Síndrome de Desgaste profesional: ¿qué podemos hacer?

38

MED

ICIN

A FA

MIL

IAR

Y CO

MU

NIT

ARIA

Revista Biomedicina | Medicina Familiar y Comunitaria38

Síndrome de Desgaste profesional: ¡qué podemos hacer? | Verónica Morín Apela

Resumen

Este artículo ofrece una perspectiva general acerca de diversos tipos de interven-ciones en casos de Síndrome de desgaste profesional.

Palabras claves: Síndrome de desgaste profesional, calidad de vida laboral.

Correspondencia: Dra. Verónica Morín | [email protected]

Síndrome de Desgaste profesional: ¿qué podemos hacer?

Dra. Verónica Morín Apela*

Summary

This article gives an overview about different types of interventions in cases of Burnout.

Key word: Burnout, quality of working life.

Fecha de recibido: 16 de junio de 2014Fecha de aceptado: 01 de julio de 2014

Introducción

El Burnout también co-nocido como síndrome de Desgaste Profesional

(SDP) corresponde a un síndro-me psicoemocional que se pre-senta en individuos cuyo traba-jo implica atención y cuidado a otros. Aspectos claves del sín-drome son una intensa sensa-ción de cansancio emocional, despersonalización y tendencia

a evaluarse negativamente en su trabajoi.

Una intervención es una actua-ción voluntaria alrededor de un problema con fines de solucio-narloii .

Las estrategias de intervención pueden agruparse, por un lado según el foco de acción en: in-

dividuales, grupales y organiza-cionales. y por otro lado según el objetivo o propósito de la in-tervención las estrategias se cla-

*Dra. en Medicina, Magíster en Medici-na Familiar y Comunitaria UM, Médico Laboral UNC, Docente de Medicina Fa-miliar y Comunitaria –UM, Docente del Departamento de Psicología Médica -UdelaR

BIOMEDICINA, 2014, 8 (2) | 38 - 47 | ISSN 1510-9747

3939Volumen VI | Nº 2 | Julio 2011

sifican en: identificatorias, pre-ventivas (a su vez subdivididas en prevención primaria y secun-daria) y de tratamiento (o pre-vención terciaria). Usualmente se combinan las diferentes es-trategias, debido a que es sabido que esto aumenta la efectividad de las acciones.

Al final del artículo se presentan como ejemplo dos modelos de esquemas de intervención: uno grupal y otro organizacional, y una serie de recomendaciones prácticas.

Estrategias de intervención según foco de accióniii

Las mismas pueden sub dividir-se en tres categorías: estrategias individuales, grupales y organi-zacionales.

A nivel individual, las estrate-gias se centran en aumentar los recursos personales del traba-jador a través del desarrollo de competencias laborales.

El concepto de competencia laboral engloba, no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocu-pacióniv.

Los entrenamientos usualmen-te brindados son en:

• técnicas para la solución de problemas

• técnicas de comunicación asertiva

• manejo eficaz del tiempo• recursos de afrontamiento

Esta clase de intervención indi-vidual, incrementa la resistencia de los trabajadores y por tanto aumenta la probabilidad de que gestionen los factores estresan-tes del trabajo con un mejor re-sultado.

En el nivel grupal e interper-sonal el empleo de estrategias de intervención transcurre por fomentar por parte de los com-pañeros el apoyo social. A través del apoyo social los individuos obtienen nueva información, adquieren diferentes habilida-des o mejoran las que ya poseen, obtienen refuerzo social, y con-siguen apoyo emocional, conse-jos, u otros tipos de ayuda que siempre es valiosa.

Algunas de las formas de ofrecer apoyo y sobre las cuales se hace hincapié en las intervenciones grupales son:

• escuchar al compañero de forma activa y empática

• ofrecer apoyo técnico cuan-do sea necesario

• estimular la creatividad en el ambiente laboral

• brindar apoyo emocional cuando percibimos que es necesario para el otro

Otra forma saludable de brin-dar o generar apoyo social en el trabajo es fomentando y entre-nando a los compañeros y a los supervisores en ofrecer retro alimentación sobre la ejecución de la tarea. La retroalimentación permite la posibilidad de reci-

bir información sobre cómo son percibidos, entendidos y vividos sus modos de comportamiento en el trabajo.

En el nivel organizacional, las intervenciones pueden centrar-se en dos líneas de acción, por un lado en reducir los elemen-tos estresantes del trabajo, co-mo la sobrecarga de tarea o las exigencias emocionales, y por otro en aumentar los recursos laborales, como por ejemplo: la autonomía laboral o el apoyo social, ya mencionado. Usual-mente las intervenciones a ni-vel organizacional son efectivas cuando abordan directamente la fuente del problema es de-cir: los factores que generan estrés laboral y Burnout, para lo cual será importante contar con buenas herramientas de identi-ficaciónv.

Es fundamental en este nivel de intervención el involucramiento de la más alta jerarquía de la or-ganización, quienes deben apo-yar los programas de prevención dirigidos a mejorar la CVL.

Estrategias de intervención según el objetivo de la inter-vención

Desde el punto de vista del ob-jetivo o propósito de la interven-ción, sea este diagnóstico, pre-vención o tratamiento, las inter-venciones pueden clasificarse en tres estrategias:

• estrategias para identificar el problema

• estrategias de prevención• estrategias de tratamiento


cont

inúa

...

BIOMEDICINA, 2014, 8 (2) | 38 -47 | ISSN 1510-9747

40

MED

ICIN

A FA

MIL

IAR

Y CO

MU

NIT

ARIA



Las estrategias para iden-tificar el problema pueden incluir desde el mero acceso a información confiable acerca del síndrome que permitan a cada individuo realizar un au-to seguimiento, pasando por la aplicación de instrumentos validados como por ejemplo el Inventario de Burnout de Mas-lash, hasta la formación de gru-pos focales, y diversas técnicas que contribuyan a la obtención de un diagnóstico situacional organizacional lo más preciso posible

Las estrategias de preven-ción se clasifican en primarias y secundarias (las estrategias terciarias están incluidas dentro de las estrategias de tratamien-to). El objetivo de la prevención primaria es reducir los factores de riesgo o cambiar la natura-leza de los factores estresantes, mientras que el objetivo de la prevención secundaria es me-jorar el modo en que la persona responde a esos factores estre-santes. Se dirige a todos los tra-bajadores. La prevención secun-daria se dirige a aquellos que co-rren riesgo de Burnout.

Las estrategias de tratamien-to (prevención terciaria) tienen como objetivo tratar y /o curar a aquellos que sufren Burnout.

Estrategias combinadas

A continuación se muestran tres matrices que combinan las di-ferentes intervenciones depen-diendo del foco y objetivo de la intervención.

Objetivo Foco: Estrategias individuales

Identificación Auto seguimiento

Prevención primaria

Formación en estrategias de manejo del tiempo, comunicación asertiva y resolución de problemas

Prevención secundaria

Tutorías Grupo de paresRediseño del puesto

Tratamiento Orientación, psicoterapia

Matriz 1

El auto seguimientovi ha-ce énfasis en el “conócete a ti mismo”. El tomar conciencia si existen problemas, es el primer paso para abordarlo. La auto comprensión empieza con la auto observación. Una for-ma sencilla de llevar adelan-te un auto seguimiento es, por ejemplo, teniendo un diario de estrés, un registro personal de los síntomas o hechos que ten-gan relación con él. Un diario de estrés no solo ofrece infor-mación sobre la frecuencia y el contexto de los síntomas con-cretos, sino que también inclu-ye pensamientos, sentimien-tos, sensaciones y maneras de afrontarlos.

Las tres estrategias utizadas son: las técnicas de manejo del tiempo, útiles para animar a los trabajadores a aprender a manejar el tiempo con eficacia. Aprender a delegar y planificar tareas son dos de sus pilares. La habilidad para tomar de-cisiones se aprende, también se puede practicar y mejorar. Las personas hábiles en la to-

ma de decisiones tienen capa-cidad para clasificar las distin-tas opciones según sus venta-jas e inconvenientes y, una vez hecho esto, escoger la que pa-rece mejor opción Tomar de-cisiones de modo autónomo y responsable es sopesar los pros y los contras de las distintas al-ternativas posibles en una si-tuación y permite la resolución de problemas más fácilmente. La comunicación es la clave del éxito de una empresa en la que existe un buen ambiente de trabajo. El buen ambiente se define en parte, por la motiva-ción que tiene un trabajador en la empresa y por la ilusión que tiene en su rutina diaria. Una comunicación asertiva impli-ca respeto a la hora de trans-mitir un mensaje y hacerlo de una forma consciente, respon-sable y madura. La Asertividad incluye el desarrollo de nuevos modelos mentales que permi-ten actuar desde un estado in-terior de confianza y seguridad; en lugar de la emocionalidad li-mitante típica de la ansiedad, la culpa o el enojo. La tutoría se




refiere a ofrecer ayuda experta para resolver problemas labora-les a los empleados de parte de un colega con más experiencia, puede ser un jefe o un supervi-sor. El objetivo es dar apoyo al desarrollo profesional.

Cuando se habla de grupos de pares, se hace referencia a cualquier grupo de compañeros de trabajo que se reúnen para intercambiar información, dar-se apoyo emocional mutuo y re-solver problemas laborales. Fo-mentar estos grupos de pares, implica también, generar espa-cios físicos y tiempo libre duran-te la jornada laboral.

Cuando hablamos de re dise-ños de puestos, nos referimos a ampliar el trabajo o añadir deberes y responsabilidades al trabajo actual, con el fin de en-riquecer el mismo para que es-te sea más significativo y adap-tado al ocupante del puesto. El objetivo es estimular al trabaja-dor. También puede incluir ro-tación de puestos o cambios de tareas. Estas modificaciones no implican más trabajo, sino que es un re diseño, habrá otras ta-reas que el trabajador dejará de hacer para tomar las nuevas, in-cluso muchas veces el re diseño del puesto de trabajo puede in-cluir la reducción de las horas laborales presenciales. El re di-seño implica una actualización de la descripción del puesto de trabajo.

La orientación puede ser lle-vada a cabo por profesionales tales como médicos de cabece-

Objetivo Foco: Estrategias grupales

Identificación Aplicación de Test diagnósticos

Prevención primaria Desarrollo de competencias laborales

Prevención secundaria Sociabilización anticipatoria

Tratamiento Grupos de autoayuda

Matriz 2

El hecho de realizar test de-bidamente validados permite comparar la puntuación de ca-da participante con la del gru-po de pertenencia y la de otros grupos de referencia, ofre-ciendo una valiosa informa-ción objetiva.

Las competencias labora-les se desarrollan accediendo a formación y capacitación a lo largo de la vida laboral con el fin de reciclar conocimien-tos y destrezas, conjugando la teoría y la práctica, integrando el saber con el hacer. El mun-

do cambia todos los días, ne-cesitamos gestionar el conoci-miento y para generar conoci-miento debemos capacitar a las personas

La sociabilización antici-patoria consiste en exponer a los solicitantes a un puesto, a la realidad del puesto de tra-bajo al que postulan antes de ser contratados. Esto se funda-menta en el hecho de que mu-chas personas empiezan a tra-

ra, médicos laborales, médicos de familia o psicólogos labora-les. Está indicada para emplea-dos que se encuentran en una crisis temporal. El tratamien-to psicoterapéutico en cambio lo llevan a cabo profesionales especializados, habitualmen-te psiquiatras, psicoterapeutas o psicólogos clínicos. El trata-miento psicoterapéutico se ba-sa por lo general, en los prin-cipios de la terapia cognitivo-conductual.

bajar con grandes esperanzas en cuanto al puesto que van a ocupar, lo que conlleva a frus-traciones cuando la realidad no se correlaciona con sus ex-pectativas iniciales.

Los grupos de autoayuda tienen en común que ofre-cen reconocimiento, consue-lo, ayuda, comprensión y com-pañerismo. Pueden variar en cuanto a su formalidad, lo ideal es que sean coordinados por un moderador y que permitan discutir preocupaciones inme-diatas de los participantes.


cont

inúa

...

42

MED

ICIN

A FA

MIL

IAR

Y CO

MU

NIT

ARIA



Las auditorias de estrés son encuestas a los trabajadores con foco en los aspectos orga-nizacionales y brindan infor-mación que permite posterior-mente comparar datos y con-cluir objetivamente en la exis-tencia o no de estrés y Síndro-me de desgaste profesional. A través de estas auditorías se lo-gra además recoger opiniones de los colaboradores, las cuales son de ayuda para la dirección de la organización al momento de desarrollar estrategias de ac-ción para mejorar la eficacia de la misma y el bienestar de los trabajadores .

Las medidas para mejorar los contenidos del trabajo y el entorno laboral se dirigen principalmente a la reducción cuantitativa y cualitativa de la sobrecarga del trabajo. Con-lleva un análisis detallado de cada puesto y tarea. Los méto-dos para realizar un análisis de puesto son: entrevistas, cues-tionarios, observación inciden-tes críticos y bitácora.

Las entrevistas se realizan con el empleado, con un grupo de empleados y/o con el supervi-sor, sobre lo que conoce del tra-bajo que realiza. Los cuestio-narios, consisten en preguntas vinculadas a las características del puesto que ocupan. La ob-servación es el método que va directamente al escenario en que se desempeña el trabajador y registra las tareas que realiza. Los incidentes críticos regis-tran las situaciones que gene-ran problemas en las activida-des cotidianas. Finalmente en la bitácora, se solicita al traba-jador que realice un registro de las actividades cotidianas que lleva a cabo. Los programas de desarro-llo organizacional son inter-venciones planificadas. Habi-tualmente estas se centran en mejorar la calidad y la rentabi-lidad o aumentar la eficacia, y la mayoría de las veces, estos factores tienen una incidencia positiva en la reducción de los niveles de estrés de los traba-

jadores. Afortunadamente cada vez más son las organizaciones orientadas a la implementación de intervenciones que contem-plen mejorar la Calidad de Vida Laborar vii.

La institucionalización de servicios de salud ocupa-cional es una tendencia a nivel mundial, con el objetivo de in-troducir la legislación sobre sa-lud y seguridad ocupacional en nuestro país lo cual favorecerá estas iniciativas que aún son ais-ladas.

Ejemplos de esquemas y mo-delos de intervención

A. Esquema de un taller gru-pal

Un taller típico se fundamen-ta en dos pilares: aumentar la conciencia de los participantes sobre los problemas relaciona-dos con el trabajo y mejorar sus recursos para afrontar esos pro-blemas mediante el desarrollo de determinadas competencias laborales.

Cada taller generalmente in-cluye una autovaloración a tra-vés de cuestionarios validados, un tiempo para una actividad didáctica vinculada a calidad de vida laboral, un tiempo de puesta en práctica de las habi-lidades que se pretenden desa-rrollar a través de una actividad recreativa y dinámica, un tiem-po de reflexión, puesta en co-mún y valoración de lo apren-dido en plenario o en pequeños grupos con un moderador hacia el final del mismo.

Objetivo Foco: Estrategias organizacionales

Identificación Auditoría de estrés y Síndrome de desgaste profesional

Prevención primaria Mejorar los contenidos del trabajo

Prevención secundaria Desarrollo organizacional

Tratamiento Institucionalización de servicios

Matriz 3



cont

inúa

...


El esquema muestra un taller tipo de tres horas de duración, en el cual se distinguen 7 eta-pas:

1. Presentación: esta es im-portante porque abre la discu-sión, lo ideal es que cada par-ticipante se presente explican-do algo personal de su trabajo y de las situaciones que a menu-do tiene que enfrentar. Al cabo de unas cuantas presentacio-nes, se comienza a ver como el grupo tiene problemas pareci-dos. Esta acción de colectivizar, compartir y tomar conciencia de que se tienen problemas co-munes es importante para con-trarrestar el aislamiento como sentimiento equivocado de ser al único que le suceden cosas.

2. Romper el hielo: Nada me-jor que algunas actividades di-vertidas y entretenidas para romper con la tensión y los ner-vios y así afianzar la relación de un grupo existente.

3. Autovaloración: La apli-cación de cuestionarios ha de-mostrado ser muy efectiva. Se sugiere la utilización de cues-tionarios validados y cuyas res-puestas y /o resultados sean fá-cilmente obtenibles una vez fi-nalizada la tarea. El hecho de responder estos cuestionarios por si solo aumenta la concien-cia del problema de cada parti-cipante.

4. Información del tema: Es muy útil brindar información teórica, es importante que ésta sea presentada en un lenguaje

Modelo de intervención grupal un taller modelo

de 3 horas

1- Presentación (2´ por participante)

2- Dinámica:“Romper el Hielo”

(15´)3- Autovaloración

(30´)4- Información del Tema

(30´)

RECESO CON COFEE BREAK SALUDABLE

5. Presentación de la técnica: Este es el momento para ense-ñar a los participantes diversas estrategias para afrontar las si-tuaciones que generan proble-mas. Ejemplos: técnicas de re-lajación, pausas activas, gestión del tiempo, trabajo en equipo, etc.

6. Acción: Ejercicio práctico en grupos reducidos que permita poner en acción la competencia analizada. Es una oportunidad excelente para permitir en es-

Modelo de intervención organizacional

1) Preparación2) Diagnóstico situacional3) Plan de Acción4) Implementación5) Evaluación6) Recomendaciones

Los programas de intervención organizacional, tienen como ob-jetivo mejorar el funcionamien-to interno de toda la organiza-ción. La duración ideal es que todo el proceso insuma al menos un año, lo que permitiría cam-bios paulatinos en pro de la per-manencia de los mismos.

claro acorde a la audiencia y es muy atractivo si se pueden uti-lizar videos, imágenes o lectu-ras disparadoras de la temáti-ca. Es importante brindar una síntesis impresa o permitir to-mar notas a los participantes en esta etapa.

ta instancia que las observacio-nes y contribuciones sean he-chas por sus pares en los grupos de trabajo. El moderador estará disponible para evacuar dudas y orientar.

7. Evaluación: En esta etapa ca-da colaborador tiene la oportuni-dad de expresar sus propias con-clusiones, se ponen en común y se discuten constructivamente otras estrategias aplicables. Se solicita a uno de los participantes que vaya tomando notas en una pizarra de las conclusiones gene-rales y acuerdos a los que se lle-ga. Es además una instancia vital para brindar feedback al propio proceso si el taller forma parte de un programa.

B. Esquema de intervención organizacional


44

MED

ICIN

A FA

MIL

IAR

Y CO

MU

NIT

ARIA


A continuación se describen ca-da una de las seis etapas:

Preparación. Se recomien-da la creación previa al inicio de la intervención, de un Co-mité de Calidad de Vida La-boral (CCVL) constituido por miembros de la organización representando cada una de las áreas involucradas y el equipo de profesionales a cargo de la intervención, sea este externo o no. En caso que la interven-ción sea llevada adelante por profesionales externos a la or-ganización este CCVL oficiará de nexo permitiendo fluidez en la comunicación y será un pilar importante para ajustar detalles de logística y operativa de los talleres. El tiempo sugerido de trabajo previo es de aproxima-damente 3 meses para brindar la oportunidad de familiarizar-se con el proceso y con las for-mas más efectivas de comuni-carlo e implementarlo.

Diagnóstico situacional (DS). Es conveniente que es-te contenga diferentes técni-cas y abarque la mayor canti-dad posible de áreas y colabo-radores de diferentes niveles jerárquicos. Entre las técnicas más empleadas están: obser-vación in situ; creación de Fo-cus Group y entrevistas a per-sonas claves

Las diferentes instancias deben de contar con guías de trabajo, y se debe ser riguroso en los pro-tocolos de registro cuando son varios los investigadores que realizan el DS a fin de poder

luego analizar la información ágilmente.

Las herramientas recomenda-das en estas instancias son:

• Análisis de Fuerzas Compe-titivas

• Análisis FODA• Factores críticos de Éxito• Diagnóstico de Ishikawa• Cuestionarios con preguntas

abiertas hechos a medida.• Encuestas anónimas• Cuestionarios estandarizados

para diagnósticos claves.

Plan de acción: Concebido como estrategia dirigida a lo-grar determinados objetivos, puede ser diseñado siguiendo diferentes métodos, sin em-bargo siempre supone la ela-boración de algún diagnóstico situacional y la descripción de los objetivos previos. Así con toda la información recabada y analizada se construye un plan de acción el cual propondrá una forma de alcanzar los ob-jetivos estratégicos que la or-ganización busca con la inter-vención. Un plan de acción en general contiene: un conjunto de programas a emplear para desarrollar la intervención, las acciones inmediatas a llevar a cabo, los recursos necesarios para realizar las mismas, las fechas de inicio y finalización de cada actividad expresadas en un cronograma, un detalle minucioso de quienes, cuándo y cómo participarán y también quién se encargará de ejercer como responsable en cada ac-ción y / o etapa.

Implementación: Es la par-te operativa del plan, es llevar adelante la intervención. La implantación del plan de acción puede empezar una vez se ha-ya finalizado su diseño o antes: en caso de que se detecten si-tuaciones en las que conviene actuar, cuanto antes mejor, ini-ciando las acciones correctoras correspondientes.

Evaluación: Es siempre ne-cesaria la evaluación y revi-sión para modificar las accio-nes que no den los resultados esperados, para adaptar algu-nas acciones según las nece-sidades, para resolver los pro-blemas no previstos que sur-jan durante la implantación del plan o para diseñar nuevas ac-ciones fruto de la actualización del diagnóstico de la organiza-ción. El objetivo principal de la evaluación es valorar si las ac-ciones diseñadas y ejecutadas son adecuadas y ofrecen los re-sultados previstos.

Las actividades de evaluación se pueden llevar a cabo durante la ejecución del plan de acción. De este modo se puede saber en qué situación está la implan-tación del plan, qué es lo que se ha conseguido y qué camino queda por recorrer y sobre to-do, permite modificar o actuali-zar el plan en curso.

Recomendaciones: Como producto de la evaluación sur-gen una serie de recomenda-ciones o plan de ruta para que la organización siga en su pro-ceso de mejora. Estas deben




cont

inúa

...



plasmarse en un documento y formará parte de la devolución que se le brindara a la direc-ción de la organización, junto con los resultados de la inter-vención.

¿Cuáles son los factores cla-ves en el éxito de los progra-mas organizacionales?

kompier y Cooper en 1999viii identificaron cinco de estos fac-tores clave que parecen ser cru-ciales para prevenir con éxito el estrés en las empresas.

1. Un método por pasos y sis-temático, que implique una

determinación clara de: obje-tivos, tareas, responsabilida-des, planificación y recursos financieros.

2. Análisis adecuado de diag-nósticos. Una organización necesita saber cuál es su punto de partida. Esto ade-más de permitir trazar el mejor plan de acción es muy útil para luego de la inter-vención valorar los logros.

3. Combinar las medidas dirigi-das hacia el trabajo (organi-zacionales) y las dirigidas ha-cia el trabajador (individual y/o grupal).

4. Un método participativo con implicación y compromiso de

toda la organización: trabaja-dores y sus jefes.

5. Participación de la alta direc-ción.

Cuando se cumplen estos cin-co factores cruciales de éxito, es probable que las intervenciones que incluyen los programas de mejora de calidad de vida labo-ral, en las empresas logren los objetivos previstos en ellas.

Algunas recomendaciones de carácter práctico

• Es conveniente pedir ayuda a personas expertas o a otras or-ganizaciones que hayan desa- co

ntin

úa..

.

46

MED

ICIN

A FA

MIL

IAR

Y CO

MU

NIT

ARIA



rrollado un plan de acción si-milar exitoso.

• Para diseñar acciones, deben te-nerse en cuenta las necesidades que se hayan detectado en la etapa del diagnóstico y no otras.

• Deben tenerse en cuenta que los efectos de las acciones, es-pecialmente las positivas, se acostumbran a apreciar a lar-go plazo.

• Los objetivos generales son importantes y suelen ser am-biciosos, por lo que al mismo tiempo se tienen que plan-tear objetivos concretos y puntuales, que se puedan lo-grar sin gran esfuerzo ni in-versión de tiempo y de recur-sos, estos objetivos especí-ficos, permiten mantener el interés y la motivación de las personas encargadas del plan

de acción y del personal de la organización participante de la intervención.

• Debe asegurarse que se dis-pone del tiempo suficiente pa-ra implantar las acciones pla-nificadas, ajustando el mismo al plan de acción tantas veces como sea necesario.

• Debe asegurarse que hay acuerdo en cuanto al plan de acción, de todas las partes que conforman la organiza-ción (trabajadores, sindica-tos, mandos medios, direc-tivos de alta gerencia, aseso-res, etc)

• Se debe ser flexible en la eje-cución e implementación del plan, ya que es previsible que en el día a día aparezcan difi-cultades que retrasen las acti-vidades.

• Las acciones deben evaluar-se según los resultados espe-rados, es decir de acuerdo a los objetivos inicialmente pro-puestos.

• Debe preguntarse a los parti-cipantes su opinión en cuan-to al plan y acciones ejecuta-das, sugiriendo luego de ca-da una de ellas recoger las opiniones, sugerencia, las propuestas de mejora del personal y formular posibles recomendaciones.

• No existe una única forma de intervenir y cada directi-vo, profesional o trabajador irá buscando y encontrando nuevas estrategias y formas efectivas de abordar e inter-venir satisfactoriamente so-bre Burnout.

Comentarios finales

A lo largo de este artículo hemos visto las acciones que desde distintos niveles se pue-den realizar para identificar, prevenir o reducir el Burnout. Se han presentado dos modelos de intervenciones una grupal y otra organizacional que han demostrado efi-cacia en la experiencia de la autora en intervenciones en diversas organizaciones en el Uruguay.

Corresponde resaltar que las intervenciones combinadas son siempre las más efecti-vas, así como es crucial el involucramiento de la alta dirección de la organización con sincero propósito de mejorar la calidad de vida de los colaboradores.



Bibliografía i. BRILL PL. The need for an operational definition of Burnout. Family and Community Health 1984, 6: 12 24.

ii. P. ANDRéS, D. DE JUAN,J. ESCOBAR, J. JARABO, Mª T. MARTíNEz. Bournout Técnicas de afrontamiento. Jornades de Foment de la Investigació. Universitat Jaume. Disponible en: http://www.uji.es/bin/publ/edicions/jfi10/psico/6.pdf (Revisado, abril 2014)

iii. PINES AM, ARONSON E. Career burnout: Causes and cures. New york, 1988 iv. INEM. Metodología para la ordenación de la formación profesional ocupacional. Subdirec-ción de gestión de Formación Ocupacional. Madrid, 1995

v. GIL-MONTE, P. R. y PEIRO, J. M .Desgaste psíquico en el trabajo: el sindrome de quemar-se., Madrid, Ed. Síntesis, 1997.

vi. LAzARUS R, FOLkMAN S. Estrés y procesos cognitivos. Barcelona: Ediciones Martínez Roca,1986

vii. DE LA GáNDARA J J. Estrés y trabajo: el síndrome del burnout Ed. Cauce editorial, 1998. viii. kOMPIER M, COOPER C. L. Preventing Stress, Improving Productivity: European Case Studies in the workplace (London: Rout ledge), 1999: 1 – 8.



Síndrome de Desgaste profesional: ¿qué podemos hacer?

Documents

Transcript of Síndrome de Desgaste profesional: ¿qué podemos hacer?