Sesion 5 indicadores perspectiva cliente

ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL

Sesión 5

ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL

Sesión 5

UNIVERSIDAD NACIONAL

“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

Augusto JAVES SANCHEZ

Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

EXPOSITOREXPOSITOR

INDICADORES DE CONTROL • Indicadores por objetivo• Observables, medibles

La Perspectiva delCliente

Perspectiva del Cliente y Perspectiva del Cliente y de los Grupos de Interés de los Grupos de Interés Externos o StakeholdersExternos o Stakeholders

¿Quién es su cliente?

• Identificar dónde están sus clientes importantes• Decidir qué segmentos no son importantes• Identifique “el cliente principal” y dedíquese a él. Este cliente siempre tiene la razón.• A su cliente ofrézcale, con ayuda de la tecno- logía, un producto adaptado a sus necesidades (“customizado”)

Alta Baja

AltaRetener aRetener acualquiercualquier

costocosto

Mantener sinmucho

esfuerzo

BajaConseguir

mayorvolumen

Abstenerse

Tamaño de suscompras en el mercado

Volu

men

de c

om

pra

s

a

mi em

pre

sa

Conozca a sus clientes y elija Conozca a sus clientes y elija a quia quiéén servirn servir

Tipos de clientes Perfil y Comportamiento (MOBIL)

Frecuentes 15%Generalmente son hombres de alto ingreso, edad mediana, quemanejan más de 100 mil km/año, compran gasolina premium con tarjeta de crédito; lavan su carro en la estación.

Fieles 17%Hombres y mujeres de ingresos medios altos que son leales a la marca y a una estación específica, compran gasolina premium y pagan en efectivo.

Jóvenes 27%Buscan “Gasolina, Rapidez y Velocidad” jóvenes de menos de25 años que siempre están apurados y consumen comida rápida

Madres 21% Amas de casa que llevan a sus hijos de un lado a otro y usancualquier estación en su ruta

Busca ofertas 20%No son leales ni a marcas ni a estaciones, buscan precio, nocompran gasolina premium y tienen presupuestos estrechos

Resultados Relativos a los Resultados Relativos a los ClientesClientes

Participación en el Mercado Objetivo

Adquisición Rentabilidad porCliente

Retención

Satisfacción

% # Nuevos clientes % Ventas a nuevos clientes

% Clientes Repetitivos % Ventas a clientes anti- guos.

Grado de satisfacciónGrado de satisfacción

Perspectiva de los clientes

AdquisiciónAdquisición SatisfacciónSatisfacción RentabilidadRentabilidad

AtributosProducto/Servicio

Imagen Relaciones+ +

Valor/ Oportunidad Calidad PrecioBeneficio

Solidez -Confianza

Conveniente Rápido Sensible al cliente

Perspectiva Financiera

Resultados

“Drivers”

Perspectiva del Aprendizaje

Proposición de Valor para el Cliente

Perspectiva de Procesos Internos

Proposición de valor para el cliente: Impulsores (drivers)

• Qué le genera valor al cliente?• ¿Que debe hacer nuestra empresa a un mayor número de clientes y mejorar nuestra cobertura?• Los impulsores de valor (‘drivers”) para el cliente varían de acuerdo al tipo de cliente que se ha decidido atender.• Varían con el tiempo en especial por el cambio de expectativas debido a la competencia y a la tecnología.

VALOR = ATRIBUTOS + IMAGEN + VALOR = ATRIBUTOS + IMAGEN + RELACIONESRELACIONES

Desarrollo de la ProposiciDesarrollo de la Proposicióón de n de ValorValor

• La proposición de valor describe la mezcla única de producto, precio, servicio, relaciones e imagen que la empresa ofrece a sus clientes ó stakeholders.– Es el corazón de toda empresa– 75% de los ejecutivos no

tienen consenso claro acerca de cuál es la proposición de valor de la empresa

Desarrollo de la ProposiciDesarrollo de la Proposicióón de Valorn de Valor

• Determina los servicios a los cuales se enfoca la organización y cómo se diferenciará de otras entidades similares

• Es el objetivo último hacia el cual se deben enfocar los procesos de la organización.

Proposiciones de Valor altamente Proposiciones de Valor altamente efectivasefectivas

• Empresas exitosas se diferencian en algún atributo y mantienen paridad en los otros:– “Liderazgo de servicios”:la

empresa ofrece productos altamente deseables e innovativos.

– “Relación con stakeholders”:la organización construye vínculos con ellos; conoce a la gente a la que presta servicios, sus reguladores, congreso.

– “Excelencia Operacional”: combina calidad, oportunidad y acceso de manera tal que tenga alta eficiencia para usar los recursos asignados.

Ejemplo: BSC Perspectiva del cliente

ObjetivosMeta

1 2 3Iniciativas

Incrementar lasatisfacción delCliente

Retención delcliente (com-pras repetidas)

60% 70% 90%

Rapidez en laentrega de lacorrespondencia

8 7 4Cambiar el sistemade distribución pordistritos

Incrementar larentabilidad porcliente

Rentabilidadpromedio porcliente

25% 27% 30%

Oportunidad delservicio (cober-tura en horas del día)

8 16 24Uso de internet ycabinas de atencciónen turnos

MediciónIndicadorResultado

IndicadorImpulsor

Perspectiva del Cliente en el Mapa Estratégico: EMPRESA ASEGURADORA

Incrementar elROE

Incrementar las ventas

Reducir la frecuen-cia de pérdidas

Reducir la seve-ridad de pérdidas

Reducir costos de servicio de

apoyo

Mejorar relaciones conlos segmentos metaMejorar relaciones con

los segmentos meta

Satisfacer a nuestrosasegurados

Satisfacer a nuestrosasegurados

Seleccionar o inven-tar mercados

rentables

Manejo del riesgo queafecta la rentabilidad

Administrar la pre-vensión y controlde reclamaciones

Mejorar procesosde apoyo

Mejorar el pensa-miento estratégico

Mejorar capacida-des de suscripción

de seguros

Mejorar el flujo de informaciónentre suscripciones y reclamaciones

Cambiar el sistema deincentivos

Construir capacidades del equipo de reclamaciones

Mejorar las capaci-dades para el

cambio

Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje yRenovación

Organizaciones sin fines de Organizaciones sin fines de Lucro Analizan StakeholdersLucro Analizan Stakeholders

• Beneficiarios• Financiadores • Gobierno

• Comunidades• Grupos de interés de la sociedad en general

STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS PROPOSICION DE VALORPROPOSICION DE VALOR

Beneficiarios• Presencia en el campo• Impacto en resolver sus problemas

Donantes•Transpariencia• Eficiencia en los programas

Socios de programas

• Capacidad de financiar actividades de los socios• Ser vistos como complementarios• Compromiso y seriedad

FONCODES

El poder de controlar externamente una organización

¿Qué grupos , individuos u organizaciones externasinfluyen sobre el comportamiento de la entidad?¿Cómo influyen?

ENTIDAD

La necesidad de la entidad por recursos proporciona aotros la oportunidad de ganar control sobre ella

DefiniciDefinicióón de los n de los ““grupos de grupos de interinterééss””

• Cualquier grupos de personas que pueda ejercer un impacto significativo en la marcha de la organización, debido a que las acciones de la organización lo afecta de alguna manera.

• Existen grupos de interés internos y externos a la organización.

Importancia de los Importancia de los ““stakeholdersstakeholders”” en la formulacien la formulacióón de la estrategian de la estrategia

• La organización será efectiva en la medida en que su dirigencia esté permanentemente preocupada por entender las múltiples presiones y necesidades de los grupos de interés y por tender puentes hacia ellos.

• Las estrategias deben de formularse considerando el impacto en los grupos de interés.

Importancia de los “stakeholders” en la formulación de la estrategia

• Muchas veces las demandas y expectativas de los grupos de interés son contradictorias entre

sí• RIESGO: no identificar y priorizar

los grupos de interés y por tanto no incorporar sus demandas en los procesos estratégicos, genera un entorno hostil en el cual los grupos de interés poderosos le hacen la guerra

Grupos de interés internos y externos

ENTIDADENTIDAD

ENTIDAD

Caso 1: Stakeholders internos Caso 2 : Stakeholders externos

Caso 3: Mixto,internos y externos

Dependencia por recursos• La dependencia de nuestra organización

por recursos que nos son proporcionados por los actores del entorno (stakeholders) es lo que le da poder a dichos actores.

Recurso Dependencia

Cualquier cosaque la

organizaciónpercibe como

valiosa

Cualquier cosaque la

organizaciónpercibe como

valiosa

Estado en el cual un actor depende del otro para alcanzar

resultados particulares

Estado en el cual un actor depende del otro para alcanzar

resultados particulares

¿Cuándo existe mayor dependencia por recursos?

Cuando “A” está proporcionando a “B” recursos que son:

Concentrados (pocos proveedores)

No sustituibles

Mayor importancia relativa del intercambio de recursos (%)

El recurso es crítico: si la organización puede existir sin dicho recurso (si es un input) o existir sin un mercado por el mismo (si es un output)

4 tipos de relación entre una organización y sus

stakeholders

No Si

Baja interdependencia

Poder de la entidad

Poder de losgrupos de interés

Alta interdependencia

No

Si

¿Dependen los “grupos de interés” de la entidad?

¿D

epen

den

las

en

tid

ades

de

los

gru

po

s d

e in

teré

s?

Tipos de influencia sobre la organización

Recursos EntidadProductos o

servicios

Control externo

ESTRATEGIAS DE CONTROL DE RECURSOS:• Estrategias de retención: suspender la provisión de

recursos para hacer cambiar el comportamiento de la entidad

• Estrategia de condicionamiento: recurso se otorga bajo

ciertas condiciones para que la entidad ajuste su comportamiento.

Tipos de influencia sobre la organización

El stakeholder manipuladirectamente el flujo de

recursos a la entidad(retención o condicionamiento)

El satkeholder actúa mediante un

aliado, el cual manipula el

flujo de recursosa la entidad

Recursos

Aliado

Recursos

Directa Indirecta

Pasos para realizar el anPasos para realizar el anáálisis de los lisis de los grupos de intergrupos de interééss

1. Identificar cuáles son los grupos de interés internos y externos, actuales y en el futuro

2. Identificar los criterios de evaluación de cada grupos de interés: específicamente qué espera cada grupos de interés de la organización

Pasos para realizar el anPasos para realizar el anáálisis de los lisis de los grupos de intergrupos de interééss

3.Evaluar cuál es el desempeño de la organización respecto a los criterios definidos para cada grupos de interés.

4. Priorizar a los grupos de interés según su importancia para la sobrevivencia y bienestar de la organización.

LA PERSPECTIVA DEL STAKEHOLDER: FONCODESLA PERSPECTIVA DEL STAKEHOLDER: FONCODESMISION

Lograr disminuir la extrema pobreza enzonas deprimidas del PaísTEMAS/

VECTORES RECONOCIMIENTORECONOCIMIENTO

EFICIENCIA Y EFICACIA EN ELUSO DE RECURSOS

EFICIENCIA Y EFICACIA EN ELUSO DE RECURSOS

Stake-holders

Asociadosnuevos

Repetición deFinanciadoras

Satisfaccióndel Beneficiado

Calidad en laGestión de programas

PROPOSICION DE VALOR

Beneficiario Asociado

• Presencia en campo• Impacto en resolver problemas

•Capacidad financiera• Seriedad

ProcesosInternos

Aprendizajey Desarrollo

TECNOLOGIA DE INFORMACION QUE SOPORTE LOS PROCESOS

Finanzas Diversificación de las fuentes definanciamiento

Optimizar el uso de los recursosasignados

• Transpariencia• Eficiencia

Fianciador

Implementar un Sistema de imagen

Institucional

Difusión Investigación

Diseño deProyectos de

calidad ycon eficacia

Gestión de pro-yectos y contratos

Capacidad de concertary negociar

Comprensión de los proce-sos sociológicos y

antropológicos

Creación culturade eficiencia

Gestión deOutsorcing Proyectos de

InversiónSocial

Taller de ilustración:Taller de ilustración:La Aplicación de laLa Aplicación de la

Perspectiva del Cliente en el Perspectiva del Cliente en el BSCBSC

CASO: EMPRESA MINERA ABBCASO: EMPRESA MINERA ABB

ProposiciProposicióón de Valor del n de Valor del ClienteCliente

1. Identificar al Cliente:– Cliente 1: Fundición corporativa en

México– Cliente 2: Fundición polimetálica en

el área de influencia– Cliente 3: Otros clientes menores

2. Responder a la pregunta: ¿Qué le genera valor a este cliente?

– Investigación de mercado: observación, entrevista, encuesta, análisis de las ventas por cliente.

ProposiciProposicióón de Valor del Clienten de Valor del Cliente

3. Algunas fuentes de valor para el cliente: atributos del producto (% de metales en el concentrado, entrega oportuna), servicio (asesoramiento técnico), imagen de la empresa (responsabilidad social: protección del ambiente, seguridad industrial, relaciones armoniosas con la comunidad)

ProposiciProposicióón de Valor de Minera n de Valor de Minera ABB: Cliente 1ABB: Cliente 1

• Composición de concentrado: % de metales preciosos en el concentrado.

• Asesoría técnica: Supervisión para el manejo óptimo de las impurezas del concentrado (por ejemplo el azufre)

• Responsabilidad social: Tecnología no contaminante del ambiente, seguridad industrial que minimiza accidentes, relaciones armoniosas con la comunidad.

• Entrega Oportuna: sistema logístico confiable.

Desarrollo de la tabla de Desarrollo de la tabla de indicadores e iniciativasindicadores e iniciativas

Medición deResultados (Indicador

de resultados)

% de incrementode la rentabilidad

promedio por cliente

Impulsores (Indicador de factores

causales)

-Composición deConcentrado

Iniciativas

-Desarrollo de exploración minera-Contratos con

proveedores con alto % de metales

preciosos

Objetivo: Incrementar la rentabilidad por cliente

FijaciFijacióón de Objetivos y Sistemas de n de Objetivos y Sistemas de RecompensaRecompensa

Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsables Presupuesto

Sistema de incentivos basado en alcance de las metas

Tangibles: Bonos,Incrementos salariales,Ascensos

Intangibles

RetoAsumidoen la Meta

Período de Evaluación

Fijación de metas: Benchmarking Desempeño histórico Retos de nueva visión

Iniciativas para alcanzar los Iniciativas para alcanzar los objetivos de la perspectiva del objetivos de la perspectiva del

clientecliente• Exploraciones nuevas de reservas ricas

en metales preciosos.• Contratos con proveedores de

concentrados ricos en metales preciosos.

• Ampliar la unidad de atención a 24horas.

• Nuevo sistema ERP de la logística y transporte.

• Plan de Control de la contaminación.• Plan de Seguridad Industrial.• Plan de Apoyo a la comunidad.

Mapa EstratMapa Estratéégico de la Empresa ABBgico de la Empresa ABB

Perspectiva Financiera

Perspectiva Cliente

Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje

ROE

Incremento delos ingresos

Disminución deCostos Totales

Optimizacióndel uso del

Capital

Nuevos/ActualesClientes

Rentabilidadpor cliente

Retención

Satisfacción del cliente

Composición de concentración – Asesoría TécnicaEntrega oportuna – Responsabilidad Social

Proposiciónde valor delCliente

1. 1. Objetivos y ProposiciObjetivos y Proposicióón n de valorde valor

1.1 Identificación de los clientes importantes

Tipos de clientes Características

1. La fundición del grupo Corporativo

2. La fundición en al área geográfica aledaña que tradicionalmente atendían

3. Otros clientes menores

Este es el cliente considerado como másimportante en el futuro aunque a la fechaRepresenta solo el 20% de sus ventas

Este ha sido el cliente más importante de ABBDesde su fundación. Ha sido adquirido por unGrupo Corporativo internacional y tiene enor-mes cambios en su gestión estratégica.

Los concentrados han sido vendidos a otrosclientes menores y en ocasiones oportunistasComo brokers que especulan con los concen-trados. Representan el 20% de las ventas


1.2 Objetivos para la perspectiva de los clientes

Objetivos relacionados a la perspectiva de los clientes

1. Incrementar la rentabilidad promedio del cliente

2. Adquirir nuevos clientes para incrementar los ingresos

3. Promover la retención de los clientes actuales


1.3 Proposición de valor para el clienteFactores que le generan valor al cliente (atributos, imagen

e interacción)

1. Composición del concentrado: el grupo corporativo está sumamente interesado en explotar los metales preciosos y raros de los concentrados polimetálicos.

2. Asesoría Técnica: las impurezas de los concentrados pueden bajar drásticamente el valor del concentrado al hacer muy dificultosa su fundición.

1. 1. Objetivos y ProposiciObjetivos y Proposicióón de n de valorvalor

1.3 Proposición de valor para el clienteFactores que le generan valor al cliente (atributos, imagen

e interacción)

3. Entrega oportuna: con el sistema JIT que los clientes están implementando para reducir sus inventarios, el sistema logístico de la empresa debe funcionar a la perfección para atender con exactitud los requerimientos de la planta y mantener informado al cliente sobre la situación de sus pedi- dos.

4. Responsabilidad Social: con la presión internacional, el cliente corporativo está muy interesado en promover en que todos sus proveedores cubran con los estándares de protección ambiental (ISO 14,000) y de seguridad (OSHA).

2. Sistema de Medici2. Sistema de Medicióón e n e IndicadoresIndicadores

ObjetivosMedición

Indicador ResultadoIndicador Impulsor

1. Incremento dela Rentabilidadpor cliente

% incremento de larentabilidad

% de incremento de lacomposición de concentra-

do

2. Adquisición denuevos clientes

% de ventas a nuevosclientes

% de incremento encomposición de concentrado

Asesoría técnica (horas decobertura)

2. Sistema de Medici2. Sistema de Medicióón e n e IndicadoresIndicadores

3. Retención

Satisfacción, medida conel Survey de satisfacción

del cliente Entrega oportuna (% de

entregas en el plazoacordado)

Responsabilidad Social (Indi-ce de contaminación, seguri-dad y relación con la comunidad

ObjetivosMedición

Indicador ResultadoIndicador Impulsor

3. Ficha de Indicadores3. Ficha de Indicadores

1. Perspectiva Estratégica: Cliente

2. Objetivo: Incrementar la Rentabilidad promedio del cliente

3. Nombre del Indicador: Porcentaje incremento de la Rentabilidad Promedio por cliente

4. Fundamento: El monitoreo cercano de la rentabilidad por cada cliente permitirá visualizar si los esfuerzos de crea- ción de valor están bien encaminados. Es deseable que en el largo plazo no se mantengan en cartera cliente con rentabilidad negativas que estén siendo subsidiados por otros clientes.


5. Unidad de medida: Porcentaje de incremento de la Rentabi- lidad Promedio por Cliente

6. Forma de Cálculo: Para cada cliente, se extraerá la siguien- te información del sistema de costeo ABC:{(Ventas promedio 2-Costos promedio 2)/(Ventas Promedio 2)}-{(Ventas Promedio1- Costos promedio 1)/(Ventas Promedio 1)}1 y 2 : períodos de medición

7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad de Costos


8. Datos HistóricosMargen % Incremento

1988:8%0%

1999:7.5%-6.6%

2000:8.2%8.5%

Proyección 2001:8.2%0%

9. Metas propuestasMargen% Incremento

2001:9.1%10%

2002:10.6%15%

2003:12.2%15%

2004:12.2%

0%

2005:12.2%%

0%

10. Responsable de alcanzar la meta: Gerente Comercial y Gerente de Opera- ciones.

11. Frecuencia de medición: Trimestral12. Frecuencia de evaluación:Semestral

13. Responsable Medición: Contabilidad14. Responsable Evaluación: Gerente Comercial

4. Iniciativas4. Iniciativas

ObjetivosMedición

Indicador Indicador ResultadoResultado

Indicador Indicador ImpulsorImpulsor

1.Incremento de la Rentabi-lidad por

cliente

% incremento de la

rentabilidad

% incremento de la

composición de Concentrado

(Ley de metalespreciosos)

MetaMeta11

MetaMeta22

MetaMeta33 Iniciativas

10% 15% 15% No relevante

15% 25% 50%

Programa de explora-ciones nuevas de reser-vas ricas en metalespreciosos

Contratos con provee-dores de concentradosricos en metalespreciosos


2. Adquisición de nuevos

clientes

% de ventasde nuevos

clientes

% incremento de la

composición de Concentrado

(Ley de metalespreciosos)

20% 25% 30% No relevante

30% 50% 100%

Programa de explora-ciones nuevas de reser-vas ricas en metalespreciosos

Ampliar la Unidad deAtención a 24 horas

AsesoríaTécnica

(Horas de Cobertura)

8 16 24

ObjetivosMedición



MetaMeta11

MetaMeta22



3. Retención

SatisfacciónSurvey de

Satisfacción

Entrega Opor-tuna (% de

entregas en elplazo acordado)

3.5 4.0 5.0 No relevante

80% 85% 95%Nuevo Sistema ERP deLogística y transporte

ISO 14000Responsabilidad Social (Indicede contamina-ción, seguridadY relación conla comunidad)

70 80 95 OSHA standards

Plan de Apoyo ala comunidad

ObjetivosMedición



MetaMeta11

MetaMeta22


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