Sesion 5_IESE Nota Tecnica DPON 121_Stein

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DPON-121

Octubre de 2014

Nota técnica preparada por el Profesor Guido Stein, Ángel Cervantes (PDD 2007) y Marta Cuadrado, asistente deinvestigación. Octubre de 2014.

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Última edición: 24/11/141

Introducción a la gestión de personasCriterios de sentido común

Presentación

Esta nota técnica tiene como objetivo introducir al lector en el conjunto de las principalespolíticas de la gestión de personas en las empresas. No pretende ser exhaustiva, sinoclarificadora para los directivos que tienen a su cargo personas, independientemente de sufunción o área de negocio. No está escrita en primer lugar para los expertos en recursoshumanos, aunque quizá les pueda resultar útil este enfoque académico directo, nutrido con lapráctica diaria1.

Las personas no son máquinas, es decir, no se dejan automatizar; por lo tanto, ante una mismaorden, incentivo o causa externa, dos personas distintas pueden reaccionar de modo diferente.Esta realidad incontrovertible hace de su gestión algo apasionante a la ver que arduo. Laspolíticas, que no son otra cosa que varios criterios de decisión integrados más o menosfelizmente después de aplicarlos en la realidad, en el caso de la gestión de personas, han teneren cuenta la peculiaridad mencionada a la vez que contribuyen a la buena marcha de unaempresa: tratan de poner orden allí donde reinan la subjetividad y la libertad. Su uso noasegura la eficacia; su falta es señal segura del caos. Las empresas pueden convivir con ciertocaos, aunque no es inevitable que lo hagan: gestionarlo o evitarlo en la medida de lo posible eslabor del directivo. Además, las políticas acertadas ayudan a soslayar muchos errores.

1 Esta nota se ha escrito pensando en las empresas en general, si bien se hace hincapié en algunas páginas en el sector bancariominorista por lo ilustrativo que ha sido en los últimos años. Los autores desean agradecer las contribuciones de Ramón Calabia(PDG 2014), Carlos Olave (PDG 2010), María Sáez y Marta Villarroel (PDD 2014), Tomás Corrales (Grupo Banco Popular) yMónica Ingelmo (Orange).

E s t e d o c u m e n t o e s u n a c o p i a a u t o r i z a d a p a r a s u u s o e n e

l p r o g r a m a " G e s t i ó n p o r c o m p e t e n c i a s " i m p

a r t i d o p o r e l p r o f . S t e i n



2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Introducción a la gestión de personas DPON-121

La distancia entre la arbitrariedad decidir y hacer cada vez una cosa distinta por deseopersonal del que decide y la discrecionalidad decidir y hacer cosas diferentes si las

circunstancias lo piden es la que media entre una persona sin criterios objetivos o con ellos.El nepotismo es arbitrario; el liderazgo cabal, discrecional. La incertidumbre aneja al serhumano y a gran parte de lo que le rodea no se diluye por el uso de criterios, pero sí segestiona mejor si se recurre a ellos. Unas políticas de recursos humanos asentadas en un sanosentido común repartirán más justicia que frustración, que es, a fin de cuentas, de lo que setrata cuando las personas son la prioridad.

1. Gestión del desempeño y gestión del talento (potencial)

A la hora de implantar las políticas de recursos humanos y tomar decisiones utilizándolascomo criterios, conviene enmarcarlas en dos realidades distintas pero conectadas en el día adía empresarial: el desempeño de una persona, por un lado, y el talento que encierra, una delas fuentes de su potencial futuro, por otro.

Las claves de la gestión del desempeño son las siguientes:

Diseño del contenido del puesto de trabajo.

Acentuación de la consecución de los resultados.

Orientada a los objetivos inmediatos y a las funciones a realizar.

Identificación del nivel de desempeño actual en comparación con el necesario para esepuesto.

Descubrimiento de las necesidades de formación de la persona. Retribución fija, que evoluciona en función de la forma en que se han alcanzado los

objetivos.

Retribución variable, a partir de objetivos cuantitativos y cualitativos medibles.

Evaluación por parte del superior y una autoevaluación.

Las claves de la gestión del talento son las siguientes:

Habilidades y comportamientos (competencias) que mejoran el rendimiento.

Competencias que deben estar incluidas dentro del abanico de las descritas por laempresa a partir de su estrategia.

Identificación objetiva (a partir de comportamientos evidenciables) de las capacidadesactuales de la persona y de sus posibilidades de desarrollo en la organización.

Desligada de la retribución, pues se trata de desarrollar, no de premiar.

Uso de un esquema de evaluación multifuente, como el feedback 360, pero enaquellas organizaciones donde la calidad directiva lo permita.

Apalancada en los intereses y aspiraciones de las personas.

Cimentada sobre la gestión del desempeño, pero con vistas al futuro.

Las políticas eficaces serán aquellas que no tomen una realidad por la otra, desfigurando ambas.

E s t e d o c u m e n t o e s u n a c o p i a a u t o r i z a d a p a r a s u u s o e n e l p r o g r a m a " G e s t i ó n p o r c o m p e t e n c i a s " i m p





Introducción a la gestión de personas

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2. Selección y reclutamiento

Teniendo en cuenta la velocidad a la que discurren en la actualidad la mayoría de losnegocios, la necesidad de resultados rápidos y la complejidad del mercado laboral (alta tasade desempleo frente a escasez de especialistas, por ejemplo), el peso estratégico delreclutamiento y los procesos de selección es cada vez mayor.

El primer paso para enfrentarse a los procesos de reclutamiento y selección es conocer deforma objetiva las necesidades de plantilla a corto y medio plazo. Si no existe unprocedimiento riguroso y claro para conocer el número de personas que se cree que seránnecesarias, los diferentes plazos y sus cualificaciones, se generarán situaciones que serán másarduas de gestionar; por ejemplo:

a) Desajustes en la distribución funcional de la plantilla: es habitual que en algunossectores con una red de ventas muy dispersa se produzca una macrocefalia de losservicios centrales.

b) El negocio suele precisar habitualmente más personas de las estrictamente necesarias:es una práctica admitida que, en momentos de expansión, haya una mayor demandade personas por parte de la red comercial. Si no existe un planteamiento estratégicorespecto a la selección, se trabajará a petición de parte y reactivamente, sin liderar losacontecimientos.

c) Las necesidades de plantilla se justificarán a partir de percepciones subjetivas: «Nollego a los objetivos porque me faltan X personas».

d) Y, en su defecto, la ausencia de plantilla provocará tener que recurrir a las horas extra(overtime), con el sobrecoste que ello supone.

Disponer de un diseño organizativo adecuado al negocio facilita acertar en la selección;fomenta reflexiones como «¿Tengo la estructura, los puestos de trabajo y las personas con lascapacidades precisas para conseguir los objetivos de negocio?», a la vez que evitaaseveraciones del estilo «Me faltan X personas».

2.1 Enfoque de reclutamiento. ¿Qué perfil necesita mi organización a corto y

medio plazo?

Resulta necesario tener un sistema de gestión (por competencias, por ejemplo) que permitaconocer qué combinación de conocimientos y habilidades debe poseer un candidato paraocupar un puesto concreto. El principal enemigo de la gestión de recursos humanos es lapercepción subjetiva como principal fuente de información y criterio de decisión; si no setienen en cuenta este tipo de herramientas, muchas de las decisiones acerca de las personas (nosólo en los procesos de selección) pueden resultar erróneas, con el coste y las disfunciones queeso conlleva.

Antes de la crisis se puso el foco de atención en identificar competencias puramentecomerciales: iniciativa, capacidad de comunicación, orientación al cliente o negociación. Losconocimientos pasaban a un segundo plano, convirtiéndose el sector en receptor delicenciados en especialidades distintas de las tradicionales más técnicas. Con el paso del







tiempo se impuso una revalorización de los conocimientos, porque la recuperación de laconfianza del cliente se basará no sólo en la empatía del empleado de banca, sino también en

su capacidad técnica a disposición del cliente.

Esto es aún más patente en servicios centrales. La microespecialización es un hechogeneralizado. No sólo se han incorporado a las entidades personas procedentes del sectorinmobiliario; además, debido a la presión regulatoria (gestión del capital, por ejemplo), sehan incorporado profesionales especializados en áreas financieras o de riesgos.

En otros sectores, dependiendo del nivel directivo del puesto y el tipo de empresa, lascompetencias gerenciales son tan importantes o más que los conocimientos: un directivo delsector del automóvil con experiencia en la gestión de plantas puede desempeñar con éxitoese mismo puesto en una industria láctea; un comercial del sector textil puede aprender

rápidamente a ser comercial de una cervecera.

2.2 ¿Cómo conseguir el perfil necesario?

Conviene diferenciar entre las empresas que apuestan firmemente por un modelo depromoción interna (estando inmersas incluso en un proceso de crecimiento orgánico) y lasque combinan la promoción interna junto con la incorporación de profesionales procedentesde la competencia; las primeras se centran en candidatos recién licenciados en Económicas,Empresariales, Derecho o Ingeniería 2 . El canal para acceder a dichos candidatos era elanuncio en prensa, pasando más adelante a ser sustituido por anuncios en páginas web deempleo genéricas (Infojobs, Infoempleo, etc.). La evolución natural de la captación de

currículums fue la creación de espacios específicos en las webs corporativas, donde sepublicaban las ofertas. Si bien las entidades empezaron a colaborar con universidades,escuelas especializadas o colegios profesionales, con el objetivo de acceder a la base de datosde los estudiantes de últimos cursos o bien de los recién graduados, todas estas accionesfueron principalmente reactivas.

En el caso de la banca minorista, antes de la crisis se dio un fenómeno peculiar: fue tal laoferta de puestos de trabajo para recién licenciados que algunas páginas web(Buscaoposiciones, por ejemplo) se convirtieron en foros espontáneos donde los candidatos seinformaban unos a otros del lugar, las características o las pruebas específicas de los procesosde selección. Además, opinaban abiertamente sobre la imagen que tenían de las compañías

que estaban realizando los procesos. Empezaba a cobrar peso específico la imagen de marcade las empresas como empleadoras, y no sólo ante mercados, accionistas o clientes; y, por lotanto, la necesidad de construirla y cuidarla adecuadamente. Hoy en día, las relaciones entrelas direcciones de marketing, comunicación y recursos humanos convienen que sean másestrechas de cara a que el público objetivo al que se dirige cada una obtenga una percepciónde la empresa objetiva y atractiva. Además, teniendo en cuenta que, en la actualidad, loscandidatos con buen perfil tendrán la oportunidad de elegir; que están más interconectadosque nunca, y que el sector ha sufrido un gran golpe reputacional, los sistemas de employer

2 El riesgo de este modelo es que se castigue la diversidad y se fomente que todas las personas se desarrollen en una únicacultura.







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branding pueden llegar a marcar la diferencia3. También es cierto que la información que lasentidades tienen hoy en día de sus posibles candidatos es mucho más rica gracias a la huella

digital que éstos dejan en la red.

En las entidades que combinaron la promoción interna con la incorporación de profesionalesde la competencia, desde el punto de vista de la selección de estos últimos, los procesosfueron bastante homogéneos. La mayoría de las entidades optan por la utilización deconsultoras que varían en función del perfil del candidato a buscar; por tanto, la relación conproveedores externos es uno de los aspectos clave. A menudo, las consultoras se dedicaban a«peinar» la zona donde se iba a abrir una sucursal, llegando a realizar primeros contactosdirectos en el propio puesto de trabajo del posible candidato. El proceso de selección erasumamente rápido y la relación con la consultora se centraba en lo operativo; bastaba conuna información somera del cliente y del puesto, ya que primaba la rapidez de incorporación

sobre cualquier otro planteamiento. Incluso algunas consultoras llegaron a ser propiedad deentidades.

Conviene resaltar que el uso de referencias personales puede aportar calidad al proceso deselección y, con frecuencia, aumenta el tiempo de permanencia de los candidatos contratadosfrente a otras fuentes

de reclutamiento.

3. Procesos de acogida e integración

El plan de acogida (Inducción) es un proceso estructurado en el que se facilita al nuevo empleadoinformación precisa acerca de la organización, del puesto de trabajo, de las personas con las que

inicialmente va a estar en contacto, de quien es quien, de la cultura y valores de la compañía, delas herramientas y servicios de que dispone, etc., con el objetivo principal de que la personapueda empezar a ejercer y desarrollar sus responsabilidades inmediatamente. Se trata de que losnuevos profesionales logren la mayor autonomía en el menor tiempo posible, y conozcan losbeneficios que conlleva trabajar para dicha entidad más allá del salario que va a percibir.Independientemente del canal que se utilice, los procesos de acogida bien estructurados,compartidos con los diferentes niveles de la organización, son un pilar clave para motivar a losnuevos empleados de las organizaciones y la ausencia de ellos o el incumplimiento de lo previsto,abre los brazos al fracaso. Han de tener la sensación real de que se les estaba esperando.

3.1 ¿Quién interviene en los procesos de acogida?

Los procesos de acogida e integración suelen ser responsabilidad de las áreas de recursoshumanos, aunque los verdaderos protagonistas son otros. Como el tiempo apremia, enmuchas organizaciones el primer input directo que recibe un nuevo empleado corresponde alárea de formación, en un curso inicial, normalmente de carácter presencial.

En los últimos años ha habido un auge de los portales digitales corporativos donde aparecenespacios dedicados al nuevo empleado. También se han convertido en «almacenes» decontenidos formativos, de tal forma que los cursos iniciales donde los nuevos empleados

3 El employer branding está evolucionando desde la atracción de CV de candidatos hacia una discriminación previa mayor: quesólo se interesen los que tengan un encaje potencial mayor en la cultura; ejemplos: programas de referencias con premios a losempleados que propongan candidatos, como familiares, amigos o conocidos.







recibían de forma directa los primeros inputs de la entidad se han sustituido por formaciónonline, por lo que el papel del área de formación en los procesos de acogida ha ido perdiendo

valor.

El uso de los portales del empleado como elemento vertebrador del proceso de acogida tienegrandes ventajas, pero también es cierto que tiene el riesgo de situar la responsabilidad delproceso en la persona que se va a incorporar. Los protagonistas del proceso de acogida loconforman las personas que van a trabajar directamente con el nuevo empleado: suresponsable directo y sus compañeros. Este tema adquiere especial relevancia en aquellossectores en los que existe una dispersión elevada de centros de trabajo que, a su vez, suelenser de plantilla reducida (tres o cuatro personas).

Un cuidadoso proceso de acogida puede fracasar por un primer mal día en el puesto de

trabajo o por una mala recepción por parte de las personas que compartirán profesión con elnuevo empleado. Estas situaciones constituyen la mayor fragilidad de los procesos de acogida junto con la ausencia de seguimiento por parte de las entidades en dichos procesos. Por eso,es importante que los responsables de las personas que se incorporan a la organización seanpartícipes desde el primer momento de su acogida. Deben ser conscientes de su papel comointegradores y deben ser formados adecuadamente y, también, correspondidos. Además, lespermitirá comprender y, en cierta medida, compartir mejor lo que pasa en el área de recursoshumanos.

3.2 Los procesos de asignación

No todas las personas, por muy buena formación que hayan recibido, resultan idóneas paraser el «primer jefe» de un nuevo empleado. En este sentido, la evolución del sector de labanca minorista constituye un ejemplo muy claro. La velocidad en la incorporación era tanalta que los nuevos empleados aterrizaban en sus puestos de trabajo (normalmente, ensucursales) después de procesos de acogida excesivamente rápidos y desestructuradostemporalmente. En este sentido, los directores de sucursal, más que nunca, se convertían enel primer y único referente de la organización de cara al nuevo empleado. Además, seprodujo un cambio en el perfil de las nuevas incorporaciones, ya que una nueva generaciónempezaba a incorporarse al mundo laboral, provocando una mayor distancia entreresponsable y nuevo empleado. Los nuevos preguntaban por el horario, su carrera a cortoplazo, la calidad de vida y la armonización de la vida personal y la laboral. Además, entre

2002 y 2007, el 60% de las nuevas incorporaciones fueron mujeres. Todo ello se produjo enun momento de rotación externa en el sector, porque la demanda era superior a la oferta, por loque una acogida no correcta se podía convertir en el primer paso y razón para pensar ya encambiar de compañía.

El nuevo empleado se incorporaba, normalmente, donde estuviese la vacante, no existiendoprocesos de rotación enfocados a «provocar» vacantes en función del perfil del director desucursal. Existen directores de sucursal con competencias más desarrolladas para facilitar laintegración del nuevo empleado y otros que no las tienen. Lo normal es que los nuevosempleados comenzasen a trabajar en sucursales dirigidas por directores muy afines a laorganización y acostumbrados a integrar a nuevos empleados. Esto requiere siempre rotación

interna previa con el objetivo de generar la vacante en este tipo de sucursales. Sin embargo,dada la rapidez con la que se producían las contrataciones, estos movimientos no se







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realizaban, incorporándose la persona en sucursales que, por el perfil del director o por otrasrazones, como el tipo de negocio, no eran las más adecuadas. Y esto tenía un importante

impacto en el nuevo empleado.

Como advertía el director de recursos humanos de uno de los grandes bancos, «durante 2005 y 2006 nos preocupaba el aumento del porcentaje de nuevos empleados (contratados por seismeses y luego indefinidamente) que renunciaban antes de los primeros tres meses.

Empezamos a llamar a los que habían renunciado quince días después de su marcha: lamayoría hablaban de que las expectativas de carrera en el banco se habían desvanecido en laprimera semana. Recuerdo dos casos concretos: una chica con excelente formación y con unnivel de inglés excepcional según la media de las nuevas incorporaciones; se marcha a losdos meses, y nos transmite que la decisión la tenía tomada el primer día de incorporación; sudirector, de forma directa y clara, le dijo que «daba igual lo que le habían contado en el

proceso de acogida y que su misión era archivar y poner al día expedientes, y que se olvidasede otra cosa»; y un chico con muy buen perfil comercial al que se destina a una sucursal deun pueblo a trescientos kilómetros de su ciudad natal. Termina el primer curso de formación(antes de su incorporación a destino) un viernes y el director de la sucursal que se le asignale obliga a ir ese sábado (debía volver a su casa en coche y recorrer los 300 kilómetros denuevo). Cuando llegó el sábado, después de conducir casi toda la noche, su director se habíatomado el día libre y fue recibido por el interventor, que se marchó del banco una semanadespués. Aguantó un mes.

Los procesos de acogida no son inmunes a la fragilidad.

La crisis encierra una oportunidad para poner el acento en los procesos de asignación de losnuevos empleados dentro de los procesos de acogida. La generación actual, conocida como«millenials», tiene una concepción de carrera en la que les gusta trabajar por proyectos, nocomparten la idea de trabajar para una sola empresa durante toda su vida, le dan muchaimportancia a su carrera profesional de forma descontextualizada respecto a la empresa parala que trabajan, pero también a tener tiempo para su vida personal; valoran la transparencia;necesitan estar interconectados permanentemente. Sin embargo, también necesitan referentes

y guías, por lo que el papel de sus jefes como mentores puede llegar a ser crucial. Además, enel caso de algunos sectores, existe una labor muy importante a realizar por estos nuevosmentores: contrapesar la imagen reputacional que tienen a ojos de los nuevos empleados delsector en el que van a trabajar.

4. Desarrollo y formación

La formación y el desarrollo son herramientas de gestión de recursos humanos que tienencomo objetivo principal la adaptación continua de los conocimientos y las habilidades de laplantilla a las necesidades del negocio. Sin embargo, la formación constituye uno de lospocos sistemas de recursos humanos que trascienden sus propios objetivos: es una granherramienta de comunicación interna («¿Qué quiere transmitir a su plantilla?: disfrácelo deformación»); ayuda en los procesos de fidelización o compromiso, o fomenta el sentimientode pertenencia; y, además, sirve de apoyo a los procesos de cambio.







Una de las claves del acierto de esta política es la identificación de las necesidades reales, yasea a través de la evaluación del desempeño o de la evaluación del potencial y el talento; de

la primera se pueden extraer planes de formación orientados al puesto, y de la segunda,planes amplios de desarrollo.

4.1 Mentalidad de clientes

El primer punto a tener en cuenta es tratar al asistente a un programa formativo como a uncliente. Cuando se convoca a una persona a un programa de formación ha de verse inmersaen un proceso en el que todo debe funcionar. Por lo tanto:

– Los contenidos y la metodología deben estar perfectamente ajustados a los objetivosde la acción formativa. Estos objetivos deben ser conocidos claramente por la persona

que va a asistir (esto es obvio, pero en la vida real no pocas veces va por otro lado),tanto a través de la comunicación de la convocatoria como, y más importarte, de su jefe directo.

– Si el curso es presencial y requiere desplazamiento, los procesos de intendencia(billetes, alojamiento o comidas) deben funcionar perfectamente.

– Si el programa es online, es necesario tener especial cuidado con todos los aspectostecnológicos (servidores, accesibilidad desde cualquier dispositivo y en cualquier lugar, etc.).

Aunque lo más relevante es el contenido del programa y su impartición, los aspectosmencionados tienen un impacto directo en la percepción que la persona tiene de la entidad

para la que trabaja, y, por consiguiente, en su sentimiento de pertenencia. Otro director derecursos humanos de un banco regional señala:

«Con ocasión de la entrega de diplomas del MBA del Programa de Desarrollo de Directivosdel Banco, se decidió, por primera vez , invitar a los cónyuges. Los participantes en elprograma de fuera de Madrid llegaron con sus familiares la noche anterior. A la mañanasiguiente nos enteramos de que el hotel (con el que llevábamos trabajando cuatro años)había dejado sin habitación a cinco participantes y su correspondiente acompañante, quetuvieron que buscarse alojamiento por su cuenta (en unos apartamentos turísticos). Cuandonos enteramos del asunto (ya tarde, obviamente), mi única preocupación era pedir perdón yque el hotel les compensase de alguna forma. Alguna persona de mi equipo me comentaba

que todo había salido bien en el acto y que no debíamos preocuparnos más. Sin embargo,una vez que conseguimos, dos días después, que el hotel les compensase con una estanciagratis en cualquier establecimiento de la cadena, uno de los directivos que habían tenido elproblema me llamó y me dijo: «Muchas gracias por las disculpas y por la compensación,pero, sobre todo, por darme argumentos para poder transmitirle a mi mujer (que estaba muyenfadada por lo ocurrido) que trabajo en una entidad con sensibilidad por las personas».

4.2 Necesidades

El principal objetivo de un área de formación y desarrollo estriba en aunar los conocimientos y habilidades de la plantilla con las necesidades estratégicas y de negocio de la compañía. Elpaso imprescindible para conseguir dicho objetivo es conocer adecuadamente el nivel de







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conocimientos y competencias de las personas de la organización. Para el desarrollocompetencial es necesario basarse en un sistema de evaluación del desempeño muy definido,

compartido y conocido por cada uno de los intervinientes en el proceso formativo. Cuantomenos claro, menos compartido y menos conocido sea el proceso de evaluación, más pesotendrá la percepción subjetiva en la definición de las necesidades de formación. Si se trata deconocimientos, una descripción de puestos convenientemente actualizada permite aldepartamento de formación trabajar de forma fiable.

En los modelos basados únicamente en la promoción interna, los programas de acceso a lafunción deben tener un peso muy alto en el modelo formativo.

En banca minorista, desde el año 2002 hasta el año 2008, se produjo un proceso deincorporación masiva de recién titulados a las entidades y una salida, también elevada en

número, de personas veteranas a través de prejubilaciones. Era un momento de expansión delas entidades, con muchas aperturas de sucursales al son del auge inmobiliario. El cambiogeneracional provocó una pérdida no sólo en el ámbito de la experiencia, sino también en eldel conocimiento.

Las nuevas incorporaciones eran valoradas por su competencia comercial teórica, dejando enun segundo plano las prácticas básicas. En una entidad mediana, se puso en marcha unproyecto de desarrollo de gestores de empresa basado en competencias, dejando de lado losconocimientos; el 30% de los participantes eran licenciados o diplomados en Económicas oEmpresariales. Todo ello a pesar de que, desde el punto de vista regulatorio, empezaron asurgir exigencias de formación técnica relacionada con el ámbito del asesoramiento

financiero en las personas que estaban de cara al público. El efecto que produjo esteplanteamiento fue una descapitalización de conocimiento en las redes comerciales de labanca. En un entorno expansivo donde prima el negocio bancario basado en el crédito, y lasnegociaciones con el cliente se apalancan fundamentalmente en el precio y en la confianza,no parecía necesaria una inversión muy alta en potenciar el conocimiento técnico. Ahoraparece que han pasado a la historia los comportamientos excesivamente comerciales y sebusca más asesoramiento (en especial, en fiscalidad y funcionamiento de los mercadossecundarios, lo que se consigue con una combinación formativa adecuada entreconocimientos y habilidades).

Como se ha señalado, debido a una mayor complejidad de la normativa reguladora y a

presupuestos más reducidos, la banca minorista ha vuelto a poner el énfasis en la formacióninterna y en una formación externa con contenidos muy personalizados y ajustados anecesidades muy concretas, en detrimento de una formación más genérica y con menorimpacto en la operativa diaria.

4.3 Canal: impacto corto e intenso de las acciones formativas

Uno de los aspectos más importantes dentro del desarrollo de las funciones de formación esel canal. Hay que tener en cuenta que, dentro del ámbito formativo, cualquier cambio essiempre consecuencia de un proceso, y nunca de una acción formativa aislada. En muchasocasiones, sobre todo al nivel de la alta dirección, se suelen tener expectativas excesivamente

elevadas en las acciones formativas, ya que se espera un cambio inmediato en la forma detrabajar de las personas. Sin embargo, una acción formativa aislada tiene, a corto plazo, un







impacto motivacional elevado, pero difícilmente mejora de forma sostenida la eficacia deldirectivo si no hay un seguimiento adecuado. Si esto es verdad para la formación presencial,

donde la metodología permite influir más en la motivación, más aun en la virtual.

Es conveniente medir de alguna manera el retorno de la formación, a pesar de laslimitaciones de esta medición. Una alternativa es el seguimiento posterior enfocado en laaplicabilidad y la transferencia al puesto de trabajo. La experiencia dice que sólo se puedenmedir los procesos formativos y a medio plazo. Excepción a esta regla son aquellas accionesformativas que son medibles con un elevado grado de objetividad, como pueden ser losidiomas o la informática, donde el nivel competencial adquirido puede compararse conestándares mayoritariamente aceptados. Es cierto que medir una acción formativa aisladasirve especialmente para evaluar contenidos y al proveedor de formación. Por otro lado, elimpacto de los programas formativos será mayor si existe un sistema de medición del

desempeño consolidado y un nivel competencial directivo maduro en las personas quedirigen equipos.

Dentro de los procesos de formación, aquellos que tienen un mayor impacto son los queaúnan varios canales (blended learning). Normalmente se asocia formación presencial concoste y formación online con menos costes. Esta dicotomía se acentúa en periodos de crisis,cuando la formación presencial suele quedar relegada a un último plano, también por loscostes añadidos (desplazamiento, alojamiento, manutención…) que suelen conllevar. Además,el desarrollo de las nuevas tecnologías ha permitido soluciones formativas muy impactantes amuy corto plazo. Sin embargo, es preciso retornar a lo básico las necesidades de la entidad

y los objetivos de los procesos formativos, lo que condicionará el canal, y olvidarse de

utilizar la formación online como sustituta de la formación presencial. Ambas sonperfectamente compatibles si se tienen claro los objetivos y las necesidades de la plantilla, ysi, además, se entiende la formación como una herramienta de comunicación interna, degeneración de compromiso y, en algunas ocasiones, hasta de retribución: la formaciónpresencial no tiene sustituto válido. En el Anexo

1 se plantea el modelo 70/20/10 asentado en laexperiencia directa, el feedback de compañeros y el entrenamiento en el aula, ya sea real o virtual.

La creación de comunidades de aprendizaje online donde se comparten conocimientos yexperiencias supone el principio de las posibilidades que las nuevas tecnologías ofrecen a lasáreas de formación. Hoy en día, las personas están permanentemente interconectadas,convirtiéndose esta conexión en una necesidad social. También los participantes en

programas de formación crean sus propios grupos para poder estar conectados, incluso una vez concluido el programa. Estos canales «informales» tienen un gran potencial para lasorganizaciones. Ya no es extraño que se creen redes sociales corporativas, sino que, después delos programas de formación, es la propia entidad la que crea un canal para poder subirinformación de interés o para que las personas puedan seguir compartiendo. Es decir, lacreación de canales teóricamente informales se debe convertir en un objetivo claro de las áreasde desarrollo de recursos humanos, ya que, si la iniciativa parte de la organización, el impactoes completamente diferente.

Un último aspecto a tener en cuenta es la dependencia de las áreas de formación y desarrollode proveedores externos. En este sentido, y dada la importancia que tienen (están en contactodirecto con la plantilla), la gestión de los mismos debe ser objetivo prioritario. En los últimosaños, con la presión sobre los costes, la decisión final de la elección del proveedor







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corresponde a las áreas de compras. Este procedimiento ha tenido varias consecuencias:pérdida de peso a nivel de decisión final del área de formación (que es la que conoce las

necesidades) respecto al mercado de la consultoría; dilación en la decisión y puesta enmarcha de los programas; foco en el coste a la hora de elegir el proveedor; a menudo,decisiones equivocadas, al poner en el mismo nivel a proveedores de material (por ejemplo) ya una empresa en cuyas manos recae la responsabilidad de desarrollar y formar a la plantilla,etc.

Es cierto que en la gestión del proveedor se puede caer en cierta comodidad. Se paga porimpartir, por la elaboración de contenidos online o por la gestión de la plataforma deformación, resolviéndose el seguimiento, con frecuencia, con un cuestionario de calidad.

Las áreas de formación deben dar toda la información necesaria al proveedor mediante

reuniones periódicas (aunque no haya programas en curso) acerca de la política o el modelode formación, los aspectos culturales de la entidad, los resultados perseguidos, etc., con varios interlocutores de niveles diversos. En definitiva, el proveedor de formación ha deconocer a fondo a su cliente. El director del área de formación de un banco extranjeroseñala:

«En el primer contacto con un proveedor era muy frecuente que hiciesen una presentacióncorporativa de la compañía y luego una relación de las acciones formativas de las queeran especialistas... Nuestra pregunta siempre era la misma: “¿Por qué nos cuentan lassoluciones si no hemos hablado de nuestros problemas?”».

5. Evaluación y promociónLos sistemas de evaluación y promoción se han considerado como uno de los aspectos másdelicados en la gestión integral de recursos humanos por las consecuencias que tienen en lapromoción, la retribución y el desarrollo de las personas dentro de la organización. La faltade un sistema maduro o poco consistente puede convertirse en un arma arrojadiza en contrade las áreas de recursos humanos. La implantación de un sistema de evaluación se sueleentender como un proceso secuencial: se empieza con la evaluación descendente (jefe evalúaa subordinado); después se puede pasar a una evaluación ascendente (subordinado evalúa a

jefe), y finaliza con una evaluación 360 (se pueden añadir, incluso, la valoración de clientesexternos).

La evaluación ha de tener en cuenta de forma muy clara la cultura y los valores de laorganización y encajar con ellos. En este sentido, hay empresas que conviene que realicenuna evaluación descendente, ya que es la que mejor se adapta a su cultura; por ejemplo,introducir evaluaciones ascendentes en culturas muy paternalistas produciría undistanciamiento entre las reglas no escritas de la organización y los sistemas de recursoshumanos, de tal forma que la evaluación quedaría relegada a un aspecto puramente formal,sin el trasfondo que precisa. Es imprescindible tener contextualizada la evaluación dentro deun sistema más amplio de desarrollo de recursos humanos.







5.1 Modelo de gestión por competencias

El sistema de gestión por competencias es uno de los modelos más extendidos entre lasorganizaciones. Este modelo permite identificar comportamientos (lo que una persona hacedurante el desempeño de su tarea) previamente definidos dentro de cada ámbito competencial(servicio al cliente, orientación a resultados, comunicación…) para cada puesto de trabajo. Sebasa en la observación directa; proporciona a los directivos información de cada una de laspersonas de su equipo; el resultado se plasma en la evaluación del desempeño que secomparte con la persona evaluada y que deriva en acciones a emprender, como cursos deformación, participación en proyectos transversales o equipos de trabajo, o establecimientode procesos de seguimiento entre evaluador y evaluado, o por un tercero. Este modelo buscael desarrollo de las personas; no obstante, uno de sus objetivos prioritarios suele apuntar aobtener argumentos sólidos para proponer o desestimar una promoción.

Los procesos de evaluación, y especialmente los basados en competencias, son muydependientes de la calidad directiva y de la gestión de los evaluadores; una evaluación malenfocada en su comunicación puede originar graves conflictos. Si el sistema se utiliza para

justificar decisiones ya tomadas, el problema suele ser aún mayor. Conviene, por ello, que elproceso de implantación de los sistemas de evaluación se vincule especialmente al desarrollode recursos humanos. Asimismo, son necesarios periodos de ajuste, de modo que lainformación recogida tenga un impacto en la evolución que la persona debe realizar a raíz dela evaluación; precisamente, consecuencias ajenas como la mejora retributiva por un ascensointroducen distorsiones. Si una organización se olvida de gestionar bien los tiempos deimplantación y quiere ligar la retribución a su sistema de evaluación sin que éste sea muy

maduro y esté aceptado por la organización, lo único que conseguirá es generar conflictos yeliminar de forma definitiva los beneficios del sistema de evaluación.

Ésta es la causa del fracaso de la mayoría de los procesos de evaluación y promoción que seestablecen en las organizaciones. Los sistemas de evaluación, promoción y retribución tienenun grado de interdependencia muy alto entre sí: un sistema retributivo eficaz requiere de unsistema de evaluación maduro, lo que se extiende a los procesos de promoción; a mayorconsistencia y coherencia entre ellos, mayor aceptación por parte de las personas afectadas.

En caso contrario, la evaluación se convertirá en un requisito formal, pero perderá impactorespecto a la toma de decisiones y desarrollo de la plantilla.

5.2 Planes de carrera

Se trata de un documento donde las organizaciones hacen converger sus necesidades futurasde altos directivos a medio y largo plazo, con las de sus empleados de alto potencial.Condiciones indispensables para que se produzca esta convergencia son las siguientes:

– Haber definido previamente cuáles son los puestos clave: empezando por el nivel 1 (mayorprioridad) hasta, con el tiempo, ampliar al nivel 2 y, muy ocasionalmente, al 3.

– Identificar a los empleados de alto potencial: internamente, mediante losprocedimientos de evaluación anteriormente descritos; assesment externo: dada la







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importancia del proceso, es habitual recurrir a alguna empresa especializada en el usode las diferentes herramientas, como pruebas situacionales, test, entrevistas, etc.

– Comunicar al interesado su inclusión en el plan y contar con su aceptación,compromiso y discreción, lo cual permitirá a la organización elegir las acciones dedesarrollo para el candidato en la dirección deseada. Por el contrario, el riesgo de nocomunicar podría incitar al candidato a decidir por sí mismo sus propias acciones dedesarrollo, alineadas o no con las necesidades de la organización, y, lo que es peor,también podría optar por desarrollarlas fuera de la organización.

La primera vez que se aborda un plan de carrera suele producirse una amalgama entre éste yel plan de sucesión. Ambos son perfectamente necesarios, compatibles y, en ocasiones, hastaintegrables. No obstante, conviene advertir que el plan de sucesión responde a:

– Contingencias o imprevistos que puedan ocurrir en las organizaciones a corto plazo.

– La anticipación de medidas, generalmente temporales, de reemplazo o sustitución.

No suelen estar vinculadas a acciones específicas de desarrollo para el potencial sucesor, quetambién puede ignorar que lo sea.

6. Retribución

Los sistemas de retribución constituyen uno de los aspectos más complejos de la gestión derecursos humanos: ha crecido el peso que ha cobrado la necesidad de tener un sistema

retributivo coherente con la estrategia. Técnicamente, la retribución es una piedra angularsobre la que se deben asentar otros sistemas de recursos humanos. Como se ha advertido, lossistemas retributivos se suelen basar en valoraciones de puestos que, a su vez, necesitan deuna descripción de puestos sólida y eficaz.

6.1 Bandas salariales

La valoración de puestos permite establecer una comparación objetiva entre ellos y establecerlos niveles de carrera. En las organizaciones grandes se suelen agrupar los puestos enfamilias (marketing/comunicación, por ejemplo), grupos profesionales o categorías, paragestionar el sistema con mayor operatividad. A los niveles de carrera se les asigna una bandasalarial con un salario mínimo y máximo. En las bandas se introducen los puestos. Esimportante tener en cuenta que es mejor hablar de puestos, independientemente de quién losocupa en cada momento. Si a alguien se le quiere subir el sueldo y supera la banda, entoncesel sistema ayuda a tomar la decisión de si se le aumenta la categoría o se incurre en unaexcepción, lo que supone ya una decisión directiva.

Una vez que se diseña el sistema de bandas y niveles de carrera con los puestoscorrespondientes, se «incorporan» las personas y se analizan los desajustes (siempre los hay):profesionales por debajo o por encima de su banda salarial. Estos desajustes no suelen tenersolución cortoplacista, sino que son procesos que piden prudencia para su maduración.

La estructura que se ha descrito ayuda a dar consistencia a la retribución fija y a otroscomplementos; por ejemplo, el de la movilidad geográfica, que se tiene en cuenta bajo







determinadas circunstancias, como el nivel de carrera, la ciudad o el país de destino, lasituación familiar, etc. Ha de permitir margen para la negociación, si bien cuanto menos se

distorsione, menos y menores efectos perversos habrá que gestionar, y, en su caso, resolver.

Los niveles de carrera y las bandas salariales también sirven de referencia para establecermáximos y mínimos respecto a la retribución variable anual o plurianual. Sin embargo, lo másimportante de la retribución variable son los objetivos y criterios en los que se basa.

Todo lo descrito anteriormente tiene especial aplicación en las organizaciones que apuestanpor la promoción interna. Un sistema retributivo ayuda a mantener la coherencia interna y seconvierte en un elemento facilitador (junto con los sistemas de evaluación y de formación) dela gestión a la hora de vertebrar carreras profesionales. Los problemas suelen surgir cuandose incorporan a la organización personas con experiencia en otras empresas y sectores, y

cuando se hace de forma masiva, como en no pocas entidades bancarias españolas entiempos previos a la crisis, marcados por la expansión y la apertura en masa de sucursales.En algunas de ellas se tuvieron que rediseñar completamente los sistemas retributivos, y enotras se dejaron languidecer. Por ello, conviene que se defina el modelo de desarrollo decarrera a la hora de implantar un sistema retributivo.

Otro aspecto a tener en cuenta es la comparativa salarial de la organización con el mercado.Cuando se dispone de un sistema retributivo se puede comparar con el sector, participando demanera objetiva en estudios salariales. Si una organización decide pagar por debajo de lo quese ofrece en el mercado será más vulnerable a retener talento, aunque su sistema retributivosea coherente internamente. En resumen: la equidad interna viene apoyada por la máxima «a

puestos similares, salarios similares»; y la externa, por la comparación de las bandas con loque hay fuera de la empresa, y que señala la competitividad del sistema.

6.2 Retribución variable

Los sistemas retributivos son dinámicos, requieren una actualización permanente y entrañanun componente estratégico medular, algo que posee especial relevancia en la gestión de laretribución variable. La retribución anual variable basada en objetivos es la más extendida.En los puestos comerciales, la consecución de determinadas cifras de venta conlleva laobtención total o parcial del bonus; en el caso de la alta dirección, a veces se vincula a laevolución de la cotización de la acción, a los resultados locales o globales de la compañía, al

crecimiento del negocio, etc.; en otros puestos donde se desea medir la calidad del servicio setienen en cuenta las opiniones de los clientes o el tiempo de respuesta de los empleados. Encualquier caso, se buscan referencias objetivas, sujetas a medición, aunque no exentas deinterpretación.

Sin embargo, los principales problemas surgen cuando existen objetivos individuales basadosen el desarrollo de las funciones en el puesto de trabajo. Esta práctica, cada vez másextendida, requiere necesariamente un sistema de evaluación del desempeño maduro, claro yobjetivo. Si no hay coherencia entre los sistemas de evaluación y los sistemas de retribución,incorporar un componente de rendimiento individual a la retribución variable es una clarafuente de conflictos.

La retribución variable merece varias consideraciones adicionales:







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– Que sean solidarios, es decir, que todos participen en alguna medida del éxito ofracaso de la empresa. Debe de ser práctica habitual que una parte de los objetivos sea

resultado de un nivel superior al del ámbito de actuación (N

+

A); otra, del nivelpropio o colaborativo (N), y otra, de los personales (P). Los objetivos suelen ser unacombinación ponderada de individuales y de equipo.

– Incorporación de objetivos corporativos a corto y medio plazo. Hay una premisanecesaria para que surta efecto la inclusión de este tipo de objetivos: que sean los quetengan más peso en el total de retribución variable, ya que redundaráproporcionalmente en el esfuerzo por su consecución.

– Supresión y recuperación. Si la cuenta de resultados no es sólida, será difícil mantenerlos incentivos, pero será necesario recuperarlos lo antes posible, dada la dificultad que

existe en determinados sectores para captar y retener el talento.– La crisis ha favorecido el impulso de la llamada «retribución flexible». El aumento de

la carga fiscal unido a la congelación de salarios (o incluso a la baja) han hecho quese reduzca el salario disponible. La retribución flexible permite al empleado comprarproductos o servicios, imputándose éstos en su salario bruto, con una menor retenciónfiscal, y aumentando, por tanto, el salario disponible. Es una tendencia cada vez másutilizada, aunque tiene ciertas limitaciones: la lista de productos/servicios es cerrada yel sistema es vulnerable a los cambios fiscales.

Independientemente de la comunicación operativa de los objetivos y reglas de la retribución variable transmitida puntualmente, conviene pararse a reflexionar sobre la transparencia ono del sistema retributivo. Se trata de una decisión que supera los contornos tácticos paraaterrizar en la cultura y los valores de la organización. Hay que tener en cuenta que siempreha existido, existe y existirá una transparencia informal (sobre todo entre personaspertenecientes al mismo o parecido nivel); se trata de algo inevitable, incluso con unacomunicación institucional basada en la transparencia. La rumorología y los conflictos ocelos que suscita es inherente a los sistemas retributivos en particular, y a las restantespolíticas de recursos humanos en general.

En resumen, algunas causas básicas del fracaso de los sistemas retributivos se deben a:

– No tener muy claros los beneficios de su implantación cuando se decide implantarlos.

– No gestionar bien la expectativa de su implantación.

– La impaciencia en su implantación.

– No actualizarlos convenientemente (nuevos puestos, fusiones corporativas, etc.).

– No tener un sistema retributivo consistente con los demás sistemas de recursoshumanos y con la cultura de la organización4.

4 El director general de una entidad financiera pequeña –menos de 20.000 millones de euros en activos– planteó recientemente

en el comité de dirección la implantación de un sistema retributivo. Hasta ahora funcionaban con incorporaciones externas; notienen un sistema de evaluación del desempeño; tienen un variable muy alto basado en objetivos comerciales a corto y medioplazo; pagan claramente por encima del mercado; hay poca presión sindical; apenas existe rotación no deseada, y obtienen







La cuestión clave es qué medir. Hay que tener en cuenta que los objetivos individualessurgen de una cascada que nace de la estrategia de la empresa y sus objetivos globales5. Hay

sistemas que lo que miden no es lo importante para la empresa en ese momento; se trata deindicadores que se marcaron en un momento determinado del pasado y que no miden elgrado de consecución de los fines que se persiguen actualmente: por ejemplo, empresas condelegaciones comerciales maduras, con una cartera de clientes grandes, que se afanan enmedir el número de clientes nuevos, cuando lo importante es la retención; o que miden lafacturación cuando el objetivo real de la empresa es crecer en rentabilidad.

La principal diferencia entre los distintos sistemas retributivos que implantan empresasconsultoras de reconocido prestigio se sustenta en el método de valoración de puestos y en elámbito de aplicación. Así, el modelo de competencias de Hay Group permite aunar de formamás natural evaluación del desempeño y retribución; las soluciones de Mercer tienen un

componente más estratégico por su mayor atención a la retribución a largo plazo; el sistemade Towers Watson aporta una visión integral de la retribución, tanto respecto al plazo comoa la relación entre los diferentes niveles de la organización; etc.

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Un sistema retributivo solvente debe permitir diferenciar al «buen profesional» con resultadosadecuados del que no lo es y no los obtiene; pero, sobre todo, debe ayudar a diferenciarclaramente entre el «muy bueno» y el «bueno» 6 . Cualquier clasificación es incómoda degestionar. Sólo los criterios objetivos, como las bandas salariales y la evaluación deldesempeño, contribuyen a una gestión más eficaz.

7. Comunicación interna

Conviene subrayar que la comunicación es un proceso continuo y permanente en el que laspersonas participan tanto si es así su voluntad como si no. Basta con la sola presencia física.

Es habitual que la comunicación interna esté integrada dentro de las áreas de recursoshumanos. Esta tendencia se acentuó cuando se pusieron en marcha los portales del empleado.Sin embargo, también está siendo una práctica cada vez más repetida que la comunicacióninterna se integre dentro de las áreas propias de comunicación (medios de comunicación,relaciones institucionales, responsabilidad social corporativa, etc.) de cara a dar una mayor

coherencia a los mensajes.

La decisión de hacer depender la comunicación interna de una u otra área ha de tomarseteniendo en cuenta varios factores. La experiencia suele indicar que el área de comunicaciónsuele estar más cerca de la alta dirección que la de recursos humanos, por lo que cuenta conmás información y se convierte en un actor principal en la gestión de la intranet corporativa,que es un canal esencial. Por otro lado, el área de recursos humanos suele tener una visión

buenos resultados. ¿Cree el lector que el banco necesita un nuevo sistema retributivo? ¿Qué problemas va a solucionar? ¿Ycuáles puede generar su implantación?

5 Una máxima que no siempre se cumple es que los objetivos por los que se retribuye a las personas han de estar alineados conlos objetivos generales de la empresa.

6 Lo que ha de hacerse compatible con la desvinculación de la retribución y la evaluación del potencial.







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de la plantilla mucho más completa y una mayor sensibilidad hacia las personas; además, seencargan de otro canal digital relevante: el portal del empleado. En cualquier caso, lo menos

deseable es una situación intermedia, en las que las dos áreas acometen acciones decomunicación interna, porque es muy difícil que actúen acompasadamente (por ejemplo, queelaboren planes de comunicación globales para la compañía), lo que se salda con un ruidointerno que puede desfigurar los mensajes y desencadenar conflictos y malestar.

Los principales protagonistas de la comunicación interna son las personas de la empresa; porlo tanto, cuanto más involucrados se sientan en las acciones de comunicación, más efectivaserá ésta. De nuevo, la eficacia de la política de comunicación interna descansa en sucoherencia con la cultura (lenguaje común basado en una cultura común), los valores de laorganización, su integración en la estrategia de recursos humanos, y, por ende, en la

visiónde negocio de la compañía.

Naturalmente, la comunicación es un proceso que requiere planificación y objetivosconcretos. Esto es lo que condiciona los mensajes (qué) y los canales (cómo). Al igual queuna eficaz comunicación externa requiere tener claras las líneas de actuación para hacerllegar los atributos de la empresa a los diversos segmentos de la opinión pública, con elgrado de impacto y penetración deseada, una comunicación interna fluida ha de buscar guíasque le permitan llegar a los «clientes internos» sin ruidos que distorsionen los mensajes. Latransparencia se ha convertido en una palabra mágica, y, aunque pocas compañías se puedenpermitir el lujo de ser realmente transparentes en las decisiones reales que afectan a suplantilla, todas hacen gala de esa característica de la comunicación sincera.

Comunicar no es únicamente informar; la comunicación es bidireccional y ayuda a evitarproblemas en su origen y situaciones conflictivas. Por ello, los canales tradicionales decomunicación se están transformando. La intranet o una newsletter corporativa ayudan amantener informada a la plantilla, pero, si los objetivos de comunicación interna trasciendenla pura información, quizá haya que pensar en canales adicionales. Por ejemplo, se ha puestode moda que un objetivo de comunicación sea la potenciación del compromiso dentro de laorganización; con este fin se llevan a cabo acciones muy variadas de responsabilidad socialcorporativa para los empleados, abiertas también a su entorno familiar y financiadas por laempresa; un ejemplo: el CEO de una empresa de publicidad internacional creó una red socialinterna como único canal de comunicación de la compañía. Con el paso de los meses, lo queera un canal de comunicación se convirtió en una herramienta colaborativa de determinados

proyectos con el consiguiente ahorro de costes. Además, se potenció el compromisoemocional (clave para una agencia de publicidad), ya que, por ejemplo, cuando una personadecidía visitar un país pedía información a personas de la empresa que trabajaban allí.Evidentemente, terminaban conociéndose personalmente.

Asimismo, existen los canales informales, que funcionan al margen y en paralelo a losestablecidos por la compañía, y que constituyen el reino de la rumorología. Dos ejemplosparadigmáticos son la máquina del café o fumar a la entrada del edificio: en esos entornos sereúnen de modo espontáneo, sin agenda previa, empleados de diversas categorías ydepartamentos; además, hay clientes, accionistas y proveedores: ¿Qué mejor sitio pararecoger o contrastar información, expectativas, deseos o quejas? A esto hay que sumar los

pasillos reales y virtuales, como las redes sociales de cualquier tipo.







Una comunicación interna eficaz gestiona la rumorología, y lo hace sobre todo a base depreguntar más que de transmitir, porque lo más importante en comunicación es oír lo que

no se ha dicho. La comunicación es comportamiento, de ahí que el canal corporativo decomunicación interno por antonomasia sea la relación del responsable con sus equipos, dearriba abajo, por responsabilidad, y de abajo arriba, también por lealtad; lo demás sonherramientas que hay que gestionar.

8. Reflexiones finales

Las políticas de gestión de personas son más eficaces si logran combinar la perspectivaestratégica con la táctica; o, lo que es lo mismo, resolver el corto plazo sin hipotecar el medio

y el largo.

En el Anexo 2 se adjuntan algunos comentarios prácticos.

POLÍTICA CLAVES DE SU IMPLANTACIÓN

Selección y reclutamiento - Conocer de forma objetiva las necesidades de la plantilla a corto y medio plazo.

- Diseñar un sistema de gestión que identifique los conocimientos y las habilidadesrequeridos para el puesto.

- Cuidar y reforzar la imagen de marca de la compañía, estrechando las relacionesentre las direcciones de marketing, comunicación y recursos humanos.

Procesos de acogida eintegración

- Realizar un seguimiento del proceso de acogida de las personas que seincorporan, integrándolas y formándolas desde el primer momento.

- Nombrar mentores y guías adecuados para los recién llegados durante suaterrizaje.

Desarrollo y formación - Tratar a los asistentes de los programas formativos como clientes, cuidando cadadetalle del proceso.

- Conocer el nivel de conocimientos y competencias de las personas de laorganización.

- Definir, compartir y comunicar el sistema de evaluación del desempeño con cadaparticipante del proceso formativo.

- Valorar el retorno de la formación sin ser esclavos de métricas.

Evaluación y promoción - No perder de vista la cultura y los valores de la organización.

- Relacionar el proceso de implantación de los sistemas de evaluación con los dedesarrollo.

- Establecer periodos de ajuste para que la información recogida tenga un impactoen la evolución que la persona debe realizar a raíz de su evaluación.

Retribución - Definir previamente el modelo de desarrollo de carrera antes de implantar elsistema retributivo.

- Los conceptos retributivos y los niveles salariales han de aportar coherenciainterna y externa.

- Definir la relación entre los sistemas de evaluación y de retribución.

Comunicación interna - Las políticas y los estilos de dirección también comunican.

- Ser creativo en la identificación de canales de comunicación; no todo es Internet.

- La comunicación más impactante fluye por la organización informal.

- La rumorología puede y debe ser gestionada.







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Anexo 1

Modelo de desarrollo 70/20/10

Fuente: elaboración propia.

EXPERIENCIA

REFLEXIÓN

DIALOGADA

APRENDIZAJE

FORMAL

Probar

conocimientos

y

habilidades

Mejorar

las

fortalezas

Enriquecer

la

tarea

Establecer

objetivos

exigentes y renovarlos

• Colegas y jefes

• Networking

• Mentoring

• Evaluaciones formales

• Entrenamiento

• Estudio y lecturas

• Cursos







Anexo 2

ComentariosDirectora de recursos humanos de un grupo bancario

«Introducir un grado razonable de objetividad en la gestión de las personas permite, además,un nivel de transparencia, que suele ser muy bien recibido tanto por los empleados (lasrazones son obvias) como por los “gerentes", que pueden así justificar la mayoría dedecisiones, si fuera necesario».

«En retribución, la ruptura tan significativa de la equidad interna, que se produjo en los añosde gran expansión bancaria, tiene repercusión a día de hoy, porque el ajuste en lasretribuciones no puede tener esa solución cortoplacista de entonces. Es muy aconsejable

incorporar al salario variable de la gran mayoría de los empleados, aunque en su justamedida según su contribución, un porcentaje ligado a los resultados globales de la empresa».

Socia gerente de una consultora de recursos humanos

«Lo importante es que la empresa identifique exactamente qué es lo que el puesto necesita yqué es imprescindible que el candidato “traiga puesto de casa”. Muchas veces, el factordeterminante va a ser si tengo o no tiempo para formar al candidato o lo suelto al díasiguiente en la jungla».

Director de la oficina principal de Madrid de un grupo bancario

«El factor distintivo, para lo bueno y lo malo, de las empresas es el talento que pueden atraerde los empleados, colaboradores, clientes o seguidores; por eso, los responsables de recursoshumanos deben estar representados a nivel ejecutivo y estratégico en la empresa. Ladirección de recursos humanos debe equilibrar las necesidades tácticas con las estratégicas alargo plazo.

»Las empresas deben ser eficientes hacia dentro y eficaces hacia fuera. La eficiencia encuanto a los

recursos humanos debe

basarse en una mezcla de elementos objetivos (procesos,bandas salariales, retribución fija...) y subjetivos (individualización de la aportación de cadaempleado, solo y en sus diversos grupos, al resultado del esfuerzo empresarial). Esconveniente que los instrumentos objetivables se vuelquen en la

búsqueda de lo subjetivo y

se pongan en valor».

Director de recursos humanos de un fabricante global del sector del automóvil

«La dirección general necesita un conocimiento sintético, profundo y práctico del área derecursos humanos para evitar cometer errores de bulto».

Director de recursos humanos de una empresa textil

«Hay que saber combinar las preferencias personales con las tendencias de la profesión».






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Gerente de Recursos Humanos de una compañía de Telecomunicaciones

«La gestión de personas lleva implícita impulsar en la organización una estructura ágil,flexible, que se adapte al cambio y con una clara vocación al aprendizaje continuo. Tenemosahora además la oportunidad, de transformar nuestras organizaciones a un entorno digital,más dinámico y eficiente, aportando valor al negocio y un nuevo modelo productivo».



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