Sesion 3 - PENSAMIENTO ESTRATEGICO

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Proceso de Planeación Estratégica – Parte 2 Diseño de Estrategias Conclusiones y Recomendaciones SESION No. 3

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Modulo dentro del Diplomado de ALTA GERENCIA de la Universidad de Medellin

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Proceso de Planeación Estratégica –

Parte 2

Diseño de Estrategias

Conclusiones y

Recomendaciones

SESION No. 3

Esquema jerárquico de los elementos del plan estratégico

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MISIÓN VISIÓN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

ACCIONES

Análisis del entorno general 3

Herramienta de análisis PEST

De gran utilidad para comprender crecimiento o

declive de un mercado, en consecuencia, posición,

potencial y dirección de un negocio.

PEST está compuesto por iniciales de factores

Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.

Análisis del entorno general 4

El análisis PEST es algunas veces extendido a siete

(7) factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e

Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI.

Muchos consideran esta extensión innecesaria.

Análisis del entorno general - PEST 5

ANÁLISIS

PEST

Factores

Políticos

Legislación fiscal

Legislación

medioambiental

Protección

al consumidor

Cambios políticos

Incentivos

del gobierno

Ciclo económico

Demanda

Empleo

Inflación

Costos insumos

Eventos especiales

Factores

Económicos

Edad de la

Población

Nivel de

Ingresos

Movimientos

Migratorios

Nuevos

Estilos de Vida

Factores

Sociales Factores

Tecnológicos

Innovaciones

tecnológicas

Incentivos del

gobierno

Internet

Análisis FODA o DOFA.

Buena herramienta de la planificación estratégica.

Herramienta de análisis institucional que permite realizar un diagnóstico de la situación actual para visualizar las estrategias para el logro de los objetivos de la organización.

Trata de un análisis de dos áreas:

1. Factores de contexto: oportunidades y amenazas que existen en el entorno en que actúa la organización.

2. Factores internos de los cuales la organización dispone para enfrentar

este entorno: fortalezas y debilidades.

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Uso del análisis PEST y DOFA 7

PEST es útil antes del DOFA – generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudará a identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas:

PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular.

DOFA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.

La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y

ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia

pragmática, decidir cual ayuda mejor a identificar y explicar

los asuntos relevantes.

Análisis FODA o DOFA 8

Una vez se ha realizado el análisis,

se deben plantear las estrategias …

Interior de la organización Entorno social ( exterior )

Oportunidades Fortalezas

Debilidades Amenazas

disminuir

aumentar aprovechar

neutralizar

Análisis FODA o DOFA 9

Al evaluar las debilidades de la organización,

conviene tener en cuenta que nos estamos

refiriendo a aquellas que le impiden a la

organización seleccionar e implementar

estrategias que le permitan desarrollar su misión.

Una organización tiene una

desventaja competitiva cuando no

está implementando estrategias que

generen valor mientras otras firmas

competidoras si lo están haciendo.

Ejercicio No. 3 El Análisis DOFA

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El grupo se divide en equipos de tres (3) personas.

Analizar con la matriz DOFA, una de las empresas

u organizaciones.

Son graves las amenazas?

Son muchas las oportunidades?

Son utilizadas las fortalezas?

Se hace algo para superar las debilidades?

Tienen veinte (20) minutos para el trabajo.

Exponer estos hallazgos ante el grupo.

I n t e r i o r d e l a o r g a n i z a c i ó n E n t o r n o s o c i a l ( e x t e r i o r )

Oportunidades Fortalezas

Debilidades Amenazas

Análisis FODA o DOFA y la formulación de estrategias

11

.

MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.

Potenciar las Fortalezas, para

aprovechar las Oportunidades.

Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta

Fortaleza podremos aprovechar mejor

esta Oportunidad?

MAXI-MINI. Estrategia defensiva.

Potenciar Fortalezas, para

defendernos de efectos de Amenazas.

Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta

Fortaleza podremos defendernos mejor

de los efectos de esta Amenaza?

MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.

Superar las Debilidades, para

aprovechar las Oportunidades.

Pregunta clave: ¿Si superamos esta

Debilidad podremos aprovechar mejor

esta Oportunidad?

MINI-MINI. Estrategia de

supervivencia. Superar Debilidades,

para defendernos de los efectos de

las Amenazas.

Pregunta clave: ¿Si superamos esta

Debilidad podremos defendernos mejor

de los efectos de esta Amenaza?

Las cinco (5) fuerzas competitivas según M. Porter

12

Otras fuerzas que afectan la competitividad

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Amenaza de nuevos competidores

El atractivo del mercado o el segmento depende de qué

tan fáciles de franquear son las barreras para los

nuevos participantes que puedan llegar con nuevos

recursos y capacidades para apoderarse de una

porción del mercado.

Amenaza de Productos sustitutos

Un mercado o segmento tendrá esta amenaza si existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación se complica si los sustitutos están:

más avanzados tecnológicamente o

pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes.

Caso del mercado de detergentes

Rivalidad entre empresas existentes

Será más difícil competir en un mercado o segmento donde los

competidores estén:

• bien posicionados,

• sean muy numerosos y

• los costos fijos sean altos.

Estará enfrentada a:

guerras de precios,

campañas publicitarias agresivas,

promociones y

entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los Clientes o Compradores

Un mercado o segmento tendrá esta condición cuando:

• los clientes están muy bien organizados,

• el producto tiene varios o muchos sustitutos,

• el producto no es muy diferenciado o

• es de bajo costo para el cliente, porque permite que

pueda haber sustituciones por igual o menor costo.

Caso traslado número en celulares.

Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado tendrá esta

condición cuando:

los proveedores estén muy bien organizados

gremialmente,

tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación se complica aún más si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen

sustitutos o son pocos y de alto costo.

Caso los fabricantes de procesadores Caso los combustibles y los distribuidores

Estrategias posibles 19

Líder en Costos Diferenciación

Enfocado en Costos

Enfocado en Diferenciación

Diferenciación

Percibida por el Cliente Costos Inferiores

V E N T A J A C O M P E T I T I V A

Todo el

Sector

Segmento

de

Mercado

D

IF

E

R

E

N

CI

AC

I

Ó

N

Líder en costo

Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos asociados a un producto. La empresa debería procurar la baja de costos productivos. El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos), a la de la competencia.

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Estrategia de diferenciación

Estudiar y comprender las necesidades, conocer

lo que los compradores consideran valioso,

deberá establecer atributos a su oferta de manera

diferenciadora.

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Estrategia enfocada en diferenciación

Consiste en la identificación de un nicho de

compradores en el mercado, con necesidades y

requerimientos específicos, se ofrecen los

productos a un segmento de compradores cuya

exigencia se basa en atributos específicos .

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Estrategia enfocada en costos

Algunos autores lo llaman el “infierno

competitivo”, son empresas que se encuentran

sin estrategias. Su única arma son los menores

costos y menores precios.

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Posibles estrategias …. 24

Tipos de Estrategias

Integración Vertical

Hacia Adelante

Hacia Atrás

Horizontal

Intensivas

Penetración de Mercado

Desarrollo de Mercado

Desarrollo de Producto

Diversificación

Concéntrica

Conglomerada

Horizontal

Defensivas

Alianza Estratégica

Atrincheramiento

Desinversión

Liquidación

¿Cuanto duran las estrategias? 25

La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.

Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.

El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja durante un tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen.

Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Limitaciones de la Planeación Estratégica

“Falacias de la Planificación Estratégica”

La Falacia de la Predicción. Se supone que el mundo

estará detenido mientras se está desarrollando el plan y

luego se mantendrá en el curso vaticinado mientras el plan

se está implementando.....

26

[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]

Limitaciones de la Planeación Estratégica

“Falacias de la Planificación Estratégica”

La Falacia de la Separación. De acuerdo a esto, las

estrategias deben separarse de las operaciones (o “tácticas”),

la formulación de la implementación, los pensadores de los

que hacen, y los estrategas de los objetos de sus estrategias.

27

[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]

Limitaciones de la Planeación Estratégica

“Falacias de la Planificación Estratégica”

La Falacia de la Formalización. Los sistemas

formales, mecánicos o de otro modo, no han ofrecido

una mejora de los medios de hacer frente a la

sobrecarga de información del cerebro humano y, de

hecho, a menudo han empeorado las cosas.

28

[The Fall and Rise of Strategic Planning by Henry Mintzberg. HBR 1994]

Limitaciones para Evaluar una Estrategia

Los entornos son cada vez más complejos.

Dificultad para predecir el futuro con exactitud.

Incremento del número de variables.

Tasa de obsolescencia de incluso los mejores planes.

Incremento del número de eventos locales y mundiales

que afectan la estrategia.

Reducción del tiempo para el cual la planificación

puede ser realizada con algún nivel de certeza

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Razones por las que las estrategias fallan

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Hay muchas razones por las que los planes

estratégicos fallan, especialmente:

Falta de entender al cliente - Investigación de mercados

inadecuada o incorrecta.

Inhabilidad de predecir la reacción del mercado.

Fallas en la coordinación operativa.

Falta de compromiso con la estrategia por parte de la alta

gerencia.

Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el

correcto desarrollo de la tarea.

Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados.

Razones por las que las estrategias fallan

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Otras razones por las que los planes estratégicos

fallan:

Ningún o mal diseño incentivos dados a los

trabajadores para abrazar la nueva estrategia.

Comprensión inadecuada de la resistencia interna

al cambio.

Recomendaciones para la implementación del plan estratégico

o Apoyo de la Alta Gerencia

o Tener en cuenta que exigirá tiempo de todos los

participantes.

o Motivar un proceso participativo y creativo.

o Comunicar los resultados y conclusiones a los públicos

interesados o involucrados.

o Habrá CAOS… no se preocupe.

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Conclusión

La Cultura Organizacional, la Política

Organizacional, el Aprendizaje

Organizacional, la Tecnología y Dinámica de

Grupo están tomando cada vez mayor

importancia en el proceso de formulación dela

estrategia.

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PLAN LIDERES

PLAN

PLAN

PLAN

PLAN

PERSONAS

PERSONAS

LIDERES

LIDERES

LIDERES

LIDERES PERSONAS

RECURSOS

PERSONAS

PERSONAS

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION

ACCION

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION

Conclusión

Artículos recomendados

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“Proceso de Planificación Estratégica” – Joan Cortadellas. Universidad Politécnica de Cataluña. 2000.

“La Gerencia Estratégica en el Siglo XXI” – Oscar Velásquez Uribe. Universidad Pontificia Bolivariana. 2009.

“Planeación Estratégica, Guía Didáctica y Módulo” – Bernardo Ballesteros Diaz. Fundación Universitaria Luis Amigó. 2007.

“Integración Vertical y Horizontal” - Nathalia Saavedra y Fabián García. Universidad ICESI. 2010.

“Planificación Estratégica, Pensamiento Estratégico y Gestión Estratégica en Sistemas Complejos Adaptativos” – Iván Tercero. Talavera. Coevolucion.net. 2010.

“Evolución de la Planeación Estratégica en la Empresa, una versión” – Hiriam Ruiz Esparza y Germán S. Monroy Alvarado. Universidad Autónoma Metropolitana de México. 2005.

“Strategic Thinking: Can it be Taught?” – Jeanne M. Liedtka. Long Range Planning. 1998.

Están en la Biblioteca Virtual ISSUU

Artículos recomendados

36

“The Pitfalls of Strategic Planning” – Henry Mintzberg. California Management Review. 1993.

“The Fall and Rise of Strategic Planning” – Henry Mintzberg. Harvard Business Review. 1994.

“Planeación Estratégica, Guía Didáctica y Módulo” – Bernardo Ballesteros Diaz. Fundación Universitaria Luis Amigó. 2007.

“Planificación Estratégica, Pensamiento Estratégico y Gestión Estratégica en Sistemas Complejos Adaptativos” – Iván Tercero. Talavera. Coevolucion.net. 2010.

“La Teoría del Caos” – Alfonso Cornejo Álvarez. Complejidad y caos: guía para la administración del Siglo XXI - 2004

Están en la Biblioteca Virtual ISSUU

FIN

Muchas gracias …