simpisio xela

DIAGNÓSTICO MUNICIPALIDAD DE QUETZALTENANGO

VOLUMEN I

QUETZALTENANGO, GUATEMALA

NOVIEMBRE, 2005

Diagnóstico de Situación Municipalidad de Quetzaltenango

Noviembre, 2005

2

Ana Luz Alfaro Mancía, MBA

Jenny Díaz Díaz, MSc.

Ing. Otto René Morales Estrada

Ing. Josué Herrera Cifuentes

Licda. María de los Angeles Morales Estrada

René Benítez Alfaro

BENALUN Salud Ambiental Limitada

NOVIEMBRE, 2005

DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO

ORGANIZACIONAL

MUNICIPALIDAD DE QUETZALTENANGO


Noviembre, 2005

3

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

6

OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO

7

METODOLOGÍA DE TRABAJO

7

MARCO NORMATIVO Y JURIDICO DEL REGIMEN MUNICIPAL

A. De la Constitución Política

B. Del Código Municipal

C. Ley del Presupuesto

D. Ley de Servicio Municipal

E. Ley de Descentralización

F. Ley de los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural,

G. Contraloría General de Cuentas

H. Acuerdos Municipales

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INFORMACIÓN GENERAL DEL MUNICIPIO

Creación y Procedencia

Toponimia

Superficie

Límites

Posición Geográfica

Altitudes

Red Hidrográfica

Situación Socio-Económica

Localización

Otras generalidades

Iniciativas de Asociacionismo en la región

13


Noviembre, 2005

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TABLA DE CONTENIDO

SITUACIÓN ACTUAL DE LA MUNICIPALIDAD DE

QUETZALTENANGO

Resumen Talleres Diagnóstico Participativo - FODA

Concejo Municipal

Alcaldía Municipal

Gerencia Municipal

Secretaría Municipal

Auditoría Interna

Coordinación de Servicios Financieros Económicos

Departamento de Presupuesto

Departamento de Tesorería

Departamento de Contabilidad

Departamento de Compras

Departamento Almacén Municipal

Departamento Procuraduría de Cobros

Departamento Centro de Informática (Volumen II)

Unidad de Recursos Humanos

Unidad de Conserjería

Asesoría Jurídica Municipal

Relaciones Públicas

Secretaría de Turismo Municipal

Farmacia y Dispensario Municipal

Coordinación de Abastos y Salud Pública

Oficina Municipal de Planificación

Coordinación de Planificación Urbana

Departamento de Catastro

Departamento de Construcción Privada

Centro Histórico

Coordinación de Servicios Públicos

Departamento de Obras

Departamento de Drenajes

Departamento de Transportes

Registros Civil

Registro de Vecindad

Juzgado de Asuntos Municipales

Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito

Departamento Municipal de Tránsito

Policía Municipal

21

21

23

25

31

52

60

76


Noviembre, 2005

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TABLA DE CONTENIDO

- Coordinación de Servicios Ambientales y Ecológicos

- Departamento de Areas Protegidas

- Departamento de Educación Ambiental

- Departamento de Parques y Jardines

- Parque Zoológico

- Cementerio General Municipal

- Departamento de Limpieza

- Pasemos a Xela en Limpio

- Unidad Básica de Servicios Sociales

- Coordinación de Cultura y Deportes

- Biblioteca

- Departamento de Museo

- Archivo Histórico

- Empresa Municipal de Aguas de Xelajú

- Empresa Eléctrica Municipal de Quetzaltenango

- Asociación de Empleados Municipales y EEMQ

- Sindicato de Trabajadores Municipales y de la EEMQ de

Quetzaltenango

- Sindicato de Trabajadores Unidos de la Municipalidad, Anexos y

EEMQ del Municipio de Quetzaltenango, del Departamento de

Quetzaltenango

96

106

117

121

123

124

- Resumen de Situación 126

CONCLUSIONES GENERALES

132

RECOMENDACIONES

133

BIBLIOGRAFÍA, SIGLAS

140

A N E X O S

142


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INTRODUCCION

El presente Diagnóstico de la Municipalidad de Quetzaltenango, se realizó en el marco del

Convenio de Cooperación entre la Municipalidad y la Fundación para el Desarrollo Local y el

Fortalecimiento Municipal e Institucional de Centroamérica y el Caribe, FUNDEMUCA, la cual

es un instrumento de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI).

El Diagnóstico contempla un análisis de la situación general de la Municipalidad, de sus recursos

humanos, financieros, servicios, planes y proyectos y de todos aquellos aspectos que tengan que

ver con su funcionamiento y del desarrollo de los diferentes programas.

Este trabajo se efectuó en los meses de octubre y noviembre del presente año, recibiendo amplia

colaboración del Concejo Municipal, Señor Alcalde, Señor Gerente, Jefes/as de Coordinaciones,

Departamentos y Unidades y personal en general, de la Municipalidad de Quetzaltenango.

Fue realizado por un equipo de consultores centroamericanos, que contó con el apoyo de ese gran

equipo de trabajo que demostró ser a través de este proceso, el/la quezalteco/a municipalista.

A todos y todas, muchas gracias !


Noviembre, 2005

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OBJETIVO DEL DIAGNOSTICO

Identificar la situación actual de la Municipalidad de Quetzaltenango, desde el punto de vista

Administrativo, Organizativo e Informático como parte del proceso de fortalecimiento

institucional.

MARCO METODOLOGICO

El marco metodológico, incluyó los siguientes temas:

- Antecedentes ( La dinámica de la Asociatividad y Desarrollo Local y el Fortalecimiento

Institucional ).

- Marco Normativo y Jurídico del Régimen Municipal Guatemalteco ( De la Constitución

Política; Del Código Municipal, Ley de Servicio Municipal, Ley de Descentralización, Ley

del Presupuesto, Acuerdos Municipales); Contraloría General de Cuentas y Ley de los

Consejos de Desarrollo Urbano y Rural.

- Información General del Municipio ( Localización, Extensión y División Territorial;

Población y otras generalidades ).

- Situación Actual (Organización Administrativa, Gestión Administrativa , Finanzas,

Servicios Públicos, Situación de Empresas Municipales, Plan de Desarrollo Local,

Participación Ciudadana y Género; Proyectos de Desarrollo Local, Asistencia Técnica,

Organizaciones Cooperantes, Asociativismo y relación con las Municipalidades que

integran la Mancomunidad.

- Diagnóstico de la Situación Informática de todas las dependencias municipales, incluyendo

las empresas EMAX y EEMQ, el cual se trató de forma separada debido a su especificidad

y cuyos resultados se presentan en el Volumen II.

Se realizó en las fases siguientes:

a. Organización y Planeación de la Investigación: en esta fase se diseñaron los

procedimientos, instrumentos y técnicas a aplicar en la investigación, así como la

elaboración de un cronograma para la ejecución de la investigación bibliográfica y de

campo. Con el apoyo de estudiantes de cuarto año de la Carrera de Psicología de la

Universidad Rafael Landívar, y el Departamento de Recursos Humanos de la

Municipalidad, se prepararon los cuestionarios para el sondeo de opinión sobre los

Servicios que brinda la Municipalidad, trabajo que serviría para dos fines, uno en apoyo al

Diagnóstico y otro para continuar su práctica en donde pasarán pruebas psicométricas a los

empleados/as para identificar las necesidades de los mismos y trabajar con esto. Los

instrumentos propuestos para la recopilación de la información de campo son: guías

de entrevista individual, guías de reuniones y entrevistas colectivas, boleta individual

a personal, boletas para la realización del sondeo de opinión.


Noviembre, 2005

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b. Investigación Bibliográfica: deberá tomar en cuenta toda la información existente en la

Municipalidad y la legislación relacionada con el funcionamiento municipal y documentos

que aporten a la contextualización y análisis de la realidad y situación actual de la

Municipalidad.

c. Identificación y análisis de la información de forma participativa mediante: talleres

generales con Concejo y Personal Municipal, sobre Diagnóstico Institucional, para

identificar las principales Fortalezas y Debilidades; y Amenazas, Oportunidades y

Carencias de cada Dependencia y de la Municipalidad, Círculos de trabajo por

dependencia y con el Concejo Municipal para analizar la situación histórica y actual

de la organización de las Dependencias Municipales.

d. Proceso de sensibilización y capacitación al Concejo Municipal y personal de la

Municipalidad, por medio de Talleres y Círculos de Calidad.

Concejo Municipal

- Presentación del Plan de Trabajo ante la Corporación Municipal.

- Talleres sobre Capital Humano y Desarrollo Institucional, Cultura y Clima

Organizacional, dirigidos a los miembros de la Honorable Corporación Municipal.

Fortalecimiento Institucional.

- Círculos de Estudio: Concejo Municipal y Comité Gerencial (Desayuno).

- Círculos de Calidad: Concejo Municipal y empleados/as en general (Desayuno).

Con Coordinadores/as de Area y Jefes/as de Unidades

- Tres sesiones de trabajo, de 4 horas cada una, con la presencia, en promedio de 40

trabajadores/as ( Coordinadores/as de Area y Jefes/as de Departamentos y Unidades):

Taller Participativo FODA (Diagnóstico y Plan Estratégico, Metodología);

Taller Participativo FODA (Amenazas y Oportunidades). Priorización y

Necesidades del Municipio.

Taller Participativo FODA (Fortalezas y Debilidades)

- Círculo de Calidad: Area Financiera, Recursos Humanos y Auditoría

- Círculo de Calidad: Unidad Básica de Servicios Sociales, Coordinación de

Planificación Urbana, Catastro, IUSI, Construcción Privada, Coordinación de

Servicios Públicos, Coordinación de Servicios Económicos y Financieros,

Departamento de Presupuesto, Oficina Municipal de Planificación, Recursos

Humanos y Contabilidad.

- Círculo de Calidad: Coordinación Area Cultural y Deportes

- Círculo de Calidad: Coordinación Financiera


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- Círculo de Calidad: Abastos y Salud Pública

e. Realización de entrevistas individuales a los/as Coordinadores/as de Areas, Jefes/as de

Departamentos y de Unidades. Se realizaron en total, cerca de setenta y tres entrevistas.

f. Entrevistas a los/as usuarios/as de los servicios para hacer una valoración cualitativa de

estos. En este proceso colaboraron estudiantes de cuarto año de Psicología, de la

Universidad Rafael Landívar, como parte de su proceso de práctica industrial II. Se

realizaron 530 entrevistas. (Ver resultados en Anexos)

g. Procesamiento de la Información: revisión, selección y procesamiento de la

información, así como, a la tabulación y elaboración de gráficas y cuadros

estadísticos para sistematizar la información cualitativa obtenida.

h. Informe Final. Elaboración del presente documento, el cual servirá de base para la

elaboración del Plan Estratégico.

MARCO NORMATIVO Y JURIDICO DEL REGIMEN MUNICIPAL.

A. De la Constitución Política

En la Constitución Política de la República de Guatemala, en el Capítulo VII, del Artículo 253 al

262 reza todo lo concerniente al Régimen Municipal: Autonomía Municipal, Gobierno

Municipal, Recursos Económicos del Municipio, Asignación para las Municipalidades, Derecho

de Antejuicio de los Alcaldes, Juzgado de Asuntos Municipales, Privilegios y garantías de los

bienes municipales, Prohibiciones de eximir tasas o arbitrios municipales y Ley de Servicio

Municipal.

B. Del Código Municipal

Decreto Número 12-2002, que en el Título I, Generalidades, Artículo 1. Objeto. El Código tiene

por objeto desarrollar los principios constitucionales referentes a la organización, gobierno,

administración, y funcionamiento de los municipios y demás entidades locales determinadas, en

este Código y el contenido de las competencias que correspondan a los municipios en cuanto a

las materias que éstas regulen.

C. Ley de Servicio Municipal

Decreto 1-87. El Artículo 262 de la Constitución Política de la República de Guatemala,

establece que “las relaciones laborales de los funcionarios y empleados de las municipalidades, se

normarán por la Ley de Servicio Municipal y que el Artículo 9 de las Disposiciones Transitorias

y finales de la misma Constitución, preceptúa que tal Ley, ajustada a los preceptos

constitucionales, debe emitirse a más tardar, en el plazo de un año a partir de la instalación del

Congreso de la República”.


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CONSIDERANDO:

Que las leyes que han regulado esta materia, no se ajustan a lo que establece la Constitución

Política de la República de Guatemala, debido a que contienen preceptos que infringen la

autonomía de las municipalidades, plenamente reconocida por ésta, debiendo emitirse las normas

adecuadas que garanticen su permanencia por lo que es procedente dictar en tal sentido la

respectiva disposición legal. En el marco anterior, se declaró la presente Ley, la cual en el

Artículo 1: Carácter de la Ley. Esta ley y los derechos que establece, son garantías mínimas de

los trabajadores, irrenunciables, susceptibles de ser mejoradas conforme a las municipalidades y

en la forma que establece esta ley.


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MANCOMUNIDAD

La Municipalidad de Quetzaltenango forma parte activa de la Mancomunidad de Los Altos, la

cual persigue “el desarrollo integral de los municipios miembros y sus habitantes, la planificación

y ejecución de mega proyectos, la solución de problemas comunes y el desarrollo de su

infraestructura física y administrativa, así como establecer mecanismos de coordinación entre

comités e instancias de desarrollo. Ya esta mancomunidad cuenta con Estatutos, los cuales fueron

aprobados el 5 de septiembre del presente año, por los ocho Concejos Municipales de las

municipalidades que forman parte, a saber: Quetzaltenango, Salcajá, La Esperanza, San Juan

Ostuncalco, Olintepeque, Zunil, Almolonga, San Mateo.

Para las Municipalidades de la Mancomunidad por el área geográfica que ocupan y por la

situación socio-económica de la región, se abren oportunidades para solucionar aspectos que

tienen en común, tales como: ordenamiento territorial, transporte metropolitano, energía eléctrica,

servicios educativos, agua potable, desechos sólidos, rastro, vías de comunicación, organización

comunal, entre otras. He ahí la importancia de asociarse para la realización de proyectos comunes

como los antes señalados y la solución mancomunada a problemas.

Otro aspecto a considerar, es el contar con una Unidad Técnica Intermunicipal, para el

fortalecimiento y ahorro de recursos, sobre todo de las municipalidades más pequeñas, a fin de

compartir aquellos técnicos necesarios para su funcionamiento, como lo son ingeniero/a,

abogado/a, informático/a.

Además, el intercambio de experiencias entre unas y otras, es un punto muy importante a

considerar.

La dinámica de asociatividad y desarrollo local

Título I, Generalidades, Artículo 10. Asociación de Municipalidades. … Las Asociaciones de

Municipalidades a nivel departamental, regional o nacional se regirán por las disposiciones del

presente Código y los estatutos que se les aprueben, pero en todo caso, las municipalidades que

las integran estarán representadas por el alcalde o por quien haga sus veces”.

En el mismo Código, Capítulo II, sobre Mancomunidades de Municipios, en el Artículo 49, se

refiere a la Definición: “ Las mancomunidades de municipios son asociaciones de municipios

con personalidad jurídica, constitutitas mediante acuerdos celebrados entre los concejos de dos

o más municipios, de conformidad con la ley, para la formulación común de políticas públicas

municipales, planes, programas y proyectos, la ejecución de obras y, la prestación eficiente de

servicios de sus competencias”. En el Artículo 50, se refiere a la Asociación de Municipios en

Mancomunidades. En el Artículo 51, habla de los Procedimientos para la aprobación de las

mancomunidades.


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Por qué y para qué se asocian los municipios. 1

Los municipios se asocian, generalmente, de forma voluntaria, en torno a un interés o necesidad

común que consideran les une y que creen pueden manejar de forma mas eficiente, dentro de una

estructura asociativa y mancomunada.

En ese sentido, las mancomunidades, sin dañar a la autonomía municipal y respetando el

principio de subsidiariedad, pasan a ser un nuevo nivel intermedio de gobierno, que surge como

una prolongación complementaria, flexible y lógica de la actuación de un municipio en torno a la

planificación en su territorio, la prestación de servicios básicos, la gestión ambiental, la defensa

de aspectos culturales o étnicos, etc.

De ese modo, los municipios pueden adaptarse de una forma flexible y natural a los nuevos

tiempos:

- Optimizando esfuerzos de forma conjunta

- Complementando competencias, recursos y funciones municipales, para así, responder con una

mayor eficacia y calidad a la nueva forma de gestionar el territorio y el ambiente, a las nuevas

estructuras de organización y modernización del Estado y, finalmente, a las nuevas demandas

de la población.

Las mancomunidades son una estructura apropiada y legal, entre otros aspectos, para que los

municipios puedan:

Ampliar la oferta de equipamientos e infraestructuras de servicios básicos en el territorio de

forma equilibrada, optimizando y racionalizando las inversiones realizadas,

Remediar una serie de necesidades insatisfechas,

Generar economías de escala en la gestión municipal,

Poder universalizar la prestación de servicios básicos con una mayor calidad y eficiencia,

Potenciar la solidaridad y cooperación entre municipios y actores involucrados en el

desarrollo local, sistematizando las buenas experiencias,

Mejorar la capacidad técnica y tecnológica de los municipios,

Favorecer procesos de fortalecimiento de la administración municipal,

Implementar acciones concertadas y de interés común para varios municipios, sin partidismos

ni clientelismos,

Buscar y optimizar la capacidad de captar financiamientos internos y externos,

Mejorar la capacidad de negociación y de coordinación interinstitucional,

Contrarrestar tendencias individualistas, atomizadoras y localistas dentro del municipio,

perjudiciales y negativas para la población y el desarrollo,

Generar un valor añadido a los recursos aportados por cada Municipio,

Impulsar y articular el desarrollo económico - productivo y social en el territorio,

regionalmente.

1 Samperi, José Antonio, Honduras. La importancia de una Cultura Asociacionista Intermunicipal. Tegucigalpa, Honduras,

2002.


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INFORMACION GENERAL DEL MUNICIPIO2

La ciudad de Quetzaltenango se encuentra ubicada a 200 kilómetros al occidente de la ciudad

Capital de Guatemala, a 14° 52´ de latitud norte y a una altitud entre los 2300 y 2400 msnm.

El departamento cuenta con 24 municipios, dentro de los cuales se encuentra el de

Quetzaltenango, con una extensión territorial de 120 Km2, ocupando el 6.2% del área

departamental. El municipio cuenta con 20 poblados: 2 aldeas y 18 cantones. El clima es frío,

con una temperatura media anual de 15.0° C, registrándose en los meses de fin y principios de

año temperaturas de menos de 0°. La humedad relativa media anual es del 71.7%. En el estudio

específico de “Medio Físico” se puede ampliar la información geográfica del área.

Historia: Esta ciudad se conoce también con el nombre de Xelajú, los quichés le llaman Xelahuh

y Xelahuh Queh, o sea el día 10 de su calendario. La traducción aceptada es de las voces quichés

xe = debajo o al pie de, y de lajuj = diez: "Al pie de 10 elevaciones orográficas".

En Quetzaltenango hay varios sucesos que tienen gran relevancia en la historia patria.

Uno de ellos es que Quetzaltenango fue capital del llamado Sexto Estado dentro de la Federación

de las Provincias Unidas de Centro América conformado en 1,838 por los departamentos de

Quetzaltenango, San Marcos, Sololá, Totonicapán, Quiché, Retalhuleu y Suchitepéquez.

Varios intentos se hicieron para lograr el reconocimiento de este Sexto Estado, entre los cuales

puede mencionarse el acta suscrita el 19 de enero de 1,822 desconociendo al gobierno central.

El primer presidente de la Asamblea Constituyente del Estado de Los Altos fue el Lic. Miguel

Larreynaga, instalándose en la ciudad de Totonicapán desde el 27 de diciembre de 1,838 hasta el

19 de enero de 1,839 cuando se trasladó a la ciudad de Quetzaltenango. Después de varios

sucesos, incluyendo el envío de tropas de Los Altos para combatir a Francisco Morazán y la

entrada de Rafael Carrera con sus tropas en la ciudad el 29 de enero de 1,840 para terminar con la

segregación de Los Altos, el 8 de mayo de 1,849 se firmó un convenio en Antigua Guatemala

entre el Presidente de la República de Guatemala, General don Mariano Paredes, y el General

don Agustín Guzmán, como representante del Poder Ejecutivo del Estado de Los Altos, donde se

da por terminada la separación y los departamentos se reincorporan a la República de Guatemala

con iguales derechos y cargos de los demás departamentos.

Quetzaltenango fue erigido departamento por decreto de la Asamblea Nacional Constituyente el

16 de septiembre de 1,845, se le confirió el título de ciudad por decreto No. 63 de la Asamblea el

29 de octubre de 1,825.

Quetzaltenango es la segunda ciudad en importancia después de la ciudad de Guatemala.

2 INE Coordinación Región VI 2001-2002


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Idiomas: Se habla el Español y el idioma indígena predominante es el Quiché.

Religión: Predomina la religión católica

Ubicación: El municipio de Quetzaltenango es a su vez, la cabecera departamental y se

encuentra situado en la parte Este del departamento, en la Región VI o Región Sur-Occidental.

Localización Geográfica: Se ubica a 2,333 metros sobre el nivel del mar.

Límites: Limita al Norte con los municipios de Olintepeque, La Esperanza (Quetzaltenango) y

San Andrés Xecul (Totonicapán); al Sur con los municipios de Zunil y El

Palmar(Quetzaltenango); al Este con los municipios de Zunil, Salcajá y Almolonga; y al Oeste

con los municipios de Concepción Chiquirichapa y San Mateo.

Extensión Territorial: Cuenta con una extensión territorial de 120 kilómetros cuadrados.

División Política: La municipalidad es de 1a. categoría, cuenta con una ciudad, 20 barrios, 3

colonias, 2 aldeas , 14 caseríos y 99 parajes. Las aldeas son: Las Majadas y San José Chiquilaja.

Vías de Comunicación: Cuenta con la ruta nacional 1.

Distancias:

El Municipio de Quetzaltenango está ubicado a 203 kms de la capital, ciudad de Guatemala.

Clima: Generalmente su clima es frío.

Precipitación Pluvial: Según las zonas de vida van desde 1,057 hasta 3,900 mm/año,

distribuidos a lo largo de 6 meses (mayo-octubre)

Hidrografía: El municipio esta ubicado en la Cuenca Hidrográfica del Río Samalá y esta bañado

por los ríos Samalá, Sigüilá(Xequijel) y río seco que es tributario del Samalá en época de

invierno.

Orografía: Está compuesta por las tierras altas volcánicas y montañas o colinas. Cuenta con los

volcanes: Cerro Quemado, Santa María, Santiaguito y Siete Orejas; y los cerros: Candelaria,

Galápago, Huitán, La Pedrera y Tecún Umán (Baúl)

Flora: entre las especies de flora silvestre observadas y que son aprovechadas especialmente en

la época navideña , están las: Patas de gallo también llamadas Bromelacéas y Tylanciazias,

helechos y musgos.

Fauna: Este recurso esta en Estrecha relación con el bosque, en los terrenos municipales

conviven varias especies de fauna silvestre, entre estas se mencionan las siguientes: Ardilla,

Armadillo, Comadreja, Conejo, Cotuza, Coyote, Liebre, Mapache, Tuza, Tecolote Volcanero,

Lechuzas, Lagartijas, Varias especies de aves, Varias especies de Insectos.

Zonas de Vida: según J. R. De la Cruz), el municipio de Quetzaltenango está localizado en las

zonas de vida; Bosque húmedo montano bajo (Bh-MB) y bosque muy húmedo (Bmh-MB). Las

temperaturas van de 5 a 22 grados C., con temperatura promedio anual de 16 grados C. Y

temperatura extrema bajo 0 en los meses de noviembre- febrero que constituye la época fría.


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Sitios Turísticos: Cuenta con el Parque Nacional Tecún Umán, conocido también como el Baúl.

En el centro se encuentra el parque Centroamérica rodeado de hermosos edificios como la

Municipalidad, la Gobernación Departamental, la Catedral, el Banco de Occidente, el mercado, el

Pasaje Enríquez, etc.,

Servicios

La ciudad de Quetzaltenango, cuenta con todos los servicios públicos y privados necesarios de

una ciudad de esta categoría, hay servicios de cable, internet, correo, agua potable , energía

eléctrica, alumbrado público, escuelas, colegios, institutos técnicos, universidades.

Cuenta además con Radiodifusoras, centros comerciales, edificios de mercados, hoteles y

hospedajes, centro de capacitación regional INTECAP, agencias bancarias y financieras,

almacenes y tiendas especializadas, buses urbanos y microbuses que prestan servicio dentro del

perímetro urbano, a colonias , cantones y lugares aledaños. Se cuenta con una pista de aterrizaje

no pavimentada, que es utilizada para vuelos de carácter público y comercialmente a la ciudad de

Guatemala y viceversa. Se cuenta con la infraestructura del centro de ferias y centro de

recreación de Quetzaltenango CEFEMERQ, donde anualmente se desarrolla la feria Centro

Americana de la Independencia y recientemente se habilitó la autopista de Los Altos, para ser

mas fluido al transporte pesado hacia la ciudad.

Transporte Urbano o Extraurbano: 3 líneas de buses extra-urbanos de primera clase que

viajan diariamente a la ciudad capital

Servicios de Salud: Hospital General, Hospital de Pulmones, Centros de Salud, Hospital del

Instituto Guatemalteco de Seguridad Social; 12 hospitales privados y mas de 100 clínicas

médicas especializadas, así como laboratorios,

Principales Indicadores Vivienda Cuadro No. 1

Tipos de Vivienda

Municipio de Quetzaltenango, 2002

Vivienda

Tipos de Viviendas Totales

Casa Formal 28,541

Apartamento 1,057

Cuarto Casa de Vecindad 489

Rancho 155

Casa Improvisada 338

Otro Tipo 150

Total 30,730

Fuente: INE Coordinación Región VI 2001-2002


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Han proliferado la vivienda tipo condominio, es decir, varios hogares dentro de un área privada.

Según datos del último Censo (2002) del total de viviendas ( 30.730) poseen agua 23.301 o sea

un 76% del total; poseen drenaje 20.503 o sea un 67% del total; y poseen electricidad 25.245 que

representa un 82%.

Estos datos reflejan que los servicios que ha venido brindando la Municipalidad en Agua Potable,

Electrificación y Drenajes, han sido y son muy importantes para el desarrollo del mismo, lo cual

ha permitido la instalación de empresas, comercio, instituciones educativas, servicios de salud,

recreativas, entre otras, y en los hogares quetzaltecos ha incidido en un mayor nivel de confort,

por los servicios básicos de higiene, seguridad y comodidad.

Población

Cuadro No. 2

Población de Quetzaltenango, según sexo y

Origen Étnico, 2002

Población

Área de Población Total Total de Indígenas Total No Indígenas

Quetzaltenango Hombres Mujeres

Total 60,922 66,647 63,714 63,855

Fuente: XI Censo de Población.VI de Habitación 2002 (Cifras preliminares, sujetas a revisión)

Población Económicamente Activa

Del total de la población (127.569) la Población Económicamente Activa por sexo se divide así:

Cuadro No. 3

Población Económicamente Activa

Según sexo, 2002

PEA

Hombres Mujeres

30.882 16.724 Fuente: XI Censo de Población. 2002

(Cifras preliminares, sujetas a revisión)

Un 13 % de la Población Económicamente Activa son mujeres y un 24% son hombres, lo cual

refleja el desempleo que existe en la población. Se da mucho trabajo informal.


Noviembre, 2005

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Analfabetismo

En cuanto al analfabetismo, Quetzaltenango es una población bastante alfabetizada, según lo

reflejan los siguientes datos del XI Censo de Población del 2002

Cuadro No. 4

Población Analfabeta

Quetzaltenango

2002

Fuente: XI Censo de Población. 2002

(Cifras preliminares, sujetas a revisión)

Del total de la población, un 89% es alfabetizada y un 11 % es analfabeta, lo que refleja que la

población de Quetzaltenango es bastante alfabetizada.

La población de Quetzaltenango se concentra en el rango que va de los 15 años a los 64 años,

según datos del XI Censo de Población del 2002, en donde hay en le mismo 75.928 personas, lo

que representa un 60% de la población.

Cuadro No. 5

Población Económicamente Activa según segmento

Quetzaltenango, 2002

Área %

Agricultura, Caza, Silvicultura y Pesca 72,282

Explotación de Minas y Canteras 204

Industria Manufacturera, Textil y Alimenticia 17,982

Electricidad, Gas y Agua 651

Construcción 7,913

Comercio por Mayor y Menor, Restaurantes y Hoteles 14,970

Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones 3,873

Establecimientos Financieros, Seguros, Bienes Inmuebles y Servicios

Prestados a Empresas 2,886

Administración Pública y Defensa 4,226

Enseñanza 1,399

Servicios Comunales, Sociales y Personales 10,171

Organizaciones Extraterritoriales 212

Rama de Actividad No Especificada --

Población

Alfabetizada Analfabeta

95.014 11.865


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Cuadro No. 6

Principales Tasas de MORTALIDAD GENERAL

Según edades,

2002

Indicador No. Muertes Población Tasa de Mortalidad

Tasa de Mortalidad neonatal (en 92 3312 28

Tasa de Natalidad Post Neonatal (de 28 a 1 año) 81 3312 24

Tasa de Mortalidad Infantil (< de un año) 173 3312 52

Tasa de Mortalidad de 1 a 4 años 15 15902 0.9

Tasa de Mortalidad de 5 años a 9 años 9 17933 0.5

Tasa de mortalidad de 10 a 14 años 8 17417 0.4






Tasa de mortalidad de 60 años y más años 239 17575 13.6

Tasa de Mortalidad de mujeres en edad fertil (15 a 49 años) 43 30512 1.4

Tasa de Mortalidad Materna 1 3312 0.3

Tasa de mortalidad General 689 152562 4.5

El denominador para las tasas de mortalidad neonatal, post neonatal e infantil es el total de

nacidos vivos en el año 2001. El denominador para el calculo de la tasa de mortalidad para cada

grupo de edad es la población para ese mismo grupo de edad. Para la tasa de mortalidad materna

el numerador es el numero de muertes maternas y el denominador es el total de nacidos vivos en

el año 2001. Para la tasa de mortalidad de mujeres en edad fértil el es el numero de muertes en

mujeres de 15 a 49 años y el numerados es la población femenina de ese mismo grupo.

Economía

Su economía se basa en la producción agrícola de: maíz , trigo, legumbres, hortalizas, frutas, etc.,

crianza de ganado vacuno, ovino, porcino, caballar, y aves de corral; en el sector industrial cuenta

con molinos de trigo, fabricas de tejidos e hilados de algodón y lana, fabricas de licores y

cervezas, fabrica de carrocerías, etc.


Noviembre, 2005

19

Establecimientos Educativos de Quetzaltenango

Cuadro No. 7

Establecimientos Educativos de Quetzaltenango

2002

Quetzaltenango es un importante punto de convergencia en materia educativa, tanto a nivel

primario y secundario, como universitario y de educación bilingüe para extranjeros.

Tipo de Establecimiento Total

Escuelas Públicas 45

Colegios Privados 124

Institutos 26

Universidades 10

Escuelas de Español 51

Escuelas de Mecanografía 34

Escuelas de Computación 7

Escuelas de Adultos 2

Escuelas de Inglés 8

Escuelas de Enfermería 3

Escuelas para Sordos 1

Escuelas de Música 3

Escuelas de Tejer o Artesanía 3

Escuelas de Manualidades 2

Escuelas de Baile 4

Escuelas Bíblicas y Religión 4

Escuela Taller 2

Seminarios y Conventos 3

TOTAL 332


Noviembre, 2005

20

Producción Artesanal: La producción de artesanías, las elaboran de: platería, cobre, herrería,

tejidos, cuero, carpintería , vidrio, barro, etc.

Comercio: Cuenta con un mercado de amplitud local, nacional e internacional.

Su producción Agrícola se basa en la superficie cosechada y obtenida de: Alverja, Ayote,

Brócoli, Cebolla, Chile Pimiento, Chile Picante, Coliflor, Fríjol Negro en grano, Fríjol negro

sembrado en monocultivo, Maíz amarillo en grano, Maíz amarillo sembrado en monocultivo,

Maíz amarillo Asociado o Intercalado, Maíz blanco en grano, Maíz blanco sembrado en

monocultivo, Maíz blanco Sembrado Asociado o Intercalado, Maíz de otros colores, Papa,

Repollo, Tomate, Zanahoria,


Noviembre, 2005

21

SITUACIÓN ACTUAL DE LA MUNICIPALIDAD DE QUETZALTENANGO

RESULTADO DE TALLERES

DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO

Octubre-noviembre, 2005

FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

FORTALEZAS

1. RECURSO HUMANO

2. EMPRESA DE AGUA- ENERGIA ELECTRICA

3. GEOGRAFICAMENTE BIEN POSESIONADOS 2da. CIUDAD DE LA REPUBLICA

4. SERVICIOS PUBLICOS QUE BRINDA

5. RECURSOS FINANCIEROS

6. INSTALACIONES PROPIAS

7. CONCEJO MUNICIPAL FORTALECIDO

8. DEPENDENCIAS ESPECIFICAS

9. EQUIPO MINIMO NECESARIO

10. ESTRUCTURA DEFINIDA

OPORTUNIDADES

1. APOYO DE ORGANISMOS NACIONALES E INTERNACIONALES

2. INSTITUCIONES DE CAPACITACION EXISTENTES

3. RELACIONES CON ONG’S

4. INCREMENTO DEL TURISMO

5. BUENA RELACION CON GOBIERNO CENTRAL

6. PARTICIPACION CIUDADANA

7. INICIATIVAS PRIVADAS FUERTE Y EN DESARROLLO

8. APOYO NACIONAL

DEBILIDADES

1. ENTIDAD DESORGANIZADA

2. BUROCRATIZACION DE PROCESOS

3. EL ASPECTO POLITICO

4. FALTA DE LINEA DE MANDO

5. DEBIL RECAUDACION Y DISTRIBUCION DE INGRESOS

6. PACTO COLECTIVO

7. SALARIOS INADECUADOS

8. NO EXISTEN PLANES MUNICIPALES DE

9. CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

10. INSATISFACCION DEL PUBLICO POR LOS SERVICIOS

11. NO HAY CONTINUIDAD DE LAS OBRAS

MUNICIPALES


Noviembre, 2005

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AMENAZAS

1. USUARIOS INSATISFECHOS

2. PRIVATIZACION (QUIERAN ABSORVER EMPRESAS MUNICIPALES)

3. ECONOMIA NACIONAL E INTERNACIONAL

4. IMPOSICION DE DECISIONES POR INFLUENCIA POLÌTICA PARTIDISTA

5. CATASTROFES NATURALES

6. CAMBIO DE AUTORIDADES

7. GRUPOS DE PRESION DE LA POBLACION

8. SANCIONES ANTE ENTES REGULADORES POR VERIFICACION DE CALIDAD DE

SERVICIOS

9. SINDICATOS Y ASOCIACIONES DE USUARIOS

CARENCIAS

1. RECURSOS ECONÓMICOS

2. APOYO GUBERNAMENTAL

3. CONTROL ADMINISTRATIVO

4. EMPATAMIENTO DE LOS PROCESOS

5. SUELDOS ADECUADOS A LA CAPACIDAD DEL PERSONAL Y A SUS

PUESTOS

6. MANUALES

7. MAQUINARIA, VEHÍCULOS Y EQUIPO DE PUNTA

8. CAPACITACIONES CONSTANTES

9. MODERNIZACIÓN

10. PROCESOS BUROCRÁTICOS ÁGILES

PROBLEMAS DEL MUNICIPIO

1. NO EXISTEN PLANES DE EMERGENCIA

2. NO HAY TERMINAL DE BUSES

3. DESORDEN TERRITORIAL

4. HACE FALTA OTRO CEMENTERIO GENERAL

5. TRANSPORTE URBANO

6. REPARACIÓN DE CALLES

7. ACCESO A SALUD

8. ACCESO A AGUA POTABLE

9. FALTA DE ILUMINACIÓN PÚBLICA

10. REFORESTACIÓN CUENCAS DE RÍOS

11. FALTA DE CENTRAL DE MAYOREOS

12. CALLES SUCIAS

13. INSEGURIDAD CIUDADANA

14. FALTA REORDENAMIENTO DEL TRÁNSITO

15. FALTA DE DESCENTRALIZACIÓN

16. CENTRALIZACIÓN DE TRÁMITES

17. FALTA DE VÍAS ALTERNAS

18. CONTAMINACIÓN GENERALIZADA

19. PROBLEMAS DE DRENAJES

20. NO EXISTE PLAN DE REFORESTACIÓN


Noviembre, 2005

23

ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DE

QUETZALTENANGO

La Municipalidad de Quetzaltenango, está conformada por un cuerpo político, Concejo

Municipal y el Alcalde, Personal Administrativo y Personal de Campo; esta trabaja con tres

niveles: Nivel Político, Nivel de Asesoría y Nivel de Ejecución.

En cuanto a este último nivel, se trabaja en varias Coordinaciones: la Coordinación de Servicios

Públicos, La Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, la Coordinación de Servicios

Culturales y Deportivos, la Coordinación de Servicios Ambientales y Ecológicos, Unidad de

Servicios Básicos, Coordinación de Abastos y Salud, Oficina Municipal de Planificación. Dentro

de las anteriores Coordinaciones hay Departamentos o Unidades. Existen Jefaturas que no

pertenecen a ninguna Coordinación, tales como: Juzgado de Asuntos Municipales, Turismo,

Relaciones Públicas, Centro Histórico, Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito, Registro

Civil, Recursos Humanos, Dispensario Médico.

La Municipalidad tiene dos empresas: Empresa Municipal Aguas de Xelajú, EMAX y la Empresa

Eléctrica Municipal de Quetzaltenango, EEMQ.

CONCEJO MUNICIPAL

Periodo 2004-2008

Objetivo

Ejercicio del Gobierno del municipio, velar por la integridad de su patrimonio, garantizar sus

intereses con base en los valores, cultura y necesidades planteadas por los vecinos, conforme a la

disponibilidad de recursos.

Base Legal

Código Municipal (Decreto 12-2002) Artículos 33 – 48.

Integración

Está integrada por el señor Alcalde Municipal, por los Síndicos Primero, Segundo, Tercero y un

Síndico Suplente, por diez Concejales Propietarios, del Primero al Décimo y cuatro Concejales

Suplentes , y el Secretario Municipal.

Llevan a cabo Sesiones los días: Lunes, Martes, Miércoles y Jueves (dos sesiones) y la mayoría

de sus miembros pertenecen al mismo Partido Político.

Comisiones del Concejo Municipal (2005)

La Corporación trabaja las siguientes Comisiones: Educación Bilingüe Intercultural, Cultura y

Deportes, Salud y Asistencia Social, Servicios Infraestructura, Ordenamiento Territorial,

Urbanismo y Vivienda, Fomento Económico, Turístico, Ambiente y Recursos Naturales,

Descentralización, Fortalecimiento Municipal y Participación Ciudadana, Finanzas, Probidad, De

los Derechos Humanos, La Familia, la Mujer y la Niñez, Abastos y Mercados, Transporte,

Relaciones Interinstitucionales, Empresa Municipal de Aguas y Electrificación.


Noviembre, 2005

24

Integración de la Corporación Municipal según Sexo La Corporación Municipal sólo cuenta con 2 mujeres, lo que refleja que aún se requiere de

mucho trabajo en el campo de la integración de la mujer en la política y participación ciudadana,

donde se deben fortalecer los procesos ya iniciados por algunas mujeres, en la incidencia de sus

aportes a la comunidad.

La Municipalidad, a través de su Unidad Básica de Servicios Sociales y el Programa Mujer, ha

estado realizando un trabajo con enfoque de género en las comunidades urbanas y rurales, el cual

se debe fortalecer aún más, en donde muchas mujeres realizan actividades comunales no

remuneradas o temporales.

Cuadro No. 8

Integración de la Corporación Municipal según Sexo. (2004-2008)

Puesto/Cargo Sexo

M F

Alcalde Municipal x

Sindico Primero x

Síndico Segundo x

Síndico Tercero x

Concejal 1º x

Concejal 2º x

Concejal 3º x

Concejal 4º x

Concejal 5º x

Concejal 6º x

Concejal 7º x

Concejal 8º x

Concejal 9º x

Concejal 10º x

Concejal Suplente Primero x

Concejal Suplente Segundo x

Concejal Suplente Tercero x

Concejal Suplente Cuarto x

Síndico Suplente X

Secretario Municipal x

Total 18 2


Noviembre, 2005

25

Gerencia Municipal

Objetivo

Brindar apoyo y asistencia técnico administrativa al Alcalde Municipal en la ejecución de sus

atribuciones y obligaciones contenidas en el Artículo 53, del Código Municipal; cumplir en la

ejecución de las disposiciones emanadas del Concejo Municipal y/o por el Alcalde para la buena

marcha de la Administración Municipal; elevar los niveles de eficiencia y eficacia municipal

mediante la aplicación y procedimientos administrativos.

Base Legal

Código Municipal (Decreto 12-2002) y Ley de Servicio Municipal (Decreto 1-87)

Organigrama

Según el Acuerdo de nombramiento, el Gerente Municipal debe contar con un/a Asistente de

Gerencia y con una Secretaria.

Descripción General

La Gerencia es un órgano administrativo y técnico que actúa en el ámbito administrativo

municipal sin ningún menoscabo de la autoridad y representación municipal que por ley le

corresponde al Alcalde. La Gerencia es un órgano ejecutor de disposiciones administrativas.

Imparte instrucciones a todos/as los/as empleados/as de la Municipalidad.

Dentro de las funciones principales que tiene el Gerente están las siguientes:

- Apoyar y ejecutar los procesos de planificación, organización, integración, dirección y

evaluación, para el buen cumplimiento de las órdenes y directrices emanadas de la

Alcaldía.

- Velar por el cumplimiento de las órdenes y directrices emanadas de la Alcaldía.

- Velar por el cumplimiento de ordenanzas, reglamentos, acuerdos, resoluciones y demás

disposiciones administrativas y financieras, así como programas y proyectos municipales.

- Velará porque se realice y apliquen estrategias de mejoramiento de la calidad del trabajo

administrativo y financiero de la municipalidad y sus empresas, dándoles el seguimiento e

informando al Alcalde.

- Conocer y evaluar conjuntamente con la Dirección de Recursos Humanos la correcta

administración de los procesos atinentes al personal municipal.

ALCALDE MUNICIPAL

GERENTE MUNICIPAL


Noviembre, 2005

26

· Velar y coordinar porque se aplique el enfoque de género en el desarrollo de programas y

planes

Recomendaciones

- Dotar de una oficina adecuada a la Gerencia, ya que en donde está actualmente no

cumple con las condiciones para el puesto y sus actividades.

- Dotar de una Secretaria y una persona Asistente de Gerencia para poder realizar las

labores asignadas a la misma, con mayor prontitud y eficacia.

- La participación del Gerente en las Sesiones del Concejo Municipal, es importante y

favorece la fluidez en los canales de comunicación entre ambas partes.

- La Gerencia debe establecer un Programa de Acción donde se imponga metas e informe

al Concejo Municipal.

- Tomar decisiones conjuntamente con el Director de Recursos Humanos en relación al

personal, y presentar una propuesta al Concejo Municipal, en donde abarque reubicación

de personal, eliminación de personal por contrato, para aprovechar tanto el recurso

humano disponible y los recursos económicos de que se dispone, en el marco de un plan

de contingencia.

- Fortalecer las Reuniones del Comité Gerencial, contando con una Agenda previamente

discutida con el Alcalde.

- Dirigir el Seguimiento a la Implementación de la Consultoría realizada por

FUNDEMUCA.

- Propiciar y promover un Plan de Capacitación para el personal municipal y sus empresas.


Noviembre, 2005

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SECRETARÍA MUNICIPAL

Objetivo

Ordenar, custodiar y organizar la información oficial surgida por el Concejo Municipal.

Base Legal : Artículo 83 del Código Municipal (Decreto Número 12-2202)

Organigrama

1.Notificador. 2. Matrimonio.3. Desmembración. 4.Asistente 5. Registro de Documentos.

6. Inmuebles 7. Superviviencias. 8 Conserje.


El Secretario Municipal tiene definidas sus atribuciones en los Artículos No. 84 y 85 del Código

Municipal (Decreto 12-2202).

Jerárquicamente depende del Concejo Municipal y del Alcalde, es decir es el Secretario del

Concejo y a la vez lo es del Alcalde.

Cada Departamento hace un anteproyecto, lo presenta a Presupuesto, éste lo integra y lo elabora,

lo presenta ante el Concejo Municipal, máximo el 15 de diciembre de cada año. Se transcribe al

INFOM y éste a la Contraloría. (Según Artículo 131 del Código Municipal)

Problemas

- Hay déficit en cubrir las necesidades del Departamento.

- Son escasas las reuniones que se realizan con el personal.

- No existe un Plan de Capacitación.

Concejo

Municipal

Alcalde

Secretario

Municipal

Asistente

1 2 3 8 7 6 5 4


Noviembre, 2005

28

- La Secretaría tiene una doble función establecida en el Código Municipal, que dice que

además de ser el Secretario del Concejo Municipal, es el Secretario del Alcalde, lo cual

hace que esté recargado de funciones.

- Todos los trámites dan inicio en la Secretaría, tanto de expedientes para que el Concejo

Municipal tome Acuerdos, como el señor Alcalde, por lo que hay expedientes que no han

seguido su curso, y que tienen más de seis meses de permanecer en esta dependencia.

Recomendaciones

- Establecer un mecanismo para agilizar los trámites administrativos, pues actualmente esta

dependencia es un “cuello de botella”. A manera de ejemplo, el registro de los

expedientes que reciben, se lleva en libros y a mano. Además del equipo de cómputo a

adquirir, a éste de le debe de dotar de programas especiales.

- Definir un plan de trabajo que permita actualizar todo el trabajo que está retrasado, donde

se fijen mentas de tiempo concreto.

- Dotar de computadoras al personal, pues únicamente cuentan con tres.

- Dotar de mobiliario, pues hay expedientes y otros documentos, apilados en el suelo.

- No cuentan con material de oficina necesario: tonner, papel, etc.

- Hacer uso racional del espacio, ubicando un área de archivo, fuera de la oficina.

- Tratar en lo posible, de llevar los acuerdos y expedientes al día.

AUDITORIA INTERNA MUNICIPAL

Objetivo Salvaguardar el erario municipal de sus ingresos, egresos y funcionamiento.

Llevar a minimizar el riesgo de todas las operaciones. Verificar y fiscalizar las medidas de

control interno y los procedimientos de cada una de las actividades operativas y registros

contables de la Municipalidad.

Base Legal

Según el Artículo 88 del Código Municipal, menciona que el auditor debe velar por la correcta

ejecución presupuestaria, debiendo implantar un sistema eficiente y ágil de seguimiento y

ejecución presupuestaria, siendo responsable de sus actuaciones ante el Concejo Municipal. Así

mismo, se debe cumplir con todas las Normas de Auditoria Gubernamentales que existen, tales

como lo que establece la Contraloría General de Cuentas, Ley de la Superintendencia de

Administración Tributaria, Ley de Contratos del Estado


Noviembre, 2005

29

Organigrama

Cuenta con la Auditora, un asistente interino, una secretaria y siete auxiliares de auditoria.

Descripción General del Departamento

Personal

No cuenta con el personal idóneo, sólo tiene dos Contadores Públicos, para hacer auditorajes. No

se cuenta con el apoyo para cambiar esta situación, además “el Sindicato no permite que el

recurso humano de otras oficinas sea aprovechado”.

Hace falta capacitación para el personal, ya que éste no es de la carrera idónea, o que se requiere

en la Auditoria .

Informes

Rinde Informe al Señor Alcalde sobre Auditorias Específicas las cuales se llevan al Concejo

Municipal, que generalmente se han realizado a solicitud del mismo Concejo.

Actividades que realizan

Arqueo de Caja de Valores: Se realiza el arqueo a la Tesorería, cada seis meses.

Arqueo de Fondo Rotativo: Se realiza el arqueo, en forma sorpresiva, a los Departamentos que

manejan Fondo Rotativo : Tesorería, Compras, EMAX, Registro Civil, Tránsito y EEMQ.

Cortes de Caja: Se realizan diariamente a Tesorería y en todas las Unidades que manejan fondos.

Reparos de Auditoria Por ejemplo de Acuerdos Municipales.

En general la Auditoria procura realizar revisiones oportunas para evitar observaciones de la

Contraloría General de Cuentas, por lo que se ha estado realizando Auditoria preventiva, pero la

ha estado llevando a realizar actividades operativas, lo que hace que se atrasen los procesos

causando problemas al usuario. Esto le recarga de funciones a la Auditoria y hace que incida

negativamente en los procesos administrativos y financieros.

Auditora

1

Asistente

Secretaria

7. 6. 5. 2. 3. 4.


Noviembre, 2005

30

Problemas encontrados

- No se brinda una pronta solución a problemas, debido a que no recibe de otros

Departamentos pronta respuesta, por ejemplo del Departamento de cómputo, Asesoría

Jurídica (tardanza en la elaboración de contratos) y presupuesto falta agilidad a solicitudes

que se les hace y que se necesitan para tomar decisiones y resolver dichas peticiones y

requerimientos de la auditoria.

- Hace falta tratar las situaciones como equipo de trabajo con la Coordinación de Servicios

Económicos y Financieros, por medio de una mayor comunicación.

- Las evaluaciones y conciliaciones de saldos que se deben hacer en forma mensual y la

supervisión del cumplimiento efectivo de los registros de las operaciones financieras, se

deben realizar en forma coordinada con la Coordinación de Servicios Económicos y

Financieros.

- Otro problema que enfrenta la Auditoria es que tiene límites en el control y fiscalización,

debido a que no está en red con departamentos afines.

- En relación al problema que se ha venido dando de errores y/o alteraciones en el recibo

único (1.300 recibos de agua y luz, son 1.300 personas molestas, y a una persona se le

envió donde 4 empleados para ser atendido), se observa que se da por el mal ingreso de

lecturas al sistema. De parte del Centro de Cómputo le trasladan a la Auditoria la

impresión de borradores para su revisión, estos una vez revisados se devuelven a

cómputo, con la indicación de los errores. Las correcciones que no se hacen o arreglan, a

pesar de que éstos se señalan por escrito, por lo que es urgente que el Centro de Cómputo

realice dichas correcciones.

- Otra labor que realiza la Auditoria, y que la debe realizar la Tesorería, es la de enviar un

Delegado de Auditoria a los Mercados, para hacer los cortes de taquillas o recibos de

ingresos de dinero, además de que se les exige a los taquilleros no depositar el dinero en

efectivo, hasta que ellos pasen, y muchas veces no lo hacen a diario, lo que los obliga a

tener dinero en efectivo por dos o tres días, lo cual no es conveniente.

Recomendaciones

- Debiéndose concentrar en la auditoria posterior.

- Que no se de ingerencia en procesos que se dan en los distintos niveles de organización

de la Municipalidad, programando las fechas de intervención

- La fiscalización que realiza la Auditoria debe ser objetiva y aportar sustento a las

observaciones que se hacen. - Al hacer señalamientos, procurar que no obstaculicen el proceso que lleva una operación.

- Las actividades operativas que realiza la auditoria las debe realizar el Departamento de

contabilidad.

- Definir las funciones de los empleados/as de la Auditoria Interna, para tener mayor claridad

sobre sus obligaciones y responsabilidades.

- El control interno debe fortalecerse, por medio de un plan que colabore a identificar y corregir

las debilidades en las áreas de riesgo, minimizar el riesgo de pérdidas y menoscabo de los

intereses de la municipalidad, que existen en este campo.

- Para evitar la situación que se ha venido dando con la demora en la liquidación de los vales en

efectivo, es conveniente que la auditoria efectúe verificaciones constantes y periódicas a la

caja general para conocer el movimiento de ingresos y egresos, así como vigilar y controlar


Noviembre, 2005

31

las operaciones financieras que realiza la Tesorería, creando métodos y medidas para verificar

la propiedad y la legalidad de las operaciones de la Caja Fiscal.

- Capacitación al personal en temas tales como: Licitaciones y Cotizaciones.

COORDINACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS ECONOMICOS

En marzo del año de 2004 se creó la Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, según

lo establece el Código Municipal en los Artículos 97 y 98.

Objetivo

Es la Unidad responsable del proceso de la administración financiera integrada municipal.

Estructura organizativa:

Atribuciones

Las atribuciones establecidas en el Código Municipal, son las siguientes:

- Elaborar en coordinación con la oficina municipal de planificación, la programación y

formulación del presupuesto, la programación de la ejecución presupuestaria, y con los

responsables de cada programa, la evaluación de la gestión presupuestaria;

- Administrar la gestión financiera del presupuesto, la contabilidad integrada, la deuda

municipal, la tesorería y las recaudaciones. Para el efecto, se establecerá el sistema

financiero conforme a los lineamientos y metodologías que establezca el Ministerio de

Finanzas Públicas como órgano rector del sistema;

- Registrar las diversas etapas de la ejecución presupuestaria del ingreso y gasto, así como

el seguimiento de la ejecución física;

- Asesorar al alcalde y al Concejo Municipal en materia de administración financiera;

- Mantener una adecuada coordinación con los entes rectores de los sistemas de

administración financiera y aplicar las normas y procedimientos que emanan de éstos;

- Dirigir y administrar todo el proceso de liquidación y recaudación de impuestos, arbitrios,

tasas y contribuciones establecidos en las leyes;

- Elaborar y mantener actualizado el registro de contribuyentes en coordinación con el

Catastro Municipal;

- Informar al alcalde y a la oficina municipal de planificación sobre los cambios de los

objetos y sujetos de la tributación;

- Administrar la deuda pública municipal;

- Administrar la cuenta caja única, basándose en los instrumentos gerenciales, de la Cuenta

Única del Tesoro Municipal y flujos de caja y programación

- Elaborar y presentar la información financiera que por ley le corresponde;

- Coordinar con el INFOM y la ANAM, los planes de capacitación correspondientes para la

aplicación de este Código y leyes Conexas.

Unidades que la conforman.

Esta Coordinación cuenta con siete Unidades, a saber: Unidad Municipal de Presupuesto, Unidad

Municipal de Contabilidad, Unidad Municipal de Tesorería, Unidad Municipal de Almacén,


Noviembre, 2005

32

Unidad Municipal de Compras y Suministros, Unidad de Procuraduría de Cobros y Centro de

Cómputo.

Organigrama

Estructura Financiera

Ingresos Municipales:

Las fuentes de los ingresos por tributos, arbitrios, servicios y otros, son los siguientes:

- Arbitrios municipales:

Se paga un arbitrio al tener un negocio comercial o una oficina, los cuales son muy bajos, se

pagan cinco, diez, siete, veinte, treinta y cinco quetzales mensuales. Los bancos pagan de ciento

cincuenta a trescientos mensuales. Estas tarifas son bajas.

- Recolección de basura:

Hay tres tipos de tasas: residencial, comercial e industrial.

- Arrendamientos de los Centros Comerciales, Área de Mercado, Piso de Plaza (pago

diario).

- Impuesto Único sobre Inmuebles (según lo establecido en el Artículo 254 de la

Constitución).

- Ingresos provenientes del aporte que por Ley debe dar el Organismo Ejecutivo.

- El producto de los impuestos que el Congreso de la República decrete a favor del

Municipio.

- Donaciones

- Servicios Municipales:

Tales como agua, luz, recolección de basura, alcantarillado, drenajes, alumbrado público,

cementerio, museos, rastro, teatro.

Coordinación

PRESUPUES

TO

COMPRAS Y SUMINISTR

OSOS

CONTABILI

DAD TESORE

RÍA

PROCURADURÍA

COBROS GUARDAL

MACÉN

C. DE CÓMPUTO

Asistente Secretaria


Noviembre, 2005

33

- Préstamos

- Licencias para construcción, modificación o demolición

- Intereses devengados por las cantidades de dinero consignadas en calidad de depósitos

- Multas administrativas y de otras fuentes legales

Sistema de Control Interno

En cuanto a éste se considera que hay pocos controles: en primer lugar, no ha habido continuidad

en las reuniones con los/as jefes/as de las Unidades en donde se ha querido explicar el por qué de

la ejecución del presupuesto y los procedimientos a seguir, debido a la dificultad de convocatoria

y respuesta, aunado a la intervención a la toma de decisiones por parte de las autoridades.

Control de Ingresos

En lo que se refiere al Ambiente de Control la Coordinación ha hecho esfuerzos en elaborar un

“Plan de Control de Servicios e Ingresos Municipales” el 26 de julio del presente año, el cual fue

aprobado por el Concejo Municipal en el Acta Número 160-2005, en la Sesión Ordinaria del

primero de agosto, 2005. En el mismo se aprueba la autorización de cobros respectivos, a partir

del primero de septiembre del año dos mil cinco, así como hacer los cambios en los tipos de

tarifas: de residencial a comercial, de comercial a industrial y de comercial a residencial, según

informe de consumo de energía eléctrica y usuarios del servicio de recolección de basura,

excluyéndose de dichas operaciones a los usuarios de Cantel, Zunil y Almolonga y facultando a

la Oficina de Cómputo Municipal para que proceda a realizar las debidas correcciones y

consignación de nuevos cargos.

Este estudio se realizó mediante un Censo de enero a marzo, 2005, para recabar toda la

información relativa a los servicios, de todos los inmuebles de la Ciudad de Quetzaltenango y los

Municipios de Cantel, Zunil y Almolonga, lugares donde se presta el servicio de energía

eléctrica. Mediante los reportes se pudo observar y comparar los usuarios que gozan de uno o

varios servicios y que hasta el momento no se les ha cobrado, por la falta de control que se tienen

de los mismos, originando pérdidas para la Institución.

Los resultados se resumen:

Cuadro No. 9


Noviembre, 2005

34

TABLA COMPARATIVA

USUARIOS DE SERVICIOS REGISTRADOS Y SUBSIDIADOS

A MARZO, 2005

Usuarios Registrados Diferencia Subsidiados %

Energía Eléctrica 33,858 27,204 6,654 19.65

Alumbrado Público 32,433 25,782 6,651 20.51

Agua Potable 32,384 15,432 16,952 52.35

Alcantarillado 30,553 12,860 17,693 57.91

Recolección de Basura 30,245 17,047 13,198 43.64

IUSI 34,397 19,397 15,000 44.00

Inmuebles con Carga sobre Marquesina 990 0 990 100.00

FUENTE: Plan De Control De Servicios e Ingresos de la Municipalidad de Quetzaltenango.

Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, Agosto, 2005.

Cuadro No. 10

TABLA COMPARATIVA

PÉRDIDAS EN QUETZALES MENSUAL, TRIMESTRAL Y ANUAL,

A MARZO, 2005

Usuarios Sub-sidiados Valor Promedio

Mensual

Valor Total

Promedio Mensual

Anuales

Energía Eléctrica 6,654 100.00 665,400.00 7,984,800.00

Alumbrado Público 6,651 0.94 6,251,94 75,023.83

Agua Potable 16,952 25.00 423,800.00 5,085,600.00

Alcantarillado 17,693 2.25 39,809.25 467,711.00

Recolección de Basura 13,198 8.96 118,254.08 1,419,048.90

IUSI 15,000 75,000.00*

0.009 %

2,812,500.00

(trimestral)

11,250,000.00

FUENTE: Plan de Control de Servicios e Ingresos de la Municipalidad de Quetzaltenango. Coordinación de

Servicios Financieros y Económicos, Agosto, 2005.

Cuadro No. 11

PÉRDIDA MUNICIPAL

Usuarios Sub-sidiados Valor Promedio

Mensual

Valor Total

Promedio Mensual

Anuales

Energía Eléctrica 6,654 100.00 665,400.00 7,984,800.00

Alumbrado Público 6,651 0.94 6,251,94 75,023.83

Agua Potable 16,952 25.00 423,800.00 5,085,600.00

Alcantarillado 17,693 2.25 39,809.25 467,711.00

Recolección de Basura 13,198 8.96 118,254.08 1,419,048.90

IUSI 15,000 75,000.00*

0.009 %

2,812,500.00

(trimestral)

11,250,000.00

FUENTE: Plan De Control De Servicios e Ingresos de la Municipalidad de Quetzaltenango. Coordinación de

Servicios Financieros y Económicos, Agosto, 2005.

El estudio concluye “ como se pudo observar en la información anterior, la Municipalidad y sus

Empresas hasta el momento están subsidiando algunos servicios prestados, por lo que es urgente


Noviembre, 2005

35

que se tomen las acciones inmediatas por cada una de las Unidades responsables de la prestación

de cada servicio, para lograr la mejora de los ingresos municipales”. (Coordinación de Servicios

Financieros y Económicos de la Municipalidad de Quetzaltenango, Oficio número 78-2005).

Como resultado del Acuerdo cada Unidad encargada de la prestación de los servicios, serán

quienes se encarguen de iniciar el proceso de lograr que cada vecino legalice el servicio que está

gozando sin estar pagando.

Cuadro No. 12

SERVICIOS A COBRAR,

SEGÚN UNIDADES ENCARGADAS

A AGOSTO, 2005

Servicio Unidad Encargada

Energía Eléctrica Empresa Eléctrica Municipal

Agua Potable Empresa Municipal Aguas de Xelajú

Rótulos Juzgado de Asuntos Municipales

Arbitrios varios municipales por

establecimiento comerciales

Procuraduría Municipal de Cobros

Impuesto Único sobre Inmuebles Catastro Municipal

Muebles con construcción sin marquesina Construcción privada, Catastro Municipal y

Planificación Urbana

Construcciones en Proceso, posiblemente sin

contar sin la licencia respectiva

Construcción privada, Catastro Municipal y

Planificación Urbana Fuente: Plan de Control de Servicios e Ingresos de la Municipalidad de Quetzaltenango. Coordinación de Servicios Financieros y

Económicos, Agosto, 2005.

Ya se han iniciado en las diferentes Unidades encargadas de la prestación de servicios, la

elaboración de propuestas; por parte de la Tesorería ya se llevó a cabo la readecuación de tarifas

de alumbrado público y alcantarillado, y su cobro respectivo, así como también se ha iniciado la

depuración del sistema, por parte del Centro de Cómputo.

Manuales

Esta Coordinación posee:

- Manual de Procedimientos de Adquisición de Bienes y Servicios.

No posee los siguientes manuales:

- No tiene Manual de Procedimientos para la emisión de cheques y pagos.

- Carece de Reglamento de Mecanismos de Control

- Carencia de Sistema de Seguimiento y Evaluación.

Para analizar los diversos procedimientos que se siguen en las diferentes Unidades que integran

la Coordinación, a continuación.

Deuda Municipal


Noviembre, 2005

36

Esta la ha venido manejando la Tesorería Municipal, procedimiento que la Coordinación

Financiera, está tratando de cambiar, asumiendo el control directo. Los préstamos que

actualmente tiene la municipalidad son:

- INFOM: préstamo por Q 21,100.000.00

- INFOM: Q 31,000,000.00 ( diez de los cuales se le cargaron a la EMAX)

- INFOM: para Mercado Los Trigales.

- Banco Reformador, para el Mercado el Centro

La garantía que se le brindó al INFOM, es el aporte constitucional, utilizando el 10% que permite

la Ley, para gastos de funcionamiento. En el presupuesto del 2006, se asignaron Q 27

millones, para cubrir estas deudas y saldos que se tienen con la institución mencionada.

Información y Comunicación

Informes

- Informes Trimestrales al Concejo Municipal sobre la Ejecución del Presupuesto y sobre

situaciones específicas solicitadas por él o aquellos que la Coordinación someta a trámite

para tener el respaldo requerido.

- Informes a los entes rectores de los sistemas de administración financiera: Contraloría

General de Cuentas y al Ministerio de Finanzas, Instituto de Fomento Municipal, en

forma anual.

- Reuniones para aplicar las normas y procedimientos que emitan los entes rectores,

mencionados anteriormente.

Comunicación

La Coordinación carece de una señal adecuada de Internet, tanto en su disponibilidad de las horas

necesarias, como de su velocidad, lo cual entorpece las labores al momento de aplicar el SICOIN

en las diversas unidades.

Monitoreo

La Coordinación realiza seguimiento y monitoreo de las diferentes Unidades, de forma verbal y

escrita y por medio de algunas reuniones.

Comentarios y Recomendaciones

- Hace falta mayor comunicación entre los Departamentos y esto se refiere principalmente

a los Jefes de Departamentos.

- Hace falta realizar reuniones de coordinación en forma constante, ya que se hacen para

resolver problemas que necesitan solución inmediata, pero se deja de lado las reuniones

para desarrollar planes, dar seguimiento y control, por el desánimo de los Jefes de

Departamento. Es necesario hacer las reuniones para que se comprendan y todos hablen

el mismo idioma ya que como equipo pueden hacer incidencia a todo nivel.

- Hay que trabajar en muchos otros temas, para hacer incidencia con efecto de abajo hacia

arriba, esto se logra con equipo, trabajo, cabildeos, dando alternativas de soluciones,

argumentando de forma técnica y profesional, a las autoridades.

- Es necesaria la comunicación más directa de la Coordinación con los Jefes de

Departamento, para agilizar soluciones a problemas.


Noviembre, 2005

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- Buscar soluciones en equipo

- Esta Coordinación requiere del apoyo del Concejo Municipal y Alcaldía en el sentido de

agilizar las resoluciones para que esta operativice y soluciones los asuntos del Municipio

en forma más ágil

- En general, hace falta establecer mayores y mejores instrumentos de control interno en

cada uno de los Departamentos, en lo que se refiere a registros, conciliaciones bancarias,

deudas, vales, pagos parciales y depósitos bancarios.

- Falta de Seguridad en Archivo Financiero y Almacén. No existen Manuales de

Procedimientos y Funciones, en la mayoría de los Departamentos. No hay planes

estratégicos. La auditoria realiza actividades operativas que no son propias de su área.

UNIDAD MUNICIPAL DE PRESUPUESTO

El Departamento de Presupuesto en su organización y funciones se basa en lo establecido en el

Código Municipal Capítulo IV.

El ejercicio fiscal del presupuesto y la contabilidad municipal, inician el 1 de enero y termina el

31 de diciembre, de cada año. Según el Código Municipal los ingresos serán previstos y los

egresos fijados en el presupuesto, del ejercicio fiscal correspondiente. El presupuesto es uno, y en

él deben figurar todos los ingresos previstos y los gastos autorizados para el ejercicio financiero.

El presupuesto requerirá la aprobación del Concejo Municipal.

Para este año se elaboró un presupuesto participativo con los COCODES Y COMUDE, según lo

establece el Artículo 132 del Código Municipal.

Objetivo

La Unidad Presupuestaria es la que tiene a cargo la previsión de los ingresos y la asignación de

los egresos del Presupuesto Anual Municipal, el cual deberá estar estructurado por Programas y

Proyectos.

Organigrama

Jefa

ANALISTA I AUXILIAR AUXILIAR

Asistente (Analista II)


Noviembre, 2005

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Descripción del Departamento.

Elaboración del Presupuesto

Según lo establecido en el Código Municipal, en el Artículo 98, inciso a), la programación y

formulación del presupuesto, la programación de la ejecución presupuestaria, se debe elaborar

con la Oficina Municipal de Planificación y la evaluación de la gestión presupuestaria con los

responsables de cada Programa. Sin embargo en esta municipalidad no se ha elaborado el

presupuesto con la Oficina Municipal de Planificación (OMP), sino que se hace con la Comisión

de Finanzas y la Unidad de Presupuesto. La forma en que este año se elaboró el presupuesto fue

por medio del envío de formulario donde cada Unidad indicaba sus necesidades presupuestarias,

iniciando este proceso, en el mes de mayo. Después de este paso se elabora un Presupuesto

preliminar con la participación del Alcalde, la Coordinadora de Servicios Financieros y la Jefa de

la Unidad de Presupuesto, para obtener un borrador el 15 de octubre, para luego presentarlo a la

Comisión de Finanzas del Concejo Municipal, para su revisión. Una vez revisado por el Concejo

Municipal, se devuelve a Presupuesto para su elaboración final y se envía de nuevo al Concejo

Municipal para su aprobación definitiva.

Es a partir del 2005, que el Presupuesto Municipal responderá al Plan Operativo Anual.

Gestión del Presupuesto

Esta se realiza, evaluando lo actuado, presentando problemas para la ejecución, como por

ejemplo el que no se autorice gasto de lo presupuestado, ya que se utiliza el presupuesto para

otras cosas urgentes y se deja de actuar lo prioritario. Desde 1999 se arrastra una cuenta de vales

de diferentes dependencias, con autorización de la alcaldía y la Auditoria. Existe una Comisión

para la ejecución del presupuesto, cuya función es ver los gastos necesarios y priorizar para hacer

los pagos. La Comisión está integrada por: un representante de la EEMQ, uno de la Empresa

Municipal Aguas de Xelajú (EMAX), un miembro de la Comisión de Probidad (un Concejal),

dos miembros de la Comisión de Finanzas (dos Concejales) y la Coordinadora Financiera. El

trabajo de esta Comisión es un tanto irregular, por falta de reuniones, de agenda de discusión y

plan de pagos priorizados, lo que ha hecho que se pierda algunos proveedores, que ya no quieren

dar más crédito a la Municipalidad.

El 42% del presupuesto está destinado al pago de salarios.

- Programas del Presupuesto Los programas son los siguientes:

- Programa 01: Dirección Superior, Gerencia, Administración Financiera Integrada

Municipal, Secretaría, recursos Humanos y Servicios Administrativos, Otros Servicios

Administrativos y Auditoria Interna Municipal.

- Programa 11: Actividades específicas-Servicios Públicos Municipales, Energía Eléctrica,

Agua Potable, Servicios de Salud, Mercados, Rastros, Otros Servicios

- Programa 12: Desarrollo Urbano y Rural, Coordinación Oficina Municipal de

Planificación, Urbanización y Catastro, Coordinación de Servicios Públicos.

- Programa 13: Servicios Civiles Municipales.

- Programa 14: Seguridad Gobierno Municipal.

- Programa 15: Medio Ambiente.

- Programa 16: Servicios de Educación y Cultura


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- Programa 99: Partidas no asignables a Programas

Seguimiento al presupuesto

No existe Comisión de Seguimiento Presupuestario. La Comisión mencionada anteriormente se

conformó para únicamente priorizar los gastos a ejecutarse.

Rubros ausentes del Presupuesto

En cuanto al control del Presupuesto no se da el registro de algunas donaciones. Tal es el caso del

proyecto del Centro Histórico, donde no entraron los recursos directamente a la municipalidad,

únicamente se registra lo que la municipalidad aporta, no así lo de las agencias donantes, lo cual

hace que el presupuesto no refleje la realidad de todos los ingresos que se tienen en la

municipalidad. En cuanto a otros proyectos, con financiamiento externo, es similar.

En el presupuesto no se contempla el ingreso que se genera por honorarios por certificaciones que

extienden algunos empleados, siendo éste parte del componente salario-honorario, situación que

se da desde el año 2000, apoyados en el Punto Quinto del Acta No. 145-2000.

Recomendaciones

- Necesita que el personal de cómputo llegue pronto cuando lo solicita para poder resolver

prontamente los problemas, ya que a ella se le exige la resolución de situaciones en forma

urgente.

- Que si la Auditoria evalúa la ejecución del presupuesto no requiera de otros dictámenes,

con el fin de agilizar los trámites.

- Hacer contrataciones de personal, en base la disponibilidad de presupuesto.

- Presupuestar las deudas, porque al no hacerlo, conlleva a problemas de ejecución, debido

a que se utilizan dineros pertenecientes a otros rubros, lo cual causa desajustes.

- Hacer informes de ejecución presupuestaria, en forma periódica y presentárselos a los

diferentes coordinadores, para que éstos conozcan con qué cuentan.

- Establecer un sistema para la elaboración del presupuesto actualizando el formulario

respectivo.

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

Objetivo del Departamento

Contar con datos reales y oportunos para la toma de decisiones.


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Organigrama

1. Encargada de Ejecución Presupuestaria. 2. Encargado de Contabilidad Computarizada 3. Encargada de

Inventario 4. Encargado de Registro de Documentos 5. Encargado de elaborar órdenes de pago. 6. Encargado de

Proyectos. 7. Analista de Cuenta Corriente. 8.Analista de Cuenta Corriente 9. Encargada de Conciliaciones

Bancarias. 10. Encargada de los CUR de pre-compromiso y compromiso. 11. Oficial

Descripción del Departamento

Manuales

Este Departamento cuenta con su propio Manual de Funciones y de Procedimientos,

documentos que se elaboraron en el año 2000, con el fin de que el personal que está

desempeñando en este departamento “tuviera una guía para realizar las diferentes actividades

necesarias en sus planes diarios, mensuales y anuales de trabajo”. Todos los años se ha ido

actualizando, por lo que se incluyeron las funciones a realizar en la implementación del Sistema

Integrado de Administración Financiera (SIAF-SAG) con la utilización de la herramienta

SICOIN-WEB.

La base legal de este Manual es:

- Aspectos legales de la Constitución Política de la República de Guatemala, donde norma el

Régimen Financiero, Capítulo IV, Artículo 237 y 257.

- Decreto No. 12-2002, del Código Municipal, tomando en consideración el Artículo 87, en

los incisos: a), b), parte segunda del Inciso f) y parte segunda del inciso i), donde se norman

las diferentes funciones al Tesorero Municipal y que al existir la Unidad de Contabilidad,

forman parte de ella.

- Ley Orgánica del Presupuesto y su Reglamento 48 y 49, del Reglamento Capítulo X,

Artículos 30,31 y 32, los que se deben aplicar a la Municipalidad.

- Normas de Control Interno Gubernamentales y Principios de Contabilidad generalmente

aceptadas.

También cuentan con el Manual de SICOIN, administrado por el Ministerio de Finanzas

Públicas, a través del Proyecto SIAF-SAG.

Funciones del Departamento

JEFA

1 2 3 6 5 4 10 9 8 7 11


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En cuanto a las funciones están constituidas en base a principios y procedimientos con el

propósito de que las operaciones y registros contables se desarrollen ordenadamente para lograr

obtener resultados reales; siendo las siguientes:

- Cuenta Corriente: se lleva el control, revisión, corrección y operaciones de todos los

servicios que presta la municipalidad por tasas, derechos, contribuciones, arbitrios, rentas,

etc. Esta función se opera en forma manual por no estar integrada a la red programática del

sistema computarizado.

- Ordenes de Pago: se generan automáticamente al comprobar la legalidad de las facturas

contables, facturas especiales, recibos, nóminas de sueldos, nóminas de dietas, la que sirve

para registrar su pago

- Registro de Documentos: se lleva un control manual de todo el movimiento de los diferentes

pagos municipales, así mismo la recepción de toda clase de documentos dirigidos a este

departamento

- Inventarios: su operación es manual y lleva el control de todos los bienes municipales

adquiridos. Sirve para elaborar el inventario anual y se hacen las adiciones de las nuevas

adquisiciones de manera constante, por compra realizada, enviando las adiciones

correspondientes, a la Contraloría General de Cuentas. A partir de enero del 2006, éste se

llevará por medio del SICOIN-WEB.

- Control de Impuestos: revisión de documentos contables para establecer el monto de los

impuestos, para la regularización del crédito o débito fiscal a pagar.

- Estados Financieros: es la fuente principal de contabilidad, reflejando la situación real y

económica de la municipalidad y que permite tomar decisiones en forma inmediata.

- Atribuciones dentro del Programa SIAF-SAG en la utilización de la herramienta del

SICOIN-WEB: 1) Control de la Ejecución Presupuestaria de ingresos y Egresos;

2) Elaboración de la Caja Fiscal 200 B de Ingresos; 3) Elaboración de la Caja Fiscal 200 B

de Egresos y 4) Conciliaciones Bancarias.

- Trabajar en conjunto con el asesor nombrado por el Concejo para desvanecer los hallazgos

de parte de la Contraloría General de Cuentas.

Algunos problemas relevantes

- El incluir a Auditoria en el proceso operativo, como firmar y avalar facturas, trae como

consecuencia un atraso en el registro contable y en el pago de los documentos ( recibos,

nóminas, facturas, entre otros), lo que implica molestias en los proveedores y dificulta la

toma de decisiones por no contar con información financiera actualizada.

- La aplicación del SICOIN y los nuevos procedimientos a aplicar , generan cierto atraso,

porque los esfuerzos del personal se han tenido que duplicar, al manejar ambos sistemas al

mismo tiempo.

- No se conoce completamente el funcionamiento del SICOIN.

- El Centro de Cómputo ha reportado errores en recibos, debido al sistema o a errores de

lecturas, y a pesar de haber tomado las medidas correctivas, dichos errores se vuelven a

presentar en los meses siguientes.

- Se hacen las correcciones, pero para realizarlas hay que contar con las dependencias

implicadas como la Empresa Eléctrica (servicio de luz), EMAX ( servicio de agua), Juzgado

de Asuntos Municipales ( para efectos de rótulos) Abastos ( para arrendamientos de piso de

plaza y locales comerciales); el Departamento de Catastro ( IUSI ); Construcción Privada y

la Oficina del Centro Histórico (para permisos de construcción ) , lo cual hace el trámite más

largo, y por consecuencia el usuario no puede tener la información correcta, hasta tiempo


Noviembre, 2005

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después ( que a veces se prolonga en más de un mes ). Se remiten listados o requerimientos

de información a otros Departamentos para poder actualizar registros, los cuales muchas

veces no son respondidos, o se hacen en forma tardía.

- Actualmente cuentan con 11 empleados/as, 6 son directamente de Contabilidad; 2 son

personal de la Empresa Eléctrica y 3 restantes, son de Tesorería. Estas últimas fueron

trasladadas debido a las exigencias surgidas por la implantación del SICOIN.

- Con el SICOIN ha habido modificaciones dentro del movimiento del personal, con

funciones que antes las realizaba otro Departamento. A manera de ejemplo se cita el hecho

de que las conciliaciones bancarias las realizaba el Departamento de Tesorería, las cuales

actualmente las realiza Contabilidad; la ejecución presupuestaria era realizada por

Presupuesto, con el SICOIN, es una función de Contabilidad. Las Cajas Fiscales, en el

sistema anterior, le correspondía a Tesorería realizarlas y con el SICOIN, es función de

Contabilidad.

Recomendaciones

- Es urgente nombrar en el Departamento una Asistente, quien deberá asumir algunas

funciones de Jefatura, por ausencia de la Jefa.

- El personal que no corresponde a Contabilidad directamente (5 empleados/as) necesita ser

nombrado al servicio del Departamento, a través de un Acuerdo de Alcaldía, para evitar la

inestabilidad actual.

- Capacitar al personal en temas específicos como: aspectos legales, contables, en el

funcionamiento del SICOIN.

- Motivar al personal para que éstos aporten al trabajo que realiza el Departamento.

DEPARTAMENTO DE TESORERÍA:

Este Departamento se rige por lo establecido en los Artículos Número 86 y 87 del Código

Municipal, en donde dice que la Municipalidad tendrá un Tesorero, a cuyo cargo estará la

recaudación, depósito y custodia de los fondos y valores municipales, así como la ejecución de

los pagos que, de conformidad con la ley, proceda hacer. Así mismo, señala las atribuciones del

Tesorero.

Objetivo:

Salvaguardar el erario municipal de sus ingresos, egresos y funcionamiento.


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Organigrama:

INGRESOS

1 = Receptor 2= Auxiliar de Receptoría 3= Clasificador y Verificador de Ingresos

4 = Control Talonario y Modelo P 5 = Encargado Conciliación y Libros Bancarios

EGRESOS

6 = Control gasto y emisión cheques 7 = Tramitador de cheques y documentos

8 = Pagador Municipal y trámite de nóminas 9 = Boleto de ornato en bancos

10 = Caja egresos sistema

Descripción General del Departamento:

Manuales

No se cuenta con Manuales en este Departamento.

Planificación

No existen planes del Departamento, y es a partir de este año que se inició la elaboración del Plan

Operativo Anual, para el año 2006. No se ha participado en la elaboración del presupuesto anual.

Capacitación

No hay planes de capacitación en donde el personal de la Tesorería amplíe conocimientos.

Deudas Municipales

El crédito realizado en el INFOM se distribuye así, según Acuerdo del Acta Número Ciento

cincuenta y seis guión dos mil cinco, punto tercero, del veintisiete de julio del años dos mil cinco

Monto : Q21.100.000,00

Garantía : Fondos provenientes del Aporte Constitucional e Impuesto al Valor Agregado

(IVAPAZ)

Cuadro No. 13

Tesorero

1

Asistente Conserje

2

3

4

5

6

7

8

9

10


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PRESTAMOS DEL INFOM

SEGÚN PROYECTOS

Proyectos a realizar Monto en Quetzales

Proyecto de Protección del Río Seco en áreas de mayor daño 3.000.000

Pozos de absorción y obras menores 1.500.000

Ampliación de la red de energía eléctrica en Cantón Llanos del Pinal 2.300.000

Pavimentación de los Callejones A B C D y E de Avenida El Cenizal 600.000

Bacheo y Recarpeteo de varias calles 2.000.000

Construcción Escuela de Colonia San Antonio Zona 7 600.000

Asfaltado camino principal a Valle de Palajunoj 2.000.000

Mejoramiento de callejones Zona 8 700.000.000

Pago deuda Cooperativa Xelajú 900.000

Pavimentación Avenida Las Américas y Cuarta Calle de la Zona 1 4.000.000

Pavimentación de la Treinta y Tres Avenida y Diagonal tres de la Zona

8

2.000.000

Contraparte para Proyecto de Construcción de la Calzada General

Manuel Lisandro Barillas

1.500.000

TOTAL Nota : Además se prevé el pago de otras deudas al INFOM con este nuevo crédito.

Un segundo crédito con INFOM por la suma de Q10.000.000,00 Diez Millones de Quetzales,

tuvo como destino la ejecución de la contrapartida municipal en el Proyecto de Abastecimiento

de Agua Potable en el área urbana del Municipio de Quetzaltenango con fondos provenientes del

Gobierno de Japón, y la garantía del mismo es con los Fondos provenientes del Aporte

Constitucional e Impuesto al Valor Agregado (IVA PAZ).

Cuadro No. 14

PRESTAMOS DEL INFOM

SEGÚN PROYECTOS

A JULIO, 2005

No. Operación Fecha Destino del crédito

09-01-08.01 01-01-95 Alcantarillados

09-01-12-01 15-07-96 Tercer y Cuarto Nivel Centro

Comercial Municipal

09-01-12-02 27-11-96 Mercado El Centro. Anexo

09-01-26-01 02-12-99 Mercado Los Trigales

60-2002 23-05-02 Plan de Prestaciones Fuente : Acta No. 156-2005 Capítulo Tercero del Concejo Municipal

En Tesorería se reciben los Estados de Cuenta de parte del INFOM. El Tesorero y el Alcalde son

las personas autorizadas para recibir información y gestionar ante el INFOM.



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La comunicación interna, tanto a nivel de la Coordinación como de la Alcaldía y el Concejo

Municipal, se da en forma escrita pero se amplía en forma verbal. Esta comunicación se da

bimensual a la Coordinación y a la Alcaldía en forma ocasional, según se necesite. Los informes

ante el Concejo Municipal, se brindan para que se puedan tomar decisiones y satisfacer

necesidades. Además remite a la Contraloría General de Cuentas, certificación del acta levantada

al documentar el corte de caja y arqueo de valores, a más tardar tres días después de efectuadas

esas operaciones.

Problemas encontrados en la interacción a lo interno de la Municipalidad

- Este Departamento está llevando a cabo una labor de manejo de los recursos sin contar con

el apoyo de un presupuesto que se ajuste a la realidad, es decir, se improvisan muchos

gastos, debido a la inconsistencia entre ingresos presupuestados y egresos reales.

- No cuenta con reglamentos ni manuales, políticas, etc., lo que hace que el trabajo se

improvise en la forma de hacerlo y de operar, hay procedimientos que se siguen y están

establecidos por costumbre. Esto no permite la unificación de criterios, se debe hacer esto

formalmente para que exista el trabajo en equipo.

- Un tropiezo es cuando interviene el equipo político, no coincidiendo, en algunas

oportunidades, con el criterio técnico.

- En la entrevista se afirma que “la Auditoria Interna está realizando muchas labores

operativas que atrasan los desembolsos y que afectan el trabajo de otros departamentos en

sus diferentes actividades, ya que la entrega de cheques para pagar actividades se reciben

contra el tiempo y esto nos causa inconvenientes para el desarrollo normal de dichas

actividades o compromisos”.

- En cuanto a las lecturas de agua, se presentan errores, esto se informa pero nadie le da

seguimiento a lo que se genera y reporta por el Departamento de Tesorería.

- En general hay falta de seguimiento a todas las actividades que se hacen y generan en la

Tesorería.

- Muchas de las notas de solicitudes, autorizaciones y otras, llegan a la Tesorería a destiempo.

- Dentro del personal, se da confusión, en cuanto a las tareas a desempeñar, al no existir

claridad en su definición.

- Falta materiales de oficina para realizar su trabajo más eficientemente

- Los recibos de Tesorería se hacen en forma manual.

- En cuanto a la autorización de pagos parciales ( abonos a deudas) que hacen los usuarios,

sólo lo hace una persona (la Auditora).

Recomendaciones

- Con respecto a los recibos únicos, la Tesorería, requiere de la Auditoria una mayor rapidez

en la revisión, para que la Tesorería brinde soluciones más expeditas al usuario.

- Las compras de materiales se deben realizar al por mayor y no por pequeñas cantidades lo

que las encarece y no existe un almacén o bodega que los contenga, para que se reciban en

forma rápida, según se necesiten.

- Los recibos de Tesorería se deberían hacer en forma computarizada, esto es urgente ya que

ayudaría a todas las unidades relacionadas a tener la información de los mismos en forma

inmediata y actualizada.


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- La autorización para recibir abonos, por parte de los usuarios, la deberían de dar por lo

menos dos personas, para agilizar, ya que son ingresos para la Municipalidad y los usuarios

se molestan con tan engorroso trámite. A manera de sugerencia, podría hacerlo la Auditora

y su Asistente.

- Cuando se realizan pagos directamente a Tesorería, el Receptor de Tesorería puede generar

el recibo. Esta situación ya se está tratando de resolver en el Centro de Cómputo, pero se le

debe dar prioridad. De momento sería conveniente que alguna persona del Centro de

Cómputo, lleve el control de los pagos parciales hechos por depósitos y que se le envíe una

copia a Contabilidad, en forma desglosada, para que Contabilidad haga la aplicación.

- La Tesorería debe enviar los paquetes de comprobantes más pronto a Contabilidad, ya que

los envía muy tarde, esto debería de ser diario porque muchas veces esto hace que no cuadre

el corte de la Contabilidad y las Pólizas salen con problemas. El receptor debe tener cuidado

al digitar para evitar estos problemas.

- La Tesorería necesita realizar sus Notas de Crédito para la Municipalidad y sus Empresas,

en forma expedita para regularizar los saldos, esto se hace actualmente de una forma

engorrosa, ya que se le debe solicitar a la Auditoria y ésta lo lleva al Concejo Municipal

para luego trasladarlo a la Tesorería. Existe actualmente un acuerdo que establece este

procedimiento y los montos de las Notas de Crédito. ( Acta número doscientos

cuarenta y seis mil cuatro.

- Los cortes de Bancos en Contabilidad los debe realizar la Tesorería y actualmente los hace

la Auditoria. Los cortes de Bancos dan seguimiento a las pólizas que generan las

transferencias de dinero de la EMAX Y EEMQ, en este caso la póliza de EMAX no se está

gemeleando, lo que hace que no se refleje la realidad de la situación de ingresos de dicha

empresa.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Objetivo

Es la Unidad encargada de velar porque se ejecuten los procedimientos que enmarcan la Ley de

Contrataciones del Estado para la adquisición de bienes y servicios que se requiera.

Objetivo Específico

Velar porque los proveedores a quienes se le soliciten bienes y servicios llenen los requisitos

necesarios que requiere la Ley de Contrataciones del Estado y que se cumplan con lo requerido.

Base Legal

Con los procedimientos que establece la Ley de Contrataciones del Estado y Leyes Conexas.

Organigrama


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Este Departamento cuenta con cuatro personas : Jefa Encargada del Departamento, Encargada de

Proveeduría, Oficial I, Oficial II, Conserje.


Este Departamento se llama legalmente Departamento de Compra y Almacenes.

Aquí se manejan dos cuentas :

Proveeduría

Esta se encarga del suministro de oficinas, por medio de órdenes de compra, tener un stock de

materiales de oficina y la entrega de los mismos.

Almacenes

En esta se maneja todo el material relacionado a proyectos, materiales de construcción, según lo

establece la Ley de Contratación. Está bajo la dirección de la Jefa del Departamento.

Inventarios

Se llevan a cabo inventarios cada tres meses.

Compras

Las compras en GUATECOMPRAS las realizan un Asistente del Alcalde y un Concejal. El

procedimiento que se sigue es el siguiente: Primeramente se publican los proyectos y las bases de

cada uno, el Departamento llena las circular de precios de acuerdo. Los proveedores llegan a la

Oficina del –Departamento de Compras, llenan los requisitos y los recibe la Comisión

otizadota, esta califica los participantes, levantan un Acta y luego adjudican. Tienen un Fondo

Circulante de Q5.000,00.

Manuales y Reglamentos

ENCARGADA DE PROVEEDURÍA

Conserje

OFICIAL II OFICIAL I

JEFA


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En este Departamento no poseen Reglamento del Fondo Circulante, únicamente se basan en lo

establecido por la Contraloría de Cuentas, que dice que no puede ser mayor de Q1.000.000.

Informes

Se presentan informes trimestrales a la Coordinación .

Algunos Problemas encontrados

- En relación a la utilización del Programa SICOIN WEB, tiene el problema de que éste

necesita la factura de los proveedores, y ellos lo que pueden dar es la Factura Pro forma,

previo a ejecutar las compras.

- Otro problema que se enfrenta es el tiempo que tardan en reponer el Fondo Circulante, se

tarda mucho y esto hace que se complique la resolución de compras.

- Se tiene el problema del atraso en el pago a proveedores, lo cual hace que algunos de ellos

ya no quieren dar más crédito a la Municipalidad y la imagen de la misma queda poco seria.

Algunas Recomendaciones - Elaboración de Informes Trimestrales.

- Cumplir con los compromisos adquiridos con los proveedores.

- No autorizar compras, si no hay previamente verificación de contenido.

DEPARTAMENTO ALMACÉN GENERAL

Objetivo

Resguardo de los materiales y suministros de la Municipalidad.

Organigrama

Según organigrama el Almacén pertenece a Contabilidad, pero a nivel técnico está supeditado de

la Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, y fue creado hasta el año pasado.


GUARDALMACÉN

BODEGUERO

Asistente

DISTRIBUIDOR MATERIALES

AYUDANTE

(4)


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El Almacén tiene falta de materiales para abastecer, manejan materiales de construcción y

utensilios de limpieza. No manejan directamente las compras.

Este Departamento no cuenta con vehículo para desempeñar sus labores, lo cual hace que sea

menos efectivo en su desempeño para transportar materiales a diferentes lugares. Si bien cuenta

con el equipo de oficina indispensable, su oficina es incómoda. Se cuenta con una motocicleta

para hacer inspecciones de que los materiales que salen de bodega lleguen adonde tienen que

llegar, lo cual se hace con varios objetivos;

- Se de el uso adecuado

- Chequear periódicamente que los materiales lleguen completos

Control

Para llevar el control de los inventarios utiliza el Sistema de Inventarios INFORMIX

auxiliándose con las Tarjetas Kardex .

Hay materiales adquiridos por la municipalidad, que no necesariamente llegan a bodega, sino que

su Jefe debe constatar que dicho material llegue a su destino. Si es de aclarar, que la factura llega

al Almacén, para generar su entrada por salida.

La Auditoria Interna y la Contraloría General de Cuentas cada año lo audita.

El horario del Almacén es de lunes a viernes, de 7 a.m. A 12 MD. Y de 2 p.m. a 6 p.m., aunque

en casos de emergencia trabajan sábados. No ganan horas extras. El Jefe del Almacén realiza

reuniones con el personal, para coordinar las labores semanales y mensuales. Además, cuentan

con un vigilante que permanece en las instalaciones las 24 horas, y que está bajo la dirección del

Jefe de Policía.

El equipo de protección no se ha comprado por falta de presupuesto.

Presenta Informes mensuales a varias oficinas: Contabilidad, Auditoria, Presupuesto y a la

EMAX (esto por el hecho de que esta institución tiene una bodega auxiliar, en las mismas

instalaciones) y se hace para comprobar el saldo y movimientos de materiales mensuales.

Capacitación

Solamente el Jefe ha recibido una capacitación sobre Manejo de Bodegas en INTECAP, pero

hace como seis años

Problemas encontrados:

- Existen factores negativos que inciden en el proceso del almacén:

- Cuenta con un Presupuesto, pero a la hora de requerirlo no se le autoriza, lo que

afecta y desmotiva al personal de la misma, evitando alcanzar los objetivos

propuestos.

- Las instalaciones están deterioradas no reuniendo las condiciones para el

resguardo de los materiales.

Recomendaciones


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- En el Procedimiento que se realiza para adquirir materiales y utensilios de

limpieza, se podría eliminar el paso por la Auditoria Interna, para abreviar el

proceso y agilizar el servicio a los usuarios del Almacén.

- Se requiere de una modificación de los procedimientos para obtener los materiales

y brindar soluciones.

DEPARTAMENTO PROCURADURÍA DE COBROS

Objetivo

Realizar el cobro administrativo de la deuda municipal.

Organigrama

Es un Departamento que cuenta con el Jefe del Departamento y una Secretaria


Procedimientos

Este Departamento fue creado para recuperar las deudas que tienen los usuarios con la

Municipalidad, para lo cual se ha establecido el siguiente Procedimiento:

- Primero se cita al usuario

- Se conocen sus necesidades y posibilidades de pago

- Se toman decisiones

Se hacen tres citaciones, si no se presenta el deudor, se envía el cobro al Departamento de

Asesoría Jurídica, la cual realiza el cobro judicial.

El Departamento cuenta con un Plan de Trabajo.

Los cobros se dividen en:

Secretaria

JEFE


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- Servicios

- Rentas : Nichos, Locales Comerciales, Parcelas en arrendamiento, taxistas/Fleteros

- Arbitrios

- Impuesto IUSI

- Mercados : Plaza Trigales, La Democracia, Minerva, Las Flores y Centro Comercial Zona

1

- Agua/Luz/Drenajes y Limpieza

Morosidad

La morosidad más alta se da en mercados, la cual alcanza un 70% del total de la morosidad,

asciendo aproximadamente a Q3.000.000. Seguido por Taxis e IUSI. Se requiere de una

depuración porque algunos cobros de espacio de estacionamiento de los taxis, se han duplicado.

Se debe aplicar como renta.

Los informes de morosidad los reciben del Centro Informático.

Algunos problemas encontrados

- No cuenta con el apoyo logístico para realizar su trabajo

- Hace falta mayor apoyo de la Asesoría Jurídica ya que se da muy limitadamente, no se

mantiene informado de los contratos o renovaciones de los contratos.

- La Secretaría Municipal no envía información con relación a los acuerdos del Concejo

Municipal, donde se aceptan renuncias de arrendatarios y adjudicaciones de un nuevo.

- Hace falta seguimiento al trabajo de las Comisiones del Concejo Municipal, que tienen que

ver con la Procuraduría, por falta de comunicación.

- Tiene un notificador y un inspector presupuestado, pero no se lo han dado.

Un 70% de los taxistas y arrendatarios de los mercados, no tienen contrato.

Las mejoras las hace el arrendatario, por lo que se recomienda dar más facilidades para hacer las

mejoras, ya que las licencias para su realización, se tardan hasta un año.

Falta apoyo para hacer una evaluación de los arrendatarios, en vista de que hay sub

arrendamientos en los Mercados municipales.

La Procuraduría de Cobros hace gestión para la recuperación de deudas, pero la Tesorería pone

obstáculos para hacer la recepción de fondos, porque reclaman la vigencia del contrato.

La Procuraduría emite órdenes de pago, cuando no hay una factura, la envía a Tesorería para que

se le acredite al deudor, pero la Auditoria Interna exige una nota de abono.

Hay un acuerdo para aumento del 10% anual en las tasas en general, el cual no siempre se aplica.

Recomendaciones


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- Es necesario capacitar en este Departamento sobre aspectos fiscales.

- En vista de que la Municipalidad es una entidad de servicios, las tasas fijadas deberían de tener

un aumento anual, evitando el subsidio.

- Sugiere el Departamento sería bueno realizar la citación a través de la Policía Municipal.

- Se deben re-codificar los puestos, esto se quedó pendiente, para ponerles nombre y hacer

contratos.

- El aumento del 10% anual de todas las tasas deben aplicarse al inicio de cada año,

recomendando que los contratos deben vencer al 31 de diciembre, no importando la fecha en

que se les haya otorgado.

- Las renovaciones de contrato deben hacerse únicamente a través de Alcaldía, para que el

trámite sea más corto, ya que actualmente la solicitud de renovación recorre muchas instancias,

pues cuando sale el Acuerdo, ya han transcurrido varios meses.

- Se considera que la Municipalidad es una entidad de servicios que no debe subsidiar.

- Este Departamento debe pasar a formar parte de Tesorería, como una Unidad.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Objetivo

Velar por las compensaciones y elevar la eficacia y eficiencia del recurso humano de la

Municipalidad.

Organigrama


Actualmente el mayor obstáculo que tiene el Departamento de Recursos Humanos es que los

Procedimientos son muy burocratizados, en donde muchos de los problemas que se enfrentan con

el personal se pueden solventar, pero primero se necesita arreglar los procedimientos, para

avanzar.

El Proceso de Selección del personal hay que corregirlo.

Competencias: si no los tiene, no se le puede cambiar de puesto.

Jefe

1 Supervisor Encargado de

Prestaciones Laborales

Encargado de Nóminas y Planillas

Secretario

Encargado de Planilla

Encargado de Contrato

y Presupuesto

Auxiliares de Contratos

(2)

Conserje


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El Pacto colectivo define un puntaje para optar a plazas vacantes definitivas, pero se considera

que “está mal aplicado”. Este define la Capacidad de 0 a 35 puntos; Eficiencia y Experiencia de

0 a 35 puntos; Proximidad al cargo, de 0 a 10 puntos; Calificación de Méritos, de 0 a 10 puntos y

la Antigüedad, que a criterio del Departamento, es la única que se cumple.

Manuales, Reglamentos y Planes

No posee Manuales de Funciones, Evaluación del Desempeño y otros necesarios para el

Departamento. Actualmente las funciones son las que se definen en el Contrato de Trabajo o

Acuerdo del Nombramiento. No se cuenta con Planes de Capacitación y Motivación para el

personal. El Plan Anual Operativo se está trabajando para el año 2006.

Personal

Cuenta con ocho personas.


Se presentan informes a la Gerencia y Concejo Municipal en forma anual y en casos especiales se

presenta de inmediato al darse la situación.

Problemas

- Los empleados /as municipales están apegados a las atribuciones/funciones que se dice en

el contrato.

- Hay una cultura de pasividad, falta identificación con el puesto. No hay convencimiento,

trabajan si hay horas extras.

- Se refleja en el trabajo que realizan, “es un trabajo mediocre”.

- Hay falta de comunicación.

- Los empleados se distribuyen las horas extras para cobrar.

- Hace falta mayor comunicación con el equipo.

Recomendaciones

- Elaborar Manual de Procedimientos para la Selección del personal.

- Elaborar Manual de Funciones y Puestos

- Establecer un Plan de Capacitación del Personal de la Municipalidad, incluyendo a sus

empresas EEMQ y EMAX.

- En este Departamento se requiere de personal con estudios de Administración o Recurso

Humanos, o Contabilidad, con el fin de que se vuelva un Departamento más óptimo, y

que responda las necesidades del empleado y empleada.

- Capacitar al personal, para llevar a cabo procesos de concientización.

- Que cada quien juegue su papel y cumpla sus funciones, si no plantearse el traslado a otra

dependencia.

- Promover el retiro o jubilación de aquellos empleados que tienen los requisitos para

hacerlo, con el fin de que entren nuevos empleados con más motivación.

- Establecer procedimientos de selección y contratación de personal y darlos a conocer al

personal.

- Para llenar plaza vacantes, establecer el requisito de que se presente currículo, para poder

comparar las características con lo que el puesto requiere. Realizar entrevista preliminar

par hacer una preselección. Luego hacer la evaluación por medio de pruebas

psicométricas y/o específicas del puesto. Proceder luego a investigar referencias de


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trabajos anteriores. Hacer entrevistas finales, hechas por el Gerente Municipal, el Jefe/a

de Recursos Humanos y el Jefe/a respectiva en donde está la plaza vacante.

- Utilizar en la contratación de personal el enfoque de competencia laboral. La actitud es

fundamental para los cargos, hay que buscar al ser.

- Establecer conversaciones de identificación de inconformidades, tipo círculos.

- Realizar reuniones frecuentes con el personal, para motivarlos y evaluar o asignar tareas.

- Colocar cuaderno para firmar las horas extras, en cada dependencia.

- Dar espacio para escuchar al grupo y analizar conjuntamente: el programa de trabajo y

problemas y causas de los mismos.

UNIDAD DE CONSERJERÍA (PALACIO MUNICIPAL)

Objetivo

Mantener el Palacio Municipal limpio

Organigrama

Dependen de Recursos Humanos

2 Jefes de Grupo o Turno

6 Conserjes (3 c/turno)


Esta Unidad está encargada de realizar la limpieza del Palacio Municipal, hay otros conserjes en

otras partes en donde hay oficinas de la Municipalidad, pero son independientes.

Actividades que se realizan

Limpieza de pisos, paredes, ventanas, columnas, baños, frente y atrás del Palacio y sus oficinas y

corredores; acarreo de mobiliario, equipo o paquetes. Realizan algunas actividades extras que

tienen que ver con Mensajería tanto de correo interno como externo, por ejemplo ir al INFOM,

Mercados, entre otros.

Tienen dos grupos que trabajan de 6:00 a.m. a 1:00 p.m. y de 1:00 p.m. a 6:00 p.m.

Tienen condiciones muy precarias para desarrollar su trabajo: escasez de implementos y artículos

de limpieza, no tienen pulidora, aspiradora, medio de transporte como una bicicleta, viáticos para

sus pasajes de mensajería externa, oficina inadecuada en medio del depósito de gas y materiales,

lugar donde también comen. Tampoco cuentan con uniformes, guantes, ni un botiquín de

primeros auxilios.

Hace falta personal, antes tenían cinco personas en cada grupo, pero al jubilarse algunos las

plazas no se repusieron, ahora cada grupo tiene 3 personas. Los encargados de Turno realizan las

mismas labores que los otros conserjes.


- Establecer una sola oficina de Conserjería que reúna a todos los conserjes municipales, con

un Encargado de establecer un rol de trabajo coordinado, definiendo funciones, tareas y

supervisión de la labor que realizan. Así mismo, elaborar un solo presupuesto de materiales

y equipo necesario para que se adquiera al por mayor, con descuentos y que se mantenga el

almacén con un buen stock de materiales, lo cual si se le brinda al Conserje pueda realizar su

labor en forma más ágil y eficiente, sin necesidad de aumentar el número de personal.


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- Dar un nuevo nombre a ésta unidad de Conserjería y Mensajería, ya que se realizan las dos

funciones, así mismo que se dote de los recursos necesarios de costos de pasajes y otros,

necesarios para llevar a cabo la mensajería, en condiciones óptimas para el empleado/a.

- Ubicarlos en un sitio físico en donde tengan las mínimas condiciones.

ASESORÍA JURÍDICA MUNICIPAL

Objetivo

Aplicación del marco Legal unificando criterios para la resolución de conflictos, para un

ordenado desarrollo del municipio.

Descripción Se encarga de asesorar al Concejo Municipal, al señor Alcalde y a odas las dependencias en todo

lo que se refiere a aspectos legales.

UNIDAD DE RELACIONES PÚBLICAS

Objetivo

Dar a conocer las políticas que emanen del Concejo Municipal y Alcaldía, así como actividades,

planes y programas de todas las dependencias de la Municipalidad, a toda la población y a lo

interno de la institución.

Organigrama

Descripción General de la Unidad

Funciones

- Cobertura de eventos

- Apoyo al Alcalde

Jefa

Auxiliar de Relaciones Públcas

Conserje

Asistente Administrativa


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Manuales

- Posee Manual de Funciones

- Plan de Trabajo anual

Equipo

Cuenta con el siguiente equipo: Cámara Digital, 2 Video-caseteras, 2 televisores, 2 computadoras

y 1 Cámara Mecánica.


Presentan Informes de Labores

Recomendaciones

- Establecer la comunicación entre la Unidad de Relaciones Públicas con los Coordinadores

y

- Jefes de Departamento, para que reciban el apoyo para divulgar sus actividades, por

medio

- de reuniones periódicas.

- Hacer una Memoria Anual de la Municipalidad, en formato atractivo, con fotografías,

ilustraciones gráficas y otras que den a conocer la labor desempeñada cada año. Este

documento sirve para presentar en diferentes actividades oficiales y de gestión financiera

y política.

- Establecer a la Oficina de Relaciones Públicas como el medio de divulgación oficial de la

Municipalidad, para evitar que otros empelados/as lo hagan sin autorización y se

atribuyan la posición oficial de la Municipalidad.

- Esta Oficina requiere de una Caja Chica, para compras y pagos menores, ya que los

trámites establecidos son muy lentos y con mucha burocracia.

- En la contratación del personal no debería de intervenir el Sindicato, ya que se requiere de

personal calificado y especializado.

- Elaborar un Plan para la obtención de financiamiento en la empresa privada para

materiales y otros gastos que requiere la Unidad.

- El Centro de Cómputo debe estar conectada con la Unidad de Relaciones Públicas

- Realizar actividades que fortalezcan la imagen de la Municipalidad en conjunto con las

organizaciones que existen en la ,misma, tal como la Asociación de Desarrollo Femenil,

de esposas de Concejales, los Sindicatos, la Asociación de Empleados, entre otras.

- Establecer una relación de coordinación con la Oficina de Relaciones Públicas de las

Empresa de la Municipalidad (EEMQ y EMAX)

- Apoyar al Departamento de Recursos Humanos, en la capacitación sobre Relaciones

Humanas, Comunicación, y otras que esta Unidad pueda realizar.


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SECRETARÍA MUNICIPAL DE TURISMO

Objetivo

Facilitar las políticas y estrategias municipales relacionadas con turismo.

Organigrama


Esta Secretaría está empezando a desarrollarse, sin embargo se ha ido enfocando a gestionar

recursos para abrir una Oficina de Turismo en la Municipalidad, lo cual ya se logró con el apoyo

del INGUAT, quienes prestaron el mobiliario. También se solicitan donaciones de materiales

para operar o para actividades específicas, como por ejemplo con empresa privadas las que

apoyan actividades culturales.

Dentro de los principales proyectos que se están desarrollando está el denominado El Baúl, en el

Cerro El Baúl, el cual se está remodelando.

Problemas

- Esta Corporación creó la plaza de Asistente de Turismo, sin embargo la persona no

trabaja con ella, si no que está en Antigua, con el Programa Mosaico Cultural. El todo lo

hace allá, este Programa tiene que ver con música, danzas, ballet, etc. Por lo que la

Encargada de Turismo no puede contar con este asistente, y tiene que hacerlo todo sola.

- No recibe material de oficina, como papelería y tintas, para trabajar en la computadora.

- No quiere hacer presupuesto anual porque al final no le dan nada.

- Lo único que a veces solicita es pick up y tarimas, porque no le dan lo que necesita.

- Hay falta de reconocimiento del trabajo y no hay motivación en general.

- No hay compensación al esfuerzo que se hace, no hay reconocimiento salarial.

- Sólo le presenta Informes anuales al Alcalde.

Recomendaciones

- Colocar esta Secretaría dentro de alguna Coordinación , en la organización funcional, y

que se convierta en Departamento de Turismo.

- Dotar de presupuesto y definir funciones a esta Secretaría.

- Elaborar un programa estratégico y que incluya actividades que generen ingresos a la

Municipalidad.

Encargada

Asistente


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DISPENSARIO MUNICIPAL Y FARMACIA MUNICIPAL

Objetivo

Ayudar en lo que se refiere a salud de los empleados municipales y familiares, para conservar y

mejorar su salud.

Organigrama


El Dispensario Municipal No. 1 inicia sus actividades hace 30 años en beneficio de los

trabajadores municipales y de la población en general, principalmente de escasos recursos

económicos, con atención en el campo de la medicina general.

Entre las principales funciones que desempeña el Dispensario y Farmacia están: la mejora de la

salud de los empleados municipales, atender emergencias, así como avalar certificaciones

realizadas por otros facultativos. Realizar visitas domiciliares de los a quienes no se presenten al

trabajo por enfermedad, cuando se lo soliste el Departamento de Recursos Humanos, haciendo

estas visitas en el perímetro urbano y rural. También se atienden pacientes particulares los que se

les cobra Q.5.60 quetzales. Apoyar en la salud comunitaria por medio de Campañas o Jornadas

Médicas. Tienen la capacidad de atender cada miércoles a pacientes con trastornos neurológicos,

por un especialista.

La Farmacia del Dispensario, cuenta con muy poco presupuesto para la compra de

medicamentos, este año no se pudo comprar casi nada, debido a que se pagaron deudas de años

anteriores. El presupuesto está muy limitado. Este año se hizo un presupuesto para 2006.Se

encarga de hacer el trámite de pedidos de medicamentos a los laboratorios médicos, revisa el

medicamento para detectar los que estén vencidos, realiza la venta de los productos, lleva control

interno por medio de kardex y libro diario, realiza los depósitos monetarios diarios sobre ventas

en farmacia y consulta médica. Venden los productos con un 5% de descuento.


.

El Dispensario cuenta con un Reglamento, el cual fue presentado a la Auditoria Interna el 12 de

agosto de 2004, el cual establece cuál es el personal, sus funciones y forma de operar.

Este año elaboraron un Plan Operativo Anual para 2006.

Personal

Actualmente no se cuenta con la Secretaria ni la Enfermera Auxiliar.

Médica Jefa

Encargado/a de

Farmacia


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Equipo

Solamente se dispone de dos camillas.


Se presentan Informes de Labores cada mes al Alcalde, Jefe Departamento de Recurso s

Humanos y a la Comisión de Salud. Se elabora un Informe diario, mensual y anual sobre ventas

de la farmacia

Se elaboró un Folleto para la población denominado Regla de Oro, en Coordinación con la

Comisión Municipal de Salud, en donde se dan recomendaciones para evitar la contaminación de

alimentos y otras medidas de seguridad.

Realizan jornadas de vacunación y papanicolau para toda la población.

También se mantiene relación con otras instituciones de salud tales como Liga Internacional

contra la epilepsia, Liga contra el Cáncer, Hospitales, Cruz Roja , Clínicas privadas y la

Universidad San Carlos, con el fin de recibir apoyo.


- Conectarse en RED con la OMP para acceder a los mapas de Centros de Salud de

- Quetzaltenango.

- Buscar apoyo de casa farmacéuticas para obtener medicamentos para apoyar la carencia

- existente.

- Fortalecer el Presupuesto para la compra de medicamentos, y establecer un tipo de

compra al por mayor para obtener descuentos y que así se generen ganancias para el

mismo Dispensario.

- Dotar de al menos una o dos computadoras, para llevar los expedientes de los pacientes en

una Base de Datos, y el Inventario de los medicamentos de igual forma.

- Nombrar a un sustituto para la Doctora, para que exista alguien que le cubra sus

vacaciones.

- Asegurar la disponibilidad de agua en el Dispensario.

- Gestionar apoyo para desarrollar proyectos en beneficio de la comunidad en organismos

internacionales de salud y población de la ONU, PNUD y otros, así mismo en ONG´s

tales como Médicos sin Fronteras, Compañeros de las Américas, entre otros.

- Ampliar las instalaciones físicas del Dispensario incluyendo espacio y equipo para el

Laboratorio Bioquímico, Ultrasonido y Rayos X

- Completar el personal existente con una Enfermera.

- Establecer un Convenio de Medicina Mixta con el IGGS, en donde este provea los

medicamentos recetados por la Doctora.

- Realizar Jornadas de Salud Ocupacional

- Elaborar Folleto de Emergencias Médicas

- Dar Talleres de Primeros Auxilios a los Empelados y/o Familiares, así como a los

COCODES, por medio de su Comisión de Salud.


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Coordinación Abastos y Salud Pública

Objetivo

Arrendamiento de los locales, piso de plazas, puestos de los centros comerciales y mercados

municipales, así como la administración del rastro municipal.

Regular, ordenar, controlar, organizar, dirigir y coordinar las acciones de intercambio entre

vendedores y compradores de los Mercados, Centros Comerciales y Rastro Municipales.

Descripción General de la Coordinación

Le corresponde toda la administración de los mercados, centros comerciales y rastro municipales.

Debe dar seguimiento a los administradores de cada uno de éstas dependencias, y gestionar todas

las acciones y recursos necesarios para la operación de los mismos. Cuenta con un Asesor.

Dentro de las funciones asignadas están las ferias cantorales.

Manuales

Tienen un Manual de procedimientos. No tienen Manual de Funciones o Puestos, en donde se

indique la clasificación, requisitos académicos y técnicos, las capacidades personales y la

evaluación. También se cuenta con un Reglamento para la Administración del Centro Comercial

y Mercados Municipales, pero data de 1971. Existe también el Listado de Arrendatarios.

Control

Se estableció un control en los puestos, para evitar confusiones, se asignó una numeración de los

puestos de los mercados, se ordenó poniendo un código y números.

Se llevan controles de Asistencia diaria por el Departamento de Recursos Humanos y sobre los

Ingresos y Funcionamiento por medio de Asesor y Coordinador.

Capacitación

Coordinador

ADMON. MERCADO

LA DEMOCRACIA

ADMON CENTRO

COMERCIAL MUNICIPAL

MERCADO LAS

FLORES DEL

CENTRO

Secretarias (2)

ADMON MERCADO MINERVA

ADMON MERCADO TRIGALES

MERCADO DEL

CENTRO

ADMÓN RASTRO

MUNICIPAL


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Es muy poca la capacitación que se recibe, la cual es más por iniciativa individual que por

motivación por parte de la Municipalidad. Hace algunos años recibieron cursos de Atención al

cliente, Trabajo en equipo, Conociendo la Corrupción, entre otros.

Personal

Los Administradores de los mercados se rotan.

No se realiza evaluación del desempeño. Hay desmotivación del personal, porque a veces los

jefes ganan menos que los subalternos. El Jefe de la Coordinación si supervisa.

Plazas que no se reponen hacen que se recarguen de trabajo los que quedan.

Comunicación e Información

La comunicación es en forma verbal o escrita, lo que tiene es que no está bien direccionada, ya

que hay Administradores de Mercados que le dan el Informe de Labores al Asesor o al Alcalde y

no al Coordinador, como debería ser.

Problemas

- Carecen de equipo de computación en todas las dependencias de la Coordinación.

- No cuentan con vehículo de apoyo.

- Burocracia tremenda.

- Hace falta de personal en los mercados

- “El Sindicato mayoritario es intransigente”.

- La actualización de arrendamientos se da en forma lenta

- Rentas muy bajas.

- No se hace fumigación en los mercados por falta de recursos de la Municipalidad.

- Tampoco se proporciona pintura, lo hacen los arrendatarios como aspecto de salubridad

pública.

- Las mejoras de los mercados las hacen los arrendatarios y se lo cobran a la

Municipalidad.

- Se requiere de más capacitación al personal.

- Hace falta equipo de oficina y suministros de oficina y limpieza, entre otros.

- Establecer la priorización de pagos para situaciones de emergencia.

- Se les solicita un presupuesto, pero se crean falsas expectativas, porque no indican qué se

aprobó de lo que cada uno solicitó en la fórmula que se les entrega. “Nunca hay nada”.

- Hace falta el Inspector de Abastos en los Mercados, ya que éste ve la Partida Sanitaria y

el Carné de Salud de los Arrendatarios.

- Para poder hacer arreglos en todas las reposaderas en los Mercados, se cobran Q10.00,

como colaboración, para la compra de materiales como hierro, cemento, etc., para el

trabajo que hace el Departamento de Drenajes.

- No hay porteros, lo cual genera inseguridad y riesgos.

- Faltan plazas en los mercados y rastro, aunque estén señalados en los organigramas,

principalmente en limpieza, seguridad, Control de Ingresos.

Recomendaciones


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- Coordinar con la Coordinación de –Servicios Ambientales, específicamente el

Departamento de Limpieza, para realizar la recolección de basura adecuadamente.

- Separar la basura, como medio de enseñanza para los arrendatarios y mantener mayor

orden en el tema de desechos sólidos, estableciendo coordinación con la Coordinación de

Servicios Ambientales.

- Establecer una organización funcional, de acuerdo al presupuesto de la municipalidad y al

personal conque se cuenta en este momento y donde se establezcan claramente las

jerarquías.

- Eliminar en el nombre de la Coordinación, el tema de la ¨Salud Pública¨, debido a que no

se encuentran en capacidad económica y de personal para cumplir esta área o función.

- Es necesario que el Departamento de Recursos Humanos apoye al Jefe, cuando se

presentan casos de desobediencia e incumplimiento por parte de un/a trabajador/a.

- Que el cobro de los recibos por alquiler o arrendamiento de los locales se paguen en

Tesorería Municipal, en coordinación con los Bancos con los que trabaja la

Municipalidad, con el fin de evitar personal de cobro, supervisores y el riesgo de robos.

- Cómputo puede emitir el recibo, y así se eliminan los libros de recibos y todo el control

que requieren.

- La Auditoria Interna puede fiscalizar.

- Los morosos se le deben transmitir a Procuraduría de Cobros, para que ésta les siga el

trámite correspondiente.

- S i se paga retrasado, debe pagar una multa.

- La Policía Municipal y la de Tránsito pueden colaborar en mantener el orden en las ventas

callejeras y brindar orientación a la comunidad.

- Que la EEMQ controle y cobre el uso de energía eléctrica de los vendedores ambulantes

de los mercados, piso de plaza.

- EMAX debe controlar el uso del agua potable de los vendedores ambulantes de los

mercados o piso de plaza.

- Establecer calendarios por parte de las autoridades municipales, para organizarse en las

otras actividades que debe desarrollar ésta Coordinación.

- El arrendamiento de los locales, debe realizarse por m2, para que sea más justo.

OFICINA MUNICIPAL DE PLANIFICACIÓN

Esta oficina nace como con el Proyecto denominado Proyecto de Información Socio

Demográfica y de Salud para el Desarrollo Local – PROINFO – en abril del 2001, dentro del cual

se encontraba la Unidad de Investigación, Estadística y Planificación UIEP , el cual fue

financiado por el Fondo de Población de las Naciones Unidas (FNUAP). El 1 de abril del año

2005, el Alcalde de la Municipalidad, decide que se transforme en la Oficina Municipal de

Planificación – OMP-, de la Municipalidad de Quetzaltenango, basado en lo que establece el

Código Municipal.


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Objetivo

Coordinar toda la infraestructura instalada en la municipalidad y realizar de manera participativa

los procesos de planificación de la inversión pública.

Propósitos

- Proveer a la Municipalidad de Quetzaltenango de la capacidad técnica para la

planificación del desarrollo con respecto al medio ambiente, con enfoque de género y

considerando las características. Plurilingües, multiculturales y étnicas de este municipio.

- Elevar los niveles de coordinación entre las oficinas que se relacionan directamente con la

población: Unidad Básica de Servicios Sociales, la Coordinación del Medio Ambiente, la

Coordinación de Servicios Públicos, los departamentos de Catastro, Planificación Urbana

y Control Urbano, La Coordinación Financiera y la Coordinación del Presupuesto.

- Elevar la capacidad técnica de la municipalidad en la formulación de proyectos

económicos, sociales y de infraestructura.

- Producir la información precisa y de primera calidad requerida para la formulación y

gestión de las políticas municipales y el alcance de los objetivos para el desarrollo social

y la modernización institucional.

Organigrama

Base Legal

Se basa en lo que establece el Código Municipal (Decreto 12-2002), en sus artículos 94 y 95.

Descripción General de la Oficina

Personal

El personal se redujo, cuando se terminó el apoyo de las naciones Unidas, al Proyecto PROINFO,

y desde el año 2004 el personal se ha visto reducido. El personal con el que se cuenta

actualmente, es el siguiente :

Coordinador

COORDINADOR

DE OMP

UNIDAD DE

PROMOCIÓN

MUNICIPAL

UNIDAD DE

ESTADISTICA

MUNICIPAL

SECRETARIA /

ASISTENTE

UNIDAD

DE

PLANIFICACIÓN


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El Coordinador trabaja únicamente medio tiempo, lo cual no es lo óptimo para las funciones y

responsabilidades que debe cumplir, según lo establecido para esta Oficina.

Sistema de Información Geográfica (SIG)

Cuenta con un Sistema de Información Geográfica (SIG), que contiene rutas de taxis, mapas de

drenajes y territorial, de infraestructura de Quetzaltenango, así como un Censo Municipal.

Productos

Información Socio-Demográfica del Municipio de Salud y Educación

Cartografía Digital

Mapas Temáticos :

- Socio-Demográficos

- Comercios, Servicios e Industrias

- Con selección de datos específicos (Solicitudes individuales)

Mapas Turísticos

Servicios

- Levantamiento de Información Socio – Demográfica y Cartográfica

- Distribución de Información recolectada, Socio – Demográfica y Cartográfica, tanto

impresa como en formatos digitales.

- Apoyo técnico para creación e implementación de Unidades de Información a nivel

municipal.

- Sala de Consulta de Información.

- Proyectos : Esta área hay que desarrollarla para que salga adelante.

Comentarios

- La OMP no planifica en estos momentos. Porque?

- La Contraloría General de Cuentas ordena que los proyectos sean avalados por la OMP,

situación que no se está dando y se trabaja con poca coordinación.

- Se necesita el conocimiento de las políticas para ayudar a la Corporación Municipal

- Ferias distrae

- Actividades no se hacen por problemas políticos - El Comité Gerencial no existe

- Algunos departamentos que pueden contar con la ayuda y apoyo de la OMP con proyectos, que

podrían traerlos a la oficina no aprovechan lo existente.

- Manifiesta como debilidad la gestión en compras y que para adquirir algo se requieren acuerdo

para la contabilidad.

Recomendaciones

- La OMP debe ser un ente armonizador, y debe asesorar al Alcalde, pero requiere de que

se le de la autoridad y de los recursos necesarios para realizar su labor.

- La OMP debe contar con un Plan de Trabajo a corto, mediano y largo plazo.

- Se requiere de una infraestructura adecuada para operar, el local donde está actualmente

es demasiado pequeño y está fuera del Palacio Municipal, lo cual no permite una mayor

comunicación con otros departamentos y autoridades.

- La OMP debe trabajar más cerca del Alcalde


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- La OMP requiere del siguiente personal, adicional al que tiene: Un técnico en proyectos,

un asistente en proyectos, un técnico en Informática, un asistente en informática, un

técnico en estadística, un responsable de elaboración de proyectos, un gestor de recursos

de donantes, un ejecutor de proyectos.

- Aprovechar otros recursos conque cuenta la municipalidad, para reubicar algunos puestos

en la OMP.

- Brindar apoyo con recursos tales como vehículos, complementar el equipo de GPS,

actualizar datos, mantenimiento del equipo.

- No pasan los proyectos, piden la factura.

COORDINACIÓN DE PLANIFICACIÓN URBANA

Objetivo

Llevar a cabo un plan de ordenamiento urbano del municipio.

Organigrama

Está conformado por: Departamento de Catastro, IUSI y Departamento de Construcción Privada.


Este Departamento tiene una situación particular y es que cuenta con un Coordinador, pero no

tiene Coordinación creada oficialmente por el Concejo Municipal. La Coordinación acaba de ser

constituida.

Personal

Esta Coordinación cuenta con poco personal, sin embargo tiene la fortaleza de contar con

personal mucha experiencia, hay ocho personas con más de 15 años de experiencia en la

Municipalidad., tres de ellos, a punto de jubilarse.

Catastro: secretaria, Inspectores, Enumeradores(los que dan las nomenclaturas), Analista de

desmembraciones, IUSI Construcción Privada : Secretaria, Inspectores, un conserje para todos.

El organigrama tiene problemas, está pendiente de ver el nuevo Acuerdo.

Coordinador

Construcción Privada Catastro-IUSI


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Control

Hace falta control por falta de personal, especialmente de inspectores. Este aspecto es muy

importante para el municipio, ya que significan ingresos para la misma, pero al dejar de hacer la

inspección se dejan de percibir recursos económicos que se necesitan para ejecutar obras y

mejorar los servicios.

Transporte y Viáticos

En este Departamento no cuentan con vehículos o motocicletas, para realizar sus labores, por lo

que les es un impedimento para realizar su trabajo en forma ágil y efectiva. Los contribuyentes

son quienes trasladan a los inspectores a sus lugares de construcción para que se pueda hacer la

supervisión y realizar el dictamen correspondiente, debido a que no se cuenta con el pago de

viáticos.

Tasas y Tributos

Los tributos y tasas son muy bajos, para lo cual se está en proceso de elaborar un plan de ajuste

de los mismos.

Plan Regulador

El Plan Regulador venció en el año 2.002, por lo que están en proceso de realizar uno nuevo, pero

por falta de personal técnico y recursos no se ha podido hacer todavía.


La comunicación interna se da generalmente en forma escrita, a través de notas o cartas. Presenta

Informes de Labores en forma semestral. Con la Corporación Municipal se comunica por medio

de reuniones para analizar problemas y casos especiales.

Problemas

- Los dictámenes que se requieren de otros Departamentos, tal como Drenajes, se retrasan

debido a la falta de personal que también ellos tienen, y esto retrasa el dictamen que debe

dar Planificación Urbana, quien es el que elabora el dictamen final.

- No pueden contar con los Formularios de Construcción , debido a que se le debe al

proveedor deudas viejas, y esto es un verdadero problema, ya que al no tenerlos, el trabajo

se atrasa y por ende se dejan de percibir ingresos para la Municipalidad.

Recomendaciones

- Se sugiere que se llame Planificación y Desarrollo del Municipio

- Se requiere más personal de campo, para poder llevar a cabo todas las labores que se

requieren, especialmente la inspección.

- Sancionar a las personas que están construyendo sin tener el debido permiso, una vez que

los multan, darle seguimiento a los mismos, así como al cierre de las construcciones,

poniendo una cinta amarilla alrededor y un rótulo de cerrado, haciéndose acompañar por

un policía municipal.

- Aumentar el personal de inspección, para cubrir todas las áreas y que cuenten con un jefe

que les organice las rutas cada día.

- Elaborar el Plan Regulador 2006, en coordinación con la Mancomunidad Los Altos


Noviembre, 2005

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- Cambiar el horario de trabajo de 7:00 a.m. a 3:00 p.m. por el clima, ya que en las

construcciones se trabaja generalmente con ese horario.

- Preparar a personal nuevo, ya que en el Departamento hay varias personas que están

cercanas a la jubilación, con el fin de contar con personal preparado para asumir puestos

que quedarán libres y aprovechar la transmisión de la experiencia de estos empleados.

DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIÓN PRIVADA

Objetivo

Organizar la ciudad a través de urbanizaciones que cumplan los requisitos establecidos por el

Municipio.

Base Legal

Lo que se establece en el Título VII, Capítulo II del Código Municipal, es la base de este

Departamento, el cual se refiere al ordenamiento territorial y desarrollo integral del municipio.

Así mismo se rige por otras leyes relacionadas y que son vinculantes, tales como: Ley de

Parcelamiento Urbano, Ley de Vivienda y Asentamientos Urbanos.

Organigrama

Jefe, 1 secretaria, 5 Inspectores, Comisión de Urbanismo (3 Concejales y 1 secretaria) Comisión

de Obras se relaciona con ellos, también.


Este Departamento dentro de sus actividades tiene las siguientes: velar porque se cumplan los

requisitos de construcción privada, en coordinación con el Juzgado de Asuntos Municipales.

Asegurar el ingreso de recursos financieros a la Municipalidad, por medio del otorgamiento de

las licencias de construcción.

Este Departamento asumió las labores del Departamento de Control Urbano, desde hace un año

aproximadamente,

Jefe

INSPECTOR

Secretaria

INSPECTOR INSPECTOR INSPECTOR INSPECTOR


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Plan de Ordenamiento Territorial

En el año de 1999, se realizó convenio con la Universidad Rafael Landívar y el Grupo Gestor

“Asociación para el Desarrollo Económico de Quetzaltenango”, para elaborar un Plan Maestro de

Ordenamiento Territorial, el cual se realizó, presentándose al Concejo Municipal, en noviembre

del 2002, pero no fue aprobado. El tema se ha retomado este año, 2005, con un enfoque de

asociativismo, a través de la Mancomunidad de Los Altos.

Este Proyecto contemplaba tres fases:

1. La realización de un diagnóstico urbano completo, actualizado y orientado

Se trata por primera vez de proponer una análisis de la problemática del municipio en su

conjunto, considerando que existen muchos estudios en Quetzaltenango (dentro y fuera de la

municipalidad) y de gran calidad pero ha faltado un intercambio de informaciones entre las

instituciones que permita optimizar los recursos disponibles.

2. La elaboración de un Plan Maestro, documento operativo que tendrá lugar de

referencia para el ordenamiento territorial de la ciudad de Quetzaltenango

El mayor problema hoy en día al nivel municipal ha sido la deficiencia del actual plan

regulador que no ha permitido un buen control del uso del suelo.

La reflexión a un Plan Maestro debe llenar este vacío y responder a la necesidad de proponer

un marco general de orientación y de planificación del crecimiento urbano.

3. Desarrollo de un marco reglamentario y operacional de planificación del crecimiento

urbano de Quetzaltenango.

Para que las instituciones locales (en especial la municipalidad de Quetzaltenango) puedan

poner en obra y dar seguimiento a las estrategias que se dictarán en el Plan Maestro de

Ordenamiento Territorial con el amparo legal correspondiente.

Manuales

No existen Manuales de Procedimientos.

Control

Los procedimientos que se siguen en éste Departamento son complicados y lentos porque

depende de otras Unidades o Departamentos, también afecta el poco personal con el que se

cuenta y la falta de equipo.

Capacitación

Se ha recibido capacitación en temas tales como IUSI, Ordenamiento Territorial, Cálculo,

Topografía y Sistemas de Información Geográfica (SIG)


Comisión de Obras

Se presentan Informes de Labores a la Auditoria y al Alcalde, en forma mensual.

La forma de comunicarse se da en forma escrita y verbal.

Con la Corporación Municipal se da la comunicación por medio de la Comisión de Obras, la

Comisión de Urbanismo y ante el Concejo Municipal, en forma presencial cuando tiene que

aclarar dudas y otros requerimientos que le soliciten.


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Problemas encontrados en la interacción a lo interno de la Municipalidad

- Les hace falta transporte (vehículos, motocicletas) para realizar las inspecciones.

- Les hace falta suministros, equipo de oficina, cintas métricas y botas.

DEPARTAMENTO DE CATASTRO

Objetivo

Registrar o inscribir todos los bienes inmuebles ubicados dentro de la jurisdicción municipal de

Quetzaltenango.

Base Legal

Decreto 15-89 Ley del Impuesto Único sobre Inmuebles

Artículos 1,3,6, 7,17 inciso d, m, 100 y 142, incisos a, b, c, d, y párrafo último. Artículo 144, 147,

y 148 del Decreto 12-2002 Código Municipal.

Organigrama


Organización

Hay serio problema de apoyo al Departamento, todos los años se han presentado presupuestos y

propuestas para que se amplíe y se renueve con personal, vehículos y equipo, sin embargo no se

ha dado.

No tienen equipo topográfico.

Catastro-Control

Se realizó un trabajo con la AECI, en la Zona 7 sobre información geográfica y descriptiva. Se

trabajó el enlace de los puntos con GPS, se hizo el avance. Se generó una red propia y está

registrada en el Instituto Geográfico Nacional.

Jefe

ENCARGADO IMPUGNA

CIONES

Secretaria

ENCARGADO REGISTRO

INMOBLIA

RIO

ENCARGADO DE IUSI

ENCARGADO

DE IUSI CONSERJE ENCARGADO

DE

VALUACIÓN Y

CATASTRO


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En la Oficina Municipal de Planificación también se tiene información gráfica de tipo censal, con

el programa ARC VIEW, por cinta y brújula.

Impuesto Único Sobre Inmuebles (IUSI)

Se tiene un Proyecto para la recaudación del IUSI, el cual fue aprobado mediante Acta número

196-2005, el 19 de septiembre del 2005. En esta misma Sesión se presentó el aumento de tarifas

y se acordó remitir esta propuesta a la Asesoría Jurídica Municipal, para que emita el dictamen

correspondiente.

En el año 2002 se hizo un autoevalúo sin sustento, esto lo hizo el Auditor Interno de la

Municipalidad. Está plasmado en la Ley que lo solicitaba cada cinco años.

El trabajo del IUSI arrancó sin planificar, primero se hizo la publicación, pero no se tenían

recursos humanos ni transporte para poder realizarlo.

No existe a la fecha un Manual de Avalúos ni Tabla de Valores. El día 29 de noviembre (2005) se

publicó en los diarios nacionales la noticia de que el Ministerio de Finanzas publicó un Manual

de Avalúos.

Los montos de los porcentajes aplicados y los rangos establecidos son los siguientes:

De Q 2.000,00 a Q20.000, 00 2% por millar

DE Q20.000, 01 a Q70.000, 00 6% por millar

Más de Q70.000, 01 en adelante 9% por millar

Solvencias

Se procura que solvencias (Certificación de la deuda), sean rentables para la Municipalidad:

1. Actualizar la información.

2. Agregar al IUSI los nuevos valores

Lo correcto es: la solvencia, con ella se actualiza la base de datos.

Para cualquier tipo de servicio que solicite el vecino, necesita de una solvencia, la cual es

extendida por Catastro lo que cumple dos funciones:

1. Actualización de un contribuyente existente

2. Creación de un nuevo contribuyente

Mediante el Sistema Contable Integrado, se puede saber si existe o no deuda, manejándose más

de 43 cuentas, por medio de las cuales se cobran.

Tasas Recolección de aguas, luz, y drenajes.

Arbitrios: Plan de Arbitrios. Puerta Abierta al Público: profesionales

Rentas:

Impuestos: IUSI, Boleto de Ornato (no está en el recibo), Patentes de funcionamiento.

El Recibo Único se puede pagar en cualquier banco del Sistema Bancario.

Patentes: para funcionamiento, permiso de ventas.

Puerta abierta: No se puede tributar dos veces sobre el mismo hecho ¨.

El Boleto de Ornato, se paga a veces doble

Capacitación

El personal del Departamento ha recibido capacitación en los siguientes temas e Instituciones:

Unidad Técnica Jurídica del Ministerio de Agricultura (MAGA), Ministerio de Finanzas,


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Dirección de Catastro y Avalúos de Bienes Inmuebles (DICADI), INTECAP, MUNIKAT,

FUNDEMUCA.

La capacitación la buscan ellos mismos, porque la Municipalidad no tiene para ellos. A veces

envían a otras personas que no son del Departamento a capacitarse y no traen nada de material

para compartir con ellos.

Personal

Los puestos se han dado por tiempo de servicio, no tanto por los conocimientos.

Hace falta personal para cubrir todas las actividades a realizar.

Comentarios

La Municipalidad posee en sus registros matriculares 29.000 inmuebles que se encuentran

exentos por estar registrados por debajo de los Q 2,000.00 y que deben ser actualizados.

Existe un alto grado de morosidad en virtud de que un gran número de contribuyentes no efectúa

su pago de impuesto, debido a que no recibe los recibos de pago y la falta de cultura tributaria,

como también la falta de personal.

Existe un gran número de inmuebles que no tributa por no estar registrados en la matrícula fiscal

municipal. (Cojulum, Edwin Leonel, Acta 196-2005 del Concejo Municipal del 19 de sept. 2005,

Punto Quinto)

El Proyecto de fortalecimiento económico a través de la recaudación del Impuesto Único sobre

Inmuebles en el Municipio de Quetzaltenango, fue aprobado en Sesión del 19 de septiembre del

2005, Acta No. 196-2205, Punto Quinto. Establece cambios en las tasas, elaborar levantamientos

de información predial, por calles, avenidas, manzanas, zonas de la ciudad. Determinación física

por manzanas de inmuebles que no tributan. Aplicación de Auto-avalúo y Avalúo a propiedades

que no están declarando. Levantamientos planimétricos para traslado de información para

actualizar la Base de Datos de Catastro. Así mismo, incluye la actualización de los registros y

bases de datos existentes y el reajuste de los valores de tasas y el traslado de seis personas o

contratarlas para realizar el trabajo necesario. También contempla el apoyo inter-departamental

en la ejecución del proyecto de la Oficina de Planificación Municipal, el Centro de Cómputo y el

Centro Histórico. Sin embargo, en relación a este acuerdo, que responde a la legislación

existente, a los reparos que hizo la Contraloría General de Cuentas y a las necesidades de auto-

sostenibilidad que requiere la Municipalidad, no se ha avanzado lo suficiente.

También existe un Acuerdo de Concejo Municipal de esta misma sesión, punto quinto, en donde

se remite al Departamento de Asesoría Jurídica Municipal, el cambio en tasa y tarifas, propuesto

por el Departamento de Catastro.

Recomendaciones

- Adoptar el Manual de Avalúos

- Establecer la Tabla de Valores

- Establecer la Declaración Jurada para los auto-avalúos

- Realizar una Campaña de Declarar, según la Ley

- Unificar en Sistema de Información Municipal la información de EEMQ, Drenajes,

EMAX, OMP, Catastro, como herramienta para mantener una base actualizada, para el

uso de todos.

- No hay sistema que permita anexarse a Registro de la Propiedad Inmueble.


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- Integrar a la Oficina Municipal de Planificación, los Departamentos de Planificación

Urbana, Censo, Construcción Privada, IUSI, no sólo de nombre, sino a nivel de funciones,

para lograr coordinación.

- Creación del Sistema de Información Municipal.

- Generar una Base de Datos de Información de Inmuebles para integrarla al Sistema

Contable.

- Aumentar y actualizar la Base de Datos de Información Gráfica, para integrar todos los

Departamentos.

- Necesitan INFORMIX en la misma plataforma manejan las capacitaciones.

- Contar con más recursos humanos.

- Contar con Bitácora de Movimientos del sistema Informático, que registre cambios,

digital parte del Sistema Informático maneja todo lo contable, nada de gráficas.

- Problemas de la Base de Datos, se le han venido poniendo parches.

- Brindar información por teléfono.

- Nombrar Areas Recaudadoras

- Invertir en vehículos para fortalecer la recaudación

- Despidos por cobros indebidos

- Establecer Controles para las Areas Recaudadoras

- Establecer Plan de Pagos con los morosos

- Fortalecer con Inspectores con motos

- Establecer controles para los avalúos

- Coordinar con la Coordinación Financiera y Económica la actualización del registro de

contribuyentes, según lo establece el Código Municipal.(Art. 97 y 98), en coordinación

con la Procuraduría de Cobros, hacer las citaciones y notificaciones.

CENTRO HISTÓRICO

Objetivo Cuidar y mantener el patrimonio histórico de la ciudad de Quetzaltenango

Objetivo del Proyecto

Desarrollar el Plan Maestro de Revitalización del Centro Histórico de la ciudad de

Quetzaltenango

Organigrama

Director


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El Centro Histórico de la Ciudad de Quetzaltenango fue declarado Integrante del Patrimonio

Histórico Cultural de la Nación por el Ministerio de Cultura y Deportes según Acuerdo

Ministerial No. 281-2004, el cual fue publicado en el Diario de Centro América el 18 de mayo de

2004. La Municipalidad de Guatemala delimitó el área el 19 de octubre de 2001, la que se

protege por la Ley de Protección del Patrimonio Cultural de la Nación, mediante Decreto 26-97 y

81-98.

Imagen Objetivo

Se pretende que el Centro Histórico se convierta en un lugar con edificaciones agradables,

confortables, seguras y bien conservadas. Un lugar donde la función habitar sea la principal y que

existan las condiciones necesarias para ello, sin desestimar el comercio, la cultura, la educación y

la salud. Se pretende que en el área histórica existan áreas libres, en donde las personas puedan

recrearse, descansar, socializar y recuperar este sentimiento de pertenencia a su barrio y de vivir

en comunidad. En Centro Histórico donde las aceras y calles estén en condiciones para que

cualquier persona con discapacidad o no, pueda transitar fácil y agradablemente, sin

contaminación de ningún tipo: basura, exceso de rótulos comerciales y sonido.

REVITALIZACION: Intervención de edificaciones para adecuarla a los usos de hoy

Esto es darle nueva vida o prolongar la vida. El hecho de que se quiera conservar y proteger el

Centro Histórico no significa que no se puedan tocar o modificar las edificaciones, lo importante

es que las acciones que se realicen en el edificio o en el área histórica sean realizadas de forma

correcta, procurando el mantenimiento de las edificaciones en buen estado y una imagen urbana

agradable.

No se desea que el Centro Histórico se convierta en un museo o un centro comercial: vivo de día

y muerto de noche, se quiere que el Centro Histórico sea vivo, que conserve todas las funciones

que históricamente ha tenido, como comercio, industria, recreación, transporte, pero sobre todo

vivienda y gente viviendo en el área. La acción de protección está encaminada a lograr el

equilibrio entre todas las funciones, actividades y comodidades propias de la vida urbana

moderna dentro del espacio histórico.

Participación de la población

La población puede participar en la ejecución del Plan Maestro para que se logre la imagen

objetivo del Centro Histórico por medio de:

- Colaboración en la ejecución de planes y proyectos que tiene la Ofician del Centro

Histórico

Contador

Departamento

Proyectos y

Gestión

Programador

Dibujantes y

Auxiliares

Control de

Intervenciones Departamento de

Plan Maestro


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- Asesorarse en la Oficina del Centro Histórico antes de intervenir un inmueble, colocar

rótulos, hacer trabajo en las calles, banquetas, pintar fachadas y seguir los lineamientos de

intervención que existen para el área.


Para lograr la imagen objetivo del Centro Histórico, se formularon los planes que la Oficina del

Centro Histórico debe llevar a cabo en distintos plazos. Como primera instancia, se elaboró y

entregó al Concejo Municipal, la Propuesta de Reglamento que normará, todas las intervenciones

que se realicen en el área histórica, tal como uso del suelo para evitar el desorden, actualizar el

Plan regulador de Ordenamiento Territorial de 1983, existen más de 2000 monumentos en el área

y de éstos 42 están declarados como tal.

También se cuenta con los Perfiles para elaborar proyectos, algunos de los cuales se han iniciado

ya con acciones puntuales:

- Catalogación de los edificios: clasificados como Monumentos de Primero y Segundo

Orden

- Plan de Vivienda: que incluirá propuesta para la obtención de vivienda en propiedad,

mediante rehabilitación de edificios patrimoniales.

- Plan de participación pública: el cual tiene como objetivo lograr la identificación de la

población en el proyecto del rescate y conservación del Centro Histórico.

- Plan de Turismo: hacer atractivo el Centro Histórico para que realice la actividad

turística de forma controlada y que la derrama económica que produce sea aprovechada

tanto por los habitantes del Centro Histórico como para el mantenimiento del patrimonio

cultural existente.

- Plan de espacios públicos: éste busca principalmente la revitalización de las calles,

aceras, parques y plazas, buscando dar prioridad al peatón en un ambiente agradable y

congruente con las edificaciones históricas. Se cuenta ya con la Plazuela San Antonio, el

Parque a Centroamérica, La Plazuela Paco Pérez y la del Poeta y el Escritor, el corredor

turístico de la 7ª. Calle y el de la12 avenida del Centro Histórico.

- Plan de Imagen Urbana: que propone las áreas principales para rescatar en cuanto a su

imagen, es decir el color, las rotulaciones, la señalización, y la mejor forma de integrar un

edificio nuevo a las edificaciones Patrimoniales, según el entorno en el que se encuentre.

Se tiene en marcha el Proyecto de Integración de la Fachada del Centro Comercial

Municipal.

- Plan para el Rescate del Cerro de la Pedrera: sus principales objetivos son conservar el

entorno natural y las áreas libres que existen allí.

Personal

Son 9 personas en total, de las cuales 3 son pagadas por la Municipalidad y 6 por AECI.

También se cuenta con el apoyo de las Comisiones del Concejo Municipal: Comisión de Cultura

y Comisión de Urbanismo.


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Equipo

Cuentan con computadoras, plotter, y programas ARC VIEW Y SIG necesarios para la

elaboración de planos, documentos, etc.


Se presentan informes al Alcalde y a la Coordinación de Patrimonio Histórico de AECI en la

capital de Guatemala.


- Establecer coordinación con otros Departamentos de la Municipalidad relacionados, para

coordinar acciones conjuntas, tales como Planificación Urbana, Servicios Públicos,

Catastro, Construcción Urbana, Turismo, Relaciones Públicas, Unidad Básica de

Servicios Sociales, Cultura, Abastos, Medio Ambiente.

- Dar mayor publicidad y promoción al Centro Histórico, tanto a nivel interno como

externo de la Municipalidad.

- Divulgar a lo interno de la Municipalidad lo que hace el Centro Histórico y capacitar al

personal sobre Patrimonio Histórico, en Coordinación con el Departamento de Recursos

Humanos.

- Realizar exposiciones fotográficas y de ilustraciones en el Palacio Municipal para que la

población se entere y capacite sobre el quehacer del Centro Histórico.

COORDINACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

Objetivo

Planificación, supervisión y ejecución de Proyectos de infraestructura municipal en Área Urbana y Área

Rural.


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Organigrama

Este Organigrama es el que está en funciones, pese a que existe otro que fue aprobado según Acuerdo

0691-2205 del 14 de julio del 2005 y que no se ha aplicado todavía, por estar en revisión. Este incluye el

Departamento de Atención al Público y Planificación, Departamento de Administración y Gestión y al

Departamento de Gestión Urbana, Catastro y Construcción Privada.


Manuales, Reglamentos, Planes

Poseen Manual de Funciones. Cuentan con un Plan Anual Operativo.

Control

El control de ejecución lo realiza el coordinador, por medio de visitas decampo a los proyectos y del uso

de bitácoras. El control de la asistencia se hace por medio de tarjetas y otros por cumplimiento de

objetivos.

Capacitación

Se han capacitado en Manejo de Ley de Contratación del Estado. Cursos de Gerencia de Administración

Pública (Diplomado).

Personal

No hay evaluación del desempeño.

El Coordinador asume el puesto de la Encargada del Departamento de Drenajes cuando ella sale de

vacaciones o se ausenta por alguna razón, esto debido a la falta de personal con que se cuenta.

No consideran que exista relación entre el salario y el nivel académico, lo cual trae desmotivación.


La comunicación se da en forma verbal y escrita, por medio de providencias, memorando, etc.

Coordinador

DPTO. DE

OBRAS

DPTO. DE

CARPIN

TERÍA

DPTO. DE

HERRERÍA

Secretaria

DPTO. DE

SUPERVI

SIÓN

DPTO. DE

TRANSPOR

TES

DPTO. DE

DRENAJES

Albañiles Supervisión de Obras por

Contrato


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Presenta Informes de Labores al Alcalde en forma anual.

Proyecto de Atención Inmediata de Emergencias para el Municipio de Quetzaltenango

Por encargo del señor Alcalde, esta Coordinación elaboró el Proyecto antes citado, para planificar y estar

preparados, ante una emergencia.

OBJETIVO GENERAL: Proveer a la Municipalidad un instrumento que le permita atender de forma

inmediata los efectos provocados por un desastre de cualquier índole.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: Establecer una estructura operacional en base a niveles de

responsabilidad, que incluya a los diversos actores involucrados, siendo estos:

- Concejo Municipal

- Alcalde Municipal

- Funcionarios Municipales.

- COMUDE

- COCODES

- Instituciones y entidades del Municipio

Este proyecto involucra a muchos Departamentos de la Municipalidad:

Recurso Humano:

Personal de Campo:

Departamento de Drenajes 60 personas.

Departamento de Obras 42 personas.

Departamento de Bacheo 8 personas.

Departamento de Limpieza 90 personas.

Zoológico 15 personas.

Areas protegidas 20 personas.

Parques y Jardines 20 personas.

Cementerio General 8 personas.

Departamento de Transportes 9 personas.

EMAX 50 personas.

Empresa Eléctrica 24 personas.

346 personas

El mérito de este Proyecto es que tiene el espíritu de la prevención, además de involucrar a la

población Municipal y a la Comunidad organizada.

Problemas

- A veces ascienden a personas a puestos y no son las más idóneas al mismo. Se requiere de

un Plan de Evaluación muy estricto y no permitir que el Sindicato tenga ingerencia sobre

esto.

- Hace falta más equipo de cómputo, vehículos, herramientas y recursos humanos.


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- Si bien es cierto que ésta Coordinación cuenta con un organigrama funcional, no se aplica

debido a falta de personal y recursos para su contratación.

Recomendaciones

- Elaborar un Manual de Procedimientos de Trámites de Pago.

- Establecer un Plan de Evaluación del Desempeño y un Sistema de Contratación muy

estricto que asegure las personas idóneas a los puestos. Esto traería un gran beneficio a la

Municipalidad, porque no tendría que estar contratando personas adicionales, si no que

con personal calificado puede esperar mayor eficiencia y eficacia de los mismos.

- Reestructurar la Coordinación y aprovechar el recurso humano conque cuenta, basándose

en la Propuesta de Reestructuración y el Acuerdo del Concejo Municipal existentes

DEPARTAMENTO DE OBRAS MUNICIPALES

Objetivo

Darle mantenimiento a las obras municipales, tales como calles, ferias, fiestas, cementerio,

vibradores en las calles, entre otras.

Organigrama


Este Departamento pertenece a la Coordinación de Servicios Públicos.

En este momento no cuenta con personal, sólo está el Jefe y realiza únicamente inspecciones de

obras. Se aduce que no hay dinero para pagar a empresas que realicen trabajos.

Existe una Propuesta de Reestructuración de la Coordinación en donde este Departamento pasaría

a ser el Departamento de Control de Proyectos y Supervisión y que contaría con el Jefe,

Secretaria y un Supervisor, pero aún no se aplica el cambio aunque existe un Acuerdo Municipal,

debido a que el mismo está en revisión.

Capacitación

Hace tres años recibió un Curso de Catastro.

Personal

Jefe

Inspector de Obras

peones


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No cuenta con personal, está únicamente el Jefe y realiza otras funciones por recargo, con el

mismo salario.

La evaluación del trabajo y funciones se realiza por medio de los informes que se presentan,

conforme a cada situación, pero a veces no se pueden presentar por falta de la computadora.


No se cuenta con manuales.

Equipo

No cuenta con computadora. Se presupuestó el año anterior, pero “no lo dan, porque dicen que

hay que cubrir los salarios y no alcanza”.

Control

Se da a través de los informes de labores.


Se presenta un Informe Anual al Coordinador.

También existe comunicación con el Concejo Municipal presentando informes específicos, como

el caso de la Tormenta STAN, en donde hubo que realizar limpiezas de terrenos, calles y

caminos.

Problemas

- Transporte limitado para realizar la supervisión e inspección, lo que limita el accionar de

cumplimiento de labores.

- Falta de personal para cubrir las actividades que debe realizar el Departamento.

- Desmotivación y frustración de no poder realizar las obras que se requieren en el

municipio, por la falta de presupuesto, y no hay solución, al menos no está en sus manos,

sino en las autoridades que no asignan presupuesto para poder operar y satisfacer las

necesidades de la población.

Recomendaciones

- Elaborar un Plan de Trabajo para este Departamento en donde queden claramente las

actividades y el presupuesto requerido.

- Dotar de personal para realizar el trabajo.

- Definir un Organigrama funcional y las funciones de los empelados/as del Departamento.

DEPARTAMENTO DE DRENAJES

Objetivo

Brindar a la población un buen servicio en alcantarillado.

Organigrama


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Este Departamento se dedica a los alcantarillados, tanto del Área Urbana como del Área Rural.

Hay otros municipios que les solicitan su apoyo, pero es un recargo de trabajo, que no pueden

cumplir a cabalidad.

Manuales

No existen manuales de clasificación de puestos.

Control

Se marca tarjeta, sin embargo a veces se trabaja mucho más tiempo, y la Jefa no gana horas

extras.

Capacitación

Se ha participado en el Diplomado en Administración Pública, a los que deseen participar se les

ha dado el tiempo.

Personal

Las plazas se pierden, cuando alguien renuncia, la plaza se pierde. Y los que quedan se les

recarga de funciones. Hay problemas con el personal, de inconformidad y desmotivación, porque

hay Jefes de Cuadrilla que ganan menos que el subalterno, el peón. “Esto se da por lo que ha

establecido el Pacto Colectivo y el Sindicato, y las autoridades lo han permitido. No se analiza la

capacidad y requisitos de cada uno. Inclusive hay sueldos de personas de campo más alto que los

Técnicos”.

Jefa

INSPECTO RES (2)

OPERADOR PLANTA

TRATAMIENTO

JEFE DE CAMPO

Secretaria

Encargado Conexión Domiciliar

Albañiles (8)

Auxiliares Albañil/Peón

(64)


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Se presentan informes cada vez que se lo soliciten, ya sea el Concejo Municipal o el

Coordinador.

Problemas

- El presupuesto es un problema, cuando se requiere algo y se solicita no hay dinero

disponible, en este caso solamente la Coordinación puede utilizarlo, y lo de los otros

queda para después.

- Hay otros municipios de la Mancomunidad que les solicitan trabajos a este Departamento,

pero no participan en el mismo, esperan que sólo ellos lo hagan, y es un recargo de

trabajo.

- Este Departamento tiene como recargo de funciones la Evaluación que le corresponde a

Obras.

- La Jefa pertenece a la Comisión de Cotización y a la Junta de Licitación, lo cual le resta

tiempo para las labores que tiene que desarrollar.

- Desmotivación del personal, al ver que otros ganan mucho más que ellos, sin requisitos

para el puesto, sólo por lo años que han trabajado, cuando se debería de evaluar

capacidades.

- La planta de tratamiento trabaja 24 horas, les hace falta contar con un guarda o Policía

Municipal, sobre todo de noche, porque a veces se han dado problemas de seguridad, y el

empleado corre riesgos.

- Los empleados se sienten frustrados al no tener los recursos y el tiempo para trabajar bien,

hasta el último día en que trabaje.

- No hay evaluación del desempeño en una forma sistematizada, se da una evaluación por

parte del Coordinador por el logro de objetivos.

- Tenían un vehículo asignado, pero ahora no tienen, lo que hace que el trabajo sea menos

ágil.

Recomendaciones

- Elaborar un organigrama funcional del Departamento, de acuerdo a los puestos

presupuestados.

- Atender el trabajo de la Municipalidad de Quetzaltenango en forma prioritaria y en los

otros Municipios brindar asesoría a sus trabajadores.

- Asignarle vehículo a la Jefatura para que realice en forma más rápida los traslados a

inspecciones y otras tareas que le demandan traslado.

- Este Departamento es recomendable que pase a formar parte del EMAX, por estar

totalmente relacionado con las aguas.

DEPARTAMENTO DE TRANSPORTES

Objetivo

- Brindar el mantenimiento de vehículos municipales, que incluye proporcionar

combustibles, lubricantes y mantenimiento en general.


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Organigrama


Fue creada en el año de 1968, con el fin de controlar, coordinar y apoyar a los diferentes

departamentos de La Municipalidad, que brindan servicios para mantener y mejorar la ciudad de

Quetzaltenango.

El Departamento de Transportes depende de la Coordinación de Servicios Públicos.

Capacitación

Se ha recibido capacitación con el Proyecto FUNDEMUCA en los Talleres de Diagnóstico y

Planificación Estratégica.

Personal

Hoy en día se cuenta con menos personal de lo establecido en el Organigrama del Departamento,

debido a falta de recursos financieros y no se han llenado las plazas vacantes. Personal

presupuestado 7 personas, pero hay 3 en planilla. Su Jefe está por contrato.

Los pilotos tienen un horario de 8 a.m. a 12 m.d. y de 2 p.m. a 6 p.m., y cuando tienen giras

trabajan corrido, se les reconocen las horas extras y viáticos.


Cuentan con un Plan de Trabajo y un Descriptor de Puestos de 1996.

Equipo

- 25 vehículos, incluyendo carros, motos, camiones, tractor oruga, 1 back up (cargador

pequeño), y un pick up.

- Cuentan con una máquina de escribir eléctrica

Control

La Auditoria Interna revisa que tengan las licencias de conducir al día.

Jefe

Pilotos (7)

Operadores (2)

Secretaria


Noviembre, 2005

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Presenta sus informes al Coordinador de Servicios Públicos.

Problemas

- Falta de recursos económicos para operar adecuadamente, y el atraso para realizar las

compras, no ayudan a poder ser más eficientes.

- Mucho trámite burocrático.

- No se cuenta con computadora.

- El estado de los vehículos está en malas condiciones, un 50% necesitan reparaciones, sin

embargo aún así están trabajando.

Recomendaciones

- Realizar una evaluación para conocer el estado de cada vehículo, tomando en cuenta el

tiempo de servicio de los mismos, como también de todos los recursos que asisten al

Departamento.

- Presentar un Plan de Trabajo actualizado y que cuente con el visto bueno del Concejo

Municipal, para poder actuar y realizar los cambios. Que cuente con el respaldo del

presupuesto requerido.

- Llenar las plazas que están libres para poder contar con el personal necesario.

- Realizar un reglamento de Transportes.

REGISTRO CIVIL

Objetivo

Registro de los hechos vitales: nacimientos, defunciones, matrimonios, divorcios,

nacionalizaciones, residencias, personas jurídicas, registro mercantil.

Organigrama


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1 y 2 Oficiales

3,4,5,6,7,8,9 Auxiliares

10 Conserje

11 y 12 por Contrato ( terminan en diciembre)

Base Legal

Constitución de la República de Guatemala y Código Civil.


El Registro Civil tiene como jurisdicción Quetzaltenango, abarca la cabecera y el área urbana y

rural. El Jefe del Registro Civil debe supervisar los otros municipios, pero nunca lo ha hecho en

nueve años, por falta d vehículo. Esta supervisión la tienen que hacer tres personas, a saber, el

Jefe del Registro Civil, el Secretario y una persona más, y deben hacer un Acta sobre la

supervisión que se realice.

El Registro Civil no está en Red, y no tienen seguridad.

A través del apoyo que les dio la OEA (Organización de Estados Americanos), se realizó la

digitalización de una parte de los registros, en el período de la Corporación Municipal anterior.

Se digitalizó el Registro de Nacimientos, desde 1956 en adelante iniciando con el Libro Número

59 hasta el Libro Número 215, del Registro de Matrimonios los Libros del Número 25 al 58 y del

Registro de Defunciones los Libros desde el Número 39 al 88. Se utilizó un sistema de la OEA, el

cual es un Sistema nuevo.

También en este período se recibió el apoyo de la Cooperación Española con la donación de tres

computadoras. El promedio de partidas es de 300 mil por año.

El Censo local se hizo hace dos años más o menos, a través del Proyecto PROINFO, hoy la

Oficina Municipal de Planificación. Este Censo se reporta a la Oficina de Estadísticas, del

Instituto Nacional de Estadísticas, y al Registro de Ciudadanos se reportan los fallecidos en

forma mensual.

Secretario

8

Jefe

7 9 10

11

2 1 12

3 4 5 6


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85

El Registro Civil, aparte de llevar todas las inscripciones también emite certificaciones de

nacimiento, defunción, matrimonio, estado civil, para lo cual se tardan cuatro horas hábiles para

hacerlas. Por cada certificación se cobra Q7.10., de cualquier tipo de los mencionados

anteriormente.


Se presenta Informe de Labores al Concejo Municipal en pleno, en forma anual.

Con la Asesoría Jurídica se realizan las consultas necesarias, sin embargo se considera que la

misma no cumple con su cometido.

No se recibe información periódica de lo que realiza la Municipalidad.

Comentarios

- Cobro de Honorarios Profesionales

Según Acuerdo del Punto Quinto, del Acta Número 145-2000, del Concejo Municipal, en donde

se crea la tasa administrativa de Q5.00 cinco quetzales por cada hoja de certificación extendida

por las distintas dependencias municipales y los Jefes tendrán la obligación que previo a la firma

de dichas certificaciones se satisfaga la tasa aprobada en la Tesorería Municipal, quedando

establecido que el cobro de la tasa establecida es distinto a los honorarios legales que el

interesado deberá hacer efectivo a quien extienda la certificación y que para seguridad jurídica de

las certificaciones que se extiendan por Asesoría Jurídica y Secretaría Municipal, se aprueba la

adquisición de sellos de agua, uno para cada dependencia

En relación a este acuerdo, es el que les da sustento a los empelados de los Registros para cobrar

por honorarios profesionales al extender certificaciones, la suma de Q7.10 siete con diez centavos

quetzales en el Registro Civil y en el Registro de Vecindad Q5.00 cinco quetzales.

Recomendaciones

- Personal : requieren de por lo menos tres personas más, y que cumplan con los requisitos

para el puesto, ya que hay varios que no los cumplen y a veces autorizan cosas que no lo

deberían hacer, y esto ocurre por la falta de conocimiento, y surgen problemas. Se les ha

advertido sobre los aspectos legales, pero aún se mantienen este tipo de problemas.

- Equipo de Cómputo : Mejorar el existente para que les facilite y aligere el proceso de

inscripciones y certificaciones, mantener datos actualizados para evitar problemas.

- Instalaciones Físicas adecuadas, les quitaron la parte que hoy ocupa en Juzgado de

Tránsito y la Policía de Tránsito y para el Registro Civil es necesario contar con más

espacio ya que cada día crecen más.

- Proveeduría de Insumos: ya que se tienen problemas para adquirir los mismos por medio

del Departamento de Compras, falta agilidad en las compras.

- Falta capacitación en cómputo: Actualizar al personal es necesario para que su labor sea

más eficiente y eficaz., y manteniendo así al público contento y satisfecho por los

servicios recibidos.

- Recursos para manejo de Caja Chica

- Mejores salarios de acuerdo a capacidades y responsabilidades

- “La no intervención del Sindicato, ya que obliga a quedarse con personal inadecuado”. En

1991 se hizo un Reglamento Interno de Trabajo que nunca se aprobó por la intervención

del mismo.


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- Hacer el Reglamento del Registro Civil, el cual está contemplado en el Código Civil Art.

390 y en el Código Municipal, Artículo 89. Actualmente se está elaborando pero no se ha

terminado por falta de un asistente.

- Capacitación en aspectos legales.

REGISTRO DE VECINDAD

Objetivo

Dar a la población quetzalteca, la prontitud y seguridad en todos los trámites de primera como

reposición de cédulas de vecindad

Objetivos Específicos:

- Proponemos que este Registro de Vecindad tenga el apoyo necesario para que en el menor

tiempo posible pueda contar con un sistema digitalizado.

- Atender con esmero, prontitud y seguridad a toda persona que requiera de nuestros

servicios en la tramitación de su cédula de vecindad en este Registro.

- Dejar un legado a las futuras generaciones, dando un mejor cuidado a la historia de

Quetzaltenango, y así mantener nuestra información en un sistema digitalizado.

Organigrama

Base Legal

Constitución de la República de Guatemala Artículo 147, Ley de Cédula de Vecindad Decreto

1735, Código Civil, Código Procesal Civil, Código Penal, Código Procesal laboral, y Código

Municipal.


.

Jefe/Secretario

Municipal

Asistente

5 4 1 2. 3..

Encargado

Registro de

Vecindad

Oficiales : 4

Auxiliares: 1


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Rinde informes a la Alcaldía, a la Gobernación y al Tribunal Supremo de Elecciones en forma

mensual. También se ha participado en campañas radiales para dar información sobre los

requisitos y trámites necesarios para la obtención de la cédula de vecindad.

Comentarios

- Cobro de Honorarios Profesionales

Según Acuerdo del Punto Quinto, del Acta Número 145-2000, del Concejo Municipal, en donde

se crea la tasa administrativa de Q5.00 cinco quetzales por cada hoja de certificación extendida

por las distintas dependencias municipales y los Jefes tendrán la obligación que previo a la firma

de dichas certificaciones se satisfaga la tasa aprobada en la Tesorería Municipal, quedando

establecido que el cobro de la tasa establecida es distinto a los honorarios legales que el

interesado deberá hacer efectivo a quien extienda la certificación y que para seguridad jurídica de

las certificaciones que se extiendan por Asesoría Jurídica y Secretaría Municipal, se aprueba la

adquisición de sellos de agua, uno para cada dependencia

En relación a este acuerdo, es el que les da sustento a los empelados de los Registros para cobrar

por honorarios profesionales al extender certificaciones, la suma de Q7.10 siete quetzales con

diez centavos en el Registro Civil y en el Registro de Vecindad Q5.00 cinco quetzales.

Recomendaciones

- Contar con un Sistema Computarizado que llene las expectativas del Registro de

Vecindad, tomando en cuenta el equipo, mobiliario y espacio adecuado para que pueda

ser funcional y así se pueda dar la atención requerida.

- Establecer un Plan de Capacitación al personal del Registro de Vecindad, para que pueda

brindarse la atención oportuna a los vecinos.

- Establecer relaciones con otros Registros de Vecindad para fortalecer los conocimientos

adquiridos y ampliar los mismos.

JUZGADO DE ASUNTOS MUNICIPALES

El Juzgado de Asuntos Municipales

Objetivo

Imponer sanciones y resolver conflictos cumpliendo la aplicación de la Ley.

Organigrama

JUEZA


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Hace falta la plaza de Notificador. Actualmente ayuda la Policía Municipal para esa tarea, pero

sólo aceptan 10 Notificaciones por día.

Base Legal

Se basa en lo que establecen los artículos 233, 235 de la Constitución de la República, 1, 3, 4, 32,

59, 123 y 127 del Código Municipal, y el Decreto Legislativo 378.


Manuales y Reglamentos

Este Juzgado posee un Reglamento que rige desde el 14 de noviembre de 1970.

También posee un Manual de Procedimientos, el cual se aplica constantemente.

Ambos son de conformidad al Código Municipal.

Planificación

- Cuentan con un Plan Operativo Anual 2006, ya que hasta este año se hizo. Participaron en

la elaboración del mismo todo el personal del Juzgado.

- En relación al presupuesto ellos no participan en su elaboración

Denuncias recibidas

Se reciben 1500 en promedio por año, aunque ya en este año se llevan 1.667 denuncias, pero les

hace falta personal para tender con mayor prontitud las mismas.

Personal

No se recibe Evaluación del desempeño del personal, que identifiquen las necesidades

organizacionales y personales de mayor capacitación.

Capacitación

Oficial de Construcción/ Notificadora

Asistente

Oficial de Centro Histórico

Oficial de Publicidad

Secretaria

Oficial de Titulación Supletoria


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Solamente se ha recibido capacitación en el tema de Facilitador en la solución de conflictos

laborales y Ley de Contrataciones del Estado. Por parte de la Jueza. Hace falta mayor

capacitación para el resto del personal.

Equipo

Solamente cuentan con una computadora para todo el personal, lo cual dificulta la operación

general del Juzgado.


Se elaboran informes escritos al Alcalde en forma anual. Con los miembros de la Corporación

Municipal son escasas las relaciones, se basa únicamente en obtener algunas firmas de ellos.


Uno de los problemas más serios que tiene el Juzgado es que no tienen teléfono, lo que hace

que la Jueza tenga que atender las consultas de trabajo por su teléfono celular privado

personal, y ella deba comunicarse con las diferentes dependencias por este mismo medio,

siendo una responsabilidad de la Municipalidad el brindarle esta herramienta de trabajo,

indispensable para su desempeño. Este problema es prioritario que lo resuelva la

administración de la Municipalidad.

Le hace falta al menos una computadora, debido al tipo de trabajo de que se trata y que

cuentan con una sola computadora para todo el Juzgado.

Establecer algunos otros medios de comunicación, tanto con la población que se atiende

como con el Alcalde y otras Oficinas relacionadas, con el Juzgado, esto puede ser correo

electrónico, teléfonos y medios escritos.

JUZGADO DE ASUNTOS MUNICIPALES DE TRÁNSITO

Objetivo


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Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias en materia de

tráansito, teniendo competencia exclusivamente para conocer asuntos relacionados en materia de

tránsito tanto en horas hábiles como inhábiles a través de la Policía de Tránsito

Base Legal

Código Municipal Capítulo III, Artículo 161 al 171 , Constitución Política de la República de

Guatemala Artículo Número 259. Ley de Tránsito (Decreto 132-96), Reglamento de Tránsito

Acuerdo Gubernativo 273-98.

Organigrama


Este Departamento se creó en 2001. Las funciones de la Juez son :Conocer, tramitar y resolver

todas las denuncias y casos objeto de sanción en materia de Tránsito. Imponer las multas que

corresponden a tales infracciones según lo establece la Ley de Tránsito y demás disposiciones

municipales. Hacer uso de apercibimientos, multas y términos que fija la ley para hacer cumplir

lo establecido en las mismas y recibir y tramitar denuncias escritas o verbales de particulares y de

la Policía Municipal de Tránsito. Por lo que la función del Juzgado se limita a velar por el

cumplimiento de la Ley aplicando sanciones correspondientes a los infractores de tránsito, este

trabajo consiste más que todo en sancionar según el caso a cada infractor en cada caso concreto.

Se otorga una Orden de Pago la cual debe ser cancelada en la Tesorería Municipal y ser

proporcionados los datos de la efectiva cancelación a través de solicitar a los interesados dos

fotocopias de cada recibo extendido por la Tesorería Municipal para así poder llevar un mejor

control.

Las Sanciones se encuentran reguladas en los Artículos 152-153-195-180-181-182-183-184 y

185 de la Ley de Tránsito.

Actividades que realiza

Operativos

- Se ordena a la Policía Municipal de Tránsito el retiro de obstáculos y ventas ilegales que

se encuentran obstaculizando la libre locomoción vehicular y peatonal, consignando los

Oficial de

Trámite

Jueza

Secretaria


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91

obstáculos y ventas en mención, la Jueza acompaña a los oficiales a dichas actividades

para que los mismos se realicen en forma legal y correcta ya que previo a estos operativos

se procede a realizar un apercibimiento, que puede ser escrito o verbal, dichos operativos

en varios casos se realizan en coordinación con otras dependencias municipales, siendo

éstas el Juzgado de Asuntos Municipales, Policía Municipal, Coordinación de Abastos,

Departamento de Limpieza, Departamento de Relaciones Públicas y Departamento de

Transportes.

- Se realizan operativos cuando las personas denuncias al Juzgado de Asuntos Municipales

de Tránsito anomalías en el servicio urbano de la ciudad, las cuales consisten en cobro

ilegal del pasaje, no cumplen con el recorrido de la ruta, malos tratos al usuario, la

sanción aplicarse en el presente caso es económica siendo aplicada a criterio del Juez/a, y

oscila entre Q50.00 hasta Q1,500.00.


Se guían por la Constitución de la República, Código y Ley de Tránsito.

El presupuesto se maneja a través del Departamento de la Municipalidad, y no poseen Caja

Chica.

Se elaboró el Plan Operativo Anual para 2006.

Personal

Cuenta con tres personas siendo suficiente el personal con que se cuenta.

Equipo

Tienen una computadora


Rinde un Informe Anual al Alcalde. La comunicación interna se da en forma escrita.


- Este Juzgado, requiere de un vehículo, radios de telecomunicación, teléfono (en forma

urgente).

- Establecer la carrera municipal, como una forma de incentivar a los y las trabajadoras.

- Colocar rótulos de estacionar con tiempo en los lugares de mayor comercio, como los

mercados, ya que se ha detectado que la mayoría de los comerciantes estaciona sus

vehículos desde las 7:00 horas hasta las 20:00 horas enfrente de sus comercios,

aprovechando ésta circunstancia para promocionar sus productos vedando al derecho de

estacionarse e los particulares en ese sector.

- Colocar parquímetros en las zonas comerciales, para que se roten el parqueo de los carros

y la Municipalidad se asegure un ingreso por el uso de la calle como parqueo.

- Contar con teléfono, fotocopiadora, vehículo y grúa, ya que es de vital importancia para el

mejor desempeño del trabajo tanto para el Juzgado como para la Policía Municipal de

Tránsito.

- Proporcionar un predio municipal exclusivo para el ingreso de vehículos infractores en

caso de ser necesaria la consignación de un vehículo.

- Coordinar con la SAT, para que a la hora de que las personas automovilistas paguen su

tarjeta de circulación, les sea exigida una solvencia de tránsito, como una forma de

obligar a estos a que paguen sus infracciones.


Noviembre, 2005

92

- Igualmente establecer un convenio con la Empresa MAYCOM encargada de la emisión

de la licencia de conducir, con el objeto de que previa obtención de la renovación o

cambio de clase de licencia, le sea exigida requirente una solvencia de la Policía

Municipal de Tránsito, en este caso.

- Que se establezca el requisito de presentar la solvencia de la Policía Municipal de

Tránsito como del Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito, cuando se renueven

contratos de buses, microbuses, taxis y fleteros, solicitudes nuevas como de cambio de

vehículo, con el fin de contar con ingresos para la Municipalidad y contar con un medio

de coerción a los diferentes propietarios de empresas de transporte; estableciéndose un

valor para cada solvencia y que sean canceladas en la Tesorería Municipal.

- Establecer el uso de Gafetes de Identificación para los diferentes pilotos del servicio

urbano y Taxis, según Artículo Setenta de la Ley de Tránsito, mismos emitidos por el

Departamento de Tránsito, o la Policía Municipal d Tránsito o el Juzgado Municipal de

Tránsito.

- Para poder llevar a cabo un control adecuado de los ingresos de buses y taxis, es necesario

que los Acuerdos Municipales pongan claramente el número de placa de la unidad

autorizada y que todos los acuerdos se le notifiquen al Juzgado de Asuntos Municipales

de Tránsito, así mismo que se les establezca a los autobuseros una calcomanía que los

identifique (cada unidad y cada ruta)

- Dotar de materiales básicos de oficina al Juzgado, tales como papel, tintas, etc.

DEPARTAMENTO DE TRÁNSITO

Objetivo

Regular o controlar el servicio de tránsito del municipio de Quetzaltenango.

Organigrama


Según lo establece el Reglamento Municipal del Servicio Urbano de la ciudad de

Quetzaltenango, publicado en el Diario Oficial, el 3 de mayo, 1989, las funciones de este

Departamento son :

Jefe

Supervisores (2)

Conserje

Secretaria

Inspectores (8)


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93

- Controlar y regular el Transporte Urbano del Municipio de Quetzaltenango.

- Llevar el control y registro de las Empresas del Servicio Urbano, sus Representantes

Legales y Propietarios, como de sus domicilios y garajes donde guardan sus unidades.

- Llevar los registros de cada bus y microbús inscritos por cada Empresa del Transporte

Urbano que opere en el Municipio, de los cambios y revisiones que se haga de los

mismos.

- Llevar el control de los Contratos de Concesión a los Transportistas de servicio urbano, y

velar porque los mismos se encuentren vigentes.

- Llevar los registros de las rutas autorizadas a operar en el Municipio, y los cambios que

sean autorizados en las mismas, como también los horarios y frecuencias de las rutas en

referencia.

- Hacer las inspecciones que le sean requeridas por la Autoridad con relación al transporte

Urbano y realizar un informe de los mismos.

- Hacer el reporte mensual a Alcaldía Municipal (Comisión de Transportes del Concejo

Municipal), del servicio prestado por las empresas y con cuántas unidades lo efectuaron

durante cada día del mes en referencia.

- Llevar registros de las paradas autorizadas, así mismo debe realizar la señalización de las

mismas.

- Verificar el cobro autorizado del valor del pasaje, la facturación y el pago del 4% del

valor del pasaje.

- Velar porque las unidades del Transporte se encuentren en óptimas condiciones y con los

requisitos necesarios para un buen servicio, haciendo revisión anual de unidades.

- Velar porque se cumpla el Reglamento de Transporte Urbano y reportar el

incumplimiento al Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito, para la sanción y la

multa correspondiente.

- Notificar a los representantes legales y Empresarios del Transporte Urbano cuando le sea

requerida su presencia en la Municipalidad.

- Emitir dictámenes vinculantes con relación al Servicio Urbano.


Se elaboró un Manual de Funciones del Departamento en julio del 2005, pero no ha sido

aprobado por el Concejo Municipal. No cuentan con reglamentos que regulen lo que ocurre en la

Municipalidad.

Se cuenta con un Reglamento Municipal del Servicio Urbano de la Ciudad de Quetzaltenango, de

fecha 3 de mayo de 1989, ya mencionado.

Personal

El municipio de Quetzaltenango ha crecido sustancialmente y por ello el tránsito vehicular, por

lo que se considera que este Departamento no tiene todo el personal que necesita.

Equipo

No tienen equipo de comunicación.


Presenta sus informes al señor Alcalde.

Problemas


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- Algunas de las funciones que realiza este Departamento se repiten en la Policía

Municipal de Tránsito y en el Juzgado Municipal de Tránsito.

- “No hay Plan estratégico que ayude a combatir la corrupción”.

Recomendaciones

- Se recomienda reestructurar este Departamento, tomando en cuenta al Juzgado de

Tránsito y a la Policía Municipal de Tránsito. Este Departamento debería llevar a cabo

funciones como ente administrativo del tránsito, llevar controles, registros, de todo lo que

es tránsito.

- Definir las funciones y atribuciones de los empleados y empleadas del Departamento.

- Establecer parquímetros

- Otorgar mejores salarios

DEPARTAMENTO DE POLICÍA MUNICIPAL

Objetivo

Velar por el cumplimiento de los acuerdos, reglamentos, ordenanzas y resoluciones emitidas por

el Concejo Municipal y el Alcalde. Realizar los cobros de terminales de buses extra urbanos, y

dar servicio de cuido a los bienes municipales.

Organigrama


El Jefe de Policía depende directamente del Señor Alcalde, según lo establece el Código

Municipal. Este Departamento se está empezando a organizar con el nuevo Jefe, ya que tiene

seis meses de trabajar para la Municipalidad. Se está trabajando fuertemente contra la corrupción.

Oficial de Servicio

Director

Sub-

Director

Policías

(33)

Secretario


Noviembre, 2005

95

Los ingresos por cobro de buses – extra urbano a septiembre de 2005 eran de Q103.000 los

cuales han venido aumentando. Actualmente se hace por medio de un tiquete de Tesorería, cada

bus que sale de Quetzaltenango paga Q5.00. Se han aumentado los ingresos debido a los nuevos

controles establecidos.

La Policía Municipal se encarga también de guardar la seguridad de las diferentes instalaciones

que posee la Municipalidad, como son las terminales de buses, Centro Histórico, Rastro,

Mercados, Parques y Jardines, Depósito de Vehículos, Bodegas, y Seguridad Ciudadana en

épocas especiales, como navidad o festejos especiales.

Los controles los llevan a cabo visitando en forma sorpresiva los lugares a los que les

corresponde atender.

Actualmente están en mayor coordinación con la Policía Nacional Civil, para combatir la

delincuencia.

Personal

Tienen personal que desea jubilarse y se espera que se les de porque el trabajo operativo requiere

de personal más joven.

Tienen un horario de 24 horas seguidas y descanso de 24 horas.

Equipo

Esta Policía no utiliza armas. Requieren de vehículo y radios. No tienen computadora.

Capacitación

Este cuerpo policial requiere de mayor capacitación y aprendizaje para que hagan carrera.


Se presentan Informes al Alcalde y al Gerente General


Mantener el Control del Cobro de los Tiquetes de Buses extra urbanos, para aumentar los

ingresos que se generen por este rubro, y aplicarlos a las mejoras de las calles.

COORDINACIÓN DE SERVICIOS AMBIENTALES Y ECOLÓGICOS

Objetivo

Conservar los recursos naturales del municipio.


Noviembre, 2005

96

Objetivos Específicos

- Implementar un Programa de Educación Ambiental participativo para la promoción,

divulgación y fomento de la cultura ambiental.

- Establecer normas y reglamentos municipales que contribuyan a disminuir la

contaminación atmosférica, involucrando a todos los sectores de la sociedad quetzalteca.

- Promover el manejo, producción y conservación de los recursos naturales a través de la

implementación de nuevas técnicas y tecnología.

- Proponer y desarrollar alternativas para el tratamiento de los residuos sólidos urbanos,

integrando la participación de todos los sectores de la población.

Organigrama

Este Organigrama fue elaborado en el año 2002, y coloca al Coordinador, dependiendo

directamente del señor Alcalde.


La Coordinación se encarga de supervisar y brindar apoyo a los diversos departamentos que

componen la coordinación. Elabora proyectos, gestiona apoyo y da capacitación. Supervisa el

trabajo de campo y atiende todo lo relativo a lo administrativo, así como atender al público.

Entre las funciones están: Inspección de problemas y denuncias ambientales, gestionar apoyo

para los programas ambientales y atender solicitudes y organizar a los vendedores para la

limpieza de las calles de los mercados.

Personal

Esta Coordinación no cuenta con Secretaria directamente. Esta es una deficiencia de la

Coordinación, para este año obtuvieron la contratación de una secretaria pero por un periodo que

finaliza en diciembre 2005.

Coordinación de Servicios Ambientales

y Areas Protegidas

Unidad de Medio

Ambiente

Sección de Parques y Jardines

Parque Zoológico Minerva

Dpto. de Limpieza

Dpto. de Areas

Protegidas

Cementerio General


Noviembre, 2005

97

Se requiere de mayores recursos propios de la Municipalidad para contar con personal fijo y

desarrollar las actividades del Departamento de Medio Ambiente, como son: Jefe de Medio

Ambiente, Encargado quien realizaría funciones de control y supervisión sobre los procesos que

se ejecuten en la ciudad relacionados con el medio ambiente.

Dentro de los principales problemas de esta Coordinación están los siguientes:

- Esta Coordinación tiene una estructura organizacional definida pero no adecuada a la

realidad debido a problemas de tipo administrativo, ya que existen plazas presupuestadas

que actualmente están inactivas, debido a jubilaciones, renuncias o despidos, y las mismas

no se han sustituido, lo que ha conllevado a recargar de funciones a los/as empleados/as

que se quedan, y como consecuencia se da la insatisfacción e inconformidad de los

empelados/as en el desarrollo de sus funciones.

- Se dan casos de empleados/as que no llenan los requerimientos para el puesto que

desempeñan, ya que no tienen la especialidad y capacidad técnica para el desarrollo

óptimo de sus funciones.

- Existen algunos otros departamentos con puestos con funciones afines, por lo que se da la

duplicación de atribuciones y responsabilidades, lo cual causa una distorsión en la cadena

de mando en los diferentes departamentos.

- Algunos Departamentos cuentan con el apoyo de instituciones o entidades ajenas a la

Municipalidad para poder desarrollar sus actividades porque de ésta no se recibe, como

por ejemplo dándoles equipo y financiamiento para cursos de capacitación.

- Hace falta recurso humano en todos los Departamentos

- Hace falta contar con herramientas y equipo, algunos han optado por comprar sus propias

herramientas para evitar atraso en el desempeño de sus labores.

- Hay poca comunicación hacia la población de lo que ésta Coordinación realiza, no se

conoce su trabajo.

- No tienen computadora, ni vehículo.


Presenta informes al Alcalde en forma semestral, y su comunicación interna es verbal cuando

urge y si no por escrito, para contar con un respaldo.

Recomendaciones

- Dotar de uniformes a los trabajadores de la limpieza, con implementos mínimos como

guantes, botas, entre otros.

- Elaborar una nueva estructura organizacional de acuerdo al presupuesto real de la

- Municipalidad y que se redefinan los puestos y las atribuciones de los mismos

- Establecer dentro del sistema funcional y operativo de la Municipalidad los puestos y

- sus funciones claramente, para evitar la duplicación de funciones en cada una de las

- áreas o departamentos de ésta Coordinación

- Llenar aquellas plazas que están presupuestadas y que actualmente están vacantes con

personal que cumpla los requisitos técnicos.

- Distribuir el presupuesto acorde a las necesidades de cada Departamento, con el fin de

- ser más eficientes en el uso de los mismos.

- Sancionar a los que están contaminando al medio ambiente.

- Concienciar a la gente de la importancia de preservar el medio ambiente.


Noviembre, 2005

98

- Coordinar entre las instituciones ambientalistas y la municipalidad para planificar el uso

de la tierra, desarrollar proyectos turísticos en armonía con la naturaleza, paisaje local.

- Controlar la talla de árboles.

DEPARTAMENTO DE AREAS PROTEGIDAS

Objetivo

Mantener áreas protegidas productivas, para continuar produciendo un manejo sostenible de los

recursos naturales desde los siguientes puntos de vista: económico rentable, social adaptable y

ecológico amigable.

Promover la participación de las comunidades en el manejo y conservación de los recursos

naturales.

Organigrama


Se planifica, elabora y gestionan proyectos forestales. Se trabaja en planificación con los guarda-

recursos y se brindan capacitaciones en prevención y control de incendios forestales,

conservación de suelos, organización comunitaria. Brindan asesoría forestal a grupos

comunitarios, se planean estrategias de control de incendios forestales, se controlan y sanan la

existencia de plagas y se brinda apoyo a otras municipalidades en materia de incendios.

Cuentan con la colaboración del MAGA, así como un préstamo del BID para la protección de

Cuencas.

Brindan capacitación en gestión de proyectos, planes de reforestación con especies. Tienen un

Plan Maestro sobre Protección de Recursos, el mismo cubre 5 zonas de la más alta diversidad

biológica, a 3 años.

El problema de este departamento es la falta de recursos propios de la Municipalidad para poder

llevar a cabo sus funciones en forma eficiente y eficaz.

Personal

Jefe

Piloto Guarda –recursos

(18)

Secretaria

Sub-Jefe


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99

Hoy en día se cuenta con menos personal de lo establecido en el Organigrama elaborado en el

año 2002, debido a falta de recursos financieros y a que no se han llenado las plazas vacantes.

Equipo

Cuenta con un vehículo. El problema es que el equipo es caro y la Municipalidad no ha

contemplado adquirirlo por falta de recursos económicos.


Presenta informes al Alcalde en forma semestral, y su comunicación interna es verbal cuando

urge y si no por escrito para contar con un respaldo.

Recomendaciones

- Dotar de uniformes a los trabajadores de la limpieza, con gafetes y casco.

- Redefinir su Plan de Trabajo, de a cuerdo a la realidad del personal con que se cuenta y a

los recursos existentes.

DEPARTAMENTO DE PARQUES Y JARDINES

Objetivo

Mantener, cuidar, realizar algunas áreas para jardinizar, mantenimiento de arriates de calles.

Organigrama

Los peones están encargados de velar por Invernadero, el Vivero, Parque Centroamérica, Parque

Benito Juárez, Parque Minina y La Paz.


Depende de la Coordinación de Medio Ambiente

Manuales y Reglamentos:

No poseen manuales de ningún tipo.

Peones ( 16 )

JEFE

Sub-Jefe


Noviembre, 2005

100

Planificación

No participan en la elaboración de planes ni del presupuesto. Hacen el trabajo programado por su

Jefe, y hacen dos grupos dentro del trabajo de los peones.

No tienen apoyo de la Policía Municipal en cuanto al cuidado de los jardines de los parques, hoy

hacen un trabajo y mañana puede que ya lo hayan dañado, pero nadie pone vigilancia y seguridad

en los lugares tales como parques y jardines de arriates.

En cuanto al pedido de materiales siempre les faltan insumos y herramientas.

Personal

No reciben evaluación periódica de su trabajo, lo hacen por motivación personal, pero tampoco

nadie se entera de lo que ellos hacen. No hay control por parte de la Coordinación, solamente el

Jefe directo les dice lo que hay que hacer pero muchas veces no se supervisa, por falta de

transporte, el Jefe tiene que poner los pasajes y transporte para poder hacerlo.

El Control de Asistencia se lleva por medio de un Cuaderno de Asistencia, con la firma de cada

uno.

Equipo

Cuenta con una máquina de escribir, y las herramientas de los peones, que no son suficientes.

Capacitación

Han recibido capacitación pero hace mucho tiempo que no se les capacita, desde hace

aproximadamente cuatro años. Recibieron capacitación del INTECAP sobre jardinería y

jardinización.


La comunicación se da en forma verbal y directa entre el Jefe y el personal.

Presenta Informe de Labores a la Coordinación de Medio Ambiente en forma escrita y una vez al

año. Y cuando sea necesario


- La Policía Municipal debe cuidar los Parque de la Municipalidad, evitando tanto daño que

hacen algunos vecinos a los mismos, en los jardines y ornamentos que se ponen.

- El Jefe del Departamento requiere de apoyo en viáticos para trasladarse a los diferentes

parque y vivero e invernadero para realizar la supervisión necesaria.

- Procurar capacitaciones técnicas para el personal del departamento. En coordinación con

el Departamento de Recursos Humanos.

- Habilitar como parque al Benito Juárez, pues han proliferado las ventas y otros.

PARQUE ZOOLÓGICO MUNICIPAL MINERVA


Noviembre, 2005

101

Objetivo

Inculcar a la comunidad el respeto por la naturaleza, aumentar la expectativa de sobrevivencia de

la vida silvestre en el propio medio natural, promover la conservación del medio ambiente, dar a

conocer a la población en general que el parque zoológico es un lugar para conservar y cuidar

especies de animales regionales. Aportar elementos que contribuyan a la investigación de la

zootecnología, desarrollada por estudiantes universitarios

Organigrama

Descripción General del Parque Zoológico

El área del Parque es de 73.544 metros cuadrados, antes estaba separado el Parque Minerva y el

Zoológico, pero ahora estas dos áreas conforman el Parque Zoológico Minerva. Cuentan con un

Plan Maestro de remodelación del Zoológico, el cual implementarían apenas tengan recursos.

Capacitación

El Parque pertenece a la Asociación de Zoológicos de Mesoamérica y El Caribe, lo que les ha

permitido participar de seminarios.

Personal

Cuentan con 18 empleados/as siendo los siguientes: 1 Directora, 1 Educadora, 1 Asistente Clínica

Veterinaria para medicina preventiva, 1 Veterinaria Ad- honorem, 1 Encargado de

Mantenimiento, 1 Guardián nocturno, 1 Encargado de Suministro de Alimentos, 12 jardineros /

operarios.

Equipo

MEDICA VETERINARIA

(AD HONOREM)

ENCARGADO MANTENIMIENTO

ASISTENTE DE

VETERINARIA

DIRECTORA

PEONES (12)

EDUCADORA

GUARDIÁN NOCTURNO

ENCARGADO DE

SUMINISTRO ALIMENTOS


Noviembre, 2005

102

Cuentan con equipo de cómputo básico, pero carecen de equipo didáctico y de instalaciones

amplias para el personal y las capacitaciones que dan a la población visitante, especialmente,

jóvenes y niños.

Cooperación El Zoológico, en diferentes épocas ha logrado la cooperación de entes nacionales e

internacionales.

- A manera de ejemplo, recibió ayuda de la Agencia Internacional de Desarrollo, AID, para

tener un área de cuarentena, en donde se ubican a los animales que por alguna razón lo

necesitan.

- Tuvieron un Proyecto con Filadelfia, por medio del cual les regalaron uniformes para el

personal.

- Actualmente están tramitando con JICA, de Japón, para contar con un voluntario/a por

dos años.

- La empresa Purina de Guatemala, regala alimentos para los animales, específicamente de

aves, peces y mamíferos, debido a la falta de recursos para comprar los nutrientes que

requieren.

Problemas

- Falta de recurso económicos disponibles por parte de la Municipalidad, para dar

mantenimiento y desarrollar programas y proyectos, de proyección comunal.

- No poseen equipo de apoyo didáctico como un televisor, un DVD.

- Los baños públicos están en mal estado , faltando sanidad pública.

- No cuentan con vigilancia.

- No se cobra entrada, lo cual hace que se deje de percibir ingresos que ayudarían a

solventar muchas necesidades del Parque.

Recomendaciones

- Los viveros del Departamento de Parques y Jardines están dentro del Parque Zoológico, y

la Directora tiene que estar vigilante del trabajo de ellos, por lo que aunque no sea su

atribución debe involucrarse por razones de orden y seguridad, por lo que sería

conveniente que ambos departamentos se pongan de acuerdo para que sea una sola

unidad.

- Colocar un muro perimetral en el Parque Zoológico.

- Establecer el cobro por entrada al Parque para generar recurso que ayuden a solventar

algunas de las necesidades del Parque, como lo es la alimentación de los animales y las

condiciones físicas del mismo.

DEPARTAMENTO DE CEMENTERIO


Noviembre, 2005

103

Objetivo

Velar por todas las actividades programadas que se desarrollan lo mejor que se pueda y atender al

público.

Organigrama


Servicios que se brindan y Costos:

· Recuperación de Nichos Q33.60 por 6 años

· Exhumaciones Q33.60

· Inhumaciones Q10.00

· Topedar de Nichos Q33.60

· Licencias de Construcción de Nichos Q5.00 y Q10.00

· Licencias de Construcción de Calicanto Q5.00

· Licencias de Construcción de Capillas Q20.00

· Apertura de Sepultura Q5.00 y Q3.60

El servicio que se brinda es deficitario ningún monto, alcanza a cubrir los costos

Se presentan anomalías en construcciones y exhumaciones ilegales, las cuales se reportan al

Juzgado de Asuntos Municipales y éste hace la denuncia ante el Ministerio Público.

Se requiere que la Policía Municipal brinde mayor vigilancia.

Se requieren mejoras al edificio y a la iluminación interior, el problema del agua en el mes

noviembre es serio, porque no llega. Faltan nuevos muros perimetrales en aproximadamente un

kilómetro.

El cementerio está dividido en dos partes: una de lotes particulares y la otra de área comunal.

No se adquiere derecho, sólo se paga por uso de sepultura, no se llega a ser propietario.

Administrador

Tramitador Guardián

Secretario

Albañiles

(2)

Peones

(5)


Noviembre, 2005

104


Tienen un Manual de Funciones, por el cual se rigen.

Personal

A pesar de contar con once personas, se requiere más personal de campo

El administrador ha recibido capacitación sobre principios de administración, por parte de la

Municipalidad.

Equipo

Les hace falta una computadora y un vehículo.


- Brindar mayor seguridad dentro del cementerio y sus alrededores, por me dio de la

creación de vigilancia especial.

- Coordinar con el Centro Histórico para brindarle el mantenimiento adecuado al

Cementerio.

- Brindar seguridad ocupacional a los albañiles que hacen exhumaciones,

proporcionándoles guantes, mascarillas, overoles y lentes.

DEPARTAMENTO DE LIMPIEZA

Objetivo

Mantener limpia la ciudad, por medio de la recolección de toda la basura.


Depende de la Coordinación de Medio Ambiente

Servicios que prestan :

1. Recolección de Basura a domiciliar, comercial, industrial, a Centro Educativos,

Hospitales Instituciones Públicas y Privadas.

2. Servicio de Barrida , este se hace en las calles y avenidas de la Zona 3, partes de la Zona

1 y Mercados. Otra parte lo hace el Programa Xela en limpio.

3. Extracción de Basura en Parques y Jardines.

.

Personal

Cuentan con 114 personas para la recolección de basura.


- Faltan recursos materiales y económicos para cubrir todas las necesidades, pero las más

urgentes son en vehículos recolectores de basura y personal, a pesar de que tienen 114

personas para la recolección.


Noviembre, 2005

105

PROGRAMA PASEMOS A XELA LIMPIO

Objetivo

Mantenimiento de la limpieza y ornato del Centro Histórico y la Ciudad

Organigrama

Coordinadora

1 Jefa de recolectoras

21 Recolectoras

1 Supervisora

1 Piloto

2 Ayudantes


Este Programa está financiado en un 90% por la Fundación Antigua y el resto por patrocinio de la

Empresa Privada. Los patrocinadores de la Empresa Privada son: Telgua, Hotel Casa Domingo, Industria

Licorera, Cervecería C.A., AZASGUA, Banco Industrial, Banco de la República, Cementos Progreso,

Banco Reformador y el INGUAT.

La actividades que se realizan en este Programa son : barrer calles, limpiar, fumigación (hervicida),

limpieza de los postes por la propaganda que les pegan. Se cuenta con un camión que recoge los

basureros. Utilizan guantes y mascarillas para protección. En este momento están colaborando con la

remodelación del Parque Centroamérica.


Personal

El personal pertenece a Fundación Antigua

4 mujeres 1 Jefa Centro Histórico

21 Recolectoras, 1 Supervisora, 1 Piloto, 2 Ayudantes FundaAntigua

1 Municipalidad

1

COORDINADORA

SUPERVISO

RA

JEFA

RECOLECTORAS

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1


Noviembre, 2005

106

Se trabaja en horario de Lunes a Domingo.

Su horario es de 7:30 a.m. a 4:30 p.m.


- Coordinar con la Municipalidad, especialmente con el Departamento de Limpieza.

UNIDAD BÁSICA DE SERVICIOS SOCIALES

Objetivo

Promover, gestionar, ejecutar y dar seguimiento a todas las acciones sociales que se impulsan

dentro de la Municipalidad, definiendo sus objetivos en consolidar proyectos productivos,

culturales, de salud y la organización comunitaria y vecinal; también fortalecer y apoyar a la

educación ambiental, educación formal e informal, educación cívica, educación para la paz y la

democracia.

Objetivos Específicos

- Consolidar los proyectos educativos, apoyando al sistema educativo formal e informal,

capacitación de iniciativas productivas, rescate de técnicas productivas culturales en las

comunidades, de salud y de organización comunitaria y vecinal.

- Fortalecer y apoyar a la educación ambiental, educación formal e informal, educación

cívica, educación para la paz y democracia, educación en salud, educación en cuestiones

de género e interculturalidad, juventud y niñez.

- Ejecutar y desarrollar las Políticas Culturales de Quetzaltenango.

- Consolidar y ampliar las funciones de la Secretaría Municipal de Turismo

Misión

Contribuir al mejoramiento de la calidad y estilo de vida de la población mediante la

implementación de Servicios Sociales de Salud, Educación, Formación, Organización y

Participación Ciudadana, con enfoque de género, generacional e interculturalidad.

Visión

Ser una unidad de intercomunicación entre el Gobierno Municipal y la comunidad. . Que cuente

con excelente personal administrativo t técnico especializado en sus diferentes componentes, así

como equipo y suministro de alta tecnología.

Base Legal

Ley General de Descentralización y su Reglamento (Decreto No. 14-2002), Ley de los Concejos

de Desarrollo Urbano y Rural (Decreto No. 12-2002) y Código Municipal. (Decreto No. 14-

2002).


Noviembre, 2005

107

Organigrama

Todo el personal está por contrato. La Coordinación cuenta además, con colaboradores/as.

Coordina acciones con la Comisión Municipal descentralización, Fortalecimiento Municipal y

Participación Ciudadana.


- Origen de la Unidad Básica

Esta Unidad nace en 1996, pero se conforma oficialmente el 31 de octubre del 2.000, con el

apoyo de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI), quien da financiamiento

para la ejecución de proyectos de la misma. Algunas de las razones por las que se fundó esta

Unidad son: la ciudad de Quetzaltenango será a mediano plazo el lugar más importante y

estratégico en el proceso de globalización por la posición geográfica entre Centroamérica y el Sur

de México, con un mercado abierto de grandes proporciones. Esto demandará del municipio

mayor capacidad y calidad productiva, mejores recursos humanos y técnicos. Tecnológicamente

una sociedad mucho más dinámica, organizada, progresista con una cultura plural y una

estrategia de sostenibilidad ambiental. En general, se requerirá un municipio desarrollado

internamente y conectado al mundo moderno.

Se impone que en estas circunstancias, el municipio sea moderno con alma de pueblo, un

municipio más humano con identidad multicultural, y que ofrezca a sus habitantes la posibilidad

de tener un nivel de vida con bienestar y satisfacción, en donde el accionar de la Municipalidad

de Quetzaltenango juegue un papel muy importante en el logro de estos objetivos.

La Agenda Local XXI, Plan de Trabajo Municipal 2000-2004, propone el Área Social como una

de las estrategias a implementar dentro del accionar de la Municipalidad.

- Estrategias de Trabajo

Esta Unidad utiliza como estrategias de trabajo el coordinar y contemplar el espacio abierto con

instituciones estatales así como privadas para desarrollar su trabajo, estableciendo Convenios

Interinstitucionales, Acuerdos Operativos, Cartas de Entendimiento y la Participación Activa en

diferentes actividades sociales y culturales:

- Convenio entre Municipalidad de Quetzaltenango y Agencia Española de Cooperación

Internacional (AECI), para el fortalecimiento de la Unidad Social Municipal

- Instituto MUNI – KAT y NOVIB y participación de los vecinos organizados de

aperturación : El Centro Cultural San Bartolomé y Biblioteca del Barrio Santa Ana.

Coordinador

Técnica en Trabajo Social

Conserje

Asesor

Asistente

Secretaria


Noviembre, 2005

108

- GTZ-PROJOVEN y PROMOCAP , para el Programa de Animadora Social Laborales.

- Ministerio de Cultura para la realización del I Encuentro Nacional de las Culturas, dentro

del Marco de la Feria Centroamericana La Independencia

- Procuraduría de Derechos Humanos en el monitoreo social, realizando la labor de

fiscalizar el sector público, y con quienes elaboraron un Plan Estratégico.

- Acción Ciudadana, con quienes se ha elaborado el Diagnóstico Participativo y

Presupuesto Participativo 2006. Se realizaron 23 Foros Comunitarios para obtener la

información.

- Foro de la Mujer

- SEPREM Secretaría Presidencial de la Mujer

- Fundación Rigoberto Menchú

- IDEI Juventud y niñez

- Juzgado de la niñez y la familia

- FUNCAFE Becas para educación

- CONALFA Comité Nacional de Alfabetización

- AECI y Dirección Departamental de Educación para el Programa Tele secundaria en los

cantones de Pacajá y Xecarajoj.

- Instituto Guatemalteco de Educación Radiofónica y AECI para el Proyecto de Educación

Acelerada para Adultos.

- Instituto MUNI KAT, AECI y Centro Ecuménico de Integración Pastoral (CEIPA), para

el Proyecto de Atención a Niños, Niñas y Adolescentes Trabajadores de la Terminal

Minerva.

- Servicios Jurídicos y Sociales (SERJUS), para el Fortalecimiento de la Organización de

Alcaldes Auxiliares del Municipio de Quetzaltenango.

- HELVETAS GUATEMALA, para la Administración del Parque Regional Municipal de

Quetzaltenango.

- Coordinadora de Organizaciones Gubernamentales, No Gubernamentales y Comunitarias

para el Desarrollo Sostenible del Municipio de Quetzaltenango.

- Convenio de colaboración entre la Municipalidad de Quetzaltenango y Dirección

Departamental de Educación.

- Convenio de la Creación de la Mancomunidad Turística de Quetzaltenango, con la

participación de once Municipalidades.

Otras organizaciones con las que coordina actividades de interés común, combinación de recursos

y ejecución conjunta de actividades son:

- Supervisión Departamental

- Escuelas Públicas

- Escuelas Privadas

- Unidad de Organizaciones Locales de Desarrollo Integral (UNOLDESIC)

- Comisión Presidencial de Derechos Humanos (COPREDE)

- Asociación Mujer Tejedora del Desarrollo (AMUTED)

- Asociación para la Promoción, Investigación y Educación en Salud (PIES)

- Equipo de Consultoría de Agricultura Orgánica (ECAO)

Programas

El campo de acción de la misma está compuesto de los siguientes programas:


Noviembre, 2005

109

1. Formación: en el que se busca el crecimiento político, económico, social y cultural de la

población a través de procesos de capacitación.

2. Salud: que busca prevenir y erradicar las principales enfermedades.

3. Organización y Participación Social: que busca incluir a todos los sectores de la

población en la toma de decisiones, favoreciendo a las comunidades rurales.

4. Cultura: que tiene como finalidad el fomento y rescate de los principales valores

culturales.

5. Turismo: Impulsar el turismo en el municipio.

6. Medio Ambiente: que busca preservar y mantener los recursos naturales

a. Organización y Participación Comunitaria

En cuanto a la participación comunitaria que realiza la Unidad Básica de Servicios Sociales en el

Programa de Organización y Participación Comunitaria se especifica en: Trabajo con los

Alcaldes Auxiliares, grupos organizados, líderes y liderezas, existen 19 comunidades en las que

se realiza trabajo:

Cuadro No. 15

Número de Integrantes según Comunidad,

2005

Comunidad No. Integrantes

Bella Vista 13

Chitay 12

Chicuá 8

Chiquilajá 30

Chitux 15

Chichiguitan 20

Choqui Alto 7

Chuicaracoj 7

Chuicavioc 15

Llanos del Pinal 20

Llanos de la Cruz 14

Las Majadas 16

Pacajá 14

Las Tapias 22

Tierra Colorada Alta 7

Tierra Colorada Baja 8

Xecaracoj 8

Xepache 5

Xetuj 9 Fuente: Archivos de Unidad Básica, Municipalidad de Quetzaltenango, 2005

La presencia de la Unidad Básica en las comunidades es constante, coordina actividades con los

Alcaldes Auxiliares y organizaciones de apoyo.


Noviembre, 2005

110

COMUDE (Consejo Municipal de Desarrollo): El Consejo de Desarrollo Municipal está conformado por los siguientes:

Cuadro No. 16

Representantes, Titulares, Suplentes

Según Organización

2005

Organización Representantes Titulares Suplentes

Comisión Municipal de Participación

Ciudadana

1 1

Organizaciones Gubernamentales 14 8 6

Organizaciones Sociedad Civil 11 6 5

Concejo Municipal (Concejales y Síndicos) 8 8

Sector Mujer 2 1 1

Alcaldes Comunitarios 2 1 1

COCODES (15 Area Rural y 5 Area Urbana) 40 20 20

Total 78 45 33

Fuente: Archivos de Unidad Básica, Municipalidad de Quetzaltenango, 2005

Este Consejo es muy representativo, se han llevado a cabo 8 reuniones y se han conformado

Comisiones, las cuales ya están integradas:

- Seguridad

- Participación Ciudadana

- Auditoria Social

- Familia, Mujer y niñez

- Servicios, infraestructura, ordenamiento territorial, urbanismo y vivienda

- Fomento económico, turismo, ambiente y recursos naturales.

- Educación, cultura y deportes, salud y asistencia social.

COCODES: Actualmente hay 23 COCODES del Área Urbana y 38 del Área Rural, para un total

de 61 COCODES conformados.


Tiene un Plan de Trabajo a cuatro años,

Elaboraron un Diagnóstico para el Área Urbana y Rural

Cuenta además con un Plan Estratégico y Operativo.

Personal

Cuenta con cinco personas, las cuales no están en planilla, sino que están por contrato. Han

realizado muchas actividades con el apoyo de otras organizaciones, sin embargo es importante

que se logre la estabilidad del equipo.

Equipo

2 computadoras, un Televisor y un Proyector Cañonera.


Noviembre, 2005

111


Se presentan informes a la Alcaldía, Comisiones y Concejo Municipal cada tres meses y

anualmente.

Se ha publicado un trifoliar o folleto donde se explica lo qué es y hace y es Unidad Básica, y

cuenta con su dirección de correo electrónico.

Recomendaciones

- Establecer mecanismos de seguimiento a los planes participativos y al presupuesto

participativo elaborados.

- Dotar de personal fijo en esta Unidad con el fin de darle continuidad al proceso iniciado,

contar con recurso técnico capacitado, con la disponibilidad de tiempo, que cubra y visite

en forma permanente las distintas comunidades. De lo contrario se provoca que las

personas que trabajan en ella asuman atribuciones extras que de una u otra forma limitan

las atribuciones que realmente deben cumplir y al no ser así se sufre de agotamiento

laboral e incluso el tener que trabajar horas extras no remuneradas.

- Incorporar a las Coordinaciones de Servicios Ambientales, a la de Abastos y Salud,

Servicios Culturales y Deportivos, pues están dentro de sus objetivos específicos y para

aprovechar recursos y esfuerzos, y dar concreción a planes establecidos.

- Preparar un Plan de Capacitación para el personal de la Unidad, en coordinación con el

Departamento de Recursos Humanos.

- Dar a conocer los logros en forma mensual a la población del municipio, con el fin de

rendir cuentas y divulgar las actividades realizadas, esta actividad se puede coordinar con

la Unidad de Relaciones Públicas.

- Coordinar actividades culturales en el Área Rural con la Casa de la Cultura de la

Municipalidad.

- Establecer un presupuesto definido para la Unidad, que le permita realizar o ejecutar

proyectos y proyectarse así a la comunidad, con el fin de ampliar la cobertura de los

servicios y poder dar seguimiento.

- Procurar el financiamiento propio para la ejecución de proyectos sociales, es decir lograr

la autosostenibilidad, para evitar la dependencia de los aportes de financiamiento externo,

por medio de proyectos que generen los ingresos necesarios.

- La poca información que tiene la población sobre lo que es y hace la Unidad Básica de

Servicios Sociales, impide la participación activa de la población en los diferentes

proyectos y programas que ésta lleva a cabo, por lo que es necesaria la divulgación por

diferentes medios.

COORDINACIÓN DE SERVICIOS CULTURALES Y DEPORTIVOS

(CASA DE LA CULTURA)


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112

Es la primera Casa de la Cultura de Guatemala. Nació el 15 diciembre de 1960, este 15 de

diciembre 2005 cumple 45 años.

Objetivo

Promover lo cultural y artístico que se genera a través de la Municipalidad y ser facilitador de

algunos grupos organizados de la ciudad que requieran el apoyo en asesoría, instalaciones, etc.

Organigrama

1. Director de Museos. 1.1 Encargado del Museo del Ferrocarril. 2. Administrador del Teatro

Municipal. 3. Directora Escuela de Danza. 4. Director Escuela de Marimba Ahora no hay

personal, se jubiló. 5. Director Escuela de Teatro. No existe. 6. Director Escuela de Artes

Plásticas y Museo No existe. 7. Director Escuela de Pintura. 8. Director Archivo Histórico. 9.

Departamento de Letras No tiene personal Gente Ad honores. 10. Biblioteca.


Cuenta con actividades de carácter fijo:

- Exposiciones de pintura.

- Juegos Florales Hispanoamericanos: se realiza cada año, dando inicio en 1916. En 1928

se extendieron a nivel nacional y centroamericano. Durante algunos años se suspendió por

razones políticas. Los Premios los ha calificado la UNAM y la Casa de las Américas.

- Feria del Libro: en marzo – abril se lleva a cabo con la participación de la Asociación

Nacional de Libreros.

- Festival Otto René Castillo: en abril se celebra, para alumnos del nivel medio.

- Nombramiento de la Mujer Ilustre: en marzo se realiza, la escogencia la hace el

Departamento de Arte Escolar.

Coordinador

Secretaria

1

Conserjee

2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.1.


Noviembre, 2005

113

- Festival de Teatro Escolar: Se realiza en el Teatro Municipal hace más de 30 años,

participan los niveles de pre-primaria, primaria y nivel medio.

- Festival de Tríos: Se realiza en julio-agosto, tiene 20 años de celebrarse, y participan tríos

de los Departamentos y de la Capital, es a nivel nacional.

- Certamen Nacional de Pintura: tiene 36 años de llevarse a cabo, los premios los otorga

el Gobierno, se premian: a) Paisaje de Occidente del País y b) Libre

creatividad.

- Botón de Oro: Casa de la Cultura, algo extraordinario, se realiza en la 1ª. Quincena de

diciembre.

Cada departamento tiene su propia programación, como se verá más adelante. Para su

funcionamiento, obtienen colaboración y patrocinios de amigos de la Casa de la Cultura.

La Fundación PAIZ ha patrocinado el Festival de la Marimba. Otra actividad que realiza esta

Coordinación es apoyar Concursos de Belleza, Maestro de Ceremonias de los Actos Oficiales

Municipales y ser facilitador de eventos de otros Departamentos o Unidades de la Municipalidad.

Ofrece servicios de proyección a la comunidad, tales como los cursos en temporada de

vacaciones escolares: pintura, danza y ballet, dibujo, marimba.

En 2003 obtuvieron apoyo del BID para desarrollar actividades de narrativa, oratoria,

declamación y poesía.

Equipo

Cuentan con computadora, fotocopiadora, fax, teléfono. La computadora fue donada y otros

artículos fueron comprados por la misma coordinación.


Se presentan informes anuales y cuando se los requiera la Gerencia o Alcaldía.

Promocionan sus actividades a través de trifoliares, radio y prensa.

Problemas

- Falta de presupuesto, y lentitud en los trámites para obtener pagos a proveedores.

- No se cobra la entrada a Museos, ni otros servicios.

Recomendaciones

- El horario de los museos, biblioteca y teatro debería incluir abrirlos el fin semana,

reconociendo las horas laboradas, por horas libres durante la semana.

- Difundir más el trabajo y las actividades que se realizan.

- Hacer gestión ante la cooperación internacional como por ejemplo México, Estados

Unidos, UNESCO, UNICEF y otros relacionados con la cultura y el arte.

- Procurar la auto-sostenibilidad por medio del cobro de servicios, como cobrar entrada a

los Museos, Cursos, etc.

- Cumplir el Proyecto de realizar un Directorio Artístico de Quetzaltenango.

BIBLIOTECA


Noviembre, 2005

114

Objetivo

Brindar información a toda la población y a la vez conservar, ordenar, catalogar y clasificar y

mantener en buenas condiciones la colección bibliográfica.

Organigrama

* Estos Auxiliares son personal prestados por las unidades de Herrería y Conserjería.

Descripción General de la Biblioteca

Esta Biblioteca cuenta con una gran colección bibliográfica, sin embargo se maneja de forma

empírica, ya que no hay profesionales en Bibliotecología.

Está compuesta por las siguientes colecciones y secciones:

- Hemeroteca: Consta de una colección de revistas y periódicos, los periódicos son desde

1844 a la fecha. La colección de periódicos tiene los siguientes título: Prensa Libre, Quetzalteco,

La Hora Nuestro diario y el Diario de Centroamérica (con 36.000 números) La colección de

revistas tiene 20 título diferentes.

- Fondo General: Cuenta con 9.000 libros y documentos.

- Biblioteca Infantil Cuenta con 4.000 libros.

Se está realizando un inventario. Existen libros y documentos muy valiosos por su antigüedad

El Horario de la Biblioteca es de Lunes a Viernes de 8:00 a.m a 6 p.m. sin cerrar a medio día. Los

sábados de 9:00 a.m. a 1 p.m.

Tipos de préstamos: A sala y a Domicilio

Directora

Encargada Biblioteca

Infantil

Encargado Fondo

General

Secretaria

Encargado de

Hemeroteca

Conserje

Auxiliar *

Auxiliar *


Noviembre, 2005

115

Equipo

Cuentan con dos computadoras, careciendo de equipo audiovisual.


Se presentan informes anuales al Coordinador de Cultura y a la Comisión de Cultura y Alcaldía.

Capacitación

Se han recibido cursos de bibliotecología por parte de la Biblioteca Nacional, pero no se aplica.

Problemas

- No le dan los materiales solicitados, sin embargo fueron presupuestados por medio de la

fórmula de presupuesto de cada año.

- Carecen de materiales, como: tinta para la computadora, únicamente artículos de

limpieza, desinfectante y hojas blancas.

- “Para la compra de libros no hay un rubro en el presupuesto. Es decir, no les dan nada, lo

que obtienen son únicamente donaciones”.

- No se clasifica y cataloga el material bibliográfico siguiendo un Sistema Universal de

Clasificación, de los utilizados en las bibliotecas y centros de documentación.

- No existe un registro de los materiales existentes donde se pueda buscar un libro o

documento para su utilización y ubicación física.

- Faltan controles, por lo que se sospecha de la pérdida de material bibliográfico valioso,

por la falta de control.

- Se tiene servicio de Internet para el público, el cual no pertenece a la Biblioteca, sino que

es una empresa privada la que lo brinda, a través de un pago de alquiler a la

Municipalidad, surgiendo dos situaciones: por un lado de este pago la Biblioteca no recibe

ningún dinero y el hecho de que este servicio se ofrece los sábados por la tarde, hora en

que no hay personal de la biblioteca, entrando los usuarios de internet, poniendo al

descubierto el material de la Biblioteca, el cual ya ha sufrido algunas sustracciones de

material.

- Existen libros antiguos que no están en urnas o estantes adecuados para su protección y

conservación.

- No hay profesionales de Bibliotecología y Ciencias de la Información, que son los que

conocen y dominan cómo se maneja una biblioteca. Tampoco hay estudiantes practicantes

de esta carrera si no peritos contadores que son los que hacen la práctica en la misma.

- No hay un sistema de evaluación del trabajo.

- Los libros no son actualizados para los usuarios, material muy antiguo y no cubre las

necesidades de información que requieren los usuarios.

- No hay políticas de descarte de material bibliográfico.

- No hay políticas de selección y adquisición de material bibliográfico

- Registros de usuarios deficiente

- Las personas no encuentran siempre la información que buscan

- Falta de capacitación del personal en bibliotecología, relaciones humanas y atención al

público.

- Atención al público deficiente por parte del personal que atiende al usuario.

Recomendaciones


Noviembre, 2005

116

- El personal que atiende al usuario no puede dominar los contenidos y la totalidad de los

títulos sólo de memoria, hace falta un catálogo por títulos, autores, temas y series, que

incluya números de clasificación para ubicar el material en los estantes.

- Establecer un Sistema de catalogación y clasificación de la colección bibliográfica, de los

utilizados universalmente. Se puede obtener ayuda en la Biblioteca Nacional. y en la

USAC Guatemala, en la Carrera de Bibliotecología.

- Mantener las instalaciones de la Biblioteca más limpias en general, para atraer al usuario

y cuidar los materiales existentes

- Brindar mayor mantenimiento al mobiliario de la Biblioteca.

- Las atribuciones de los empleados/empleadas de la Biblioteca desconocen sus

atribuciones y no realizan algunas labores por desconocimiento técnico.

- Establecer un fondo para la compra de libros, revistas y material no convencional, para

cubrir las necesidades de información de la población que atiende.

- Contratar personal especializado en bibliotecología, ciencias de la información y

documentación.

- La Biblioteca Infantil debe realizar actividades que fomenten la lectura con los niños de

diferentes edades.

- La Biblioteca Infantil debe establecer la Hora del Cuento como actividad diaria.

- La Biblioteca puede conformar un Círculo de Amigos de la Biblioteca que le ayuden a

obtener fondos y materiales para la misma, con vecinos, profesionales, y otros interesados

en el tema.

- En temporada de vacaciones escolares la Biblioteca Infantil puede promover la creación

de Grupos de Teatro, Títeres, Baile, Coro Navideño, entre otros.

- La Biblioteca Infantil debe contar con mobiliario y materiales adecuados a las edades de

los niños.

- Gestionar colaboración de organismos nacionales e internacionales para fortalecer el

fondo bibliográfico, mobiliario, material no convencional y automatización y clasificación

de la Biblioteca.

- Elaborar Proyecto de Automatización de la Biblioteca que contemple la búsqueda por

computadora para los usuarios.

- Establecer un Buzón de Necesidades de Información, en donde se indiquen temas o

materiales que no encontraron en la Biblioteca.

EMPRESA MUNICIPAL AGUAS DE XELAJÚ

Objetivo

EMAX tiene como Objetivo, la administración del servicio del agua potable del Municipio de

Quetzaltenango.


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Organigrama


Es una Empresa Municipal que nace como la Oficina de Aguas de la Municipalidad de

Quetzaltenango, para luego convertirse en una Empresa Municipal en el año 2002. Se recibió la

cooperación austriaca durante 1977 hasta 2001, quienes dejaron conformado los Proyectos

XELAGUA Urbana y XELAGUA Rural, estructuraron y capacitaron al personal, y vinieron del

extranjero expertos, para luego dar paso a la transformación en Empresa.

La Empresa cuenta con una Junta Directiva conformada de la siguiente forma:

- 1 Representante del Comité de Agua del Area Rural

- 1 Representante del Comité de Agua del Area Urbana

- 1 Representante de la Empresa Privada (Sector Productivo)

- 5 Representantes del Concejo Municipal (cuatro propietarios y un suplente)

- Alcalde doble voto

- 1 Síndico

- 2 Concejales

- 1 Suplente

- 1 Representante del Sector Productivo

- 1 Representante del Sector Salud

- 2 Representantes de la Sociedad Civil Organizada

El Coordinador participa de las Sesiones con voz y sin voto. Se lleva a cabo una Reunión

mensual o cuando sea necesario se realizan en forma extraordinaria.

Recaudación y Cobro

Junta Directiva

Coordinación Servicios al

Público

Coordinación Operaciones

y Mantenimiento

Coordinación Planificación y Proyectos

Consejo Consultivo

Coordinación Administrativo

Financiero

Coordinador General

Auditor Interno

Enc. Asuntos Legales

Secretaria Rel. Públicas


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El agua es administrada por la EMAX, sin embargo el cobro y recaudación del servicio se realiza

sólo para el Área Rural directamente por la EMAX.

En el. Área Urbana se cobra por medio del Recibo Único, y lo que se genera entra a los fondos

municipales y es utilizado para servicios varios, pagos varios.

Control La Contraloría exige que quede una copia de todos los movimientos en la EMAX.

Presupuesto

- Q1,074.076,75 Gastos / Operación trimestral, abarca salarios, compras, materiles, pago

de servicios, combustible, comunicaciones.

- Q500,000,00 mensuales se ganan del servicio de agua en el área urbana, lo cual se utiliza

para salarios y la operación y mantenimiento se paga por caja y proyectos.

- Q100,000.00 mensuales se perciben por instalaciones, esto ingresa a la caja de la

Tesorería

El que firma es el Tesorero y no el Coordinador, la empresa debe hacer la solicitud ya que entra

en caja aparte.

La Empresa tiene encargado de Presupuesto, Contabilidad y Compras y tienen en común con la

Municipalidad la Tesorería y la Auditoria Interna.

Se considera que la Empresa es auto-sostenible y que hay rentabilidad.

Tarifas

Desde el año 1997 tienen las mismas tarifas para las pajas, a saber:

¼ = 15 m3 Q14.00

½ = 30 m3 Q28.00

1 Paja = 60 m3 Q56.00

Plan Maestro

Cuenta con el apoyo de la Cooperación Japonesa. Este Proyecto está enfocado al Ordenamiento

de la Red, y la meta es que al 2018 esté completamente lista. El aporte municipal es para la I

Etapa de Q10,000,000.00 y para la II etapa de Q8,000,000.00.

Personal

La Empresa cuenta con 95 o 100 trabajadores, de los cuales 21 son administrativos. El personal

es calificado, el 60% del actual personal fue reclutado por los austriacos, en el mercado laboral.

El Plan cubre a los nuevos empleados/as y personal de campo, por Presupuesto se cubre la mayor

parte y son de campo y algunos se cubren por Contrato.


Se llevan a cabo campañas sobre el uso del agua, en coordinación con la Unidad de relaciones

Públicas.


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Problemas

- Tienen redes de agua en la ciudad muy antiguas y cañerías con hoyos, roturas y oxidadas,

lo que hace que el Sistema de distribución sea deficiente, por lo que se recomienda hervir

el agua para tomar, ya que se contamina por esta situación.

- La falta de administrar los recursos financieros es una debilidad para la Empresa porque

no le permite agilidad en la aplicación de la toma de decisiones, si no que debe ajustarse a

los lentos procedimientos de la Municipalidad.

- La Municipalidad utiliza los recursos producidos por EMAX en pagar parte del personal

de EMAX y el resto se utiliza en otros pagos y gastos que no tienen que ver con la

Empresa.

- Para la utilización de los recursos y cubrir las necesidades se requiere la aprobación del

Concejo Municipal.

- Tiene falta de personal

- Hay falta de recursos económicos para llevar a cabo todas las actividades que se requieren

para brindar un servicio eficiente. Los recursos entran al fondo común y cuando se

requieren gastos no hay disponibilidad de fondos.

- Hace falta equipo de cómputo y otros equipos especializados, así como materiales y

accesorios.

- Cuando se va la luz se va el servidor, lo que trae muchos problemas.

- Tienen independencia administrativa, gestionan compras, pero para la cuestión del pago

es el “cuello de botella”, porque se hace desde la Municipalidad.

- Sobre los recibos que salen mal, se da porque los lectores dejan de leer, y luego tiran una

lectura grande y entonces viene la negociación.

- Son 53.000 recibos mensuales y la Auditoria Interna revisa 50 nada más, y se tarda un día

entero para hacerlo.

- La Red con que trabaja la Municipalidad es arcaica.

- Los lectores repiten lecturas

- No hay suficiente personal de lectores. Se requiere de lectores propios ya que los lectores

de la EEMQ hacen la lectura del Area Urbana

- .Exceso de control por parte de la Municipalidad, del dinero generado por la EMAX.

- No trabajan con todo el proceso de lecturas, facturación y cobros.

- Hay falta de liderazgo en la Coordinación, lo que hace que la empresa sea menos

eficiente, ya que conlleva a la desmotivación del personal. La Coordinación debe tener

una visión más amplia.

- La Municipalidad no le ha dado el lugar a EMAX, pareciera que le están haciendo un

favor cuando solicitan recursos, y la Empresa los está generando.

- “El SICOIM WEB tiene problemas de prueba, es muy amplio, aún no ha corrido hasta

2006. Este nuevo sistema contable es un problema grave”.

- La Empresa cuenta con un SIG (Sistema de Información Gerencial) y se compraron

herramientas de desarrollo de software, lo tienen inconcluso, pero podría servir para

lectores.

- Se cuentan con lectores modernos hand-held, los cuales únicamente son utilizados en el

área rural y se encuentran mucho equipo de este tipo inutilizado en la empresa.

Recomendaciones

- La EMAX debe contar con sus propios lectores, para llevar el control de los mismos, y no

sólo para el área rural, ya que se encuentra en capacidad de hacerlo como Empresa.

- Urge actualizar la tecnología.


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- Se requiere de una persona que se encargue de ejercer control, para hacer cambios y tener

controles propios.

- Reponer personal, cuyas plazas están: Encargado de Recibos, Informática, Tesorero/a,

Asistente, Contabilidad, Topógrafo/a, Técnico en Auto-cad.

- Actualizar y nivelar las tarifas de las pajas ya que son las mismas desde 1997.

- Establecer el cobro para todas las personas

- Establecer el cobro de la morosidad, por lo que es necesario llevar a cabo la depuración de

las bases de datos, ya que muchas viviendas ya no existen.

- Procurar la adquisición de un Servidor propio.

- Contar con una Gerencia de Cómputo de la EMAX

- La EMAX necesita de formalizar el transporte

- Establecer Campañas de Educación Ambiental en coordinación con los respectivos

programas de la Municipalidad

- Establecer una normativa para los Dictámenes de Construcción Privada, en donde se exija

colocar plantas de tratamiento, cuando existan pozos en proyectos habitacionales o

habitaciones individuales.

- Establecer un Programa de Reducción de Pérdidas Físicas (Agua no contabilizada), lo que

debe incluir que la EMAX realice sus propias lecturas, el lector lee, supervisa y digitaliza

y es controlado por sí mismo, se cuenta con el equipo para hacer la lectura y llevar el

control.

- La Junta Directiva se debe integrar

- Contar con lectores propios y realizar su propia lectura, aunque carguen con el pasivo

laboral, esto implica menos cargas laborales, el problema y la razón de las malas lecturas

lo que hace que exista un sentimiento de que yo favor te hago por parte de la

Municipalidad.

- El control de las lecturas se puede realizar así: Elaborar un Reglamento de la prestación

de servicios de agua.

- Planificar la publicidad que defina hacia dónde se quiere ir.

- Elaborar el Reglamento de Funcionamiento

- Definir el marco legal que regularice los ilícitos, ya que hace falta para denunciar ilícitos.

- Elaborar un Manual de Funciones y Manual de Compras.

- El SICOIM WEB plantea Unidades Ejecutoras lo que permite a EMAX manejar sus

ingresos, lo que le permitiría demostrar de esta forma su sostenibilidad. Para la

Contraloría EMAX no es rentable, pero sucede por tener los ingresos únicamente del Área

Rural.

EMPRESA ELÉCTRICA MUNICIPAL DE QUETZALTENANGO

Objetivos


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Proporcionar energía eléctrica al Municipio de Quetzaltenango, a través de un servicio de calidad,

desde una organización estructurada en donde su empleado se sienta en un buen clima

organizacional .


La Empresa Eléctrica Municipal es un ente especializado de la Municipalidad de Quetzaltenango,

el cual se encarga de la compra y distribución de energía eléctrica en los municipios de

Quetzaltenango, Cantel, Almolonga y Zunil y en un 25% en La Esperanza, en el marco de la Ley

Nacional de Electrificación, la que define a la EEMQ como comercializadora de fluido eléctrico,

aunque también es generadora de electricidad por medio de la Hidroeléctrica de Zunil, la que

surte a los municipios de Almolonga, Cantel y Zunil. La empresa nace en 1919, cuando el

gobierno le otorga en propiedad y bajo la administración del municipio la generación de energía

eléctrica, iniciándose desde ese entonces la EEMQ. Los servicios que presta se dan en las

siguientes categorías: Residencial con 25.600 Usuarios, Comercial con 9.400 usuarios, Industrial

I con 1859 usuarios, Industrial II con 75 usuarios.

Recaudación y Cobro

Los lectores de la EEMQ realizan la lectura de los contadores, tanto del consumo de agua, como

de energía eléctrica. Se hace la recaudación por medio de la Tesorería Municipal, pudiéndose

hacerlo también, a través de los Bancos del Sistema Financiero local. Previamente se han

repartido las facturas a un 85% de la población. Captan casi el 70%.

Realizan la lectura de agua y luz, hay 38.000 usuarios en total, tanto en el Área Urbana y Rural.

Control

El control de asistencia es por medio de tarjetas.

Tarifas

La tarifa por kw es la más baja de todo Guatemala, por ejemplo en Salcajá el KW vale Q0.78, en

Guatemala vale Q1.70 y la EEMQ cobra Q0.42 el residencial, Q0.54 el comercial y Q0.51 el

industrial. Estas tarifas tienen 15 años de no cambiarse.

Plan Maestro Xela Siglo XXI

Es hasta ahora que se cuenta con un Plan Maestro que oriente las actividades a realizar en un

tiempo determinado. El presupuesto ha sido la herramienta utilizada para la programación de

posproyectos, que en forma doméstica se han llevado a cabo, pero que no representan la

magnitud de los que se contemplan en el plan así como el valor a utilizarse.

Este Plan se convierte entonces en la principal herramienta para lograr la realización de proyectos

que beneficiarán tanto a la cabecera departamental sino a municipios vecinos, logrando con esto

que todas y todos cuenten con energía eléctrica y abriendo la oportunidad a que otros municipios

cuenten con la oportunidad de gozar de los beneficios de la institución municipal.

Este Plan está proyectado a 20 años, y pretende mejorar las redes de distribución que están

finalizando su ciclo de vida, y que es necesario renovar y este es el objetivo de este plan que

permitirá realizar proyectos y trabajos de una forma técnica adecuada que permita contar con un

mejor servicio durante los próximos 20 años. También este Plan permitirá volver a la EEMQ más


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competitiva, a través de una mayor capacidad en sus instalaciones, extendiéndose sus servicios y

abriendo nuevas oportunidades de trabajo y bienestar a la población y desarrollo local. Se

presentó a la Prensa el 8 de noviembre y el 10 de noviembre en la capital de Guatemala, ante

autoridades y entes del sector o vinculados al mismo. El Presupuesto del Plan es de

Q85,000,000.00 .

Capacitación

Hace falta mucha capacitación para el personal.

Se incluye en el Plan Maestro.

Personal

Cuenta con un total 133 empleados y empleadas.

Se cuenta con una estructura organizacional definida pero no adecuada a la realidad debido a

problemas de tipo administrativo, por lo que en el Plan Maestro se prevé la reestructuración

organizacional funcional, de parte de la Dirección Administrativa Financiera, ya hay una

propuesta de organización, a través de un nuevo organigrama.


Se presentan informes bimensuales al Concejo Municipal y al Alcalde en forma periódica y

anualmente.

También se mantiene relación con la prensa y otros medios de comunicación como la radio.

Se mantiene comunicación con el ETCEE que pertenece al INDE, el INFOM y otras instituciones

relacionadas con el sector.

Problemas

- Falta de capacitación al personal, personal desactualizado, aún cuando tiene experiencia

- Estructura funcional deficiente.

- Falta de herramientas y equipo adecuado

- Red eléctrica desactualizada

- No se cuenta con un Departamento de Recursos Humanos.

- La Municipalidad le debe a la Empresa Eléctrica Q16,000,000.00, de éstos

Q9,000,000.00 se lo debe la Tesorería a EEMQ, y Q7,000,000.00 es préstamo.

- La tarifa establecida por KW es muy baja y es la misma desde hace 15 años, y aún

cuando se han hecho propuestas de un nuevo pliego tarifarioa la Comisión Nacional de

Energía Eléctrica, no se ha podido hacer porque el costo político no lo permite.

- Del 100% de los errores en recibos, el 70% corresponden a los lectores.

- Existen 32.000 usuarios, a los cuales después de tres meses se les realizaba el corte del

servicio, pero al existir un Acuerdo del Concejo Municipal, no se pueden hacer cortes, la

medida fue vetada.

Recomendaciones

- Reconversión administrativa pasando de procesos administrativos ineficaces a procesos

modernos, que incluyan desde el escalafón hasta una nueva estructura organizacional

funcional., para convertirla en una Empresa más eficiente.


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- Se cuenta con una red eléctrica que hay que renovar, para satisfacer la demanda y la

nueva proyección de la Empresa de ampliar su cobertura geográfica de servicios, sobre

todo pensando en la importancia del establecimiento de la Mancomunidad de Los Altos, y

tomando en cuenta que ya hay municipios que están solicitando los servicios.

- Establecer con la Municipalidad un arreglo sobre los fondos que ingresan a ésta por pago

de servicios de electricidad, de manera tal que se puedan utilizar para el desarrollo de la

EEMQ, y poder continuar generando ingresos en forma creciente, por ampliación de

capacidades.

- Aprovechar el capital humano conque cuenta la Empresa, capacitándolo y actualizándolo

en forma sistematizada y constante.

- Implementar un nueva tarifa por KW, ya que la existente es muy baja y no se modifica

desde hace 15 años, y es la más baja de Guatemala.

- Establecer un nuevo mecanismo de lecturas, que incluya verificaciones, controles y

utilización de lectores computarizados, en donde se realice en forma segura para evitarle

al usuario inconvenientes y no perder tanto tiempo laboral productivo en correcciones y

arreglos.

- Restablecer la medida de cortes cuando existe falta de pago.

ASOCIACIÓN DE EMPLEADOS MUNICIPALES Y DE LA EEMQ

Objetivo

Vela por actividades sociales, culturales y deportivas.

Directiva Unidad

Presidenta Biblioteca

Secretario Secretaría Municipal

Tesorera Auditoría

Vocal 1 Asesoría Jurídica

Vocal 2 Mercado Minerva

Suplente Salón de Honor

Suplente Guardalmacén

Descripción General Esta Asociación nació en 1971, tiene personería jurídica y cuenta con sus respectivos Estatutos.

La cuota mensual de los asociados es de Q5.00 por millar de salario y la misma se rebaja de la planilla.

De la EMAX se han incorporado 16 personas y de la EEMQ hay 18 personas incorporadas.

Está en Proyecto la Despensa Familiar, ya se le presentó al Concejo Municipal..

Cuenta con Panteón en el Cementerio para los asociados.

Actividades que realiza

- Clases de pintura, danza y computación para los hijos de los asociados, en temporada de

vacaciones.

- Día del Padre, Madre, Navidad, Empleado Municipal.


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Problemas

- Falta estímulo para empleados.

- El Sindicato no ayuda y ellos son intocables

- Hay injusticia en los salarios

Recomendaciones

- Reformar los Estatutos.

- Promover la Asociación

- Establecer una despensa familiar a bajos costos para el asociado.

- Desarrollar Proyecto de Vivienda para los empleados de la Municipalidad.

SINDICATO DE TRABAJADORES MUNICIPALES Y DE LA EEMQ DE

QUETZALTENANGO

Objetivo

Velar porque no se le viole el derecho al trabajador y que tengan las condiciones necesarias para

el desempeño de sus labores, principalmente sus equipos de trabajo para la protección de

accidentes.

Comité Ejecutivo

Secretario General Raúl Lavarreda Depto. Tránsito

Secretaria de Actas y Acuerdos Mariela Lemus EEMQ

Secretario de Conflictos Luis Méndez Casildo Parques y Jardines

Secretario de Organización Ventura Orozco Cruz EMAX

Secretario de Finanzas Agustín Pérez Marroquín Conserjería

Descripción General El Sindicato tiene trayectoria de muchos años de fundado, reúne a más de 700 trabajadores/as,

principalmente del área de labores de campo. Tiene un Pacto Colectivo, el cual actualmente está

en revisión para su aprobación.

Problemas que señalan

- Faltan equipos.

- Trabajar de acuerdo como lo establece el Pacto Colectivo

- Hay crisis en la Municipalidad porque no hay equipos para trabajar en el campo.

- No se autoriza llenar plazas en diferentes dependencias, lo que provoca recargo de

funciones.

- Los empleados no cuentan con implementos de seguridad para desempeñar sus funciones

tales como botas, guantes, ponchos, capas, palas, mascarillas, overoles, materiales de

trabajo.

SINDICATO DE EMPLEADOS UNIDOS DE LA MUNICIPALIDAD, ANEXOS Y EEMQ,

DEL MUNICIPIO DE QUETZALTENANGO, DEL DEPARTAMENTO DE

QUETZALTENANGO

Objetivo

Velar porque no se viole el derecho a los trabajadores y que tengan equipos para los trabajos.


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Comité Ejecutivo

Secretario General Felipe Juan Vázquez Museos

Secretria de Actas y Acuerdos Juan José Ochoa Pineda Sub. Adm. Mercado Minerva

Secretario de Conflictos Daniel Monterroso M. Abastos

Secretrio de Organización José Alfredo Pérez Cementerio

Secretario de Finanzas Leonel A. Cuc Contabilidad

Comité Consultivo

Santiago Gómez Zacarías Parque Minerva

Nery Limpieza

Ambrosio Macario Obras Municipales


Se constituyó el 6 de enero del 2005

Sólo hay dos mujeres miembras. Cobran una cuota de Q5.00 mensuales. Tiene 160 afiliados.

Problemas

- Puestos y Funciones, falta claridad y reposición de plazas.

- Hay rutina en los trabajos que se realizan, desmotivación, falta de creatividad.

- Falta de apoyo entre dependencias.

- Faltan Planes y si los hay no reejecutan por falta de apoyo. Falta ejecución.

- No se les hacen las reparaciones en las instalaciones físicas. No hay mantenimiento.

- No se cumplen los requisitos a la hora de nombrar personas en puestos.

- Falta de aprovechar el recurso humano existente en la Municipalidad.

- Escalafón : el espíritu del Pacto Colectivo era que los empleados tuvieran una recompensa

o premio al asistir a la Universidad., que se sintieran más motivados, pero ahora están con

menos salario o igual y con más responsabilidades.

- Influencias políticas en la selección del personal, y adquieren derechos que comprometen

a la Municipalidad a las garantías sociales.

Recomendaciones

- Debe darse una reclasificación de puestos y salarios.

- Seguimiento y monitoreo al resultado del Diagnóstico, y de los Planes que se van a

elaborar, para garantizar que se ejecute el trabajo.

RESUMEN EJECUTIVO

1. Estructura interna y niveles de jerarquía

En la Municipalidad de Quetzaltenango se cuenta con un Organigrama, el cual no funciona como

está establecido, por los cambios constantes que han existido, sobre todo cuando hay cambio de


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autoridades, es decir de Corporación Municipal, y actualmente siguen dándose cambios en cuanto

al personal de trabajo de las Coordinaciones. El Concejo Municipal continúa involucrándose en

la contratación de personal. En cuanto a los niveles de jerarquía existe confusión, y hay quienes

no dependen de ningún jefe/a directo y dicen depender únicamente del Alcalde.

2. Nivel de cumplimiento de Jerarquía

Cada Unidad, Departamento, Coordinación tiene su nivel jerárquico establecido, por lo tanto si

existe un jefe de dependencia, en algunos caso hay auxiliares, asistentes, secretarios/as y

personal técnico.

3. Funciones de cada departamento o sección

No existe un Manual de Procedimientos a nivel general, algunos departamentos han hecho el

Manual de Procedimientos Interno.

4. Grado de conocimiento y cumplimiento de las funciones de cada integrante de los

departamentos.

En general los empleados/as conocen sus atribuciones y/o funciones, sin embargo muchos dicen

no haber recibido claramente las mismas, se basan en lo establecido en las atribuciones que están

en el Contrato o que por experiencia saben. No se da un control específico y adecuado para la

evaluación del personal o monitoreo.

5. Procedimientos técnicos y administrativos establecidos para el cumplimiento de sus

funciones y niveles de jerarquía y coordinación.

No existe un procedimiento administrativo y técnico para el cumplimiento de las funciones y

niveles de jerarquía y coordinación.

6. Nivel interno de coordinación horizontal y vertical

En la mayoría de las dependencias se da la coordinación vertical y horizontal, para lo cual se

toma como base el organigrama, el cual debe reestructurarse de acuerdo a los cambios de

personal y puestos que se han dado, y a la capacidad financiera de la Municipalidad.

7. Coordinación de la Municipalidad con otras instituciones.

La Municipalidad ha establecido la coordinación en tres niveles: internacional, nacional y local.

En Internacional, AECI, FUNDEMUCA, NRECA-CARE (Electrificación), JICA(proyecto

Agua) el IIZ (para el Agua potable). Nacional

RESUMEN DE SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE LA MUNICIPALIDAD

1. Tipos de Planificación

Entre los tipos de planificación están las siguientes:

Planificación de Servicios Públicos

Planificación Urbana

Planificación del Centro Histórico. Plan Maestro.


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Planificación de Agua Potable. Plan Maestro

Planificación de Energía. Plan Maestro.

Planificación de Servicios Ambientales. Plan Maestro

Planificación de Drenajes. Plan Maestro.

2. Políticas laborales

No existen incentivos, solamente se cumple con las vacaciones, aguinaldo, bono 14, y

prestaciones legales.

3. Manual de organización y procedimientos

No cuentan con un Manual de Organización y Procedimientos. Los Juzgados si tienen

Procedimientos establecidos, otros como Contabilidad también.

4. Sistemas de contratación y formación del personal

No existe un sistema de contratación establecido y formal, cada jefe de coordinación y

departamento hace las gestiones ante el Alcalde por medio del Secretario. No hay proceso de

inducción, no se da formación y/o capacitación al personal.

5. Sistemas de control

Se da por medio de tarjetas.

6. Tipos de evaluación

No se da la evaluación del personal.

RESUMEN DE RECURSOS CONQUE CUENTA LA MUNICIPALIDAD

1. Humanos

La Municipalidad tiene un total de 1002 de personal:

Dependencia Contrato Planilla Presupuesto Total


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Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres

Municipalidad y

EMAX

175 36 217 19 371 50 868

EEMQ 27 0 29 6 61 11 134

Total 202 36 246 25 432 61 1002

Fuente: Recursos Humanos, Municipalidad de Quetzaltenango, noviembre, 2005.

2. Físicos y materiales

Cuenta con un Inventario de equipo y artículos de oficina, así como vehículos, locales,

instalaciones físicas.

3. Financieros

Los Recursos Financieros proceden de varias fuentes : Aporte Constitucional, 10% del IVA PAZ;

Impuesto del Petróleo, Préstamos INFOM, Circulación de Vehículo, 5%; Servicios: basura,

alumbrado público, energía eléctrica, agua potable, alcantarillado, arrendamiento de locales, piso

de plaza, rastro, dispensario de farmacia, Registro Civil y Registro de Vecindad. Arbitrios,

Impuestos y el IUSI.

RESUMEN DE NIVEL DE GESTION Y PROYECCION DE LA INSTITUCION

1. A nivel del municipio

La cobertura geográfica que cubre es de aproximadamente 150.000 habitantes (Censo)

En el área rural se atiende a las personas maya – quiché, en el área urbana un 50% indígena y un

50% ladina..

Planes, programas y proyectos que desarrolla

Educación

- Educación no formal: Institutos de Tele secundaria, Institutos por Cooperativa.

- Proyecto Centro Educativo de Pre primaria integral UK’ AK

- Escuela Taller Agatón Boj

- GTZ-PROJOVEN/PROMOCAP

Fortalecimiento Institucional:

- Gestión de apoyo para el Fortalecimiento Municipal con la Fundación para el

Desarrollo Local y Fortalecimiento Municipal para Centroamérica y el Caribe,

FUNDEMUCA y la Agencia Española de Cooperación Internacional, AECI,

(mayo, 2005):


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a. Constitución de la Mancomunidad Metrópoli de Los Altos, 5 septiembre

del 2005, iniciando con el tema de Ordenamiento Territorial, Oficina

Inter-Municipal de Planificación y Plan Estratégico de la Mancomunidad,

contando con el apoyo del Gobierno Central para la construcción del

Anillo Periférico de Salcajá y otra salida a la Costa Sur.

b. Proyecto de Fortalecimiento Municipal: Diagnóstico Participativo, Plan

Estratégico a 2006-2016, Manual de Funciones y descriptor de Puestos;

Reglamento Interno de Trabajo y constitución de la Comisión de

Fortalecimiento Institucional.

- Instituto De Fomento Municipal, INFOM, apoyo para el desarrollo de la Oficina

Municipal de Planificación, OMP.

- Gobierno Central: apoyo al municipio, a raíz de la Tormenta Stan; Proyectos del

FIS y FONAPAZ, Consejos de Desarrollo; Calzada Manuel Lisandro Barillas;

usufructo por 50 años del Campo de CEFEMERQ para la ubicación de la Feria

Centroamericana La Independencia.

- Gestiones ante el Gobierno de Japón en donde se logró la firma de la Segunda

Fase del proyecto de Abastecimiento de Agua para la Ciudad de Quetzaltenango,

por ochenta millones de quetzales, incluye apoyo de profesionales en

Administración y Finanzas y Técnicos y Capacitación en temas especializados.

- Donación de un camión liniero a la EEMQ por parte de NRCA, de los Estados

Gestiones.

- Presentación de otros proyectos ante Países Bajos, Estados Unidos y otros.

Organización y Participación Social

- Se ha promovido la creación de la Alcaldías Auxiliares, a la fecha existen 23 de

estas Alcaldías y por ende sus Alcaldes Auxiliares.

- También se han creado las Coordinadoras entre las que se cuentan: Coordinadora

de Jóvenes, de Mujeres, de ONG’s, Organizaciones de base del Valle de

Palajunoj.

- Se han creado los Comités de Desarrollo (COCODES) y Comité Municipal de

Desarrollo (COMUDE)

- Se promueve la Igualdad de Género en la participación de los COCODES y

COMUDE

Medio Ambiente

- Proyecto de Areas Protegidas a nivel del Municipio: Control y Combate de

Incendios Forestales, Talleres a COCODES y Guarda-recursos y Alcaldías

Auxiliares; Areas Reforestadas en diferentes puntos del área rural y urbana;

Compra de equipo; jardinización y ornato de la ciudad


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- Proyecto de Educación Ambiental en Escuelas: Festival de Teatro Escolar

- Proyecto para Tratamiento y Disposición Final de Desechos Sólidos

- Proyecto de Capacitación sobre Manejo Forestal con Comunidades

- Proyecto eco-turístico Cerro El Baúl

Servicios Públicos

- Centro Histórico: cuenta con apoyo de la Agencia Española de Cooperación

Internacional, y actualmente se están gestionando otras cooperaciones.

- Infraestructura Vial: Proyecto de Rotonda CUNOC-Avenida de Las Américas;

Reparación de planchas de concreto de las calles y Avenidas de la Ciudad;

Proyecto de construcción de puente vehicular sobre el Río Seco;

- Mercados: habilitación del Mercado Los Trigales

- Servicios Sanitarios

- Proyectos de Reconstrucción después de la Tormenta del Stan: ( Durante y

Después): Trabajos de habilitación de caminos, remoción de lodos y escombros y

basura; distribución de agua por cisternas, reparaciones de tubería, válvulas,

pozos, tanques; reparación de instalaciones eléctricas, postes, transformadores y

rehabilitación de electricidad); atención de emergencias en drenajes, corrección

del sistema pluvial, corrección de entronque de colectores principales de drenajes;

re-encauzamiento del Río Seco hacia el Río Xcquijel; limpieza de ríos y zanjones;

limpieza de tragantes en diferentes puntos de la ciudad, así como la eliminación de

árboles caídos en las vías públicas.

- Creación de Plan de Atención Inmediata de Emergencias para el Municipio de

Quetzaltenango, elaborado por la Coordinación de Servicios Públicos

- Drenajes: Calzada Manuel Lisandro Barillas; drenaje y alcantarillado sanitario de

las zonas 9, 10, 2.; corrección del sistema pluvial del parque de Periodistas,

limpieza de bóvedas y tragantes; apoyo al Plan Maestro de Aguas, que desarrolla

la EMAX.

- Se elaboraron y aprobaron los Términos de Referencia del Plan Maestro de

Energía Eléctrica Xela Siglo XXI y presentados a la sociedad quetzalteca; 1571

nuevos servicios instalados; iluminación de varios parques y plazuelas, Teatro

Municipal, Parque Central y algunas comunidades del área rural y urbana;

obtención de terreno para la construcción de nuevo edificio de la EEMQ.

- Plan Maestro de Agua – Primera Fase: Proyecto de Abastecimiento de Agua

( remodelación de tubería, ampliación de tubería, inspección de tuberías existentes

)

- Pasemos a Xela en Limpio (Ornato de Calles y Avenidas del Centro Histórico)-

Proyecto a concluir en diciembre, 2005; eliminación de basureros a cielo abierto

en terrenos baldíos, vías públicas y alrededor de los mercados.

- Cementerio: construcción de capilla y velatorio

- Rastro: compra de vehículo para el traslado de carne

- Construcción de la Escuela El Paraje Vista Bella y ampliación de tres escuelas:

Aldeas Las Majadas, Cantón Chuicavioc y Pacajá.

- Proyectos con los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural:

a. Proyecto de Mejoramiento de la 2ª. Calle y 23 Avenida A, zona 3

b. Proyecto de Mejoramiento de la Diagonal 12 y 11 Calle de la Zona 1


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c. Proyecto de Empedrado, Fraguado, con carrileras de concreto en el

Cantón Chiquilajá

d. Perforación de Pozo Mecánico en Avenida El Cenizal, zona 4

RESUMEN DE SISTEMAS DE EVALUACION

A Nivel Interno y Externo:

Cumplimiento de funciones y objetivos de los diferentes cargos conque cuenta la Municipalidad;

asimismo el impacto económico, social, medio ambiente, de los programas y proyectos que

realizan.

Conclusiones Generales

1. La Municipalidad de Quetzaltenango es una Municipalidad con gran potencial para beneficiar

a la población quetzalteca.


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132

2. A la Alcaldía Municipal le ha tomado tiempo iniciar el proceso de gestión de recursos ante

gobierno central, instituciones públicas, privadas y de cooperación internacional, sin embargo

le ha dado seguimiento a la cooperación japonesa y española, con buenos resultados.

3. Los/as Concejales tienen un excelente nivel académico, lo que les permite tener una

percepción clara de todo lo que acontece en el Municipio, conocen sus prioridades, pero por

la falta de planificación, no tienen una estrategia clara para realizar su trabajo, lo que hace

que sus esfuerzos estén centralizados en labores administrativas, perdiendo la visión

estratégica que les corresponde en la determinación de políticas públicas municipales y planes

de desarrollo, en búsqueda de resolver las necesidades comunitarias y problemas locales.

4. La Municipalidad de Quetzaltenango cuenta con un Concejo Municipal que está consciente

de la posición estratégica que tiene el Municipio desde el punto de vista económico, cultural,

geográfico en la región de Occidente.

5. Es una Municipalidad que ha logrado concretar el proceso de la participación ciudadana por

medio de los COCODES, COMUDE y Alcaldes Auxiliares y apoyo de la participación de la

mujer.

6. La Municipalidad cuenta con suficientes estudios en diferentes áreas de su accionar que a la

fecha, han quedado en un campo de acción limitado.

7. La Municipalidad está haciendo esfuerzos en relación al tema de ordenamiento territorial,

habiendo elaborado propuestas, se han recibido capacitaciones y se está incorporando al

proceso de regionalización.

8. Dentro de la Estructura Organizacional existe falta de coordinación e intercambio de

información en los niveles estratégicos y ejecutivos, lo que provoca duplicidad de funciones y

desaprovechamiento de los recursos tanto económicos, como humanos, siendo el impacto

menor en la población, dado que los servicios que se brindan son de baja calidad.

9. El crecimiento del déficit municipal persiste, entre otras:

a. Debido a la falta de apoyo por parte de las Autoridades a las diferentes iniciativas

elaboradas por el personal, tendientes al aumento de los ingresos por medio de un

cobro razonable en los servicios que se brindan. Todos los servicios tienen tasas

desactualizadas, por ejemplo: alquiler de locales en los mercados, recolección de

basura, cementerio, rastro, licencias de transportes y de construcción, servicios

eléctricos y de agua, zoológico (gratis), entrada a museos, y teatro y el IUSI.

Inclusive existen Acuerdos donde se han aprobado algunas propuestas, que no

llegan a implementarse con la prontitud requerida, careciendo de un seguimiento

al control de dichos Acuerdos.

b. Debido a la no disminución de los egresos y a la falta de planificación coordinada,

en la ejecución presupuestaria, por falta de planificación real de las diferentes

dependencias y la improvisación de gastos que afectan lo establecido para un

determinado periodo.

10. Es una Municipalidad que ha demostrado, a través del proceso del Diagnóstico Participativo

llevado a cabo, que cuenta con recurso humano con actitud hacia el cambio, con interés de

trabajar en equipo y la participación de la toma de decisiones por consenso.

11. Dentro de la Estructura Organizacional de la Municipalidad no se percibe por parte de los/as

trabajadores/as un orden en el nivel jerárquico, al no reconocer dentro de los mandos medios

las jefaturas ostentadas, queriendo depender únicamente del señor Alcalde, creando poca

agilidad en la ejecución de labores y haciendo más lentos los resultados.


Noviembre, 2005

133

12. Los retos principales que deben enfrentar las autoridades municipales para llevarla a la

modernización, están centrados: obtención de recursos económicos para cubrir la falta de

personal, planes de trabajo, de capacitación, motivación del personal, manuales y

reglamentos, establecimiento de controles, eliminación de “cuellos de botella”, equipo,

mobiliario, medios de transporte, actualización y aumento de tasas, mejora de mecanismos de

recaudación y actualización del Centro de Cómputo, entre otras.

13. La participación de la Municipalidad de Quetzaltenango, ha sido determinante como líder de

las otras municipalidades promoviendo la integración de actividades regionales.

14. Dentro de la creación y constitución de la Mancomunidad Metrópoli Los Altos, la

Municipalidad de Quetzaltenango ha jugado un papel relevante y de liderazgo en la

conformación y constitución.

Recomendaciones Generales

Para el Concejo Municipal

1. Asegurar recursos económicos y humanos para consolidar la etapa de Monitoreo y

Evaluación de la presente Consultoría y dar todo el apoyo logístico necesario, al Comité

Gerencial.

2. Fortalecer la Mancomunidad a través de la creación de la Unidad Técnica Intermunicipal

integrada por Ingeniero/a, Abogado/a, Planificador/a e Informático/a y elaborar proyectos con

el resto de Municipalidades sobre temas como Servicios Ambientales, Auditores/as

Internos/as en forma asociativa, según lo establecido en el Artículo 88, Código Municipal,

Ordenamiento Territorial (en proceso), Oficinas Inter-Municipales de Planificación (en

proceso), Transporte Metropolitano, Energía Eléctrica, Servicios Educativos, Agua Potable,

Manejo Integral de Desechos Sólidos (Relleno Sanitario Regional), Permisos de

Construcción, Rastro, Matadero, Vías de Comunicación, Organización Comunal, Centros de

Abastecimiento, Capacitación del Personal por medio de Intercambio de Experiencias,

tomando en cuenta el monitoreo permanente, la retro-alimentación y la evaluación.

3. Las Comisiones Municipales deben dictar políticas sobre los diferentes temas que cubren

cada una para orientar la operacionalización de las actividades que deben realizar los/as

Coordinadores/as y Jefes/as de Dependencias.

4. El Alcalde Municipal debe participar de la elaboración de la Agenda de cada Sesión de

Concejo Municipal.

5. Establecer una coordinación más estrecha entre el Concejo Municipal y la Gerencia en

cumplimiento de lo establecido en el Reglamento de Gerencia y propiciando así el orden

jerárquico.

6. Coordinar entre el Concejo Municipal y el Comité Gerencial el Plan Trimestral de actividades

de la Municipalidad, evitando así la duplicidad de funciones y esfuerzos que realizan ambas

partes.

7. El Alcalde Municipal debe enfocar sus mayores esfuerzos en la:

a) Continuidad de la proyección a la comunidad a través de los COCODES,

Alcaldes/a Auxiliares y COMUDE; programas de radio y televisión ( continuar

con el que se tiene, con la recomendación que haya un traductor al k’iche’, dado


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134

que es el idioma de un porcentaje considerable de la población ); mensajes a

través de los medios escritos ( periódicos, revistas, boletines);

b) Rendición de Cuentas públicos en donde participen Alcaldes/a Auxiliares,

COCODES, sociedad civil organizada, ONG’s y OG’s, en forma trimestral;

c) Sesiones realmente abiertas al público y sesiones en las comunidades, al menos

una vez por mes;

d) Gestión de recursos, tanto a nivel nacional como internacional;

e) Delegar las labores administrativas a la Gerencia.

8. El Concejo Municipal debe asumir la responsabilidad de orientar a la población en relación a

los Acuerdos de Paz y a la vez capacitarse en los mismos.

9. Promover la participación de la Mujer para que llegue a ocupar puestos dentro del Concejo

Municipal, Alcaldías Auxiliares y COCODES.

10. Realizar un análisis del personal conque cuentan el Concejo Municipal y la Alcaldía

Municipal en aras de reorganizarlo (Asesores, Asistentes) convirtiendo este recurso humano

en un instrumento más eficiente.

11. Es conveniente que el señor Alcalde Municipal establezca mecanismos de acercamiento con

el personal municipal: visitas a las Dependencias, provocar pequeñas reuniones consultivas

con Coordinadores/as Jefaturas, Dependencias.

12. Fortalecer la capacidad de propuesta municipal (identificación y formulación) para el

planteamiento de transferencias del gobierno central. A la vez que se mantenga la conciencia

sobre autofinanciación y co-inversión de las obras y servicios que presta la Municipalidad.

13. Se deben realizar reuniones informativas y de rendición de cuentas y la Secretaría Municipal

debería de comunicar acuerdos en coordinación con la Oficina de Relaciones Públicas, tanto

para el público como a lo interno de los/as trabajadores/as de la Municipalidad.

14. Asegurar los recursos para contingencias por desastres naturales, prevención y mitigación de

los mismos y fortaleciendo el Comité de Prevención y Mitigación de Riesgos.

15. Promover el intercambio de experiencias con las otras Municipalidades de la Mancomunidad

por medio de pequeñas pasantía (un día por ejemplo), a fin de fortalecer el trabajo que realiza

cada Municipalidad.

16. Establecer políticas de pago por los diferentes servicios que brinda la Municipalidad ( teatro,

recolección de basura, cementerio, servicios culturales, luz, agua, zoológico, alquiler de

locales en mercados, piso de plaza, rastro, limpieza de calles y cordones, etc ) lo cual

garantice la auto-sostenibilidad de los mismos, y a la vez que fomente en la población una

cultura de pago por los servicios recibidos.

17. Aumentar la presencia de asesores jurídicos para garantizar la toma de decisiones con

enfoque jurídico-legal.

18. Establecer una distribución racional con relación a las firmas de correspondencia y otros

documentos por parte del Alcalde Municipal que le permitan delegar en la Gerencia aquellos

asuntos de carácter administrativo/operativo, con el fin de agilizar los diferentes trámites.

Para Organización Interna

Gerencia

1. Fortalecer el trabajo con el Comité Gerencial ( Fortalecimiento Institucional ), por medio de

la Coordinación entre Dependencias, la reunión semanal, dándole seguimiento al monitoreo y


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135

evaluación de planes y programas establecidos. Es recomendable contar con personal de

apoyo que ejecute lo acordado por este Comité y aplicar los cambios señalados: en los

Diagnósticos, tanto Informático como de Organización; dar seguimiento al cumplimiento del

Plan Estratégico ( 2006-2016 ); Manual de Funciones y Descriptor de Puestos.

2. Llevar a cabo la Planificación Anual (Planes Operativos) en todos las Coordinaciones,

Departamentos y Unidades ( en una forma didáctica, como a la fecha ), con la participación

de todos/as.

3. Conocer el trabajo de la Mancomunidad y darlo a conocer al Comité Gerencial, para mayor

coordinación.

4. Evitar colocar plazas en el organigrama que no cuentan con partida presupuestaria.

5. Colocar el Organigrama en lugar visible.

6. Establecer el compromiso, para todas aquellas personas que asistan a Seminarios, Talleres y

otros, de presentar un Informe de Resultados al/la Jefe/a Inmediato/a y devolver en

capacitación, mínimos a sus subalternos/as para lograr el efecto multiplicador y garantizando

con la firma de un contrato entre ambas partes, manifestando el compromiso con la

Municipalidad.

7. Establecer en la Estructura Funcional de la Municipalidad la existencia de dos personas

responsables de autorizaciones y firmas, en los Departamentos o Coordinaciones que así lo

requieran, para que en caso de que falte uno, esté la otra persona autorizada, y evitar así

retrasos en la dinámica de los procesos administrativos.

8. Crear una Comisión de Seguimiento de la Ejecución Presupuestaria.

9. Llevar a cabo Control de Calidad, por medio de Círculos de Control de Calidad, dirigidos por

la Gerencia en Coordinación con el Departamento de Recursos Humanos y el Comité

Gerencial (Fortalecimiento Institucional ).

10. Planificar y dar Seguimiento en cada Departamento, Unidad o Dependencia en forma

participativa, según Plan de Monitoreo y Evaluación del Comité Gerencial.

11. Uno de los obstáculos mayores de la Municipalidad, es la alta burocratización de los

procesos, se puede levantar la eficiencia, pero los procesos son muy lentos, habría que

arreglar esto primero, y para llevarlo a cabo, se requiere: 1.Recursos Económicos para

ejecutar planes motivacionales y 2. Contar con un Plan de Capacitación, en donde esté claro

hacia dónde se desea llevar al personal. Esto se puede llevar a cabo en dos fases: Primero, con

los/as Jefes/as y Segundo, con todos/as los/as empleados/as.

12. Se debe prever la viabilidad para que se manejen los procesos, es decir proyectos viables y no

aquellos que van a ser rechazados, o cuestionados.

13. Cada Jefe/a debe empezar a ordenar el trabajo en su dependencia colaborando unos con otros

para salir adelante y trasladando la información recibida en las reuniones del Comité

Gerencial ( Fortalecimiento Institucional).

14. A la OMP, dado el papel que le corresponde, según el Código Municipal y la realidad sobre

la Mancomunidad Metrópoli de Los Altos, se le deben garantizar más recursos para su

funcionamiento y operación.

15. La EMAX debe contar con sus propios lectores, tanto para el área rural como urbana,

evitando así contratiempos en su quehacer.

16. Contener el crecimiento del déficit municipal mediante iniciativas tendientes al aumento de

los ingresos o disminución de los egresos, pero fundamentalmente mediante un estudio que

determine los destinos más adecuados y factibles del presupuesto municipal de forma

específica.


Noviembre, 2005

136

17. Disminuir la carga presupuestaria que los gastos administrativos suponen respecto al total,

mediante el análisis de puestos, funciones, procesos y salarios ( escala salarial), para lograr a

través de la eficiencia en la gestión, liberar recursos susceptibles de ser invertidos tanto en el

programa de servicios comunales como en el de inversiones.

18. Mejorar niveles de comunicación, destacando el trabajo en equipo, entre las Jefaturas de las

Dependencias y del personal en general a través de mecanismos de motivación, de

interrelación, análisis y reflexión.

19. Fortalecer la estructura de la Gerencia Municipal, dotándola de recurso humano (Asistente y

Secretaria), material e instalaciones físicas de acuerdo a sus necesidades que le permitan

mayores facilidades en el desempeño de sus labores.

20. Hacer un análisis de los locales comerciales que posee la Municipalidad en el Palacio

Municipal, con el fin de llevar a cabo una transición de reubicación de Oficinas que permita

la ampliación de espacios para algunas dependencias, que así lo ameriten.

21. Establecer el Departamento de Gestión de Proyectos, dentro de la OMP.

22. Instalar servicios sanitarios para el público.

23. Procurar establecer, dentro de Guatecompras otro registro, hijo del registro actual para que la

EEMQ y la EMAX tengan su propio número el cual les permita tramitar en Guatecompras los

términos del Cartel y que la Alcaldía avale y autorice, obteniendo así, mayor agilidad en las

compras y contrataciones.

24. Ejecutar el Acuerdo en cuanto a la creación del Departamento de Compras de la EEMQ y

procurar que para la EMAX se logre el mismo Acuerdo.

Recursos Humanos 1. Aprovechar las fortalezas de todos/as y cada uno/a de los/as empleados/as para realizar un

Plan de Capacitación, en donde ellos/as mismos/as sean los/as capacitadores/as, propiciando

de esta forma un Efecto Multiplicador.

2. Contratar un asesor jurídico para esta Oficina, con el fin de apoyar en la toma de decisiones

con enfoque jurídico-legal.

3. Fortalecer la participación de los/as empleados/as en la Carrera Administrativa, exigiendo la

participación de éstos, en capacitaciones y evaluaciones permanentes, es decir, que el tiempo

de laborar no sea el único requisito a cumplir, aplicando lo establecido en el Pacto Colectivo,

y Ley de Servicio Municipal.

4. Mejorar la atención al público, los cursos sobre relaciones humanas tienen que ser práctica

común.

5. Cambiar la Jornada de Trabajo, que sea jornada continua o única en donde se atiende público

(Registros y Tesorería); el horario de consenso es en Invierno de 8:00 a.m a 12:00 m.d. y de

1:00 p.m. a 5:00 p.m. en Verano de 7:00 a.m a 12 m.d. y de 1:00 p.m. a 4:00 p.m.,

estableciendo horarios entre el personal de manera que las ventanillas de atención, no se

cierren.

6. Procurar establecer un área de Comedor para el personal.

7. Reubicar al personal de Conserjería del Palacio Municipal, de modo que cuenten con un

espacio adecuado donde atender sus actividades, así como duchas para su aseo personal.

8. Rotulación de Oficinas en K’itché y Español.

9. Establecer como una norma la reposición de plazas una vez que el/la empleado/a se jubila,

renuncia o se despide.

10. Realizar un estudio y análisis de necesidades de capacitación.


Noviembre, 2005

137

11. Contar con personal bilingüe, que incluya alguna de las lenguas o idiomas indígenas de la

región, sobre todo en la Atención al Público.

12. Establecer una adecuada señalización dentro del Palacio Municipal y otras oficinas de la

Municipalidad, por medio de rótulos y guías que indiquen el nombre de cada oficina o

Departamento, salidas de emergencia, pasos para minusválidos, baños, áreas de acceso

restringido, entre otros, en idioma español y en K’itché.

13. Es necesario que la contratación de personal se ajuste a lo establecido en el Pacto Colectivo y

en la Ley de Servicio Municipal en lo que se requiere a la clasificación de puestos: contratos

jornales, entre otros.

14. Dar mejor atención al Público, fortaleciendo a la Oficina de Información, por medio de la

mejora de sus instalaciones físicas, la presentación personal de sus trabajadores/as a cargo;

capacitándoles, proporcionándoles material impreso informativo y de orientación al

contribuyente, sobre los diferentes servicios que se brindan y creando un mecanismo para la

Recepción de Quejas, reclamos o Sugerencias.

15. Brindar mayor espacio de espera, de ser posible con sillas, para que esperen con comodidad

en las dependencias en donde se atiende al público.

16. Colocar Gafetes al personal.

17. Debe darse una reclasificación de puestos y salarios.

18. Realizar procesos educativos y de capacitación entre el personal de la Municipalidad, con

mucha reflexión acerca del significado de trabajar para el gobierno local.

19. Realizar evaluación trimestral del personal contratado.

20. Establecer una guardería para el cuido de los/as hijos/as de los/as empleados/as municipales,

según lo establecido por la legislación laboral vigente.

21. Elaborar un Programa de Inducción que incluya temas municipales, para el personal de nuevo

ingreso.

22. Elaborar una Política de Salud Ocupacional, la cual sea cumplida a través de la elaboración e

implementación de un Plan de Salud Ocupacional, el cual sea revisado en forma permanente

para buscar un mejoramiento continuo en las condiciones laborales.

23. Velar porque se den las facilidades necesarias para los/as trabajadores/as discapacitados/as,

tanto en la infraestructura del edificio, como en el equipo y mobiliario que utilizan.

Para Gestión de Cobros

1. Que Procuraduría de Cobros pase a depender directamente de Tesorería.

2. Establecer el cobro del agua y los servicios de vigilancia a los/as arrendatarios/as de los

mercados, ya que actualmente no lo hacen.

3. Para manejar la solvencia en Catastro se debe primero actualizar los datos del inmueble, ya

que actualmente a la hora de emitir una solvencia, ésta tiene un mes de atraso.

4. Fortalecer el Departamento de Catastro, actualmente cuenta con poco personal para que se

logre actualizar la información de los inmuebles, además que se les capacite para realizar el

trabajo de campo.

5. Dado el potencial recaudador del Impuesto Único Sobre Inmuebles, se recomienda incidir en

la mejor gestión recaudadora de forma que no sólo se incremente su cuantía año a año sino

que también suponga un aumento de su participación respecto a los ingresos tributarios y

corrientes donde se integran. El incremento de los ingresos municipales debe tener en el IUSI

uno de sus principales motores y para ello es necesario que aumente su participación en los


Noviembre, 2005

138

mismos. El fortalecimiento de la gestión del IUSI pasa por mejorar en sus distintas fases

como son valoración, facturación, recaudación y trámite judicial del cobro, con especial

énfasis en valorar y tramitar el cobro judicial pues es donde se presenta mayor debilidad.

6. Como es frecuente entre las Municipalidades, el IUSI y el servicio de recolección de basura

ocupan lugares preferentes en el ranking de morosidad, por lo que se recomienda un especial

esfuerzo en la gestión de cobro de estos rubros, como podría ser una mayor visibilidad de la

inversión de la recaudación por estos conceptos para incentivar al contribuyente al pago

efectivo.

7. La clara identificación del problema de una gestión de cobro deficiente hace recomendable la

planificación en cuanto al modo en que se recupera ese pendiente. Se recomienda contar con

un Plan de Seguimiento de Cobro para el cumplimiento de los objetivos de reducción de la

morosidad. Sea como fuere la formulación de dicho plan, resulta completamente necesario la

existencia de un respaldo coactivo para el cobro administrativo como sería la contratación de

abogados externos que tramiten expedientes de impagados. (Tarea de la Procuraduría de

Cobros ).

8. Definir la situación de los locales abandonados en los diferentes mercados municipales y

centros comerciales para poder alquilarlos nuevamente y generar ingresos.

9. Actualización de tasas a montos reales, no subsidiados.

10. Realizar una Campaña de Cobros, yendo una vez al mes a otra comunidad para explicarle al

contribuyente en qué se invierten sus recursos para motivarle a pagar. Debe hacerse un

estudio de las áreas más reacias a hacerlo.

Para Planeamiento Urbano

1. Que se integre la información contenida en la Base de Datos del Centro Histórico y la OMP.

2. Elaborar un Plan General de Posicionamiento.

3. Elaborar Plan Urbano.

4. Procurar la gestión local para la ciudad.

5. Incorporarse a los planes de la Mancomunidad en tema de Ordenamiento Territorial.

Para Servicios Municipales

1. Reactivar la Planta de Reciclaje, previo estudio.

2. Procurar la creación de la Policía Forestal y la Policía de Turismo (POLITUR).

3. Procurar la capacitación y concientización sobre el manejo de desechos sólidos a los/as

vendedores/as de los mercados y ambulantes y a la comunidad en general, a través de

Campañas radiales, charlas en Escuelas, Colegios, Universidades, ONG’s, Ministerios,

Bomberos, integrando para ello a los COCODES y Alcaldes Auxiliares, partiendo del Centro

y propiciando un efecto multiplicador hacia el municipio completo.

4. Colocar basureros en los parques, mercados y algunas vías públicas, motivando a los

comerciantes que contribuyan en su colocación para el mantenimiento de la ciudad.

5. Establecer una Eco-Auditoría anualmente.

6. En general, velar porque los diferentes servicios municipales, sean eficientes y oportunos para

la población, realizando evaluaciones permanentes de los mismos, innovándolos,

modernizándolos.

Para Participación Ciudadana y Comunicación con los Vecinos

1. Capacitar a los/a Alcaldes/a Auxiliares en el Manual de Funciones para Alcaldes Auxiliares.


Noviembre, 2005

139

2. Fortalecer el Dispensario Municipal y las Clínicas Rurales para que brinden un servicio de

calidad, en la cual la prevención sea su prioridad.

3. Fortalecer la coordinación entre la Unidad Básica (Participación Ciudadana) con las otras

Coordinaciones; porque el campo de acción de ésta tienen que ver con el trabajo que realizan

las demás (salud, mujer, familia y niñez, educación y capacitación, medio ambiente.

LISTA DE ABREVIATURAS

AFIM Administración Financiera Integrada Municipal

AGAAI Asociación Guatemalteca de Alcaldes y Autoridades Indígenas.


Noviembre, 2005

140

AID Agencia Internacional de Desarrollo

ANAM Asociación Nacional de Municipalidades de la República de Guatemala

AZASGUA Asociación del Azúcar de Guatemala

CDFS Coordinación Departamental de Fondos Sociales

COALCO Coordinadora de Alcaldes Comunitarios y Consejos Comunitarios

COCODES Consejos Comunitarios de Desarrollo

COFI Comisión de Fortalecimiento Interno

COMUDE Consejo Municipal de Desarrollo

CONALFA Comité Nacional de Alfabetización

EEMQ Empresa Eléctrica Municipal de Quetzaltenango

EMAX Empresa Municipal Aguas de Xelajú

FOGUAVI Fondo Guatemalteco para la Vivienda. Adscrito al Ministerio de Comunicaciones, Transporte y Obras

Públicas.

FUNCAFE

FUNDAANTIGUA Fundación para la Conservación de la Ciudad de Antigua Guatemala

FUPEDES

HAZAMA HAZAMA Corporation

INFOM Instituto Nacional de Fomento Municipal

INGUAT Instituto Guatemalteco de Turismo

IVAPAZ Impuesto 1.5% a Municipalidades

IIZ Cooperación Austriaca

JICA Agencia Internacional de Cooperación Japonesa

MAFIN Manual de Administración Financiera Municipal

MAFIN Manual Financiero

MAGA Ministerio de Agricultura y Ganadería

POA Plan Operativo Anual

SAT Superintendencia de Administración Tributaria

SCEP Secretaría de Coordinación Ejecutiva de la Presidencia

SEPREM Secretaría Presidencial de la Mujer

SIAF Sistema Integrado de Administración Financiera

SIAFITO Sistema Automatizado de Presupuesto para Municipalidades Pequeñas.

SICOIM Sistema Contable Interno de Municipalidades

USAC Universidad San Carlos

BIBLIOGRAFIA

Documentos

Agenda XXI. Plan de Gobierno Municipal 2001-2204.


Noviembre, 2005

141

Código Municipal (Decreto 12-2002).

Constitución Política de la República de Guatemala, 14 enero 2002.

Instituto Nacional de Estadística por Censo Nacional de Población. 2002

Municipalidad de Quetzaltenango. Unidad Básica de Servicios Sociales. Informe de Investigación Institucional Unidad Básica de Servicios Sociales. 2004.

Municipalidad de Quetzaltenango. Unidad Básica de Servicios Sociales. Plan estratégico y operativo.

Municipalidad de Quetzaltenango. Unidad Básica de Servicios Sociales. Juntos hacia el desarrollo social del Municipio.

Municipalidad de Quetzaltenango. Unidad Básica de Servicios Sociales. Boletín informativo 2001.

Murillo, Miguel A. El Sistema de Financiamiento de Infraestructura Local de Costa Rica y acciones para mejorarlo. San José, C.R.: BCIE, 1996.

Departamento de Quetzaltenango, características generales de la población y habitantes. Guatemala , 1996.

Entrevistas/Círculos/Talleres

Entrevistas a todos los Coordinadores/as, Jefes/as de Departamentos, Asesores, Concejales, Alcalde, Gerente de la Municipalidad de Quetzaltenango. 78 entrevistas. Sept. - Nov. 2005.

Entrevistas a la comunidad del Area Urbana y Rural. Octubre – Noviembre 2005. (537 en total)

Círculos de Calidad con las Coordinaciones de Servicios Públicos, Planificación Urbana, Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, Coordinación de Abastos, Coordinación de Unidad Básica de Servicios Sociales, Coordinación de Cultura y Auditoría Interna, Departamento de Recursos Humanos y Gerencia.

Talleres Participativos Diagnóstico todos los lunes de octubre y noviembre 2005. Con Jefes /as de dependencias.

Talleres Participativos con el Concejo Municipal los lunes de octubre 2005

Periódicos

Periódicos El Quetzalteco, Prensa Libre, Nuestro diario, Meses de sept.-Oct.-Nov. 2005.

Revistas

Polémica, Entre Mundos, Notipres, Hoy La Noticia en blanco y negro, Sept.- Oct.-Nov. 2005.

INTERNET: Consultas sobre el tema en Redes y Buscadores de INTERNET Oct. Nov. 2005.


Noviembre, 2005

142

A N E X O S

A N E X O No. 1

OPINIÓN SOBRE LOS SERVICIOS QUE PRESTA LA MUNICIPALIDAD


Noviembre, 2005

143

Gráfico No. 1

Estudios Realizados por la Población Entrevistada

7%13%

14%

33%

33% Ninguno

Primario

Básico

Diversificado

Universitario

Del total de la población entrevistada, un 33% son universitarios, un 33% son personas con estudios a nivel

diversificado, y un 14% con estudios primarios, o sea que un 97% del total de los entrevistados, son personas con

estudios y solamente un 7% no poseen ningún nivel educativo.

Gráfico No. 2

Lugar de Residencia de las personas entrevistadas

32%

6%15%4%

10%

3%

16%

3% 3%2%

0%1%

5%

zona 1

zona 2

zona 3

zona 4

zona 5

zona 6

zona 7

zona 8

zona 9

zona 10

zona 11

zona 12

Cantones

La muestra contempla una representatividad de las diferentes zonas del municipio, y fue tomada en las áreas de

servicio al público de la Municipalidad, en donde las personas llegan a pagar recibos, como Tesorería, la EEMQ y

EMAX, en los Registros, Catastro, y en los barrios y comunidades del municipio. Del Área Rural solo hubo un 2%.

Gráfico No. 3

Opinión sobre el servicio de Agua


Noviembre, 2005

144

12%

9%

24%

22%

26%

7%Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

No recibe

El servicio de agua potable se considera malo por un 26% de los entrevistados, sin embargo un 24% lo consideran

bueno y un 22% regular, esto quiere decir que el servicio de agua todavía requiere de mejoras, en algunos sectores

Gráfico No. 4

Mejoras sobre el servicio de Agua

28%

26%8%

11%

11%

16% Servicio Continuo

Mejor distribución

Mas presión

Atender solicitudes

Arreglar tuberías

Mejorar administración

El servicio continuo es señalado como la principal mejora que se necesita, con un 28%; le sigue una Mejor

Distribución con un 26% y con un 16% se menciona una Mejor Administración, lo cual coincide con los trabajos en

que se está enfocando la EMAX, con el apoyo de Japón actualmente.

Gráfico No. 5

Opinión sobre servicio de Luz


Noviembre, 2005

145

14%

11%

24%28%

21%2%

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

No recibe

Un 28 % de las personas entrevistadas opina que el servicio de luz es regular, un 24% opina que es bueno, y un 21%

que es malo. Entre un 14% de Excelente y un 11% de Muy bueno suman 25%, lo que indica que la opinión está

bastante dividida, entre Bueno, Malo y Muy Bueno / Excelente. En promedio un 40% tienen un grado de satisfacción

bueno, posiblemente los grados de insatisfacción se deban a los cortes continuos que se han hecho últimamente por

arreglos.

Gráfico No. 6

Mejoras que se requieren en el servicio de Luz

37%

15%3%5%13%

12%

3%12%

Servicio Regular

CambiarTransformadores

Recibo a tiempo

Tramites mas ágiles

Equipo mas Moderno

Supervisión decontadores

Mas personal

Atención al público

Gráfico No. 7

Opinión sobre el servicio de Recolección de Basura


Noviembre, 2005

146

22%

13%

25%

17%

20%3%

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

no recibe

El servicio está calificado entre bueno y excelente, con 25% y 22% respectivamente, lo cual es satisfactorio, sin

embargo hay un porcentaje de un 20% que lo señala como mala, a la cual hay que ponerle atención.

Gráfico No. 8

Mejoras que se requieren en el servicio de Recolección de Basura

9%

23%

14%9%10%

8%

6%

17%4%

Mas personal

Dejar bolsas

Recoger toda la basura

Mas Camiones

Horarios adecuados

Amabilidad

Educar a la población

Mayor eficiencia

Instalar depósitos debasura

Dentro de las mejoras que la población señala en el servicio de Recolección de basura, la entrega de bolsas es la más

importante, debido a que antes se les daba y se les cobraba, actualmente no se les da y se les sigue cobrando. Las

otras preocupaciones por orden de importancia son más camiones y que se recoja toda la basura, así como mayor

eficiencia. Le siguen en importancia mejorar los horarios de recolección, la amabilidad de los recolectores. Los dos

aspectos finales, pero también importantes son educar a la población e instalar depósitos de basura en diferentes

lugares públicos, para evitar la contaminación y el ornato de la ciudad.

Gráfico No. 9

Paga lo justo por los servicios


Noviembre, 2005

147

67%

33%

Si

No

La mayoría considera que si paga lo justo (67%) y los que no lo consideran así son pocos (33%). Sin embargo hay

que recordar que se consideran en lo justo de acuerdo a lo que reciben, por eso las tarifas se considera también

baratas. Algunos preferirían que se les cobrara más pero recibir un mejor servicio.

Gráfico No. 10

Razones por la que considera que No paga lo justo

26%

32%11%

31%

Recargo

Servicio deficiente

Deberían Cobrar mas ymejorar el servicio

Muy alto el costo

Aunque las tarifas de los servicios son bajas, las personas consideran que se paga lo justo por las razones de que los

Servicios son deficientes (32%), el costo es alto para la calidad del mismo (31%), el recargo que le hacen es

alto(26%) y una parte indicó que se debería cobrar más y mejorar el servicio (11%).

Gráfico No. 11

¿En cuáles dependencias tiene problemas?


Noviembre, 2005

148

14%

9%

11%

20%

25%

21% Cédulas

Catastro

Tesorería

Registro C.

Empresa E.

Ninguno

Las dependencias señaladas donde la gente tiene más problemas son la EEMQ con un 25%, posiblemente por los

problemas con los recibos de luz, seguidos por los Registros (20% Registro Civil y 14% Registro de Vecindad), por

trámites lentos, largas filas, et. Y finalmente la Tesorería con un 11% por atrasos en pagos y largas filas para pagar y

Catastro con un 9%. Por la lentitud de sus trámites

Gráfico No. 12

Forma de dar solución a los problemas encontrados

20%

1%

7%

12%27%

11%

12%10%

Capacitación

Reclutamiento

Cambio total depersonal

Concienciar

Brindar buena atencióne información

Evitar la corrupción, conmayor control

Utilizar la tecnología

Mas personal

La forma más importante de solucionar los problemas encontrados fue señalada como el Reclutamiento (27%),

seguida de la Capacitación (20%), dos cosas que le corresponden al Departamento de Recursos Humanos y que la

Municipalidad debe atender urgentemente, el resto de los señalamientos se refieren a crear mayores capacidades

entre el personal y mayor control.

Gráfico No. 13


Noviembre, 2005

149

¿ Sabe cuáles otros servicios Brinda la Municipalidad ?

3% 4% 4%

19%

50%

20% Seguridad

Transporte

Mercados

limpieza

Alumbrado publico

Asfalto

Dentro de los Servicios que se identificaron de de la Municipalidad están en primer lugar, los servicios públicos:

alumbrado público con un 50%, Asfaltado con un 20%, Limpieza con un 19%, y finalmente Mercados y Transporte

con un 4% cada uno y Seguridad con un 3%. Esto refleja la importancia que tienen para la población las obras

públicas y cómo es de importante su realización para lograr el impacto de imagen por parte de la misma.

Gráfico No. 14

Grado de satisfacción en el servicio de Cedulas de Vecindad

21%

14%

21%

24%

20%

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

La mayoría considera que el servicio es regular (24%), y como Excelente y Bueno (21%), los dos al mismo nivel, sin

embargo un 20% lo considera malo, y un 14% muy bueno. En general hay un aproximado de un 80% de opiniones

favorables, sin embargo hay que preocuparse por ese porcentaje que no lo considera así, posiblemente por lo

señalado anteriormente sobre las filas.

Gráfico No. 15


Noviembre, 2005

150

Grado de Satisfacción en los servicios de Catastro

15%

12%

23%27%

23%Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

Se considera por la mayoría que el servicio es regular (27%), y la opinión está muy dividida entre bueno y malo, ya

que ambos tuvieron un 23%, puntos donde hay que ponerle atención, ya que la calificación de excelente (15%) y

muy buena (12%) fueron bajas

Gráfico No.16

Grado de Satisfacción en la atención de Tesorería

17%

10%

24%28%

21%

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

La Tesorería Municipal no está vista por la población con mucha satisfacción en su forma de atención, un 28%

considera regulares estos servicios, un 24% Buenos y solo un 17% excelentes y un 10% muy buenos. Los

consideran malos un 21%, por lo tanto esto refleja que dichos servicios y su atención al usuario deben mejorar.


Noviembre, 2005

151

Gráfico No.17

Grado de Satisfacción en el servicio del Registro Civil

17%

12%

16%27%

28%Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

El Registro Civil es considerado malo (28%) y regular (27%), y solamente un porcentaje de 17% lo considera

excelente, un 16% Bueno y un 12% muy bueno, pero que significan un 45% de opinión favorable, siendo entonces

el porcentaje que lo considera malo o regular, de un 55%. Posiblemente por la lentitud y largas filas de espera, que

se dan por falta de modernización de sus oficinas.

Gráfico No. 18

Grado de Satisfacción con los servicios de la Empresa Eléctrica

12%

10%

22%

31%

25%Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

El total de opiniones favorables sobre los servicios de la EEMQ alcanzan el 44% en total, y un 56% tienen un grado

de satisfacción desfavorable.

Gráfico No. 19


Noviembre, 2005

152

Grado de Satisfacción con los servicios de la Empresa de Agua

16%

8%

28%4%

44%Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

El total de opiniones favorables con respecto a los servicios de la EMAX es de un 52% mientras que un 48% opina

en forma desfavorable.

Gráfico No.20

¿ Le gustaría participar en actividades para mejorar el desarrollo de la Municipalidad ?

71%

27%

2%

Si

No

Posiblemente

Definitivamente la población está deseosa de participar, un 71% manifestó que si le gustaría participar, y tan solo un

27% dio un rotundo no, sin embargo un 2% manifestó que posiblemente. Esto da una idea de la importancia de

continuar con el trabajo de participación ciudadana, para democratizar la toma de decisiones

Gráfico No. 21


Noviembre, 2005

153

¿Ha participado en actividades con la Municipalidad?

32%

68%

Si

NO

Un 68% de las personas entrevistadas no han participado en actividades de la Municipalidad y sólo un 32% dijo que

sí. Sin embargo hay que tomar en cuenta que la mayoría de los entrevistados eran del Área Urbana.

Gráfico No. 22

¿ En cuáles actividades ha participado?

58%12%

23%

7%

Ferias

Eventos deportivos

Eventos culturales

Conciertos

Las ferias definitivamente son actividades muy arraigadas en la población, con un 58% de preferencia; pero tampoco

sorprende la preferencia por las actividades culturales porque entre Eventos culturales con un 23%, y conciertos con

un 7% suman un 30% de preferencia, y los deportes con un 12%.


Noviembre, 2005

154

Gráfico No. 23

¿Es buena la comunicación con la Municipalidad?

2% 4%

34%

32%

28%Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

Un 34% considera que la comunicación con la Municipalidad es buena, un32% la considera regular y un 28% la

considera mala. En general esto demuestra que no hay mucha claridad en lo que respecta a comunicación,

posiblemente esté llegando sólo a algunos grupos y a otros no llega totalmente o de la forma en que llega no produce

impacto, por lo que se hace necesario un análisis del flujo y canales de comunicación, para que llegue a todos los

niveles y se pueda dar a conocer las acciones y logros de la misma.

Gráfico No. 24

¿Cómo mejoraría la comunicación con la Municipalidad?

10%

20%

37%

14%

10%9%

Mas información de losservicios

Contacto directo con losmedios

Acercamiento con lacomunidad

Cabildos abiertos

Boletines informativos

Crear oficina de soluciónde problemas

Las personas entrevistadas manifestaron varias ideas para mejorar la comunicación con la Municipalidad, un 37%

opinó que debe existir un acercamiento con la comunidad, un 20% Contacto directo con los medios, un 14% opinó

hacer Cabildos Abiertos, un 10% sobre la elaboración de Boletines Informativos, un 10% solicitó que se de más

información sobre los servicios y un 9% opinó que se debe crear un Oficina de Solución de Problemas. En

conclusión este gráfico demuestra la necesidad que hay de mejorar la Estrategia de Comunicación de la

Municipalidad, y del interés de la población de conocer y acercarse a la Municipalidad.

Gráfico No.25


Noviembre, 2005

155

Opinión sobre la Municipalidad

2% 6%

43%38%

11%

Excelente

Muy buena

Bueno

Regular

Malo

La opinión que tienen las personas entrevistadas sobre la Municipalidad es favorable, entre Bueno (43%), Muy

Bueno (6%) y Excelente (2%), da un total de 51%; quienes la consideran Regular (38%) y una opinión mala (11%).

Esto indica que en general, la mitad más uno de los/as entrevistados/as tienen una buena opinión acerca del trabajo

que realiza la Municipalidad.


Noviembre, 2005

156

Gráfico No. 26

¿Cómo se podría mejorar el funcionamiento de la Municipalidad?

16%

22%

5%4%6%7%3%

14%

17%3% 2%

1%

Mejor atención alcliente

Capacitación

Menos corrupción

no burocracia

Supervisión

Agilizar los procesos

Comités de apoyo

Mejorar los ingresosMunicipales

Mejorar trabajo enequipo

Mejor organización

Proyectos

No sè

La opinión de los entrevistados es muy variada y muy interesante, porque refleja el interés de que la Municipalidad

mejore. La Capacitación se señala como la más importante (22%), seguida de Mejor Organización (17%) y Mejor

Atención al Cliente (16%), así como Mejor Trabajo en Equipo (14%), aspectos todos de organización y

administración. Los aspectos que le siguen en orden de importancia son aquellos referidos a mejora de procesos,

control y supervisión, terminando con aquellos que tienen que ver la Gestión de Recursos e Ingresos para la

Municipalidad.

A N E X O No. 2


Noviembre, 2005

157

MIEMBROS DE LA CORPORACIÓN MUNICIPAL

Alcalde Municipal

Lic. Jorge Rolando Barrientos Pellecer

Sindico Primero

José Raúl Izas Chávez

Síndico Segundo

Ing. Carlos Humberto Prado Bravo

Síndico Tercero

Lic. Carlos Roberto Pereira Gálvez

Concejal 1º

Lic. Marco Aníbal Herrera Alvarado

Concejal 2º

Lic. Juan Benjamín Ancheta Rodríguez

Concejal 3º Maximiliano Yngemar De León Argueta

Concejal 4º

Francisco Arnoldo Sac Escobar

Concejal 5o.

María del Rosario Coti Sajquim de Boj

Concejal 6o

Fernando Elías González García

Concejal 7o.

Miguel Ángel Dávila García

Concejal 8º

Julio Weissenberg Pieruccini

Concejal 9º Lic. Augusto Jordán Rodas Andrade.

Concejal 10º

Roberto Mauricio Bartlet Castillo

Concejal Suplente Primero

Dr. Luis Alfonso Maldonado Vidal

Concejal Suplente Segundo

Humberto Lorenzo Morales Ortega

Concejal Suplente Tercero

Dr. Roberto López Ovando

Concejal Suplente Cuarto

Héctor Arango Polanco

Síndico Suplente

Lic. Blanca Patricia Barrios de León

Enrique Sarmiento Chávez

Secretario Municipal

A N E X O No. 3


Noviembre, 2005

158

CALENDARIO DE ENTREVISTAS Y TALLERES

MUNICIPALIDAD DE QUETZALTENANGO

Actualizada al 21.11.05

FECHA

HORA/ DEPARTAMENTO, UNIDAD O DEPENDENCIA

Lunes 3 de

octubre

3 pm Presentación Plan de Trabajo ante Comité Gerencial.

Martes 11 de

Octubre

10 am. Gerente General ( A y J ): Lic. Jaime Rafael García Salas

3 pm Secretaria Municipal ( A y J ): Señor Ovidio Enrique Sarmiento Chávez

4 pm Unidad de Servicios Ambientales: Ing. Boris Bol González (A)

Miércoles 12

de Octubre

9 am

Coordinadora de Unidad de Servicios Económicos y Financieros ( A y J ):

Licenciada Amalia López de Pereira

11 am Presupuesto Municipal: Licda. Blanca Estela Mejía Sac (A)

3 pm Procuraduría de Cobros: Sr. Herber Jesús Villalta López (A)

Jueves 13 de

Octubre

9 am Asesor Municipal: Ing. Mario Amezquita (A )

11 am Medio Ambiente ( A ): Prof. Edmundo de J. Barrillas L.

2 pm Áreas Protegidas ( A ): Ing. Erick Ronaldo Triboullier

Lunes 17 de

Octubre

8-10

am

Taller FODA (Jefes/as de Areas y Dptos) COMITÉ GERENCIAL

4 pm Taller sobre Capital Humano y Desarrollo Institucional (FODA)

(CONCEJOMUNICIPAL) (AyJ)

FECHA HORA/ DEPARTAMENTO,UNIDAD O DEPENDENCIA


Noviembre, 2005

159

Martes 18 de

Octubre

9 am.

Centro de Cómputo: Ing. Mario Fernando Rodríguez Romero

(Consultores)

9 am Relaciones Públicas: Vivian Jacobs (A)

9 am Parques y Jardines: Luís Méndez Jacinto ( J )

10 am

Cementerio General Municipal: Sr. José Alfredo Pérez Chávez ( A)

2 – 3:30

pm

Contabilidad: Licda. Reyna Isabel López Bonilla (J)

2 - 3:30

pm

Almacén General: Julio César Rojas Yax (A)

3:30 – 5

pm

Tesorería General Municipal: Lic. Mario Hernández (J)

4:30-6 pm Departamentos de Compras y Suministros: Sra. Dolores Isabel Girón de

Galán (A)

Miércoles 19 de

Octubre

9 am Unidad de Planificación Urbana: Emilio Moisés Yax Tzul (J)

9 am

Dpto. de Catastro / IUSI Sr. Edwin Leonel Cojulum Guzmán (A)

10 am Construcción Privada / Control Urbano : Sr. William Alberto Aguilar

Leiva (J)

2 pm Unidad Básicas de Servicios Sociales y Culturales: Asesor Jaime Sacor (A

y J)

3:30

pm

Departamento de Limpieza: Sr. Nery Obdulio del Valle. (J y A)

4 pm Registro Civil: Sr. César Remigio López y López (J)



Noviembre, 2005

160

Viernes 21 de

Octubre

9 am Auditoría Interna: Licda. Isabel Maldonado de Robles(A)

9 am Depto. de Drenaje y Alcantarillados:

Inga. Carmen Irene Barrios de Paz (J)

10:30

am

Recursos Humanos: Licdo. Axel Nicomedes Hernández Enríquez (A y J)

2 pm COMUDES (A y J)

4 pm Asesor de Asuntos de Contraloría: Lic. Oscar Ruano. (A y J)

Lunes 24 de

Octubre

8 am-

12 m

TALLER FODA. Comité Gerencial.

4 pm Conversación con Sr. Alcalde y dos Concejales

Martes 25 de

Octubre

9 am

Oficina Municipal de Planificación: Licdo. Manolo Vidali Díaz Solís (A y

J)

2pm

EEMQ: Ing. Leonel Tumax Sac (J)

2 pm Departamento de Limpieza: Sr. Nery Obdulio del Valle. (A). Segunda

Parte.

3 pm Departamento de Registro Civil: Sr. César López y López (J) Segunda

Parte.

3 pm Dpto. de Transportes: Alfonso Coxaj (A)

4 pm Asesor Municipal: Lic. Armando Velásquez (A)

Miércoles 26 de

Octubre

2 pm Registro de Vecindad: Sr. Guillermo Alfredo Gramajo (J)

2 pm Zoológico Minerva: Licda Lucy Guzmán Escobar (A)

4 pm Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito: Licda. Yézica Amarilis

Navarro Guillermo (A)


Noviembre, 2005

161

FECHA

HORA/ DEPARTAMENTO, UNIDAD O DEPENDENCIA

Jueves 27 de

Octubre

7:30 am TALLER DE CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL – FODA –

CONCEJO MUNICIPAL ( Trasladado para el lunes 7 de noviembre a las

12 m)

9 am Empresa Eléctrica Municipal de Quetzaltenango: Licdo. Alejandro

Ximin Puac (A y J)

11 am Obras Municipales: Ing. Jaime Rocael Cobaquil Queme (J)

11 am EEMQ: Tesorera, Lic. Miriam de Morales,. (A)

2 pm Unidad de Policía Municipal de Tránsito: Teniente Coronel Marco

Antonio Barahona Contreras (A)

4 pm Clínica Municipal: Dra. Gilda Patricia Gómez Santiso (J)

4 pm Policía Municipal: Coronel Erick Obdulio Ochoa Morales (A)

Viernes

28 de Octubre

9 am Coordinación de Abastos (Rastro y Mercados): Sr. Daniel Alfredo

Monterroso (A)

9 am Coordinación Económica y Financiera: Lic. Amalia López de Pereira.

Segunda Parte. ( J)

12 m Círculo con Coordinación Económica y Financiera



Noviembre, 2005

162

Lunes 31 de

Octubre

8 am Taller FODA. Comité Gerencial. ( A y J )

2 pm Archivo Histórico Municipal: Sr. José Pedro Cua Vásquez (J)

3 pm Area Cultural y Deportiva; Casa de La Cultura: Juan José Gramajo (A y J)

4 pm Secretaría de Turismo: Mercedes del Carmen Chávez B. (J)

Miércoles 2 de

noviembre

9 am Unidad Básica de Servicios Sociales y Culturales: Jefe Sr. Julio César

Aguilar (A)

9 am Biblioteca Municipal: Licda. Zoila Beatriz Méndez Monzón (J)

10 am Deptos de Museos: Licdo. Felipe Juan Vásquez Rodríguez (A)

10 am Juzgado de Asuntos Municipal: Licda. Thuly Rosemary Jacobs R. (J)

11 am Teatro Municipal: Sr. José Emilio Quijivix Tucux (A)

11 am Unidad de Servicios Internos: Salón de Honor Municipal, Señor Vicente

Ical Choc (J)

2 pm Centro Histórico: Arq. Otto René Juárez de León (J)

2 pm Comisión de Abastos: Asesor Rafael Calderón(A). Llegará a la Oficina.

No asistió.

3: pm Pasemos a Xela Limpio: Eunice Suasnavar. (A)

3:30 pm Lic. Oscar Rivera Caballero. Asesor. Llegará a Oficina. (J) No asistió.


Noviembre, 2005

163

FECHA

HORA/ DEPARTAMENTO,UNIDAD O DEPENDENCIA

Jueves 3 de

noviembre

8 am Registro de Vecindad: Guillermo Gramajo (J). 2ª. Parte.

9 am Asesoría Jurídica: Lcda. Blanca Patricia Barrios (J)

Viernes 4 de

Noviembre

9 am-

12 m

Coordinación Económica y Financiera. Lic. Amalia López de Pereira.

Tercera Parte.

2 pm Mercado “La Democracia”. Sr. Ricardo Mazariegos. (J)

3 pm Parques y Jardines.

4 pm Unidad de S. Públicos/ Unidad Ejecutora: Arq Franco (J)

4 pm Firma de Contrato AECI-FUNDEMUCA. Ciudad de Guatemala. (A)

Lunes 7 de

noviembre

7:30 am Círculo de Estudio CONCEJO MUNICIPAL y COMITÉ GERENCIAL.

Desayuno.

9:30 am Coordinación Servicios Públicos, Sub-Coordinador: Sr. Benjamín Pelaéz

(J)

12 md Taller FODA Concejo Municipal. Presentación breve. Conclusión:

Realizar sesión exclusiva para el Proyecto. Fecha fijada: jueves 12 de

noviembre, 12 m., para presentación de Propuesta de Políticas. Aprobadas

según Acuerdo.

Martes 8 de

noviembre

7:30 am Círculo de Estudio CONCEJO MUNICIPAL y COMITÉ GERENCIAL.

Desayuno.

10 am Secretaría de Juventud

11 am Conserjería.

2 pm EMAX: Gerente, Ing. Conrado Leonel Chávez Pol (A, J y Consultor

Cómputo)

4 pm EMAX:Administrador Financiero Licdo. William Aguilar (J)

4 pm EMAX: Sub-Coordinador General, Licdo. Israel Macario: (A)



Noviembre, 2005

164

Miércoles 9 de

noviembre

9 – 11 am CÍRCULO Área Financiera: Coordinación, Tesorería, Presupuesto,

Contabilidad, Compras, Cómputo, Almacén General, Procuraduría de

Cobros, Auditoría, Recursos Humanos.

Consultores de Cómputo.

Jueves 10 de

noviembre

9 am – 11

am

CÍRCULO Unidad Básica de Servicios Sociales, Coordinación de

Planificación Urbana, Catastro, IUSI, Construcción Privada, Coordinación

de Servicios Públicos, Coordinación de Servicios Económicos Financieros,

Dpto. de Presupuesto, Oficina Municipal de Planificación. Recursos

Humanos y Contabilidad.


11 am Sindicato de Trabajadores Municipales

Lunes 14 de

noviembre

8-12 m Taller PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA- Comité Gerencial

Martes 15 de

noviembre

4 pm Asociación de Empleados Municipales

Miércoles 16 de

noviembre

9:30 am Sindicato de Empleados Municipales y de la Empresa Eléctrica Municipal

(A )

9:30 am –

12 m

CIRCULO Coordinación Área Cultural y Deportes: Coordinación, Casa de

la Cultura, Biblioteca, Danza, Museos, Archivo Histórico, Escuela de Arte,

Teatro Municipal y Marimba Municipal. (J)


Noviembre, 2005

165

FECHA

HORA/ DEPARTAMENTO,UNIDAD O DEPENDENCIA

Viernes 18 de

noviembre

9-11 am CÍRCULO Área Financiera: Coordinación, Tesorería, Presupuesto,




11-12:30

pm

CIRCULO Coordinación de Abastos y Salud Pública.

Lunes 21 de

noviembre

8-12 m Taller PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA- Comité Gerencial

Martes 22 de

noviembre

9 - 11 am CÍRCULO Área Financiera: Coordinación, Tesorería, Presupuesto,




CUADRO No. 17


Noviembre, 2005

166

Municipalidad de Quetzaltenango, Gerencia y Coordinaciones y Dependencias según cargo,

sexo, escolaridad y años de laborar .

Noviembre 2005

Puesto Sexo Escolaridad Profesión Años en la Municipalidad

M F

Gerencia x Universitario Master Administración

Pública

1 año 7 meses

Secretaría x Educación Media Bachiller 24

Auditoria Interna x Universitaria Contadora y Auditora 1 año y 9

meses

Relaciones Públicas x Universitaria Lic. Ciencias de la

Comunicación

1

Coordinación Serv. Financieros y Económicos x Universitaria Contadora y Auditora 28

Coordinación de Servicios

Ambientales

x Universitaria Ingeniero Agrónomo 1 año 9 meses

Coordinación de Cultura y

Deportes

x Universitaria Pedagogía 23

Coordinación de Servicios

Públicos

x Universitaria Arquitecto 1 año 9 meses

Coordinación de Abastos y Rastro x Universitarios Lic. Pedagogía y

Ciencias de la

Educación

22

Oficina Municipal de

Planificación (OMP)

x Universitaria Maestría Gestión del

Desarrollo

6

Coordinación de Planificación

Urbana

x Universitaria Arquitecto 8 meses

Empresa Eléctrica Municipal de

Quetzaltenango

x Universitaria Master Administración

Pública

Empresa Municipal Aguas de

Xelajú

x Universitaria Ingeniero Civil 2

Juzgado Asuntos Municipales x Universitaria Abogada 6 años 10

meses

Juzgado de Asuntos Municipales

de Tránsito

x Universitaria Abogada 6

Policía Municipal x

Policía Municipal de Tránsito x Universidad Maestría Seguridad

Nacional

3 meses

Departamento de Tránsito x Universitaria Diplomado Gerencia

Pública

14

Centro Histórico x Universitaria Arquitecto 8

Registro Civil x Universitaria Derecho (Egresado) 21

Registro de Vecindad x Universitaria Derecho (Egresado) 16

Departamento Recursos Humanos x Universitario Lic. En Psicología 2 meses

Total 17 5


Noviembre, 2005

167

Cuadro No. 18

Personal de la Coordinación de Servicios Financieros y Económicos

a noviembre 2005

Depto. Puesto/Cargo Nombre Estudios realizados Sexo Años de

laborar

Coordinación Coordinadora Amalia López

de Pereira

Licda. En Contaduría

Pública y Auditoria

F 28

Contabilidad Jefa Depto. Reyna Isabel

López Bonilla



F 19

Tesorería Jefe Depto. Mario Rolando

Hernández

Manrique

Licdo. En Contaduría

Pública y Auditoria y

Estudios de Posgrado de

INCAE

M 4 MESES

Presupuesto Jefa Depto. María Estela

Mejía Sac



F 1

Procuraduría de

Cobros

Jefe Depto. Herber Villalta

L.

Bachiller M 31

Compras y

Suministros

Jefa Depto. Dolores Isabel

Girón de Galán

Secretaria Técnica

Ejecutiva

F 28

Centro de

Cómputo

Jefe Depto. Mario

Rodríguez

M

Almacén Jefe Depto. Julio César

Rojas Yax

Egresado de

Licenciatura admón. De

Empresas

M 14


Noviembre, 2005

168

Personal que fue Entrevistado

Para la Obtención de sus Funciones para la construcción del Manual de Funciones

NOMBRE AREA/DTO. PUESTO TIEMPO/LABORAR ESTUDIOS EDAD

Rosa Vanesa

Aguilar Us

Auditoría

Interna Auxiliar de Auditoría 20 días

Tercer Año de

Auditoría

22

años

Carmen R. Quiroz

Auditoría

Interna Auxiliar de Auditoría 5 años

Noveno Semestre

de C.P.A.

29

años

Isaías Turmil Choxom

Auditoría

Interna Auxiliar de Auditoría 25 años

Sexto Perito

Contador

47

años

Wendy Johanna

García Ramírez

Auditoría

Interna Secretaria y Auxiliar 10 años 3 meses

Sexto Perito en

Administración

Empresas

29

años

Carlos Solís

Auditoría

Interna Auditor Auxiliar 7 años y medio

Cierre Cursos

Admón. De

Empresas

29

años

Paula del Rosario

Quemé Ixcaraguá

Auditoría

Interna Auditora Auxiliar 10 años

Licenciatura

Contador Público y

Auditor

36

años

AlfredoLópez Limatuj

Auditoría

Interna Asistente Interino 8 años

Pensum cerrado de

Auditoría

50

años

Ana Edith Bueza

Sánchez

Auditoría

Interna Oficial de Auditoría 15 años

Pensum cerrado de

Empresas y

diplomado

48

años

Ernesto Jesús Mutz

Cojulum

Auditoría

Interna Auxiliar d Auditoría 8 años Universitarios

27

años

Auditoría

Interna

Axel Hernández Dirección de Director 10 Meses Lic.en Psicología

42

Años

López Recursos Humanos

Mario Leonardo Dirección de Secretario 9 Años Bachillerato

28

Años

Coti Rojas Recursos Humanos

Jakeline Julice Dirección de Encargada Interina 1 Año 4 Meses 8º Semestre de

21

Años

Ruiz Reyna Recursos Humanos De Personal Ciencias Jurídicas

Angél Ezequiel Dirección de Encargado de 13 Años 6º Semestre

43

Años

López Zepeda Recursos Humanos Prestaciones Auditoría

Demetrio Eustaquio Archivo Histórico Oficial Primero 12 Años

Maestro de

Primaria

37

años

Vásquez Menchú Municipal Urbano

José Pedro Cuá Archivo Histórico Jefe 7 Años y Meses Lic. Pedagogía

29

años

Vásquez Municipal Admón. Educativa

Carlos Armando Dep. Supervisión Supervisor Lector 18 Años Maestro Educación

41

AÑOS

Orozco Fuentes Primaria

Gustavo Sac Tohom

Supervisión

Municipal Supervisor 21 Años y 6 Meses 9º Semestre de

48

AÑOS


Noviembre, 2005

169


Pablo Regalado

Supervisión

Municipal Lector de Contadores 21 Años y 7 Meses Primaria Completa

61

Años

Vega 2º Año Secundaria

Rubén Darío

Supervisión

Municipal Supervisor 10 Años 3º Básico

35

Años

Agustín Zelada

Jorge Alfredo

Supervisión

Municipal Supervisor 3 Meses y 10 Días Perito Contador

45

Años

Ixquiac Nimatuj

9º Semestre

Derecho

Johanna Mariela Unidad Técnica Secretaria 4 Años y 7 Meses 6º Semestre Lic. 23

Lemus Turnil Abogado y Notario Años

Victor Manolo Bodega Oficial Segundo 15 Años Primaria, Básico

41

Años

De León Cobón

Herber Estuardo Bodega Jefe de Bodega 22 Años Maestro Educación

46

Años

Rosal Muñoz Primaria

Erick Rolando Almacén Auxiliar 19 Años Nivel Básico

40

Años

Macarrio Municipal

Sergio A. Bodega Almacén Bodeguero 8 Años Tercero Básico

28

Años

Citalam Godinez Municipal

José Samuel Almacén Ayudante 8 Años Sexto Grado

46

Años

Estrada Poz Municipal del Camión

Arturo Saquiche Almacén Ayudante 6 Años Ninguno

26

Años

Ixcolin Municipal del Camión

Víctor Manuel Almacén Ayudante 14 Años Sexto Grado

53

Años

Prosotto Sandoval Municipal del Camión

Anselmo Rojas Almacén Ayudante 8 Años Ninguno

35

Años

Perez Municipal del Camión

Miguel Angel Almacén Guarda Almacén 14 Años Perito Contador

35

Años

Natareno Martínez Municipal

José Alfonso Transportes Asesor de 8 Meses Bachiller en

36

Años

Coxaj Alvarado Municipales Alcaldía Ciencias y Letras

Ana Maria Méndez Transportes Secretaria 11 Años y 2 Meses Perito Contador

32

Años

Ordoñez de Natareno Municipales

Ricardo Francisco Secretaría Municipal Oficial II "A" 13 Años Tercero Básico

66

Años

Gordillo Walter

Virma Eloisa Secretaría Municipal Oficial 9 Meses

Secretaria

Ejecutiva

39

Años

Rabatí Ramos 4º Psicología


Noviembre, 2005

170


Aracely E. Secretaría Municipal Oficial II "B" 3 Años 10º Semestre

25

Años

Toc Oroxom 9 Meses

Admón de

Empresas

Evelyn Paola Secretaría Municipal Auxiliar de 2 Años 4º Semestre

19

Años

Xicara Soch Secretaria 6 Meses Derecho

Eulalio Leonardo Secretaría Municipal Conserje 7 Años Tercero Basico

31

Años

Lux Hernandez Notificador

Rudy Diamantino Secretaría Municipal Oficial Notificador 1 Año Bachillerato

22

Años

Ventura Aguilar Industrial

Jennifer Rossana Secretaría Municipal Oficial II 4 Años Secretaria Bilingüe

22

Años

Dardon Barrios

8º Semestre

Derecho

Eric Rubén Secretaría Municipal Auxiliar del 11 Años Bachiller en

32

Años

Aguilar Escobar Secretario Municipal Mercadotecnia

Guillermo Alfredo Registro de Cédulas Encargado del 16 Años Lic Abogado y

38

Años

Gramajo López De Vecindad Registro de Cedulas Notario

Walter Gustavo Registro de Cédulas Auxiliar 9 Años Lic. Derecho

33

Años

Villagrán Toc De Vecindad

Edgar Leonel Registro de Cédulas Auxiliar del registro 6 Años Lic.Derecho

28

Años

Orozco Monterroso De Vecindad de Vecindad

Yaneth Amabel Registro de Cédulas Secretaria 7 Años 7º Semestre

30

Años

Cotóm Quemé De Vecindad Auditoria

Lillian Fabiola Registro de Cédulas Oficial Segundo 12 Años Secretaria

38

Años

Gonzáles Mazariegos De Vecindad Comercial

Juan Pablo Registro de Cédulas Auxiliar del registro 4 Años Estudiante

26

Años

García Coyoy De Vecindad De Cedulas

Universitario

Derecho

Marvin Aníbal

López Díaz

Obras de

Infraestructura Dibujante Calculista 7 años y medio

Segundo semestre

Ingeniería

29

años

Mario Mazariegos

Obras de

Infraestructura Topógrafo 6 años

Pensum Cerrado de

Ingeniería Civil

29

años

Rodolfo José Antonio

Gordillo González

Obras de

Infraestructura Jefe Sección de Dibujo 14 años 3 meses

Cuarto Año de

Ingeniería Civil

40

años

Daniel Rolando de Biblioteca Municipal Conserje 18 Años 4º Diversificado

50

Años

León Morales

Glenda Carina Biblioteca Municipal Auxiliar 1 Año 6 Meses 6º Ciencias de la

20

Años

Méndez Sandoval Comunicación


Noviembre, 2005

171


Gilda Patricia Dispensario Médico Jefe 10 Años Médico Cirujano 45 Años

Gómez Santizo Municipal

Rosalva Gonzáles Dispensario Encargada de 14 Años Maestro Educación 46 Años

Municipal Farmacia Urbana

Daniel Rolando Dispensario Conserje 1 Año Carpintero 52 Años

de León Municipal

Amalia López Coordinación de Coordinadora 27 Años 10 Meses

Contadora Pública

y 46 Años

de Pereira Servicios Financieros Auditora

Mario Aníbal Coordinación de Asistente 7 Años 36 Años

Menchú Cotúm Servicios Financieros

Claudia Floridalma

Zacarías Coronado

Coordinación de

Servicios Financieros

Secretaria

1 año 3 meses

Cursos cerrados

Areas Comunes

Admón. Empresas 37 años

Moisés Morales Servicios Financieros Supervisor 21 Años 6º Primaria 41 Años

Rosario Esmeralda

Sánchez Bolaños Contabilidad Oficial IV 5 años 9 meses

Secretariado

Comercial 33 años

Verónica Griselda

Calderón Escobar Contabilidad Encargada de Inventarios 12 años

Undécimo

Semestre de

Auditoría 35 años

María Lesbia Rodas

Velásquez Contabilidad

Encargada de Contabilidad

Computarizada 15 años

Octavo semestre de

Auditoría y

Contaduría P. 34 años

Leonel Antonio Cuc Contabilidad

Encargado de Registro de

Documentos 21 años

Bachiller en

Ciencias y Letras 45 años

Julia Elizabetb

Pérez Chó Contabilidad

Encargada Ingresos

SICOIN Web 6 años 7 meses

Décimo Semestre

de Contador

Público y Auditor 26 años

Carlos Alberto

Barreno Villagrán Contabilidad ---------------- 3 años

Séptimo Semestre

admón. 32 años

Lilian C. Rivera

de Anti Contabilidad Analista II 14 años Perito Contador 34 años

Ingrid Rosana

Orozco Oozco Contabilidad

Encargada de Ejecución

Presupuestaria 3 años

Pensum cerrado en

Lic. En Auditoría 26 años

Lilian Lorena Sánchez

de Villagrán Contabilidad Analista 12 años Magisterio 32 años

María Isabel Sapón

Ixcamparic Contabilidad

Elaboración de

Conciliaciones Bancarias 11 años

Secretaria y

Oficinista 30 años

Yadira Maité

Cacatzun Ixtacuy de

Suchí Presupuesto Auxiliar 2 años

Perito en Admón.

de Empresas 25 años

Blanca Lily

Marín Orozco Presupuesto Analista Ejecutor II 24 años

Pensum cerrado

Auditoría 44 años

Karla Soledad Tzul

Tzicap Presupuesto Analista Ejecutor I 10 años

Pensum cerrado de

Derecho 28 años

Laura Candelaria

Vásquez López Presupuesto Auxiliar 1 año

Perito Contador

dos Semestres

Admón. 21 años

Maynor H.

Aguilar Quemé Tesorería Auxiliar de Receptoría 8 años 10 meses

Cuarto Semestre

Abogado y Notario 31 años

Jeyson Chuvac Tesorería Asistente de Tesorería 5 años

Pensum cerrado

C.P.A. 24 años


Noviembre, 2005

172


Rony Dagoberto

Pérez García Tesorería Auxiliar Boleto de Ornato 3 años con 6 meses

Perito en

Computación 24 años

Eleonora Velásquez

M. Tesorería

Encargada de Control de

Nóminas 5 años

Perito en admón.

De Empresas 22 años

Wendy Eugenia

Coyoy Mejía Tesorería Oficial II 4 años 8 meses

Cuarto Semestre

Abogado y Notario 23 años

Flor de María Batz Tesorería Oficial II 3 años

Sexto Semestre

admón. De

Empresas 21 años

Karen Isela Reyes

Hidalgo Tesorería

Encargada de la Caja de

Ingresos 1 año 3 meses

Perito Contador

con Orientación en

Computación 27 años

Abel Armando de

León Sigüenza Tesorería

Encargada de la Caja de

Egresos 14 años Perito Contador 38 años

María Fidelina

Menchú Sacor de

Velásquez Tesorería Conserje y Mensajera 6 meses Perito Contador 40 años

Herber Jesús

Villalta López

Procuraduría de

Cobros Jefe/a 31 años Perito Contador 49 años

Diana Marilú

Ortiz Ramos

Procuraduría de

Cobros Secretaria 8 años 10 meses Perito Contador 34 años

Coyoy Municipal

Juan García Taller de Herrería Herrero 3 Años 3º Primaria 29 Años

Vicente Municipal

Olga Anabel Atención al Encargada 1 Año 3 Meses Perito Contador 23 Años

López Ramos Publico

8º Semestre

Auditoría

Brenda Maribel Planta telefónica Encargada 3 Años 6 Meses Perito Contador 32 Años

Maldonado Municipal en Computación

Héctor Augusto Abastecimientos Supervisor General 26 Años

Bachiller Ciencias

y 52 Años

Ruano Hernzandez de Cobros

Sandra Alicia Santos Abastecimientos Auxiliar 14 Años Perito Contador 35 Años

Ortiz de Elias

Daniel Alfredo

Monterroso

Monterroso

Dirección

Abastecimientos

Director

22 años

Profesor de

Enseñanza Media 42 años

Mariano Manuel Centro Comercial Conserje 13 Años Ninguno 53 Años

Escobar Girón Zona 1

José Luís Centro Comercial Conserje de 16 Años

Bachiller Ciencias

y 37 Años

Perez Quixtan Zona 1 Puerta Letras

Tereso Xicara Centro Comercial Velador 15 Años 4º Grado 45 Años

López Zona 1 Primaria

Salvador López y Centro Comercial Velador 15 Años

Bachiller Ciencias

y 47 Años

López Zona 1 Letras

Miguel Pérez Centro Comercial Velador 8 Años 1º Básico 27 Años

Quixtan Zona 1

Rudy Haroldo Centro Comercial Cobrador de 16 Años 2º Básico 33 Años

Macario Gómez Zona 1 Piso Plaza


Noviembre, 2005

173


Jorge Luis Centro Comercial Conserje de 5 Años 3º Grado 27 Años

Ordoñez Tecum Zona 1 Puerta Primaria

Julián Elías Centro Comercial Velador 5 Años 6º Grado 31 Años

Pérez Zona 1 Primaria

Francisco Pablo Centro Comercial Cobrador de 20 Años 2º Grado 42 Años

Gerónimo Zona 1 Piso Plaza Primaria

Isabel Cruz Centro Comercial Cobrador de 24 Años Ninguno 58 Años

Pérez Alvarado Zona 1 Piso Plaza

Oscar Porfirio Centro Comercial Cobrador de 27 Años 4º Grado 52 Años

González Soto Zona 1 Piso Plaza Primaria

Jesús Everardo Centro Comercial Inspector de Abastos 27 Años 4º Perito 53 Años

Ramírez Barrios Zona 1 y Salud Publica Contador

Abraham Elías Centro Comercial Conserje de 24 Años 6º Grado 53 Años

Mejía Matul Zona 1 Puerta Primaria

Miguel Arnoldo Centro Comercial Administrador 28 Años

Bachiller Ciencias

y 48 Años

Pereira Guzmán Zona 1 Piso Plaza Letras

Marto Colop Centro Comercial Conserje 3 Años 6 Meses Maestro Educación 46 Años

Salanio Zona 1 Primaria

Francisco Solano

Pérez Martínez

Mercado Plaza

Los Trigales Guardián 3 años 2 meses Primaria 48 años

Celestino Cucum

Tizol

Mercado Plaza

Los Trigales Administrador 7 meses Primaria 52 años

Manuel Velásquez Sac

Mercado Plaza

Los Trigales Sub-Administardor 7 meses Diversificado 43 años

Alma Elizabeth

Saquich López

Mercado Plaza

Los Trigales Secretaria 7 meses Diversificado 19 años

María Celestina

Cabrera López

Mercado Plaza

Los Trigales Conserje 7 meses Primaria 53 años

Hernán José Pérez

Manzano

Mercado Plaza

Los Trigales Guardián 3 años y 2 meses Primaria 55 años

Luis Angel de León

Cabrera

Mercado Plaza

Los Trigales Conserje 7 meses Básico 31 años

Willi Israel Ambrosio

de León

Mercado Plaza

Los Trigales Conserje 7 meses Diversificado 41 años

Héctor Roberto

Aguilar Gutiérrez

Mercado Plaza

Los Trigales Guardián 7 meses Básico 51 años

Lázaro RenéMorales

Morales

Mercado Plaza

Los Trigales Guardián 7 meses Diversificado 33 años

Santos Alva Galicia

Mercado Plaza

Los Trigales Conserje 7 meses Diversificado 47 años

Edmundo de Jesús Medio Ambiente Encargado 18 Años

Profesor de

Educación 65 Años

Barrillas López Primaria

Silvia Cristina Medio Ambiente Secretaria 12 Años 10 Meses

Secretaria

Comercial 38 Años

Escobar Girón y Oficinista

Cris Maricela

Aquino Santiago Areas Protegidas

Encargada de la Unidad de

Proyectos de Conservación 1 año

Décimo Semestre

Agronomía 30 años

Wendy Chavarría Areas Protegidas Secretaria 6 meses

Tercer semestre

Ciencias Jurídicas

y Sociales 24 años


Noviembre, 2005

174


Rina Ruth Rivera Areas Protegidas Secretaria 17 años Perito Contador 46 años

Oscar Rolando Parque Zoológico Guardián 16 Años 6º Grado 49 Años

Mejía Minerva Nocturno Primaria

Gregorio Casimiro Parque Zoológico Peón 13 Años 3º Grado 65 Años

Vicente Minerva Primaria

Samuel Mejía Parque Zoológico Peón 28 Años 3º Grado 49 Años

Matul Minerva Primaria

Catarino Macario Parque Zoológico Peón 10 Años 3º Grado 56 Años

Gómez Minerva Primaria

Juan Luis Parque Zoológico Peón 9 Años 6º Grado 28 Años

Rancancoj Pérez Minerva Primaria

Fernando Nicolás Parque Zoológico Peón 5 Años 6º Grado 32 Años

Son López Minerva Primaria

Francisco Santiago Parque Zoológico Peón 5 Años 6º Grado 23 Años

Mejía Pérez Minerva Primaria

José Antelmo Parque Zoológico Peón 13 Años 3º Grado 32 Años

Pérez García Minerva Primaria

Paulino Pérez Parque Zoológico Peón 6 Años 3º Grado 54 Años

Chávez Minerva Primaria

Roberto Ismael Parque Zoológico Peón 6 Años 6º Grado 26 Años

Paten Ixcolin Minerva Primaria

Juan Hilario Parque Zoológico Peón 23 Años 1º Grado 56 Años

Citá Minerva Primaria

Salvador López Parque Zoológico Peón 15 Años 6º Grado 42 Años

López Minerva Primaria

Juan José Parque Zoológico Peón 6 Años Ninguno 29 Años

Marcelino Tay Pérez Minerva Encargado Alimentos

Saturnio Orozco Parque Zoológico Peón 14 Años 1º Grado 34 Años

Pérez Minerva Primaria

Juan Antonio Parque Zoológico Encargado de 20 Años 5º Grado 48 Años

Coyoy Guzmán Minerva Mantenimiento Primaria

Yadira Reina Parque Zoológico Asistente Clínica 2 Años 6 Meses

Bachiller

Agricultura 25 Años

Espinoza Iraheta Minerva Veterinaria Técnico Pecuario

Ana Gabriela Parque Zoológico Educadora 2 Meses Perito en Ciencias 22 Años

Saquich Lagarma Minerva Ambientales

Luís Méndez Parques y Jardines Jefe 18 Años Primaria 40 Años

Jacinto

Juan Vásquez Parques y Jardines Sub- Jefe 21 Años 9 Meses 2º Grado 47 Años

García Primaria

Oscar Morales Parques y Jardines Conserje 16 Años 6º Grado 34 Años

Coyoy Mensajero Primaria

Victoriano Chojolan Parques y Jardines Encargado del 15 Años 4º Grado 53 Años

Xec Vivero Primaria

Santiago Gómez Parques y Jardines Encargado del 22 Años 6º Grado 48 Años

Zacarías Parque Minerva Primaria

Edgar Augusto Rastro Municipal Administrador 26 Años Pensum Cerrado 57 Años

Rodríguez Guzmán Abogado y Notario


Noviembre, 2005

175


Ricardo Figueroa Rastro Municipal Medico Veterinario 2 Años Veterinaria 45 Años

Cruz

Gregorio Francisco Rastro Municipal Piloto Reparto 24 Años 4º Grado 43 Años

Pérez Agustín Unidad 49 Primaria

Luis Citalan Rastro Municipal Ayudante del 14 Años Ninguno 48 Años

Marín Veterinario

Efraín Pérez Rastro Municipal Encargado de 22 Años Perito Contador 41 Años

Vicente Limpieza

Felipe de Jesús Rastro Municipal Peón Dpto. 17 Años 6º Grado 53 Años

Alvarado Gómez Reses y Toriles Primaria

Rigoberto Sac Rastro Municipal Peón 17 Años 3º Grado 50 Años

Matul Primaria

Félix Casimiro Rastro Municipal Peón 18 Años 2º Grado 40 Años

Hernández Primaria

Luis López Rastro Municipal Peón 16 Años 3º Grado 38 Años

Say Primaria

Juan Francisco Rastro Municipal Peón 15 Años 6º Grado 32 Años

Ajqui Alonzo Guardián Primaria

Obispó Orozco Rastro Municipal Peón 9 Años 3º Grado 45 Años

Saquic Guardián Primaria

Salvador Chaclán Rastro Municipal Peón 5 Años 6º Grado 23 Años

Citalan Guardián Primaria

Celestino Santos Rastro Municipal Peón 5 Años 1º Grado 30 Años

Pérez Primaria

Rigoberto Cruz Rastro Municipal Peón 5 Años 1º Grado 40 Años

López Primaria

Ángel López Rastro Municipal Peón 5 Años 2º Grado 30 Años

Say Primaria

Hilario Orozco Rastro Municipal Peón 1 Años 6º Grado 22 Años

Soc Primaria

Carlos Alberto Rastro Municipal Peón 1 Años 6º Grado 26 Años

Citalán Marín Primaria

Narciso Ventura Cementerio Municipal Secretario 6 Años 5º Primaria 40 Años

Gregorio Pedro Cementerio Municipal Auxiliar de Oficina 24 Años 3º Primaria 53 Años

Aguilar Puac

Rigoberto Ixcolín Cementerio Municipal Vigilante 15 Años 2º Primaria 39 Años

Alvarez

Boselio Calixto Cementerio Municipal Albañil 19 Años 2º Primaria 51 Años

Vazquez Henández

Juan Cochojil Cementerio Municipal Albañil 8 Años 6º Primaria 42 Años

Chojolán

Santos Florencio Cementerio Municipal Peón 22 Años 6º Primaria 45 Años

Pérez Sancho

Santos Barreno Cementerio Municipal Peón 15 Años 6º Primaria 45 Años


Noviembre, 2005

176


Antonio Chiche Cementerio Municipal Peón 17 Años Ninguno 39 Años

Cruz

Santos José Cementerio Municipal Peón 6 Años Ninguno 27 Años

Ajpacaja Rosales

Santos Candido Cementerio Municipal Guardián 8 Años 3º Primaria 63 Años

Ichel García

Carmen Irene Drenajes y Jefa 5 Años 3 Meses Ingeniería Civil 28 Años

Barrios de Paz Alcantarillados

Silvia Ericka Drenajes y Secretaria 13 Años Nivel 35 Años

Ortiz Alcantarillados Diversificado

Dionisio Matul Drenajes y Inspector 15 Años 4º Grado 37 Años

Saquic Alcantarillados Primaria

José Reginaldo Drenajes y Inspector 8 Años 6º Grado 24 Años

Guillermo S Alcantarillados Primaria

Otto René Oficina del Director 8 Años Lic. Arquitectura 41 Años

Juárez de León Centro Histórico Auditora

Fredy Gonzalo Oficina del Dibujante, 8 Años 1º Semestre 32 Años

Chuvac López Centro Histórico Encuestador Derecho

Manuel de Jesús Oficina del Contador 7 Años Pensum Completo 36 Años

Soto Centro Histórico Auditoria

Willy W. Oficina del Oficial del Juzgado 3 Años 9 Meses Bachiller en Dibujo 22 Años

Rivas Cortez Centro Histórico de Construcción

Arturo Antonio Oficina del Dibujante, 5 Años Bachiller industrial 35 Años

Hernández Rojas Centro Histórico Encuestador Perito en Dibujo

Royler Eulalio Oficina del Programador 7 Años 9º Semestre 26 Años

Cifuentes Rodas Centro Histórico

Admón. De

Empresas

Karla Patricia Oficina del Encargada Dpto. 8 Años Arq. Master en 34 Años

Ruiz Rivera Centro Histórico Plan Maestro Acondicionamiento

Sergio Enrique Oficina del Encargado Dpto. 8 Años Lic. Arquitectura 58 Años

García Salazar Centro Histórico Proyectos

Eddy Cornejo Oficina del Encargado Dpto. 6 Meses Arquitectura 29 Años

Goti Centro Histórico Control Intervenciones

Nicolás Zapil Hidroeléctrica Encargado Planta 7 Años Bachillerato 25 Años

Huix Zunil Zunil Ciencias y Letras

Francisco Hidroeléctrica Ayudante de 9 Años 6° Grado 27 Años

Gómez Chay Zunil Operador Primaria

Juan Baten Hidroeléctrica Maquinista 19 Años 2° Grado 59 Años

Tumacaj Zunil Primaria

Domingo Huix Hidroeléctrica Ayudante de 9 Años 6° Grado 33 Años

Chay Zunil Canal Primaria


Noviembre, 2005

177

Domingo Tigol Producción Operador de 25 Años 3° Grado 58 Años

García Planta Primaria

Roberto Pocol Producción Operador de 10 Años 6° Grado 48 Años

Pantuj Planta Primaria

Dionisio Pastor Hidroeléctrica Ayudante de 10 Meses 1° Año 25 Años

Vicente Canal Basico

Nicolás Santos Hidroeléctrica Ayudante de 6 Años 6° Grado 24 Años

Xivir Chay Canal Primaria


Juan Luciano Hidroeléctrica Ayudante de 5 Años 6° Grado

24

Años

Gómez García Canal Primaria

Gregorio Zapil Producción Maquinista 14 Años 3° Grado

45

Años

Xivir Primaria

Domingo Quiej Hidroeléctrica Ayudante de 7 Años 2° Grado

38

Años

Chay Maquinista Primaria

Francisco Hidroeléctrica Ayudante de 6 Años 3° Grado

48

Años

Cruz Chax Maquinista

Josué Arnoldo Hidroeléctrica Peón 16 Años

27

Años

Rodas

Manuel Sop Hidroeléctrica Ayudante de 6 Años 6 Meses 2° Grado

40

Años

Poz Canal Primaria

Francisco Hidroeléctrica Ayudante de 2 Años 6° Grado

35

Años

Tizol Poz Canal Primaria

Nicolás Xivir Hidroeléctrica Ayudante de 4 Años 6° Grado

24

Años

Xivir Canal Primaria

Juan H. Sop Hidroeléctrica Peón 3 Años 1° Grado

25

Años

López Primaria

Salbados de Hidroeléctrica Ayudante de 16 Años Ninguno

39

Años

Leon Lopez Cana l

Jenaro Antonio Hidroeléctrica Ayudante de 7 Meses 6° Grado

19

Años

Sop Tizol Canal Primaria

Eliseo Humberto Hidroeléctrica Caporal 18 Años 3° Grado

45

Años

Colop Yac Primaria

Carlos Humberto Hidroeléctrica Ayudante de 2 Años 2° Grado

22

Años

Mazariegos Chay Canal Primaria

Julio Manuel Hidroeléctrica Electricista 15 Años 6° Grado

42

Años

Sep Aleja Primaria


Noviembre, 2005

178

Victoriano Poz Hidroeléctrica Ayudante de 8 Años 3° Grado

48

Años

Rosales Canal Primaria

Vicente Cruz Hidroeléctrica Comodín de 10 Meses 6° Grado

24

Años

Gómez García la Planta Primaria

Juan Ixcot Hidroeléctrica Ayudante de 9 Años 4° Grado

40

Años

Xivir Maquinista Primaria


Carlos Martín Hidroeléctrica Ayudante de 5 Años

6°

Grado

Tizol Poz Canal

Juan Gomez Hidroeléctrica Ayudante de 24 Años

1°

Grado

Zapil Canal

Juan Poz Hidroeléctrica Electricista

15

Años

Quiej

Pedro Godínez Hidroeléctrica Ayudante de 4 Años

5°

Grado

Canal

Carlos Martín Hidroeléctrica Ayudante de 5 Años

6°

Grado

Tizol Poz Canal

Juan Gomez Hidroeléctrica Ayudante de 24 Años

1°

Grado

Zapil Canal

Juan Poz Hidroeléctrica Electricista

15

Años

Quiej

Carlos Enríquez

García Chapetón Asesoría Jurídica Oficial I 4 meses

Tercer semestre de

Derecho 23 años

Lucrecia Cifuentes

Asesoría Jurídica

Oficial II

6 años

Cierre Pensum

Ciencias Jurídicas

y Sociales

36 años

María Antonia

Chanquen Rodas de

González

Asesoría Jurídica

Oficial III

23 años 1 mes

Secretaria

Ejecutiva

Perito en Admón

52 años

Thuly Rosmary

Jacobs Rodríguez

Juzgado de Asuntos

Municipales

Juez 6 Años 10 Meses

Abogado y Notario

3ro. Maestría

Derecho

37

Años

Anabel Rojas

Morales de Gómez

Juzgado de Asuntos

Municipales Secretaria 18 Años

3º Semestre

Derecho

41

Años

Sandra Noemí

Gómez Díaz

Juzgado de Asuntos

Municipales

Oficial de Titulaciones

Supletorias

10 Meses

Lic. Ciencias

Jurídicas y Sociales

23

Años

Javier Estuardo

Sum Mazariegos

Juzgado de Asuntos

Municipales

Oficial de Rótulos

y Publicidad

2 Años 4 Meses

1º Semestre

Derecho

22

Años


Noviembre, 2005

179

Fredy Arnoldo

Méndez

Juzgado de Asuntos

Municipales

Asistente del

Juzgado de Asuntos

Municipales

5 Años

Pensum Cerrado

33

Años

Juan Roberto

Guerra Herrera

Juzgado de Asuntos

Municipales

Oficial de

Construcción

1 Meses

6º Semestre

Derecho

22

Años

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