Simuladordegestióndeunaempresa

productoradelsectorlácteo

-Manual del participante-

FoodCompany.Simuladordegestiónempresarial:sectorlácteo.

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INDICE

1. Presentación...........................................................................................................................................3

2. Descripciónbásicadelentornodesimulación.........................................................................................4

3. Áreasdedecisión....................................................................................................................................9

4. Factoresdecompetitividad...................................................................................................................10

5. Evaluacióndelosresultados..................................................................................................................11

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1. Presentación

Entornodesimulación

FoodCompany reproduce el escenario competitivo de diversas compañíasproductorasdeproductoslácteos.

Elsectorlácteoesunsectormaduroquealolargodelosañoshatenidoqueiradaptándosea loscambiossociales,ofreciendonuevasvariedades,envaseseinnovacionesparamejorarelproductofinal.Esunsectormuycompetitivoconunos márgenes reducidos y en el que se demandan nuevos productos quesatisfaganlasnecesidadesdenuevossegmentosdemercado.

El siguienteesquemamuestrade forma resumidael ámbitodeactuacióndelsimulador.

Esquemaresumidodelámbitodeactuacióndelsimulador.

Elcontenidosemuestraampliadoenlossiguientesapartados.

Misióndelparticipante

es un simulador de gestión de una empresa delsectoralimentaciónquepermitealosusuariostomarlasdiferentesdecisionesdedirecciónenlasáreasclavedelagestiónempresarial.Éstasson:

§ Preciosyventas

§ Promoción

§ Valordeproducto

§ Producción

§ Financiación/Financiamiento

LagestióndelosdiferentesparticipantesseevaluaráglobalmenteatravésdelparámetroValordeCompañía,queseexplicaenmásdetalleenunapartadoposterior.

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2. Descripciónbásicadelentornodesimulación.

Líneasdeproducto

Las compañías producen 3 líneas deproducto:

• Leche• Yogur

• QuesoFresco

Lostresproductostienencomomateriaprimaprincipallaleche.

Segmentosdedemanda

Enelmercadosehanidentificado3segmentosdedemanda:

• Niños y jóvenes, hasta los 18 años.- normalmente influyen bastante en la selección delproductoacomprar,perofinalmentedecidenlospadres.

• Adultos.-hombresymujeresapartirde18años.

• Healthy.-personaspreocupadasporsusaludyaltamenteinteresadasenmantenerunadietavariadayequilibrada.

Canalesdedistribución

Existen3canalesdedistribución:

• Hostelería.- incluye hoteles, restaurantes, hospitales, colegios,etc.

• Tiendas tradicionales.- pequeños comercios que ofrecen unserviciopersonalizado,aunqueunamenoramplituddeoferta.

• Grandes superficies.- cada vez más presentes en la sociedad,ocupangrandesespacios,ofreciendounaampliaofertadeproductosymarcasasusclientes.

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Laplantaprocesadora

Existe un tipo de planta procesadora común paratodas las compañías. La capacidad de produccióninicialdelaplantaes:

• Leche:2.400.000litros

• Yogur:290.000litros

• QuesoFresco:120.000kilosDuranteeltranscursodelasimulaciónpodrásampliarlacapacidaddeproduccióndelafábrica.Lainversiónrequeridaalrealizarlaampliaciónvaríaporproducto:

• Leche:1,6€/$porlitro

• Yogur:2,2€/$porlitro

• QuesoFresco:3,3€/$porkilo

Para obtener un funcionamiento eficiente de la planta deproduccióndeberás fijar el presupuesto que dedicas a mantenimiento de laplanta.Lofijarásentérminosdeporcentajesobreeltotaldeactivofijo.

Losproveedores

Lamateriaprimasepuedeadquirira3tiposdeproveedores,quesediferencianporlavariedaddeleche suministrada. Ésta se relaciona con el tipo de vacautilizadaporcadaproveedor:

• Frisona

• Fleckviek

• PardaAlpina

En cada uno de los periodos de la simulación, deberásseleccionar con qué proveedores quieres formalizar un

contratoparaqueteabastezcan.

Elcostedelamateriaprimavaríaportipodeproveedor:• Frisona:0,32€porlitro.

• Fleckviek:0,38€porlitro.

• PardaAlpina:0,46€porlitro.

El mayor precio se justifica por una mayor calidad de la leche, querepercuteenlacalidaddelproductofinal.

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Amplituddegama

Cadaunadelaslíneasofrecelaposibilidaddeampliarlagamadeproductos, incorporando nuevas variedades de producto (light,bajo en sal, funcional,…), formato o sabores. Las opcionesdisponiblessemuestranenlasiguientetabla:

Al ampliar la gamamejoras el atractivo de la oferta, lo que tepermitirásermáscompetitivofrentealosdiferentessegmentosdedemanda.Ahorabien,estadecisióntienecomoconsecuenciaelincrementodeloscostesdeproducción.

Calidaddeproducto

En principio, la calidad del producto que ofreces estáreconocida por el mercado, pero si lo deseas podrásmejorarla,asignandopresupuestoenelapartadodedecisióncorrespondiente.

Estadecisiónimpactarásobrelapercepciónquepuedatenerelmercadosobreelvalordelproductoofrecido,perotambiénpuedetenerciertaincidenciasobreloscostesdeproducción.Un producto de mayor calidad, habitualmente, requiere unprocesodeproducciónmássofisticado.

Packaging

Tendráslaposibilidaddeestablecerdiferentesnivelesdecalidadenelpackagingoelenvase.

Esta decisión tiene un impacto directo en la percepción decalidad del producto, pero también implica niveles de costediferentes.

Modalidadlogística

Adicionalmente, podrás seleccionar entre cinco modalidadeslogísticas,para ladistribucióndetusproductos.Lamodalidad1garantiza una entrega eficiente del producto. Lamodalidad 5 ofrecemejores garantías sobre elposicionamientodelproductoenelpuntodeventayunmejorservicioalpuntodeventa.

Elcostedeunamodalidaduotravaríanporproductoypuedenoscilarentre2y9céntimossegúnelproducto.

GestióndeInventarios

La gestión de inventarios es uno de los aspectosmás delicados del simulador FoodCompany. Altratarse de una empresa de alimentación, los productos son perecederos, por lo que hay unperiododetiempolimitadoenelquepuedenservendidos.

Sialfinaldelperiodotienesproductosnovendidos,éstospermaneceránalmacenadosypodránservendidos durante el primer mes del año siguiente. Si pasado ese tiempo no se han vendido,caducarányserándesechados.LaspérdidasporcaducidaddeproductosseregistraránenlaCuentadeResultadoscomoGastosGenerales.

Productos Amplituddegama

Leche 1a3

Yogures 1a15

Quesofresco 1a5

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Estructuradetucuentaderesultados

En la imagen se muestra la estructura general de la cuenta deresultados. Es necesario conocer en detalle como impactan lasdiferentesdecisionestomadassobrelosdiferentesconceptos.

Enlosdiferentesapartadosdelsimuladorencontrarásinformaciónsuficiente para poder realizar los análisis de costes que requiereunagestióneficiente.

Los gastos de operaciones incorporan cuatro áreas: Personal,Marketing/Comercial, Innovación y Generales. En los GastosGeneralesseincluyenloscostesdecaducidaddelosproductosdelperiodo anterior que no se hayan vendido en el primer trimestredel año siguiente. En el apartado de Innovación se incluye elpresupuestodemejorade la calidaddelproductoy los gastosdemantenimientodelaplanta.

El valor de los productos caducados serán imputados a GastosGenerales.

LosgastosdePersonalnoincluyenelpersonaldeproducción.LosgastosdePersonalyGeneralessonconceptosdeestructura,porlotanto,suevolucióndependesóloparcialmentedelaevolucióndelnegocio.

Losgastosdedepreciaciónde laplantadeproducciónnose incorporanenelcostedelproducto,sinoquesemantienecomounconceptoindependientedelacuentaderesultados.Enestapartida,se pueden incluir otros conceptos de depreciación vinculados a las oficinas centrales de lacompañíauotrosactivossimilares.

Estructuradelbalance

ElsimuladorsuministraunBalancedelacompañía,querespondealesquemadebloqueshabitual,talcomomuestraelsiguientegráfico.

Las inversiones en ampliación de la capacidad productiva se verán reflejadas en el Activo Fijo.Dichas inversiones deberán ser financiadas preferentemente a través de los recursos propiosgeneradosoatravésdeunPréstamoaLargoPlazo.

ElequilibrioentreActivoyPatrimonioNeto+PasivoseobtieneatravésdelascuentasdeTesoreríaenelActivo,yCréditoExtraordinarioenelPasivo.Esdecir,cuandoexisteexcedentedecajaéstequedareflejadoenlacuentaTesorería.Siporelcontrariohayunacarenciadefondos,seactivaelCréditoExtraordinario,quereflejanlosfondosnoprevistosquedebenserfinanciadosatravésde

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operacionesbancariasespeciales.Porsuscaracterísticas,elcostedeestasoperacionesesun50%superioralhabitual.

ElBalancedelacompañíapodráverseafectadodeformadirectapordiferentesdecisiones:• Ampliación de la Capacidad de

Producción.

• SolicituddePréstamosoCréditos.

• Variaciones significativas en elvolumen de inventarios, comoconsecuenciade losdesfasesentreproducciónyventas.

• Modificacióndelosplazosdecobroypagoaclientesyproveedores.

La variación en los plazos de cobro declientes y pago a proveedores tieneconsecuencias directas sobre el activo ypasivocirculante,perotieneotrasconsecuenciasindirectas,quepuedensertanimportantesomásquelasprimeras.Algunasdelasconsecuenciasquesepuedenproducirson:

• La variación significativa del plazo de pago de clientes puede implicar una variaciónrelevanteenlacompetitividaddelacompañía.

• La reducción del plazo de pago a proveedores puede tener ligeras ventajas en lanegociación con proveedores, pero el incremento significativo del plazo puededesembocarenun incrementode loscostesdemateriaprima, lareducciónde lacalidaddel producto suministrado, e incluso, dificultades de abastecimiento de la fábrica si elplazosealargaconsiderablemente.

Condicionesdelaoperacionesdepréstamoycrédito.

En el apartado de Balance-Financiación del simulador encontrarás información sobre lascondicionesprevistasparalasoperacionesdepréstamoycrédito.Estascondicionespuedensufrirvariacionescomoconsecuenciadeunincrementoconsiderabledelniveldeendeudamientodelacompañíayelvolumendelaoperaciónsolicitada.Elincrementopuedeserespecialmentesensibleenelcasodelasoperacionesbancariasextraordinarias.

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3. Áreasdedecisión.

Elsiguienteesquemamuestralasáreasdedecisiónprevistasenelsimulador:

En el menúDecisiones, se presentan diferentes decisiones a las que deberás hacer frente parallevaracabolagestióndetucompañía.

• Precioyventas:Decideelpreciopor líneadeproducto, fija lacomisiónqueasignarásparacada uno de los canales de distribución y establece lacantidad que vas a gastar en realizar acciones depromociónenlospuntosdeventa.

• Marca:Prioriza los segmentosdedemandaa losque tequieresdirigir,aplicaunaescalade1(mín.)a10(máx.),yelgastoenpromocióndemarca.

• Producto:Decidesiquieresinvertirenmejorareldiseñode tus líneas de productos, y la amplitud de gama quequieresproducir para cadaunade las líneas. Seleccionatambiénquéproveedorquieresqueteabastezca.

• Producción: Amplía, si lo consideras adecuado, lacapacidad de producción de tu fabrica; decide cuántasunidades quieres producir por línea de producto.EstableceelporcentajedegastoquedestinarásaGastosdeMantenimiento y la modalidad logística seleccionadaparahacerllegartusproductosalospuntosdeventa.

• Financiación:Dadalaestrategiaseguida,decidesiquieressolicitar un préstamo (a largo o corto plazo). Podrástambiénmodificarelplazodecobroaclientesasícomoelplazodepagoaproveedores.

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4. Factoresdecompetitividad.

Los factoresde competitividad sonaquellosparámetroso áreasdeactuaciónquepermitena lacompañía alcanzar un elevado nivel de preferencia por parte de la demanda y una posicióndiferenciadarespectoalacompetencia.

Losprincipalesfactoresdecompetitividadconsideradosenelentornodesimulaciónson:

Comoenmuchosotrosmercados,elpreciotieneunelevadonivelderelevanciaenlaseleccióndelosclientes.Ahorabien,elniveldeprioridadquetienecadaunodelosfactoresvaríadependiendodelsegmentodedemanda,talcomomuestralasiguientetabla:

Adicionalmente,sepuedenproducirdiferenciasenelpesodecadafactorporproductosocanalesdecomercialización.Serándiferenciasmenoresperoquesedeberánconsiderar.

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5. Evaluacióndelosresultados.

La valoración de tu gestión se realizará a partir de la puntuación obtenida en el Índice Valor deCompañía, por tanto, deberás tenerlo muy presente en todas las fases de la simulación. Encondicionesnormales,deberíassercapazdeincrementarelvalordetucompañía,almenosun7%cada periodo. Este es un parámetro muy genérico, por tanto, deberás vincularlo a objetivosestratégicosyoperativosquepuedastenercomoreferenteenlosdiferentesperiodos.

Debes tenerencuentaqueelValorde laCompañíaesel reflejodeunaactuaciónsólida, tantodesdeelpuntodevistaestratégicocomotáctico.Asípues,enprimerlugaresrecomendabledefinirunaestrategiademercadoyoperaciónde la compañía,enbasea la cualpuedas ir tomando tusdecisiones.Acontinuación,seránecesarioevaluarlasituacióndelacompañíaparacadaunodelosfactores clave de éxito identificados, y seguidamente fijar losobjetivosyguíasdeactuaciónmásoperativas.

En base a las diferentes decisiones que se vayan tomando en losdiferentes períodos el valor de la compañía irá evolucionandopositivaonegativamente.Deesta forma,una tomadedecisionesque no haya reportado las consecuencias esperadas puedemodificarseenelsiguienteperíodo.

En definitiva, elValor de laCompañía refleja la evolución de losresultados en los últimos periodos y las expectativas para lossiguientes, es decir, la capacidad de ser unnegocio sostenible yrentableacorto,medioylargoplazo.

La siguiente tabla muestra de forma esquemática los diferentesparámetrosconsideradosenelcálculodelvalordelacompañíayelpesoprevistoparacadaunodeellos. De todas formas, este peso puede variar durante el desarrollo de la simulación comoconsecuenciadelasactuacionesdelosdiferentescompetidores.