Sesión 2 taller rsc y organización consciente 2014

Responsabilidad corporativa

y las oportunidades de la

organización consciente

Cuatro sesiones de co-creación

Día 2 - 2014

Día 2

• Preséntate al grupo: ¿cómo estás hoy?

• ¿Qué te resonó del día anterior?

Círculo de aprendizaje

3 www.neelabs.net | Taller de RC

http://www.neelabs.net/

Sesión 2


Bloque 1

Observar el entorno, la

demanda a las empresas y

los recursos de la RC

Bloque 2

Involucrarnos en una

nueva conversación con

nuestros grupos de interés.

Bloque 3

Preguntarnos qué queremos ser

como personas y organización.

Alinearnos al propósito.

Bloque 4

Prototipar proyectos

responsables y aprender

haciendo

Objetivo:

• Aprender a trabajar responsablemente

con los grupos de interés (stakeholders)

en entornos de gran complejidad.

• Familiarizarnos con nuevos conceptos

como “marcas significativas”,

“empoderamiento de usuarios” y

“organización abierta”.

• Conocer nuevas herramientas de

conversación online y offline.


¿Serán las conversaciones el modo en el que se

hacen las cosas?

La estrategia dependerá de crear una rica y compleja red de conversaciones

que ligue transversalmente recursos antes infrautilizados (Gary Hamel, “The

search for strategy” Fortune)

Invictus (Dir: Clint Eastwood)


INVICTUS TRAILES ESPAOLmp4.wmv


Agenda sesión 2


10.00 Bienvenida y círculo de aprendizaje. Situación viaje y agenda.

10.15 Grupos de interés. Identificación en cadena de valor.

10.45 Entornos complejos: enfoque sistémico.

11.15 Marcas significativas. Intangibles. Marcas empoderadoras.

Storytelling.

11.50 Descanso

12.10 La organización abierta: herramientas offline y online. Cultivo de

comunidades.

12.40 Transparencia y gestión responsable de clientes.

13.00 Gestión responsable de proveedores, accionistas, entorno

social, ambiental y de RRHH.

14.00 Cierre taller 2



Bloque 1

Introducción a los grupos de interés

(stakeholders) e identificación de

éstos.


Grupos de interés son aquellos grupos impactados por la actividad de

la empresa o que pueden impactar a la empresa.

Concepto de “grupos de interés” (stakeholders) y objetivo

Fuente

grá

fico 1

: Javie

r G

arille

ti.

Institu

to d

e E

mpre

sa

-PW

C

Gráfico 1: Visión clásica Gráfico 2: Visión red


¿Qué stakeholders hacen posible la existencia de la organización?

¿Cómo compartir propósito, valores y sinergias con ellos?


Entre todos los anteriores, podemos identificar algunos grupos críticos,

si bien esto puede ser síntoma de un mal balance:

-Tienen un impacto clave económico

-Conceden o limitan licencias

-Afectan drásticamente reputación

-Poseen conocimientos o servicios clave

Grupos de interés primarios y críticos


Grupos de interés primarios son aquellos que se implican en un

intercambio voluntario con la organización para el beneficio mutuo.

Entre estos encontramos: clientes, equipos internos, proveedores,

inversores, comunidades y entorno.

A estos añadimos otros stakeholders que llamamos “secundarios” ya

que también impactan o son impactados: competidores, ONGs,

activistas, sindicatos, medios, instituciones…


Identificación de grupos de interés en base a procesos

Análisis externo

Gestión de RR.HH.

Comunicación externa

Partenariados Administración

3. Procesos soporte

Comunicación interna

1. Proceso estratégico

1

Objetivos y gestión estratégica

Análisis interno

2. Procesos operativos

Regulación

Análisis riesgo cartera

Benchmark ofertas

Análisis consumidor y entorno

Modelos actuariales y de producto Clientes

antiguos: ajuste precios y políticas riesgos

Nuevos clientes: ofertas

Lanzamiento al consumidor final: campañas y formación equipos

Operaciones: formalización/ incidencias/ asistencia

Central

1

1

1 1

2 Consumidor

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

Cliente

4 Regulador

4

4

4

4 4

5 Prescriptor

5

5

6

6

6

Proveedor

Competencia 7

8 RRHH

7

8

8 8 3 3 3 4 6 6 5 1 1

Ejemplo de

categorías:

1

1 1

5 5 7


Eje

mplo

de c

adena d

e v

alo

r en e

l secto

r financie

ro


Mapa de importancia / dependencia

Dependencia

del GI

respecto a la

empresa

(potencial de

ser

impactado)

Importancia e

influencia del GI para

la empresa (capacidad

de impacto)

1 3

4 2

1 Dependencia recíproca mínima: canales generales de información

2 Poca influencia: mantener un nivel de relación básico

3 Dependencia crítica: acciones visibles, canales propios, seguimiento alto

4 Dependencia mutua: desarrollar prácticas conjuntas y alianzas

+

+

-

-


Todos los grupos de interés deben ser respetados, valorados e integrados,

alineados al propósito de la organización, como los órganos de un cuerpo.


Modelos de relación con los Grupos de Interés

Investigar,

estudiar

Informar,

promocionar

Prestación

de servicios

Tratamiento

de

reclamaciones

Gestión de

sugerencias

Medidas de

satisfacción

Equipos de

mejora

conjuntos,

proyectos co-

creación

Alianzas,

comunidad

Grupo de interés 1

Grupo de interés 2

Grupo de interés 3

Grupo de interés 4

Grupo de interés 5

Grupo de interés 6

Nivel de relación con grupos de interés

Nivel de importancia / dependencia


A medida que un grupo de interés es más importante o dependiente de

la organización, cabe establecer una relación más estrecha:


Ejercicio de identificación y clasificación de grupos de interés en

base a procesos


Dibujamos la cadena de valor de la organización. Identificamos los

grupos de interés impactados o que pueden impactar cada elemento

de la cadena de valor.


Temas que afectan a los grupos de interés

Embrionarios Embrionarios

Institucionales

En consolidación

• Cuanto más institucionalizados estén los temas, más esencial será

encararlos/ mantenerlos. Cuanto más embrionarios, más estratégica la

oportunidad. Contemplaremos: políticas corporativas y compromisos

existentes, códigos de la industria, prácticas de la competencia, etc.



Modelo AA1000SES (Stakeholder Engagement Standard) de

Accountability

Planificación

• Identificación de los grupos de interés: segmentación y priorización. Identificación del diálogo existente con cada grupo.

• Identificación de temas “materiales”

• Determinar objetivos e indicadores

• Establecer el plan de diálogo

Involucración

• Diseñar formas de involucración efectivas

• Implantar medios

• Identificar durante el proceso de diálogo los insights (oportunidades/riesgos) estratégicos

Respuesta y medición

• Internalizar procesos para el aprendizaje

• Medir actuaciones

• Redefinir



Bloque 2

Los grupos de interés en los entornos

complejos: el enfoque sistémico

Un entorno cada vez más complejo


Fenómenos como la Caída del

Muro de Berlín nos enseñan que

una “inteligencia colectiva” es

capaz de crear nuevas realidades

de forma emergente, exponencial y

poco predecible…Percibimos que

sentimos y actuamos desde la

interdependencia.

El reto de nuestro tiempo no es añadir más conocimiento a nuestra mente, sino

dotarla de medios para trabajar mayor complejidad. Tenemos que crecer, ganar

complejidad, derribar barreras aparentes, conocernos, pasar a la vida adulta.

Contemplamos una expansión

del espacio psicológico, hacia

personalidades con muchas más

facetas, formas organizativas

mucho más diversas,

tecnologías en desarrollo

exponencial, y un planeta más

complicado, diverso. Influencia

extendida, marcos temporales y

dilemas más amplios (global-

local, futuras generaciones...).


Los sistemas sociales son de naturaleza compleja


Simple

La relación causa y efecto

es sencilla. Basta una

fuente de conocimiento (ej:

receta). Se reconoce la

mejor práctica y la jerarquia.

Complicado

La relación causa y efecto

requiere conocimiento

experto de múltiples fuentes.

Se comparten buebas

prácticas y se promueve la

burocracia y la red.

Complejo

La relación entre las partes

está mutuamente influenciada:

causa-efecto se percibe en

retrospectiva. Es un todo

interconectado.

Ninguna organización compleja y evolutiva puede entenderse adecuadamente por

el estudio de sus partes, ignorando todo el sistema. Una empresas es más que la

suma de sus stakeholders. Son sus relaciones y las propiedades emergentes que

se generan, co-evolucionando juntos. Es un win-win-win, incluyendo al sistema.


¿Cómo trabajar desde este nuevo conocimiento de la realidad?

(I) los bucles de retroalimentación y propiedades emergentes


Objetivos de

crecimiento y

beneficios ilimitados

Relajación controles

internos y externos

Apalancamiento

financiero

Incremento

beneficio a c/p

Productos financieros

agresivos y opacos

Riesgo del sistema

Mayor poder de los

directivos sobre la

empresa

+ +

+

+

La cultura de

crecimiento ilimitado

llevó a un creciente

apalancamiento

financiero. La solución

aparente frente al

agotamiento del ciclo,

mayor relajación

regulatoria, para

lanzar productos aún

más opacos. Finalmente

se produce la crisis y el

riesgo latente del

sistema se cobra la

demora oculta.

En este mismo modelo

podríamos haber

sustituido el elemento

financiero por el social o

ambiental con idénticos

resultados

Cultura lineal de

crecimiento

ilimitado

+

+

La eficacia surge

cambiando el

ciclo, no

modificando uno

de sus

componentes

Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina


Fundamentos sistémicos: de Peter Senge a Otto Scharmer (MIT)


Creación de entornos que permitan la “emergencia” de nuevas realidades



Ejemplo de trabajo sistémico: el Sustainable Food Lab


La nueva “organización social” incorpora lo “social” a todos sus procesos,

conectando e involucrando personas con personas: empleados, clientes,

proveedores…

Propósito

Ágil Transparente

La nueva

“revolución” 2.0:

la organización

extendida


(II) La organización social o “extendida”



¿Por qué abrirse? Una realidad: comunidades emergentes auto-

organizadas en sectores “desconectados” de sus clientes


Fundada en 2006, cuenta con más de 220.00 pacientes registrados,

duplicando en el último año. Considerada una de las “15 compañías que

cambiará el mundo por CNN Money”. En España: redpacientes,

somospacientes, forumclinic, kronikoen, cuidadoras, vivu, aorana…


Nuestro “sistema operativo” de liderazgo necesita un “upgrade” para trabajar

en el mundo complejo que se despliega. Necesitamos construir líderes con

más “grados de libertad”. Las capacidades a cultivar según el modelo “spiral

dynamics” son:


(III) El nuevo liderazgo


• El autoconocimiento y la consciencia.

• El pensamiento sistémico y la resolución integradora de problemas.

• La escucha activa y el diálogo generativo.

• La convivencia natural entre caos y orden, estabilidad y cambio.

• El aprendizaje-acción como forma constante de aprendizaje individual

y colectivo.

Fuente

: S

piral D

ynam

ics.

Don B

eck



(IV) Experimentos de acción-aprendizaje: equivocarse pronto

para aprender rápido y barato



Identificación e integración en el pensamiento estratégico de

los grupos de interés “fuera de límites”


• Previo a la experimentación-acción:

• Posteriormente a la experimentación-acción:

Mapea el sistema en el que operas.

Realiza una maqueta 3D con plastilina y

muñecos. Ahora ve situándote en cada

una de esas perspectivas. ¿Qué sientes

al mirar desde cada una? ¿Qué están

diciendo los distintos grupos? Dales voz.

¿Cómo percibes tu organización desde

sus puntos de vista? (*)

¿Qué otros grupos han emergido en las conversaciones? ¿Por qué te han

resonado?

(*) Ejercicio basado en el mapeo de sistemas propuesto por el MIT (Massachussets Institute of Technology)-Presencing Institute.



Bloque 3

Las marcas significativas.

Nuevas herramientas conversacionales

online y offline


¿Qué da valor a una organización?

Visión y valores

Estrategia

Relación con stakeholders

Marca

Gobierno Corporativo

Conocimiento

Medio Ambiente

Inversión social

Recursos Humanos


5%

72% 95%

28%

Valor de los Activos Tangibles

Valor de los Activos Intangibles

1978 2005

Capitalización Bursátil FTSE 250 Index

Fuente: Interbrand 2006


29

¿C

ontr

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www.neelabs.net | Taller de RC

¿Qué está sucediendo?



Fuente: Havas Media Informe Meaningful Brands 2013

Algunas estadísticas y una evidencia

“La relación entre personas y marcas está rota. Gran parte de la confianza,

respeto y lealtad que muchos tenían por las marcas se ha desintegrado. Se

constata cada día en el nivel de cinismo, escepticismo e indiferencia que las

personas tienen hacia muchas marcas, en muchas interacciones”.



Las marcas no están proporcionando lo que la gente necesita: significado,

valores compartidos, autorrealización. Las marcas que sean capaces de

proporcionar esto serán aquellas que prevalezcan.

Necesitamos como personas y sociedad

brecha

Los mitos del siglo XX ofrecen

Fue

nte

: Jo

na

h S

ach

s. W

innin

g th

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tory

Wars

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arv

ard

Pre

ss



La marca desempoderadora

Propósito y servicio

Autoestima / logro

Pertenencia

Seguridad

Fisiológicos

El lado oscuro de la

fuerza movilizadora:

Creando dudas sobre la

capacidad de las

personas para cumplir

por sí mismas sus

necesidades básicas,

no permitimos a la

persona trabajar sus

necesidades superiores

y empoderarse:

creamos personas

dependientes de

“soluciones” externas .



La relevancia se adquiere empoderando desde los valores superiores, el propósito y la

abundancia personal. Campañas tan relevantes como Nike ”Find your Greatness”,

Obama “Yes we can” o Dove “Real Beauty” construyen sobre esta idea.

Primer paso: la marca empoderadora


El Plan B es un nuevo modelo de Open Innovation, co-creación y

crowdsourcing dentro de la industria musical que supone una revolución al

utilizar el talento que hay en la Red para crear canciones.

Ejemplo: Plan B de Ballantines: co creación con la tribu musical




Un camino que ya está en marcha por las agencias creativas y de

medios

HAVAS WPP- Young &

Rubicam

Saatchi


Con Internet, vuelve la transmisión social vigente miles de años, y en las que

sólo las historias cercanas y relevantes perduran. De ahí a importancia de

empoderar y ayudar a crear historias relevantes.

Se transmite lo

relevante para el

círculo social

Se transmite lo

relevante para

quien paga

Se transmite lo

relevante para el

círculo social

Cré

ditos: “

Win

nin

g the S

tory

Wars

” de J

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C

-5000 a.c

a 1900

Últimos

100

años

2000-


Segundo paso: la transmisión de historias con significado



El viaje de empoderamiento y el Storytelling

1 LA LLAMADA

2

ENCUENTRO

CON EL

MENTOR Y

ENTREGA

DEL REGALO

2

3 RETOS

4 RETORNO Y

CELEBRACIÓN

Este viaje se ha narrado durante milenios. Las historias más poderosas siguen la

estructura del “viaje del héroe”, que aporta enorme significado personal y grupal.


38

El protagonista es la persona empoderada, que protagoniza historias

transformadoras reales…y las cuenta


Fuente

: http://w

ww

.girle

ffect.org

/


http://www.girleffect.org/


Ejercicio de Storytelling (II): el Mapa estratégico de Jonah Sachs

Imagínate que eres un “stakeholder” de tu organización. Estás en el futuro y

gracias a la organización tuviste la oportunidad de vivir una experiencia

empoderadora en 2014.

Desde la piel de esa persona, escribirás una carta -desde ese futuro en el

que estás- a un ser querido. Cuéntale tu historia.

Primero, quizás quieras describirle lo que haces hoy (el futuro). Y luego,

cuéntale los distintos pasos desde 2014. ¿Cuál era tu reto? ¿Cómo te surgió

la idea de ponerte en marcha? ¿Qué pasos iniciales diste? ¿Qué primeras

barreras encontraste? ¿Cómo te ayudó la organización? ¿Qué dificultades

posteriores encontraste y cómo las superaste con la ayuda de la

organización? ¿Cómo es ahora tu vida? ¿Y la de tu entorno social y el de las

personas cercanas influenciadas por ti?

Cuando hayas completado la historia, léela al grupo. Conectarlas y completar

el “mapa estratégico” de la página anterior. Será el punto de partida para

diseñar productos y servicios empoderadores por parte de la

organización que ponen al usuario en el centro de la historia.

(*)

Jo

na

h S

ach

s: W

inn

ing th

e S

tory

Wa

rs:



Ejercicio de Storytelling (I): el Mapa estratégico de Jonah Sachs

(*)

Jo

na

h S

ach

s: W

inn

ing th

e S

tory

Wa

rs:

Mapa del Viaje del Héroe

2

ENCUENTRO

CON EL

MENTOR Y

REGALO 3 RETOS DEL VIAJE

Arquetipo:

Mensaje/producto/servicio

1 LA

LLAMADA

MENTOR REGALO

Reductores de barreras:

Creadores de beneficios:

4

Moral de la historia:

Valores

compartidos:

Encuentro con el

héroe:

HÉROE/HEROÍNA

Barreras:

Beneficios buscados:

Trabajo a hacer:

RETORNO Y

CELEBRACIÓN



Marcas abiertas

En la era del prosumer, incorporar a los stakeholders a la cadena de valor es

una ventaja competitiva. La organización abierta se impone. Las marcas

anticipan en sus logos la revolución que viene.

Evolución del

logo de

Starbucks

reflejando el

proceso de

apertura de la

marca a sus

stakeholders.



El papel del medio offline y online

El medio se convierte en una herramienta para establecer contacto, empoderar

a la persona y facilitarle su “trabajo a hacer” incluyendo la transmisión de las

historias que el encuentro ha generado. Y es el espacio de cultivo posterior.

medio marca persona =

Nueva sede

Fundación Botín,

premiada con el

prestigioso

“Archdaily”: un

espacio de

encuentro para un

rol “catalizador” de

la sociedad civil.

El mercado de las apps de salud

llegará a los 11,8 billones de dólares

en 2018 . Fuente: Global Data vía PR

Salud.

Impulso de ecosistemas

emprendedores por F. Telefónica.


http://www.prnoticias.com/index.php/salud/762-prsalud/20115967-el-mercado-de-las-apps-de-salud-llegara-a-los-118-billones-de-dolares-en-2018

http://www.prnoticias.com/index.php/salud/762-prsalud/20115967-el-mercado-de-las-apps-de-salud-llegara-a-los-118-billones-de-dolares-en-2018


1. Herramientas offline para las conversaciones con los grupos de

interés: “el arte de ser anfitrión” (Art of Hosting)

Círculo

World Café

Open Space

Visual Thinking Entrev. generativa

Referencias: La nueva facilitación. Javier Ruiz.



2. Herramientas conversacionales para la gestión de las

comunidades online



Herramientas para la gestión de comunidades online (II)

1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir: Visión, Misión.

2. Define los valores que compartís

3. Sitúa cómo protagonista a los miembros de tu comunidad

4. Comunica principios de gobierno y los órganos

5. Define actividades y perfiles

6. Diseña el viaje del colaborador

7. Define cómo vas a recoger información

8. Diseña la formación para el viaje

9. Diseña el plan de recompensas: tangibles, intangibles

10. Se anfitrión de conversaciones

11. Gestiona el Viaje

X

X

X

-

-

-

-

-

-

-

-

X

X

X

-

X

-

-

-

X

-

-

X

X

-

X

-

X

X

X

-

X

X

Fuentes: https://wiki.mozilla.org/Contribute#Community_Builders y John Whitmore

Actividad

Objetivo en la creación de comunidad


https://wiki.mozilla.org/Contribute



46

http://www.mozilla.org/en-US/mission/

El ejemplo Mozilla (I) : 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir






El ejemplo Mozilla (II): 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir


De códigos de conducta a “manifiestos”


El ejemplo Mozilla (III): 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir



El ejemplo Mozilla (IV): 2.Define la personalidad de la Tribu




El ejemplo Mozilla (V): 3. Sitúa como protagonistas a los miembros de

tu Comunidad






https://wiki.mozilla.org/File:Infographic_5.jpg

El ejemplo Mozilla (VI): 3. Sitúa como protagonistas a los miembros de

tu Comunidad


https://wiki.mozilla.org/File:Infographic_5.jpg


El ejemplo Mozilla (VII): 4. Comunica principios de gobierno y los

órganos



Ejercicio: diseño de Crowdsourcing (Pasos 1-4)

Visión

Tribu

Haz visible a tu

comunidad

Principios y Sistema

Gobierno


Identifica un “stakeholder” con el que existe potencial para crear una

comunidad. Completa los siguientes apartados que favorezcan la inclusión,

afimación y cooperación en la misma:



Bloque 4

Gestión responsable de stakeholders:

clientes, proveedores, entorno social,

accionistas, base de la pirámide.


Transparencia con los stakeholders

Identificar las zonas oscuras

Auditoría: entender

Certificación: cumplir

Transparencia

• Transparencia competitiva: ir más allá de la regulación, autorregulación y

códigos sectoriales, “excediendo expectativas”.

• “Deberes” previos: 1) identificar zonas oscuras, 2) auditar desempeño en áreas

de impacto y expectativas de grupos de interés, y 3) certificar/ alinear/reportar

mejores prácticas; 4) ¿qué se pide desde los índices de sostenibilidad y los

fondos de ISR? Planificación y alianzas. Estas fases previas son “reductoras

de riesgos”.

La transparencia competitiva va mucho más allá del reporting. Las skills que exige

el reporting (auditoría, procesos y relaciones con las comunidades) no son las

“core” de la org. “extendida”: marketing, innovación y gestión del cambio.

Fuente

: “G

reen to G

old

”



• La transparencia competitiva permite abordar oportunidades como:

sistemas de co-creación en red, voz sectorial, partenariados, atracción de

capitales y talento, procesos innovadores de emergencia interna…

• Apoyaremos la transparencia desde el ejercicio constante de la misma a

nivel interno, haciéndola parte de la cultura e integrándola en políticas y

procedimientos de cambio cultural interno.

• La transparencia se refleja en toda la cadena de valor:

o Compras, diseño, comunicación responsable.

o Las redes sociales añaden una ventana 24/7 de diálogo.

• Herramientas añadidas de gestión de transparencia son aquellas que miden

y hacen públicos los resultados de desempeño, por ejemplo:

o Satisfacción de cliente: Net Promoter Score (dato y objetivos públicos)

o Satisfacción del empleado: benchmarks como “Great places to work”.

Transparencia con los stakeholders (II)



Transparencia con stakeholders (III): memorias adaptadas al Grupo

de Interés prioritario

Memorias clásicas exhaustivas: certificación

GRI y otros rankings externos

Dependiendo de tu stakeholder principal, el formato puede ser muy diferente:

Arquitectos: visual

SAP: tecnológica

Ben&Jerrys: divertida



1. Gestión responsable de clientes: propósito compartido


Cuando cuentas con un propósito auténtico, es mucho más sencillo construir

auténticas relaciones con clientes, y atraer a aquellos que lo comparten.

Cubrir la necesidad más elevada del cliente es un fin. Las marcas que

consideran al cliente un medio no tienen el suficiente grado de empatía,

compromiso de servicio y comprensión de las necesidades del cliente.


1. Gestión responsable de clientes (II): educación


En muchas ocasiones el cliente debe ser educado. Esto solo es posible si tiene

confianza en la marca y sus personas. Las marcas tiene responsabilidad sobre

sus clientes, aunque la decisión final de compra depende de ellos.

MARKS & Spencer's

ethical campaign 'Look

behind the label' has

been the most successful

it has ever run

It was the first major campaign by any retailer

to concentrate on the way products are

sourced and made and its success reflects the

consumer trend for a more ethical way of

living combined with a healthier lifestyle. The

campaign, under the leadership of chief

executive Stuart Rose, has embedded the

concept of M&S as a responsible retailer.


Gestión responsable de clientes (III): el mix de marketing

Producto

¿De que esta hecho?

¿quién lo hace?

¿Cómo se empaqueta?

¿Es el embalaje reutilizable/reciclable?

¿Cuál es la vida útil del producto?

¿Puede repararse/ reutilizarse?

¿Qué sucede cuando deja de ser útil?

¿Cómo podemos deshacernos del producto?

Lugar / Distribución

¿Dónde se fabrica el producto?

¿Cómo se transporta?

¿Es el transporte todo lo eficaz que puede ser?

¿Dónde/ cómo se vende el producto?

¿Cómo llega el producto al consumidor final?

Precio

¿Incluye el precio una garantía de reparación o sustitución?

¿Refleja el precio de manera adecuada los valroes de sostenibilidad de la empresa?

¿Se utilizan los incentivos en el precio para promover un sobre-consumo del producto?

Promoción

¿Se le comunican al cliente de forma clara y precisa las características del producto?

¿son los distribuidores capaces de transmitir las credenciales sostenibles del producto a sus clientes?

¿Qué recursos se emplean para comunicar las características del producto al cliente?

Fuente

: G

uía

de M

ark

eting S

oste

nib

le d

e C

SR

Euro

pe-

Foré

tica


El marketing como posibilidad de mejorar la calidad de la relación


61

Ejemplo de árbol

de decisión para

una acción

promocional

responsable.

Fuente

: G

uía

de M

ark

eting S

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SR

Euro

pe-

Foré

tica

Gestión responsable de clientes (IV):

Consumo responsable

El consumo responsable es la elección de los productos y servicios por parte del

cliente no sólo por calidad y precio, sino por la historia del producto/ servicio y la

conducta de las empresa que lo ofrece. Incluye:

• Consumo sostenible: según criterios ambientales,

productos ecológicos en su ciclo de vida, fuentes

alternativas de energía, material reciclado, etc.

• Comercio justo: según criterios sociales; productos

que cumplen determinados requisitos sociales en

su origen.

• Discriminación positiva: atendiendo a las políticas

de las empresas en materia de RC, factores ESG,

incluyendo políticas de buen gobierno.



Gestión responsable de clientes (V):

Actores del consumo responsable

• Consumidores individuales. Distinta sensibilidad a los distintos

temas contemplados dentro de “consumo responsable”. Influencia del

ciclo económico.

• Asociaciones de consumidores: OCU, CECU…

• ONGs: dinamizadores del mercado (boicot o prescripción),

certificadores, vendedores y compradores.

• Sector público: papel regulatorio, en medidas de fomento y

especialmente, compra pública (importante % del PIB)

• Empresas, como vendedoras (diseño responsable, transparencia) y

compradoras (cadena de suministro)

Fuente

estu

dio

: T

he E

thic

al M

ark

eting. C

hris A

rnold

2009.



Gestión responsable de clientes (VI):

La empresa sostenible como vendedor, una oportunidad de

adquirir ventajas competitivas

Silla “LeapSteelcase”. La

más vendida del mundo:

98% reciclable

Climatex Lifecycle ® tejido

100% compostable.

Producción más barata que

el tóxico y no reciclable.

Cadenas hoteleras

dirigidas al seg-

mento business.


http://www.mbdc.com/default.aspx


2. Gestión responsable de proveedores (I):

políticas de RSC compartidas con la cadena de proveedores

La responsabilidad y reputación

llega hasta el último proveedor

La oportunidad también



Gestión responsable de proveedores (II):

Innovación en la gestión de proveedores: el prosumer


Incorporar al cliente a la cadena de suministro, a través de procesos de

co-creación: innovación abierta, crowdsourcing, hackatones, etc.


Innovación en la gestión de proveedores: el “prosumer”

El ejemplo de Discovery Channel

12-hour marathon, Discovery employees fulfill work that includes: social media

training, event conception, promotional materials, websites, pamphlets, logos,

PSAs, press kits and mission statements.



• Inversores cada vez más concienciados de los riesgos de la no sostenibilidad

• Desarrollar actuaciones sobre estos factores afecta al precio de la acción :

Rie

sgo

Oport

unid

ad

3. Gestión responsable de accionistas



4. Gestión responsable con la Sociedad

Campañas

para incidir

positivamente

en comporta-

mientos



Commodity

Productos

Servicios

Experiencias

Transformación

Extraer

Fabricar

Entregar

Representar

Guiar

Fue

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Gilm

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Gestión responsable con la Sociedad (II)


Gestión responsable con la Sociedad (III):

Crear experiencias transformadoras significativas


Características programa Orange

Rockcorps+Canal4+Blackberry

• Participación

• Inclusión social

• Impacto ambiental

• Comunidades

• Social media

• Red de partners

• Ecosistema abierto

• Valor compartido

• Propósito compartido

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http://www.rockcorps.co.uk/whatIsRockCorps/

Relevante para la estrategia de la empresa

Emerge de una clara oportunidad social

Abierto, transparente y auténtico

Implica cambiar comportamientos

Conoce motivaciones

Segmento de mercado definido

Intervención clara

Hace fácil a los clientes actuar: instrucciones claras, objetivo claro y

herramientas facilitadoras

El compromiso implica a los clientes y hace avanzar sus actitudes

Claro resultado social

Claro resultado comercial

Gestión responsable con la Sociedad (IV):

Checklist de marketing social corporativo



Gestión responsable con la Sociedad (V): Ejemplo


1. Los “deberes hechos”: trazabilidad y

certificación del producto. La parte “racional”.

2. La parte emocional. Apoyándose en

“storytelling”: una historia concreta, simple,

creíble.

3. Respaldo: celebrity respetada por el target y

“etiquetado”: Vandana Shiva y fabrics for

freedom.

4. Viralidad. Lanzar en creadores de opinión:

bloggers, ONGs y el HUB Madrid.


5. Gestión responsable de la Comunidad local


Las empresas tienen una responsabilidad de ciudadanía. Existen dentro

de comunidades locales, con estrecha interdependencia.

Además vivimos un momento especial, en el que las comunidades

locales están floreciendo conectando el mejor talento glo-cal.

Imagen: H

ub M

adrid.

Feria B

arr

io d

e las L

etr

as.


Gestión responsable de la comunidad local (II):

la figura del emprendedor social y la cultura maker



Gestión responsable comunidad local (III):

el impulso a la resiliencia local


BALLE, una red con más de 30.000 emprendedores que impulsan el desarrollo

sostenible en EEUU. El Movimiento de Transición: miles de iniciativas en

pueblos, comunidades, escuelas por todo el mundo.


Poder de compra

Paridad en U.S. dólares Población en millones

BDP

>$20,000

$2,000-20,000

<$2,000

200

1.800

4,000

6. Gestión responsable de la Base de la Pirámide (BdP)


BdP

Fuente: C.K. Prahalad y Guadalupe de la Mata


La BdP

es un

problema

a resolver

La BdP

representa

una oportunidad

de

negocio

La BdP

como

fuente de

innovación

Fuente: C.K. Prahalad y Guadalupe de la Mata

Gestión responsable de la BdP (II): evolución




Bloque 5

Gestión ambiental responsable.


Fuente gráfico David JC MacKay – Sustainable Energy-Without the hot air

Para mantener un escenario estable (temperatura en +2ºC) en 2050 se habrán tenido que

reducir las emisiones en un 80%, lo que supone un cambio radical en las economías con

emisiones superiores a las 10 toneladas por persona/año.

Gestión ambiental responsable (I): la magnitud del reto



Menor

certeza /

Largo

plazo

Mayor

certeza /

Corto

plazo

ingresos

-

INGRESOS INTANGIBLES

COSTES RIESGOS

Fu

en

te: G

ree

n to

Go

ld

Gestión ambiental responsable (II): áreas de incidencia

Ecoeficiencia

Cumplimiento (vs multas) Gestión de impactos

Eco diseño Eco reputación:

marca significativa


costes


Gestión ambiental responsable (III): Jerarquía de acciones

Reciclar

Reusar

Reducir

Rediseñar

Reimaginar



Gestión ambiental responsable (IV): despliegue por áreas

Organización y gestión

Sistemas de gestión ambiental (ISO14000,

EMAS)

Gestión del ciclo de vida

Diseño y desarrollo de producto

Ecodiseño

Análisis de ecoeficiencia

Análisis de ciclo de vida

Evaluación de riesgos ambientales

Suministradores/ compras

Gestión ambiental de la cadena

de suministro

Marketing y comunicación

Ecoetiquetado

Reporting ambiental

Producción y distribución

Análisis de ecoeficiencia

Ecología industrial

Prevención y control de contaminación

Costes del ciclo de vida

Instalaciones y personal

Diseño ambiental de edificios

Campañas internas


Campañas de marketing social


Gestión ambiental responsable (V): Cultura y reputación



Gestión ambiental responsable (VI): Cultura interna




Bloque 6

Gestión responsable de RRHH


87

Gestión responsable de RRHH


• Política de RRHH y derechos humanos

• Empleo y creación de puestos de trabajo

• Seguridad y salud laboral

• Igualdad y no discriminación

• Accesibilidad, transporte y condiciones del espacio físico

• Desarrollo, empleabilidad y gestión del talento

• Participación e implicación de los empleados

• Conciliación de la vida personal y laboral

• Voluntariado corporativo

• Diversidad

Incluye:


88

Gestión responsable de RRHH:

Voluntariado corporativo: ¿qué está cambiando? (I)


Organizaciones categorizadas por

PROPÓSITO O

rga

niz

acio

ne

s c

ate

go

riza

da

s p

or

ING

RE

SO

S

maximizar el beneficio

financiero a los propietarios

maximizar el

beneficio social g

ana

do

s

co

ntr

ibuid

os

Fuente: The Emerging Fourth Sector. Aspen Institute y Kellog Foundation

SECTOR PRIVADO CUARTO SECTOR For-income For-profit

Marketing con causa, RSC, transparencia,

filantropía corporativa, factores ESG, relaciones

con la comunidad, voluntariado, inversión

socialmente responsable, auditoría social.

TERCER SECTOR Fundaciones y asociaciones

SECTOR PÚBLICO Instituciones

Nuevos conceptos innovadores en respuesta a

retos sociales o ambientales, empresas de

economía social, organizaciones híbridas,

partenariados cros-sectoriales, empresas

locales o de comunidad con fin social,

organizaciones abiertas

Marketing social: educación para la salud, estilo

de vida sostenible, cultura, diversidad

Ciudadanía responsable, SMART cities,

voluntariado

Gobierno ciudadano 2.0 y transparencia

Fundraising, campañas e incidencia


89

Gestión responsable de RRHH:

Voluntariado corporativo: ¿qué está cambiando? (II)


Las ONG catalizadoras

Juntamos empleados y

clientes

Crowdfunding de proyectos

de bien común

Mentalidad de

aprendizaje: experiencias

transformadoras


Cierre sesión 2


• Comparte con el grupo lo que te llevas: ¿qué te ha resonado?

• Ejercicio de apreciación


Rafael Cobo

[email protected]

Elena Acin

[email protected]

www.neelabs.net

mailto:[email protected]

http://www.nomadalab.org/

Sesión 2 taller rsc y organización consciente 2014

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