 000. El tercer año venderemos S/ 2, 520, 000

El cuarto año S/ 2, 856, 000. El quinto año S/ 3, 192, 000. De este modo

esperamos atender a parte de las provincias más afectadas por el extremo

friaje.

Cabe resaltar que todos los ganaderos cuentan con ingresos propios y están

en capacidad de poder adquirir el sistema de calefacción eólico. También

tienen la facilidad de obtener un crédito mediante el banco agrario.

4.2.7. Estacionalidad.

Se menciona en el punto de frecuencia de compra que de acuerdo al

proceso de cuidado de crías de Alpaca, el primer semestre del año es de

preparación de las mismas, es por ello que se identifica como punto de

estacionalidad los meses de heladas, esto debido a que para esta etapa del

año se debe tener instalados los sistemas de calefacción en cada hogar del

sector geográfico estudiado en la presente investigación, cabe resaltar que,

de acuerdo al Ministerio de agricultura y riesgo (MINAGRI) desde el año

2018 se viene implementando el Plan Multisectorial ante Heladas y Friaje,

esto debido a que en años pasados no se tomaran medidas preventivas con

respecto a esta problemática de nuestro país, y sobre todo que afecta a las

zonas más vulnerables que son las ciudades de Puno, Huancavelica, Junín

entre las principales afectadas.

De acuerdo con el ministerio de agricultura y el Programa Agro Rural, se

pretende brindar atención para más de 300,000 cabezas de ganado para lo

cual este plan consiste en la entrega de kits y medicamentos, así como

81

forrajes de heno para minimizar el impacto que viene trayendo para nuestro

país las tasas de mortalidad y morbilidad en las zonas altoandinas.

Es por ello por lo que el estado peruano busca la protección de la

alpaca como recurso de exportación ya que se estima que para el 2021 por

medio del e-commerce se realice la venta de USD1, 000 millones de

productos del material de alpaca.

4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado.

El programa de ventas se inicia en marzo del 2020. Para preparar la

estacionalidad para el 2021 se proyecta un crecimiento de ventas para los

meses de octubre y noviembre.

En los primeros meses hará el acondicionamiento de la planta y la

presentación del proyecto.

Tabla 33.

Plan de ventas para el año 1

Concepto Año 1 Año 2 Año3 Año 4 Año 5 Total

Porc. 13.90% 18.02% 20.02% 22.69% 25.36% 100.00%

Venta 250 324 360 408 456 1798

INVERSION Año 1 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024

Planilla 350,324 415,181 415,181 415,181 415,181

Costo Insumos y transporte

822,000 1,065,312 1,183,680 1,341,504 1,499,328

Otros 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000

1,178,324 1,486,493 1,604,861 1,762,685 1,920,509


82

Para nuestro primer año estaremos vendiendo S/ 1, 750,000. El segundo año

venderemos S/2, 268, 000. El tercer año venderemos S/ 2, 520, 000 El cuarto año S/ 2,

856, 000. El quinto año S/ 3, 192, 000. De este modo esperamos atender a parte de las

provincias más afectadas por el extremo friaje.

4.3. Mezcla de marketing

4.3.1. Producto

Wayra Munay es una herramienta para que los criadores de alpacas mitiguen la

tasa de mortalidad de las crían en zonas de friaje, por su propia naturaleza la actividad

ganadera se realiza sobre los 3500 msnm.

El rubro de crianza de alpacas tiene sus propias particularidades, se hace en zonas

aisladas y conforme con los estudios de macro y micro se evidencia que los criadores no

tienen acceso a la tecnología y no hacen usos de tecnificación de los procesos.

Por estas características clasificamos el producto como un producto no buscado,

es decir que los consumidores no conocen su existencia y conociéndola es posible que no

deseen adquirirlo por diversas barreras culturales.

En tal sentido los beneficios del producto básico son las que se enumeran a

continuación:

- Control de la temperatura en los cobertizos de crianza de un área de 100m2

- Disminución de la tasa de mortalidad y morbilidad de las crías de alpacas

- Uso de energía eólica (viento) para control de temperatura

Y a largo plazo se produce las siguientes mejoras:

- La tecnificación del cuidado de crías

- Aumento de la producción

- Mitigar las perdidas en épocas de friaje.

83

Producto Real Conociendo la necesidad del criador de alpacas y las condiciones en la que se

desarrolla el proceso de crianza apoyado en las investigaciones de macro y microentorno

se ha creado un producto compuesto por las siguientes partes:

Componentes:

Torre o base: Es una base metálica de cuatro metros sobre la cual se

colocarán las aspas.

Aspas: Las aspas permitirán captar todo el poder del viento y generaran

energía mecánica a través del movimiento de estas ya que estará asociada

a un generador.

Generador y controles de temperatura

Ventiladores y resistencias: generan y distribuyen el calor dentro del

cobertizo

Figura 26. Componentes de Wayra Munay

84

Como funciona:

El sistema se instala en el cobertizo de crianza de alpacas, que incluye el equipo

electrónico para el control de temperatura y las aspas que transforman la energía eólica en

eléctrica.

La energía es almacenada en baterías y estos operan las resistencias que generan

el calor para el control de temperatura. Finalmente, el sistema tiene ventiladores que llevan

el calor a todo el cobertizo. El sistema se activará con un botón de encendido y se apagará

del mismo modo.

Características:

Confiabilidad y facilidad de uso, no requiere operaciones de recarga de combustible

porque usa energía sostenible, además puede ser acondicionado para ser usado en

diferentes tipos de cobertizo.

En cuanto al empaque es transportado en cajas de madera con el logotipo del

producto.

Figura 27. Contenedor para transporte del producto

85

Producto Aumentado

Nuestro valor agregado incluye transporte e instalación del producto, así como un

plan de mantenimiento anual y servicio post venta.

- Garantía del producto por un 1 año en caso de presentar fallas de fabricación.

- Asesorías para la ampliación, y modificación del sistema de calefacción.

La construcción es usando componentes de calidad, por lo que se estima que

respetando el plan de mantenimiento los equipos tienen una vida útil de 5 años.

86

4.3.2. Precio

Para la determinación del precio usaremos el método de costeo, ya que la demanda

y la competencia no son viables de ubicar. En este cálculo se incluyen los costos de

materiales, así como los gastos estimados de transporte e instalación.

Tabla 34

Cascada de precios

Precio de Venta 7000

IGV 1068

Valor Venta 5932

Costo de Fabricacion 2439

Ingreso 3493

Gasto Ventas 507

Margen de Contribución 2986

Margen Bruto 50%

Margen Neto 43%

Se plantea un costo variable con un valor base de S/ 7000 que permite cubrir gastos

de fabricación, gastos fijos y operativos. Este monto será usado en las estimaciones para

gestionar el proyecto.

Conociendo que en promedio las asociaciones tienen entre 150 a 250 cabezas de

ganado por familia, se estima que al crecer la demanda los precios fijos se distribuirán para

convertirse en marginales al 2 año.

De acuerdo con análisis económico, el cálculo obtenido nos da como resultado que

la elasticidad es inelástica, el futuro consumidor de Wayra Munay no es sensible al precio

por la misma necesidad y el alto costo que representa la perdida de alpacas bebes.

4.3.3. Plaza

Para la presente investigación se pretende demostrar la viabilidad de Wayra Munay

durante el horizonte de vida del proyecto (5 años), con relación a los canales de distribución

que la empresa pretende utilizar, debemos precisar lo siguiente:

87

Comunidades o asociaciones

La provincia de Yauli, departamento de Junín cuenta con 16 comunidades

campesinas, teniendo como actividad principal y productiva la ganadería, de las cuales 5

son las más importantes:

Figura 28. Comunidades importantes en Junín

Son comunidades las cuales se encuentran organizadas a través de juntas

directivas comunales, asimismo, tiene 9 miembros que se conforman de la siguiente

manera:

- Presidente, vicepresidente, secretario, Tesorero, Fiscal, Secretario Fiscal y 2

vocales, los mismos que se encargan de la comunicación en las comunidades

de los distintos proyectos que permitan la implementación para la mejora en la

crianza y cuidado del ganado en las zonas de estudio.

Para ingresar el producto en estas comunidades campesinas, se realizará una

reunión con la Junta Directiva Comunal, informando los beneficios que traerá con la

implementación del sistema de calefacción mediante energía eólica.

88

4.3.4. Promoción

La promoción se planifica desarrollarla en dos frentes: a empresas que tengan

proyectos de responsabilidad social en las zonas de friaje, estado y por otro lado al

consumidor final para lograr su adopción.

Para el presente estudio y de acuerdo con la naturaleza de Wayra Munay, se

pretende utilizar el tipo de relación Business to Customer (B2C), para llegar al consumidor

final, detalle que se puede verificar en la sección plaza, asimismo, las herramientas

utilizadas para tener alcance con la entidad en mención es lo siguiente:

Tabla 35

Cronograma de inversión para promoción

Concepto Inversión Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Brief 1600 1600

Brochures 475 475 475 475 475

Mail marketing

180 180 180 180 180 180

Otros 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900

Ferias 1500 4500

Total 3155 2500 1375 900 1080 1555 1080 1080 1375 900 1555

En el primer año de lanzamiento se propone invertir en publicidad, siendo un

negocio que requiere visitas se incluye un rubro llamado otros que servirá como colchón

en caso de sobregiro. De no usarse se acumulará para el siguiente mes y servir de

provisionamiento para la gestión de la inversión y tener liquidez contable.

Para el lanzamiento se usará la feria Alpaca Fiesta que se realiza en Arequipa en

octubre, para cubrir la inversión en infraestructura en agosto se harán los preparativos. En

el otro ámbito de los negocios trabajaremos en conjunto con presentar el proyecto a las

empresas inversionistas de las ONG para iniciar proyectos en zonas de friaje.

Del lado de la publicidad directa en comunidades se evidencia que no tienen

experiencia en tecnología, pero si están dispuesto a invertir, así que buscaremos crear

proyectos piloto que puedan servir de modelo para atraer la atención y la inversión directa

de ganadores de las zonas altoandinas.

89

La estrategia de promoción en esta etapa se realizará mediante visitas a cada

comunidad de la provincia de Yauli, es decir se realizará de forma directa, de acuerdo con

lo que se observó en las entrevistas realizadas de forma aleatoria, los ganaderos necesitan

reducir la tasa de mortalidad de las cabezas de ganado, ya que, a la fecha, ninguna ONG,

alcaldes provinciales o distritales a pesar de tener conocimiento de ello no buscan

soluciones.

El brochure que utilizaremos los compartiremos cuando se realicen las visitas en

cada comunidad por parte de los comerciales. Se les entregara el material a los secretarios

y vocales de cada comunidad. En caso haya alguna festividad también se aprovechará la

ocasión para repartir el folleto el cual nos permitirá hacernos más conocidos en las zonas

dedicas a las crianzas de alpacas y que son afectadas por este friaje.

El mail marketing lo realizaremos compartiendo información a las ONG que forman

parte de los proyectos para combatir el friaje, También se solicitara las venias del Minagri

como mediador de esta comunicación.

90

Capítulo V: Estudio legal y organizacional

5.1. Estudio legal

5.1.1. Forma societaria

Wayra Munay será constituida como una empresa de Sociedad Anónima Cerrada

(S.A.C.), según La Ley General de Sociedades N°26887, se conforma de la siguiente

manera:

Cantidad de Accionistas/Socios

Mínimo: 2

Máximo: 20

Tabla 36

Socios del proyecto

Socios %

Balvin Lozano Pedro 25%

Burgos Villanueva Ana 25%

Cayetano Velazco Angel 25%

Moran Paz Renzo 25%

Nota: Elaboración Grupal

Tiene las siguientes características:

Formar un directorio es opcional.

No tiene accionistas inscritos en Registro Público del Mercado de Valores.

El hecho de que cuente como máximo de 20 accionistas no se ve limitado a manejar grandes capitales.

91

Tabla 37

Organización de la empresa

Organización Capital y Acciones

Junta general de accionistas Capital definido por cada socio.

Gerencia. Registro de Matrícula de Acciones

Directorio (opcional)

Nota: Elaboración Grupal

Wayra Munay ha decidido no contar con un directorio, asumiendo todas las

facultades de la organización el Administrador.

a. Actividades y valorización

Tabla 38

Actividades valorizadas

Actividades Detalles Tiempo de

Duración

Importe

Búsqueda de nombre Página web SUNARP 20 a 30 min. 5

Reserva de nombre Página web SUNARP

30 días hábiles

20

Minuta de constitución y escritura

publica

Elaboración de la minuta de

constitución(contiene pacto social y los

estatutos).

480

Elaboración de escritura pública ante un

notario y accionistas de la sociedad.

Inscripción en SUNARP y entrega

testimonio de la empresa

Inscripción en SUNARP 30 días hábiles

Obtención Ruc Inscripción como persona jurídica en la

SUNAT

1 día hábil Gratuito

Monto Total 505


92

5.1.2. Registro de marcas y patentes

Para el registro de marcas y patentes se realiza en el Instituto Nacional de Defensa

de la Competencia y de la protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). La

inscripción tiene vigencia por 10 años desde la fecha en que la entidad expide resolución

dada el registro, este documento es válido a nivel nacional.

Es importante registrar una marca mediante lo cual se protege de posibles copias

e imitaciones por terceros.

Para la inscripción se tiene los siguientes requisitos:

Se completa y llena 3 ejemplares del formato de la solicitud.

Datos de identificación del solicitante(s).

Domicilio para el envío de notificaciones en Perú.

Indicar el signo que se pretende registrar (denominativo, mixto, tridimensional, figurativos u otro).

Consignar los productos o servicios que se desean distinguir con el signo solicitado, asimismo la clase o clases a las que pertenecen.

Si una solicitud es multiclase, los productos o servicios se debe indicar de manera agrupada por la clase.

Firmar la solicitud por el solicitante o representante.

Adjuntar la constancia de pago del derecho de trámite, dicho costo equivale al 14.46% de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT).

Luego de realizar los trámites, se obtiene la siguiente denominación:

Nombre comercial de la empresa.

Logotipo.

Isotipo.

Slogan.

Patentes

Se debe registrar una patente, ya que así se brinda protección a los adelantos

tecnológicos, será una patente de invención, lo cual tiene una duración de 20 años.

93


Tabla 39.

Actividades valorizadas

Actividades Descripción Tiempo de Duración Importe

Búsqueda fonética/figurativa

Busca en Indecopi,

según la clase que

corresponda y revisar

que no exista otra igual

o similar.

Todo el tramite dura entre

90 y 120 días.

49.00

Solicitud de registro.

Solicitar a Indecopi

registrar la marca y

logotipo.

607.32

Publicación en el Diario Oficial el

Peruano.

Se solicita por única vez

en un periodo no mayor

a 30 días luego de haber

recibido dicho título.

320

Total 976.32


5.1.3. Licencias y autorizaciones

a. Actividades y valorización.

Según la Ley de Licencia de Funcionamiento, las empresas están obligadas a tener

esta Licencia, asimismo se debe contar con el Certificado de Defensa Civil. Requisitos para

obtener la Licencia de Funcionamiento:

1.- se solicita la Licencia de Funcionamiento, mediante declaración jurada, lo cual incluye:

Nro de RUC y DNI o Carné de Extranjería, según persona jurídica o natural, DNI o Carné

de Extranjería del representante legal.

2.- Vigencia de Poder del representante legal.

3.- Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones (ITSE)

Para obtener el Certificado de Defensa Civil depende del Nivel de Riesgo del

Establecimiento: Industrial.

94

Tabla 40.

Licencias Municipales y riesgos

Función Riesgo

Industrial Incendio Colapso

Industria en general Muy alto Alto


Tabla 41.

Registros de licencias valorizado

Actividades Detalles Tiempo de Duración Importe

Licencia de

Funcionamiento

Municipalidad de

Comas

Obtenida en la

Municipalidad de Comas se

presenta: 1:

Declaración Jurada(RUC)

2: Vigencia de Poderes.

3: Inspección Técnica de

Defensa Civil.

15 días hábiles

221.30

Defensa Civil Planos del local y de

evacuación 15 días hábiles

1000.00

SCTR (Seguro

Complementario de

Trabajo de Riesgo)

(Rímac Seguros, Pacíficos

Seguros, etc.)

RPIN(Registro de

Productos Industriales) 5% de UIT 30 días hábiles

210.00

Total

1431.30


95

5.1.4. Legislación laboral

Better House SAC, será constituida como pequeña empresa según la Ley General

de Sociedades, de acuerdo con el Artículo 5° del TUO. Reúne las siguientes

características:

Tabla 42.

Características de régimen tributario

Microempresa

Número de trabajadores

1 a 100 trabajadores

Ventas anuales Más de 150 UIT hasta 1700 UIT

Nota: Elaboración Grupal.


Tabla 43.

Detalle de Actividades

Actividades Detalles

Planillas T-registro Plame.

Jornada laboral 40 horas semanales (8 horas diarias).

Horas Extras 25 % (2 primeras horas) y 35% (por las siguientes horas).

Vacaciones 15 días.

Gratificación 1/2 sueldo (Fiestas Patrias y Navidad).

CTS Equivale a 15 días de Remuneración.

Es Salud Le corresponde a la empresa, % del sueldo.

RXH Servicios prestados por terceros.

SNP El empleado opta por AFP o ONP

Nota: Elaboración Grupal.

5.1.5. Legislación tributaria

La empresa se acogerá al Régimen General, cumpliendo con los siguientes

requisitos:

No tiene Límite de ventas.

Emiten todo tipo de comprobantes de pago.

No tiene actividades restringidas.

Presenta declaración mensual por IGV y renta y Declaración Anual.

Según sus ingresos lleva la contabilidad completa.

96

Tabla 44.

Libros y registros contables según ingresos

Volumen de Ingresos

Anuales Libros y Registros contables

Hasta 300 UIT

Registro de compras

Registro de ventas

Libro diario formato simplificado.

Más de 300 UIT hasta 500 UIT

Registro de compras

Registro de ventas

Libro diario

Libro mayor.

Más de 500 UIT hasta 1700

UIT

Registro de compras

Registro de ventas

Libro diario

Libro mayor

Libro de inventarios y balances.

Más de 1700 UIT Contabilidad Completa.

Nota: Libros contables, Sunat (2009)


Tabla 45.

Tasa de Impuestos según legislación tributaria

Actividades Detalles Valorización(%)

IGV Impuesto que grava todas fases del ciclo de producción y

distribución, asumido por el consumidor final. 18%

Impuesto a la

Renta Tercera Categoría (de los ingresos netos mensuales el 1.5%). 29.50%

Nota: Tasas de impuesto, Sunat (2009)

5.1.6. Otros aspectos legales

Ley general de Industrias – Ley N° 23407

Donde indica las normas legales que debe asumir las diferentes empresas

industriales (seguridad e higiene industrial, resguardo en la integridad física de los

trabajadores).

97

5.1.7. Resumen del capítulo

A continuación, detallamos el costo que se necesitara para constituir la empresa.

Tabla 46.

Constitución de la empresa valorizado

Actividades Detalle Tiempo Costo S/.

Constitución empresa Búsqueda de nombre, reserva de nombre,

Inscripción en SUNARP y obtención del

RUC.

1 mes 505.00

Trámites de Marcas y Patentes. Búsqueda fonética/figurativa y solicitud de

registro.

3 meses 976.32

Licencia de Funcionamiento

Municipalidad Comas.

Según el área. 15 días 221.30

Defensa Civil. Planos del local y evacuación. 15 días 1,000.00

Total 2,702.62


98

5.2. Estudio organizacional

5.2.1. Organigrama funcional.

El organigrama inicial se basará en relación con la presente demanda que vamos

a atender en las regiones más afectadas por el friaje en el Perú. La población de alpacas

vulnerables es de aproximadamente el 40%. Estas se conforman por las madres gestantes,

las crías y las alpacas pequeñas. Estos distritos están entre las más afectadas por el tema

de heladas y friaje en el Perú.

Tabla 47.

Población de alpacas en situación de vulnerabilidad

Región Provincia # Alpacas Vulnerables

Pasco Pasco 100,283 38,108

Junín Yauli 29,694 11,284

Jauja 24,555 9,331

Huancavelica Huaytará 75,470 28,679

Angaraes 50,030 19,011

Ayacucho Cangallo 120,000 45,600

Apurímac Cotabambas 65,555 24,911

Total 176,924


En tal sentido para atender el siguiente plan de ventas tendremos el siguiente

organigrama.

Tabla 48.

Ventas Anualizado

Concepto Año 1 Año 2 Año3 Año 4 Año 5 Total

Porc. 13.90% 18.02% 20.02% 22.69% 25.36% 100.00%

Venta 250 324 360 408 456 1798


Para nuestro primer año estaremos vendiendo S/ 1, 750,000. El segundo año

venderemos S/ 2, 268, 000. El tercer año venderemos S/ 2, 520, 000 El cuarto año S/

99

2,856,000. El quinto año S/ 3, 192, 000. De este modo esperamos atender a parte de las

provincias más afectadas por el extremo friaje.

Figura 29. Diagrama de Organización para el primer año de operaciones

Gerencia General

Operaciones y Mantenimiento

Tecnico Mecanico

Tecnico Electricista

Tecnico Electromecanico 1

Tecnico Electromecanico 2

Comercial

Comercial 1

Comercial 2

Administrativo

100

Tabla 49.

Planilla operativa del primer año, 2020.

BETTER HOUSE S.A.C.

PERSONAL OPERATIVO PARA EL PRIMER AÑO

Sueldo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Gerente General 7,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Total planilla

Gerencia General 7,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1


Comercial 1 3,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Comercial 2 3,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Total planilla de

Comercial 6,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1


Administrador 3,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Total planilla de

Administración 3,000 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3


Técnico

mecánico 2,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Técnico

electricista 2,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Técnico

electromecánico

1

4,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Técnico

electromecánico

2

2,000 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Total planilla de

Operaciones y

Mantenimiento

10,000 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14

TOTAL

PERSONAL

OPERATIVO

4

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3


101

Tabla 50.

Planilla de operaciones para todos los años del proyecto

BETTER HOUSE S.A.C.

PERSONAL OPERATIVO PARA TODO EL PROYECTO DEL 2019 AL 2023

Puesto Año

2019

Año

2020

Año

2021

Año

2022

Año

2023

Gerente General 1 1 1 1 1

Total planilla Gerencia General 1 1 1 1 1

Técnico electromecánico 1 1 1 1 1 1

Técnico electromecánico 2 0 1 1 1 1

Técnico Electricista 1 1 1 1 1

Técnico Mecánico 1 1 1 1 1

Total planilla de Operaciones y Mantenimiento 3 4 4 4 4

Comercial 1 1 1 1 1 1

Comercial 2 1 1 1 1 1

Total planilla de Comercial 2 2 2 2 2

Administrador 1 1 1 1 1

Total planilla de Administración 1 1 1 1 1

Total personal operativo para el proyecto del 2019 al 2023 7 8 8 8 8


5.2.2. Servicios tercerizados.

Nuestro Core de negocio se basa en ensamblar el sistema que proveerá la

calefacción en zonas altoandinas. En tal sentido se ve necesario tercerizar los siguientes

servicios:

Tabla 51.

Servicios por tercerizar

Servicios por tercerizar Gerencia /Departamento

Contabilidad y finanzas Gerencia General


102

5.2.3. Descripción de puestos de trabajo.

Tabla 52.

Descripción del puesto del Gerente General.


BETTER HOUSE S.A.C.

MANUAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL V 1.0

Gerencia General

Título del cargo

Número de Plazas

Gerente General

01 (una)

Gerencia: Gerencia General

Perfil Profesional titulado en la carrera profesional de Ingeniería Industrial,

Administración, afines

Experiencia Experiencia comprobada de 5 años en la gerencia General en el sector

industrial.

Sumilla resumen del

cargo:

Ejecutivo responsable de representar a la compañía y encargarse de la

planificación estratégica, manejo de recursos y ejecución de planes

comerciales de nuestro mercado objetivo.

Funciones Específicas

del cargo

Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos. Organiza la estructura de la empresa, así como la definición de cargos

y funciones. Representa a la empresa ante entidades gubernamentales u

organismos privados. Analiza los problemas financieros, administrativos, personal, etc.

Reportar: -

Supervisar a: Las áreas de Operación y mantenimiento, Administración y Comercial.

Coordinar con: Gerencia de Administración

103

Tabla 53.

Descripción del puesto del Gerente de Administración.

BETTER HOUSE S.A.C.

MANUAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL V 1.0

Gerencia de Administración

Título del cargo

Número de Plazas

Administración

01 (una)

Gerencia Gerencia de Administración

Perfil Profesional titulado en la carrera profesional de administración y experiencia

en contabilidad y finanzas

Experiencia Experiencia comprobada de 4 años como administrador o coordinador en el

sector industrial.

Sumilla resumen del

cargo:

Ejecutivo responsable de representar a la compañía como administrador,

con capacidad de gestionar los recursos de la compañía y de dirigir las

estrategias establecidas. Responsable de la planificación, administración y

crecimiento de los ingresos y de cartera de clientes del negocio

Funciones Específicas

del cargo

Responsable de las labores administrativas a fin de lograr el óptimo funcionamiento de la empresa proporcionando el apoyo logístico y el soporte necesario, servicios de transporte de personal, mantenimiento y reparación de equipos.

Atender oportunamente las compras.

Reportar: A la Gerencia General

Supervisar a: Al departamento de Administración y los servicios externos como

Contabilidad y Finanzas, Seguridad Laboral.

Coordinar con: Gerencia General


104

Tabla 54.

Descripción del puesto del Panelista de Control.

BETTER HOUSE S.A.C.


Técnico Mecánico

Título del cargo

Número de Plazas

Técnico mecánico

01 (una)

Gerencia Gerencia de Operación y mantenimiento

Perfil Técnico en mecánica y mantenimiento

Experiencia Experiencia comprobada Superior a 3 años en operación y control en el sistema

industrial, etc.

Sumilla resumen del

cargo: Sera responsable de apoyar en el ensamblaje de los componentes del

calefactor eólico.

Funciones

Específicas del cargo

Ejecutaran tareas técnicas relacionadas con la fabricación, construcción, montaje, funcionamiento, mantenimiento y reparación de máquinas, equipos e instalaciones mecánicos.

Reportar: A la Gerencia de Operación y mantenimiento

Supervisar a:

Coordinar con:


Tabla 55.

Descripción del puesto del técnico electricista.

BETTER HOUSE S.A.C.


Técnico Electricista

Título del cargo

Número de Plazas

Técnico electricista

01 (una)

Gerencia Gerencia de Operaciones

Perfil Técnico electricista con experiencia en el sector industrial.

Experiencia Experiencia comprobada Superior a 3 años en operación y control automático

bajo sistema de control distribuido de plantas industriales.

Sumilla resumen del

cargo: Ejecutivo responsable de diseñar, ensamblar, instalar y probar determinando

las fallas y reparación de cableados y dispositivos eléctricos.

Funciones


Leer e interpretar los planos de los elementos eléctricos, circuitos y códigos eléctricos.

Ubicar e instalar los equipos eléctricos.

Verificar reemplazar o instalar generadores o alternadores

Realizar los cableados de los paneles de control.

Reportar: A la Gerencia de Operaciones

Supervisar a: Producción

Coordinar con: Laboratorio y Supervisión


105

Tabla 56.

Descripción del puesto del Técnico Electromecánico.

BETTER HOUSE S.A.C.


Técnico Electromecánico

Título del cargo

Número de Plazas

Técnico electromecánico

01 (una)

Gerencia Operación y mantenimiento

Perfil Técnico Superior Universitario en Mantenimiento de Equipos Mecánicos.

Experiencia Experiencia de un año en el área de mantenimiento y reparación de equipos

electromecánicos.

Sumilla resumen del

cargo:

Ejecutivo responsable de técnicas de reparación y mantenimiento de máquinas y/o equipos electromecánicos. Circuitos eléctricos

Funciones


Instalar y desmontar los equipos.

Realiza la reparación eléctrica y mecánica de equipos y/o máquinas.

Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

Reportar: A la Gerencia de Operaciones

Supervisar a: Producción

Coordinar con: Laboratorio y Supervisión


Tabla 57.

Descripción del puesto del Gerente Comercial.

BETTER HOUSE S.A.C.


Gerencia Comercial

Título del cargo

Número de Plazas

Gerente comercial

01 (una)

Gerencia Gerencia comercial

Perfil Profesional titulado en Administración de empresas o Ingeniería Industrial

con especialidad en ventas y marketing.

Experiencia Experiencia comprobada Superior a 4 años como gerente comercial.

Sumilla resumen del cargo:

Ejecutivo responsable cd Gestionar el área comercial, velando por el

cumplimiento de las metas anuales y de desarrollar y cumplimiento del

plan de marketing.

Funciones Específicas del

cargo

Definir estrategias comerciales.

Coordinar planes de trabajo, con la fuerza de ventas.

Planificar, coordinar y aumentar la participación de ventas.

Reportar: A la Gerencia General.

Supervisar a: -

Coordinar con: Gerencia de Operaciones.


106

5.2.4. Descripción de actividades de los servicios tercerizados.

Servicios de contabilidad y finanzas con el objetivo de enfocarnos a nuestro Core

que es el ensamblaje y la instalación del sistema eólico. De esta manera nos haremos

dueño de información confiable el cual será entregado dentro de los tiempos establecidos

y requeridos por la empresa. De esta manera ahorramos tiempo y nos concentramos en

mejorar nuestras actividades.

5.2.5. Aspectos laborales

5.2.5.1. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados.

La forma de contratación de puestos de trabajo se hará mediante convocatorias en

las principales páginas de empleo del mercado peruano con el fin de entrevistar y conocer

a las personas idóneas para ocupar un puesto de trabajo y ser contratadas. El contrato

inicial será por tres meses. El periodo de prueba será de un mes. En caso el trabajador no

cumpla con la expectativa puesta en el dentro del periodo de pruebas, se le rescindirá el

contrato. En caso el trabajador supere el periodo de prueba al finalizar los tres meses se le

renovará el contrato por otros tres meses.

Los servicios externos se contratarán anualmente con el afán de tener todo lo

necesario para presentar a Sunat a finales de año.

5.2.5.2. Régimen laboral de puestos de trabajo.

Tabla 58.

Régimen de trabajo.

Puesto Cantidad Tipo de contrato

Gerente General 1 Contrato de naturaleza determinada

Comercial 2 Contrato de naturaleza determinada

Administración 1 Contrato de naturaleza determinada

Técnico mecánico 1 Contrato de naturaleza determinada

Técnico electricista 1 Contrato de naturaleza determinada

Técnico electromecánico 2 Contrato de naturaleza determinada

Total 8


107

5.2.5.3. Planilla para todos los años del proyecto.

Tabla 59.

Planilla operativa para el primer año.

BETTER HOUSE S.A.C.

PLANILLA OPERATIVA PARA EL PRIMER AÑO 2020

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Gerente General 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500

Total planilla

Gerencia General 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500


Técnico mecánico 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000

Técnico electricista 2,000

2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000

Técnico

electromecánico 1 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000

Técnico

electromecánico 2 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Total planilla de la

Gerencia de

Operación y

Mantenimiento

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

8,000

108


Comercial 1 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000

Comercial 2 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000

Total planilla de

Gerencia Comercial 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000


Gerente de

Administración 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000

Total planilla de

Administración 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000


TOTAL PLANILLA

OPERATIVA

21,500

21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500


109

Tabla 60.

Planilla del año 2020.

BETTER HOUSE S.A.C. PLANILLA DEL AÑO 1 - 2020

Puesto Remuneración Tipo Cantidad Real EsSalud Total

Anual Gratificación SCTR

CTS

Anual

Gasto Planilla

año 2018

Gerente General 4,500 Gerencia General 1 4,500 405 58,860 9,000 157.5 5,250 73,267

Técnico Mecánico 2,000 Operación y

Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563

Técnico electricista 2,000 Operación y

Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563

técnico

electromecánico 4,000

Operación y

Mantenimiento 1 4,000 360 52,320 8,000 140 4,666 65,126

Comercial 3,000 Gerencia

Comercial 2 6,000 540 78,480 12,000 210 7,000 97,960

Administrador 3,000 Gerencia de

Administración 1 3,000 270 39,240 2,400 105 6,000 48,845

Total 7 21,500 1,935 281,220 43,000 752.5 25,082 350,324


110

Tabla 61.


BETTER HOUSE S.A.C. PLANILLA DEL AÑO 2 - 2021



CTS

Anual

Gasto Planilla

año 2018



Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563


Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563

técnico


Operación y

Mantenimiento 2 8,000 720 104,640 16,000 280 9,333 130,253


Comercial 2 6,000 540 78,480 12,000 210 7,000 97,960


Administración 1 3,200 270 39,240 2,400 105 6,000 48,845

total 7 25,500 2,295 333,540 51,000 892.5 29,748 415,181


111

Tabla 62.


BETTER HOUSE S.A.C. PLANILLA DEL AÑO 2022



CTS

Anual

Gasto Planilla

año 2018



Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563


Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563

técnico


Operación y

Mantenimiento 2 8,000 720 104,640 16,000 280 9,333 130,253


Comercial 2 6,000 540 78,480 12,000 210 7,000 97,960


Administración 1 3,200 270 39,240 2,400 105 6,000 48,845

total 7 25,500 2,295 333,540 51,000 892.5 29,748 415,181


112

Tabla 63.





CTS

Anual

Gasto Planilla

año 2018



Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563


Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563

técnico


Operación y

Mantenimiento 2 8,000 720 104,640 16,000 280 9,333 130,253


Comercial 2 6,000 540 78,480 12,000 210 7,000 97,960


Administración 1 3,200 270 39,240 2,400 105 6,000 48,845

Total 7 25,500 2,295 333,540 51,000 892.5 29,748 415,181


113

Tabla 64.





CTS

Anual

Gasto Planilla

año 2018



Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563


Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563

técnico


Operación y

Mantenimiento 2 8,000 720 104,640 16,000 280 9,333 130,253


Comercial 2 6,000 540 78,480 12,000 210 7,000 97,960


Administración 1 3,200 270 39,240 2,400 105 6,000 48,845

Total 7 25,500 2,295 333,540 51,000 892.5 29,748 415,181


114

Tabla 65.

Planilla para todos los años del proyecto.

Planilla para todos los años del proyecto

Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024

350,324 415,181 415,181 415,181 415,181


5.2.5.4. Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto.

Tabla 66.

Gastos de servicios prestados por terceros de BETTER HOUSE.

BETTER HOUSE S.A.C.

SERVICIOS CON TERCEROS DEL 2018 - PRIMER AÑO

Descripción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Servicios de

Contabilidad y

Finanzas

3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000

SUBTOTAL 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000

IGV 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540

TOTAL 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540


115

Tabla 67.

Gastos de servicios BETTER HOUSE S.A.C. del 2020 al 2024

BETTER HOUSE S.A.C.

SERVICIOS CON TERCEROS DEL 2020 AL 2024

Descripción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

Energía

Eléctrica 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000

Teléfono e

internet 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

SUBTOTAL 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200

IGV 576 576 576 576 576 576 576 576 576 576 576 576

TOTAL 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776


116

5.2.5.5. Horario de trabajo de puestos de trabajo.

Tabla 68.

Horario de trabajo de BETTER HOUSE S.A.C.

Personal Clasificación Horario de trabajo

Personal. Lunes a sábado

8:30 am – 5:00 pm.

Sábado

8:00 am – 12:00 pm.

Refrigerio de 45 min.


117

Capítulo VI: Estudio técnico

6.1. Tamaño del proyecto

Sapag (2011) “el tamaño de un proyecto se relaciona directamente con el número

de unidades a producir, siendo este determinante para calcular las inversiones y nivel de

producción, lo que permitirá costear los materiales, equipos y demás costos de

funcionamiento, así como los ingresos proyectados. Así mismo, el tamaño de un proyecto

lo define la demanda proyectada obtenida del estudio de mercado, cantidad de materiales

necesarios para la producción y unidades a producir durante la duración del proyecto, entre

otros factores relacionados a la producción”

La proyección de la demanda en los 5 años de duración será la siguiente

Figura 30. Cuantificación de la demanda anualmente

6.1.1. Capacidad instalada

Según propone Sapag: “El tamaño de un proyecto corresponde a su capacidad

instalada y se expresa en número de unidades de producción por año” (Sapag 2011,

p.135).

La capacidad se divide en tres tipos: Capacidad de diseño, capacidad efectiva y

capacidad real. La primera es la máxima producción que puede alcanzar una empresa en

condiciones ideales. La segunda se refiere a la capacidad máxima en condiciones reales,

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

año1 año2 año3 año4 año5 total

Ventas vs producción en 5 años

venta

118

con limitaciones de tiempo, errores, fallas en maquinarias, etc. Y por último se determina

en un periodo establecido de producción.

a. Criterios.

Usaremos el criterio de capacidad enfocado en el tiempo de producción unitario

debido a que es un producto único, el cual está relacionado con la mano de obra directa.

Los días de trabajo serán de lunes a viernes con ocho horas de trabajo efectivas. En base

a este tiempo la capacidad de producción unitaria es de 2 horas por ensamblaje del sistema

de calefacción. Se estima que el tamaño de lote es de 5 unidades producidas.

b. Cálculos.

Tabla 69.

Producción por tiempo

Producción Cantidad Tiempo empleado

Unidad base 1 2,5 hora

Unidades por hora 0.4 1 hora

Unidades por día 3 8 horas


Una vez calculado la capacidad de producción diaria determinaremos la capacidad

mensual y la anual.

Tabla 70.

Unidades producidas

Producción Cantidad

Unidades por día 3

unidades por mes 60

unidades por año 720


119

6.1.2. Capacidad utilizada

La capacidad utilizada conceptualmente según Sapag (2011) “capacidad real:

promedio anual de actividad efectiva de acuerdo con variables internas (capacidad del

sistema) y externas (demanda)” (p. 135). De este modo, determinamos que la demanda

que obtenemos del estudio de mercado no es una producción real. Pero se tomará esta

para tener una aproximación a la producción real.

a. Criterios.

El criterio utilizado estará en base a la demanda de unidades por año que se tuvo

como resultado del estudio de mercado, de esta manera lo tendremos como producción.

b. Cálculos.

Haremos el cálculo proyecto en el año 2019 sin considerar los dos primeros meses

por ser los iniciales y debemos constituir la empresa, además de hacer la promoción del

producto.

Tabla 71.

Producción mensual estimada

Año 1 Venta Producción (3%)

Enero 0.00 0

Febrero 0.00 0

Marzo 20.16 21

Abril 25.92 27

Mayo 25.92 27

Junio 28.80 30

Julio 28.80 30

Agosto 28.80 30

Setiembre 28.80 30

Octubre 43.20 44

Noviembre 43.20 44

Diciembre 14.40 15

Total 288 298


Utilización = (Capacidad utilizada / Capacidad instalada) x 100

120

c. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada.

Tabla 72.

Capacidad instalada utilizada

Mes Unidad Días

totales

Cap.

Máxima

% Utilización Cap.

Máxima

Enero 0 20 60 0%

Febrero 0 20 60 0%

Marzo 25 20 60 42%

Abril 27 20 60 45%

Mayo 27 20 60 45%

Junio 28 20 60 46%

Julio 28 20 60 46%

Agosto 29 20 60 48%

Setiembre 29 20 60 48%

Octubre 29 20 60 48%

Noviembre 31 20 60 51%

Diciembre 34 20 60 56%

TOTALES 288 240 720 40%


6.1.3. Capacidad máxima

Se define como la producción idónea donde no hay errores ni contratiempos. Por

esta razón se le conoce como capacidad de diseño o capacidad teórica, dado que se logra

con escenarios irreales.

a. Criterios.

Al contrario de la capacidad efectiva en el que se quitó los fines de semana, se

calculara la capacidad máxima efectiva utilizada con todos los días posibles anuales, 312

días.

b. Cálculos.

Se calcula multiplicando las unidades diarias por la cantidad total de días al año.

0.4 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑥

8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

1 𝑑í𝑎𝑥

312 𝑑í𝑎𝑠

1 𝑎ñ𝑜= 998

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑎ñ𝑜

121

6.2. Procesos

A continuación, se describirá el proceso de ensamblaje del sistema de calefacción

con energía eólica para las crías de las alpacas el cual a su vez será elaborado en un

diagrama gráfico y flujo de proceso, diagrama de recorrido, diagrama de operación del

proceso (DOP) y diagrama analítico del proceso (DAP).

Descripción detallada del proceso:

Proceso de pre - ensamblaje de sistema aerogenerador (40 minutos)

1. Se traslada el alternador al área de inspección (C E) (1 min)

2. Se traslada los cables calibre 10 al área de inspección (C E) (1 min)

3. Se traslada la carcasa del alternador al área de inspección (C M) (1 min)

Nota: cada proceso de inspección por componente electrónico es de 5 minutos,

mecánico es de 3 minutos y eléctrico es de 4 minutos por lo que el tiempo total

de inspección en este proceso es de 11 minutos. Los productos que presenten

defectos serán devueltos al proveedor.

4. Se traslada los productos electrónicos, mecánicos y eléctricos a la mesa de

ensamblaje (3 minutos)

5. Se une el alternador con los cables (3 minutos)

6. Se une la carcasa con el alternador ya ensamblado (8 minutos)

7. Se traslada al área de inspección (1 minuto)

8. Se inspecciona el sub - producto terminado (Aerogenerador) (8 minutos)

9. Se traslada al área de sub - producto terminado. (1 minuto)

10. Se almacena (2 minutos)

Proceso de pre - ensamblaje de sistema rectificador y almacenaje de energía en taller (65

minutos)

1. Se traslada la tarjeta electrónica de rectificación de señal alterna al área de

inspección. (C EE) (1 min)

2. Se traslada la tarjeta para cargar y proteger a las baterías al área de inspección.

(C EE) (1 min)

3. Se traslada el banco de baterías al área de inspección (C E) (1 min)

4. Se traslada los cables de calibre 12 al área de inspección (C E) (1 min)

5. Se traslada la carcasa al área de inspección (C M) (1 min)

Nota: cada proceso de inspección por componente electrónico es de 5 minutos,


122



6. Se traslada los productos electrónicos, mecánicos y eléctricos a la mesa de

ensamblaje (5 min)

7. Se unen las tarjetas electrónicas, banco de baterías y cables (uso de cautín) (10

minutos)

8. Se une la carcasa con las tarjetas ya ensambladas (8 minutos)

9. Se traslada al área de inspección (1 min)

10. Se inspecciona el sub - producto terminado (Sistema rectificador y almacenaje

de energía) (11 minutos)

11. Se traslada al área de sub - producto terminado (1 min)

12. Almacenado (3 min)

Proceso de pre - ensamblaje de sistema calefacción en taller (47 minutos)

1. Se traslada las resistencias de nicron al área de inspección (C E)

2. Se traslada los ventiladores al área de inspección (C E)

3. Se traslada los cables de calibre 12 al área de inspección (C E)

4. Nota: cada proceso de inspección por componente electrónico es de 5 minutos,




5. Se trasladan los productos eléctricos a la mesa de ensamblaje

6. Se unen las resistencias, ventiladores y cables (15 minutos)

7. Se traslada al área de inspección

8. Se inspecciona el sub - producto terminado (sistema de calefacción) (10

minutos)

9. Se traslada al área de sub - producto terminado

Proceso de ensamblaje total

1. Se trasladan los subproductos antes ensamblados al punto de instalación

2. Se trasladan los parantes y hélices del aerogenerador

3. Se ensamblan las anteriores partes y se hacen pruebas finales

123

6.2.1. Diagrama de flujo de proceso de producción.

Figura 31. Proceso de producción

124

6.2.2. Programa de producción.

El programa de producción se basará en la proyección de ventas que se tuvo en

los análisis anteriormente realizados, se tendrá una contingencia de 3% el cual nos hará

tener un stock por si se hacen más pedidos de lo planificado y poder atender así el

incremento que hubiese de la demanda.

Tabla 73.

Ventas vs Producción en el primer año (2019)

Año 1 Porcentaje Ventas Producción

Enero 0.00% 0.00 0

Febrero 0.00% 0.00 0

Marzo 7.00% 20.16 21

Abril 9.00% 25.92 27

Mayo 9.00% 25.92 27

Junio 10.00% 28.80 30

Julio 10.00% 28.80 30

Agosto 10.00% 28.80 30

Setiembre 10.00% 28.80 30

Octubre 15.00% 43.20 44

Noviembre 15.00% 43.20 44

Diciembre 5.00% 14.40 15

Total 100.00% 288 298


Se puede observar en la tabla 73, que la producción tiene un 3% más con respecto

a las ventas proyectadas, esto se debe al hipotético caso se tenga que atender una mayor

demanda a la analizada.

125

Figura 32. Ventas vs producción (2020)

En la figura 31 se puede observar que la barra naranja son las ventas proyectadas

que permitirá satisfacer la necesidad del mercado mientras que la barra ploma son la

producción (3% más) la cual permitirá satisfacer la necesidad del mercado siempre y

cuando aumente la demanda.

Figura 33. Ventas vs Producción (al 2024)

La figura 33 muestra la proyección de ventas y producción de nuestro proyecto con

una sobreestimación del 3% en el lado de producción (barra verde).

0.005.00

10.0015.0020.0025.0030.0035.0040.0045.0050.00

Ventas vs producción año 1

venta 3% produccion

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

año1 año2 año3 año4 año5 total

Ventas vs producción en 5 años

venta produccion

126

6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos.

La necesidad de materias primas, equipos, herramientas e insumos serán al plan

de producción el cual se está estimando el 3% más con respecto al plan de ventas.

Tabla 74.

Necesidad de materias primas e insumos anuales

ITEMS MESES Cantidad 2020 2021 2022 2023 2024

Hélice

Enero

3 1 20 22 24 27

Parante 1 1 20 22 24 27

Alternador 1 1 20 22 24 27

Cables 3 1 20 22 24 27

Carcasas Aerogenerador 1 1 20 22 24 27

Tarjeta Rectificadora 1 1 20 22 24 27

Tarjeta Protección Batería 1 1 20 22 24 27

Banco de Baterías 1 1 20 22 24 27

Carcasa de Banco de Baterías 1 1 20 22 24 27

Resistencia Nicron 1 1 20 22 24 27

Ventilador 1 1 20 22 24 27

Hélice

Febrero

0 0 20 22 24 27

Parante 0 0 20 22 24 27

Alternador 0 0 20 22 24 27

Cables 0 0 20 22 24 27







Ventilador 0 0 20 22 24 27

Hélice

Marzo

3 21 20 22 24 27

Parante 1 21 20 22 24 27

Alternador 1 21 20 22 24 27

Cables 3 21 20 22 24 27







Ventilador 1 21 20 22 24 27

Hélice Abril 3 27 27 30 33 36

127

Parante 1 27 27 30 33 36

Alternador 1 27 27 30 33 36

Cables 3 27 27 30 33 36







Ventilador 1 27 27 30 33 36

Hélice

Mayo

3 27 27 30 33 36

Parante 1 27 27 30 33 36

Alternador 1 27 27 30 33 36

Cables 3 27 27 30 33 36







Ventilador 1 27 27 30 33 36

Hélice

Junio

3 30 30 33 37 40

Parante 1 30 30 33 37 40

Alternador 1 30 30 33 37 40

Cables 3 30 30 33 37 40







Ventilador 1 30 30 33 37 40

Hélice

Julio

3 30 30 33 37 40

Parante 1 30 30 33 37 40

Alternador 1 30 30 33 37 40

Cables 3 30 30 33 37 40







Ventilador 1 30 30 33 37 40

Hélice Agosto 3 30 30 33 37 40

128

Parante 1 30 30 33 37 40

Alternador 1 30 30 33 37 40

Cables 3 30 30 33 37 40







Ventilador 1 30 30 33 37 40

Hélice

Setiembre

3 30 30 33 37 40

Parante 1 30 30 33 37 40

Alternador 1 30 30 33 37 40

Cables 3 30 30 33 37 40







Ventilador 1 30 30 33 37 40

Hélice

Octubre

3 44 43 48 53 58

Parante 1 44 43 48 53 58

Alternador 1 44 43 48 53 58

Cables 3 44 43 48 53 58







Ventilador 1 44 43 48 53 58

Hélice

Noviembre

3 44 43 48 53 58

Parante 1 44 43 48 53 58

Alternador 1 44 43 48 53 58

Cables 3 44 43 48 53 58







Ventilador 1 44 43 48 53 58

Hélice Diciembre 3 15 13 15 16 18

129

Parante 1 15 13 15 16 18

Alternador 1 15 13 15 16 18

Cables 3 15 13 15 16 18







Ventilador 1 15 13 15 16 18


130

6.2.4. Programa de compras de equipos

La tabla a continuación nos muestra el programa de compras de equipos para el plan de producción de nuestro proyecto el cual atenderá

la demanda de nuestro mercado desde el año 2020 al año 2024.

Tabla 75.

Costos anuales según producción

Costos anuales según proyección de ventas

Materia Prima Directa Costo unitario

2020 2021 2022 2023 2024 ITEMS Cantidad

Precio

(S/) Total (S/)

Hélice 3 S/100.00 S/300.00 S/269,100.00 S/299,700.00 S/332,100.00 S/367,200.00 S/402,300.00

Parante 1 S/120.00 S/120.00 S/35,880.00 S/39,960.00 S/44,280.00 S/48,960.00 S/53,640.00

Alternador 1 S/693.00 S/693.00 S/207,207.00 S/230,769.00 S/255,717.00 S/282,744.00 S/309,771.00

Cables 3 S/100.00 S/300.00 S/269,100.00 S/299,700.00 S/332,100.00 S/367,200.00 S/402,300.00

Carcasas Aerogenerador 1 S/80.00 S/80.00 S/23,920.00 S/26,640.00 S/29,520.00 S/32,640.00 S/35,760.00

Tarjeta Rectificadora 1 S/50.00 S/50.00 S/14,950.00 S/16,650.00 S/18,450.00 S/20,400.00 S/22,350.00

Tarjeta Protección Batería 1 S/120.00 S/120.00 S/35,880.00 S/39,960.00 S/44,280.00 S/48,960.00 S/53,640.00

Banco de Baterías 1 S/500.00 S/500.00 S/149,500.00 S/166,500.00 S/184,500.00 S/204,000.00 S/223,500.00

Carcasa de Banco de

Baterías 1 S/50.00 S/50.00 S/14,950.00 S/16,650.00 S/18,450.00 S/20,400.00 S/22,350.00

Resistencia Nicron 1 S/150.00 S/150.00 S/44,850.00 S/49,950.00 S/55,350.00 S/61,200.00 S/67,050.00

Ventilador 1 S/250.00 S/250.00 S/74,750.00 S/83,250.00 S/92,250.00 S/102,000.00 S/111,750.00

TOTAL S/2,613.00 S/1,140,087.00 S/1,269,729.00 S/1,406,997.00 S/1,555,704.00 S/1,704,411.00


131

6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa.

El requerimiento de la mano de obra directa (MOD) se realizará en base a los

trabajadores directamente involucrados; un (01) técnico mecánico, un (01) técnico

electricista, un (01) técnico electromecánico.

El técnico mecánico será el responsable de dar fe del material físico de los equipos,

estará perenne mientras se realizan las compras y se asegurará de obtener una correcta

garantía a la estructura mecánica; el técnico electricista será responsable de dar la

conformidad para adquirir un correcto generador, cables, baterías y demás componentes

eléctricos; el técnico electromecánico estará encargado de la parte electrónica, ya sea

tarjetas electrónicas y calidad de las mismas; así mismo, estará encargado de dirigir el

ensamblaje del equipo final con apoyo del técnico electricista y el mecánico.

Tabla 76.

Necesidad de mano de obra directa (MOD)

Necesidad de mano de obra directa (MOD)

Puesto Número 2020 2021 2022 2023 2024

Técnico Mecánico 1 S/32,563.20 S/35,819.52 S/39,075.84 S/42,332.16 S/45,588.48

Técnico Electricista 1 S/32,563.20 S/35,820.00 S/39,075.84 S/42,332.16 S/45,588.48

Técnico

Electromecánico 1 S/65,126.40 S/69,197.00 S/73,267.20 S/77,337.60 S/81,408.00

Totales S/130,252.80 S/140,836.52 S/151,418.88 S/162,001.92 S/172,584.96


6.3. Tecnología para el proceso

6.3.1. Equipos.

Tabla 77.

Equipos

Artículo Unidad Cantidad

Desktop Intel Core i5 Dell UND 1

Laptop Intel Core i5 Dell UND 4

UPS CDP 2000VA (1800W) UND 1

Modem Router Tp-Link 300mbps - Micromaster UND 1

Impresora multifuncional EPSON L395 UND 2

Celular Nokia 105 UND 6

Estabilizador UND 4

TV 49 pulgadas UND 1

Teléfono inalámbrico Panasonic kx-tg5451 UND 1


132

6.3.2. Herramientas.

Tabla 78.

Herramientas

Descripción Unidad Cantidad

Estación de soldadura electrónica 200W und 2

Pasta de soldar gr 280

Soldadura (estaño) kg 3

Alicate universal und 2

Alicate punta und 2

Alicate corte und 2

Llave francesa und 2

Llave stilson und 2

Llave inglesa und 2

Juego de llaves allen pulgada und 2

Juego de llaves allen mm und 2

Juego de llaves torx pulgada und 2

Juego de llaves torx mm und 2

Destornillador estrella und 2

Destornillador plano und 2

Taladro und 1

Cutter und 10

Juego de limas und 1


6.3.3. EPP.

Tabla 79.

EPP a usar


Botas de Seguridad par 9

Guantes de Nitrilo par 8

Guantes de Cuero par 10

Guantes Dieléctricos par 10

Uniforme und 9

Casco und 9

Lentes de Seguridad und 15


133

6.3.4. Consumibles de oficina y taller

Tabla 80.

Consumibles de oficina y taller


Tinta color negro para impresora Und 3

Tinta color cyan para impresora Und 3

Tinta color magenta para impresora Und 3

Tinta color amarillo para impresora Und 3

DVD's x 50 Und 5

Soldadura (Estaño) Kg 3

Bencina Lt 3

Thinner Lt 3

Waype Kg 10


6.3.5. Mobiliario.

Tabla 81.

Mobiliario


Escritorio und 2

Mesa de trabajo metálico und 3

Estantería metálica und 2

Anaqueles und 10

Sillas metálicas und 4

Sillón ejecutivo und 3

Banco de trabajo und 2


134

6.3.6. Útiles de oficina.

Tabla 82.

Útiles de oficina


Cinta de plástico adhesiva p/embalaje UND 6

Cinta adhesiva transparente UND 24

Clips de metal chico N° 1x100 CAJA 6

Clips metal mariposa grande x12 CAJA 6

Goma en barra 40gr UND 6

Corrector líquido tipo lapicero x12 CAJA 1

Cuaderno cuadriculado A-4 100 Hojas UND 12

Sujetador para papel t/fasterner. Metal 50UND CAJA 2

Lápiz negro N°2 con borrador 50UND CAJA 1

Archivador Plastificado de palanca t/ oficio UND 24

Bolígrafo tinta líquida p/fina negro 10 UND CAJA 2

Bolígrafo tinta seca p/fina negro 50 UND CAJA 2

Papel Bond T/A4 80gr MILL 6

Sobre Manila 90gr A-4 x 500 UND CAJA 2

Folder manila tamaño A-4 x500UND CAJA 2

Plumón resaltador tinta gruesa x10UND CAJA 1

Sobre blanco T/oficio CIENTO 1

Tampón negro con cubierta de plástico UND 6

Tampón rojo con cubierta de plástico UND 6

Tinta para tapón negro UND 6

Tinta para tampón rojo UND 6

Grapas 26/6 x5000 CAJA 5

Tajador de plástico c/depósito x12 UND CAJA 1

Borrador Blanco x 20UND CAJA 1

Post-it 3x3´´ x4UND CAJA 3

Libro de actas x200HJS 400 folios UND 1

Regla de plástico x30cm UND 6

Plumón grueso negro N°47 para pizarra acrílica UND 6

Plumón grueso rojo N°47 para pizarra acrílica UND 6

Plumón grueso azul N°47 para pizarra acrílica UND 6

Pac. de oficina (2 bandejas, 1 porta lápiz, 1 porta taco, 1 porta cip) PAQUETE 6

Perforador UND 2

Grapadora UND 2

Saca grapas UND 2

Tijera UND 6

Pizarra acrílica 70x100cm UND 2

Calculadora DX-125 UND 2


135

6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos.

No aplica al proyecto.

6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso.

Tabla 83.

Reposición de herramientas

Artículo Unidad Cantidad Periodo

Estación de soldadura electrónica 200W und 2 SEMESTRAL

Pasta de soldar gr 250 TRIMESTRAL

Alicate universal und 4 ANUAL

Alicate punta und 4 ANUAL

Alicate corte und 4 ANUAL

Cutter und 20 SEMESTRAL


6.3.10. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de

Maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de

Ventas.

6.4 Localización

Encontrar la ubicación idónea para el proyecto tiene ciertos parámetros que

debemos de evaluar como, por ejemplo: tener el área de trabajo adecuado, estar en una

zona geográfica de libre acceso, brinde menores costos de alquiler, contratos con

flexibilidad de implementación y capacidad de almacenaje basto.

Para poder llegar a obtener estos puntos con su mejor performance, debemos de

analizar las zonas más adecuadas inicialmente. Sihuas (2003) afirma “la ubicación debe

de cumplir con la mayor cantidad de factores que determinen un mejor funcionamiento y

una mayor rentabilidad. Podemos clasificar en dos tipos de localización: Macro-localización

y Micro-localización”

6.4.1 Macro localización

El proyecto presenta sus retos particulares, en los cuales se deben consideran entre

otras variables la cercanía a los proveedores y la cercanía a los consumidores. Bajo esta

premisa se plantea crear una cadena de distribución que se inicie en la planta, por lo que

determinar el lugar es primordial.

136

Sobre estos primeros supuestos planteamos dos lugares estratégicos que conectan

con nuestro público Junín y Ayacucho ubicados en la zona central de Perú que nos dan

acceso a Junín, Pasco, Huancavelica y cercanía a zonas de Arequipa y toda la sierra

central.

Sigua (2003) lo define como, “La pre- selección de una macro localización permitirá,

a través de un análisis preliminar, reducir el número de soluciones posibles, descartar los

sectores geográficos que no corresponden a las condiciones requeridas del proyecto”. De

esta manera, es factible realizar una preselección de las zonas que puede ser elegido

macro-localización.

A esta primera evaluación también debemos elegir un lugar que está cerca a los

proveedores, por nuestros diferentes tipos de productos, el mercado más cercano es Lima,

por lo que la configuración de tres zonas alternativas es:

Zona 01 : JUNIN

Zona 02 : LIMA

Zona 03 : AYACUCHO

Para hacer las evaluaciones hemos creado variables que nos permita evaluar lo

anteriormente mencionado, y que de alguna forma busquen encontrar un lugar que

simplifiquen la cadena de distribución.

Proximidad de materias primas (A)

Obtener la materia prima con menor costo de transporte es sumamente importante

dado que los materiales en su mayoría serán importados, o en todo caso los más caros.

Se hará un estudio con respecto el tiempo de entrega y de envío para poder maximizar

ahorros.

Cercanía al mercado (B)

El mercado objetivo será los pueblos del altiplano del territorio peruano.

Concentrándose en los pueblos de Ayacucho, Junín y Pasco. Este es un factor muy

importante para determina la localización de nuestro taller. Sin embargo, tomando en

cuenta que nuestro producto se venderá al detalle o a pedido y además que es un producto

de alto costo el costo de envío a estos distintos lugares estaría incluido en el precio.

137

Disponibilidad de mano de obra (C)

En cuanto a mano de obra, la empresa será de ensamblaje. De esta manera

necesitará técnicos ensambladores electrónicos, mecánicos y electromecánicos. Por otro

lado, en el área administrativa y comercial se necesitará profesionales afines al puesto.

Ergo, se necesita ciudades con universidades y/o institutos certificados.

Abastecimiento de energía eléctrica (D)

Para el ensamblaje de las piezas se necesita utilizar equipos eléctricos; así mismo,

para realizar las pruebas es necesario tener una fuente de energía de nueva capacidad.

De esta manera analizamos dos provincias que tienen capacidad para poder proveer de

energía a la empresa.

LIMA: ENEL

JUNIN: ELECTROCENTRO

AYACUCHO: ELECTROCENTRO

Abastecimiento de agua (E)

En este punto no es muy importante el abastecimiento de agua de forma industrial,

debido a que nuestro proceso no involucra dicho insumo. Sin embargo, para el bienestar

de los trabajadores se necesita abastecimiento mínimo.

LIMA: SEDAPAL

JUNIN: SEDAM

AYACUCHO: EPSASA

Servicio de transporte y fletes (F)

Se analizará las vías de transporte, puestos, aeropuertos, para poder contar con

las mejores opciones. Los puntos por analizar es la cercanía y disponibilidad de servicios

de transportes, además de la cantidad de proveedores.

Disponibilidad de terreno y costos (G)

Nuestro local contará con 120 m2 para poder hacer los ensambles necesarios.

Analizamos posibles locales que se adecuen para nuestra necesidad en las distintas

provincias

Clima (H)

Las dos zonas se asemejan con respecto al clima puesto que son regiones de la

sierra y comparten características similares. Teniendo en cuenta que la empresa estará en

138

las zonas céntricas donde no experimentan climas extremos y hay sistemas de atención a

nuestros trabajadores. En cuanto a Lima, está localizada en la costa, la cual el clima es

regularmente cálido.

Eliminación de deshechos (I)

Debido a que nuestros procesos no son de producción, su generación de

deshechos es mínima. Sin embargo, los deshechos generados serán dispuesto s a

empresas de reciclaje o disposición final

Servicios de construcción y montaje (J)

Se necesitará el acondicionamiento del local para las áreas administrativas y de

almacenamiento. Para este tipo de trabajo se contratará una empresa tercera. En este

caso, analizaremos las provincias con mayor capacidad de proveedores (con mayor flujo

económico)

Figura 34. Resultado general del ICRO 2014

Condiciones de vida (K)

Stucchi (2010) sostiene que “se analiza los servicios, ya sea básicos hasta los más

complejos, para contemplar el nivel de cada ciudad. Estos puntos son: clínicas, hospitales,

colegios, centros comerciales, etc.”.

139

Figura 35. Crecimiento del PBI departamental 2010-2016

Nuestro enfoque busca optimizar la cadena de suministro, es por ello por lo que la

zona buscada debe permitir transportar menos la mercadería, que una vez armada puede

ser distribuida a lo largo del Perú, es decir hacer el menor recorrido posible mitigando los

riesgos de transporte y costos asociados a ellos.

Además, la zona elegida de contar con condiciones para instalar los talleres y tener

acceso a personal competente en las áreas requeridas y poder darnos cercanía a

potenciales compradores o socios como ONG o comunidades andinas.

En el caso particular de las ferias, estas son centralizas en Huancayo y Arequipa,

pero son esporádicas y se celebrar una vez al año por lo que no se convierten en una

decisión definitiva para elegir una localización.

140

Niveles de Factores

Analizando los factores mencionados se realizará la matriz de Ranking de factores

Fact A B C D E F G H I J K TOT POND

A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 14%

B 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 8 11%

C 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 13%

D 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 9 13%

E 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 6 8%

F 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 8 11%

G 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 6 8%

H 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 5 7%

I 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 4 6%

J 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 3 4%

K 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3 4%

71 100%

Figura 36. Ponderación de factores

Cuadro Comparativo de Macro Localización

Tabla 84.

Macro Localización

AYACUCHO JUNIN LIMA

Fact POND CALIF PNTS CALIF PNTS CALIF PNTS

A 0.141 6 0.85 8 1.13 9 1.27

B 0.113 7 0.99 8 1.13 7 0.99

C 0.127 7 0.99 8 1.13 9 1.27

D 0.127 7 0.99 9 1.27 9 1.27

E 0.085 7 0.99 9 1.27 9 1.27

F 0.113 6 0.85 7 0.99 8 1.13

G 0.085 9 1.27 6 0.85 8 1.13

H 0.07 7 0.99 7 0.99 8 1.13

I 0.056 7 0.99 8 1.13 8 1.13

J 0.042 6 0.85 8 1.13 9 1.27

K 0.042 6 0.85 9 1.27 9 1.27

10.6 12.3 13.1


141

CONCLUSION

Al evaluar los factores, las variables buscan mitigar el riesgo y aunque Lima parece

ser un lugar lejano a las zonas de venta sigue siendo una zona atractiva porque da acceso

a proveedores y simplifica la cadena de suministro por lo que consideramos que es la mejor

elección para instalar la planta de producción y una primera oficina de ventas.

La cantidad de escuelas técnicas y universidad aseguran personal con experiencia,

sin embargo, para la ejecución del proyecto consideramos se debe evaluar contratar

personal por regiones que puedan dar servicios de instalación y mantenimiento a los

equipos ya que el conocimiento de las zonas y condiciones del clima son una ventaja para

las operaciones.

6.4.2 Micro localización

Este punto, nos ayudara para analizar cual opción es la idónea o la que más nos

conviene para instalar la empresa. De esta manera elegimos la zona de Macro-localización

y dentro de esta elegiremos el lugar de instalación. Así mismo, elegimos el departamento

de Lima. Por esta razón elegiremos tres distritos para evaluar:

Distrito 1: Los Olivos

Distrito 2: San Isidro

Distrito 3: Surco

Las tres opciones son elegidas por ser referentes de crecimiento, Los Olivos es un

distrito estratégico por su localización cerca al puerto, San Isidro es un distrito de negocios

y tiene entre su población las embajadas, empresas y bancos, Surco es un distrito de

negocios y con acceso a carreteras.

Sin embargo, aunque las tres pertenecen a Lima cada una tiene realidades

diferentes tanto en costos por metro cuadrado como la disponibilidad de locales para poner

talleres. Con este análisis crearemos factores cualitativos y cuantitativos que permitan

encontrar un distrito en donde podamos instalar la planta y poder tener acceso a nuestros

proveedores.

Recordemos que por la distancia de nuestros mercados objetivos se vuelve un valor

no determinante porque este valor fue evaluado en la macro localización.

142

Factores Cualitativos

Cercanía de mercados (A)

Indistinto; ya que el mercado está en las zonas altiplánicas

Disponibilidad de terreno (B)

La disponibilidad del terreno es mayor en los Olivos puesto que es un distrito de

surgimiento, hay terrenos disponibles para uso empresarial.

Accesibilidad al lugar (C)

La accesibilidad al lugar es un factor determinante en este caso pues los distritos

están alejados entre sí y se necesita un tránsito ligero. El distrito con menor transito es el

de Los Olivos.

Factores cuantitativos

Costos de terreno (D)

Siendo Surco y San Isidro los distritos con mayor costo por m2. El distrito con mejor

perfil para la empresa es el de Los Olivos

Costo de mano de obra (E)

Siendo Lima la capital, además teniendo en cuenta que Perú es un país

centralizado. El costo de mano de obra en toda Lima es la misma.

Costo de servicios (Energía y agua) (F)

El costo en todos los distritos es el mismo. No hay una diferencia considerable.

Costo de transporte (G)

Siendo distritos alejados, el transporte dentro de cada uno es relativamente

económico; ya que el área de dichos distritos no es muy grande.

143

Tabla 85.

Micro Localización

San Isidro Los Olivos Surco

Fact POND CALIF PNTS CALIF PNTS CALIF PNTS

A 0.141 6 0.85 9 1.27 7 0.99

B 0.113 7 0.99 9 1.27 7 0.99

C 0.127 7 0.99 9 1.27 7 0.99

D 0.127 8 1.13 7 0.99 9 1.27

E 0.085 8 1.13 7 0.99 8 1.13

F 0.113 7 0.99 9 1.27 8 1.13

G 0.085 8 1.13 8 1.13 8 1.13

7.18 8.17 7.61


Cuando se desarrolla el análisis la primera dificultad es encontrar terrenos para

construir una planta en donde Los Olivos y Surco son los más accesibles, en cuanto a la

accesibilidad la Panamericana es una ventaja para los Olivos, así como su cercanía al

aeropuerto.

En un análisis adicional se han encontrado que Los Olivos tienen una población de

empresas importadoras de suministros, talleres y zonas industriales. Al seguir con el

análisis los costos son variados, pero en cuanto a nuestros requerimientos de terrenos en

alquiler es más económico en Los Olivos y Surco, por lo que San Isidro se convierte en

una opción con menos características para el proyecto.

Otras variables, como el transporte, o el costo de la mano de obra son similares en

las tres zonas por lo cual no son valores determinantes. Después de elaborar la matriz de

comparación concluimos que el distrito ganador es Los Olivos para instalar la empresa de

ensamblaje.

144

6.4.3 Gastos de adecuación

Tabla 86.

Gastos de adecuación

Descripción Área U/M Cant. Costo Unit. Total V.Venta

Cableado ADM M 60 5 300

Canaletas ADM M 20 1 20

Pintura ADM GL 3 45 135

Pintor ADM M2 65 5 325

Iluminación ADM UNID 3 35 105

Aire Acondicionado ADM UNID 1 1,800 1800

Piso laminado ADM UNID 45 5 225

Caja Eléctrica ADM UNID 1 30 30

Llave diferencial ADM UNID 2 120 240

Cableado TALLER M 90 5 450

Piso TALLER M2 75 20 1500

Calamina TALLER M2 75 20 1500

Instalación de calamina TALLER UNID 1 1500 1500

Pintura TALLER GL 4 45 180

Pozo a tierra TALLER UNID 1 2400 2400

Pintor TALLER M2 75 10 750

Total 6046 11460


6.4.4 Gastos de servicios

Tabla 87.

Gastos de servicios por año

Descripción Cantidad Mensualidad 2019 2020 2021 2022 2023

Alquiler Local 1 1600 20800 19200 19200 19200 19200

Luz 1 500 6000 6000 6000 6000 6000

Agua 1 350 4200 4200 4200 4200 4200

Internet 1 350 4200 4200 4200 4200 4200

Post pago Movistar 3 60 720 720 720 720 720

TOTAL 2860 35920 34320 34320 34320 34320


145

6.4.5 Plano del centro de operaciones

6.4.6 Descripción del centro de operaciones

Nuestro centro de ensamblaje será dividido en cuatro áreas: Administrativa,

ensamblaje, almacén y mantenimiento. En las cuales en el área administrativa se contará

con el personal de ventas, gerencial y contabilidad. En el área de ensamblaje y

mantenimiento estará el personal técnico.

6.5 Responsabilidad social frente al entorno

El core del negocio de Wayra Munay como se menciona en secciones anteriores

del presente proyecto es salvar vidas a través de la energía renovable (eólica), asimismo,

se define como “la contribución al desarrollo humano sostenible, esto mediante el

compromiso de la empresa para con sus empleados, así como también con sus familias, y

de igual manera con las comunidades altoandinas, lo que se busca es la mejora del capital

social y de la calidad de vida de toda la comunidad.

La responsabilidad social empresarial se focaliza, en tres vertientes: Impacto

ambiental, con los trabajadores y con la comunidad.

6.5.1 Impacto ambiental

El presente proyecto busca minimizar la generación de residuos sólidos y

tóxicos, así como también restos de carácter químico en su proceso de

manufactura, Better House S.A.C se enfoca en la producción de artículos socio-

ecológicos. La preocupación de la empresa se orienta tanto por el cuidado

ambiental como el social. Por este motivo WAYRA MUNAY sustenta su

responsabilidad social con el cuidado de la vida de alpacas y la reducción de la tasa

de mortalidad de estas.

Para los empaques de cartón y papel participar en el convenio Recíclame

de Aldeas Infantiles que recoge los materiales de las oficinas para comprar

alimentos los niños en las aldeas.

Es una ONG que crea centros de acogida para niños, niñas y adolescentes,

así mismo formarlos profesionalmente para que sean personas de bien ante la

sociedad y así mejorar la calidad de vida de familias de extrema pobreza por medio

de los programas sociales que realiza la asociación.

146

6.5.2 Con los trabajadores

La propuesta de la empresa es diseñar un buen ambiente laboral, tener

diversas escalas salariales y fomentar la capacitación constante. Siendo una

empresa de tipo manufacturera, la comunicación debe ser clara y alcanzable para

de esta manera reconocer los logros de las diversas áreas o colaboradores según

corresponda.

Del lado de los operarios seguir el desempeño del personal para fomentar

la mejora en los procedimientos de manufactura.

Es importante nuestra preocupación por nuestros colaboradores porque

socialmente generará automáticamente más productividad, puesto que una mejora

en las condiciones para los trabajadores optimizará también su eficacia.

El equipamiento de nuestros trabajadores será de suma importancia (obra)

para su protección. De esta manera se tendrá en cuenta e implementará constantes

evaluaciones de seguridad para evitar cualquier tipo de accidente, por la forma de

fabricación e instalación de los calefactores de Wayra Munay es necesario que

todos los agentes involucrados estén debidamente capacitados y cuenten con los

materiales de seguridad necesarios para minimizar riesgos y accidentes.

6.5.3 Con la comunidad

Es importante respetar los lineamientos planificados para poder brindar un

aporte a la sociedad altoandina, esto es importante para poder establecer vínculos

con las comunidades y generar confianza a largo plazo.

Better House S.A.C. se enfoca en la mejora de la calidad de vida de los

pobladores y sus rebaños, es por ello que, los esfuerzos de esta empresa están

orientados en aportar tecnología sostenible con la cual se pueda obtener una mejor

calidad de vida.

Para el año 2023, la proyección de la empresa es obtener vínculos con

distintas comunidades para poder realizar implementaciones de empresa. De esta

manera, los comuneros no solamente tendrán tecnología necesaria para proteger

la vida de sus alpacas bebes, sino que también, podrán generar valor agregado a

la venta de la fibra de estas.

147

Tabla 88.

Programa de responsabilidad social

Programa Costo Enero Marzo Mayo Julio Setiembre Noviembre

Alimentación a ganado 3500

Defensa civil 4000

Talleres de costura 3000

Talleres de reciclaje 3000


Conclusiones

Por lo expuesto, Wayra Munay incluye dentro de sus objetivos la relación sostenible

con su comunidad tanto en los sectores alto andinos, así como también con los agentes

involucrados con la empresa. Cabe precisar que, el presente estudia busca brindar un

producto y generar ingresos redituables, así como también preservar la vida, y que los

ganaderos puedan reducir sus pérdidas.

Dentro de las políticas de la empresa se tiene mucho cuidado en respetar las

normas de seguridad y cuidado del medio ambiente, así como también de los empleados

responsables, poniendo énfasis en el cuidado de la integridad física como mental de los

técnicos quienes están expuestos a accidentes por el mismo trabajo desempeñado.

148

Capítulo VII: Estudio económico y financiero

El presente estudio busca determinar la viabilidad del estudio de prefactibilidad de

Wayra Munay, en adelante, a través de diferentes herramientas financieras se pretende

determinar que la empresa en mención es rentable para ponerse en marcha y generar

rentabilidad para los accionistas para todo el horizonte de vida del proyecto (5 años).

7.1. Inversiones

7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable.

Wayra Munay de dedica a la fabricación, comercialización e instalación de sistemas

de calefacción que funcionan a través de la energía eólica, cabe resaltar que, por el tipo de

insumos que requiere la empresa y por el tipo de manufactura los activos no cumplen el

monto mínimo requerido por la Sunat para que se pueda registrar las depreciaciones

correspondientes.

Tabla 89

Inversión en activo fijo depreciable resumen expresado en moneda nacional.

Descripción Valor

Administración Útiles 11,561

IME 5,535

Producción 2,401

Útiles oficina 455

Herramientas 786 Nota: Elaboración grupal.

En la tabla 87 podemos evidencia que, si bien se tienen sumas superiores a los

S/1,050 cifra mínima permitida para efectuar el cálculo de depreciación, los activos

adquiridos por la compañía por unidad no superan esta suma.

Es de relevancia mencionar que, la cuenta inmueble maquinaria y equipo asciende

en inversión a S/ 5,535, suma que representa una inversión bastante reducida y aunque el

bien no permite depreciación para descontar impuestos, es beneficioso pues la inversión

inicial y con ello lo necesario económicamente hablando para poner en marcha la empresa

es de fácil acceso para los inversionistas.

149

En la tabla 88 se estima los ítems necesarios para la instalación de los almacenes

y las oficinas de administración y gestión financiera.

Tabla 90

Inversión en otros activos fijos.

Ítem Cant Und V.V Precio

Escritorio und 2 492 600

Mesa de trabajo metálico und 3 2,460 3,000

Estantería metálica und 2 246 300

Anaqueles und 10 1,476 1,800

Sillas metálicas und 4 492 600

Sillón ejecutivo und 3 205 250

Banco de trabajo und 2 164 200

Total 5,535 6,750

Tabla 91

Inversión en activos fijos.

Ítem Cant Und V.V IGV Precio

Estación de soldadura electrónica 200W und 2 98 22 120

Desktop Intel Core i5 Dell und 1 1,640 360 2,000

Laptop Intel Core i5 Dell und 4 8,200 1,800 10,000

UPS CDP 2000VA (1800W) und 1 41 9 50 Modem Router Tp-Link 300mbps - Micromaster und 1 33 7 40

Impresora multifuncional EPSON L395 und 2 492 108 600

Celular Nokia 105 und 6 57 13 70

Estabilizador und 4 57 13 70

TV 49 pulgadas und 1 820 180 1,000

Teléfono inalámbrico Panasonic kx-tg5451 und 1 122 27 149

Total 11,561 2,538 14,099 Nota: Elaboración grupal.

De acuerdo con la tabla 89 y con relación a la depreciación de activos, los únicos

bienes con esa característica de acuerdo a la norma, seria los ítems: Desktop Intel Core i5

Dell y Laptop Intel Core i5 Dell, cabe precisar que, el tipo de depreciación que se utilizará

para estos ítems será lineal y a razón de 4 años de acuerdo a normal legal vigente y tabla

de SUNAT.

150

7.1.2. Inversión en Activo Intangible.

Como se mencionó en el punto anterior y debido al tipo de manufactura de la

empresa, la inversión en activo intangible asciende únicamente a la inversión realizada en

la patente por S/ 903 y por el registro de licencias que corresponde a S/ 1,431 como se

aprecia en la tabla 92 es por ello que sumado a la depreciación la empresa en estudio al

momento de su puesta en marcha no presenta saldos a favor para la reducción de sus

impuestos.

Tabla 92

Inversión en Activos Intangibles expresados en moneda nacional.

Descripción Valor

Estudio Legal 505

Patente 903

Registro de Licencias 1,431

Total 2,839 Nota: Elaboración grupal.

7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos.

De acuerdo a la RAE, se define como gasto de pre-operación a todo lo que se

encuentra listo para poder ponerse en marcha, cabe precisar que el prefijo “pre” refiere a

un “antes”, es por ello que los gastos de pre operación son todos los recursos o actividades

que desde ahora serán denominados acciones, y fueron realizadas previo a poner a

caminar Wayra Munay y a su vez son parte de la inversión.

Se consideran como gastos pre - operativos de acuerdo con la NIC 38 referente a

los activos intangibles a los desembolsos por actividades formativas, costos legales, de

administración, actividades promocionales y otras actividades relacionadas.

Tabla 93

Inversión en gastos de pre operación expresados en moneda nacional.

Descripción Valor

Estudio Legal 505

Patente 903

Registro de Licencias 1,431

Total 2,839 Nota: Elaboración grupal.

151

Como se menciona en puntos anteriores, se debe precisar nuevamente para este

punto de análisis que la inversión como se muestra en la tabla 93, corresponde a S/ 2,839,

suma que es poco significativa para una empresa en la primera etapa de su ciclo de vida.

7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales.

Para el presente estudio se estima como requerimiento para la fabricación del

sistema de calefacción, lo que se identificó en el capítulo de procesos y diagramas de

recorridos, de esta sección se obtiene que para la fabricación de una unidad de sistema de

calefacción se requiere lo siguiente:

Tabla 94

Inversión unitaria para inventarios iniciales expresados en moneda nacional.

Item Cant V. Unid V.V IGV Precio

Hélice 3 21 62 14 75

Parante 1 74 74 16 90

Alternador 1 410 410 90 500

Cables 3 14 41 9 50

Carcasas Aerogenerador 1 41 41 9 50

Tarjeta Rectificadora 1 21 21 5 25

Tarjeta Protección Batería 1 49 49 11 60

Banco de Baterías 1 205 205 45 250

Carcasa de Banco de Baterías 1 41 41 9 50

Resistencia Nicron 1 62 62 14 75

Ventilador 1 123 123 27 150

Ventilador 1,128 248 1,375 Nota: Elaboración grupal.

Como se evidencia en la tabla 94, el valor de venta unitario por unidad asciende a

S/ 1,128, si bien el precio incluye IGV, esta información se analizará a detalle en la sección

correspondiente.

152

Cabe precisar que, para el primer año se requiere de lo mostrado en la tabla 95

Tabla 95

Inversión en inventarios iniciales año 1 acumulado.


Hélice 750 und 15,375 18,750

Parante 250 und 18,450 22,500

Alternador 250 und 102,500 125,000

Cables 750 und 10,250 12,500

Carcasas Aerogenerador 250 und 10,250 12,500

Tarjeta Rectificadora 250 und 5,125 6,250

Tarjeta Protección Batería 250 und 12,300 15,000

Banco de Baterías 250 und 51,250 62,500

Carcasa de Banco de Baterías 250 und 10,250 12,500

Resistencia Nicron 250 und 15,375 18,750

Ventilador 250 und 30,750 37,500

Total 281,875 343,750 Nota: Elaboración grupal.

En la tabla 96 se aprecia los requerimientos para la seguridad y salud en el trabajo.

Tabla 96

Inversión en material EPP expresados en moneda nacional.


Botas de Seguridad par 9 738 900

Guantes de Nitrilo par 8 39 48

Guantes de Cuero par 10 123 150

Guantes Dieléctricos par 10 123 150

Uniforme und 9 1,107 1,350

Casco und 9 148 180

Lentes de Seguridad und 15 123 150


153

En la tabla se detalla las compras mensuales expresada en soles y en totales de unidades producidas

Tabla 97

Inversión en materia prima mensual expresados en moneda nacional.

Concepto Cant. Unit.

Valor total ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL

Unidades producidas 0 0 20 26 26 27 20 20 20 33 43 14 250

Hélice 3 75 0 0 1,500 1,950 1,950 2,025 1,500 1,500 1,500 2,475 3,225 1,050 18,750

Parante 1 90 0 0 1,800 2,340 2,340 2,430 1,800 1,800 1,800 2,970 3,870 1,260 22,500

Alternador 1 500 0 0 10,000 13,000 13,000 13,500 10,000 10,000 10,000 16,500 21,500 7,000 125,000

Cables 3 50 0 0 1,000 1,300 1,300 1,350 1,000 1,000 1,000 1,650 2,150 700 12,500

Carcasas Aerogenerador 1 50 0 0 1,000 1,300 1,300 1,350 1,000 1,000 1,000 1,650 2,150 700 12,500

Tarjeta Rectificadora 1 25 0 0 500 650 650 675 500 500 500 825 1,075 350 6,250

Tarjeta Protección Batería 1 60 0 0 1,200 1,560 1,560 1,620 1,200 1,200 1,200 1,980 2,580 840 15,000

Banco de Baterías 1 250 0 0 5,000 6,500 6,500 6,750 5,000 5,000 5,000 8,250 10,750 3,500 62,500 Carcasa de Banco de Baterías 1 50 0 0 1,000 1,300 1,300 1,350 1,000 1,000 1,000 1,650 2,150 700 12,500

Resistencia Nicron 1 75 0 0 1,500 1,950 1,950 2,025 1,500 1,500 1,500 2,475 3,225 1,050 18,750

Ventilador 1 150 0 0 3,000 3,900 3,900 4,050 3,000 3,000 3,000 4,950 6,450 2,100 37,500

TOTALES 0 0 27,500 35,750 35,750 37,125 27,500 27,500 27,500 45,375 59,125 19,250 343,750 Nota: Elaboración grupal.

154

Continuando con los insumos necesarios para la fabricación de los sistemas de

calefacción, es necesario lo que se visualiza en la tabla 98, estos ítems corresponden a la

categoría CIF.

Tabla 98

Inversión en herramientas necesarias para la producción.

Item Cant Und V.V IGV Precio

Estación de soldadura electrónica 200W und 4 197 43 240

Pasta de soldar gr 280 131 29 160

Soldadura (estaño) kg 6 98 22 120

Alicate universal und 4 82 18 100

Alicate punta und 4 66 14 80

Alicate corte und 4 66 14 80

Llave francesa und 4 115 25 140

Llave stilson und 4 115 25 140

Llave inglesa und 4 115 25 140

Juego de llaves allen pulgada und 4 98 22 120

Juego de llaves allen mm und 4 98 22 120

Juego de llaves torx pulgada und 4 115 25 140

Juego de llaves torx mm und 4 82 18 100

Destornillador estrella und 4 33 7 40

Destornillador plano und 4 30 6 36

Taladro und 1 49 11 60

Cutter und 10 16 4 20

Total 1,506 330 1,836 Nota: Elaboración grupal.

Asimismo, los equipos de oficina se pueden visualizar en la tabla 99.

Tabla 99

Inversión en útiles de oficina.


Tinta color negro para impresora Und 3 82 100

Tinta color cyan para impresora Und 3 82 100

Tinta color magenta para impresora Und 3 82 100

Tinta color amarillo para impresora Und 3 82 100

DVD's x 50 Und 5 16 20

Soldadura (Estaño) Kg 3 49 60

Bencina Lt 3 25 30

Thinner Lt 3 25 30

Waype Kg 10 12 15

Total 455 555 Nota: Elaboración grupal.

155

Para finalizar el análisis de inversiones en activos fijos depreciables y amortizables

así como los necesarios para poner en marcha la empresa tenemos la tabla 100

Tabla 100

Resumen de inversión inicial.


Activos und 5,535 6,750

Consumibles de oficina y taller und 2,731 2,831

EPP und 2,401 2,928

Herramientas und 1,506 1,836

Equipos IME und 11,561 14,099

Costo unitario año 1 und 281,875 343,750


156

7.1.5. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado).

En la tabla 101 se puede ver el cálculo de capital de trabajo para el primer año de operaciones de Wayra Munay, calculo que permite

conocer cuánto se requiere en unidades monetarios nacionales para ponerse en marcha.

Tabla 101

Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado).

INGRESOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

Cant. Venta 0 0 20 26 26 27 20 20 20 33 43 14

Precio Unitario 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932

Total Ventas 0 0 119,593 153,763 153,763 160,169 118,644 118,644 118,644 195,763 256,271 85,424

Pagos Contado 50% 59,797 76,881 76,881 80,085 59,322 59,322 59,322 97,881 128,136 42,712

Pagos 30 Días 50% 59,797 76,881 76,881 80,085 59,322 59,322 59,322 97,881 128,136

Total Ingresos 100% 0 0 59,797 136,678 153,763 156,966 139,407 118,644 118,644 157,203 226,017 170,847

EGRESOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

MP / INSUMOS 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646

MOD 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715

Gasto Adm. 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668

Gasto Adm. Utiles 228 228 228 228 228 228 228 228 228 228 228 228

Gasto Adm. Alq, 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600

Gasto Adm. Serv 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910

Gasto Vta. 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318

Caja Minima 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400

Total Egresos 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485

Saldo Ingresos - Egresos -93,485 -93,485 -33,688 43,193 60,278 63,481 45,922 25,159 25,159 63,719 132,532 77,363

Saldo Acumulado -93,485 -186,969 -220,657 -177,464 -117,186 -53,705 -7,782 17,377 42,536 106,255 238,787 316,150 Nota: Elaboración grupal.

157

Para realizar el cálculo del capital de trabajo por el método en mención, se están

considerando los costos de los insumos, incluyendo stocks y saldos. Asimismo, se

considera la caja mínima, la cual para el primer año corresponde a S/ 1,400 por concepto

de provisión, para el ingreso de ventas se está considerando como parte de la política de

créditos y cobranzas que los cobros se realizaran dependiente el tipo de proveedor a 30 y

60 días dependiendo el canal, por el lado de egresos se considera el consumo de materia

prima, MOD, MOI y CIF.

Hablar de déficit, es entender como tal al faltante, al diferencial entre los ingresos

y los gastos o costos para poder tener un equilibrio con los mismos, en este sentido, se

busca con esta herramienta equilibrar ambas variables; de acuerdo a la tabla 101 y lo que

estudia la economía en el concepto de déficit, podemos evidenciar en la tabla antes

mencionada que los egresos son crecientes hasta el mes de marzo, teniendo como punto

máximo la necesidad de capital de trabajo por el importe de S/ 205,491 suma que será

adicionada con los demás montos para inversión, la misma que será detallada en las

secciones de flujo de caja. Por lo expuesto, el concepto del déficit acumulado máximo como

se evidencia en la tabla en análisis es utilizado para poder describir la cantidad de pérdida

neta en la que incurre Wayra Munay en un determinado periodo (anual).

Para el presente estudio de Pre-Factibilidad, permite a la empresa estimar la

liquidez que necesita e identificar la inversión necesaria.

Por otro lado, debido a la política de cobranzas que establece la compañía es que

la distribución se da en forma de serrucho (los ingresos), ya que se está considerando los

distintos flujos de efectivo que se estiman ingresan a caja.

Luego de efectuar los cálculos correspondientes, es preciso visualizar la tabla de

análisis del capital de trabajo para poder entender el mes de déficit máximo corresponde

al mes de marzo como se menciona líneas arriba, cabe precisar que para entender esta

herramienta de estimación de efectivo, es preciso considerar los meses en que la empresa

efectuara la adecuación de la misma así como también los gastos en los que se incurre,

con esta estimación se está considerando la inversión para el primer año.

158

7.1.6. Liquidación del IGV.

Para poder cumplir con las obligaciones de forma que Wayra Munay pueda

sostenerse en el tiempo a lo largo del periodo de vida del presente proyecto, el cálculo

contable y las regulaciones correspondientes son necesarias para presentar las

liquidaciones mensuales de IGV y del Impuesto a la renta. Con lo antes mostrado se

elabora el módulo de liquidación de IGV con mayor detalle en la tabla 102.

Tabla 102

Módulo de liquidación de IGV.

CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

IGV TOTAL VENTAS 266,513 354,041 402,978 479,114 545,141

IGV VENTAS PRODUCTO 266,513 345,954 384,394 435,646 486,899

IGV VENTAS APP 0 8,087 18,585 43,468 58,242

IGV VENTA ACTIVOS 0 0 0 0 0

IGV TOTAL COMPRAS -2,783 -75,358 -93,673 -102,583 -114,463 -126,343

IGV COMPRA MP -61,875 -80,190 -89,100 -100,980 -112,860

IGV COMPRA ACTIVOS -2,363

IGV PRE OPERATIVO -420

IGV COMPRA INTANGIBLE 0

IGV SERV TERCERIZADOS 0 0 0 0 0

IGV COMPRA ADM -12,915 -12,915 -12,915 -12,915 -12,915

IGV COMPRA VTA -568 -568 -568 -568 -568

SALDO -2,783 191,155 260,368 300,395 364,651 418,798

CRED. FISCAL 188,372 260,368 300,395 364,651 418,798

IGV. POR PAGAR 188,372 260,368 300,395 364,651 418,798 Nota: Elaboración grupal.

7.1.7. Resumen de estructura de inversiones.

Para poner en marcha la empresa es necesario una inversión inicial de S/ 234,672

como se aprecia en la tabla 103 a más detalle

Tabla 103

Resumen de inversiones.

Concepto Total %

Activos Fijos Depreciables 21,458 8%

Activos Intangibles 0 0%

Gastos Pre Operativos 2,839 1%

Inventario Inicial 13,212 5%

Capital de Trabajo 220,657 85%

TOTAL INVERSION 258,166 100% Nota: Elaboración grupal.

159

Después de realizada las estimaciones necesarias con los gastos por activos,

operativos, para la implementación, el capital de trabajo y demás necesarios, obtenemos

que para el primer año se necesita la inversión antes mencionada.

7.2. Financiamiento

7.2.1. Estructura de financiamiento.

La inversión necesaria por parte de los accionistas para poner en marcha en primer

año de operaciones se puede ver en la tabla 104, asimismo, se puede evidenciar que las

sumas necesarias para que Wayra Munay arranque actividades es una suma realista.

Tabla 104

Resumen de estructura de inversionistas.

Aporte Participación %

Balvin Lozano Pedro 32,267 25%

Burgos Villanueva Ana 32,267 25%

Cayetano Velazco Ángel 32,267 25%

Moran Paz Renzo 32,267 25%

TOTAL INVERSION 129,069 100%

Nota: Estructura de inversiones, elaboración grupal.

7.2.2. Financiamiento del activo fijo.

Tabla 105


Concepto Total

Activos Fijos Depreciables 21,458

Inventario Inicial 13,212

TOTAL INVERSION 34,670 Nota: Elaboración grupal.

7.3.3. Financiamiento del capital de trabajo.

Por lo visto en las secciones de capital de trabajo y de activos necesarios para

poner en marcha la empresa en estudio, la empresa se pretende financiar a cuota fija con

una tasa del 38% (TEA)

160

7.3. Ingresos anuales

7.3.1. Ingresos por ventas.

Se presentan los ingresos por ventas sin incluir IGV. En el primer año las

operaciones por venta comienzan en marzo y las mantendremos contantes

Tabla 106.

Ingreso por ventas mensuales

Concepto MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

Ventas 2019 20 26 26 27 20 20 20 33 43 14

Precio Venta 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932

Total Ingreso 119,589 153,757 153,757 160,164 118,640 118,640 118,640 195,756 256,262 85,421 Nota: Elaboración grupal

Tabla 107.

Ingreso por ventas anuales

VENTAS 2019 2020 2021 2022 2023

Cant. Ventas 250 324 360 408 456

Total Venta 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992

IGV 266,513 345,954 384,394 435,646 486,899

Total Venta 1,747,140 2,267,922 2,519,914 2,855,902 3,191,891 Nota: Elaboración grupal

7.3.2. Recuperación de capital de trabajo.

El capital de trabajo es un dinero circulante que se utiliza para cubrir el tiempo que

transcurren entre que los ingresos cubren los egresos de los gastos operativos, planillas,

etc.

Al finalizar el proyecto se recupera en su integro el capital de trabajo inicial de

220,657 soles requeridos para iniciar la operación. Por la forma de producción y el bajo

crecimiento de la inversión en materias primas no se ha determinado un crecimiento

significativo en el capital de trabajo para continuar operando por lo que bajo este supuesto.

Sobre la variación del capital de trabajo se determina que siendo una empresa que

principalmente ofrece servicios y mantendrá una planilla operativa sin cambios el capital

de trabajo no requerirá crecer en proporción a sus ventas. Por lo que hemos optado en

base al estimado incrementar la caja mínima en 2200 soles que corresponden en promedio

a un 1% de crecimiento del capital de trabajo total anualmente.

161

Tabla 108.

Estimación de variación de capital de trabajo

CONCEPTO 2019 2020 2021 2022 2022

Máximo déficit acumulado 220,657 222,157 223,657 225,157 226,657

Variación 220,657 1,500 1,500 1,500 1,500


7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo.

El proyecto no requiere de maquinaria especializada para la fabricación del

producto. Las herramientas son uso cotidiano en electrónica y trabajo afines por lo que al

final del proyecto no se dispone de un valor de desecho relevante.

7.4. Costos y gastos anuales

7.4.1. Egresos desembolsables

7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos.

En la tabla 109 se puede ver el cálculo estimado que Wayra Munay requiere para

todo el ciclo de vida del proyecto.

Tabla 109.

Costo de Materias Primas e Insumos anuales

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Costo MP/INS 343,750 445,500 495,000 561,000 627,000

Total Pagos MP / INS 343,750 445,500 495,000 561,000 627,000 Nota: Elaboración grupal

Cabe resaltar que, el sistema que se pretende vender no tiene actualmente

competencia en el servicio que brinda, es por ello que para el segundo año el crecimiento

tanto en las ventas como en los requerimientos de materia prima se van incrementando,

cabe precisar que, para el año 2021 se realizara las nuevas elecciones presidenciales,

evento que de acuerdo a los pronósticos pretende frenar la economía a nivel nacional, es

por ello que para estas épocas la empresa debe realizar planeamientos que permitan

soportar dichos eventos negativos, y que los objetivos no se vean afectados.

162

7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa.

Por lo que se configura un presupuesto de 12,000 soles en mano de obra directa al

cual debemos añadir ESSALUD por 1080 soles. En el régimen seleccionado proporciona

una gratificación y medio sueldo por el pago del CT por lo que el monto total para mano de

obra directa es 176,580.

Tabla 110.

Presupuesto de Mano de Obra Mensual

Concepto Sueldo Beneficios Sueldo Neto

Tec. Electricista 2000 258.2 1741.8

Tec. Mecánico 2000 258.2 1741.8

Electro Mecánico 4000 516.4 3483.6

Electro Mecánico 4000 516.4 3483.6


7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos.

El proyecto no tiene costos indirectos significativos, el ensamble electrónico y

mecánico no produce desperdicio o requiere un proceso adicional que pueda requerir

insumos de costeo indirecto por que se toman en consideración algunos insumos para las

soldaduras y limpieza de las piezas que aplican como costos indirectos.

Tabla 111.

Costos indirectos de producción anual.

Concepto Cantidad Valor Total

Pasta de Soldar 10 66 660

Soldadura Estaño 3K 12 49 588

Bencina 15Lt 6 25 150

Thiner 15lt 6 25 150

Waype 6 12 72

TOTAL ANUAL 177 1,620


163

7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración.

Los gastos de administración están conformados por las planillas del personal de

administración, servicios de terceros y gastos de luz, agua, teléfono. En esta preparación

se han optimizado los gastos en alquileres y se han maximizado los gastos de servicios,

materiales de oficina, etc. De tal forma de espera facilitar las operaciones administrativas

y de gestión con cara al consumidor final y a los intermediarios.

Tabla 112.

Presupuesto de gastos de administración

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Personal de Administración 200,021 200,021 200,021 200,021 200,021

Materiales Oficina 2,731 2,731 2,731 2,731 2,731

Alquiler 19,200 19,200 19,200 19,200 19,200

Terceros 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600

Agua / Luz / Telf / Internet 49,819 49,819 49,819 49,819 49,819

Total 281,371 281,371 281,371 281,371 281,371


7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas.

Tabla 113.

Presupuesto de gastos de ventas

Concepto TOTAL

Brief 1,600

Brochures 1,900

Mail marketing 900

Otros 9,000

Ferias 6,000

Total 13,400


164

7.4.2. Egresos no desembolsables

7.4.2.1. Depreciación.

Los valores por depreciación se detallan a continuación organizados por categorías

y distribuido por años.

Tabla 114.

Cálculo del precio unitario

Equipo Costo Total Vida Útil 2019 2020 2021 2022 2023

Inmobiliario 5,535 5 1,107 1,107 1,107 1,107 1,107

Inmobiliario de Producción 455 5 91 91 91 91 91

Herramientas 1,506 5 301 301 301 301 301

Equipos 11,561 4 2,890 2,890 2,890 2,890 0

TOTAL 19,057 4,389 4,389 4,389 4,389 1,499 Nota: Elaboración grupal

7.4.2.2. Amortización de intangibles.

Tabla 115.

Amortización de intangibles

Concepto Unidades Costo

Unitario Vida Útil

Depreciación Lineal 2019 2020 2021 2022 2023

Patente 1 903 5 181 181 181 181 181 181

Registro de Licencias 1 1,431 5 286 286 286 286 286 286

TOTAL 2,334 467 467 467 467 467 467


7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables.

Los gastos por activo no depreciable son egresos por reemplazo, mantenimiento

de herramientas, repuestos, etc. Las herramientas tienen una vida útil de 10 años y no

requieren gastos adicionales.

7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario.

El cálculo de precio unitario determina un costo unitario de 3,493 soles el primer

año, pero al ir aumentado la producción este se estabiliza en un promedio de 2,964 soles

por lo que es de importancia cumplir con las cuotas de crecimiento de mercado para

alcanzar el costo promedio óptimo.

165

Tabla 116.

Cálculo del precio unitario

Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Total 871,816 988,594 1,045,366 1,121,062 1,196,758

MP 343,750 445,500 495,000 561,000 627,000

MOD 176,580 176,580 176,580 176,580 176,580

MOI 1,620 1,620 1,620 1,620 1,620

CIF 0 0 0 0 0

ADM 281,371 281,371 281,371 281,371 281,371

VTAS 63,819 78,848 86,120 95,816 105,512

DEPREC 4,676 4,676 4,676 4,676 4,676

UNIDADES 250 324 360 408 456

PUNIT 3493 3051 2904 2748 2624 Nota: Elaboración grupal

7.4.4. Costos fijos y variables unitarios.

Los ingresos por ventas y mantenimientos desde el segundo año permiten sostener

la operación. Los costos fijos son bajos comparados con el margen de contribución

generado. Este análisis nos demuestra que el producto tiene una ventaja en la conversión

de inversión en ingresos, así como que no se ve afectado por otras variables como costos

de almacenaje, seguros o similares.

Tabla 117.

Costos fijos y variables


Ventas 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560

Ventas 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992

Mantenimiento 0 44,928 103,248 241,488 323,568

Costos Variables 521,950 623,700 673,200 739,200 805,200

MP 343,750 445,500 495,000 561,000 627,000

MOD 176,580 176,580 176,580 176,580 176,580

MOI 1,620 1,620 1,620 1,620 1,620

Margen de Contribución 958,677 1,343,196 1,565,568 1,922,544 2,223,360

Costos Fijos 349,866 364,894 372,166 381,862 391,558

CIF 0 0 0 0 0

ADM 281,371 281,371 281,371 281,371 281,371

VTAS 63,819 78,848 86,120 95,816 105,512

DEPRE / AMORT 4,676 4,676 4,676 4,676 4,676

Ingreso operativo neto 608,812 978,302 1,193,402 1,540,682 1,831,802 Nota: Elaboración grupal

166

Capítulo VIII: Estados financieros proyectados

8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja.

Para realizar los cálculos correspondientes al Estado de Ganancias y Pérdidas y

del Flujo de Caja de acuerdo a la estimación anual, se considera lo siguiente:

- El ciclo de vida del proyecto: 05 años

- El proyecto inicia sus actividades el 02 de enero del 2019 - Todos los importes están

expresados en moneda nacional: Soles (S/).

- El impuesto a la renta considerado para todo el ciclo de vida del proyecto

corresponde a 29.50%.

- El total de las ventas está conformado de acuerdo a la política de compras, es por

ello que las ventas dependiendo el caso o cliente se realizaran cada 30 y 60 días,

- Los distribuidores son el canal de las ONG.

- El pago a proveedores está conformado al contado para los 6 primeros meses del

proyecto y de allí en adelante con una estructura de pago de 40% al contado y 60%

a 30 días.

- La estructura de inversión está conformada en un 60% por los aportes de

accionistas y un 40 por un préstamo de terceros.

- El monto del préstamo asciende a S/ 105,602 el cual se llevara a cabo a través de

una TEA de 38% con cuota fija por un plazo de 5 años

- La inversión total del proyecto asciende a S/. 258,166

167

8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.

En el presente análisis se pretende determinar el comparativo de las pérdidas y las

ganancias, es por ello que se consideras las estimaciones de ventas, costo de ventas,

gastos de administración, gastos por ventas, depreciación, otros gastos, gastos financieros

y el pago correspondiente al impuesto a la renta a lo largo del proyecto.

Tabla 118.

Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560

Ventas 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992

Mantenimiento 0 44,928 103,248 241,488 323,568

Costo de Ventas

(521,950)

(623,700)

(673,200)

(739,200)

(805,200)

MP

(343,750)

(445,500)

(495,000)

(561,000)

(627,000)

MOD

(176,580)

(176,580)

(176,580)

(176,580)

(176,580)

MOI

(1,620)

(1,620)

(1,620)

(1,620)

(1,620)

Utilidad Bruta 958,677 1,343,196 1,565,568 1,922,544 2,223,360

Gastos Operativos

(349,866)

(364,894)

(372,166)

(381,862)

(391,558)

ADM

(286,046)

(286,046)

(286,046)

(286,046)

(286,046)

Gasto Vtas

(63,819)

(78,848)

(86,120)

(95,816)

(105,512)

Utilidad Operativa 608,812 978,302 1,193,402 1,540,682 1,831,802

(-) Imp. Renta. 29.5%

(179,599)

(288,599)

(352,053)

(454,501)

(540,381)

Utilidad Neta 429,212 689,703 841,348 1,086,181 1,291,420 Nota: Elaboración grupal

De acuerdo a lo expuesto en la tabla 118 se evidencia que a lo largo del proyecto

si hay utilidad bruta a favor, la misma que soportara los gastos financieros y detallaremos

en la siguiente sección.

168

8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal.

Tabla 119.

Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal.

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560

Ventas 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992

Mantenimiento 0 44,928 103,248 241,488 323,568

Costo de Ventas

(521,950)

(623,700)

(673,200)

(739,200)

(805,200)

MP

(343,750)

(445,500)

(495,000)

(561,000)

(627,000)

MOD

(176,580)

(176,580)

(176,580)

(176,580)

(176,580)

MOI

(1,620)

(1,620)

(1,620)

(1,620)

(1,620)

Utilidad Bruta 958,677 1,343,196 1,565,568 1,922,544 2,223,360

Gastos Operativos

(349,866)

(364,894)

(372,166)

(381,862)

(391,558)

ADM

(286,046)

(286,046)

(286,046)

(286,046)

(286,046)

Gasto Vtas

(63,819)

(78,848)

(86,120)

(95,816)

(105,512)


Ingresos Financi 116,175 0 0 0 0

Otros Ingresos 0 0 0 0 0

Gastos Finan

(8,154)

(12,915)

(18,012)

(24,967)

(41,553)

Otros Gastos

(28,031)

(30,506)

(25,410)

(18,454)

(9,106)

Valor de Salvamento 226,657

Utilidad Antes Imp. 688,802 934,880 1,149,980 1,497,260 2,007,800

(-) Imp. Renta. 29.5% -203,196 -275,790 -339,244 -441,692 -592,301

Utilidad Neta 485,605 659,090 810,736 1,055,568 1,415,499 Nota: Elaboración grupal

En la tabla 119 se muestra las ganancias después de realizada la inversión y el

apalancamiento a largo plazo, se mencionó que la inversión a financiar con bancos

corresponde a S/ 106,602, sobre este importe se calculó realizando la estimación de cuota

fija para conocer la estructura de financiamiento del presente estudio.

169

Cabe resaltar que, la simulación es referencial, las cuotas son aproximadas de

acuerdo con los datos ingresados y brindados por la entidad bancaria. La empresa tiene la

obligación de difundir información de conformidad con la Ley Nº 28587 y el Reglamento de

Transparencia de Información y Disposiciones Aplicables a la contratación con Usuarios

del Sistema Financiero, el cual fue aprobado mediante Resolución SBS Nº 1765-2005.

Tabla 120.

Calculo de cuotas anules.

AÑO CAPITAL DEUDA

1 36,185 180,925

2 43,422 137,503

3 43,422 94,081

4 43,422 50,659

5 50,659 0 Nota: Elaboración grupal

El financiamiento será provisto por la empresa SILPET SAC, por un monto de

116,175 soles con una tasa anual de 38% en pagos anuales desde el primer año. Para

darnos facilidades de pago la negociación con la empresa la primera cuota será menor

acumulando la diferencia para la última cuota comenzando en el primer año.

170

8.4. Flujo de Caja Operativo.

Tabla 121.

Flujo de caja operativo.

Concepto 0 1 2 3 4 5

Ingresos 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560

Egresos CV (521,950) (623,700) (673,200) (739,200) (805,200)

Egresos CIF (349,866) (364,894) (372,166) (381,862) (391,558)

Amor int. (286) (286) 286 286 (286)

Deprec (4,389) (4,389) (4,389) (4,389) (4,389)

F. OP. 604,136 973,626 1,189,298 1,536,578 1,827,126

IR 29.5% (178,220) (287,220) (350,843) (453,291) (539,002)

Deprec 4,389 4,389 4,389 4,389 4,389

Amor int. 286 286 286 286 286

IGV (170,907) (241,253) (280,888) (344,650) (398,735)

F. ECON. (258,166) 259,684 449,829 562,243 743,313 894,065


En la tabla 121 se muestra el flujo de caja operativo de Wayra Munay para todo el

horizonte de evaluación del proyecto en materia de estudio, sobre esta información

debemos resaltar que, los flujos de liquidez son positivos luego de haber considerado los

egresos correspondientes para la fabricación, comercialización e instalación del sistema

de calefacción.

Adicionalmente, podemos ver que el costo que corresponde a las ventas considera

un porcentaje importante dentro de los egresos con un promedio de 35% con respecto al

ingreso por ventas, gasto que viene dado principalmente por la materia prima e insumos

requeridos para la fabricación del producto en mención; si bien según el estado financiero

en análisis los costos de materia prima incrementan cada año de acuerdo a la estimación

realizada, lo que no se puede medir por medio de algoritmos es la alianza y gestión

conjunta que pueda realizar el área comercial de Wayra Munay para mejorar los costos a

lo largo de los años del proyecto en estudio. Sobre ello, podría manejarse una reducción

considerable para los años 3, 4 y 5 con lo que los ingresos podrían incrementar aún más.

171

8.5. Flujo de Capital.

El flujo de liquidez para los accionistas de Wayra Munay asciende a S/ 134,663 y

un préstamo con tasa del 38% por el importe de S/ 116,175.

Tabla 122


CONCEPTO SOLES PORC.

Balvin P. 35,498 25%

Burgos A. 35,498 25%

Cayetano A. 35,498 25%

Moran R. 35,498 25%

TOTAL 141,991 100% Nota: Estructura de inversiones, elaboración grupal.

8.6. Flujo de Caja Económico.

Después de calculado el flujo de caja operativo se procede a realizar el cálculo de

impuesto a la renta donde se vuelve a registrar los gastos no desembolsables, asimismo,

descontamos el impuesto general a las ventas como se ve en la tabla 123, adicional a ello,

como la empresa no realiza compras de maquinarias o algún adicional representativo, no

cuenta con escudo fiscal ni amortizaciones para reducir sus pagos de impuestos, se

pretende que en lo que va del proyecto, la situación financiera debe mejorar y se pueda

deducir impuestos con nuevas adquisiciones, leasing o prestamos varios.

Tabla 123

Flujo de caja económico.

F. OP. 604,136 973,626 1,189,298 1,536,578 1,827,126

IR 29.5% (178,220) (287,220) (350,843) (453,291) (539,002)

Deprec 4,389 4,389 4,389 4,389 4,389

Amor int. 286 286 286 286 286

IGV (170,907) (241,253) (280,888) (344,650) (398,735)

F. ECON. (258,166) 259,684 449,829 562,243 743,313 894,065 Nota: Estructura de inversiones, elaboración grupal.

172

8.7. Flujo del Servicio de la deuda.

Tabla 124

Resumen del cronograma de pagos.

Préstamo 116,175 0 0 0 0 0

Amortización préstamo

(8,154)

(12,915)

(18,012)

(24,967)

(41,553)

Intereses

(28,031)

(30,506)

(25,410)

(18,454)

(9,106)

Escudo Fiscal

8,269

8,999

7,496

5,444

2,686

F.C.I 141,991 (231,768) (413,907) (524,817) (703,835) (1,065,249) Nota: elaboración grupal.

Como se menciona líneas arriba el servicio de la deuda se realizará a una TEA de

38% con pago de cuota fija a 5 años, es decir que se pagara durante todo el periodo de

vida del proyecto en estudio.

8.8. Flujo de Caja Financiero.

Tabla 125

Flujo de caja financiero.

F.L.D (258,166) 259,684 448,329 560,743 741,813 1,113,222

Préstamo 116,175 0 0 0 0 0

Otros ingresos 0 0 0 0 0 0

Amortización préstamo (8,154) (12,915) (18,012) (24,967) (41,553)

Intereses (28,031) (30,506) (25,410) (18,454) (9,106)

Escudo Fiscal 8,269 8,999 7,496 5,444 2,686

F.C.I 141,991 (231,768) (413,907) (524,817) (703,835) (1,065,249) Nota: elaboración grupal.

Luego de cubrir todos los compromisos con terceros (bancos), el flujo de liquidez

estimado para todos los años presenta saldos positivos crecientes, cabe resaltar que los

algoritmos realizados para estimar estas cifras son netamente matemáticas y pueden tener

un margen de error dependiendo la variable negativa que pueda impactar en la economía

global o del sector. Es por ello que para mantener o mejorar los flujos se debe tener planes

de contingencia que permitan generar o mantener los flujos positivos para todo el periodo

en estudio.

173

Capítulo IX: Evaluación económico-financiera

9.1. Cálculo de la tasa de descuento

9.1.1. Costo de oportunidad

9.1.1.1. CAPM.

Para el cálculo del costo de oportunidad o también denominado COK o tasa de

descuento propia de los inversionistas, el presente estudio estimara sus cálculos en base

al modelo de riesgo llamado CAPM, modelo original y modificado por William Sharpe,

donde se homologa las diversas variables como el beta, el cual se escogió de sectores

económicos americanos referenciales para tener un punto de partida, información obtenida

del portal Demoderam 2017 en su reporte de análisis de riesgo de los mercados de Estados

Unidos de América y Equilibrium 2017 y su reporte de mercados y riesgo en la capital

peruana.

Cabe precisar que, sobre resultados obtenidos se obtuvo un beta des apalancado

de 3, para la tasa libre de riesgo (TLS) equivalente a los bonos del tesoro americano se

considera el plan de ahorro en moneda nacional a mediano plazo del BCP, la prima por

riesgo país corresponde al 13% y fue extraída de prestamistas que se encargan de las

colocaciones a través de cooperativas, las mismas que ofrecen tasas muy atractivas para

depósitos a mediano y largo plazo. De acuerdo con el reporte de riesgo que ofrece la

empresa Equilibrium el indicador se mantiene estable a lo largo de los últimos tres años,

para finalizar la última variable para el cálculo del CAPM es el spread por riesgo país, el

mismo que creció a razón de 50 puntos básicos en el segundo semestre del 2018 teniendo

como último reporte un spread actualizado a 1.20%.

Tabla 126

Variables consideradas para el cálculo de CAPM.

IR 29.50%

Beta 3

Tasa libre de riesgo 2%

Prima por riesgo de mercado 13%

Spread por riesgo 1.20%

Duración del proyecto (años) 5 Nota: elaboración grupal.

174

9.1.1.2. COK propio.

Luego de realizar los cálculos con las variables antes mencionadas, se obtiene

como resultado que el COK propio asciende a 42.20%, herramienta que desde este

momento permitirá analizar los flujos desde el punto de vista del inversor y lo mínimo

requerido para generar utilidades para los mismos.

En la tabla 126 se puede apreciar las variables consideradas para el cálculo del

mismo.

9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC).

Luego de castigar con deuda los flujos de liquidez en las estimaciones antes vistas,

se genera el nuevo costo de oportunidad (COK) para más detalle de la composición y

detalle de los cálculos se muestra la tabla 127.

Tabla 127

Costo promedio ponderado de capital – WACC.

Ponderación Tasa

Costo +

Escudo

Deuda 129,069 55% 38% 27%

Patrimonio 105,602 45% 42.20% 42.20%

WACC 33.72% Nota: elaboración grupal.

9.2. Evaluación económica financiera

9.2.1. Indicadores de Rentabilidad

El presente estudio de prefactibilidad sustenta su viabilidad a través de las

herramientas financieras para la toma de decisiones, es por ello que se está considerando

indicadores y ratios financieros que hacen posible el análisis del proyecto y permiten a los

inversionistas tener conocimiento del retorno de su inversión.

9.2.1.1. VANE y VANF.

Para el análisis de Wayra Munay y su viabilidad como empresa que pretende

generar ingresos redituables, luego de realizar el cálculo estimado de los flujos de liquidez

175

y ver que los saldos durante el ciclo de vida del proyecto son beneficiosos para los

inversionistas, aplicamos los indicadores de análisis de proyecto VANE y VANF.

Sobre estos cálculos se obtiene que el VANE resultante corresponde a S/ 672 356

sobre este resultado entendemos que luego de castigar los flujos con gastos y costos

diversos, el proyecto sigue siendo viable, al actualizar los flujos al presente la empresa

mantiene generando beneficio a los inversionistas, este indicador nos muestra cuánto vale

el proyecto a la fecha de análisis.

Luego de analizar el indicador económico procedemos a analizar que sucede

cuando la inversión del proyecto se somete a deuda con un apalancamiento a largo plazo

(5 años), es decir se analiza el VANF, sobre este análisis el nuevo resultado obtenido

corresponde a un saldo positivo también el cual corresponde a S/ 931 082.

Cabe precisar que, la estructura de financiamiento de la inversión está representada

por 55% de la inversión aportada por inversionistas y el resto por entidad bancaria con

cuota fija por cinco años y TEA de 38%, con el resultado obtenido del VANF tiene la

resultante aun mayor, esto quiere decir que luego de someter a deuda el proyecto a pesar

de contar con una TEA elevada, loas estimaciones de liquidez que se aprecian en los flujos

son eficientes pues el resultado es aún mayor que el análisis económico, esto se puede

entender pues el costo de oportunidad es mayor que la TEA.

Al evaluar el proyecto solo con financiamiento propio se consigue como resultado

un VANE igual a S/ 672 356 por lo que la inversión se puede realizar y al evaluarlo contra

las financiaciones de bancos u otras entidades prestatarias se obtiene un VANF de S/ 931

082 por lo que al obtener los resultados antes visto el proyecto si genera valor para los

accionistas.

9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado.

Después de analizar las actualizaciones de flujos, para analizar desde otra

perspectiva financiera utilizaremos el análisis de la tasa interna de retorno en sus tres fases.

Analizando el TIRE tenemos como resultado final un 141%, si bien la cifra es

bastante elevada, cabe precisar que, por el modelo de negocio de Wayra Munay y al no

contar con competidores directos, es el único fabricante y comercializador de estos

sistemas de calefacción, es por ello que los flujos de liquidez incrementan y los costos si

176

bien están en función de las ventas, no requieren de inversión en maquinarias para

manufactura, ni incremento considerable de personal lo cual mantiene los resultados de

tasa interna elevadas.

De igual manera tenemos la TIRF con un 142%, esto quiere decir que sobre el

33.72% que se tiene como WACC, la empresa podría soportar tasas de interés hasta 157%

para mantener su punto de equilibrio, actualmente la tasa con la que se está financiando

el proyecto a razón de 45% de la inversión es de 38 puntos porcentuales, entonces, sobre

todo este análisis nuevamente luego de someter la inversión total del proyecto a deuda

genera valor para los inversionistas.

Para finalizar el análisis se aplica la nueva TIRM, el resultado obtenido se encuentra

en 65% con lo que se interpreta como que el proyecto luego de descontar de los flujos la

tasa de financiamiento y este resultado es capitalizado a una tasa de reinversión se obtiene

un resultado positivo y sigue siendo mayor a la tasa propia y al WACC por lo que el proyecto

va.

Tabla 128

Resultado de los indicadores VANE y VANF.

CONCEPTO RESULTADOS

VANE 678,007

VANF -951,475

TIRE 141%

TIRF 142%

TIRM 65%

Nota: elaboración grupal.

9.2.1.3. Período de recuperación descontado.

En la tabla 128 se muestra el tiempo que demora en recuperarse la inversión, cabe

resaltar que, si bien el apalancamiento está pactado a 5 años, el cálculo de recupero arroja

como resultado un 2.63, es decir que a los dos años con diez meses y tres días

aproximadamente según las estimaciones realizadas, los inversionistas tendrán de regreso

su desembolso de financiamiento.

177

Tabla 129

Playback descontado.

CONCEPTO 0 1 2 3 4 5

FC -258,166 259,684 449,829 562,243 743,313 894,065

FCD -258,166 182,619 222,458 195,535 181,791 153,770

PR SALDO -258,166 -75,547 146,911 342,446 524,238 678,007


9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo (B/C).

Luego de realizar el cálculo del valor presente neto del presento proyecto en

contraste con la inversión se obtiene como resultado un 2.63, lo cual muestra que el

proyecto crea valor y por cada unidad monetaria invertida su retorno resultante es 1.63

soles adicionales, por tal motivo, si es conveniente realizar la inversión, asimismo, este

ratio financiero confirma que Wayra Munay es una empresa con una propuesta viable y

sostenible en el tiempo.

9.2.2. Análisis del punto de equilibrio

Continuando con el análisis de indicadores para conocer la viabilidad del proyecto

Wayra Munay, se considera el cálculo de punto de equilibrio el cual permite determinar el

número de unidades en la que se equilibran los costos con los ingresos en un determinado

periodo de tiempo.

Tabla 130

Punto de equilibrio en unidades.

CF 349,866

Cvu 521,950

Pu 5932

Unidades Fabricadas 250

PQ = 91 Nota: elaboración grupal.

Cabe resaltar que la conversión en unidades monetarias equivale a S/ 540 339.

178

9.2.2.1. Costos variables, Costos fijos.

Para el presente análisis se buscar separar los costos variables de los fijos para

calcular el margen de contribución, se consolidan por año teniendo en cuenta lo necesario

para la producción, cabe resaltar que. En el análisis de costos variables existe mayor

dispersión debido a que se encuentran en función de las ventas, los costos antes

mencionados tienen una mayor sensibilidad con relación al aumento de producción por lo

que se analizara posteriormente.

Es necesario para este caso conocer estas variables pues permiten realizar el

cálculo del costo unitario y de esta manera calcular el punto de equilibrio Esto permite

analizar teniendo conocimiento de los márgenes de ganancias mínimo requeridos para que

la empresa pueda sobrevivir en un periodo de tiempo.

179

Tabla 131

Costos variables.


Ventas 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560

Ventas 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992

Mantenimiento 0 44,928 103,248 241,488 323,568

Costos Variables 521,945 623,695 673,195 739,195 805,195

MP 343,750 445,500 495,000 561,000 627,000

MOD 176,580 176,580 176,580 176,580 176,580

MOI 1,615 1,615 1,615 1,615 1,615

Margen de Contribución 958,682 1,343,201 1,565,573 1,922,549 2,223,365 Nota: elaboración grupal.

Tabla 132

Costos fijos.

Costos Fijos 295,231 295,231 295,231 295,231 295,231

CIF 0 0 0 0 0

ADM 281,371 281,371 281,371 281,371 281,371

VTAS 13,400 13,400 13,400 13,400 13,400

DEPRE / AMORT 460 460 460 460 460

Ingreso operativo neto 663,451 1,047,970 1,270,342 1,627,318 1,928,134 Nota: elaboración grupal.

9.2.2.2. Estado de resultados (costeo directo).

Wayra Munay propone un sistema de calefacción para las zonas alto andinas y con

esto poder reducir la tasa de mortalidad y morbilidad de las alpacas en sus primeros meses

de vida, es por ello que de acuerdo al modelo de negocio de la empresa se tienen dos

ingresos, por la venta del producto y el mantenimiento del mismo, apoyado el análisis en

el plan de ventas se realiza la proyección y de acuerdo a lo que se requiere para poder

producir una unidad de sistema de calefacción se realiza los cálculos estimados como se

muestra en la tabla 131.

Cabe resaltar que siempre existe un margen de error pues hay variables externas

como escasez, clima u otros que pueden alterar los costos y realizar cambios en las

estimaciones. Es por ello que se debe considerar calcular ratios que permitan llevar mayor

control ante posibles variaciones y tener alerta por aumentos de los costos que son el

principal factor que pueda afectar los beneficios del proyecto.

180

Tabla 133

Estado de resultados estimado bajo método de costeo directo.

Concepto 2019 2020 2021 2022 2023

Ingresos 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560

Ventas 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992

Mantenimiento 0 44,928 103,248 241,488 323,568

Costo de Ventas

(521,950)

(623,700)

(673,200)

(739,200)

(805,200)

MP

(343,750)

(445,500)

(495,000)

(561,000)

(627,000)

MOD

(176,580)

(176,580)

(176,580)

(176,580)

(176,580)

MOI

(1,620)

(1,620)

(1,620)

(1,620)

(1,620)

Utilidad Bruta 958,677 1,343,196 1,565,568 1,922,544 2,223,360

Gastos Operativos

(349,866)

(364,894)

(372,166)

(381,862)

(391,558)

ADM

(286,046)

(286,046)

(286,046)

(286,046)

(286,046)

Gasto Vtas

(63,819)

(78,848)

(86,120)

(95,816)

(105,512)


Ingresos Financi 116,175 0 0 0 0

Gastos Finan

(8,154)

(12,915)

(18,012)

(24,967)

(41,553)

Otros Gastos

(28,031)

(30,506)

(25,410)

(18,454)

(9,106)

Valor de Salvamento 226,657

Utilidad Antes Imp. 688,802 934,880 1,149,980 1,497,260 2,007,800

(-) Imp. Renta. 29.5% -203,196 -275,790 -339,244 -441,692 -592,301

Utilidad Neta 485,605 659,090 810,736 1,055,568 1,415,499


181

9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades.

De acuerdo a los cálculos antes vistos, se tiene como resultado en el análisis de

unidades mínimas para vender y no ganar ni perder, que Wayra Munay requiere de

producir, vender y sobre todo cobrar 91 sistemas de calefacción en el año, cabe resaltar

que en el análisis de procesos y operaciones se utilizó el control por lotes, es por ello que

el punto de equilibrio en la unidad de medida en mención corresponde a 15.5 lotes usando

al formula PQ = CF / (Pu - Cvu).

Tabla 134

Variables para punto de equilibrio

Costos Fijos 349,866

C. Variable Unit. 521,950

Precio Unit. 5932

Unidades Fabricadas 250

PQ = 91 Nota: elaboración grupal.

9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en nuevos soles.

Haciendo la conversión de las unidades producidas y vendidas, se requiere de un

ingreso de S/ 540,339 para cubrir sus compromisos a corto plazo y las deudas vigentes del

primer año.

9.2. Análisis de sensibilidad y de riesgo

Después de analizado los anteriores capítulos y conocer el negocio de Wayra

Munay y como genera sus ingresos, es necesario realizar el presente análisis de

escenarios pues permite poner al proyecto en diferentes situaciones que puedan ser

favorables como desfavorables y que la empresa minimice su riesgo fractura económica.

9.3.1. Variables de entrada.

Dentro de las variables de entrada se considera para el presente análisis todas

aquellas que están relacionadas directamente con el proyecto y puedan impactar tanto de

forma negativa como de forma positiva.

182

Tabla 135

Variables de entrada para el análisis de sensibilidad y riesgo.

Variable Tipo

EGRESOS Entrada

CIF Entrada

VENTAS Entrada Nota: elaboración grupal.

9.3.2. Variables de salida.

Por otro lado, para las variables de salida el presente estudio utilizara los

indicadores financieros VANE, TIR y TIRE, con este análisis se busca afectar los distintos

escenarios con las variables entrada y obtener el cambio en cada uno de los indicadores

financieros para conocer los nuevos resultados y de esta manera analizar probabilidades

de éxito y fracaso.

Tabla 136

Variables de salida para el análisis de sensibilidad y riesgo.

Variable Tipo

VANE SALIDA

TIR SALIDA

TIRE SALIDA

RENT Entrada Nota: elaboración grupal.

183

9.3.3. Análisis unidimensional.

Se realiza el cálculo del límite máximo soportado en las variaciones hasta que el

VAN se vuelve cero, es decir donde apenas se cumple los requerimientos de los

inversionistas.

Aplicando el cálculo para las variables de entrada de egresos se obtiene una

variación de entre 90% y 78% por lo que se deduce que la estructura de gastos sigue su

propia curva de crecimiento con respecto a la venta, lo cual nos da liquidez y un margen

de contribución alto. Se concluye que podemos tener recursos para invertir en la expansión

del proyecto o ampliar las líneas de producción sin ser afectos por incrementos

sustanciales en estos rubros.

Tabla 137

Variable Egresos.

Variación MONTO VANE TIRE TIRF COK

0% -521,945 771,150 162% 163% 42.06%

-78.00% -887,307 0 58% 62% 42.06% Nota: elaboración grupal.

El cálculo para la variable egresos incluyen los costos de fabricación y mano de

obra. La tecnología desarrollada permite márgenes superiores al 70% por lo cual ante una

eventual subida en los costos de insumos no afectaría al proyecto.

Sin embargo, antes esta holgura económica se puede presentar una falta de

disponibilidad de los insumos que genera demoras y problemas a la producción de los

sistemas de calefacción por lo que aunque la variable es de baja sensibilidad se deben

apoyar en otras acciones para permitir el correcto acceso a los insumos.

Tabla 138

Variable egreso CIF.


0% -295,231 771,150 162% 163.06% 42.06%

-90.00% -560,939 0 100% 101.71% 42.06% Nota: elaboración grupal.

Los costos indirectos involucran los gastos de las áreas administrativas y ventas, el

rango de la variación permite hacer crecer a estas áreas y ampliar el proyecto sin afectar

184

las expectativas de los inversionistas, por lo que se considera que es una variable de baja

sensibilidad.

Tabla 139

Variable Ventas.


0% 1,480,627 771,150 162% 163.06% 42.06%

27.00% 1,036,439 0 42% 47% 42.06% Nota: elaboración grupal.

Al analizar la variable ventas nos encontramos con un escenario diferente. El rango

es menor y la sola variación de alrededor de 25% hace que el proyecto llegue a un VAN

cero con lo cual apenas se cubren las expectativas de los inversionistas.

Por la cantidad de ventas y por la dificultad de llegar a las zonas esta variable tiene

una sensibilidad alta por lo que se debe considerar mitigar el riesgo con una buena gestión

de cobranza y una gestión optima del proceso de ventas. Se recomienda revisar las

inversiones en ventas para alcanzar las metas establecidas o ampliar la fuerza de ventas

en un porcentaje que asegure ampliar el alcance geográfico y lograr abrir el mercado.

9.3.4. Análisis multidimensional.

Con los resultados obtenidos en los estados financieros tenemos certeza de que a

nivel de finanzas los resultados son positivos, sin embargo, la inversión cuando se enfrente

a una ejecución real enfrentará condiciones cambiantes.

Para poder simular estos escenarios se han calculado dos escenarios adicionales,

uno con enfoque pesimista y otro con enfoque optimista.

El escenario pesimista considera que las ventas no logran alcanzar el resultado

óptimo y caen en un 30% en las estimaciones, así como los egresos se encuentran con

gastos no contemplados en un 25% en promedio. Este escenario elegido nos pone en

perdida y no se logra alcanzar la recuperación de la inversión produciendo un VAN

negativo.

En cambio, el escenario optimista considera que las ventas se superan en 15% y

los costos se elevan en un 15% por lo que el indicador VAN se incrementa generando

mayor valor a los accionistas.

185

Entonces al comparar el escenario promedio obtenido con los resultados

financieros y los dos nuevos escenarios podemos terminar cual es la probabilidad del

comportamiento de las variables de salida elegidas.

Tabla 140

Escenario multidimensional.

Promedio Pesimista Optimista

25% 65% 15%

VENTAS 0.00% -30.00% +15.00%

EGRESO 0.00% 25.00% 15.00%

EGRESOS

CIF 0.00% 30.00% 10.00%

VANE 760,690 -420,711 1,352,503

TIRE 157.67% -34.56% 248.94%

TIRF 158.46% -13.83% 249.14%


Si a estos le añadimos las posibilidades del 25% a que las empresas que ingresan

al mercado peruano se mantengan estables, que existe un 65% de que las empresas

nuevas fracasen y que un 15% de empresas logren despegar e introducirse al mercado

con éxito apoyados en la innovación podemos calcular un escenario final.

Tabla 141

Resultado del análisis multidimensional.

VARIABLE RESULTADO

VANE 119,586

TIRE 54%

TIRF 68% Nota: elaboración grupal.

Se concluye que usando estos escenarios y aplicando las probabilidades de éxito

y fracaso promedio del mercado logramos que el proyecto supere la prueba del VAN

alcanzando las expectativas de los inversionistas.

9.3.5. Variables críticas del proyecto.

Se determina que como variable las ventas, un cambio porcentual afectan los

ingresos y los resultados financieras de forma significativa, aunque el producto tiene un

margen de contribución alto la cantidad de ventas mensuales son bajas.

186

En cuanto a los egresos, por la misma localización de los clientes se estima que

aparecerán gastos ocultos por tal razón se considera que es una variable critica tanto en

los costos directos como indirectos. El resultado de esta evaluación indica que es una

sensibilidad media lo cual mitiga el riesgo de la compañía.

9.3.6. Perfil de riesgo.

Como resultado se obtiene que el proyecto es de perfil de riesgo alto, se debe

considerar valores cualitativos como los gastos ocultos que van directamente al gasto, así

como la aceptación y capacitación para el uso del producto.

Por tales motivos se recomienda controlar indicadores que permitan alcanzar el

mercado objetivo del año inicial, así como sostener las ventas, así como elaborar un plan

en caso las ventas disminuyan en un 27% que es el límite para no alcanzar los ingresos

que los accionistas esperan.

187

Conclusiones

El proyecto abre un nuevo mercado que permite tecnificar la crianza de alpacas el

cual se hace de forma artesana. Su concepción se origina con la necesidad de salvar a las

alpacas del friaje y de mejorar las técnicas de cultivo y por medio de indicadores

financieros, la investigación se determina como viable para el periodo de evaluación.

En cuanto a la operación el sistema de costeo es importante en situaciones en

particular que la misma instalación es variable en cada instalación por lo que se concluye

que es importante diseñar un sistema de costeo acorde con la realidad del proyecto.

Sobre el mercado objetivo, si existe una demanda y si tienen acceso a créditos.

Esto fue validado por las entrevistas a expertos lo cual permite tener un mercado que puede

aceptar nuevos productos que tecnifiquen la crianza de ganado.

188

Recomendaciones

Para el proyecto y su puesta en marca se recomienda evaluar otros componentes que

permitan obtener energía de otras fuentes, así como medir los ciclos de calentamiento y

enfriamiento que pueden resistir los componentes.

Cabe resaltar que para que la empresa en estudio pueda mantenerse en el tiempo se

recomienda además establecer programas de capacitación con las comunidades afectadas

de manera que pueda replicar la propuesta de calefacción y de esta manera tener control

sobre los cobertizos instalados y manejar diferentes estadísticas para poder, de igual

manera se puede con esta alianza llegar a ampliar las instalaciones en las zonas de

estudio.

189

BIBLIOGRAFÍA

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https://www.indeci.gob.pe/

Mincetur (2019). Acuerdos financieros. Lima: Mincetur. Recuperado el 28 de enero, 2019 de http://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/

Redacción República (2018). La casa climatizada que ayudaría a enfrentar las heladas en el Perú. Lima: La República. Recuperado el 20 de enero, 2019, de https://larepublica.pe/sociedad/1282420-casa-climatizada-ayudaria-enfrentar-heladas-peru

Región Junín (2019). Proyectos de Inversión. Junín: Revista Región Junín. Recuperado el

1 de febrero, 2019, de regionjunin.gob.pe/pagina/id/proyectos_de_inversionobras/ Rivera M. (2018). Conocer el Perú. Lima: EMarketPe. Recuperado el 19 de febrero, 2019

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Tinoco P. (2018). Pobladores de Chicche protegen con frazadas a vacunos más pequeños. Huancayo: Andina. Recuperado el 19 de febrero, 2019, de https://andina.pe/agencia/noticia-junin-pobladores-chicche-protegen-frazadas-a-vacunos-mas-pequenos-715060.aspx

Weatherspark (2019). El clima promedio en Marcapomacocha. Weatherspark .

Recuperado el 19 de febrero, 2019, de https://es.weatherspark.com/y/21314/Clima-promedio-en-Marcapomacocha-Per%C3%BA-durante-todo-el-a%C3%B1o

190

ANEXO: Diagrama de Flujos

191

ANEXO: DOP

192

DOP – Desglosado. I

193

DOP – Desglosado. II

DOP – Desglosado. III

195

DAP – Pre Ensamblaje Aerogenerador.

DAP – Pre Ensamblaje del Sistema Rectificador.

Diagrama Num: 1 Hoja Núm: 1 de: 1

Propuesta Economía

*

3 1 *

3 1 *

3 1 *

5. INSPECCIÓN DE ALTERNADOR 4 *

6. INSPECCIÓN DE CABLES 4 *

7. INSPECCION DE CARCASA 3 *

1 1 *

1 1 *

1 1 *

11 *

1 1 *

8 *

3 1 *

2 *

16 40 1 8 4 2

CURSOGRAMA ANALITICO

Distancia (m)

Tiempo (min-hombre)

16

40

OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO

TRANSPORTE

ESPERA

INSPECCIÓN

ALMACENAMIENTO

1

8

0

4

2

Resumen

2. TRASLADO DE ALTERNADOR A ÁREA INSPECCIÓN

3. TRASLADO DE CABLES A ÁREA DE INSPECCIÓN

4. TRASLADO DE CARCASA A ÁREA DE INSPECCIÓN

8. TRASLADO DE ALTERNADOR A ENSAMBLAJE

14. TRASLADO A ALMACÉN DE SUB-PRODUCTO TERM.

15. ALMACENADO

9. TRASLADO DE CABLES A ENSAMBLAJE

10. TRASLADO DEC ARCASA A ENSAMBLAJE

11. ENSAMBLAJE DE LAS PARTES

12. TRASLADO DE SUB-PRODUCTO A INSPECCIÓN

13. INSPECCIÓN DE SUB-PRODUCTO TERMINADO

Total

Total

Costo

- Mano de obra

- Material

SimboloT

minutos

D

metrosObservacionesDescripción

1. EQUIPOS EN ALMACEN

Actividad Actual

C

Fecha:

Fecha:

Compuesto por:

Aprobado por:

Ficha núm:Operario (s): ELECTRICO,

MECANICO, ELECTROMECANICO

Lugar: TALLER DE ENSAMBLAJE

Objeto: ELABORACIÓN DE SISTEMA CALEFACCIÓN

EOLICO

Actividad: SISTEMA AEROGENERADOR

Método: Actual

OPERACIÓN

196

Diagrama Num: 2 Hoja Núm: 1 de: 1

Propuesta Economía

*

3 1 *

3 1 *

3 1 *

3 1 *

3 1 *

5 *

5 *

4 *

4 *

3 *

1 1 *

1 1 *

1 1 *

1 1 *

1 1 *

18 *

1 1 *

11 *

3 1 *

3 *

24 65 1 12 6 2

CURSOGRAMA ANALITICO

5. TRASLADO DE CABLES A INSPECCIÓN

7. INSPECCION DE TARJETA RECTIFICADORA

16. TRASLADO DE CARCASA A ENSAMBLAJE

17. ENSAMBLAJE DE LAS PARTES

6. TRASLADO DE CARCASA A INSPECCIÓN

9. INSPECCIÓN DE BANCO DE BATERÍAS

10. INSPECCIÓN DE CABLES

11. INSPECCIÓN DE CARCASA

12. TRASLADO DE TAREJETA RECTIFICADORA A ENSAM.

13. TRASLADO DE TARJETA CARGA Y PROT. A ENSAM.

1. EQUIPOS EN ALMACEN

2. TRASLADO DE TARJETA RECTIFICADORA A INSPECC.

3. TRASLADO DE TARJETA CARGA Y PROT. A INSPECC.

4. TRASLADO DE BANCO DE BATERIAS A INSPECCIÓN

8. INSPECCIÓN DE TARJETA CARGA Y PROTECCIÓN

OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO

TRANSPORTE

ESPERA

INSPECCIÓN

ALMACENAMIENTO

1

12

0

6

2

Resumen

Actividad

18. TRASLADO DE SUB-PRODUCTO A INSPECCIÓN

19. INSPECCIÓN DE SUB- PRODUCTO TERMINADO

20. TRASLADO A ALMACEN DE SUB-PRODUCTO TERM.

14. TRASLADO DE BANCO DE BATERIAS A ENSAMBLAJE

15. TRASLADO DE CABLES A ENSAMBLAJE

Total

Total

Costo

- Mano de obra

- Material

SimboloT

minutos

D

metrosObservacionesDescripción

21. ALMACENADO

Actual

C

Fecha:

Fecha:

Compuesto por:

Aprobado por:

Ficha núm:Operario (s): ELECTRICO,

MECANICO, ELECTROMECANICO

Lugar: TALLER DE ENSAMBLAJE

Objeto: ELABORACIÓN DE SISTEMA CALEFACCIÓN

EOLICO

Actividad: SIST. RECTIFICADOR Y ALMACENAJE ENERGIA

Método: Actual

OPERACIÓN

Distancia (m)

Tiempo (min-hombre)

24

65

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