Sin título de diapositiva - Carlos Aldao Zapiola · © copyright aldao zapiola 2006 – estudios...

© COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES

LALANEGOCIACINEGOCIACIÓÓNN

UN ENFOQUE INTEGRALCON UNA APROXIMACIÓN

MULTIDISCIPLINARIA


Hacia una teorHacia una teoríía de la negociacia de la negociacióónn(Un enfoque integral y estratégico)

Planteamiento del temaIntroducción

Concepto y clasificación de la negociación

Concepto - Clasificación - Aptitudes - Necesidades

Aspectos psicológicos

Aspectos sociológicos

Materia negociable Contenido de la negociación

Lugar de realización Dónde se negocia

Tiempo - Espacio - MediosDistintasposturas Tiempo - Información - Poder

Competitivo

Elementos de lanegociación

Cooperativo

Desarrollo

ArquetípicosModelosnegociacionales

Otros Modelos

Sujetos negociadoresCOMPONENTES


Hacia una teorHacia una teoríía de la negociacia de la negociacióónn

Estrategia y tácticade la negociación

Encadenamiento estratégicoPrincipios a considerarContextos posiblesManiobras a implementar

Planificación de la acción

Metodología A seguir

Determinación del planDesarrolloDirectivaSupervisión

Etapas

Desarrollo de la negociación

DecisiónPreparaciónEjecuciónConclusiónMaterialización del resultado

Aspectos estratégicos

y tácticos


IntroducciónIntroducción

ComponentesComponentes

Aspectos Estratégicos

y tácticos

Aspectos Estratégicos

y tácticos

Desarrollode la negociación

Desarrollode la negociación

Hacia una teorHacia una teoríía de la negociacia de la negociacióónn(Un enfoque integral y estratégico)


Negociación (en general)Negociación laboral (en especial)

Negociación (en general)Negociación laboral (en especial)

P

R

O

B

L

E

M

A

S

P

R

O

B

L

E

M

A

S

ExistenExisten

No hay obras de autores de habla hispanaNo hay obras de autores de habla hispana

No hay enfoquescompletos que

No hay enfoquescompletos que

No hay publicaciones que estudien la negociación laboral interdisciplinariamente

No hay publicaciones que estudien la negociación laboral interdisciplinariamente

Pocos estudios profundosPocos estudios profundos

AnecdotariosCompilaciones de sugerenciasAnecdotariosCompilaciones de sugerencias

Partan de: negociación en generalPartan de: negociación en general

Lleguen a: negociación laboral en especialLleguen a: negociación laboral en especial

TratamientoDel tema

Muchos


¿¿Por quPor quéé es importante estudiar la es importante estudiar la negociacinegociacióón laboral?n laboral?

Según el MOMENTOGRAN MAGNITUDSegún las RELACIONES sobre las que recaeDe la NEGOCIACIÓN FALTA DE

PREPARACIÓN De los NEGOCIADORES Improvisado IntuitivoProfesional

IGNORANCIA De que la Negociación Laboral es una especie del

género Negociación

ERROR Creer que solamente las Negociaciones Laborales Colectivas son las importantes

DESCONOCIMIENTODE LA TEORÍA

NEGOCIADORES

Causas que justifican su estudio


NegociaciónNegociación

Negociaciónlaboral

Negociaciónlaboral

IndividualIndividual ColectivaColectiva

La negociaciLa negociacióón es una sola; n es una sola; existen especies y subespeciesexisten especies y subespecies



NIVEL CLASES DE NEGOCIACIÓN

Género

EspeciesNegociaciones internacionales

entre estados nacionales, políticas empresarias, de ventas,

laborales, etc.

Subespecies

Negociación en general

Negociación en general

ColectivasColectivasIndividualesIndividuales


Género Negociación

Especie Negociaciónlaboral

Subespecie Negociaciónlaboral:

Justificación: IDÉNTICOS COMPONENTESJustificación: IDÉNTICOS COMPONENTES

Considerables diferencias de detallede comportamiento de los

componentes de la negociación

Total similitud de comportamientode los componentes de la

negociación


Individual

Colectiva


Cuando se necesita algo se puede:Cuando se necesita algo se puede:

LibrementeTomarlo

Por la fuerza

LibrementeTomarlo

Por la fuerza

PedirloPedirlo

NegociarNegociar

Intentar una transacciónIntentar una transacción

Requisitos básicos:

Voluntad de negociar con otro sujetoObjetivos distintosIntercambiabilidad de lo querido

Requisitos básicos:

Voluntad de negociar con otro sujetoObjetivos distintosIntercambiabilidad de lo querido

¿¿QuQuéé es negociar ?es negociar ?


ES DAR ALGO A CAMBIO DE ALGOES DAR ALGO A CAMBIO DE ALGO

Es la acción que intenta lograr un intercambio(transacción)

Es la acción que intenta lograr un intercambio(transacción)

Tratar un tema con miras a alcanzar un acuerdo implicauna negociación; aún cuando el mismo no se alcance,

se habrá negociado

Tratar un tema con miras a alcanzar un acuerdo implicauna negociación; aún cuando el mismo no se alcance,

se habrá negociado

MEDIOS VS. RESULTADOSMEDIOS VS. RESULTADOS

Concepto corriente de negociaciConcepto corriente de negociacióónn


DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLADICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA

Es tratar y comerciar, comprando y vendiendo ocambiando géneros, mercancías o valores

para aumentar el caudal.

Es tratar y comerciar, comprando y vendiendo ocambiando géneros, mercancías o valores

para aumentar el caudal.

DICCIONARIO ENCICLOPEDICO HISPANO-AMERICANODICCIONARIO ENCICLOPEDICO HISPANO-AMERICANO

Idem R.A.E.Es ventilar diplomáticamente de potencia a potencia un asunto, como un tratado de alianza, de comercio, etc.

Idem R.A.E.Es ventilar diplomáticamente de potencia a potencia un asunto, como un tratado de alianza, de comercio, etc.

Concepto lingConcepto lingüíüístico de negociacistico de negociacióónn


NEGOCIONEGOCIO

NEGOCIARNEGOCIAR

NEGOCIARNEGOCIAR

NEGOTIUM (lat.)NEGOTIUM (lat.)

NEGOTIARINEGOTIARI

NIQUISCOCIO (ital.)NIQUISCOCIO (ital.)

=

=

=

OcupaciónQuehacer

OcupaciónQuehacer

Hacer negocios Comerciar

Hacer negocios Comerciar

Negocio despreciable quese trae entre manos

Negocio despreciable quese trae entre manos

OTIUMOTIUM

Concepto etimolConcepto etimolóógico de negociacigico de negociacióónn


Posibles enfoques cientPosibles enfoques cientííficosficospara definir la negociacipara definir la negociacióónn

M. Alonso OleaG. Camerly y G. Lyon-CaenA. Hueck y H. Nipperdey

Convenio colectivo

M. Alonso GarcíaO. Ermida UriarteJ. Martínez VivotO.I.T.

Negociaciones colectivas

Negociaciones individualesNegociación

laboral

en particular

E. De BonoR. DahrendorfF. Millia

Autores que se refieren a los conflictos y su solución

H. CohenT. DepreR. Ficher y W. UryF. Jandt y P. GilletteG. KarrasG. KennedyJ. BensonJ. Mc. MillanM. McCormackG. NierembergD. Seltz y A. Módica M. SitniskyH. TouzardD. Trump y T. Scwartz

Autores que se refieren en

forma específica a

la negociaciónNegociación

en

general


Es necesaria una nueva conceptualizaciónEs necesaria una nueva conceptualización

No aparecen definiciones completas y adecuadasNo aparecen definiciones completas y adecuadas

En la doctrina no se desarrolla el temaintegralmente: enfoques economicista,

sociológico, estratégico, jurídico.

En la doctrina no se desarrolla el temaintegralmente: enfoques economicista,

sociológico, estratégico, jurídico.

Sólo se analizan los acuerdos como resultadode la negociación sin tratar el proceso en sí mismo.

Sólo se analizan los acuerdos como resultadode la negociación sin tratar el proceso en sí mismo.

ConceptualizaciConceptualizacióónn de la negociacide la negociacióónn


La ACTIVIDAD DIALÉCTICA en la cual las partes que representan intereses discrepantes se

La ACTIVIDAD DIALÉCTICA en la cual las partes que representan intereses discrepantes se

COMUNICAN eCOMUNICAN e INTERACTUANINTERACTUAN

INFLUENCIÁNDOSE recíprocamente para lo cual utilizan tantoINFLUENCIÁNDOSE recíprocamente para lo cual utilizan tanto

el PODER comoel PODER como la DISPOSICIÓN que pueda existir para aceptarlola DISPOSICIÓN que pueda existir para aceptarlo

con el FIN de arribar a uncon el FIN de arribar a un ACUERDOACUERDO

mutuamente ACEPTADO que configure desde entonces un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen

mutuamente ACEPTADO que configure desde entonces un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen

SUMISIÓNFÓRMULA: INFLUENCIA = PODER + SUBORDINACIÓN + COMUNICACIÓN

ACEPTACIÓN

SUMISIÓNFÓRMULA: INFLUENCIA = PODER + SUBORDINACIÓN + COMUNICACIÓN

ACEPTACIÓN

La negociaciLa negociacióón es:n es:


Algunasdistinciones

conceptuales

Algunasdistinciones

conceptuales

Autores quedefinen al

Convenio Colectivo

Autores quedefinen al

Convenio Colectivo

Autores que definen la

Negociación Colectiva

Autores que definen la

Negociación Colectiva

Relaciones laborales individuales y colectivasRelaciones laborales individuales y colectivas

Negociación colectiva y convenios colectivos de trabajoNegociación colectiva y convenios colectivos de trabajo

Negociaciones individualesNegociaciones individuales

Manuel Alonso GarcíaOscar Ermida UriarteJulio Martínez VivotGeraldo Von PotobskyOrganización Internacional Del Trabajo

Manuel Alonso GarcíaOscar Ermida UriarteJulio Martínez VivotGeraldo Von PotobskyOrganización Internacional Del Trabajo

Manuel Alonso OleaG. CamerlynckG. Lyon-CaenAlfred HueckHas Nipperdey

Manuel Alonso OleaG. CamerlynckG. Lyon-CaenAlfred HueckHas Nipperdey

NegociaciNegociacióón laboraln laboral


AmpliaciAmpliacióón conceptual que implica una n conceptual que implica una clasificaciclasificacióónn

P S C RESULTADO

Imposición (modelo clawsewiano)

Claudicación (ídem anterior)

Negociación prolongada (tipo Trotzky en Brendt-Litvosk)

La negociación languidece. Hay una tendencia al aislamiento de las partes.

Negociación muy dificultosa con tendencia a resistir. Alternativas:

Primera Alternativa: Mejorar e incrementar la comunicación (C)

Segunda Alternativa: Incrementar el poder (P). Puede resultar muy peligrosa.

Las condiciones de la negociación mejoran en general

P S C RESULTADO

Condiciones óptimas para negociar

Condiciones totalmente desfavorables

Condiciones favorables

Condiciones acpetables

Condiciones muy favorables

Condiciones difíciles

Condiciones poco favorables

Condiciones muy poco favorales

Condiciones negativas


¿Quién?¿Quién?

¿Qué cosa?¿Qué cosa?

¿Dónde?¿Dónde?

¿Con qué?¿Con qué?

¿Cómo?¿Cómo?

InterrogantesInterrogantes Componentes de la negociaciónComponentes de la negociación

Sujetos negociadoresSujetos negociadores

Materia negociableMateria negociable

Lugar de la negociaciónLugar de la negociación

Elementos de la negociaciónElementos de la negociación

Modelos utilizadosModelos utilizados

Enunciado de los componentes Enunciado de los componentes de la negociacide la negociacióónn


CONCEPTO: Es el ente que protagoniza la negociaciónCONCEPTO: Es el ente que protagoniza la negociación

El número de personas que lo conforman

El número de personas que lo conforman

Clases según:Clases según:

IndividualGrupal

IndividualGrupal

AjenaPropia

AjenaPropia

PersonalOrganizaciones

Nacional

PersonalOrganizaciones

Nacional

La representaciónasumida

La representaciónasumida

El nivelque representan

El nivelque representan

Sujetos negociadoresSujetos negociadores(Concepto y clasificación)


Características necesarias de ser poseídasCaracterísticas necesarias de ser poseídas

AnticipadoresEstratégicosCreativosEmprendedoresPoseedores de una cultura ganadoraFlexiblesPacientes

AnticipadoresEstratégicosCreativosEmprendedoresPoseedores de una cultura ganadoraFlexiblesPacientes

Necesidades a satisfacer por parte de los sujetos negociadoresNecesidades a satisfacer por parte de los sujetos negociadores

FisiológicasDe seguridadDe afecto y pertenenciaDe estimaDe autorrealizaciónDe saber y comprenderEstéticas

FisiológicasDe seguridadDe afecto y pertenenciaDe estimaDe autorrealizaciónDe saber y comprenderEstéticas

Sujetos negociadoresSujetos negociadores(Características y necesidades)


La creatividad puede enseñarseLa creatividad puede enseñarse

Un error gravísimo es acostumbrarse a los éxitos del pasado.

Un error gravísimo es acostumbrarse a los éxitos del pasado.

En el caso de los negociadores, la creatividad debe ser entendida como

la aptitud de dar soluciones novedosas acircunstancias que, en general, son novedosas,

pero que también pueden no serlo.

En el caso de los negociadores, la creatividad debe ser entendida como

la aptitud de dar soluciones novedosas acircunstancias que, en general, son novedosas,

pero que también pueden no serlo.

La creatividad como presupuesto La creatividad como presupuesto indispensableindispensable


Aspectos psicolAspectos psicolóógicosgicos

Atracción - atracciónAtracción - rechazoRechazo - rechazo

Clasesde

Conflicto

Con cada conducta ocurre una modificación del campo y viceversa.

Son integrantes de una sola estructura totalSujeto yMedio

El campo de la conductaes la situación total

considerada en un momento dadoConcepto

Teoría del

campo

Es funcional: resuelve tensionesSiempre implica conflicto o ambivalenciaSólo puede ser comprendida en función del campo en donde ocurreTodo organismo vivo tiende a preservar un estado de máxima consistencia interna

Característicasesenciales de la

conducta humana


Conductas defensivasConductas defensivas

Conductas que eliminan o atenuan fuentes de inseguridad logrando una adaptación del organismo pero sin resolver el conflicto esencial

Conductas que eliminan o atenuan fuentes de inseguridad logrando una adaptación del organismo pero sin resolver el conflicto esencial

PROYECCIÓNINTROYECCION

REGRESIONDESPLAZAMIENTO

REPRESIONCONVERSION

INHIBICIONRACIONALIZACION

FORMACION REACTIVASUBLIMACION

PROYECCIÓNINTROYECCION

REGRESIONDESPLAZAMIENTO

REPRESIONCONVERSION

INHIBICIONRACIONALIZACION

FORMACION REACTIVASUBLIMACION


Conductas que eliminan o atenuan fuentes de inseguridad Logrando una adaptación del organismo pero sin resolver el conflicto esencial

Conductas que eliminan o atenuan fuentes de inseguridad Logrando una adaptación del organismo pero sin resolver el conflicto esencial

Atribuir a objetos externos animados o inanimados características, intenciones o motivaciones que el sujeto desconoce en sí mismo.

Ejemplo: sentimiento amor-odio hacia la madre: el individuo proyecta el odio hacia la hermana y asi puede conservar la relación amorosa con la madre

Atribuir a objetos externos animados o inanimados características, intenciones o motivaciones que el sujeto desconoce en sí mismo.

Ejemplo: sentimiento amor-odio hacia la madre: el individuo proyecta el odio hacia la hermana y asi puede conservar la relación amorosa con la madre

PROYECCIÓNPROYECCIÓN

INTROYECCIÓNINTROYECCIÓN

Incorporación o asimilación, por parte de un sujeto, de características o cualidades que provienen de un objeto externo, pudiendo ser parcial o total, según incorpore parte o la totalidad del mismo.

Ejemplo: un negociador puede introyectar aspectos de otro al que considera líder o admirable, como ideología, actitud o estrategia.

Incorporación o asimilación, por parte de un sujeto, de características o cualidades que provienen de un objeto externo, pudiendo ser parcial o total, según incorpore parte o la totalidad del mismo.

Ejemplo: un negociador puede introyectar aspectos de otro al que considera líder o admirable, como ideología, actitud o estrategia.

REGRESIÓNREGRESIÓN

Reactivación y actualización de conductas, o de un nivel total de comportamiento, que corresponde a un período anterior ya superado por el sujeto.

Ejemplo: un niño ya mayor que, al encontrarse ante un conflicto en su escuela u otro lugar de exigencia, moja la cama cuando duerme.

Reactivación y actualización de conductas, o de un nivel total de comportamiento, que corresponde a un período anterior ya superado por el sujeto.

Ejemplo: un niño ya mayor que, al encontrarse ante un conflicto en su escuela u otro lugar de exigencia, moja la cama cuando duerme.



DESPLAZAMIENTODESPLAZAMIENTO

En el desplazamiento las características de un objeto o de la proyección efectuada sobre él se propagan o difunden a otros objetos de la realidad externa, que están asociados en alguna forma con el primero.

Ejemplo: en el caso Juanito, el niño desplazaba el temor a su padre hacia los caballos conservando la relación afectiva con él.

En el desplazamiento las características de un objeto o de la proyección efectuada sobre él se propagan o difunden a otros objetos de la realidad externa, que están asociados en alguna forma con el primero.

Ejemplo: en el caso Juanito, el niño desplazaba el temor a su padre hacia los caballos conservando la relación afectiva con él.

La función de rechazar y poner fuera de la conciencia un contenido mental.

Ejemplo: - olvido motivado - la persona que recuerda de pronto una cita desagradable pero sólo cuando ya es tarde para concurrir a ella.

La función de rechazar y poner fuera de la conciencia un contenido mental.

Ejemplo: - olvido motivado - la persona que recuerda de pronto una cita desagradable pero sólo cuando ya es tarde para concurrir a ella.

REPRESIÓNREPRESIÓN

CONVERSIÓNCONVERSIÓN

Un conflicto se alivia mediante la expresión del objeto parcial en un fenómeno corporal.

Ejemplo: aquel negociador que en el momento de tener que firmar un acuerdo con el que no se siente totalmente satisfecho, sufre un súbito dolor o calambre en su brazo.

Un conflicto se alivia mediante la expresión del objeto parcial en un fenómeno corporal.

Ejemplo: aquel negociador que en el momento de tener que firmar un acuerdo con el que no se siente totalmente satisfecho, sufre un súbito dolor o calambre en su brazo.

INHIBICIÓNINHIBICIÓN Mediante esta conducta se inmoviliza uno de los términos del conflicto, aquella parte ligada al objeto parcial, que es negado u oprimido y aislado.

Mediante esta conducta se inmoviliza uno de los términos del conflicto, aquella parte ligada al objeto parcial, que es negado u oprimido y aislado.



RACIONALIZACIÓNRACIONALIZACIÓN

Es una forma de negación en la que, para evitar el conflicto o la frustración, se dan razones o argumentos que los encubren.

Ejemplo: fábula de la zorra y las uvas: como no puede alcanzar las uvas, el animal se tranquiliza racionalizando que están verdes con lo que niega que están maduras y las desea.

Es una forma de negación en la que, para evitar el conflicto o la frustración, se dan razones o argumentos que los encubren.

Ejemplo: fábula de la zorra y las uvas: como no puede alcanzar las uvas, el animal se tranquiliza racionalizando que están verdes con lo que niega que están maduras y las desea.

FORMACIÓNREACTIVA

FORMACIÓNREACTIVA

El individuo reprime aquellas conductas ligadas al objeto malo eintensifica y extrema las relacionadas con el bueno.

Ejemplo: el individuo que tiene que luchar contra tendencias anormalesy que, además, en paralelo se conduce como hipermoral.

El individuo reprime aquellas conductas ligadas al objeto malo eintensifica y extrema las relacionadas con el bueno.

Ejemplo: el individuo que tiene que luchar contra tendencias anormalesy que, además, en paralelo se conduce como hipermoral.

Implica el protagonizar conductas adecuadas para canalizar tendencias existentes previamente que son inadecuadas, logrando hacerlo de una manera socialmente productiva

Ejemplo: producción artística, científica o intelectual.

Implica el protagonizar conductas adecuadas para canalizar tendencias existentes previamente que son inadecuadas, logrando hacerlo de una manera socialmente productiva

Ejemplo: producción artística, científica o intelectual.

SUBLIMACIÓNSUBLIMACIÓN



Automatismos de la Automatismos de la conducta humanaconducta humana

Estereotipos que aparecen siempre en el mismo momento de una situación dada.Estereotipos que aparecen siempre en el mismo momento de una situación dada.

PASIVIDAD

AGRESIVIDAD

PRESUNTUOSIDAD

FATALISMO

PASIVIDAD

AGRESIVIDAD

PRESUNTUOSIDAD

FATALISMO


Estereotipos que aparecen siempre en el mismo momento de una situación dada.Estereotipos que aparecen siempre en el mismo momento de una situación dada.

PASIVIDADPASIVIDAD Un negociador pasivo es aquel que se deja llevar por los acontecimientos sin poder hacer nada para dirigirlos.

Un negociador pasivo es aquel que se deja llevar por los acontecimientos sin poder hacer nada para dirigirlos.

AGRESIVIDADAGRESIVIDAD

Se trata de un instinto cuyos efectos se pueden controlar y encauzar, pero de ninguna manera suprimir.

Un negociador agresivo es aquel que tiende a atacar sistemáticamente porque está decidido a ganar y utiliza al ataque como la mejor defensa.

Se trata de un instinto cuyos efectos se pueden controlar y encauzar, pero de ninguna manera suprimir.

Un negociador agresivo es aquel que tiende a atacar sistemáticamente porque está decidido a ganar y utiliza al ataque como la mejor defensa.

PRESUNTUOSIDADPRESUNTUOSIDAD El presuntuoso es un individuo jactancioso, que tiene un alto concepto de si mismo y que se vanagloria de ello.

El presuntuoso es un individuo jactancioso, que tiene un alto concepto de si mismo y que se vanagloria de ello.

FATALISMOFATALISMOEl fatalista es aquel individuo que siente el esfuerzo del intercambio como aburrido o muy pesado, ya que entiende que existe una suerte de predeterminación en los hechos.

El fatalista es aquel individuo que siente el esfuerzo del intercambio como aburrido o muy pesado, ya que entiende que existe una suerte de predeterminación en los hechos.

Automatismos de la Automatismos de la conducta humanaconducta humana


NEGOCIADOR RACIONALNEGOCIADOR RACIONAL

Aquel que Aquel que ANALIZA Y EVALUAANALIZA Y EVALUA las distintaslas distintas

POSIBILIDADESPOSIBILIDADES a seguir y susa seguir y sus CONSECUENCIASCONSECUENCIAS

y luego de optar por unay luego de optar por una LÍNEA DE ACCIÓNLÍNEA DE ACCIÓN

se desempeña a lo largo del tiempo en formase desempeña a lo largo del tiempo en forma

COHERENTECOHERENTE yy ORDENADAORDENADA

Conducta racional Conducta racional del sujeto negociadordel sujeto negociador


Aspectos sociolAspectos sociolóógicosgicos

PUNTOS DE VISTA ESQUEMÁTICOS

PARA ENFOCAR AL CONFLICTO Realidad funcional

Realidad dialéctica

Cada individuo interactuante posee una identidad relacionada con su posición. Son premiados o castigados de conformidad a lo bien o mal que

desarrollen su papelRELACIONES

Forma en que un individuo se comporta realmente en determinada posición

PAPEL(ROL)

Posición que ocupa un individuo en una organizaciónCARGO

Ubicación de un individuo dentro del sistema institucional generalSTATUS

STATUS

Y

ROL


Aspectos sociolAspectos sociolóógicosgicos

De actitudes antagónicas

De intereses semejantes

De intereses comunes

TIPOS DE CONFLICTO

Semejantes o armónicos

ComunesINTERESES

Indirecta

DirectaCOOPERACIÓN

SITUACIONES

DE

CONFLICTO


I GRUPO: el conflicto y las fronteras del grupo I GRUPO: el conflicto y las fronteras del grupo

II GRUPO: la hostilidad y las tensiones en las relaciones de conflicto

II GRUPO: la hostilidad y las tensiones en las relaciones de conflicto

1° Proposición: funciones conectivas del grupo desarrolladas por el conflicto.

El conflicto sirve para establecer y conservar la identidad de las sociedades y de los grupos.

1° Proposición: funciones conectivas del grupo desarrolladas por el conflicto.

El conflicto sirve para establecer y conservar la identidad de las sociedades y de los grupos.

2° Proposición: funciones del conflicto en la protección del grupo y significado de las instituciones que actúan como válvula de seguridad.

La liberación del enojo posibilita en muchos casos el mantenimiento de la relación.

2° Proposición: funciones del conflicto en la protección del grupo y significado de las instituciones que actúan como válvula de seguridad.

La liberación del enojo posibilita en muchos casos el mantenimiento de la relación.

3° Proposición: el conflicto real y el irreal.

En los reales existe un fin claro y el conflicto no es más que un medio para alcanzarlo. En cambio los irreales son su propio objetivo y su contenido.

3° Proposición: el conflicto real y el irreal.

En los reales existe un fin claro y el conflicto no es más que un medio para alcanzarlo. En cambio los irreales son su propio objetivo y su contenido.

4° Proposición: el conflicto y los impulsos hostiles.

En ocasiones en que se intenta elevar el nivel del conflictividad se inculca el odio al antagonista.

4° Proposición: el conflicto y los impulsos hostiles.

En ocasiones en que se intenta elevar el nivel del conflictividad se inculca el odio al antagonista.

5° Proposición: la hostilidad en las relaciones sociales de carácter íntimo.

Cuanto más íntimas son las relaciones, existen mayores posibilidades de que generen sentimientos ambivalentes de amor y odio.

5° Proposición: la hostilidad en las relaciones sociales de carácter íntimo.

Cuanto más íntimas son las relaciones, existen mayores posibilidades de que generen sentimientos ambivalentes de amor y odio.

El conflicto como realidad funcionalEl conflicto como realidad funcional


III GRUPO: los conflictos internos y la estructura de grupoIII GRUPO: los conflictos internos y la estructura de grupo

6° Proposición: a mayor intimidad de la relacion mayor intensidad del conflicto.6° Proposición: a mayor intimidad de la relacion mayor intensidad del conflicto.

IV GRUPO: los conflictos con grupos extraños y la estructura de grupo

IV GRUPO: los conflictos con grupos extraños y la estructura de grupo

9° Proposición: los conflictos con grupos extraños aumentan la cohesión interna.

Estos conflictos elevan la moral y unifican la cohesión del grupo.

9° Proposición: los conflictos con grupos extraños aumentan la cohesión interna.

Estos conflictos elevan la moral y unifican la cohesión del grupo.

7° Proposición: impacto y función del conflicto en las estructuras del grupo.

Muchas veces los nexos existentes entre los participantes y sus intereses interdependientes evitan el conflicto.

7° Proposición: impacto y función del conflicto en las estructuras del grupo.

Muchas veces los nexos existentes entre los participantes y sus intereses interdependientes evitan el conflicto.

8° Proposición: el conflicto como índice de estabilidad de una relación.

Algunas relaciones estables parecen estar caracterizadas por una conducta conflictiva.

8° Proposición: el conflicto como índice de estabilidad de una relación.

Algunas relaciones estables parecen estar caracterizadas por una conducta conflictiva.

10° Proposición: el conflicto con otros grupos define la estructura del grupo y la relación consecuente al conflicto interno.

Un buen negociador debe saber si sus oponentes representan a un grupo de estructura elástica o rígida.

10° Proposición: el conflicto con otros grupos define la estructura del grupo y la relación consecuente al conflicto interno.

Un buen negociador debe saber si sus oponentes representan a un grupo de estructura elástica o rígida.

11° La búsqueda de enemigos.

A veces los grupos buscan atraer un enemigo que los haga cohesionar para evitar el peligro de la desintegración.

11° La búsqueda de enemigos.

A veces los grupos buscan atraer un enemigo que los haga cohesionar para evitar el peligro de la desintegración.



V GRUPO: ideología y conflictoV GRUPO: ideología y conflicto

VI GRUPO: conflicto como unificadorVI GRUPO: conflicto como unificador

VII GRUPO: el conflicto reclama la formación de alianzasVII GRUPO: el conflicto reclama la formación de alianzas

12° Proposición: ideología y conflicto.

Efectos radicalizadores de la objetivización del conflicto.

12° Proposición: ideología y conflicto.

Efectos radicalizadores de la objetivización del conflicto.

13° Proposición:el conflicto liga a los contendientes.

El conflicto lleva su propia limitación y reglamentación caso contrario se estaría ante un conflicto de exterminio.

13° Proposición:el conflicto liga a los contendientes.

El conflicto lleva su propia limitación y reglamentación caso contrario se estaría ante un conflicto de exterminio.

16° Proposición: el conflicto crea asociaciones y coaliciones.

Función unificadora del conflicto.

16° Proposición: el conflicto crea asociaciones y coaliciones.

Función unificadora del conflicto.

14° Proposición: interés en la unificación del enemigo

Siempre existe un interés en la unificación del adversario

14° Proposición: interés en la unificación del enemigo

Siempre existe un interés en la unificación del adversario

15° Proposición: el conflicto establece y mantiene el equilibrio del poder.

Si la fuerza del adversario pudiera ser medida antes de sobrevenir el conflicto, los intereses antagónicos podrían ajustarse sin necesidad de lucha.

15° Proposición: el conflicto establece y mantiene el equilibrio del poder.

Si la fuerza del adversario pudiera ser medida antes de sobrevenir el conflicto, los intereses antagónicos podrían ajustarse sin necesidad de lucha.



MATERIA NEGOCIABLEMATERIA NEGOCIABLE

AMPLITUDAMPLITUD

CONTENIDO DE LA NEGOCIACIÓNCONTENIDO DE LA NEGOCIACIÓN

TODO es negociableTODO es negociable

IMAGINACIÓN de los negociadores

MEDIOS Y POSIBILIDADES de los negociadores

Requisito: INTERCAMBIABILIDAD

IMAGINACIÓN de los negociadores

MEDIOS Y POSIBILIDADES de los negociadores

Requisito: INTERCAMBIABILIDAD

LÍMITES




Ejemplo: NEGOCIACION COLECTIVA LABORALEjemplo: NEGOCIACION COLECTIVA LABORAL

Sueldos ySalarios

Descripción de tareasValoración del trabajoAgrupamiento de categoríasEstructura de remuneraciones

Adicionales

IncentivosMéritoAntigüedadTítuloIdiomasPremios

BeneficiosTransporteComedorServicio médico asistencialBecas de capacitación para familiares

Monetarios

ASPECTOSECONÓMICOS


LugarLugar

POSTULADOSPOSTULADOSRelación entre MANIOBRA y LUGARRelación entre MANIOBRA y LUGAR

POSICIÓN RELATIVA de los NEGOCIADORESPOSICIÓN RELATIVA de los NEGOCIADORES

IMPORTANCIA de la elección del lugarIMPORTANCIA de la elección del lugar

POSIBILIDADES a considerar según:POSIBILIDADES a considerar según:

SIMBÓLICASIMBÓLICA

EFECTIVAEFECTIVA


LugarLugar

Con importante infraestructura propia y escasa para el adversarioCon escasa infraestructura propia e importante para el

adversarioCon importante infraestructura para ambas partesCon escasa infraestructura para ambas partes

La logística

OfensivaDefensiva

Que la maniobra sea

IndividualColectiva

Que la negociación laboral sea

Lugar propioLugar del oponenteLugar neutral

El dominio del lugar


Lugar en que se ejerce dominio

Ej. Propia empresa

Lugar en que se ejerce dominio

Ej. Propia empresa

Lugar neutral

Ej. Ministerio del trabajo

Lugar neutral

Ej. Ministerio del trabajo

Lugar en el que el adversario ejerce dominio

Ej. Central obrera

Lugar en el que el adversario ejerce dominio

Ej. Central obrera

Alternativas del dominio del lugarAlternativas del dominio del lugar

Propio

Ajeno


ElementosElementos

CONCEPTO Son las herramientas con que se negocia

NOTASDISTINTIVAS

Útiles para el negociador porque constituyen el con qué se negocia

Imposibilidad de su descomposición en partes de distinta naturaleza

ClasificacionesClasificaciones

Enfoque estratégico

clásico

TiempoEspacioMedios

Enfoque Cohen

InformaciónPoder

Tiempo

Elementos y clasificacionesElementos y clasificaciones


InformaciónInformación

TiempoTiempo

PoderPoder

ElementosElementos


CONCEPTOCONCEPTO

DICCIONARIODICCIONARIO

SERVAN-SCHREIBERSERVAN-SCHREIBER

Duración de las cosas sujetas a mudanzasÉpoca durante la cual sucede alguna cosaOportunidad u ocasión de hacer algoActos sucesivos en que se divide la ejecución de una cosa

Duración de las cosas sujetas a mudanzasÉpoca durante la cual sucede alguna cosaOportunidad u ocasión de hacer algoActos sucesivos en que se divide la ejecución de una cosa

Aquello que mide una transformaciónAquello que mide una transformación

CLASIFICACIONESCLASIFICACIONES

E. JAQUESE. JAQUES

ESTRATEGIAESTRATEGIA

El tiempo de los sucesos en el espacio (el del reloj)Psicología: tiempo para planear, proponerse o tratar de hacer algo

El tiempo de los sucesos en el espacio (el del reloj)Psicología: tiempo para planear, proponerse o tratar de hacer algo

De duración: el que transcurre cronológicamentequiere

De oportunidad: momento en que se puede hacer algodebe

De ritmo: velocidad con que suceden las acciones

De duración: el que transcurre cronológicamentequiere

De oportunidad: momento en que se puede hacer algodebe

De ritmo: velocidad con que suceden las acciones

TiempoTiempoCConcepto y clasificación


ÚNICO: El planeta está sincronizadoÚNICO: El planeta está sincronizado

REGULADO: Los hábitos socialesse miden en tiempo

REGULADO: Los hábitos socialesse miden en tiempo

SOBRECARGADO: Cada vez más se exige un mayor rendimiento.

SOBRECARGADO: Cada vez más se exige un mayor rendimiento.

NO RENOVABLE: No Almacenable. Distribuido democráticamente. Si no se lo usa se derrocha.

NO RENOVABLE: No Almacenable. Distribuido democráticamente. Si no se lo usa se derrocha.

“DELEGACIÓN”“DELEGACIÓN”

ESPACIO: Ou-Tse: Tiempo - lugar - circunstancias - estado de las tropas.ESPACIO: Ou-Tse: Tiempo - lugar - circunstancias - estado de las tropas.

LIBERTAD DE ACCIÓN: Aseguramiento de ausencia de servidumbres imposibles de superar. Agotado el tiempo, la posibilidad de acción desaparece.

LIBERTAD DE ACCIÓN: Aseguramiento de ausencia de servidumbres imposibles de superar. Agotado el tiempo, la posibilidad de acción desaparece.

MOVIMIENTO: Es el cambio de posición (velocidad, rapidez, aceleración) ; (ganar tiempo, avanzar deprisa, retrasar las operaciones)

MOVIMIENTO: Es el cambio de posición (velocidad, rapidez, aceleración) ; (ganar tiempo, avanzar deprisa, retrasar las operaciones)

PrematurasOportunas

Tardías

PrematurasOportunas

Tardías

CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS

RELACIONES CONRELACIONES CON

TiempoTiempoCaCaracterísticas, relaciones y fenómenos

ACCIONES


TIEMPOTIEMPO

PrematurasPrematuras

OportunasOportunas

TardíasTardías

CoordinadasCoordinadas

En colaboraciónEn colaboración

SucesivasSucesivas

SimultáneasSimultáneas

En cooperaciónEn cooperación

PeriódicasPeriódicas

En atención al ritmo

En atención al ritmo

ProlongadasProlongadas

BrevesBreves

TiempoTiempoCaracterísticas, relaciones y fenómenos


SIMULTANEIDAD: Dos acciones coexisten en un mismo intervalo de tiempo. No necesariamente sincronía.

SIMULTANEIDAD: Dos acciones coexisten en un mismo intervalo de tiempo. No necesariamente sincronía.

SUCESIÓN: Las acciones se continúan unas a otras de modo que el inicio de la siguiente coincide con el final de la anterior.

SUCESIÓN: Las acciones se continúan unas a otras de modo que el inicio de la siguiente coincide con el final de la anterior.

COORDINACIÓN: Acciones armonizadas que tiene lugar en tiempo y espacios diferentes.

COORDINACIÓN: Acciones armonizadas que tiene lugar en tiempo y espacios diferentes.

COLABORACIÓN: Acciones armonizadas en el mismo tiempo y espacio.

COLABORACIÓN: Acciones armonizadas en el mismo tiempo y espacio.

COOPERACIÓN: Acciones armonizadas en mismo tiempo pero en espacios diferentes.

COOPERACIÓN: Acciones armonizadas en mismo tiempo pero en espacios diferentes.

PERIODICIDAD: Acciones que se repiten a intervalos regulares con el mismo sentido.

PERIODICIDAD: Acciones que se repiten a intervalos regulares con el mismo sentido.

RITMO: Relación que guardan en su duración las diversas acciones.

RITMO: Relación que guardan en su duración las diversas acciones.

FENÓMENOS A CONSIDERAR

FENÓMENOS A CONSIDERAR

TiempoTiempoCaracterísticas, relaciones y fenómenos


INFORMACIÓNINFORMACIÓN

CompletaCompleta

ParcialParcial

Sin información o muy poca

Sin información o muy poca

InformaciInformacióónn


INFORMACIÓN Conocimiento acabado de algo

INTELIGENCIA Implica además de la facultad intelectiva, el conocimiento comprensivo.

INFORMACIÓN Conocimiento acabado de algo

INTELIGENCIA Implica además de la facultad intelectiva, el conocimiento comprensivo.

DESCRIPTIVA Describe situaciones existentes.

INFORMATIVA Hace referencia al futuro, a las posibilidades y probabilidades

DESCRIPTIVA Describe situaciones existentes.

INFORMATIVA Hace referencia al futuro, a las posibilidades y probabilidades

CLASESCLASES

ETAPAS DE LAELABORACIÓN

ETAPAS DE LAELABORACIÓN

ObtenciónRegistroEvaluaciónCorrelaciónIntegraciónDiseminación

ObtenciónRegistroEvaluaciónCorrelaciónIntegraciónDiseminación

PROBLEMAPROBLEMA Difícil de recopilar toda la informaciónnecesaria en fecha oportuna.

Difícil de recopilar toda la informaciónnecesaria en fecha oportuna.

CONCEPTOSCONCEPTOS

InformaciInformacióónnConcepto, clases y etapas


Definición del oponente: establecer claramente con quién se negocia.Proposición de las suposiciones a establecer: para poder cubrir lagunas e indeterminaciones.Proponer los elementos esenciales de información.Estudiar y definir las capacidades del oponente (posibles).Determinar debilidades y vulnerabilidades del oponente.Advertir con la suficiente antelación la necesidad de tomar decisiones.Examinar las diferentes formas posibles de evolución de la situación.

Definición del oponente: establecer claramente con quién se negocia.Proposición de las suposiciones a establecer: para poder cubrir lagunas e indeterminaciones.Proponer los elementos esenciales de información.Estudiar y definir las capacidades del oponente (posibles).Determinar debilidades y vulnerabilidades del oponente.Advertir con la suficiente antelación la necesidad de tomar decisiones.Examinar las diferentes formas posibles de evolución de la situación.

Funcionesfundamentales

de la actividad

deinteligencia

Funcionesfundamentales

de la actividad

deinteligencia

Requisitosde la

información

Requisitosde la

información

PrecisaCompletaCiertaOportuna

PrecisaCompletaCiertaOportuna

InformaciInformacióónnFunciones y requisitos


Relaciones de poder, medios, información y libertad de acciónRelaciones de poder, medios, información y libertad de acción

PODER

Disponibilidadde medios

Recursos humanos

Recursos materiales

Incluyeinformación

Posibilidad deutilización de

medios

Libertad de acción (su teoría es la propia de laestrategia general)

PoderPoder


PoderPoder

Adversario: bajoPropio: bajo

Adversario: int.Propio: bajo

Adversario: altoPropio: bajoBAJO

Adversario: bajoPropio: int.

Adversario: int.Propio: intermedio

Adversario: altoPropio: intermedio

INTERMEDIO

Adversario: bajoPropio: alto

Adversario: int.Propio: alto

Adversario: altoPropio: altoALTOP

ODERPROPIO

BAJOINTERMEDIOALTO

PODER DE ADVERSIDAD


MAXWEBER

Poder

Probabilidad de imponer la propia voluntad dentrode una relación social, aún contra toda resistenciay cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.

Dominación Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato dedeterminado contenido entre personas dadas.

Probabilidad de encontrar obediencia para un mandato por parte de un conjunto de personas que, en virtud deactitudes arraigadas, sea pronta, simple y automática.

Disciplina

B. RUSSELL Capacidad para producir los efectos deseados.

AMITAI ETZIONI

Capacidad de un miembro de la organización para inducir o influenciar aotro miembro para que ejecuten sus directivas o cumpla con otras normasque él apoya.

M. KORDA Medio para lograr que se hagan las cosas.

HERBCOHEN

Capacidad o habilidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos, situaciones o usted mismo.

CARLOSALDAO

Es la capacidad para lograr o alcanzar objetivos. Es la capacidad para concretar el logro de objetivos.Es la capacidad para imponer objetivos.

PoderPoderConcepto


CLASES DEPODER

CLASES DEPODER

RELACIÓNENTRE PODER

Y SUMISIÓN

RELACIÓNENTRE PODER

Y SUMISIÓN

CLASES DESUBORDINACIÓN

CLASES DESUBORDINACIÓN

LOS NUEVE TIPOS DE SUMISIÓN

LOS NUEVE TIPOS DE SUMISIÓN

CoercitivoRemunerativoNormativo

CoercitivoRemunerativoNormativo

La sumisión surge como la relación establecida entre el poder que se aplica y el compromiso o subordinación que genera en

los receptores de su acción

La sumisión surge como la relación establecida entre el poder que se aplica y el compromiso o subordinación que genera en

los receptores de su acción

AlienativaCalculadaMoral

AlienativaCalculadaMoral

PoderPoderClasificación de Etzioni

987Normativo

654Remunerativo

321Coercitivo

MoralCalculadaAlienativa

SUMISION

PODER


CLASES DEPODER

CLASES DEPODER

FUENTESDEL

PODER

FUENTESDEL

PODER

REGLA DE LA SIMETRÍA DEL

PODER

REGLA DE LA SIMETRÍA DEL

PODER

GALBRAITHGALBRAITH

PersonalidadPropiedadOrganización

PersonalidadPropiedadOrganización

En la generación del poderEn los instrumentos de imposición

En la generación del poderEn los instrumentos de imposición

FUENTESDE

PODER

FUENTESDE

PODER

TRÍADADEL

PODER

TRÍADADEL

PODER

ViolenciaRiquezaConocimiento

ViolenciaRiquezaConocimiento

DESPLAZAMIENTODESPLAZAMIENTO

TOFFLERTOFFLER

PoderPoderClasificaciones de Galbraith y Toffler

Condigno Compensatorio

ExplícitoImplícito

Condigno Compensatorio

ExplícitoImplícitoCondicionado


La mayoría de los autores modernos coincide en privilegiar el modelo cooperativo

La mayoría de los autores modernos coincide en privilegiar el modelo cooperativo

Advertencia:

Afirmar que siempre se debe seguir el estilocooperativo implica caer en un preconcepto

contradictorio con la flexibilidad y la libertad de acción

Advertencia:

Afirmar que siempre se debe seguir el estilocooperativo implica caer en un preconcepto

contradictorio con la flexibilidad y la libertad de acción

Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesPPrevalencia de un modelo sobre otro


COOPERATIVOCOOPERATIVO

COMPETITIVOCOMPETITIVO

Aquellos tipos que constituyen Estilos de negociación específicosAquellos tipos que constituyen

Estilos de negociación específicos

ModelosintermediosModelos

intermedios

Ganar a toda costaGanar a toda costa

Ganar - perderGanar - perder

ClausewianaClausewiana

Negociar sin cederNegociar sin ceder

Negociación eficazNegociación eficaz

Negociación efectivaNegociación efectiva

Satisfacción mutuaSatisfacción mutua

Ganar - ganarGanar - ganar

Modelo ocho fasesModelo ocho fases

Modelo cooperativoModelo cooperativo

Modelos Modelos negociacionalesnegociacionales


Ganar a toda costaGanar a toda costa

ConceptoConceptoJuego de suma cero: lo que obtiene lo pierde el otroGanar todo y no perder nadaUna parte intenta conseguir objetivos a costa de su adversario - vale todo

Juego de suma cero: lo que obtiene lo pierde el otroGanar todo y no perder nadaUna parte intenta conseguir objetivos a costa de su adversario - vale todo

Aspectosestratégicos

y tácticos

Aspectosestratégicos

y tácticos

Posiciones iniciales extremas: pedido irracionalAutoridad limitada (para hacer concesiones)Tácticas emocionales (gritos - golpes en la mesa)Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste (minimizar)Mezquindad en las propias concesionesIgnorancia de fechas límites (tiempo no existe)

Posiciones iniciales extremas: pedido irracionalAutoridad limitada (para hacer concesiones)Tácticas emocionales (gritos - golpes en la mesa)Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste (minimizar)Mezquindad en las propias concesionesIgnorancia de fechas límites (tiempo no existe)

Requisitos defuncionalidad

Requisitos defuncionalidad

Ignorancia del adversario (inocente o ignorante)Inexistencia de una relación continuada (aislada)

Ignorancia del adversario (inocente o ignorante)Inexistencia de una relación continuada (aislada)

Opciones a seguir frente a un negociadorcompetitivo

Opciones a seguir frente a un negociadorcompetitivo

Abandonar la negociación (cambio de negociador)Aceptar la situación (usar similares maniobras)Modificar la situación (transformarla en cooperación mutua)

Abandonar la negociación (cambio de negociador)Aceptar la situación (usar similares maniobras)Modificar la situación (transformarla en cooperación mutua)

Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesHerb Cohen


Satisfacción mutuaSatisfacción mutua

ConceptoConceptoSe busca alcanzar un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total. Los dos deben sentir que han ganado algo.Resultado: beneficios aceptables para ambas partes

Se busca alcanzar un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total. Los dos deben sentir que han ganado algo.Resultado: beneficios aceptables para ambas partes

Actitudes atener en cuenta

Actitudes atener en cuenta

Lograr confianza mutua: honestidad (generada previamente a negociación)Lograr el compromiso de la contraparte: Responsabilidad mutua de llegar a un acuerdo querido por todos.Controlar al adversario: tomar rápido conocimiento cuando el oponente cambia de estrategia

Lograr confianza mutua: honestidad (generada previamente a negociación)Lograr el compromiso de la contraparte: Responsabilidad mutua de llegar a un acuerdo querido por todos.Controlar al adversario: tomar rápido conocimiento cuando el oponente cambia de estrategia

Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesHerb Cohen


Pensamientobásico de

Clausewitz

La guerra es la política que prosigue con medios violentosLa guerra tiene diferentes tonos de violenciaLa guerra busca imponer al adversario la propia voluntad

Lo mejor: ser fuerte en todas partes y en especial en el lugar decisivo Importancia de la batalla decisivaDestrucción de la fuerza moral y voluntad del enemigo

Aportesposteriores

La verdadera habilidad estratégica: emplear el mínimo de poder para lograr los objetivos políticosRiesgo: posibilidad de que el conflicto degenere en otro mayor que no guarda relación con el objetivo buscado

Posibilidad deaplicación

Sólo con medios superiores y capacidad ofensiva suficiente, efectuar la máxima concentración de medios y apuntar a la masa principal del enemigo en una campaña lo más corta posible.

Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesModelo Clausewiano: Aldao Zapiola


Aplicacióna la

negociación Concentración del esfuerzo en el punto decisivoUtilización de todos los medios - amenaza, amedrentamiento, presión-Rapidez en la negociación - si no se logra en tiempo breve: fracasoIr a negociación dispuesto a todo – desintegración de voluntad del oponente

Advertencia Este estilo constituye un arma de doble filo que se debe tartar de evitar.Utilizarlo sólo en condiciones muy especiales y de tipo excepcional

Consideraciones

Posibilidad de empleo de coerción y coacción según contexto

Si modelo resulta apto, factible y aceptable

Disponibilidad de tácticas adecuadas y de una estrategia apta

Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesMModelo Clausewiano: Aldao Zapiola


Negociación: forma básica de conseguir lo que se quiere de otros cuando dos partes tienen algunos intereses en común

y otros opuestos.

Negociación: forma básica de conseguir lo que se quiere de otros cuando dos partes tienen algunos intereses en común

y otros opuestos.

Modalidades

Suave: busca acuerdo evitando conflictoDuro: enfrentamiento en el que triunfa quien agota al otroDe principios: se resuelven situaciones de conflicto con patrones objetivosEn suma: resuelve problemas basándose en méritos

Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesNegociar sin ceder: (Fisher-Ury)


ConsideracionesBásicas

Evaluación de intereses y no de posiciones de las partes para llegar a unacuerdo inteligente: ante encierro de posiciones: resultados menos satisfactorios

Remisión a pautas de referencia objetiva o recurrir a terceros

El poder de negociación se basa en la posibilidad de no llegar a un acuerdo

Fin Perseguido

1° Resolver el conflicto: no perjudicarse2° Obtener ventajas ambas partes

Conclusión

En la negociación toda especulación teórica requiere su correlato práctico, su entrenamiento, sólo así se obtiene destrezaLa negociación no busca ganar, simplemente no perder y lograr buenos resultados para ambas partes




MétodoSepare las personas del problema: no deben mezclarse los intereses de la negociación con la relación con la otra parte si no tiende a deteriorar ambiente futuro.

Céntrese en los intereses y no en posiciones: los intereses definen el problema; Son el fundamento de la decisión. La posición es fruto de la decisión. Se deben determinar, ordenar y explicitar intereses propios y de la otra parte.

Genere alternativas para beneficio mutuo: se debe separar el proceso creativo del decisorio, ampliando las alternativas y evitando la respuesta única, el juicio prematuro y la creencia de beneficios finitos.Facilite la toma de decisión del oponente: hay que ponerse en el lugar del otro buscando intereses compartidos o diferentes entremezclados de muchas opciones.

Insista en criterios objetivos (para intereses en divergencia): valor de mercado, precedente, juicio científico, principio jurídico o moral, etc.

Actuación frente a adversarios más poderosos: tener preparada la mejor alternativa para un acuerdo negociado, para considerar sus maniobras sobre la base de su poder de negociación.

Actuación frente a adversario que no quiere negociar: derivar esfuerzo del oponente hacia negociación sobre patrones. Apoyarse sobre acciones del oponente respondiendo simétricamente (jui-jitsu)Actuación en caso de que el oponente utilice trucos sucios: reconocer táctica, exponerla y centrarse en el método. Las tácticas tramposas pueden ser: engaño deliberado, guerra psicológica y presión posicional.


En una negociación exitosa todas las partes salen ganando. La negociación es el arte de ampliar las posibilidades.

En una negociación exitosa todas las partes salen ganando. La negociación es el arte de ampliar las posibilidades.

Descripcióndel modelo

Se combinan

Resultando 126 combinaciones o casos posibles

Siete necesidades

Tres niveles de enfoque - sujetos

Seis variedades de aplicación - maniobras

Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesModelo cooperativo: Nierenberg


Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesModelo cooperativo: Nierenberg

El negociador experto debe ser Vigilante y veloz como un esgrimistaSensible como un artista

Supuestosque deben

considerarseen forma

permanente

La negociación es un problema de necesidades a satisfacer fisiológicas, de seguridad, afecto y pertenencia, de estima, de autorrealización, de saber y comprender, estéticas.La finalidad de la negociación no es la ganancia sino el acuerdo con beneficio

mutuo.La conducta humana es multiforme compuesta de hábitos, Instinto e inteligencia.Preparar la negociación da ventajas: continuidad, establecer objetivos, negociación

individual o en equipos, lugar.Suposiciones condicionan negociación: causa eficiente son personales y

subjetivas. Cuando hay desacuerdo respecto a un hecho, lo hay sobre la fuente o la información o sobre el método.Estrategia de cada parte y táctica para llevarlo a cabo


Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesHuthwaite Research Group: negociación efectiva

Tipos de comportamientos determinantes

en la negociación y que caracterizan al negociador experto

Tipos de comportamientos determinantes

en la negociación y que caracterizan al negociador experto

Estrategia deplaneamiento


Conducta interpersonal

detectada

Conducta interpersonal

detectada

Comportamientoevitado

Comportamientoevitado



Por problemas aislados: Estudio de un problema en forma independiente al resto

Áreas de interés común vs. Áreas conflictivasProyección del planeamiento: largo plazo

AlternativasPosibilidadesOpciones

Necesidad de exploración de:

Secuencial: orden predeterminado: Solución de un problema influye en la solución del siguiente

Formas de planeamiento

Necesidad de prestarle atención a tácticas, conductas y condiciones que motiven a las partes.La capacitación (simulación mediante) ayuda a organizar la información




Conductainterpersonal

detectada

Preanuncio de actitud: anticipar comportamiento a adoptarVerificación de la comprensión y recapitulación:

Inventario de lo acordado: Formular preguntasConocer necesidad de la otra parteTiempo para pensarDificultar conducta intransigente

Comentarios personales: para conocer razones de propuestasEvaluación de la propia actitud: examen crítico



Comportamientosevitados

Uso de factores irritantes: palabras o expresionesEspirales ofensivo - defensivas: no dar lugar a

réplicasDilución de la fuerza argumental: por fundar según

varias razones



Conductas Negociador experto Negociador promedio

Tiempo de planeamiento Igual Igual

Exploración de alternativas 100%+ (*)

Atención a las áreas de interés común 200% +

Planeamiento: consideración sobre aspectos a largo plazo 100% +

Fijación de límites Por rango Por punto fijo

Tipo de planeamiento Por problemas Secuencial

Manifestaciones irritantes 400% +

Contrapropuestas 100%+

Espiral/ defensa/ ataque 300% +

Preanuncio de comportamiento: a. Todos salvo el disidenteb. Disidente.

400%+ 200 % +

Verificación de comprensión 100% +

Recapitulación 100% +

Formulación de preguntas 100% +

Suministro de información personal 60% +

Razones para apoyar argumentos 60%+

Evaluación posterior a la negociación 100%+


Comentarios personales Dilución de fuerza argumental

Conductas Empleadas

Conductas Empleadas

ConductasEvitadas

ConductasEvitadas

Preanuncio de comportamiento

Verificación de comprensión y recapitulación

Búsqueda de información

Elementos irritantes

Contrapropuestas

Espirales ataque / defensa



Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesJandt - Gillette: ganar - ganar

La negociación creativa busca que ambas partes ganen o al menos reduzcan sus pérdidas

CriteriosBásicos

El conflicto es permanente y substancial con la organización Organizar es introducir fuentes de conflicto (ej. Metas)El conflicto es inevitable pero no necesariamente dañinoLas fuentes del conflicto no son únicasLos conflictos ocurren por intereses no armonizadosExisten reacciones típicas frente a determinados problemasNo hay pautas objetivas ni valoraciones comunesNo se debe esperar del oponente conducta razonableNo procurar convencerlo sino interesarloNo actuar como juez

Bases para la

Maniobra

Identificar las fuentes del conflicto: múltiples y variadasDeterminar los intereses reales: comunicación efectivaNo negociar desde posiciones inamovibles (sino de intereses)No acorralar: dar tiempo para meditar sin apresurar decisiónNo perder libertad de acción: mantener opciones abiertasObjetivo: ser útil a los mejores intereses de las partes y a largo

plazo generar una buena relación (sin doblegar)Conocer los propios objetivos y sus obstáculosNo negociar en desventaja (tiempo - lugar - medios)


Modelos Modelos negociacionalesnegociacionalesJandt - Gillette: ganar - ganar

(Minimax):Determinar qué debo dar yqué debo obtener

Mínimo a aceptarMáximo a pedirMáximo a darMínimo a ofrecer

Del descubrimiento: desarticular problema resolviendo cada uno

Tácticas

Resolución de problemas: eliminando causa eficienteSimbolización: compensación que distingue a la otra parteLanzamiento de huesos: premio consuelo de poco valorSubstitución de temas: concesión sobre un tema distintoAplicar ante negociadores rudos: esfuerzo costosoRespecto de temas varios: no hay uno solo que polariza

Maniobraestratégica


Estrategia de la negociaciEstrategia de la negociacióónnUbicación

EstrategiaMilitar

EstrategiaMilitar

EstrategiaGlobal

EstrategiaGlobal

EmpresariaEmpresaria

De la negociaciónDe la negociación

Comercial Laboral Política Internacional

empresa

empresa en la medida en queésta constituye un sujeto

negociador

Negociación

Ambas relacionadas con la

EstrategiaEmpresaria

Estrategiade la


Estrategia de la negociaciEstrategia de la negociacióónnCadena jerárquica de objetivos y acciones correlativas

Clasificación de objetivos

Objetivos Acciones

Estratégicos EstratégicasGeneralesDe campoParticulares

Estratégico -operacionales Estratégico – operacionales

Tácticos Tácticas

Nivel

De largo plazoDe mediano plazoDe corto plazoDe coyuntura

Según el tiempo


Principios estratPrincipios estratéégicosgicosConcepto y enumeración

CONCEPTOCONCEPTO Son reglas para la maniobra que no son exactas sino probabilísticas y que se extraen de la experiencia y la razón

Son reglas para la maniobra que no son exactas sino probabilísticas y que se extraen de la experiencia y la razón

CONSIDERANDO LAS ENUMERACIONES DE:CONSIDERANDO LAS ENUMERACIONES DE:

23 autores168 principios48 coincidencias




RESULTAN(en atención a prioridad y frecuencia)

RESULTAN(en atención a prioridad y frecuencia)

1 Objetivo 7 Movimiento2 Masa 8 Sorpresa3 Ofensiva 9 Seguridad4 Concentración 10 Simplicidad5 Moral 11 Cooperación6 Economía

1 Objetivo 7 Movimiento2 Masa 8 Sorpresa3 Ofensiva 9 Seguridad4 Concentración 10 Simplicidad5 Moral 11 Cooperación6 Economía

Mantenimiento del objetivoConcentraciónEconomía de fuerzas

Mantenimiento del objetivoConcentraciónEconomía de fuerzas

Escuela estratégica

clásica

LANDERSMAN WHALEY


Principios a considerarPrincipios a considerarClasificación

DEL OBJETIVO: Toda acción debe concebirse con una finalidad u objetivo

DEL OBJETIVO: Toda acción debe concebirse con una finalidad u objetivo

DE LA ECONOMÍA DE MEDIOS: Mayor rendimiento de los medios propios mediante

una adecuada distribución

DE LA ECONOMÍA DE MEDIOS: Mayor rendimiento de los medios propios mediante

una adecuada distribución

DE LA LIBERTAD DE ACCIÓNMantener el máximo de opciones

de maniobra disponibles.

DE LA LIBERTAD DE ACCIÓNMantener el máximo de opciones

de maniobra disponibles.

CONCENTRACIÓN:Nunca se es

suficientementefuerte en el

lugar decisivo

CONCENTRACIÓN:Nunca se es

suficientementefuerte en el

lugar decisivo

APOYO MUTUO:Los medios propios

deben apoyarse entre sí

APOYO MUTUO:Los medios propios

deben apoyarse entre síCONSERVACIÓN:

Los medios nodeben ser

malgastados

CONSERVACIÓN:Los medios no

deben ser malgastados

SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

Debe ser precisa, completa y oportuna

SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

Debe ser precisa, completa y oportuna

COORDINACIÓN

Coordinar los medios propios

COORDINACIÓN

Coordinar los medios propios


Aspectos estratAspectos estratéégicos: principios a considerargicos: principios a considerar

FrecuenciaPuesto

PromedioPrincipio Principio

Puesto Promedio

FRECUENCIA

20 1,3 OBJETIVO OBJETIVO 1 144 2,8 MASA MASA 2,3 714 2,8 OFENSIVA DIRECCION 2,5 413 3,7 CONCENTRACION OFENSIVA 2,6 144 3,8 INICIATIVA MORAL 2,7 33 4 MANIOBRA ECONOMIA 2,9 73 4 COORDINACION MOVIMIENTO 3,4 144 4,3 MORAL CONCENTRACION 3,5 814 5 MOVIMIENTO VELOCIDAD 3,7 38 5,1 ECONOMIA SORPRESA 4,3 1914 5,6 SORPRESA SEGURIDAD 5,3 123 5,7 UNIDAD SIMPLICIDAD 6 43 6 COMANDO COOPERACION 6,3 410 6,6 SEGURIDAD 4 7,3 SIMPLICIDAD4 8 COOPERACION

125 4,4 16 PRINCIPIOS 13 PRINCIPIOS 3,6 113

PUESTO PROMEDIO DE LOS PRINCIPIOS ENUNCIADOSLANDERSMAN WHALEY


Aspectos estratAspectos estratéégicos: principios a considerargicos: principios a considerar

Enumeración de los principios segúnAutor citado

Landersman Whaley

Sun Tzu Objetivo, unidad, engaño, iniciativa, adaptabilidad, medio ambiente, seguridad (Ubicación entre los otros autores: 1°)

Objetivo, ofensiva, sorpresa, concentración, movilidad, coordinación (ubicación entre los otros autores: 1°)

Ejército deEE.UU. 1968

Objetivo, ofensiva, masa, economía, maniobra, unidad, seguridad, sorpresa, simplicidad (ubicación entrelos otros autores: 20°)

Objetivo, ofensiva, masa, economía de fuerza, maniobra, seguridad, sorpresa, simplici-dad, unidad de comando (ubicación entre los otros autores: 24°)


Principio estratPrincipio estratéégico fundamentalgico fundamental

MediosopuestosMedios

opuestos

Condicionesdel campo

de la acción

Condicionesdel campo

de la acción

Poder relativo

Fin en vista

Fin en vista

Consecuencias en cuanto a

costos

Consecuencias en cuanto a

costos

AptitudAptitud AceptabilidadAceptabilidadFactibilidadFactibilidad

RequisitosRequisitos

Mediospropios

Mediospropios


El modelo deltaEl modelo deltaManagement adaptado a un mundo cambiante

La esencia de la estrategia es lograr un desempeño económico superior y sostenible

La esencia de la estrategia es lograr un desempeño económico superior y sostenible

SuperiorSuperior Como resultado de un posicionamiento estratégico líder

Como resultado de un posicionamiento estratégico líder

SostenibleSostenible Este posicionamiento no puede ser imitado o sustituido fácilmente

Este posicionamiento no puede ser imitado o sustituido fácilmente

Desempeño económicoDesempeño económico Medido en rentabilidada largo plazo

Medido en rentabilidada largo plazo


ApartApartáándose de las estructuras ndose de las estructuras Estrategias tradicionales

Orientado hacia lacompañía

Orientado hacia lacompañía

Aptitudes y recursos de la compañía

Aptitudes y recursos de la compañía

Orientado hacia elproducto

Orientado hacia elproducto

Orientadohacia el clienteOrientado

hacia el cliente

Tecnología como facilitadora

(Como inversión requerida para la parte

competidora)

Tecnología como facilitadora

(Como inversión requerida para la parte

competidora)

StandardpatrimonialStandard

patrimonial

ReestructuraciónReestructuración Confianza e iniciativasindividuales

Confianza e iniciativasindividuales

DEDE A:A:

Inestabilidad creciente.Límites cambiantes

Inestabilidad creciente.Límites cambiantes

Complejidad del sistema

en escalada

Complejidad del sistema

en escalada

Requerimientos en aumento de los

clientes

Requerimientos en aumento de los

clientes

Necesidad creciente de

flexibilidad

Necesidad creciente de

flexibilidad


Modelo de negociosModelo de negociosTres posiciones estratégicas definidas

Solución integral para el clienteSolución integral para el cliente Mejor productoMejor producto

Sistema cerrado

Sistema cerrado

La clave del éxito es atraer, satisfacer y retener al cliente

La clave del éxito es atraer, satisfacer y retener al cliente

Competencia basada eneconomías de cliente,

reducir los costos del clienteo aumentar sus ganancias

Competencia basada eneconomías de cliente,

reducir los costos del clienteo aumentar sus ganancias

Competencia basada eneconomías de producto,

bajo costo o una posición

diferenciada.

Competencia basada eneconomías de producto,

bajo costo o una posición

diferenciada.

Complemento cerrado.Competidor abiertoStándard patrimonial

Complemento cerrado.Competidor abiertoStándard patrimonial

Competencia basada en:

Economías de sistema:

Competencia basada en:

Economías de sistema:


AlejAlejáándose de los modelos tradicionalesndose de los modelos tradicionales

El fin de la sabiduría tradicional. Aumento de las demandas de los clientes, complejidad del sistema e

inseguridad.

El fin de la sabiduría tradicional. Aumento de las demandas de los clientes, complejidad del sistema e

inseguridad.

Tres posiciones estratégicas distintivas:Mejor productoSolución integral para el clienteSistema cerrado

Tres posiciones estratégicas distintivas:Mejor productoSolución integral para el clienteSistema cerrado

Manejarse con promedios conduce a Segmentación granular: para disminuir laperformance promedio. hacer foco,

para testear, medir, aprender y para mejorar.

Manejarse con promedios conduce a Segmentación granular: para disminuir laperformance promedio. hacer foco,

para testear, medir, aprender y para mejorar.

La ejecución no es el problema Alineamiento de los procesos adaptativossino su conexión con la estrategia. clave a la estrategia elegida.

La ejecución no es el problema Alineamiento de los procesos adaptativossino su conexión con la estrategia. clave a la estrategia elegida.

Los planes no se hacen para ser Hacer frente a la complejidad incorporando

seguidos. mecanismos de respuestas a cada proceso de adaptación.

Los planes no se hacen para ser Hacer frente a la complejidad incorporando

seguidos. mecanismos de respuestas a cada proceso de adaptación.

El mejor producto no siempre triunfa.


ContextoContextoConcepto y Clasificación

ÁMBITOMEDIO AMBIENTE

ÁMBITOMEDIO AMBIENTE

ENTORNOESCENARIOENTORNO

ESCENARIO

CONTEXTOCONTEXTO

Conjunto de hechos y circunstanciasque rodean a una cosa o suceso

Conjunto de hechos y circunstanciasque rodean a una cosa o suceso

Enredo, maraña o unión de cosas y circunstancias que se enlazan y entretejen

Enredo, maraña o unión de cosas y circunstancias que se enlazan y entretejen


ContextoContextoConcepto y Clasificación

Según el gradode estabilidad

EstablesEn vías de cambioInestablesEn vías de estabilización

Según la cercaníaa la cosa o suceso

que se analiza

InmediatoSectorialGeneral

Según la marchade la economía

De reactivación o de recesiónInflacionario o no inflacionario

Según Allegroni

Estático (“plácido y azaroso”)Estático (“plácido y conexo”)Dinámico (“conexo - reactivo”)Dinámico (“conexo - reactivo y perturbado”)


Maniobras a implementarManiobras a implementar

Tipos de decisiones con respecto a las

fuerzas

ConcentrarDispersarEconomizarAumentarReducir

Es la serie sucesiva o simultánea de acciones

Maniobra Las acciones pueden ser

ParcialesContribuyentesSubsidiarias

IniciativaEs una acción que busca iniciar el juego

dialéctico quitándole libertad (de acción) al oponente



OFENSIVA - DEFENSIVADEFENSIVA - OFENSIVA

Combinada

GUARDARSEDESPEJAR

PARARESQUIVARROMPER

Defensiva(renuncianiniciativa)

ATACARSORPRENDER

FINGIRENGAÑARFORZARCANSAR

PERSEGUIRAMENAZAR

Ofensiva(llevan iniciativa)

Según laexistencia oinexistenciade iniciativa



OFENSIVA - DEFENSIVADEFENSIVA - OFENSIVA

Combinada

GUARDARSE: Posición que cubre vulnerabilidades.DESPEJAR: Cambiar posición para ataque.PARAR: Proteger una vulnerabilidad atacada.PARAR ATACANDO: Alcanzar vulnerabilidad adversa tal que el oponente deba abandonar su ataque.ESQUIVAR: Situar vulnerabilidad fuera de alcance.ROMPER: Parada general abandonando puesta limitada.

Defensiva(renuncianiniciativa)

ATACAR: Tratar de alcanzar vulnerabilidad adversa.SORPRENDER: Atacar vulnerabilidad no protegida.FINGIR: Amenazar vulnerabilidad elegida para que el oponente descubra lo que se quiere atacar.ENGAÑAR: Amenazar vulnerabilidad y atacar otra.FORZAR: Alcanzar vulnerabilidad pese a oposición.CANSAR: Gastar medios de defensa de oponente.PERSEGUIR: Volver a poder alcanzar vulnerabilidades.AMENAZAR: Atacar una vulnerabilidad adversa.

Ofensiva(llevan

iniciativa)

Según laexistencia oinexistenciade iniciativa



Exterior: fuera de zona específica del conflicto

Interior (en zona de conflicto)

Combinada Exterior-interior

Según su independencia

Decisiva: función de vulnerabilidades adversas y de los medios propios disponibles.Preparatoria: posibilita la maniobra decisivaContraprepratoria: neutraliza maniobra oponente

Entre otras:Alcachofa: acciones sucesivas que individualmente tiene poco valor, pero que en su conjunto producen resultados importantesLaxitud: desgaste

Según el ámbito


Maniobras a implementarManiobras a implementarTácticas asociadas a maniobras estratégicas

Polivalentes: Son aplicables según los casos tanto a las maniobras ofensivas como defensivasPolivalentes: Son aplicables según los casos

tanto a las maniobras ofensivas como defensivas

Elección del camino a seguir Elección del campo de batalla

Cada uno se condena a sí mismo Indignación justiciera

Aprovechar la marea Saber retroceder

Enseñar por vía de necesidad o error Pinchar un neumático

Matarlas callando Hecho consumado

Preparativos adecuados Dejar fracasar

Ajustar todos los tornillos Accionar desde la retaguardia

Actuar como personas Rápida rendición

Nada de cuestiones personales Dejar que las cosas sigan su curso

Tender una trampa Acción sin reacción

Perderse de vista Contactos estrechos

Presentes en el campo de acción

No dejarse llevar por las emocionesSilencio

Delegar tareas desagradables

No quemar las naves

Dejar puerta abierta

Todo el mundo a las armas

Rapidez

No abrir la caja de Pandora

¿Cómo está el horno?

Todo en sazón

Llevar tu propio experto Utilizar señuelos

No mostrar las cartas Cheque en blanco

Director teatral Buena carnada Ser absurdo

Saber mentir

Falsas victorias Tiempo de plantar

No interrumpir el diálogoLas pruebas del crimen

¡A Siberia con él!


Ofensivas: Comúnmente aparecen asociadas a lasmaniobras estratégicas defensivas

Ofensivas: Comúnmente aparecen asociadas a lasmaniobras estratégicas defensivas

Cara a cara Hostigar

Impedir que el enemigose fortalezca

Golpear cuándo y donde más duela

Ataque frontal De uno en fondo

Golpear cuando uno es fuerte

Votaciones

Agencia de rumores

Carta de triunfo

Conocer las limitaciones del

adversario

Acortar distancias Meter las narices

Demostración de fuerza Ataque por el flanco

Atacar el punto fuerte

Atacar el punto débil

¡Qué ladren!

Ignorar la estática

Divide y vencerás

Forzar la cuestión

Mentira bien documentada

Elevar las apuestas

Pidamos la luna

A cada uno su fiesta

Golpear cuando el hierro está caliente



Defensivas: Por analogía con lo antes dicho, se vinculan a las maniobras defensiva.

Defensivas: Por analogía con lo antes dicho, se vinculan a las maniobras defensiva.

Tácticas dilatorias El chivo emisario

Aprovechar las derrotas Relaciones personales

Juicios Saber escuchar

Matarlo con una sonrisa

Ponerlo por escrito

Utilizar comisiones

Cuando las papas queman

Pistas falsas

Consentir el agravamiento de

la situación



Concepto Serie de acciones básicamente psicológicas para influir y controlar a las personas (con sigilo y sin ser advertidas).

Según el nivelAscendenteLateralDescendente

Según la actividadPersonalOrganizativa

Recolección de informaciónEstablecimiento de relacionesPrincipales

actividades manipulativas

MantenimientoDe autocontrolLibre de emociones

La manipulación se aplica tanto al oponente como al propio bando

Maniobras manipulativas

Adulación: halagar con fines interesados Engaño: crear una realidad inexistenteAmenaza: preanunciar un daño condicionadoSexoIntrigasPrejuiciosPresión: tensionarDifamación: crear una imagen falsa de un individuo

Clases

Manipulación




No se recomiendan muchas de las tácticas señaladas

Postulado fundamental Razones de su

comentario

Existencia en la realidadRecomendación de algunos autores de usarlasPosibilidad de aplicación por adversarioNecesidad de conocerlas

ObsesivosDe fumadoresCon anteojos

De evaluación críticaDe retroceso

DefensivosGestos y manifestaciones

corporales asociados a actitudes

estratégicas


Maniobras a implementarManiobras a implementarIdeas de El Príncipe aplicadas a la negociación

Una negociación es piedra angular de la siguienteLos hombres cambian de amo para mejorar pero se arrepientenDificultades por fusión o incorporación de organizacionesNo dar mucho poder a la otra parteImportancia de los méritos del líder de un grupo negociadorEvitar conceder privilegios que luego habrá de cancelarFijar como objetivo los mejores resultados posiblesTalento y circunstancias se influencian recíprocamenteResistencia al cambioLas medidas drásticas deben tomarse todas juntasReglas para administrar conflictos en las organizacionesSi no hay conflicto se debe preparar para cuando lo hayaLa maldad puede ser útilNo ceder lo que se ha ganado


Maniobras a implementarManiobras a implementarIdeas de El Príncipe aplicadas a la negociación

Cuidado: confianza - imprudencia; Desconfianza - intolerancia

Temor de la contraparte asegura cumplir con los compromisos

No apartarse del bien mientras se pueda

No generar odio en la negociación

Las conspiraciones pueden ayudar

Siempre se debe practicar la concordia y la buena fe

No exasperar ni hacerse aborrecer

Qué hacer cuando en la negociación hay que tomar partido

Negociadores deben pensar más en la organización a la que sirven que en sí mismos

No se debe errar en la elección del negociadorImportancia de la adaptación y de la previsión


Fases de la metodologFases de la metodologííaa

Determinación del plan general11

22

33 Directiva EncabezamientoCuerpo

44 Supervisión

Desarrollo del plan


Finalidad Proporcionar una definición general de la acción a emprender

Elementos básicos

La información: configura el problema-situación a evaluarLas suposiciones: en unos en la organización para sus planesLa misión: que prescribe explícitamente y el propósito

Primer paso: Análisis de la

misión

Reconocimiento del incentivo para actuarComprensión del efecto buscadoExamen del propósitoLímites del problemaDefinición del problema

Segundo paso: Análisis de la situación

Análisis de los medios opuestosAnálisis de los medios propiosAnálisis de las condiciones imperantes en el campo de la

acciónBalance del poder relativo

Tercer paso:Los modos de

acción

Concepción de los modos de acciónSometimiento de los modos de acción a las pautas de aptitud, factibilidad y aceptabilidadConfrontación de los modos de acción tentativos con las capacidades del oponenteComparación de los modos de acción retenidos y selección del preferido

Cuarto paso Expresión del plan general

Pasos

Primera fase: Determinación del plan general

PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn



Resultados de la primer fase: Proporcionar

Plan general (decisión y concepto de acción)Alternativas (modos de acción retenidos)Suposiciones


PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn1ra. Fase: Determinación del plan general

1er. paso: Análisis de la misión

1er. paso: Análisis de la misión

1er. aspecto: Reconocimiento del incentivo para actuar:Origen del problema: Existe una decisión de negociar que se toma con anterioridad y el incentivo se centra en la necesidad de ejecutar esa decisión.

1er. aspecto: Reconocimiento del incentivo para actuar:Origen del problema: Existe una decisión de negociar que se toma con anterioridad y el incentivo se centra en la necesidad de ejecutar esa decisión.

2do. aspecto: Comprensión del efecto buscado.Naturaleza del problema: Conocer en su totalidad el efecto que se desea producir con la ejecución de la tarea recibida.

2do. aspecto: Comprensión del efecto buscado.Naturaleza del problema: Conocer en su totalidad el efecto que se desea producir con la ejecución de la tarea recibida.

4to. aspecto: Límites del problema.Verificar la libertad de acción disponible advirtiendo las limitaciones que surgen de la situación en cuanto a tiempo, espacio y medios.

4to. aspecto: Límites del problema.Verificar la libertad de acción disponible advirtiendo las limitaciones que surgen de la situación en cuanto a tiempo, espacio y medios.

3er. aspecto: Examen del propósito.Dirección: La realización de la tarea configura una nueva situación (objetivo). Debe verificar si la tarea es vehículo eficiente para que el propósito se logre.

3er. aspecto: Examen del propósito.Dirección: La realización de la tarea configura una nueva situación (objetivo). Debe verificar si la tarea es vehículo eficiente para que el propósito se logre.

5to. aspecto: Definición del problema.Definir el problema mediante un enunciado completo que constituye el núcleo de

aptitud.

5to. aspecto: Definición del problema.Definir el problema mediante un enunciado completo que constituye el núcleo de

aptitud.


2do. paso: Análisis de la situación 2do. paso: Análisis de la situación

1er. aspecto: Análisis de los medios opuestos.Poder de negociación resultante de factores político, económico y social.

1er. aspecto: Análisis de los medios opuestos.Poder de negociación resultante de factores político, económico y social.

2do. aspecto: Análisis de los medios propios.Ejemplos:

2do. aspecto: Análisis de los medios propios.Ejemplos:

4to. aspecto: Balance del poder relativo.La evaluación del poder propio del oponente por efecto de sus valores intrínsecos condicionados por el contexto determina la factibilidad o no de una solución o modo de acción.

4to. aspecto: Balance del poder relativo.La evaluación del poder propio del oponente por efecto de sus valores intrínsecos condicionados por el contexto determina la factibilidad o no de una solución o modo de acción.

3er. aspecto: Análisis de las condiciones imperantes en el campo de la acción y su influencia en los medios propios y opuestos. (contexto o ambiente general).

3er. aspecto: Análisis de las condiciones imperantes en el campo de la acción y su influencia en los medios propios y opuestos. (contexto o ambiente general).

PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn1ra. Fase: determinación del plan general


3er. paso: Los modos de acción3er. paso: Los modos de acción

1er. aspecto: Concepción de los modos de acción.Evaluar posibles soluciones al problema (modos de acción concebidos) y las combinaciones de los modos de acción imaginados.

1er. aspecto: Concepción de los modos de acción.Evaluar posibles soluciones al problema (modos de acción concebidos) y las combinaciones de los modos de acción imaginados.

2do. aspecto: Sometimiento de los modos de acción concebidos a las pruebas de aptitud, factibilidad y aceptabilidad.Verificar condición de adecuarse a la solución, ser viable y soportable en razón de los costos: pasan a llamarse modos de acción tentativos.

2do. aspecto: Sometimiento de los modos de acción concebidos a las pruebas de aptitud, factibilidad y aceptabilidad.Verificar condición de adecuarse a la solución, ser viable y soportable en razón de los costos: pasan a llamarse modos de acción tentativos.

4to. aspecto: Comparación de los modos de acción retenidos y selección del preferido.Se califican por cualidades y se priorizará para la elección: 1) el de mayor aptitud; 2) el de mayor factibilidad; 3) el de mayor aceptabilidad; 4) el que esté en mejores condiciones para negociaciones futuras; 5) el que se adapte mejor a la personalidad del conductor. Los restantes modos retenidos que no sean el preferido, dispuestos por orden, constituyen soluciones alternativas.

4to. aspecto: Comparación de los modos de acción retenidos y selección del preferido.Se califican por cualidades y se priorizará para la elección: 1) el de mayor aptitud; 2) el de mayor factibilidad; 3) el de mayor aceptabilidad; 4) el que esté en mejores condiciones para negociaciones futuras; 5) el que se adapte mejor a la personalidad del conductor. Los restantes modos retenidos que no sean el preferido, dispuestos por orden, constituyen soluciones alternativas.

3er. aspecto: Confrontación de los modos de acción tentativos con las capacidades del oponente.Verificar si las interferencias derivadas de la capacidad del oponente son superadas por cada modo de acción tentativo. Si las superan, pasan a denominarse modos de acción retenidos.

3er. aspecto: Confrontación de los modos de acción tentativos con las capacidades del oponente.Verificar si las interferencias derivadas de la capacidad del oponente son superadas por cada modo de acción tentativo. Si las superan, pasan a denominarse modos de acción retenidos.



4to. paso: 4to. paso:

Expresión del plan general: La decisión se expresa mediante el modo de acción u objetivo preferido expresado en infinitivo y unido a la tarea recibida u objetivo asignado por la expresión “a fin de”.Puede contener una descripción de maniobras que se ejecutarán y las fases en las que se considera divididas.

Expresión del plan general: La decisión se expresa mediante el modo de acción u objetivo preferido expresado en infinitivo y unido a la tarea recibida u objetivo asignado por la expresión “a fin de”.Puede contener una descripción de maniobras que se ejecutarán y las fases en las que se considera divididas.

Resultados Resultados

Alternativas - modos de acción retenidos.Alternativas - modos de acción retenidos.

Suposiciones: Las recibidas del nivel superior más las que crea sea menester establecer en la primera etapa.

Suposiciones: Las recibidas del nivel superior más las que crea sea menester establecer en la primera etapa.




Causantes determinantes de tipos de negociación

Negociación por desgasteNegociación por derrota o fracasoNegociación como pantallaNegociación convenidaNegociación preventivaNegociación compulsiva u obligada

ObjetivosFacultadesClases de organizaciónPlazosInformación que puede brindarPasos a seguirPosibilidades de amenazarPosibilidades de prometerParcialización

Uso de negociaciones

SimultáneasPaso a paso (secuencias)

Facultades para

InterrumpirSuspenderRetirarAbandonar

Límites a la libertad de acción



Factores a considerar para el análisis de los medios propios

y de los oponentes

Factor político interno en la organizaciónFactor político externo a la organizaciónFactor económicoFactor científico tecnológicoFactor psicosocial

Modos de acciónConcebidosTentativosRetenidos


PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn2da a 4ta. Fases

Se debe convertir la voluntad en accionesSe debe convertir la voluntad en acciones

Análisis y reevaluación del plan generalEnunciado de las suposiciones - se mantendrá el costo de vida

Determinaciónde las accionescomponentes

Preparatoria: depende de maniobra decisivaContra-preparatoria: se opone a la anteriorDecisiva: función de vulnerabilidades y medios

Determinación de las tareas y medios asociadosEj. Qué estadísticas son necesarias para argumentarOrganización de los medios - task force -Constituir un equipo de especialistas y organizarseAsignación de tareas y preparación de instrucciones ampliatoriasEl grupo negociador en seguridad puede abordar otros temasSolución de los problemas de direcciónVerificar relaciones de autoridad entre integrantesRecopilación de la informaciónReunir y preparar la información necesaria para negociar

SegundaFase:

Desarrollodel plan


Final: firma, anexos, distribución de copias y autenticación

Tercerafase:

Directivacomunicación

oral oescrita

Dirección y comunicaciones: alcance de responsabilidades

Apoyo administrativo: logística

Concepto de acción: BreveTareas

Ejecución

Resolución: transcripción de 1ra parte del plan gral.

Medios opuestosMedios propiosMisiónSuposiciones

Situación: estado de cosas

Cuerpo:Contenido

Organización

Encabezamiento: grado de discreción - ej. Confidencial

Cuarta fase: Supervisión

FinalidadPrevenir un fracasoAprovechar oportunidades favorables

PlanificaciPlanificacióón de la accin de la accióónn2da a 4ta. Fases


Etapas de la negociaciEtapas de la negociacióónn

Según Kennedy Benson y Macmillan

PreparaciónDiscusiónSeñalesPropuestaPaqueteIntercambioCierreAcuerdo

Según Aldao Zapiola

Decisión de negociarPreparaciónEjecuciónConclusiónMaterialización del resultado

Clasificación de las etapas de la

negociación



Esta etapa es el desarrollo práctico en los hechos concretos de la negociación. El lenguaje del cuerpo

EjecuciónReglas de

oro

No prometa cosas que no está seguro de poder cumplirCuando no sepa que decir, no diga nadaUtilice preguntas para aclarar situacionesUtilice expresiones condicionales



Es la finalización de la “ejecución” o desarrollo de la negociación

CausasAcuerdoRupturaLanguidecimiento

Reglas de oro a considerar en los casos de acuerdo

Lograr que el oponente acepte que lo escrito coincide con lo acordado cuando llegó al acuerdo y lo debe hacer constar en un documento, escríbalo inmediatamente

Conclusión



Es la implementación del resultado al que se ha arribado.Conviene evitar incurrir en interpretaciones no unívocas que generen un nuevo conflicto.

Materialización del resultado


ConclusiConclusióón: reflexiones finalesn: reflexiones finales

La negociación laboral es una especie del género negociaciónLa negociación laboral es una especie del género negociación

La negociación debe ser tratada multidisciplinariamenteLa negociación debe ser tratada multidisciplinariamente

La estrategia militar influye considerablemente la estrategia de la negociaciónLa estrategia militar influye considerablemente la estrategia de la negociación

Tanto el modelo competitivo como el cooperativo son adecuadosTanto el modelo competitivo como el cooperativo son adecuados

El mejor negociador es el “profesional-intuitivo”El mejor negociador es el “profesional-intuitivo”

En materia de relaciones laborales, los representantes sindicales son los que más tienen para enseñar.

En materia de relaciones laborales, los representantes sindicales son los que más tienen para enseñar.

Una negociación es exitosa cuando todas las partes tienen la sensación de haber ganado.

Una negociación es exitosa cuando todas las partes tienen la sensación de haber ganado.


ConclusiConclusióón: reflexiones finalesn: reflexiones finales

Para las negociaciones

laboraleshay que:

Recordar que se trata de relaciones con vocación de continuidad.Aplicar, en la medida de lo posible, estrategias

cooperativas.Generar buenas relaciones personales.Aprovechar los momentos de no conflictividad para

desarrollar esas buenas relaciones.

Sin título de diapositiva - Carlos Aldao Zapiola · © copyright aldao zapiola 2006 – estudios...

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