SIGCOPRO: SISTEMA DE INFORMACIÓN GUÍA PARA ELECCIÓN …

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERIO SANTA MARÍA

Escuela de Negocios Departamento de Ingeniería Comercial

MBA, Magíster en Gestión Empresarial

SIGCOPRO: SISTEMA DE INFORMACIÓN GUÍA PARA

ELECCIÓN DE SOFTWARE DE CONTROL DE

PROYECTO PARA GRANDES EMPRESAS MINERAS

Tesina de Grado presentada por

Sebastián Alejandro Collao Moreno

Como requisito para optar al grado de

MBA, Magíster en Gestión Empresarial

Director de Tesina: Cristian Raggio Donoso

Noviembre de 2018

TITULO DE TESINA: “SIGCOPRO: SISTEMA DE INFORMACIÓN

GUÍA PARA ELECCIÓN DE SOFTWARE DE

CONTROL DE PROYECTO PARA GRANDES

EMPRESAS MINERAS”

AUTOR: SEBASTIAN ALEJANDRO COLLAO MORENO

TRABAJO DE TESINA, presentando en cumplimiento parcial de los requisitos para el

Grado de MBA, Magíster en Gestión Empresarial de la Universidad Técnica Federico

Santa María.

OBSERVACIONES: _________________________________________

COMISIÓN DE TESINA: Cristian Raggio D.

Pablo Isla M.

Luis Cerna M.

Santiago, noviembre 2018

Todo el contenido, análisis, conclusiones y

opiniones vertidas en este estudio son de mi

exclusiva responsabilidad.

Nombre: Sebastian Alejandro Collao Moreno.

Fecha: 9 noviembre 2018

Sebastián Collao M. 4 MBA USM

RESUMEN

EJECUTIVO

Durante los últimos 200 años Chile ha sido unos de los puntales a nivel mundial en la

industria minera. Este liderazgo ha sido acompañado por la ejecución de proyectos

mineros que han permitido que Chile hoy sea líder en producción de cobre a nivel mundial.

Sin embargo, lo proyectos mineros en sus fases de planificación y ejecución no siempre

logran cumplir con los objetivos trazados inicialmente. Estos problemas principalmente

generan sobrecostos, atrasos y eventualmente no cumplir los alcances originalmente

planificados.

El presente estudio busca proponer un sistema de información que apoye la elección

de la plataforma de control de proyectos. Se realiza un análisis comparativo de las

características de los principales softwares de control de proyecto disponibles en el

mercado, para finalmente hacer una propuesta técnica y económica más adecuada para el

o los proyectos que usen el sistema de información de este estudio.

Este sistema de Información permite un análisis de las variables más importantes para

las empresas que controlan la ejecución de proyectos. Este análisis está alineado con los

estándares internacionales del Project Management (PMI). Es decir, que busca cuantificar

y ponderar las características más importantes según los procesos de monitoreo y control

sugeridas por PMI, con respecto a la gestión del alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos,

compras y contratos de los proyectos.

El resultado esperado del estudio es un sistema de información para la toma de

decisión del software de control de proyecto más adecuado para las necesidades tanto

técnicas como económicas de las empresas que utilicen esta metodología.

Para verificar el cumplimiento del sistema de información, se pone a prueba el sistema

con proyectos reales para así comparar los resultados de la herramienta versus los datos

empíricos de cada proyecto.

Palabras Claves: industria minera, proyectos, PMI, costo, plazo, alcance, sistema,

información, control.


ABSTRACT

During the last 200 years, Chile has occupied a worldwide leadership place in the

mining industry. This position has been achieved by the execution of important mining

projects in copper production. However, during their planning and execution phases,

complex mining projects do not always achieve the initially set objectives. These

problems mainly generate cost overruns, arrears and do not meet the originally planned

scope.

The present study proposes an information system that serves as a guide tool to give

support in the choice of the project control software. A comparative analysis of the

characteristics of the main project control software currently available in the market. Then

an alternative is presented that is technically and economically more appropriate.

The proposed information system allows an analysis of the most important variables

for companies that control the execution of their projects. This analysis will be correlated

with the international standards of the Project Management Institute (PMI). The system

aims to quantify and ponder the most important variables according to the monitoring and

control processes suggested by PMI, involving the management of the scope, time, cost,

quality, risks, purchases and contracts of the projects.

The result of the study is an information system that supports the decision making of

the most appropriate project control platform considering the technical and economic

needs of the companies.

To verify the adequacy of the information system, the system is tested with real

projects comparing its results versus the empirical data of each project.

Keywords: industry, mining projects, PMI, cost, schedule, scope, system

information, control.


AGRADECIMIENTOS

Después de casi dos años, no me queda más que dar las gracias a todo el equipo

docente y administrativo del programa del MBA de la Universidad Federico Santa Maria

que hacen posible que este programa tenga el prestigio que tiene a nivel nacional.

En segundo lugar, quiero dar las gracias a Cristian Raggio, como profesor guía,

dio lo mejor de él y de manera desinteresada puso por delante su tiempo personal con tal

de lograr el mejor desempeño de cada uno de lo que conformamos el equipo de trabajo

guía.

Por último, y no menos importante, quiero dar las gracias a mi familia por el apoyo

incondicional y por estar siempre ahí junto a mí, apoyándome en este camino que significó

terminar este MBA.

¡Muchas gracias por todo!!


ÍNDICE DE CAPÍTULOS

CAPITULO 1 Introducción.............................................................................................. 12

CAPITULO 2 Definición y Justificación del Tema ......................................................... 13

CAPITULO 3 Hipótesis ................................................................................................... 15

CAPITULO 4 Objetivos .................................................................................................. 16

4.1. Generales ........................................................................................................... 16

4.2. Específicos ......................................................................................................... 16

4.1.1. Objetivo 1: .................................................................................................. 16

4.1.2. Objetivo 2: .................................................................................................. 16

4.1.3. Objetivo 3: .................................................................................................. 17

4.1.4. Objetivo 4: .................................................................................................. 17

CAPITULO 5 Alcance ..................................................................................................... 18

CAPITULO 6 Metodología de Trabajo ........................................................................... 19

6.1. Diseño e Implementación sistema de información guía .................................... 19

6.1.1. Levantamiento necesidades de áreas Control de proyecto ......................... 19

6.1.2. Análisis de entrevista y separación de las necesidades .............................. 19

6.1.3. Diseño de preguntas y matriz de evaluación en base a los procesos de

monitoreo y control .................................................................................................. 20

6.1.4. Levantamiento Herramientas de Control de proyecto en el mercado ........ 20

6.1.5. Calibración de herramientas de control con la encuesta ............................ 20

6.1.6. Preparación de matriz de evaluación técnica y económica ........................ 20

6.1.7. Diseño e implementación sistema de información..................................... 21

6.2. Aplicación y Análisis de resultados en proyectos reales ................................... 21

6.2.1 Selección de Responsables de Control de Proyecto Idóneos ..................... 21

6.2.2 Entrega de Encuesta ................................................................................... 21


6.2.3 Recepción de resultados ............................................................................. 21

6.2.4 Usar herramienta para obtener resultados .................................................. 21

6.2.5 Propuesta de Recomendación técnica y económica ................................... 21

CAPITULO 7 Estado del Arte ......................................................................................... 22

7.1. Antecedentes del Estado del Arte ...................................................................... 22

7.1.1. Levantamiento de herramientas de Control de Proyecto ........................... 22

7.1.2. Temas de alta relevancia ............................................................................ 24

7.1.3. Herramientas más usadas en la industria de proyectos mineros ................ 25

7.2. Marco Teórico del Estado del Arte ................................................................... 31

7.2.1. Minería en Chile ......................................................................................... 31

7.3.1. Definición y Fases de un Proyecto ............................................................. 32

7.3.2. Guía del PMBOK ....................................................................................... 35

7.3.3. Metodología Análisis-Síntesis ................................................................... 45

CAPITULO 8 Desarrollo del Tema ................................................................................. 47

8.1. Metodología Análisis-Síntesis ........................................................................... 47

8.1.1. Etapa de análisis: ........................................................................................ 47

8.1.2. Etapa de Síntesis: ....................................................................................... 47

8.2. Sistema de información guía ............................................................................. 48

8.2.1. Levantamiento necesidades de áreas Control de proyecto ......................... 48

8.2.2. Diseño de preguntas en base a necesidades de Control de Proyecto ......... 48

8.2.3. Levantamiento Herramientas de Control de proyecto en el mercado ........ 50

8.2.4. Calibración de herramientas de control con la encuesta ............................ 51

8.2.5. Preparación de matriz de evaluación técnica y económica ........................ 52

8.2.6. Herramienta de Evaluación técnica de resultados: Excel .......................... 52

8.2.7. Herramienta de Evaluación económica de resultados ................................ 54


8.2.8. Matriz de evaluación técnica y económica de resultados: ......................... 55

8.2.9. Aplicación guía evaluación ........................................................................ 55

CAPITULO 9 Análisis de Resultados.............................................................................. 56

9.1. Análisis de resultados de encuestas ................................................................... 56

9.1.1. Grupo de Procesos...................................................................................... 56

9.1.2. Área de Conocimiento................................................................................ 57

9.1.3. Tipo de Pregunta ........................................................................................ 57

9.1.4. Grupo de Procesos...................................................................................... 58

9.2. Comparaciones de resultados técnicos de Herramientas de Control ................. 58

9.3. Evaluación en Proyecto Oxido Encuentro, Antofagasta Minerals .................... 60

CAPITULO 10 Conclusiones .......................................................................................... 63

CAPITULO 11 Bibliografía ............................................................................................. 64

CAPITULO 12 Anexos .................................................................................................... 67

12.1. Formulario de preguntas ................................................................................ 67

12.2. Análisis Dimensional Preguntas Guía ........................................................... 73

12.3. Evaluación en Proyecto Tren Interurbano ..................................................... 76

12.4. Formulario Web ............................................................................................. 77


ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Etapas Metodología de trabajo Elaboración Propia ......................................... 19

Figura 2: Triple Restricción Proyectos. Elaboración Propia. Fuente PMI ..................... 23

Figura 3: Principales Características EzPro. Fuente K&G ............................................. 27

Figura 4: Ciclo de Vida de un Proyecto. Elaboración Propia. Fuente PMI .................... 33

Figura 5: Macro Mapa de Procesos Elaboración propia. Fuente PMI. ............................ 36

Figura 6: Etapas de Ejecución de Proyecto. Elaboración Propia. Fuente PMI .............. 39

Figura 7: Nivel de interacción de procesos en el desarrollo de proyectos ....................... 41

Figura 8: Extracto Mapa de procesos PMBOK 5ta Edición ............................................ 43

Figura 9: Dimensiones de preguntas sistema de información Elaboración propia ......... 49

Figura 10: Escala de importancias para respuestas en pauta de evaluación .................... 53

Figura 11: Pregunta ejemplo pauta de evaluación ........................................................... 53

Figura 12: Evaluación Técnica para proyecto Óxidos Encuentro .................................... 60


ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Herramientas de Control de Proyecto en el mercado Elaboración Propia ......... 51

Tabla 2: Costo de compra e implementación Software Control de proyecto .................. 51

Tabla 3: Escala de Cumplimiento para Software Control de Proyecto ............................ 51

Tabla 4: Puntuación de software de control de proyectos................................................ 52

Tabla5: Descripción dimensional de pregunta de pauta de evaluación .......................... 53

Tabla 6: Matriz de priorización de Herramientas de control de proyecto........................ 55

Tabla 7: Grado de importancia por grupo de procesos Elaboración propia ..................... 56

Tabla 8: Grado importancia por área de conocimiento Elaboración propia ................... 57

Tabla 9: Grado importancia por área de conocimiento Elaboración propia .................... 57

Tabla 10: Grado importancia por alcance modular Elaboración propia .......................... 58

Tabla 11: Cumplimiento técnico de cada herramienta por proceso ................................. 59

Tabla 12: Cumplimiento técnico de cada herramienta por área de conocimiento ........... 59

Tabla 13: Cumplimiento técnico de cada herramienta por alance modular ..................... 59

Tabla 14: Cumplimiento técnico de cada herramienta por tipo de pregunta ................... 60

Tabla 15: Evaluación Técnica para proyecto Óxidos Encuentro ..................................... 60

Tabla 16: Evaluación Técnica-económica para proyecto Óxidos Encuentro .................. 61

Tabla 17: Resultado evaluación Proyectos Óxidos .......................................................... 62


CAPITULO 1

Introducción

Chile es un país minero desde hace más de 200 años, partiendo por la época

precolombina, hasta nuestros días. Para fines del año 2017, Chile fue el mayor productor

de Cobre1 con un 27% de la producción mundial.

Para llegar a estos niveles de producción, las empresas chilenas e internacionales que

invierten y explotan el cobre en Chile deben haber realizado muchos proyectos, los cuales

enfrentaron diferentes problemáticas durante la etapa de ejecución.

Los principales problemas a los que se enfrentan los proyectos mineros actualmente2 son

los retrasos; sobrecostos significativos; problemas de calidad; constructibilidad y

funcionalidad; accidentes y salud ocupacional; baja productividad; problemas ambientales

con comunidades y stakeholders; conflictos con contratistas, reclamos y mayores costos;

y finalmente menor beneficio para el dueño.

En la actualidad el proceso de planificación y programación de los proyectos ha

adquirido cada vez más importancia. El aumento de la complejidad y tamaño de estos ha

significado que las empresas que los ejecutan pongan en acción las mejores prácticas en

gestión. Los grandes proyectos de ingeniería y construcción en Chile se administran y

ejecutan de manera distinta, dependiendo del ámbito y la industria, tanto en empresas

públicas como privadas.

La industria minera posee una amplia gama de profesionales del área de control

de proyecto, los cuales a pesar de su experiencia no cuentan con una metodología

sistémica que les permitan apoyar su decisión en la elección de herramientas3 de

monitoreo y control que usaran para controlar los proyectos que se les asignen. La

sistematización de la elección de una herramienta de control de proyecto es factible con

el uso de sistemas de información para el apoyo decisional bajo los estándares

internacionales del Project Management Institute (PMI).

1 Consejo Minero, Chile, Cifras actualizadas de la minería a marzo 2018 2 Jorge Taboada, Docente MBA Minero Universidad de Chile 3 Herramientas de Control de proyecto en el mercado chileno


CAPITULO 2

Definición y Justificación del Tema

Para líderes de proyectos en la industria minera, la gestión y control de las tareas,

el tiempo y costo es fundamental para lograr los alcances y objetivos planteados

originalmente. Para esto, dependiendo de la complejidad u otros factores, la industria de

proyectos mineros utiliza varias soluciones disponibles en el mercado para la gestión de

proyecto, simplificando y minimizando los problemas planteados anteriormente.

De acuerdo a estándares internacionales de control de proyecto, particularmente

PMBOK4, los grandes proyectos de ingeniería y construcción deben gestionarse

mediante herramientas de planificación y control definidas por la empresa que administra

y/o ejecuta el proyecto.

Las soluciones disponibles en la industria, son de variada complejidad y costo,

partiendo por soluciones a medida en Microsoft Excel hasta sistemas de control de

proyecto de clase mundial5.

A esta decisión no se le da la importancia que tiene en realidad. Simplemente pasa

a ser una elección de la herramienta de control que está en boga en el mercado, la que

actualmente usa la compañía que ejecutará el proyecto o se inclinan por la más económica

que cumples ciertos criterios mínimos de control y monitoreo de proyectos.

Las necesidades de cada proyecto, o del equipo de ejecución y control de estos,

tienen necesidades y obligaciones que necesariamente no se responden solo con el costo

o con imposiciones sistémicas de la compañía en que se encuentre el proyecto.

La elección incorrecta de un sistema de control de proyecto puede traer resultados

económicos no esperados, no transmitir de forma clara los objetivos y tareas para la

ejecución, mala asignación de responsabilidades y control de recursos, monitoreo

deficiente del uso de recurso y avance del proyecto, entre otros.

4 “Project Management Body of Knowledge Guide”, Project Management Institute. 5 Concepto que impuso en la década de los ochenta cuando numerosas empresas decidieron desarrollar

estrategias de mejora de la productividad, siguiendo el sistema de producción creado por la empresa Toyota.

Se utiliza como sinónimo de excelencia, capacidad de cambio, mejora continua, resultados sobresalientes,

productos y servicios de gran calidad.


Se pretende, siguiendo los parámetros establecidos por el PMBOK6, cubrir las

necesidades de monitoreo y control de el o los proyectos que tenga la compañía en su

cartera.

El presente estudio busca mediante el método análisis-síntesis (Modenesi, 2013)

de las alternativas de software más utilizadas en el mercado para el control de proyectos,

para luego priorizar cada alternativa. Este método permite la evaluación de por

descomposición de las variables más importantes en el monitoreo y control de proyecto

bajo los estándares del PMI, para finalmente sintetizar las partes en un sistema de

información guía.

Este sistema de información guía tendrá como output una priorización de las

herramientas de control de proyecto más importantes en el mercado. Adicionalmente, se

levantará los impactos económicos de cada una de ellas y tendrá como resultado una

evaluación técnico-económica para la elección de la herramienta de control de proyecto

más idónea para la empresa que lo requiera.

6 PMBOK 5th EDICION


CAPITULO 3

Hipótesis

Se puede lograr que un sistema de información de manera autónoma entregue una

propuesta igual o eventualmente mejor a la que un equipo de profesionales del área de

control de proyecto proponga en etapas de previas de planificación.

Mediante separación analítica en unidades más pequeñas de las necesidades de los

equipos de control de proyecto, para luego ser sintetizadas en una pauta de evaluación

sistémica categorizada bajos los estándares internacionales del Project Manager Institute.


CAPITULO 4

Objetivos

Por lo expuesto en los capítulos anteriores, se postulan los siguientes objetivos:

4.1. Generales

Diseñar e implementar un sistema de información guía que permita dar apoyo para

la elección del software de control de proyectos para grandes empresas que

administren uno o más proyectos en su cartera de inversión, basado en el análisis

cualitativo de las características de las principales opciones en el mercado, y que

además estén alineadas con el grupo de procesos de monitoreo y control7 del PMI.

4.2. Específicos

Siguiendo el estándar PMI, para el cumplimiento del objetivo general se debe

abordar los siguientes objetivos específicos:

4.1.1. Objetivo 1:

Identificar las necesidades más importantes para las áreas de Control de

proyecto de la industria minera en Chile que deben cumplir las herramientas para

el fiel cumplimiento del monitoreo y control de proyectos.

4.1.2. Objetivo 2:

Identificar y clasificar principales herramientas en el mercado que

proporcionen software para el monitoreo y control de proyectos.

7 El grupo de proceso de Monitoreo y Control del Proyecto según él PMI, consiste en hacer un correcto

seguimiento de las actividades de los trabajos que están planificados en el proyecto.


4.1.3. Objetivo 3:

Diseñar e implementar sistema de información guía para la evaluación y

ponderación de las características de cada solución propuesta para el control de

proyectos para así compararla con las necesidades de las áreas responsables de

control de proyecto.

4.1.4. Objetivo 4:

Aplicación la herramienta en proyectos reales para su evaluación de

cumplimiento.


CAPITULO 5

Alcance

Con los objetivos anteriormente expuestos, el presente estudio busca diseñar y

presentar un sistema de información guía que sirva como herramienta de toma de decisión

para la elección del software de control de proyectos en las grandes empresas de ingeniería

y construcción del rubro de la minería en Chile.

La importancia del estudio radica en desarrollar un mecanismo o sistema de decisión

que apoye a los equipos de Control de proyecto en las etapas de planificación a tomar la

herramienta que más se adecue a sus requerimientos.

Se busca dar un apoyo, control y monitoreo de los recursos del o los proyectos en

ejecución que tenga la compañía.

El problema a resolver considera poner sobre la mesa las herramientas de software

disponibles en el mercado, incluyendo las utilizadas hoy por las compañías del segmento

analizado. Se realizará un análisis descriptivo. Se identificará las variables más

importantes para los expertos del mercado chileno de control de proyecto, para así

compararlas cualitativamente y cuantitativamente. Se pretende obtener patrones de

comparación entre todas antes que las empresas que ejecutan proyectos mineros tomen la

decisión de compra o cambio de herramienta de control de proyecto.


CAPITULO 6

Metodología de Trabajo

Para lograr los objetivos específicos, la metodología de este estudio se separa en dos

etapas:

Figura 1 Etapas Metodología de trabajo

Elaboración Propia

6.1. Diseño e Implementación sistema de información guía

Se hará un levantamiento de las principales necesidades en base al juicio experto8

de los equipos de control de proyecto de la industria de proyectos mineros en Chile.

Se utilizará el método de análisis y síntesis9 para así separar los antecedentes de

cada respuesta de los expertos forma individual, desde el punto de vista de los procesos

de monitoreo y control del PMI, para después reunirnos y estudiarlos en conjunto para

compararlos entre sí. Se profundizará más del método en el capítulo 7 del estado del

arte.

Esta etapa abordará siete fases:

6.1.1. Levantamiento necesidades de áreas Control de proyecto

Esta fase implica entrevistas abierta para recabar la información en base al juicio

experto de especialistas de áreas de control de proyecto de las grandes empresas10

que ejecutan grandes proyectos mineros.

6.1.2. Análisis de entrevista y separación de las necesidades

Con el set de entrevistas de los expertos, se clasifica en grandes grupos de temas

8 Conjunto de opiniones que pueden brindar profesionales expertos en una industria o disciplina,

relacionadas al proyecto que se está ejecutando, PMBOK, PMI. 9 Método de análisis y síntesis se refiere a dos procesos mentales o actividades que son complementarias

entre sí. Sirve para el estudio de problemas o realidades complejas. 10 En este listado están: Antofagasta Minerals, BHP Billiton, AngloAmercian Chile, TECK, Bechtel,

Codelco

Diseño e Implementación

Sistema de Información Guía

Aplicación y Análisis de resultados en

proyectos reales


relevantes para el estudio. Se separa todas las entrevistas en necesidades a resolver

por un sistema de control de proyecto.

6.1.3. Diseño de preguntas y matriz de evaluación en base a los procesos de

monitoreo y control

Del análisis anterior, se generarán preguntas de acuerdo a funcionalidad, procesos

del PMI para monitoreo y control, área de conocimiento, alcances modulares que

cubren las necesidades antes descritas. Según la importancia relativa que tiene

cada pregunta, se dará un peso relativo porcentual. De esta forma, la suma total de

los pesos relativos sumará 100%.

6.1.4. Levantamiento Herramientas de Control de proyecto en el mercado

En conjunto de las necesidades levantadas y de fuentes de información del

mercado de proyectos mineros, se hace una selección de las herramientas de

control de proyecto más utilizadas en el mercado.

6.1.5. Calibración de herramientas de control con la encuesta

Con el listado de preguntas con su peso relativo, se construirá una matriz de

evaluación de cada herramienta de control de proyecto. Para cada pregunta, la

herramienta evaluada tendrá una valoración de cumplimiento de sus

funcionalidades de acuerdo a la necesidad planteada por cada pregunta.

La escala será:

• 0: Sistema no cumple con las necesidades planteadas

• 1: Sistema Cumple parcialmente con las necesidades planteadas

• 2: Sistema cumple con las necesidades planteadas

6.1.6. Preparación de matriz de evaluación técnica y económica

Se caracterizan posibles respuestas para cada pregunta en base a criterios de

importancia para el encuestado, desde cero intereses a muy importante. Esta escala

permitirá posicionar el cumplimiento por herramienta la respuesta del encuestado

en la base cálculo por pregunta.


6.1.7. Diseño e implementación sistema de información

Preparación de base de cálculo para incorporación de resultados de evaluación. El

resultado final, permitirá puntuar las necesidades del proyecto de cada encuestado

para así poder sintetizar todas las respuestas y compáralas tanto técnica como

económicamente con las herramientas más utilizadas en el mercado.

6.2. Aplicación y Análisis de resultados en proyectos reales

Se seguirá una metodología de selección que permitirá poner a prueba el sistema de

información guía en estudio. Para la aplicación y análisis se seguirán los siguientes

pasos:

6.2.1 Selección de Responsables de Control de Proyecto Idóneos

Se seleccionará a un grupo importante de líderes funcionales de control de

proyecto idóneos para la aplicación del sistema de información propuesto.

6.2.2 Entrega de Encuesta

De acuerdo a la experiencia y disponibilidad se les hará entrega del pool de

preguntas. Deberán ser respondidas en base a un proyecto real en fases

tempranas, factibilidad, ejecución o en operación.

6.2.3 Recepción de resultados

Se recibirá las respuestas y serán consolidadas en una base de datos que

posteriormente se procesara en el sistema de información.

6.2.4 Usar herramienta para obtener resultados

Una vez consolidados todas las respuestas, se procesarán en el sistema de

información. Se emitirá un reporte consolidado de todos los resultados

aceptados para el estudio.

6.2.5 Propuesta de Recomendación técnica y económica

De los proyectos probados en el sistema de información, se procederá a la

generación de técnica y económica de la herramienta más idónea para casa

proyecto. Este reporte priorizará de acuerdo a los criterios de selección

establecidos en el sistema de información guía del estudio.


CAPITULO 7

Estado del Arte

7.1. Antecedentes del Estado del Arte

El cumplir con los planes, costos o alcance de un proyecto no es simple. Desde

principio a fin de un proyecto pueden existir variaciones de los plazos de ejecución,

aumento de costos o cambios en el alcance del proyecto, lo cuales pueden afectar

seriamente la rentabilidad y efectividad del proyecto y de la compañía que este

liderando la ejecución del mismo.

Para prevenir o mitigar estos riesgos, los gerentes de proyectos toman decisiones,

previa a la ejecución de estos, de que software utilizar para el monitoreo y control del

o los proyectos que tengan en su cartera.

El software es una herramienta tecnológica que está ampliamente difundida y

utilizada en la sociedad actual y la minería no es la excepción. Hoy se usa software en

su definición más genérica en todos los procesos de un proyecto, tanto en presentación

y manejo de información (Office) como en la toma de decisiones en todas las fases del

proyecto, desde las ingenierías iniciales hasta la culminación de un proyecto minero

con el traspaso y puesta en marcha a operaciones.

En el mercado de software de control de proyectos, existen variadas alternativas,

las cuales, dependiendo de las funcionalidades, precios, modalidad de servicio u otra

variable, son elegidas por las áreas o gerencias de proyecto para el control y

seguimiento de los alcances, costos y plazos de los proyectos que tengan en su cartera.

7.1.1. Levantamiento de herramientas de Control de Proyecto

Para levantar las principales herramientas de control de proyecto, se consultó

al Juicio experto de profesionales de la industria de proyectos mineros chilena.

El juicio experto no es más que un conjunto de opiniones que pueden

brindar profesionales expertos en una industria o disciplina, relacionadas al


proyecto que se está ejecutando. Este tipo de información puede ser obtenida

dentro o fuera de la organización, en forma gratuita o por medio de una

contratación, en asociaciones profesionales, cámaras de comercio, instituciones

gubernamentales, universidades.

Los profesionales consultados, desempeñan cargos de planificación y control

de proyectos de las siguientes empresas:

• Antofagasta Minerals

• BHP Billiton

• Bechtel

• Teck Chile

• JEJ Ingeniería

• Anglo American Chile+

• Koff & Guerrero Consultants

Los puntos importantes en común para los expertos consultados, son que los

sistemas de control de proyecto deben cubrir las tres grandes dimensiones del

control de proyecto:

Figura 2: Triple Restricción Proyectos. Elaboración Propia.

Fuente PMI

Para cumplir con la triple restricción, los profesionales consultados, hacen

referencia a cinco temas más importantes para ellos para cumplir con el costo,

tiempo, y alcance del proyecto. A continuación, se profundiza en estos temas:


7.1.2. Temas de alta relevancia

7.1.2.1. Planificación y Gestión de Proyectos

El alcance de esta dimensión, incluye la capacidad de gestión de manuales y

buenas prácticas del proyecto. Adicionalmente, poder tener un registro del plan

maestro del proyecto, tanto en plazo, costo y alcance. El plan debe registrarse con

el detalle de las tareas suficiente para poder ser desglosadas en tareas y asignar

recursos a estas mismas.

7.1.2.2. Seguimiento y Control de Proyectos

El sistema debe ser capaz de hacer un seguimiento del proyecto. Esto implica

un registro y seguimiento de las tareas críticas, rendimiento del proyecto,

Control de presupuesto, KPI de Costos, manejo de plazos, y gestión de las

estimaciones de costo a término del proyecto.

7.1.2.3. Gestión de Desviaciones

Gestión de desviaciones coste y plazo, Gestión de Recursos y Uso de Técnicas

y metodologías.

7.1.2.4. Indicadores de Planificación y Seguimiento del Proyecto

Ruta Crítica, Valor Ganado (EVM), Variación de costes (CV), Variación de

plazos (SV), Índice de desempeño de costes, (CPI), Índice de desempeño de

plazos, (SPI), Coste estimado al culminar, (EAC), Coste estimado restante

hasta la culminación (ETC), Variación al Culminar (VAC), índice de

desempeño hasta la culminación (TCPI)

Se analiza descriptivamente los datos obtenidos para determinar los aspectos más

relevantes y que debieron ser tomados en cuenta para la elección del software. Se

estableció de esta manera las debilidades y fortalezas de las herramientas del mercado. El

siguiente paso consistió en elaborar un listado de las herramientas que, a Juicio de los

entrevistados, son las más utilizadas en la industria de proyectos mineros.


7.1.3. Herramientas más usadas en la industria de proyectos mineros

7.1.3.1. Herramientas en EXCEL a medida

Para profesionales, empresas y proyectos, Excel es una poderosa herramienta

para el desarrollo de su actividad, ya que facilita el trabajo y permite organizar

datos, información, tareas, cálculos complejos, etc. Trabajar con plantillas de

Excel para organizar las actividades, tareas, presupuestos y calendarios de

proyectos posee muchas ventajas.

a) Ahorro de tiempo

Con plantillas personalizadas de Excel se puede tener gran parte del trabajo

hecho, sólo se tiene que actualizar las hojas de entradas con los datos que

interesen para el control de proyecto.

b) Ahorro de Costos

Existen plantillas gratuitas, plantillas pagadas a medida de Excel para

organizar, gestionar y controlar el presupuesto del proyecto, por lo que

podría no ser necesario invertir en un programa sofisticado de mucho más

alto costo.

c) Limitación de errores

La flexibilidad de Excel, permite hacer cambios en los cálculos o

correcciones “in situ” de la herramienta Excel de control de proyecto.

d) Colaboración

Trabajar en Excel nos permite compartir los documentos y que más de una

persona trabajen en él, añadiendo contraseñas, formatos o personalización

colaborativas que aporten a la gestión y control del proyecto.

e) Elaborar gráficos

Los gráficos permiten tener una representación visual de los datos que

recogemos en nuestras hojas de Excel.


f) La actualización o modificación de datos

g) Apariencia atractiva

Excel permite darles a las hojas de datos una apariencia atractiva mediante

los colores de relleno, tipografía, fuente, tamaño de la fuente, lo que

permite visualizar mejor los datos que se representan en los libros de Excel.

7.1.3.2. Hexagon Ecosys

EcoSys es una plataforma integrada, basada en la web, diseñada para

mejorar el rendimiento de proyectos, carteras y contratos. Como estándar

global para el software Enterprise Projects Performance, EcoSys ofrece las

capacidades más profundas para soportar todo el ciclo de vida de los proyectos,

desde la gestión de la cartera de proyectos hasta los controles del proyecto y la

gestión de contratos. EcoSys cierra la brecha que tradicionalmente existió entre

la planificación y la gestión de la ejecución del proyecto.

Los productos de la plataforma EcoSys (Portafolios EcoSys, Proyectos

EcoSys y Contratos EcoSys) aprovechan tres capacidades básicas que se

complementan para crear un sistema robusto y auto reforzado para impulsar el

rendimiento de los proyectos.

La capacidad de implementar mejores prácticas integradas desarrolladas a

partir de años de colaboración estrecha con líderes mundiales en la entrega de

proyectos.

Una plataforma de integración de clase mundial que facilita la creación de

una "versión única de la verdad" que abarca datos de horarios, costos reales,

compromisos, hojas de tiempo y más.

El motor incorporado de inteligencia de negocios e informes para proporcionar

informes y cuadros de mando automatizados en tiempo real, controlados por

usuarios finales en lugar de por TI o consultores externos

EcoSys es un tipo diferente de plataforma de software que ofrece una

perspectiva holística a nivel empresarial para mejorar el rendimiento de los

proyectos. EcoSys proporciona una experiencia superior que ha sido diseñada

para ser fácil de usar, flexible y receptiva.


7.1.3.3. K&G EZ Pro

EzPro es un software de integración de información de proyectos, adaptable a

las necesidades del cliente, aplicable a toda la cadena de desarrollo de

proyectos: ingenierías, compras, contratos, construcción y puesta en marcha.

Está desarrollado en base a módulos altamente especializados en control de

proyectos y orientado al management para facilitar la oportuna toma de

decisiones.

Figura 3: Principales Características EzPro. Fuente K&G

¿Por qué EzPro?

a) Es flexible

b) Estandariza reportes

c) Aumenta productividad de equipos de trabajo

d) Mayor tiempo disponible de análisis de información

e) Tiempo en generar reportes igual cero

f) Visión actualizada en todo momento del status del proyecto

g) Proporciona información confiable para la correcta y oportuna toma de

decisiones

7.1.3.4. Oracle Unifier Project Control

Ofrece Controles de proyecto de la máxima calidad automatizando y

gestionando presupuestos, compromisos, gastos, previsiones y procesos de

negocio dentro de la organización y a lo largo de la cadena de suministro.

Permite un seguimiento de todo ello, incluidos la coordinación del diseño, los

trabajos técnicos sobre el terreno, la administración arquitectónica y mucho


más. Desarrolla diversos escenarios hipotéticos de planificación de capital,

incluidos modelos de flujo de efectivo descendentes y ascendentes, y apruebe

la ejecución de carteras.

a) Automatice los costos y los procesos comerciales colaborativos con

estructuras flexibles de códigos de costos

b) Admita múltiples líneas de base de tiempo, datos reales y pronósticos

a nivel de resumen o de costo con un pronóstico de flujo de efectivo

avanzado y administración de valor ganado

c) Mantener registros actualizados de todos los RFI, transmisiones y

envíos con visibilidad completa

d) Administre la documentación del proyecto con check in / check out,

control de revisión, marcado / comentario en línea y registros de

auditoría detallados

e) Administre carteras multianuales a largo plazo con granularidades de

escala de tiempo variables y atributos de proyecto en todo el ciclo de

vida de la cartera

f) Incluye los módulos Oracle Primavera Unifier Schedule Manager,

Document Manager, Phase Gates y Alerts para una solución completa

de control de costos del proyecto

7.1.3.5. PRISM G2

Conocido como el estándar por la integración de costos y los sistemas de

Gestión de Valor Ganado, PRISMG2 ayuda a las empresas a completar

proyectos a tiempo y dentro del presupuesto planificado.

En la actualidad, los proyectos intensivos en capital se incrementan en

tamaño y alcance, además del aumento de mayor control y escrutinio. Mejorar

la planificación, el presupuesto, la gestión de Valor Ganado y el control de los

costos es imperativo para reducir los riesgos y asegurar la finalización a

tiempo, dentro del presupuesto, del proyecto.

PRISMG2 ayuda a las organizaciones a reducir los riesgos del proyecto


alineando costos y cronogramas del proyecto:

a) Combinar presupuesto, costos comprometidos, requerimientos de

recursos y fechas del cronograma

b) Comunica efectivamente el performance del proyecto con una

estimación estadística de la finalización del proyecto

c) Completa y fácil de entender Valor Ganado

d) Por más de 15 años, ARES Project Management, LLC. ha ayudado a

propietarios y contratistas a gestionar y controlar efectivamente los

proyectos intensivos en capital.

PRISMG2 es una solución fácil de desplegar y fácil de adoptar que provee

a las organizaciones mayor visibilidad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Integra y estandariza los procesos desde la Estimación, Gestión del Costo,

Ingeniería y Adquisiciones hasta los Contratos de Construcción con la única

solución de dirección de proyecto completa e integrada PRISMG2.

7.1.3.6. Proactive Office

Cada uno de los productos de ProactiveOffice en sus versiones Standard,

Professional y Enterprise cuenta con características propias para satisfacer las

necesidades específicas de su rubro.

Se caracteriza por una Suite Soluciones disponibles de manera independiente

e integrable para gestionar los ciclos de vida de sus esfuerzos corporativos.

Ofrece:

a) Portafolios y carteras

b) Administración en línea

c) Gestión de documentos

d) Gestión de costos

e) Metodología adaptable

f) Aplicaciones móviles

g) Gestión de las comunicaciones

h) Gestión de riesgos


i) Gestión de dotaciones

j) Control de horas

k) Integración total

l) Indicadores / kpi´s

7.1.3.7. SAP PS

El módulo SAP PS – SAP Project system está específicamente diseñado

para la gestión de proyectos en SAP de manera intuitiva, de largo alcance y

completamente integrada con el resto de áreas funcionales de un sistema SAP.

Bien es cierto que cuando fue originalmente diseñado y desarrollado su

funcionalidad clave fue “tomada” y, a su vez compartida, de los módulos SAP

PP (Planificación de la Producción) y SAP CO (Controlling).

Por tanto, la mayoría de los objetos de SAP PS (Elementos PEP,

Centros de Trabajo, actividades, elementos de actividades) se tratan Objetos

de Coste similares a los Centros de Coste de SAP CO, mientras que los Centros

de Trabajo tienen una planificación y una funcionalidad de gestión de recursos

muy similar a la de PP.

Breve definición de conceptos de SAP PS:

a) Elemento PEP: Define tareas y asigna recursos a dichas tareas. A cada tarea

vienen asociadas costes y horas de trabajo dedicadas, de aquí el interés y

la importancia de que los elementos PEP estén asociados con los módulos

de Controlling, Finanzas y Planificación de la Producción.

b) Centro de trabajo: Define las dependencias o instalaciones – Plantas u

Oficinas, por ejemplo – asociados a los Elementos PEP y las tareas

asociadas a estos últimos.

c) Trazabilidad de Costes a través de Elementos PEP: Estos costes pueden

estar relacionados con tiempos de trabajo dedicados a una fase del proyecto

d) Trazabilidad de hitos de proyecto: Se realiza en base a “Fechas Clave”

definidas en el proyecto – estas fechas clave también pueden estar

asociadas a una fase de proyecto, que a su vez serían tratadas como

elementos PEP.


7.2. Marco Teórico del Estado del Arte

7.2.1. Minería en Chile

Chile es el mayor productor y exportador de cobre en el mundo, y la minería

ha estado en la historia de Chile desde la época precolombina. En esta época los

indígenas extraían y usaban mineral de cobre, plata y otros metales para fabricar

herramientas y adornos. Durante muchos años el cobre fue una pequeña industria

que se realizaba en el norte del país. Fue recién a principio del siglo XIX, que se

expandió la industria aumentando la producción de cobre desde el norte de chile a

la zona centro.

Durante los siglos XIX y XX, Chile fue reconocido como un productor

importante a nivel mundial, siendo un lugar apetecido por especialistas extranjeros

en minería y metalurgia. Con esto, se atrajo capitales extranjeros para invertir en

la minería nacional (USA, Inglaterra, Francia, Alemania, Italia). Gracias a estos

capitales se pudo potenciar mucho más el crecimiento del país con el impulso a la

minería.

A mediados del siglo XX, Chile logró la segunda posición como productor

de cobre a nivel mundial (Estados Unidos estaba en 1er lugar). En los 80´s logra

el primero lugar en producción mundial después de haber nacionalizar varias

empresas privadas extranjeras, creando así a CODELCO Chile. Esta empresa

estatal sería la encargada de la explotación y comercialización del cobre

producidos por estas empresas.

Durante la década entre 1990 y 2000, el sector minero tuvo un boom muy

alto por la alta inversión extranjera, gatillada por el potencial minero de Chile

sumado a la estabilidad política, social y económica de esa época.

La minería en general, pero particularmente la del cobre, ha llegado a ser el sector

más activo en el desarrollo de la economía nacional debido al monto de sus

inversionistas y la magnitud alcanzada en la producción de cobre.


7.3.1. Definición y Fases de un Proyecto

Los proyectos se definen de varias formas dependiendo de la bibliografía que se

tome como referencia, siendo la del PMI una de las más acertadas:

“Organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites

operativos normales de la organización, lo cual demanda un esfuerzo temporal

(con comienzo y final definidos) que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único”.

De esta manera la gestión y administración de proyectos no es trivial y depende

de la naturaleza del proyecto, así como también de la organización en la cual se

encuentra.

Los proyectos pueden diferenciarse unos de otros de acuerdo con el monto de

inversión requerido, lo cual determina por lo general el nivel de complejidad en su

diseño y el nivel de las aprobaciones necesarias para proseguir con la ejecución

final.

El desarrollo de los proyectos puede dividirse en cinco fases, las cuales según

el estándar del PMI son:


Figura 4: Ciclo de Vida de un Proyecto. Elaboración Propia.

Fuente PMI

7.3.1.1. Identificación

En esta etapa se buscan potenciales alternativos que permitan agregar valor

al negocio. Se eliminan alternativas de inversión sin potencial para así evitar

uso innecesario de recursos. La ingeniería de esta fase tiene muy poca

definición, y es llamada como ingeniera de perfil o ingeniería conceptual.

7.3.1.2. Selección

Aquellas alternativas que cumplieron con el filtro de la fase anterior, se

puede profundizar su ingeniería un nivel básico. El fin de este cambio es para

poder solicitar presupuesto para la inversión y la futura operación del proyecto

De tener potencial en las evaluaciones económicas (VAN>0), se

recomienda aquellas que cumplan con este criterio. Con esto, es la compañía

que debe decidir cuál de los proyectos que cumplen con los aspectos

estratégicos y económicos pasen a la siguiente fase. Generalmente, 1 o 2

alternativas pasan a la siguiente fase.


7.3.1.3. Definición

Aquí el o los proyectos (generalmente es 1 o 2) avanzan en el nivel de

estudios de ingeniería a nivel de detalle (sobre 50% completado), sometiendo

a evaluación económica con los nuevos antecedentes técnicos. A este nivel se

encuentra completamente definido el alcance del proyecto, los riesgos y sus

controles, así como todas las consideraciones medioambientales y permisos

necesarios para la ejecución del proyecto. Se define el plan de ejecución del

proyecto según el alcance definido. De esta manera, en esta fase se presenta el

proyecto a la aprobación final para iniciar su construcción con un alcance y

objetivos definidos.

7.3.1.4. Ejecución

Después de la aprobación del proyecto, se sigue con el avance de la

ingeniería de detalle. Comienza los planes de compras y contratos de acuerdo

al plan de ejecución del proyecto definido en la etapa anterior.

Comienza la ejecución del proyecto. Esta fase a su vez está compuesta por

5 etapas (se verán en el siguiente capítulo) compuesta por: Inicio,

planificación, ejecución de las tareas del proyecto, monitoreo y control, y

cierre de proyecto. Las tareas de cierre de proyecto se aseguran una correcta

entrega a la operación del proyecto.

7.3.1.5. Operación

Una vez construido el proyecto y dispuesto con todas las pruebas

necesarias de funcionamiento para garantizar el cumplimiento de los alcances

y sus objetivos, el proyecto es entregado a un grupo de Operaciones para su

puesta en servicio.


Cada una de estas etapas debe cumplir con la elaboración de un mínimo de

entregables para lo cual es necesario implementar un sistema integrado para la gestión y

administración de proyectos que permita minimizar los riesgos de sobrecosto y

desviaciones en el programa de ejecución 11.

Las mejores prácticas de este estudio estarán basadas en el estándar del Project

Management Institute, el cual tiene una publicación que difunde estos estándares. Esta

guía el PMBOK.

7.3.2. Guía del PMBOK

La Guía del PMBOK® Quinta Edición proporciona pautas para la dirección de

proyectos individuales y define conceptos relacionados con la dirección de proyectos.

7.3.2.1. ¿Qué es un proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos

implica que un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El resultado del

proyecto puede ser tangible o intangible.

7.3.2.2. Relaciones entre proyectos, portafolios y programas.

a) Portafolio: un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos

de portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo

para alcanzar determinados objetivos estratégicos.

b) Programa: Se agrupan en un portafolio y comprenden

subprogramas, proyectos o cualesquiera otros trabajos que se

gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio.

c) Los proyectos y programas del portafolio no están necesariamente

relacionados, pero ambos están vinculados al plan estratégico de la

organización mediante el portafolio de la misma.

d) Dirección de proyectos: Aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir

con los requisitos del mismo.

11 C Adams DJ Noort, Effective mining project management systems, International Mine Manager

Conference, Melbourne (2006).


5 grupos de procesosGuia PMBOK

10 areas de conocimiento

e) Dirección Corporativa de Proyectos (OPM): es un marco para la

ejecución de estrategias a través de la dirección de proyectos,

dirección de programas y gestión de portafolios, conjuntamente con

una serie de prácticas organizativas, destinadas a generar de una

manera consistente y predecible estrategias organizacionales

capaces de producir un mejor desempeño. La OPM potencia la

capacidad de la organización para la consecución de objetivos

estratégicos, mediante la vinculación de los principios y prácticas

de la dirección de proyectos, la dirección de programas y la gestión

de portafolios con los facilitadores de la organización (por ej.

Practicas estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos

humanos)

7.3.2.3. ¿Qué es la dirección de Proyectos?

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se

logra mediante la aplicación e integración adecuadas de procesos de la

dirección de proyectos, agrupados matricialmente en 2 dimensiones:

a) Grupo de Procesos

b) Áreas de Conocimiento

Está compuesta por 47 procesos distribuidos en 10 áreas de conocimiento y 5

grupos de procesos:

Figura 5: Macro Mapa de Procesos

Elaboración propia. Fuente PMI.


7.3.2.4. Áreas de Conocimiento

Gestión de la Integración del Proyecto.

Define los procesos y actividades que integran los diversos elementos de

la dirección de proyectos. Incluye los procesos y actividades necesarios para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y

actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de la

dirección de proyectos.

Gestión del Alcance del Proyecto.

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya

todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de

esta área, es definir y controlar qué se incluye y qué no, en el proyecto.

Gestión del Cronograma del Proyecto.

Incluye los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo

del proyecto.

Gestión de los Costos del Proyecto.

Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los

costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Gestión de la Calidad del Proyecto.

Contempla los procesos y actividades involucradas en planificar, dar

seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad

del proyecto.

Gestión de los Recursos del Proyecto.

En la versión anterior de la Guía PMBOK esta Área tenía el nombre de

“Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto”. Esta Área describe los

procesos involucrados en la identificación, adquisición, desarrollo y gestión de

los recursos necesarios para la culminación exitosa del proyecto.


Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

Contempla los tres procesos necesarios para garantizar que la

planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,

recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información

del proyecto sean adecuados y oportunos.

Gestión de los Riesgos del Proyecto.

Describe los procesos involucrados en la planificación de la gestión,

identificación, análisis, planificación de las respuestas, implementación de las

respuestas y control de los riesgos para el proyecto.

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o

resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. Se describe

cómo serán gestionados los procesos de adquisición desde el desarrollo de la

documentación de adquisición hasta el cierre del contrato.

Gestión de los Interesados del Proyecto.

Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u

organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para

analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto.

7.3.2.5. Procesos para la ejecución de un proyecto

Una vez que los Proyectos son parte del plan de inversiones de una compañía

y deben avanzar en su etapa de ejecución, es necesario coordinar la realización

de cinco procesos de forma paralela:


Figura 6: Etapas de Ejecución de Proyecto. Elaboración Propia.

Fuente PMI

Inicio: Análisis de viabilidad del proyecto

Es la fase inicial de cualquier proyecto y su objetivo es analizar si la

empresa debe o no embarcarse en dicho proyecto, pues en ciertas ocasiones la

empresa puede tener más problemas que beneficios a la hora de realizar un

proyecto.

El análisis de viabilidad debe incluir al menos las siguientes actividades:

• Creación del registro de seguimiento en la herramienta de gestión de

la empresa.

• Análisis previo del alcance del proyecto.

• Análisis de los riesgos de ejecución del proyecto.

• Análisis de viabilidad de acuerdo con plazos, coste y calidad.

Si el análisis de viabilidad es positivo, es decir, no existen motivos iniciales

para no abordar el proyecto, podemos pasar a la 2ª fase del proceso.

Planificación detallada del trabajo a realizar

El objetivo de esta fase es definir con el máximo detalle posible las tareas

a realizar y los recursos necesarios para llevar a buen término el proyecto. Un

error de cálculo en esta fase puede ser muy dañino para la empresa.

Las actividades clave en esta etapa son:

• Análisis del alcance del proyecto.

• Realización de estimaciones de esfuerzo, costes y recursos.

• Definición del plan de proyecto.

• Negociación del contrato.

Inicio•Analisis

Viabilidad del Proyecto

•Autorizacion del proyecto

Planificación•Definicion de los

objetivos del proyecto

• Seleccion mejor ruta para realizacion

Ejecución•Coordinacion de

las personas y recursos para

ejecutar el plan

•Acciones para aboardar

cambios del

Monitoreo y Control• Seguimiento de

tareas e hitos planificados.

•Reporting de seguimiento.

Cierre•Cierre formal de

proyecto

•Análisis de los resultados con respecto a las estimaciones

iniciales.


Si finalmente el proyecto es aprobado, debe plasmarse en un contrato que

recoja todos los términos del acuerdo.

Ejecución del proyecto

La tercera fase de la gestión de proyectos es donde las empresas despliegan

todo su Know how y donde menos problemas suelen encontrar.

Las actividades principales de esta etapa son:

• Establecimiento del entorno de trabajo.

• Asignación de las tareas planificadas a los recursos disponibles.

• Ejecución de las tareas planificadas.

• Gestión de las peticiones de cambio.

De forma paralela a esta fase, es necesario realizar un seguimiento y control

del proyecto que velará por el cumplimiento de la planificación y la calidad

del trabajo realizado. De manera que se detecten las desviaciones antes de que

se conviertan en un problema para el éxito del proyecto.

Monitoreo y control del trabajo

Esta etapa, junto a la de planificación detallada, es una de las más

importantes para el éxito del proyecto.

En esta fase se realizan esencialmente 4 tipos de actividades:

• Seguimiento de tareas e hitos planificados.

• Gestión de entregables (incluido control de la calidad).

• Gestión de incidencias.

• Generación de informes de seguimiento.

Cierre del proyecto

El objetivo de esta fase es institucionalizar una etapa de control para

verificar que no quedan cabos sueltos antes de dar por cerrado el proyecto. Esta

fase suele ejecutarse a través de un checklist o lista de control.

Las tareas clásicas para realizar dentro de esta fase son:

• Cierre formal del proyecto por parte de todos los actores involucrados

en el proyecto (stakeholders).


• Realización del backup del proyecto.

• Análisis de los resultados con respecto a las estimaciones iniciales.

• Actualización de la base de conocimiento con todo lo aprendido.

Para el desarrollo de cada uno de estos procesos se requiere la interacción

coordinada de una serie de equipos de trabajo tanto de ingeniería, programación,

compras y contratos, construcción, medioambiente, comunidades, recursos

humanos, revisiones externas y los equipos del cliente final. El éxito de los

proyectos está sometido a una correcta coordinación de todos estos agentes y a su

oportuno involucramiento previo y durante la ejecución. De esta manera, se

requiere una definición anticipada de los roles y responsabilidades de cada equipo

en cada una de las fases del proyecto.

Figura 7: Nivel de interacción de procesos en el desarrollo de proyectos12

Los roles de cada equipo son dinámicos según la fase en la cual se encuentre

el proyecto, por tanto, los responsables de cada proceso en la cadena también

varían. De esta manera, resulta vital definir una estructura organizacional óptima

que permita enfrentar estos procesos a lo largo de la vida del proyecto.

12 PMBOK 5ta edición


7.3.2.6. Procesos de monitoreo y control

El foco del estudio de enmarca dentro de los procesos de control y monitoreo,

bajo los estándares del PMI en el PMBOK 5ta edición. El Grupo de proceso de

monitoreo y control del proyecto, está orientado en medir el desempeño del

Proyecto, es decir, comparar lo que está planificado en el Proyecto con lo que

realmente se está ejecutando y, en el caso de identificar algún tipo de problema,

hacer cambios, a través del proceso integrado de cambios, recopilar, medir y

distribuir la información relativa al desempeño del Proyecto, y en evaluar las

mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras en el proceso del

Proyecto.

El monitoreo continuo del proyecto en ejecución permite al equipo de

dirección conocer la salud del proyecto e identificar las áreas que puedan requerir

una atención especial. El control del proyecto incluye la determinación de acciones

preventivas o correctivas.

Estos procesos dan seguimiento, revisión e información del avance de los

trabajos del proyecto con el objetivo de cumplir con las metas estipuladas para el

Proyecto (con objetivo de proyecto).

Además, permite a los Stakeholders comprender el estado actual de los

procesos del Proyecto y permite tomar medidas oportunas frente a una situación

concreta que se produzco a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

El grupo de procesos de monitoreo y control del proyecto permite hacer

proyecciones de presupuesto, de cronograma y de alcance del proyecto.

El detalle de los procesos involucrados está compuesto por 11 procesos que se

detallan a continuación separados por área de conocimiento:


Figura 8: Extracto Mapa de procesos PMBOK 5ta Edición

i. Integración – Monitorear y controlar la ejecución del trabajo del proyecto

Es el proceso de registrar, revisar y reportar el progreso realizado en el proyecto

para cumplir con el plan de gestión del proyecto. Esto es importante porque es una

manera fácil de mostrar el avance del proyecto. De aquí se generan solicitudes de

cambio para mantener o regresar el proyecto en el curso planeado.

ii. Integración – Realizar el control integrado del cambio

En este proceso se revisan todas las solicitudes de cambio, se aprueban aquellas

que lo ameriten, y se gestionan los cambios a los documentos del proyecto o los

activos operacionales de la organización.

iii. Alcance – Validar el alcance

Es cuando se valida formalmente el alcance de los entregables con el cliente, es

decir, son aceptados por el cliente. Esto se alimenta de la revisión del control de

calidad, estos dos procesos pueden realizarse en paralelo.


iv. Alcance – Controlar el alcance

En este proceso se monitorean los cambios efectuados a la línea base del alcance,

esto asegura que los cambios realizados pasaron por el proceso de control de

cambios, es decir, todos los cambios fueron previamente autorizados.

v. Tiempo – Controlar el cronograma

Controlar el cronograma consiste en hacer un seguimiento del estado de ejecución

de las actividades así poder identificar desviaciones a esta para poder

tomar acciones para continuar según lo planeado. También se realizan pronóstico

de comportamiento de las actividades basado en el comportamiento actual.

vi. Tiempo – Controlar el cronograma

En este proceso se monitorean los cambios efectuados a la línea base del costo,

esto asegura que los cambios realizados pasaron por el proceso de control de

cambios, es decir, todos los cambios fueron previamente autorizados.

También poder identificar desviaciones a esta para poder tomar acciones para

continuar según lo planeado.

vii. Tiempo – Controlar el cronograma

En este proceso se monitorean los resultados de las actividades de calidad para

revisar el rendimiento y poder hacer recomendaciones de cambios. En este

proceso se identifican las causas que impiden cumplir con las necesidades de

calidad, también se validan los entregables previo a la aceptación final.

viii. Comunicaciones – Controlar las comunicaciones

El control de las comunicaciones consiste en monitorear y controlar las

comunicaciones durante todo el ciclo de vida del proyecto para cumplir con las

necesidades de información de los interesados.


ix. Riesgos – Controlar el riesgo

Controlar el riesgo consiste en monitorear los riesgos identificados y en caso de

que estos se materialicen efectuar la respuesta al riesgo planeada, luego de esto

también monitorear los riesgos residuales. En el control del riesgo también hay

que identificar nuevos riesgos que puedan ocurrir por cambios efectuados o

cuando nueva información se encuentre disponible.

x. Adquisiciones - Controlar las adquisiciones

En este proceso se monitorean el rendimiento de los contratos de las

adquisiciones, también se gestionan las relaciones con los proveedores además

solicitar modificaciones a los contratos en caso de ser necesario.

xi. Interesados - Controlar la participación de los interesados

En este proceso se monitorea el nivel de participación de los interesados de esta

manera se pueden ajustar las estrategias para mantener o mejorar la participación

de los interesados a través de ciclo de vida del proyecto.

7.3.3. Metodología Análisis-Síntesis

El análisis es el proceso por el cual hay una descomposición de un todo para

así entenderlo mejor. La síntesis es un proceso por el cual se integran las partes

propiedades y relaciones de un conjunto delimitado para formar un todo

significativo.

7.3.3.1. Análisis

Es un proceso que mediante la separación de un sistema en sus partes

constitutivas e indagar más en el conocimiento acerca del objeto situación o

idea. Es decir, se estudia otros aspectos como cualidades usos o funciones

materiales relaciones entre partes etapas de desarrollo estructuras etcétera

existen variables que determinan el tipo de descomposición ya éstas se les

llama tipos de análisis tales como análisis de partes análisis de cualidades

análisis de uso o funciones análisis de materiales análisis de operaciones y

análisis de estructura.

http://www.lumenti.com/learning/mod/url/view.php?id=89





7.3.3.2. Síntesis

Es un proceso implícito en la mayoría de las operaciones de pensamiento

que integran la actividad mental existen modalidades para su aplicación que

dependen en gran medida del propósito de la síntesis y del contexto en que se

realiza para aclarar se pueden mencionar ejemplos de situaciones que ameritan

el pensamiento sintético o el uso de la síntesis tales como generación de

conclusiones apropiadas profundización del conocimiento acerca de un tema

identificación de los elementos esenciales que deben integrar una totalidad

descripción de situaciones eventos u objetos y también para la integración de

esquemas o estructuras que impliquen jerarquías o cualquier otro criterio de

organización todo esto para adquirir conocimientos generales

El análisis y la síntesis son procesos estrechamente relacionados y esto es

muy importante ya que forman una unidad indisoluble y están presentes en casi

todo tipo de actividad mental ya que no puedes hacer una síntesis sin haber

hecho antes un análisis ya que el análisis consta de descomponer en partes son

todo para así entenderlo mejor.

En la práctica la interacción de estos procesos permite indagar el

conocimiento y la comprensión de cualquier totalidad a medida que la síntesis

se perfecciona influye en la calidad del análisis y facilita la comprensión del

todo de una manera más completa y exhaustiva.


CAPITULO 8

Desarrollo del Tema

8.1. Metodología Análisis-Síntesis

El análisis es el proceso por el cual hay una descomposición de un todo para así

entenderlo mejor. La síntesis es un proceso por el cual se integran las partes propiedades

y relaciones de un conjunto delimitado para formar un todo significativo.

8.1.1. Etapa de análisis:

En esta etapa se hará el levantamiento de las necesidades de las áreas de control

de proyecto, para luego descomponer cada el concepto relacionado con los procesos de

monitoreo y control del PMI. Se descompondrá las respuestas a los expertos de control de

proyecto en unidades o características individualizadas por proceso13 para un mayor

entendimiento y comprensión.

Se analizará la situación actual del software de control de proyecto en las grandes

empresas de ingeniería y construcción en el mercado minero en chile.

Se recurre a fuentes de datos fidedignas como los son el PMI Chile, empresas en Chile

que calcen con el perfil del estudio, juicio experto de profesionales del área de Proyectos.

Además, se considera reportajes de sitios especializados, columnas de prensa

especializada, nacional e internacional.

Con lo anterior descrito se tomarán fuentes de datos que serán cuantificados y también se

incluirá esa parte cualitativa, de tal manera que se puedan recodificar a variables

cuantitativas.

8.1.2. Etapa de Síntesis:

La etapa de síntesis tomará las funcionalidades y características de las alternativas

de software de control de proyecto ya cuantificados en la fase de análisis y observará de

acuerdo con las cuantificaciones y ponderaciones de las características el comportamiento

13 Por proceso del grupo de procesos de monitoreo y control PMI


de acuerdo con el grupo de procesos que pertenezcan.

Se obtendrá una base de datos de cada software, los cuales se podrán ordenar y

generar análisis gráficos que permitan interpretar para poder llegar a la conclusión de que

software es mejor para las necesidades de las empresas antes mencionadas.

La plataforma usada en las bases de datos será Excel, donde se generarán gráficos y

cuadros interpretativos que guiarán al usuario hacia conclusiones coherentes y reales de

la situación actual, orientada a buscar el cumplimiento de los objetivos y la ratificación de

la hipótesis planteada.

8.2. Sistema de información guía

Crear guía de evaluación y ponderación de las características de cada solución

propuesta para el control de proyectos para compararla con las necesidades de las áreas

responsables de Control de Proyecto.

8.2.1. Levantamiento necesidades de áreas Control de proyecto

Para poder entender las necesidades de las áreas expertas de control de proyecto,

lo primero fue 6 clasificaciones para hacer preguntas abiertas a los expertos:

• Outputs: Salidas esperadas de un sistema de control de proyecto

• Funciones: Funciones esperadas o necesarias de un sistema de control

• Generales: Temas generales

• Interface Usuario: alcances de visualización o personalización de

interfaces de usuario de un sistema de control

• Seguridad: Alcances mínimos o necesarios en seguridad de la información

• Alcance de Módulos: Basado en experiencia previas, los temas tratados

fueron relativos a los módulos de Construcción, Reporting, Ingeniería,

Contratos, Abastecimiento, Change Management, Administración,

Control Proyecto y General

Luego de una serie de entrevista a 3 expertos del área, se procedió a consolidar las

respuestas en una base consolidada.

8.2.2. Diseño de preguntas en base a necesidades de Control de Proyecto

Con la consolidación de la fase anterior, se procedió a individualizar temas

comunes, y separarlos por temas similares. Con esto, se pudo identificar 90


alcances diferentes, que se transformaron en 90 preguntas, que cubren la

preocupación o necesidades de los entrevistados en el punto anterior.

8.2.2.1. Diseño de Dimensional por pregunta

Con el levantamiento previo, de los temas más importantes, se tomará como

criterios de clasificación o dimensiones de análisis para cada pregunta lo siguiente:

Figura 9: Dimensiones de preguntas sistema de información Elaboración propia

8.2.2.2. Área de Conocimiento

o Integración del Proyecto

o Costos del Proyecto

o Comunicaciones del Proyecto

o Alcance del Proyecto

o Calidad del Proyecto

o Tiempo del Proyecto

o Adquisiciones del Proyecto

o Interesados del Proyecto

8.2.2.3. Procesos


o Controlar el Costo

o Controlar las Comunicaciones

o Ejecutar el Control Integrado de Cambios

o Monitorizar y Controlar los trabajos del proyecto

o Ejecutar el Control de Calidad

o Controlar el Alcance

o Controlar el Cronograma

o Controlar las Adquisiciones

o Verificar el Alcance

o Controlar la vinculación de los Interesados

8.2.2.4. Alcance Modular

o Reporting

o Admin

o Control Proyecto

o General

o Change Management

o Ingeniería

o Construcción

o Abastecimiento

o Contratos

8.2.2.5. Tipo de Pregunta

o Funciones

o Generales

o Outputs

o Interface Usuario

o Seguridad

8.2.3. Levantamiento Herramientas de Control de proyecto en el mercado

Con las herramientas disponibles en el mercado y basado en el juicio experto de

los entrevistados, las herramientas más utilizadas en la industria de proyectos

mineros tenemos las siguientes herramientas:


1. Herramientas en EXCEL a medida

2. Hexagon Ecosys

3. K&G EZ Pro

4. Oracle Unifier Project Control

5. PRISM G2

6, Proactive Office

7. SAP PS

Tabla 1: Herramientas de Control de Proyecto en el mercado Elaboración Propia

Con la selección de las herramientas más utilizadas en la industria, se muestra a

continuación los precios de compra e implementación de cada una de ellas bajo las mismas

condiciones. Esto implica, mismos plazos, licenciamiento, soporte, etc.

Software Costo USD EXCEL

Personalizado 163.200

SAP PS 1.200.000

PRISM G2 570.000

Oracle Unifier 555.080

Hexagon Ecosys 1.324.080

K&G EZ Pro 604.920

Proactive Office 627.833

Tabla 2: Costo de compra e implementación Software Control de proyecto

8.2.4. Calibración de herramientas de control con la encuesta

Para cada una de las herramientas de control de proyectos expuesta en el punto

anterior, se sometió al set de preguntas, clasificando para cada pregunta según la

siguiente escala:

Escala Descripción

0 No Cumple

1 Cumple Parcialmente

2 Cumple totalmente

Tabla 3: Escala de Cumplimiento para Software Control de Proyecto


Adicionalmente, se creó un software “MAX”, el cual cumple totalmente todos los

requerimientos de las preguntas, logrando un máximo de 180 puntos. Este software

“Max” es solo para fines de comparación.

A continuación, en base al juicio experto, se dio una ponderación a cada pregunta,

basada en la importante o énfasis del tema consultado a los expertos.

8.2.5. Preparación de matriz de evaluación técnica y económica

Con los cálculos de cada herramienta, y sumado a los pesos específicos de cada

herramienta, se calcula el puntaje normalizado en base 100, siendo el puntaje de

100% para el software “MAX”. El resultado por herramienta es el siguiente:

Software Puntaje

SOFT MAX 100,0%

EXCEL Personalizado 51,6%

SAP PS 59,0%

PRISM G2 95,6%

Oracle Unifier 82,3%

Hexagon Ecosys 94,8%

K&G EZ Pro 90,4%

Proactive Office 87,2%

Tabla 4: Puntuación de software de control de proyectos

8.2.6. Herramienta de Evaluación técnica de resultados: Excel

Se prepara plantilla de carga de respuestas en blanco, la cual recibirá cada

respuesta de las 90 preguntas de índole técnico.

Para cada pregunta, la escala de evaluación será cualitativa, es decir, al encuestado,

se le pedirá que responda las 90 preguntas pensado en su proyecto a analizar. Cada

pregunta será evaluada de 0 a 4 según la importancia que tiene para el:


Figura 10: Escala de importancias para respuestas en pauta de evaluación

Como resultado se tendrá 90 preguntas, separados por categorías, según las siguientes

figuras:

Figura 11: Pregunta ejemplo pauta de evaluación

Tabla5: Descripción dimensional de pregunta de pauta de evaluación

ID_Pregunta 3

Pregunta FormularioIntegración con otros software mediante integración nativa o con

carga masiva de archivos

Detalle preguntaPara el proceso de controlar las comunicaciones para gestionar el módulo

de admin. La herramienta permite integración con herramienta de

scheduling , era , Excel, control documental

id_PMI Proceso

Involucrado10.3

Proceso Controlar las Comunicaciones

Área Conocimiento

(Detalle)

Gestión de las Comunicaciones del

Proyecto

tipo de pregunta Generales

Modulo Plataforma Admin

Clasificacion Mixta Generales-Admin


8.2.7. Herramienta de Evaluación económica de resultados

A continuación, se presentas las variables y como fueron establecidas para el

estudio:

o Variables Económicas

▪ Para este análisis se consideró una recopilación comercial de cada

software en el ámbito de estudio

o Alcances

▪ Las herramientas deben contar con representante en Chile

▪ La evaluación económica representa un resumen de las distintas

propuestas individualizadas con el fin de poder comparar

▪ La evaluación comercial considera para la determinación del

puntaje final el uso de plataforma Cloud

o Análisis

▪ Implementación: Considera Set up y entrenamiento al personal.

▪ Licencias: Considera valor de la licencia con mantenimiento en el

caso de tener, además de uso de servidores cloud.

o Metodología

▪ Puntaje máximo a obtener 100%.

▪ El porcentaje más alto obtenido, corresponde a la propuesta

económica de menor valor y de manera proporcional se definen

los porcentajes de las otras propuestas.

▪ Valores en dólares a tipo de cambio fijo $648

▪ Se considera 4 años de licencia, soporte e implementación.


8.2.8. Matriz de evaluación técnica y económica de resultados:

Con los resultados, y pontajes de cada herramienta se puede jerarquizar cada

herramienta con la mirada de procesos de monitoreo y Control

Tabla 6: Matriz de priorización de Herramientas de control de proyecto Elaboración propia

8.2.9. Aplicación guía evaluación

• Se Seleccionó a 40 profesionales responsables de Control de Proyecto

Idóneos

• De acuerdo a experiencia y disponibilidad de contacto, se les hizo entrega

digitalmente a 25 profesionales del formulario de preguntas

• Del total de enviados, se recibió 12 respuestas

• De los resultados recibidos, calificaron 5 respuestas, de las cuales 3

pertenecen a un mismo proyecto, y las otras 2 a otros proyectos.

• Para el proyecto que tiene 3 respuestas, se ponderan las respuestas y se

someten a validación de la herramienta diseñada para generar una Propuesta

de Recomendación técnica y económica. De las 2 encuestas restantes, se elige

una, para someterla a mismo análisis y resultados.

Proporción N° Ítems EXCEL

PersonalizadoSAP PS PRISM G2 Oracle Unifier Hexagon Ecosys K&G EZ Pro Proactive Office

Ev. Procesos Monitoreo y ControlControlar el Costo 25% 21 16% 16% 25% 20% 25% 21% 19%

Monitorizar y Controlar los trabajos del proyecto 17% 14 10% 10% 17% 14% 15% 15% 16%

Ejecutar el Control Integrado de Cambios 15% 15 10% 7% 14% 12% 15% 12% 13%

Controlar el Alcance 6% 6 4% 1% 6% 3% 6% 5% 5%

Ejecutar el Control de Calidad 6% 6 4% 4% 6% 4% 6% 6% 5%

Controlar las Comunicaciones 23% 16 3% 17% 20% 23% 20% 23% 22%

Controlar el Cronograma 4% 4 2% 0% 4% 2% 4% 4% 2%

Controlar las Adquisiciones 3% 4 1% 3% 3% 3% 3% 3% 3%

Controlar la vinculación de los Interesados 1% 1 1% 0% 1% 0% 1% 1% 1%

Verificar el Alcance 1% 1 1% 0% 1% 1% 1% 1% 1%

Puntaje Total (%) 100% 52% 59% 96% 82% 95% 90% 87%

Puntaje Total 176 87 95 159 139 161 151 147

Puntaje Total (%) 100% 100% 14% 29% 29% 12% 27% 26%

Evaluación Comercial 163.200 1.200.000 570.000 555.080 1.324.080 604.920 627.833

Puntaje Final 66% 45% 76% 66% 70% 71% 69%

Ranking 6° 7° 1° 5° 3° 2° 4°

Puntaje General Herramientas

Ev. Comercial

Ponderación Comercial 30%

Ponderación Técnica 70%


CAPITULO 9

Análisis de Resultados

9.1. Análisis de resultados de encuestas

Del total de 25 encuestas obtenidas en la etapa anterior se desprende el siguiente

análisis multidimensional de grado de importancia promedio (de 0 a 4) que le dan los

encuestados a cada variable de las dimensiones analizadas:

9.1.1. Grupo de Procesos

Grupo de Procesos Grado

Importancia

Verificar el Alcance 3,50

Ejecutar el Control de Calidad 3,02

Controlar el Alcance 3,00

Controlar el Cronograma 2,97

Monitorizar y Controlar los trabajos del proyecto 2,86

Controlar el Costo 2,80

Ejecutar el Control Integrado de Cambios 2,77

Controlar la vinculación de los Interesados 2,63

Controlar las Adquisiciones 2,63

Controlar las Comunicaciones 2,38

Tabla 7: Grado de importancia por grupo de procesos Elaboración propia

• Los encuestados, le entregan una importancia muy alta a la verificación de

alcance, queriendo dar énfasis, a que el sistema de control les debería

permitir controlar o visualizar todo el alcance para así poder realizar

acciones correctivas

• Por otro lado, el control de las comunicaciones, es lo menos importante

para los expertos. Esto es simple de explicado dado que este proceso no es

inherente propiamente tal de un sistema de control de proyecto. Para estos

efectos se usar herramientas alternativas como lo son el Correo eléctrico,

sistemas de control documental, etc.


9.1.2. Área de Conocimiento

Área de Conocimiento Grado Importancia

Gestión del Alcance del Proyecto 3,07

Gestión de la Calidad del Proyecto 3,02

Gestión del Tiempo del Proyecto 2,97

Gestión de la Integración del Proyecto 2,81

Gestión de los Costos del Proyecto 2,80

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 2,63

Gestión de los Interesados del Proyecto 2,63

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 2,38

Tabla 8: Grado importancia por área de conocimiento Elaboración propia

• Los encuestados, le entregan una importancia muy alta a la Gestión del

alcance, queriendo dar énfasis, a que el sistema de control les debería

permitir controlar o visualizar todo el alcance para así poder realizar

acciones correctivas

• Por otro lado, se repite que el Gestión de los Interesados del Proyecto, es lo menos

importante para los expertos. Esto es simple de explicado dado que este

proceso no es inherente propiamente tal de un sistema de control de

proyecto.

9.1.3. Tipo de Pregunta

Tipo de Pregunta Grado

Importancia

Outputs 3,00

Funciones 2,78

Generales 2,68

Interface Usuario 2,45

Seguridad 2,25

Tabla 9: Grado importancia por área de conocimiento Elaboración propia


• Los encuestados, le entregan una importancia muy alta a los Outputs o

entregables del sistema de control. Esto va de la mano con la reportabilidad

y entregables de control propias de un proyecto. Por ejemplo: Reportes de

12 columnas (Presupuesto, Contratos, Costos, y proyecciones a término)

• Por otro lado, la seguridad es lo menos importante.

9.1.4. Grupo de Procesos

Clasificación Alcance (Modular) Grado

Importancia

Construcción 3,10

Reporting 3,00

Ingeniería 2,96

Contratos 2,88

Abastecimiento 2,69

Change Management 2,66

Admin 2,66

Control Proyecto 2,65

General 2,40

Tabla 10: Grado importancia por alcance modular Elaboración propia

• Los encuestados, le entregan una alta a los módulos de Construcción y de

reportes de proyectos. Esto se puede interpretar como una necesidad de

control de avance y control de la planificación.

• Por otro lado, la existencia de un módulo exclusivo de funciones generales

no es importante para los expertos encuestados.

9.2. Comparaciones de resultados técnicos de Herramientas de Control

Procesos de Monitoreo y Control

SOFT

MAX

PRISM

G2

Hexagon

Ecosys

K&G

EZ Pro

Proactive

Office

Oracle

Unifier

SAP

PS

EXCEL

Personalizado

Controlar el Costo 25% 25% 25% 21% 19% 20% 16% 16%

Monitorizar y Controlar los trabajos del proyecto 17% 17% 15% 15% 16% 14% 10% 10%

Ejecutar el Control Integrado de Cambios 15% 14% 15% 12% 13% 12% 7% 10%

Controlar el Alcance 6% 6% 6% 5% 5% 3% 1% 4%


Ejecutar el Control de Calidad 6% 6% 6% 6% 5% 4% 4% 4%

Controlar las Comunicaciones 23% 20% 20% 23% 22% 23% 17% 3%

Controlar el Cronograma 4% 4% 4% 4% 2% 2% 0% 2%

Controlar las Adquisiciones 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 1%

Controlar la vinculación de los Interesados 1% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 1%

Verificar el Alcance 1% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 1%

Total general 100% 96% 95% 90% 87% 82% 59% 52%

Tabla 11: Cumplimiento técnico de cada herramienta por proceso de monitoreo y control

Área de Conocimiento

SOFT

MAX

PRISM

G2

Hexagon

Ecosys

K&G

EZ Pro

Proactive

Office

Oracle

Unifier

SAP

PS

EXCEL

Personalizado

10.- COMUNICAC. 23% 20% 20% 23% 22% 23% 17% 3%

12.- ADQUISICIONES 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 1%

13.- INTERESADOS 1% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 1%

4.- INTEGRACIÓN 32% 31% 30% 28% 29% 26% 17% 20%

5.- ALCANCE 6% 6% 6% 6% 6% 4% 2% 5%

6.- PLAZOS 4% 4% 4% 4% 2% 2% 0% 2%

7.- COSTOS 25% 25% 25% 21% 19% 20% 16% 16%

8.- CALIDAD 6% 6% 6% 6% 5% 4% 4% 4%

Total general 100% 96% 95% 90% 87% 82% 59% 52%

Tabla 12: Cumplimiento técnico de cada herramienta por área de conocimiento

Módulos

SOFT

MAX

PRISM

G2

Hexagon

Ecosys

K&G

EZ Pro

Proactive

Office

Oracle

Unifier

SAP

PS

EXCEL

Personalizado

Abastecimiento 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 1%

Admin 25% 25% 23% 25% 23% 25% 18% 8%

Change Management 7% 7% 7% 5% 6% 6% 3% 5%

Construcción 5% 5% 4% 5% 5% 3% 1% 3%

Contratos 3% 2% 3% 3% 3% 3% 3% 3%

Control Proyecto 18% 18% 18% 15% 14% 14% 13% 10%

General 10% 7% 8% 8% 9% 8% 6% 1%

Ingeniería 4% 4% 4% 3% 3% 3% 1% 2%

Reporting 25% 25% 25% 23% 22% 18% 13% 17%

Total general 100% 96% 95% 90% 87% 82% 59% 52%

Tabla 13: Cumplimiento técnico de cada herramienta por alance modular


Tipo Pregunta

SOFT

MAX

PRISM

G2

Hexagon

Ecosys

K&G

EZ Pro

Proactive

Office

Oracle

Unifier

SAP

PS

EXCEL

Personalizado

Funciones 40% 39% 39% 34% 33% 31% 22% 25%

Generales 15% 12% 13% 13% 13% 13% 8% 6%

Interface Usuario 10% 10% 8% 10% 10% 10% 6% 2%

Outputs 25% 25% 25% 23% 22% 18% 13% 17%

Seguridad 10% 10% 10% 10% 9% 10% 10% 2%

Total general 100% 96% 95% 90% 87% 82% 59% 52%

Tabla 14: Cumplimiento técnico de cada herramienta por tipo de pregunta

De las tablas antes expuestas se infiere que al comparar el software que puede alcanzar el

máximo puntaje (SOFT MAX), la herramienta mejor preparada técnicamente es PRISM

G2 y las menos preparadas para las necesidades de control de los grandes proyectos

mineros es el control mediante herramientas hechas en Excel.

9.3. Evaluación en Proyecto Oxido Encuentro, Antofagasta Minerals

Para poner a prueba el sistema de evaluación, se consideró las respuestas que hacían

referencia al proyecto Óxidos Encuentro.

Tabla 15: Evaluación Técnica para proyecto Óxidos Encuentro

Figura 12: Evaluación Técnica para proyecto Óxidos Encuentro

Proceso de Monitoreo y Control

Suma de

Resultado

Formulari

PRISM G2 Hexagon

Ecosys K&G EZ Pro

Proactive

Office

Oracle

Unifier SAP PS

EXCEL

Personaliza

do

Controlar el Costo 20,3% 25% 25% 21% 19% 20% 16% 16%

Monitorizar y Controlar los trabajos del proyecto 12,0% 17% 15% 15% 16% 14% 10% 10%

Controlar las Comunicaciones 10,4% 20% 20% 23% 22% 23% 17% 3%

Ejecutar el Control Integrado de Cambios 10,0% 14% 15% 12% 13% 12% 7% 10%

Ejecutar el Control de Calidad 5,2% 6% 6% 6% 5% 4% 4% 4%

Controlar el Alcance 3,8% 6% 6% 5% 5% 3% 1% 4%

Controlar el Cronograma 1,8% 4% 4% 4% 2% 2% 0% 2%

Controlar las Adquisiciones 1,5% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 1%

Verificar el Alcance 0,7% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 1%

Controlar la vinculación de los Interesados 0,4% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 1%

Total general 66% 96% 95% 90% 87% 82% 59% 52%


El resultado de esto, arrojó que el puntaje necesario para este proyecto es de un

66%, lo que implica que técnicamente cualquier herramienta que este por sobre ese

puntaje podría cumplir con las necesidades planteadas por el equipo de control de

proyecto de Óxidos encuentro. Cabe señalar, que el puntaje global no es el único punto

importante. Si se quisiera elegir solo mirando el aspecto técnico, también se debe

evaluar por las 4 dimensiones (por cada elemento de cada uno de estos). Esto nos da

32 tipo de comparaciones entre las necedades de Óxidos encuentro versus las

herramientas de control.

Tabla 16: Evaluación Técnica-económica para proyecto Óxidos Encuentro

En la tabla anterior de Evaluación Técnica-económica para proyecto Óxidos

Encuentro, se puede observar que, al introducir la componente económica, cambia la

jerarquización de las herramientas de control.

La componente económica tiene un peso de 30% y la técnica un 70%. Del análisis inicial

resultó quedando fuera de la evaluación técnica Excel y SAP PS (51,6% y 59,0%

respectivamente) por tener menor valor que el mínimo requerido (66%).

Luego se evalúa del punto de vista económico. Dado el presupuesto que contaba el

proyecto Óxidos, no todas calzan con las necesidades del proyecto, quedando fuera de la

evaluación económica, la propuesta de Hexagon Ecosys, a pesar se clasificar muy bien

técnicamente.

Proporción N° Ítems EXCEL

PersonalizadoSAP PS PRISM G2 Oracle Unifier Hexagon Ecosys K&G EZ Pro Proactive Office

Ev. Procesos Monitoreo y ControlControlar el Costo 25% 21 16% 16% 25% 20% 25% 21% 19%

Monitorizar y Controlar los trabajos del proyecto 17% 14 10% 10% 17% 14% 15% 15% 16%

Ejecutar el Control Integrado de Cambios 15% 15 10% 7% 14% 12% 15% 12% 13%

Controlar el Alcance 6% 6 4% 1% 6% 3% 6% 5% 5%

Ejecutar el Control de Calidad 6% 6 4% 4% 6% 4% 6% 6% 5%

Controlar las Comunicaciones 23% 16 3% 17% 20% 23% 20% 23% 22%

Controlar el Cronograma 4% 4 2% 0% 4% 2% 4% 4% 2%

Controlar las Adquisiciones 3% 4 1% 3% 3% 3% 3% 3% 3%

Controlar la vinculación de los Interesados 1% 1 1% 0% 1% 0% 1% 1% 1%

Verificar el Alcance 1% 1 1% 0% 1% 1% 1% 1% 1%

Puntaje Total (%) 100% 52% 59% 96% 82% 95% 90% 87%

Puntaje Total 176 87 95 159 139 161 151 147

Puntaje Total (%) 100% 97% 100% 92% 88%

Evaluación Comercial 570.000 555.080 604.920 627.833

Puntaje Final 96% 88% 91% 88%

Ranking 1° 3° 2° 4°


Ev. Comercial




Como resultado, solo quedan cuatro softwares:

Tabla 17: Resultado evaluación Proyectos Óxidos

El software más idóneo tanto técnica como económicamente para el proyecto

Óxidos es PRISM G2, con un puntaje de 96%.

Como resultado de esta evaluación, el equipo de control de proyecto, podrá decidir

en base al criterio, si aceptaría o no la propuesta del sistema de información SIGCOPRO.

Luego de terminada la prueba del sistema, se le comunicó al equipo de control de

proyecto de Óxidos sobre el resultado que entrego el sistema. En efecto, la herramienta

utilizada por el proyecto Óxidos fue la misma que propuso el sistema SIGCOPRO.

Los usuarios consultados, se mostraron sorprendidos de como una guía de

consultas de 90 preguntas podía automatizar y sistematizar la decisión de un sistema de

control que a ellos en las etapas de planificación les tomo meses decidir.

Proporción N° Ítems PRISM G2 Oracle Unifier K&G EZ Pro Proactive Office

Ev. Procesos Monitoreo y ControlPuntaje Total (%) 100% 96% 82% 90% 87%

Puntaje Total 176 159 139 151 147

Puntaje Total (%) 100% 97% 100% 92% 88%

Evaluación Comercial 570.000 555.080 604.920 627.833

Puntaje Final 96% 88% 91% 88%

Ranking 1° 3° 2° 4°


Ev. Comercial




CAPITULO 10

Conclusiones

10.1 De acuerdo a lo planteado originalmente, se logra diseñar un sistema de

información que permite dar apoyo a los equipos de proyectos en la elección del

software de monitoreo.

10.2 Se logró identificar necesidades más importantes que deben cumplir las

herramientas de control para un correcto monitoreo y control.

10.3 Se logra crear escala de evaluación y ponderación de las características de cada

software propuesta (los más relevantes para los expertos en control de proyecto

sondeados por el estudio) para el control de proyectos para jerarquizar a las

principales soluciones en el mercado.

10.4 Al aplicar la herramienta en proyectos reales, se logra identificar que la

herramienta elegida en la etapa de planificación fue la correcta desde el punto de vista

técnico y económico, por lo que la tesis planteada inicialmente queda demostrada.

10.6 El sistema de información (SIGCOPRO) del presente estudio entrega de forma

sistematizada y autónoma una propuesta del mismo sistema de control elegida por el

Proyecto OXE de la empresa Antofagasta Minerals. Esta propuesta la entregó en

menos tiempo y menos costo del utilizado por el equipo de proyecto antes

mencionado.

10.7 Queda abierta la posibilidad de incluir otras plataformas y software para proyectos

más pequeños y de otras industrias para así tener un mayor experto de respuesta del

sistema de información SIGCOPRO.

10.8 Con los resultados obtenidos en el estudio se abre la posibilidad de generar alianza

con empresas de consultoría para vender la metodología y el sistema de información.


CAPITULO 11

Bibliografía

AMENDOLA. L., DEPOOL. T, BELISARIO. J., & NOGUERA. S. (2010). MODELO

DE GESTIÓN DE PROYECTOS BASADO EN JUICIO EXPERTO

“DIAGNOSTICO PRÁCTICAS DEL PROJECT MANAGEMENT INDUSTRIA

IBEROAMERICANA PROCESOS Y ENERGIA". MADRID: XIV

INTERNATIONAL CONGRESS ON PROJECT ENGINEERING.

ARES PROJECT MANAGEMENT LLC. (2014). PRISM INTEGRATOR.

HTTP://WWW.ARESPRISM.COM/APPLICATIONS/.

BERNAL, C. A. (2010). METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION. COLOMBIA:

PEARSON EDUCACIÓN.

CENTTY VILLAFUERTE, D. B. (2006). MANUAL METODOLOGICO PARA EL

INVESTIGADOR CIENTIFICO. AREQUIPA, PERÚ: FACULTAD DE

ECONOMIA DE LA U.N.S.A.

CERDA MONDACA, J. A. (2017). ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS PRÁCTICAS

DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS DEL PMI EN EMPRESAS PÚBLICAS Y

PRIVADAS EN CHILE. SANTIAGO.

CISTERNA CONTRERAS, D. A. (2013). DESARROLLO Y EVALUACIÓN DE

INDICADORES DE CONTROL PARA IMPLEMENTACIÓN EN SOFTWARE

DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS BASADO EN

METODOLOGÍA LAST PLANNER. SANTIAGO.

CONILL, L. Y., VELAZCO, J. H., & HERNÁNDEZ, A. C. (2011). PLANIFICACIÓN

DE ESCENARIOS: UNA HERRAMIENTA ESTRATÉGICA PARA EL

ANÁLISIS DEL ENTORNO. REVISTA VENEZOLANA DE GERENCIA.

CONSEJO MINERO. (2017). PROYECTOS DE INVERSIÓN DE EMPRESAS SOCIAS.

SANTIAGO: WWW.COCHILCO.CL.


CONTRERAS C., J. E. (2007). SISTEMA DE CONTROL DE GESTION BASADO EN

LA TECNICA DE VALOR GANADO: PRESENTACION DE UN NUEVO

ESTIMADOR DE TIEMPO DE TÉRMINO DE PROYECTOS EN EJECUCION.

SANTIAGO.

GOBERNACION DEL VALLE DEL CAUCA. (2010). MANUAL DE USUARIO

FINAL MODULO PS. VALLE DEL CAUCA.

GUERRA, F. A. (2010). PLANIFICACIÓN, ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y

CONTROL DE PROYECTOS DE LA DIVISIÓN GERENCIA DEL FONDO DE

DESARROLLO DE LAS TELECOMUNICACIONES. SANTIAGO.

HIDALGO RAMÍREZ, P. D. (2013). MODELO DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS OPERACIONALES. SANTIAGO: UNIVERSIDAD DE

CHILE.

MODENESI, D. M. (2013). METODOLOGÍA ANÁLISIS Y SÍNTESIS.

OBEDIENTE, L. (2016). METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE

INVERSIÓN DE CAPITAL EN LA EMPRESA VICSON, S.A. PLANTA

VALENCIA. BARBULA, VENEZUELA.

PEREZ PAIVA, E. E. (2014). LA GESTIO DEL CAMBIO EN UN SISTEMA DE

GESTION DE PROYECTOS. SANTIAGO.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. (2013). GUÍA DE LOS

FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DEL

PMBOK®) 5TA EDICIÓN. NEWTOWN SQUARE, PENSILVANIA 19073-

3299 EE.UU.

SALAMÉ MIRANDA, N. E. (2014). SISTEMA DE REPORTE GERENCIAL PARA LA

EJECUCIÓN DE UN MEGA PROYECTO MINERO.

SAN MARTIN BENDEK, F. J. (2008). EVALUACIÓN Y PROPUESTAS AL SISTEMA

DE GESTIÓN DE PROYECTOS APLICADO A LA CARTERA DE PROYECTOS

EN EJEUCION DE LA DIVISION DE METALES DE BHP BILLITON.

SEPELL BLEY, A., & ALARCÓN CARDENAS, L. F. (2001). PLANIFICACIÓN Y

CONTROL DE PROYECTOS, 4TH ED., EDICIONES UC, 2001. EN A.


SEPELL BLEY, & L. F. ALARCÓN CARDENAS, PLANIFICACIÓN Y

CONTROL DE PROYECTOS (PÁGS. 189-208). SANTIAGO: EDICIONES UC.

SOCIEDAD NACIONAL DE MINERÍA. (2017). FUNDAMENTOS Y DESAFIOS

PARA EL DESARROLLO MINERO. SANTIAGO: SONAMI.

VANTINE, K. (2018). WHITE PAPER: WHY USING EXCEL TO MANAGE YOUR

PROJECTS IS LINING YOU UP FOR FAILURE.

VÁSQUEZ, E. E. (2016). ANÁLISIS DE METODOLOGÍAS DE ESTIMACIÓN DE

DURACIÓN DE ACTIVIDADES EN PROYECTOS DE INGENIERÍA CIVIL.

SANTIAGO.


CAPITULO 12

Anexos

12.1. Formulario de preguntas

ID

Pregunta

Formulario

Detalle pregunta

Proceso

Área Conocimiento

(Detalle)

tipo de pregunta

Modulo Plataforma

1

Re

qu

iere

qu

e L

a p

lata

form

a cu

en

ta c

on

los

mó

du

los

de

Inge

nie

ría,

Co

sto

s, C

om

pra

s,

Co

ntr

ato

s y

Co

nst

rucc

ión

?

Par

a e

l pro

ceso

de

mo

nit

ori

zar

y co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e a

dm

in. L

a h

err

amie

nta

cu

en

ta c

on

los

mó

du

los

de

inge

nie

ría,

co

sto

s, P

rocu

rem

en

t y

con

stru

cció

n.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Ge

ne

rale

sA

dm

in

2C

on

tro

l de

cal

idad

par

a d

ete

ctar

inco

nsi

ste

nci

as d

e lo

s d

ato

s in

gre

sad

os.

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol d

e c

alid

ad p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e a

dm

in. L

a h

err

amie

nta

en

tre

ga r

ep

ort

es

de

dat

os

inco

nsi

ste

nte

s o

err

ón

eam

en

te in

gre

sad

os

de

man

era

au

tón

om

a.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol d

e

Cal

idad

Ge

stió

n d

e la

Cal

idad

de

l Pro

yect

oG

en

era

les

Ad

min

3

Inte

grac

ión

co

n o

tro

s so

ftw

are

me

dia

nte

inte

grac

ión

nat

iva

o c

on

car

ga m

asiv

a d

e

arch

ivo

s

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e a

dm

in. L

a h

err

amie

nta

pe

rmit

e in

tegr

ació

n c

on

he

rram

ien

ta d

e s

che

du

lin

g , e

ra ,

Exce

l, c

on

tro

l do

cum

en

tal

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Ge

ne

rale

sA

dm

in

4C

on

tar

con

me

sa a

yud

a (f

un

cio

nal

y

op

era

tivo

)

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e g

en

era

l. L

a e

mp

resa

cu

en

ta c

on

un

a m

esa

de

ayu

da?

pu

ed

e la

em

pre

sa r

esp

on

de

r an

te u

n p

rob

lem

a in

me

dia

to c

on

la c

anti

dad

de

pe

rso

nas

en

el á

rea

de

so

po

rte

de

la h

err

amie

nta

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Ge

ne

rale

sG

en

era

l

5Ex

pe

rie

nci

a d

el p

rove

ed

or

qu

e d

e e

l

serv

icio

o im

ple

me

nta

ció

n

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e g

en

era

l. L

a e

mp

resa

y h

err

amie

nta

, cu

en

tan

co

n

exp

eri

en

cia

loca

l en

la u

tili

zaci

ón

de

to

do

s su

s m

ód

ulo

s re

qu

eri

do

s

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Ge

ne

rale

sG

en

era

l

6In

tegr

ació

n c

on

sis

tem

as d

e C

on

tro

l

Do

cum

en

tal

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e g

en

era

l. L

a h

err

amie

nta

se

pu

ed

e in

tegr

ar c

on

el m

ód

ulo

de

ad

min

istr

ació

n d

e d

ocu

me

nta

ció

n d

e o

tro

s ge

sto

res

do

cum

en

tale

s.

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Ge

ne

rale

sG

en

era

l

7C

on

tro

lar

la lí

ne

a b

ase

pre

sup

ue

star

ia

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ad

min

. El o

rigi

nal

Bu

dge

t e

s ca

paz

de

co

nge

lars

e u

na

vez

qu

e e

s

ingr

esa

da

a h

err

amie

nta

par

a p

od

er

ser

uti

liza

do

co

mo

lín

ea

bas

eC

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oG

en

era

les

Ad

min

8

Co

ntr

ol p

resu

pu

est

ario

co

nju

nto

de

Lín

ea

Ba

se, P

resu

pu

est

o C

on

tro

l y E

stim

ació

n a

térm

ino

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ad

min

. La

he

rram

ien

ta p

ue

de

go

be

rnar

la lí

ne

a b

ase

, pre

sup

ue

sto

con

tro

l y la

est

imac

ión

a t

erm

ino

.C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oG

en

era

les

Ad

min

9

Co

ntr

ol d

e c

ost

o p

or

pe

rio

do

(p

eri

od

o

pas

ado

s n

o m

od

ific

able

s) a

niv

el d

e

Co

mp

rom

iso

s, In

curr

ido

s y

Pag

os.

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ad

min

. Lo

s C

om

mit

me

nt

y ac

tual

pu

ed

en

se

r co

nge

lad

os

un

a ve

z e

l

pe

rio

do

de

re

po

rtab

ilid

ad e

stá

term

inad

oC

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oG

en

era

les

Ad

min

10

Asi

gnar

niv

el d

e a

van

ce p

or

cue

nta

de

Co

ntr

ol

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ad

min

. La

he

rram

ien

ta t

ien

e la

cap

acid

ad d

e p

od

er

asig

nar

pro

gre

so a

las

dis

tin

tas

cue

nta

s d

e c

on

tro

lC

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oG

en

era

les

Ad

min

11

Inte

grac

ión

de

la in

form

ació

n d

el E

RP

al

sist

em

a d

e C

on

tro

l de

pro

yect

o (

nat

iva

me

nte

o p

or

carg

a m

asiv

a)

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ge

ne

ral.

La

he

rram

ien

ta c

ue

nta

co

n u

na

inte

rfac

e d

ire

cta

con

SA

P,

par

a la

inco

rpo

raci

ón

de

fac

tura

s p

or

pag

ar y

fac

tura

s e

fect

ivam

en

te p

agad

as.

Co

ntr

ola

r e

l Co

sto

Ge

stió

n d

e lo

s C

ost

os

de

l Pro

yect

oG

en

era

les

Ge

ne

ral

12

Inte

grac

ión

co

n S

iste

ma

de

co

ntr

ol d

e

Cro

no

gram

a (P

rim

ave

ra P

6, P

roje

ct, E

xce

l,

etc

.)

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l cro

no

gram

a p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e g

en

era

l. L

a h

err

amie

nta

cu

en

ta c

on

un

a in

terf

ace

de

inte

grac

ión

co

n h

err

amie

nta

s d

e c

on

tro

l de

cro

no

gram

a p

ara

dis

trib

uci

ón

de

pla

nn

ed

val

ue

y F

ore

cast

.

Co

ntr

ola

r e

l

Cro

no

gram

a

Ge

stió

n d

el T

iem

po

de

l

Pro

yect

oG

en

era

les

Ge

ne

ral

13

Po

de

r ac

ced

er

a la

he

rram

ien

ta d

esd

e

dis

po

siti

vos

mó

vile

s

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e g

en

era

l. P

od

er

acce

de

r a

la h

err

amie

nta

de

sde

dis

po

siti

vos

mó

vile

s

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Ge

ne

rale

sG

en

era

l

14

Firm

a d

igit

al a

do

cum

en

tos

inco

rpo

rad

os

(ap

rob

acio

ne

s, r

ep

ort

es,

etc

.)

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e g

en

era

l. L

a h

err

amie

nta

inco

rpo

ra u

n s

ell

o in

alte

rab

le a

los

do

cum

en

tos

inco

rpo

rad

os.

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Ge

ne

rale

sG

en

era

l

15

Inco

rpo

raci

ón

de

me

tod

olo

gía

de

Val

or

Gan

ado

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ge

ne

ral.

La

he

rram

ien

ta c

ue

nta

co

n la

me

tod

olo

gía

de

val

or

gan

ado

de

ntr

o d

e lo

s fu

nd

ame

nto

s d

e o

pe

rati

vid

ad.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Ge

ne

rale

sG

en

era

l


ID

Pregunta

Formulario

Detalle pregunta

Proceso

Área Conocimiento

(Detalle)

tipo de pregunta

Modulo Plataforma

16

Pro

gre

so p

or

cue

nta

de

co

ntr

ol d

e f

orm

a

auto

mát

ica

Par

a e

l pro

ceso

de

mo

nit

ori

zar

y co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e a

dm

in. L

a h

err

amie

nta

pe

rmit

e

asig

nar

pro

gre

so a

las

dis

tin

tas

cue

nta

s d

e c

on

tro

l de

fin

idas

, est

o lo

hac

e d

e m

ane

ra a

uto

mát

ica

o m

anu

al.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Ge

ne

rale

sA

dm

in

17

Ma

ne

jo d

e m

últ

iple

s ta

sas

de

cam

bio

s

(USD

, CLP

, UF,

EU

R, e

tc.)

a n

ive

l de

pro

yect

o y

re

al

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ad

min

. Lo

s cá

lcu

los

con

tas

as d

e c

amb

io r

eal

izad

os

po

r la

he

rram

ien

ta s

e r

eal

izan

co

n t

asa

de

cam

bio

re

al o

sp

ot

/ e

n m

on

ed

a b

ase

.C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oG

en

era

les

Ad

min

18

Cic

los

de

Cie

rre

de

Co

sto

s m

últ

iple

sP

ara

el p

roce

so d

e c

on

tro

lar

el c

ost

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e a

dm

in. L

a h

err

amie

nta

cu

en

ta c

on

mú

ltip

les

cicl

os

(se

man

al,

me

nsu

al, a

nu

al, e

tc. )

y e

n m

últ

iple

s ve

rsio

ne

s (a

ño

fis

cal c

hil

e, a

ño

fis

cal I

ngl

ate

rra,

etc

. )C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oG

en

era

les

Ad

min

19

Ma

ne

jo d

e p

erf

iles

de

usu

ario

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e a

dm

in. L

a h

err

amie

nta

cu

en

ta c

on

dis

tin

tos

niv

ele

s d

e

usu

ario

(sú

pe

r u

suar

io, u

suar

io, u

suar

io li

mit

ado

, otr

os)

.

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Segu

rid

adA

dm

in

20

Re

spal

do

s a

solic

itu

dP

ara

el p

roce

so d

e m

on

ito

riza

r y

con

tro

lar

los

trab

ajo

s d

el p

roye

cto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ad

min

. La

he

rram

ien

ta t

ien

e la

cap

acid

ad d

e g

en

era

r re

spal

do

de

la in

form

ació

n c

uan

do

se

re

qu

iere

.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Segu

rid

adA

dm

in

21

Ge

stió

n S

erv

ido

res

de

alm

ace

nam

ien

toP

ara

el p

roce

so d

e c

on

tro

lar

las

com

un

icac

ion

es

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ge

ne

ral.

La

he

rram

ien

ta u

tili

za s

erv

ido

res

de

alm

ace

nam

ien

to d

e in

form

ació

n p

rop

ios,

o lo

ge

stio

na

con

un

te

rce

ro.

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Segu

rid

adG

en

era

l

22

Ce

rtif

icac

ion

es

de

Se

guri

dad

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e a

dm

in. L

a h

err

amie

nta

po

see

ce

rtif

icac

ion

es

inte

rnac

ion

ale

s y/

o n

acio

nal

es

de

se

guri

dad

.

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Segu

rid

adA

dm

in

23

Ingr

eso

de

Can

tid

ade

s o

bte

nid

as e

n

terr

en

o

Par

a e

l pro

ceso

de

mo

nit

ori

zar

y co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e c

on

stru

cció

n. C

apac

idad

de

re

cib

ir

inp

uts

de

can

tid

ade

s in

stal

adas

tan

to m

ed

ian

te im

po

rtac

ion

es

o d

e m

od

o m

anu

al, o

bie

n, m

ed

ian

te d

isp

osi

tivo

s re

mo

tos

en

fae

na

par

a in

gre

so d

e c

anti

dad

es

actu

al.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

on

stru

cció

n

24

Sin

cro

niz

ar t

are

as c

on

ava

nce

s d

e c

ue

nta

s

de

co

ntr

ol

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l cro

no

gram

a p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e c

on

stru

cció

n. C

on

tar

con

la c

apac

idad

de

sin

cro

niz

ar f

ech

as d

e

inic

io y

te

rmin

o d

esd

e p

rim

ave

ra p

6 u

otr

o s

iste

ma

par

a la

s cu

en

tas

de

co

ntr

ol.

Co

ntr

ola

r e

l

Cro

no

gram

a

Ge

stió

n d

el T

iem

po

de

l

Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

nst

rucc

ión

25

Ge

ne

raci

ón

de

cu

rvas

de

ava

nce

se

gún

HH

gan

adas

(re

po

rte

s ta

bu

lare

s)

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l cro

no

gram

a p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e c

on

stru

cció

n. M

ód

ulo

pe

rmit

e a

lmac

en

ar t

abu

lar

me

nte

en

el

tie

mp

o la

s ca

nti

dad

es

inst

alad

as ju

nto

co

n h

h g

anad

as, i

nfo

rmac

ión

co

n la

cu

al s

e p

erm

ite

n g

en

era

r cu

rvas

.

Co

ntr

ola

r e

l

Cro

no

gram

a

Ge

stió

n d

el T

iem

po

de

l

Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

nst

rucc

ión

26

Ma

ne

jo d

e U

nid

ade

sP

ara

el p

roce

so d

e c

on

tro

lar

el a

lcan

ce p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e c

on

stru

cció

n. D

efi

nir

/asi

gnar

un

idad

es

en

las

can

tid

ade

s

ingr

esa

das

en

los

mó

du

los

de

l sis

tem

aC

on

tro

lar

el A

lcan

ceG

est

ión

de

l Alc

ance

de

l

Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

nst

rucc

ión

27

aptu

ra d

e H

H g

asta

das

de

sde

te

rre

no

(car

gas

mas

ivas

o m

anu

ale

s d

esd

e s

iste

ma)

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l alc

ance

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

nst

rucc

ión

. Mó

du

lo c

ue

nta

co

n la

cap

acid

ad d

e c

aptu

rar

las

hh

gast

adas

dir

ect

ame

nte

de

sde

fae

na

de

co

nst

rucc

ión

o im

po

rtac

ión

me

dia

nte

Exc

el o

sim

ilar

es.

Co

ntr

ola

r e

l Alc

ance

Ge

stió

n d

el A

lcan

ce d

el

Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

nst

rucc

ión

28

Ge

stió

n W

BS

co

n P

rogr

ama

de

l pro

yect

oP

ara

el p

roce

so d

e v

eri

fica

r e

l alc

ance

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

nst

rucc

ión

. He

rram

ien

ta p

erm

ite

ali

ne

ació

n c

on

el w

bs

de

fin

ido

en

el m

aste

r Sc

he

du

le d

el p

roye

cto

.V

eri

fica

r e

l Alc

ance

Ge

stió

n d

el A

lcan

ce d

el

Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

nst

rucc

ión

29

Co

ntr

ol d

ocu

me

nta

l de

en

tre

gab

les

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e in

gen

ierí

a. L

a h

err

amie

nta

es

cap

az d

e in

gre

sar

los

en

tre

gab

les

pro

ven

ien

tes

de

inge

nie

ría

y m

ane

jar

dif

ere

nte

s ve

rsio

ne

s d

e e

sto

s.

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sIn

gen

ierí

a

30

Ma

ne

jo d

e e

stad

os

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l alc

ance

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

inge

nie

ría.

La

he

rram

ien

ta t

ien

e la

cap

acid

ad d

e in

gre

sar

el e

stad

o

de

los

en

tre

gab

les

y ac

tivi

dad

es

de

inge

nie

ría.

Co

ntr

ola

r e

l Alc

ance

Ge

stió

n d

el A

lcan

ce d

el

Pro

yect

oFu

nci

on

es

Inge

nie

ría


ID

Pregunta

Formulario

Detalle pregunta

Proceso

Área Conocimiento

(Detalle)

tipo de pregunta

Modulo Plataforma

31

Ob

ten

ció

n f

ech

as d

e o

tro

s si

ste

mas

Par

a e

l pro

ceso

de

mo

nit

ori

zar

y co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e in

gen

ierí

a. L

a h

err

amie

nta

tie

ne

la

cap

acid

ad d

e o

bte

ne

r d

esd

e p

rim

ave

ra p

6, M

S P

roje

ct,u

otr

os,

las

fech

as d

e in

icio

y t

erm

ino

de

las

dis

tin

tas

acti

vid

ade

s.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sIn

gen

ierí

a

32

Co

ntr

ol p

resu

pu

est

ario

de

HH

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l alc

ance

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

inge

nie

ría.

La

he

rram

ien

ta t

ien

e la

cap

acid

ad d

e a

lmac

en

ar e

l

pre

sup

ue

sto

de

hh

de

inge

nie

ría.

Co

ntr

ola

r e

l Alc

ance

Ge

stió

n d

el A

lcan

ce d

el

Pro

yect

oFu

nci

on

es

Inge

nie

ría

33

Inte

grac

ión

co

n C

han

ge M

an

age

me

nt.

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

inge

nie

ría.

La

he

rram

ien

ta c

ue

nta

co

n t

ota

l

inte

grac

ión

co

n e

l mo

du

lo d

e C

han

ge m

anag

em

en

t.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sIn

gen

ierí

a

34

Ingr

eso

de

HH

gas

tad

asP

ara

el p

roce

so d

e e

jecu

tar

el c

on

tro

l de

cal

idad

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

inge

nie

ría.

La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

ingr

esa

de

man

era

man

ual

o m

ed

ian

te u

n a

rch

ivo

Exc

el,

las

ho

ras

de

inge

nie

ría

gast

adas

.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol d

e

Cal

idad

Ge

stió

n d

e la

Cal

idad

de

l Pro

yect

oFu

nci

on

es

Inge

nie

ría

35

List

ado

de

re

qu

isic

ion

es

em

itid

asP

ara

el p

roce

so d

e c

on

tro

lar

las

adq

uis

icio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e a

bas

teci

mie

nto

. La

he

rram

ien

ta e

s ca

paz

de

co

nso

lid

ar e

l

list

ado

de

re

qu

isic

ion

es

em

itid

as p

or

las

áre

as u

suar

ias.

Co

ntr

ola

r la

s

Ad

qu

isic

ion

es

Ge

stió

n d

e la

s

Ad

qu

isic

ion

es

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sA

bas

teci

mie

nto

36

Re

spal

do

s d

e p

roce

so d

e a

bas

teci

mie

nto

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s ad

qu

isic

ion

es

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ab

aste

cim

ien

to. E

l sis

tem

a e

s ca

paz

de

cap

tura

r in

form

ació

n

de

re

spal

do

de

l pro

ceso

de

co

mp

ras,

tal

es

com

o; b

ole

tas

de

gar

antí

as, n

ota

s d

e c

amb

io, o

rde

ne

s d

e c

amb

io, e

stad

os

de

pag

o, f

actu

ras,

rete

nci

on

es

y fi

niq

uit

os

con

trac

tual

es.

Co

ntr

ola

r la

s

Ad

qu

isic

ion

es

Ge

stió

n d

e la

s

Ad

qu

isic

ion

es

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sA

bas

teci

mie

nto

37

Vis

ual

izar

pro

ceso

co

mp

leto

de

abas

teci

mie

nto

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s ad

qu

isic

ion

es

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ab

aste

cim

ien

to. L

a h

err

amie

nta

pe

rmit

e la

vis

ual

izac

ión

com

ple

ta d

el p

roce

so d

e li

cita

ció

n y

ad

jud

icac

ión

, in

clu

yen

do

las

fech

as p

lan

ead

as.

Co

ntr

ola

r la

s

Ad

qu

isic

ion

es

Ge

stió

n d

e la

s

Ad

qu

isic

ion

es

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sA

bas

teci

mie

nto

38

Inte

grac

ión

co

n s

iste

mas

de

Cam

bio

s d

el

pro

yect

o

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ab

aste

cim

ien

to. P

erm

ite

en

laza

rse

co

n la

he

rram

ien

ta d

e C

han

ge m

anag

em

en

t.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sA

bas

teci

mie

nto

39

Ne

xo e

ntr

e s

iste

ma

de

co

ntr

ol

pre

sup

ue

star

io

Par

a e

l pro

ceso

de

mo

nit

ori

zar

y co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e c

on

trat

os.

La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

inte

grac

ión

co

n e

l Bu

dge

t d

e c

on

tro

l en

té

rmin

os

pre

sup

ue

star

ios

usa

nd

o id

en

tifi

cad

or

ún

ico

.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

on

trat

os

40

Me

dic

ión

de

ava

nce

(u

so v

alo

r ga

nad

o)

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ato

s. L

a h

err

amie

nta

pe

rmit

e m

ed

ir lo

s

pro

gre

sos

de

los

pro

ceso

s d

e f

abri

caci

ón

o d

esp

ach

o p

revi

o a

la r

ece

pci

ón

me

dia

nte

la m

eto

do

logí

a d

el v

alo

r ga

nad

o. M

ante

ne

r

info

rmac

ión

co

ord

inad

a d

e p

rim

ave

ra p

6.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

on

trat

os

41

Vis

ual

izar

pro

ceso

co

mp

leto

de

con

trat

ació

n

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s ad

qu

isic

ion

es

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ato

s. L

a h

err

amie

nta

pe

rmit

e la

vis

ual

izac

ión

co

mp

leta

de

l pro

ceso

de

lici

taci

ón

y a

dju

dic

ació

n, i

ncl

uye

nd

o f

ech

as p

lan

ead

as y

pro

no

stic

adas

.

Co

ntr

ola

r la

s

Ad

qu

isic

ion

es

Ge

stió

n d

e la

s

Ad

qu

isic

ion

es

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

on

trat

os

42

Inte

grac

ión

co

n S

iste

ma

de

cap

ital

izac

ión

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e c

on

trat

os.

La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

tra

zab

ilid

ad c

on

el

pro

ceso

de

cap

ital

izac

ión

de

act

ivo

s, p

osi

bil

itan

do

el i

ngr

eso

de

info

rmac

ión

ide

nti

fica

tiva

en

té

rmin

os

con

tab

les.

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

on

trat

os

43

Co

ntr

ol d

e C

AP

EX (

con

re

spal

do

de

est

imac

ión

ori

gin

al)

y e

l pro

gram

a m

aest

ro

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ol p

roye

cto

. La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

est

able

cer

el p

resu

pu

est

o

ori

gin

al c

on

tra

zab

ilid

ad a

la e

stim

ació

n d

eta

llad

a (c

ape

x) y

el p

rogr

ama

-mas

ter

Sch

ed

ule

-.C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

ntr

ol

Pro

yect

o

44

Inco

rpo

rar

ele

me

nto

s d

e c

on

tro

l a m

ed

ida

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ol p

roye

cto

. La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

la in

corp

ora

ció

n d

e

de

fin

icio

ne

s fu

nci

on

ale

s d

e la

em

pre

sa q

ue

lo im

ple

me

nte

, co

mo

po

r e

jem

plo

wb

s, w

bs

y lo

s cr

ite

rio

s d

e s

ele

cció

n d

e lo

s ke

y

qu

anti

tie

s, c

on

vers

ión

de

tas

as d

e c

amb

io y

otr

os

sim

ilar

es.

Co

ntr

ola

r e

l Co

sto

Ge

stió

n d

e lo

s C

ost

os

de

l Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

ntr

ol

Pro

yect

o

45

Log

de

car

ga y

mo

dif

icac

ión

de

la lí

ne

a

bas

e (

rest

rict

ivo

)

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ol p

roye

cto

. El a

just

e d

e e

rro

res

en

la c

on

fecc

ión

de

l ori

gin

al

Bu

dge

t e

s at

rib

uto

re

stri

ngi

do

y c

on

re

gist

ro d

e m

ovi

mie

nto

s.C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

ntr

ol

Pro

yect

o


ID

Pregunta

Formulario

Detalle pregunta

Proceso

Área Conocimiento

(Detalle)

tipo de pregunta

Modulo Plataforma

46

Re

po

rtab

ilid

ad p

or

filt

ros

a m

ed

ida

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

vin

cula

ció

n d

e lo

s in

tere

sad

os

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ol p

roye

cto

. La

he

rram

ien

ta c

ue

nta

co

n

la c

apac

idad

de

re

aliz

ar s

um

as s

ele

ctiv

as y

/o r

oll

up

s d

e c

anti

dad

es

al h

ace

r o

pe

raci

on

es

a tr

avé

s d

e d

isti

nta

s je

rarq

uía

s d

e w

bs

y cb

s.

Co

ntr

ola

r la

vin

cula

ció

n d

e lo

s

Inte

resa

do

s

Ge

stió

n d

e lo

s

Inte

resa

do

s d

el

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

on

tro

l

Pro

yect

o

47

Lín

eas

bas

es

alte

rnat

ivas

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ol p

roye

cto

. La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

te

ne

r lín

eas

bas

es

alte

rnat

ivas

. Ej.

Fin

anci

amie

nto

ap

rob

ado

par

a u

n a

ño

.C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

ntr

ol

Pro

yect

o

48

Car

ga m

asiv

a in

form

ació

n C

on

tab

leP

ara

el p

roce

so d

e m

on

ito

riza

r y

con

tro

lar

los

trab

ajo

s d

el p

roye

cto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ol p

roye

cto

. La

he

rram

ien

ta e

s

cap

az d

e im

po

rtar

info

rmac

ión

de

sde

era

en

fo

rmat

o E

xce

l (. X

ls)

y/o

csv

.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

on

tro

l

Pro

yect

o

49

Cam

bio

de

Tip

o d

e c

amb

io e

n la

car

ga

mas

ivas

Par

a e

l pro

ceso

de

mo

nit

ori

zar

y co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e c

on

tro

l pro

yect

o. L

a h

err

amie

nta

es

cap

az d

e t

ran

sfo

rmar

los

ele

me

nto

s d

e c

lp a

otr

as d

ivis

as a

l mo

me

nto

de

imp

ort

ació

n.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

on

tro

l

Pro

yect

o

50

Re

po

rtab

ilid

ad d

e H

H, C

anti

dad

es

y C

ost

os

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ol p

roye

cto

. La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

pro

cesa

r h

h, c

anti

dad

es

y

cost

os

al f

in d

el p

erí

od

o d

e la

re

po

rtab

ilid

ad e

n b

ase

incr

em

en

tal y

acu

mu

lad

a.C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

ntr

ol

Pro

yect

o

51

Inco

rpo

rar

dif

ere

nte

s e

stat

us

de

en

el

incu

rrid

o

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ol p

roye

cto

. A)

incl

uye

los

valo

res

de

l est

ado

de

pag

o

apro

bad

os,

los

qu

e e

stán

en

pro

ceso

, más

cu

alq

uie

r o

tra

info

rmac

ión

ne

cesa

ria

par

a ca

ptu

rar

el t

rab

ajo

efe

ctiv

ame

nte

re

aliz

ado

.C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

ntr

ol

Pro

yect

o

52

Mo

dif

icac

ión

man

ual

o a

uto

mát

ica

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ol p

roye

cto

. B)

el v

alo

r d

eb

e s

er

po

sib

le m

od

ific

arlo

man

ual

me

nte

(im

po

rtac

ión

o e

n e

l mis

mo

so

ftw

are

).C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

ntr

ol

Pro

yect

o

53

Re

gist

ro d

e F

OR

EXP

ara

el p

roce

so d

e c

on

tro

lar

el c

ost

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e c

on

tro

l pro

yect

o. L

a h

err

amie

nta

pe

rmit

e u

na

traz

abil

idad

de

los

imp

acto

s d

e F

ore

x p

ara

los

sigu

ien

tes

eve

nto

s: c

om

pro

mis

os,

pag

os

real

izad

os

y p

or

pag

ar.

Co

ntr

ola

r e

l Co

sto

Ge

stió

n d

e lo

s C

ost

os

de

l Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

ntr

ol

Pro

yect

o

54

Co

nsi

ste

nci

a co

n m

ód

ulo

s d

e A

byC

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ol p

roye

cto

. Lo

s co

sto

s ac

tual

po

see

n la

cap

acid

ad d

e m

ante

ne

r

corr

ela

ció

n c

on

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ato

s.C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

ntr

ol

Pro

yect

o

55

Ge

ne

raci

ón

de

Fo

reca

st c

on

info

rmac

ión

his

tóri

ca y

est

imad

a

Par

a e

l pro

ceso

de

mo

nit

ori

zar

y co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e c

on

tro

l pro

yect

o. L

a h

err

amie

nta

po

see

la c

apac

idad

de

re

aliz

ar F

ore

cast

en

bas

e a

info

rmac

ión

ingr

esa

da

pre

viam

en

te. S

e p

ue

de

ingr

esa

r in

form

ació

n d

e m

ane

ra

man

ual

par

a lo

s Fo

reca

st.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

on

tro

l

Pro

yect

o

56

Act

ual

izac

ión

de

est

imac

ion

es

auto

mát

icam

en

te

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

co

ntr

ol p

roye

cto

. La

he

rram

ien

ta c

aptu

ra

info

rmac

ión

act

ual

izad

a d

e m

ane

ra a

uto

mát

ica

par

a p

od

er

gen

era

r u

n F

ore

cast

de

l Sch

ed

ule

.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

on

tro

l

Pro

yect

o

57

Be

nch

mar

k d

e f

lujo

s d

e c

ajas

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol d

e c

alid

ad p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e c

on

tro

l pro

yect

o. L

a h

err

amie

nta

pe

rmit

e im

po

rtar

flu

jos

de

caj

a p

roye

ctad

os

man

ual

me

nte

y c

om

par

arlo

s co

n lo

s fl

ujo

s ya

cal

cula

do

s p

or

la h

err

amie

nta

de

man

era

au

tom

átic

a.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol d

e

Cal

idad

Ge

stió

n d

e la

Cal

idad

de

l Pro

yect

oFu

nci

on

es

Co

ntr

ol

Pro

yect

o

58

Inco

rpo

rar

en

Fo

reca

st e

l Fo

rex

Par

a e

l pro

ceso

de

mo

nit

ori

zar

y co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e c

on

tro

l pro

yect

o. E

l Fo

reca

st p

erm

ite

con

sid

era

r lo

s e

fect

os

de

Fo

rex.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

on

tro

l

Pro

yect

o

59

Co

ntr

ol t

ota

l to

do

s lo

s B

ud

get

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

Ch

ange

man

age

me

nt.

Ase

gura

la in

tegr

ació

n

con

to

do

s lo

s B

ud

get

(ori

gin

al B

ud

get,

cu

rre

nt

Bu

dge

t, c

urr

en

t Fo

reca

st, y

cae

) e

n t

od

o m

om

en

to

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

han

ge

Man

age

me

nt

60

Ge

ne

raci

ón

de

ID d

e c

amb

ios

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

Ch

ange

man

age

me

nt.

Est

e m

ód

ulo

asi

gna

un

a

nu

me

raci

ón

co

rre

lati

va ú

nic

a y/

o c

ód

igo

ún

ico

a c

ada

pro

ceso

nu

evo

de

ntr

o d

e C

han

ge m

anag

em

en

t.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

han

ge

Man

age

me

nt


ID

Pregunta

Formulario

Detalle pregunta

Proceso

Área Conocimiento

(Detalle)

tipo de pregunta

Modulo Plataforma

61

Var

ied

ade

s d

e C

amb

ios

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

Ch

ange

man

age

me

nt.

La

he

rram

ien

ta

sop

ort

ará

las

dif

ere

nte

s cl

ase

s d

e c

amb

ios:

Sco

pe

Ch

ange

s, o

tras

te

nd

en

cias

(o

the

r tr

en

ds)

, Bu

dge

t tr

ansf

er

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

han

ge

Man

age

me

nt

62

Blo

qu

eo

de

cu

en

tas

de

co

ntr

ol

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

Ch

ange

man

age

me

nt.

Mó

du

lo p

erm

ute

ce

rrar

cue

nta

s d

e c

on

tro

l (so

lo p

or

sup

er

use

rs)

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

han

ge

Man

age

me

nt

63

Ad

min

istr

ar H

H, C

anti

dad

es

y C

ost

os

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

Ch

ange

man

age

me

nt.

El m

ód

ulo

de

la

he

rram

ien

ta p

erm

ite

man

eja

r ca

nti

dad

es,

ho

ras

y co

sto

s.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

han

ge

Man

age

me

nt

64

Inte

grac

ión

de

est

ado

s co

n o

tro

s si

ste

mas

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

Ch

ange

man

age

me

nt.

La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

cap

tura

r e

l est

atu

s d

e t

ren

ds

de

man

era

au

tom

átic

a d

esd

e e

l sis

tem

as d

ocu

me

nta

les

o s

imil

ar

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

han

ge

Man

age

me

nt

65

Id c

orr

ela

cio

nad

os

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol i

nte

grad

o d

e c

amb

ios

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

Ch

ange

man

age

me

nt.

La

he

rram

ien

ta c

uan

ta

con

la c

apac

idad

de

ingr

esa

r id

en

tifi

cad

ore

s ú

nic

os

qu

e p

erm

itan

co

rre

laci

on

ar lo

s ca

mb

ios

con

otr

os

mó

du

los

(ej.

Sch

ed

uli

ng

y

con

trat

os)

.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Fun

cio

ne

sC

han

ge

Man

age

me

nt

66

Pe

rso

nal

izac

ión

po

r u

suar

ioP

ara

el p

roce

so d

e c

on

tro

lar

las

com

un

icac

ion

es

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ad

min

. So

n p

ers

on

aliz

able

s la

s ve

nta

nas

de

la

he

rram

ien

ta p

or/

par

a ca

da

un

o d

e lo

s u

suar

ios

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Inte

rfac

e U

suar

io

Ad

min

67

Fáci

l uso

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e a

dm

in. L

a in

terf

ace

es

de

fác

il u

so, b

asad

o e

n la

we

b y

pe

rmit

e s

u t

rab

ajo

off

lin

e.

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Inte

rfac

e U

suar

io

Ad

min

68

Ayu

da

en

sis

tem

aP

ara

el p

roce

so d

e c

on

tro

lar

las

com

un

icac

ion

es

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

ad

min

. La

he

rram

ien

ta p

ose

e u

na

he

rram

ien

ta d

e

auto

ayu

da

par

a p

od

er

solu

cio

nar

pro

ble

mas

qu

e s

e h

ayan

pre

sen

tad

o s

in r

eq

ue

rir

sop

ort

e d

e a

lgú

n c

on

sult

or

ext

ern

o.

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Inte

rfac

e U

suar

io

Ad

min

69

Exp

eri

en

cia

de

usu

ario

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e a

dm

in. L

a in

terf

ace

de

usu

ario

es

intu

itiv

a, s

imp

le y

de

fáci

l acc

eso

.

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Inte

rfac

e U

suar

io

Ad

min

70

Ve

r ca

mb

ios

de

otr

os

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r la

s co

mu

nic

acio

ne

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e a

dm

in. L

a h

err

amie

nta

pu

ed

e h

ace

r se

guim

ien

to d

e lo

s

cam

bio

s re

aliz

ado

s p

or

los

dis

tin

tos

usu

ario

s

Co

ntr

ola

r la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s

Ge

stió

n d

e la

s

Co

mu

nic

acio

ne

s d

el

Pro

yect

o

Inte

rfac

e U

suar

io

Ad

min

71

Ge

ne

raci

ón

de

Cu

rvas

de

Can

tid

ade

sP

ara

el p

roce

so d

e c

on

tro

lar

el a

lcan

ce p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e r

ep

ort

ing.

La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

ge

ne

rar

curv

as d

e c

anti

dad

es

actu

al c

om

par

adas

co

n c

anti

dad

es

pla

nif

icad

as, d

istr

ibu

idas

en

el t

iem

po

, tan

to e

n b

ase

par

cial

co

mo

acu

mu

lad

a.C

on

tro

lar

el A

lcan

ceG

est

ión

de

l Alc

ance

de

l

Pro

yect

oO

utp

uts

Re

po

rtin

g

72

Ge

ne

raci

ón

de

pro

nó

stic

os

Par

a e

l pro

ceso

de

mo

nit

ori

zar

y co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e r

ep

ort

ing.

La

he

rram

ien

ta e

s ca

paz

de

en

tre

gar

un

pro

no

stic

o a

té

rmin

o.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Ou

tpu

tsR

ep

ort

ing

73

Cu

rvas

de

pro

gre

so H

HP

ara

el p

roce

so d

e c

on

tro

lar

el c

ron

ogr

ama

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

re

po

rtin

g. L

a h

err

amie

nta

pe

rmit

e g

en

era

r cu

rvas

de

pro

gre

so

de

hh

y p

orc

en

taje

, in

clu

yen

do

hh

gas

tad

as y

gan

adas

.

Co

ntr

ola

r e

l

Cro

no

gram

a

Ge

stió

n d

el T

iem

po

de

l

Pro

yect

oO

utp

uts

Re

po

rtin

g

74

Re

po

rte

s e

stán

dar

y p

ers

on

aliz

able

sP

ara

el p

roce

so d

e e

jecu

tar

el c

on

tro

l de

cal

idad

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

re

po

rtin

g. L

os

rep

ort

es

em

itid

os

po

r la

he

rram

ien

ta s

on

pe

rso

nal

izab

les

y/o

vie

ne

n p

re c

on

figu

rad

os

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol d

e

Cal

idad

Ge

stió

n d

e la

Cal

idad

de

l Pro

yect

oO

utp

uts

Re

po

rtin

g

75

Traz

abili

dad

de

CA

PEX

co

n t

od

os

los

mó

du

los

Par

a e

l pro

ceso

de

eje

cuta

r e

l co

ntr

ol d

e c

alid

ad p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e r

ep

ort

ing.

La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

re

po

rtar

la t

raza

bil

idad

en

tre

el c

ape

x y

el o

rigi

nal

Bu

dge

t, a

de

más

de

otr

os

mó

du

los

de

man

era

sim

ult

ane

a.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol d

e

Cal

idad

Ge

stió

n d

e la

Cal

idad

de

l Pro

yect

oO

utp

uts

Re

po

rtin

g


ID

Pregunta

Formulario

Detalle pregunta

Proceso

Área Conocimiento

(Detalle)

tipo de pregunta

Modulo Plataforma

76

Traz

ar A

byC

co

n e

l pre

sup

ue

sto

ori

gin

alP

ara

el p

roce

so d

e e

jecu

tar

el c

on

tro

l de

cal

idad

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

re

po

rtin

g. L

a h

err

amie

nta

pe

rmit

e r

ep

ort

ar lo

s co

ntr

ato

s

y la

s ó

rde

ne

s d

e c

om

pra

en

co

rre

laci

ón

a la

s cu

en

tas

de

co

sto

s d

el o

rigi

nal

Bu

dge

t.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol d

e

Cal

idad

Ge

stió

n d

e la

Cal

idad

de

l Pro

yect

oO

utp

uts

Re

po

rtin

g

77

Co

mp

arac

ión

de

re

nd

imie

nto

sP

ara

el p

roce

so d

e e

jecu

tar

el c

on

tro

l in

tegr

ado

de

cam

bio

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e r

ep

ort

ing.

La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

re

po

rtar

los

ren

dim

ien

tos

a p

arti

r d

e lo

s cu

ale

s se

ge

ne

ro e

l ori

gin

al B

ud

get.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Ou

tpu

tsR

ep

ort

ing

78

Co

sto

s In

curr

ido

sP

ara

el p

roce

so d

e c

on

tro

lar

el c

ost

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e r

ep

ort

ing.

A)

los

cost

os

incu

rrid

os

- h

h, c

anti

dad

es/

pro

gre

so y

co

sto

s.C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oO

utp

uts

Re

po

rtin

g

79

Fore

x p

or

cue

nta

co

ntr

ol

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

re

po

rtin

g. B

) re

sum

en

de

l im

pac

to d

el e

fect

o d

e F

ore

x p

or

cue

nta

de

cost

o.

Co

ntr

ola

r e

l Co

sto

Ge

stió

n d

e lo

s C

ost

os

de

l Pro

yect

oO

utp

uts

Re

po

rtin

g

80

Fore

x p

or

cue

nta

co

ntr

ol e

n e

l tie

mp

oP

ara

el p

roce

so d

e c

on

tro

lar

el c

ost

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e r

ep

ort

ing.

C)

de

tall

e a

la f

ech

a d

el i

mp

acto

fx

po

r cu

en

ta d

e c

on

tro

l,

mo

stra

nd

o c

on

trat

os

y o

rde

ne

s d

e c

om

pra

en

mo

ne

da

bas

e.

Co

ntr

ola

r e

l Co

sto

Ge

stió

n d

e lo

s C

ost

os

de

l Pro

yect

oO

utp

uts

Re

po

rtin

g

81

Re

po

rte

s 9

o 1

2 c

olu

mn

asP

ara

el p

roce

so d

e m

on

ito

riza

r y

con

tro

lar

los

trab

ajo

s d

el p

roye

cto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

re

po

rtin

g. L

a h

err

amie

nta

es

cap

az d

e

em

itir

un

re

po

rte

de

9 c

olu

mn

as.

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Ou

tpu

tsR

ep

ort

ing

82

Re

po

rte

s e

stán

dar

de

niv

ele

s d

e c

on

tro

lP

ara

el p

roce

so d

e m

on

ito

riza

r y

con

tro

lar

los

trab

ajo

s d

el p

roye

cto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

re

po

rtin

g. L

a h

err

amie

nta

es

cap

az d

e

em

itir

re

po

rte

s co

n c

anti

dad

es,

co

sto

s y/

o h

h?

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Ou

tpu

tsR

ep

ort

ing

83

Re

po

rte

s e

stán

dar

co

rpo

rati

vos

(car

tera

de

pro

yect

os)

Par

a e

l pro

ceso

de

mo

nit

ori

zar

y co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e r

ep

ort

ing.

La

he

rram

ien

ta e

ntr

ega

rep

ort

es

pre

co

nfi

gura

do

s p

ara

eje

cuti

vos

corp

ora

tivo

s?

Mo

nit

ori

zar

y

Co

ntr

ola

r lo

s tr

abaj

os

de

l pro

yect

o

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Ou

tpu

tsR

ep

ort

ing

84

Re

po

rte

s d

e C

ost

os

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

re

po

rtin

g. L

a h

err

amie

nta

pe

rmit

e g

en

era

r re

po

rte

s so

bre

los

actu

al,

al c

ierr

e d

el p

eri

od

o d

e r

ep

ort

abil

idad

de

man

era

acu

mu

lad

a y

par

cial

, so

bre

los

cost

os

incu

rrid

os

a cu

alq

uie

r n

ive

l, im

pac

tos

de

l Fo

rex

po

r cu

en

ta d

e c

ost

o y

el d

eta

lle

a la

fe

cha

de

l im

pac

to d

el f

oro

s p

or

cue

nta

de

co

ntr

ol,

mo

stra

nd

o c

on

trat

os

y o

rde

ne

s d

e c

om

pra

en

un

a m

on

ed

a b

ase

.

Co

ntr

ola

r e

l Co

sto

Ge

stió

n d

e lo

s C

ost

os

de

l Pro

yect

oO

utp

uts

Re

po

rtin

g

85

Re

po

rte

de

Fo

rex

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l co

sto

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

re

po

rtin

g. L

a h

err

amie

nta

pe

rmit

e g

en

era

r u

n r

esu

me

n d

el i

mp

acto

de

l efe

cto

Fo

rex

po

r cu

en

ta d

e c

ost

o.

Co

ntr

ola

r e

l Co

sto

Ge

stió

n d

e lo

s C

ost

os

de

l Pro

yect

oO

utp

uts

Re

po

rtin

g

86

Re

po

rte

s d

e V

alo

r G

anad

oP

ara

el p

roce

so d

e e

jecu

tar

el c

on

tro

l in

tegr

ado

de

cam

bio

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e r

ep

ort

ing.

La

he

rram

ien

ta p

erm

ite

co

mb

inar

las

mé

tric

as d

e v

alo

r ga

nad

o e

n c

ada

un

o d

e lo

s e

sce

nar

ios

pre

sup

ue

star

ios:

cb

, cf,

eac

. (h

h/c

ant.

, co

sto

s/ca

nt.

, co

sto

s/h

h)

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Ou

tpu

tsR

ep

ort

ing

87

Re

po

rte

s d

e C

on

tro

l pre

sup

ue

star

ioP

ara

el p

roce

so d

e e

jecu

tar

el c

on

tro

l in

tegr

ado

de

cam

bio

s p

ara

gest

ion

ar e

l mó

du

lo d

e r

ep

ort

ing.

La

he

rram

ien

ta g

en

era

un

re

po

rte

de

tall

ado

y r

esu

mid

o p

ara

el c

b, c

f, e

ac, m

ost

ran

do

info

rmac

ión

de

can

tid

ade

s, h

h y

co

sto

s p

ara

cad

a u

no

de

ell

os.

Eje

cuta

r e

l Co

ntr

ol

Inte

grad

o d

e C

amb

ios

Ge

stió

n d

e la

Inte

grac

ión

de

l

Pro

yect

o

Ou

tpu

tsR

ep

ort

ing

88

Re

po

rte

s d

e C

amb

ios

Par

a e

l pro

ceso

de

co

ntr

ola

r e

l alc

ance

par

a ge

stio

nar

el m

ód

ulo

de

re

po

rtin

g. L

a h

err

amie

nta

cu

en

ta c

on

un

log

de

tre

nd

s q

ue

mu

est

ran

al m

en

os

los

sigu

ien

tes

ele

me

nto

s: e

stat

us,

ori

gin

ado

r, r

esp

on

sab

le, d

esc

rip

ció

n y

est

imac

ion

es

de

l cam

bio

tan

to e

n

pre

sup

ue

sto

, can

tid

ade

s y

recu

rso

s.

Co

ntr

ola

r e

l Alc

ance

Ge

stió

n d

el A

lcan

ce d

el

Pro

yect

oO

utp

uts

Re

po

rtin

g

89

Tip

o p

roye

cto

Tip

o p

roye

cto

de

acu

erd

o a

l pre

sup

ue

sto

C

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oG

en

era

les

Ge

ne

ral

90

Pre

sup

ue

sto

par

a h

err

amie

nta

Co

ntr

ol

Pro

yect

os

Pre

sup

ue

sto

par

a co

mp

ra d

e h

err

amie

nta

Co

ntr

ol P

roye

cto

sC

on

tro

lar

el C

ost

oG

est

ión

de

los

Co

sto

s

de

l Pro

yect

oG

en

era

les

Ge

ne

ral


12.2. Análisis Dimensional Preguntas Guía

Área de Conocimiento (Gestión) Preguntas

Integración del Proyecto 29

Costos del Proyecto 23

Comunicaciones del Proyecto 16

Alcance del Proyecto 7

Calidad del Proyecto 6

Tiempo del Proyecto 4

Adquisiciones del Proyecto 4

Interesados del Proyecto 1

Total general 90

Tipo de Pregunta Preguntas

Funciones 43

Generales 20

Outputs 18

Interface Usuario 5

Seguridad 4

Total general 90

Clasificación Alcance (Modular) Preguntas

Reporting 18

Admin 18

Control Proyecto 16

General 11

Change Management 7

Ingeniería 6

Construcción 6

Abastecimiento 4

Contratos 4

Total general 90


Procesos Preguntas

Controlar el Costo 23

Controlar las Comunicaciones 16

Ejecutar el Control Integrado de Cambios 15

Monitorizar y Controlar los trabajos del proyecto 14

Ejecutar el Control de Calidad 6

Controlar el Alcance 6

Controlar el Cronograma 4

Controlar las Adquisiciones 4

Verificar el Alcance 1

Controlar la vinculación de los Interesados 1

Total general 90


12.3. Evaluación en Proyecto Tren Interurbano

Proceso de Monitoreo y Control

Suma de

Resultad

o

Formulari

o

PRISM G2 Hexagon

Ecosys K&G EZ Pro

Proactive

Office

Oracle

Unifier SAP PS

EXCEL

Personaliza

do

Controlar el Costo 18,9% 25% 25% 21% 19% 20% 16% 16%

Controlar las Comunicaciones 16,8% 17% 15% 15% 16% 14% 10% 10%

Monitorizar y Controlar los trabajos del proyecto 12,4% 20% 20% 23% 22% 23% 17% 3%

Ejecutar el Control Integrado de Cambios 11,0% 14% 15% 12% 13% 12% 7% 10%

Ejecutar el Control de Calidad 6,5% 6% 6% 6% 5% 4% 4% 4%

Controlar el Alcance 5,2% 6% 6% 5% 5% 3% 1% 4%

Controlar el Cronograma 3,6% 4% 4% 4% 2% 2% 0% 2%

Controlar las Adquisiciones 1,5% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 1%

Controlar la vinculación de los Interesados 0,8% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 1%

Verificar el Alcance 0,7% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 1%

Total general 78% 96% 95% 90% 87% 82% 59% 52%


12.4. Formulario Web

SIGCOPRO: SISTEMA DE INFORMACIÓN GUÍA PARA ELECCIÓN …

Documents

Transcript of SIGCOPRO: SISTEMA DE INFORMACIÓN GUÍA PARA ELECCIÓN …