SENAI-RS | Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional do Estado do Rio Grande do Sul

PRESTAÇÃO DE CONTAS

ORDINÁRIAS ANUAL

2016

Relatório de Gestão do Exercício de 2016

Porto Alegre, abril de 2017

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional do Estado do Rio Grande do Sul

Prestação de Contas Ordinárias Anual

Relatório de Gestão do Exercício de 2016

Relatório de Gestão do exercício de 2016,

apresentado aos órgãos de controle interno e

externo como Prestação de Contas Anual a que

esta Unidade está obrigada nos termos do art. 70

da Constituição Federal, elaborado de acordo

com as disposições da Instrução Normativa –

TCU nº 63/2010; Instrução Normativa – TCU nº

72/2013; Decisão Normativa – TCU nº 154/2016;

Decisão Normativa – TCU nº 156/2016; Portaria

– TCU nº 59/2017 e Portaria – CGU nº 500/2016.

Porto Alegre, abril/2017

Relatór io de Ges tão 2016 SENAI – Depar tamento Regional do Rio Grande do Sul

2

SUMÁRIO

LISTA DE QUADROS, RELAÇÕES, GRÁFICOS, DECLARAÇÕES, ETC ................... 4

LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS ................................................................................ 6

1 APRESENTAÇÃO ............................................................................................................ 9

2 VISÃO GERAL DA UNIDADE ..................................................................................... 11

2.1 Finalidade e competências ........................................................................................ 11

2.2 Normas e regulamento de criação, alteração e funcionamento da unidade .............. 12

2.3 Ambiente de atuação ................................................................................................ 12

2.4 Organograma ............................................................................................................ 13

2.5 Macroprocessos finalísticos ...................................................................................... 16

3 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHOS ORÇAMENTÁRIO

E OPERACIONAL ......................................................................................................... 22

3.1 Planejamento Organizacional ................................................................................... 22

3.2 Formas e instrumentos de monitoramento da execução e resultados dos planos ..... 29

3.3 Desempenho Orçamentário ...................................................................................... 30

3.4 Desempenho operacional .......................................................................................... 38

3.5 Apresentação e análise de indicadores de desempenho ............................................ 40

4 GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCO E CONTROLES INTERNOS ................... 45

4.1 Descrição das estruturas de governança ................................................................... 45

4.2 Informações sobre dirigentes e colegiados ............................................................... 47

4.3 Atuação da unidade de auditoria interna .................................................................. 52

4.4 Atividades de correição e apuração de ilícitos administrativos ................................ 54

4.5 Gestão de riscos e controles internos ........................................................................ 54

4.6 Política de remuneração dos administradores e membros de colegiados ................. 57

4.7 Informações sobre a empresa de auditoria independente contratada ....................... 57

5 RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE ............................................................ 58

5.1 Canais de acesso do cidadão ..................................................................................... 58

5.2 Carta de Serviços ao Cidadão ................................................................................... 59

5.3 Aferição do grau de satisfação dos cidadãos-usuários ............................................. 59

5.4 Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da

unidade ..................................................................................................................... 60

6 DESEMPENHO FINANCEIRO E INFORMAÇÕES CONTÁBEIS ........................ 61

6.1 Desempenho financeiro no exercício ....................................................................... 61


3

6.2 Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do

patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos. ..................................... 63

6.3 Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade ........................................ 66

6.4 Demonstrações contábeis exigidas pela Lei 4.320/64 e notas explicativas .............. 66

7 ÁREAS ESPECIAIS DA GESTÃO ............................................................................... 68

7.1 Gestão de pessoas ..................................................................................................... 68

7.2 Gestão do patrimônio e infraestrutura ...................................................................... 74

7.3 Gestão da tecnologia da informação ......................................................................... 75

7.4 Gestão ambiental e sustentabilidade ......................................................................... 81

8 CONFORMIDADE DA GESTÃO E DEMANDAS DOS ÓRGÃOS DE

CONTROLE .................................................................................................................... 85

8.1 Tratamento de determinações e recomendações do TCU ........................................ 85

8.2 Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno ................................. 85

8.3 Medidas administrativas para apuração de responsabilidade por dano ao Erário .... 86

8.4 Demonstração da conformidade do cronograma de pagamentos de obrigações com o

disposto no art. 5º da Lei 8.666/1993 ....................................................................... 87

9 ANEXOS E APÊNDICES ............................................................................................... 88


4

LISTA DE QUADROS, RELAÇÕES, GRÁFICOS, DECLARAÇÕES, ETC

Quadro 01 – Organograma da Estrutura Funcional do SENAI-RS .......................................... 13

Quadro 02 – Informações sobre Áreas ou Subunidades Estratégicas ...................................... 14

Quadro 03 – Macroprocessos Finalísticos do SENAI-RS ........................................................ 16

Quadro 04 – Diretrizes Estratégicas do SENAI-RS ................................................................. 25

Quadro 05 – Objetivos Estratégicos SENAI-RS ...................................................................... 27

Quadro 06 – Resumo dos instrumentos celebrados e dos montantes transferidos nos

últimos três exercícios ......................................................................................... 31

Quadro 07 – Resumo da prestação de contas sobre transferências concedidas pela UPC ....... 32

Quadro 08 – Situação da análise das contas prestadas no exercício de referência do

relatório de gestão ............................................................................................... 32

Quadro 09 – Demonstração da receita prevista e arrecadada ................................................... 33

Quadro 10 – Execução das Despesas da Entidade – Exercício 2016 ....................................... 35

Quadro 11 – Execução das Despesas da Entidade – Exercício 2015 ....................................... 36

Quadro 12 – Demonstração das despesas correntes ................................................................. 37

Quadro 13 – Demonstração das despesas de capital ................................................................ 37

Quadro 14 – Indicadores Institucionais do SENAI-RS ............................................................ 40

Quadro 15 – Mecanismos de Controle dos Processos de Gestão e Operação .......................... 46

Quadro 16 – Membros do Conselho Regional do SENAI-RS ................................................. 48

Quadro 17 – Diretor Regional do SENAI-RS .......................................................................... 51

Quadro 18 – Diretor de Operações do SENAI-RS ................................................................... 51

Quadro 19 – Organograma da Auditoria Interna do Sistema FIERGS .................................... 52

Quadro 20 – Avaliação do Sistema de Controles Internos do SENAI-RS ............................... 55

Quadro 21 – Execução Orçamentária da Entidade ................................................................... 61

Quadro 22 – Disponibilidades de Recursos Financeiros da Entidade ...................................... 61

Quadro 23 – Aplicação dos Dispositivos da NBC T 16.9 e NBC T 16.10............................... 63

Quadro 24 – Depreciação e Amortização Acumulada no Exercício ........................................ 64

Quadro 25 – Metodologia Adotada para Estimar a Vida Útil Econômica do Ativo ................ 64

Quadro 26 – Força de Trabalho do SENAI-RS – Situação apurada em 31/12/2016 ............... 68

Quadro 27 – Quantidade de Empregados da UPC por grau de Escolaridade........................... 69

Quadro 28 – Quantidade de Empregados da UPC por Faixa Etária ......................................... 69

Quadro 29 – Quadro de custos de pessoal no exercício de referência e nos dois anteriores .... 72

Quadro 30 – Distribuição dos Bens Imóveis Locados de Terceiros......................................... 74

Quadro 31 – Distribuição dos Bens Imóveis Locados de Terceiros......................................... 75


5

Quadro 32 – Relação dos principais Sistemas Informatizados ................................................ 76

Quadro 33 – Capacitações Realizadas em 2016 ....................................................................... 78

Quadro 34 – Projetos de TI desenvolvidos no Exercício de 2016............................................ 79

Quadro 35 – Relação dos Sistemas Informatizados de mercado .............................................. 80

Quadro 36 – Tratamento de Deliberações Exaradas em Acórdão do TCU .............................. 85

Quadro 37 – Tratamento das Recomendações Expedidas pelo Órgão de Controle Interno..... 85


6

LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS

Sigla Identificação

art. Artigo

AUDIN Auditoria Interna

AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem

BI Business Inteligence

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

CAGED Cadastro Geral de Empregados e Desempregados

CFC Conselho Federal de Contabilidade

CGU Controladoria Geral da União

CIERGS Centro das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul

CLT Consolidação das Leis do Trabalho

CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

CNTL Centro Nacional de Tecnologias Limpas

CONAMA Conselho Nacional do Meio Ambiente

CRF Central de Relacionamento FIERGS

CRM Customer Relationship Management

DIOPE Diretoria de Operações

DN Decisão Normativa

DN Departamento Nacional

DR Departamento Regional

DS Diretoria da Superintendência do Sistema FIERGS/CIERGS

DSC Diretoria de Serviços Compartilhados

EAD Educação à Distância

EBEP Educação Básica Articulada com Educação Profissional

EMBRAPII Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial

EP Educação Profissional

ERP Enterprise Resource Planning

FIERGS Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul

Fls. Folhas

GDE Gerencia de Desenvolvimento Educacional

GEAP Gerência de Apoio Operacional

GEAPE Gestão Administrativa de Pessoas

GEATEC Gerência da Área Técnica

GECON Gestão de Controladoria

GEDPE Gestão Estratégica e Desenvolvimento de Pessoas

GEITEC Gerência de Tecnologia e Inovação

GEMARK Gestão de Marketing de Negócios

GENGE Gestão de Engenharia

GEOPEs Gerência de Suporte às Operações

GEPOG Gestão de Planejamento, Orçamento e Gestão


7


GEPTEC Gerência de Educação Profissional e Tecnológica

GESUP Gestão de Suprimentos

GINFO Gestão de Informática

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBM International Business Machines

IEL Instituto Euvaldo Lodi

IN Instrução Normativa

ISIs Institutos SENAI de Inovação

ISTs Institutos SENAI de Tecnologia

IT Instrução de Trabalho

JICA Japan International Cooperation Agency

MTE Ministério do Trabalho e Emprego

NA / N/A Não Aplicável

NBC Normas Brasileiras de Contabilidade

NBC T 16.10 Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público – Avaliação e Mensuração

de Ativos e Passivos em Entidades do Setor Público

NBC T 16.6 Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público – Demonstrações

Contábeis

NBC T 16.9 Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público – Depreciação,

Amortização e Exaustão

ND / N/D Não Disponível

Nº, nº Número

PC Peça Contábil

PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informação

PD&I Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação

PGRCC Plano de Gerenciamento de Resíduos da Construção Civil

PI Propriedade Intelectual

PIB Produto Interno Bruto

PL Política

PETI Plano Estratégico de Tecnologia da Informação

PNRS Política Nacional de Resíduos Sólidos

PPP Plano Permanente de providências

PRONATEC Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego

PR Procedimento

PRR Procedimento Regional

QBL Quadro Básico de Lotação

RAIS Relação Anual de Informações Sociais

RH Recursos Humanos

RLC Regulamento de Licitações e Contratos

RS Rio Grande do Sul

SAPES Sistema de Acompanhamento Permanente de Egressos SENAI

SBRT Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas

SCOP Sistema de Controle de Produção do SENAI


8


SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SENAI – DN Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – Departamento Nacional

SENAI – DR/RS Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – Departamento Regional do Rio Grande do

Sul

SESI Serviço Social da Indústria

SGE Sistema de Gestão Educacional

SGT Sistema de Gestão de Tecnologia

SIBRATEC Sistema Brasileiro de Tecnologia

SIS Sistema Integrado SENAI

SOGI Sistema Operacional Gerencial Integrado

STI Serviços de Tecnologia e Inovação

TCU Tribunal de Contas da União

TI Tecnologia de Informação

UEE FIERGS Unidade de Estudos Econômicos do Sistema FIERGS/CIERGS

UMOs Unidades Móveis Odontológicas

UNIJUR Unidade Jurídica

UNIREI Unidade de Relacionamento com a Indústria

UOs Unidades Operacionais

UPC Unidade Prestadora de Contas

VOIP Voice over Internet Protocol


9

RELATÓRIO DE GESTÃO

1 APRESENTAÇÃO

O presente documento consiste no Relatório de Gestão do SENAI-RS, exercício de

2016, apresentado aos órgãos de controle interno e externo, aos que esta Unidade está

obrigada nos termos do art. 70 da Constituição Federal. Seu conteúdo é norteado pelo Manual

de Orientação do Processo de Prestação de Contas Ordinárias Anual do exercício de 2016,

expedido pelo Departamento Nacional do SENAI, em consonância com os dispositivos legais

e institucionais, aos quais está subordinado:

Instrução Normativa – TCU nº 63, de 1º de setembro de 2010;

Instrução Normativa – TCU nº 72, de 15 de maio de 2013;

Decisão Normativa – TCU nº 154, de 19 de outubro de 2016;

Decisão Normativa – TCU nº 156, de 30 de novembro de 2016;

Portaria – TCU nº 59, de 17 de janeiro de 2017; e

Portaria – CGU nº 500, de 08 de março de 2016.

O relatório está estruturado em nove partes, destacadas de forma resumida na

sequência do documento.

Esta primeira, mais introdutória, apresenta a estrutura do Relatório de Gestão e um

apanhado das principais realizações do SENAI-RS no exercício de 2016, bem como as

principais dificuldades enfrentadas para cumprir os objetivos estabelecidos. A segunda traz

uma visão geral da Unidade, como identificação e estrutura de funcionamento, além do seu

organograma e macroprocessos. Na terceira parte são destacados o planejamento

organizacional e o desempenho das ações referentes ao exercício de 2016, por meio da

apresentação dos resultados físicos e financeiros. Na quarta parte são descritas a estrutura de

governança, gestão de riscos e controles internos da gestão do SENAI-RS. A quinta, descreve

os canais de acesso às informações e menciona os dados disponíveis na seção de

relacionamento com a sociedade. A sexta parte é dedicada à apresentação do desempenho

financeiro e das demonstrações contábeis da Unidade, concernentes ao exercício em questão.

A sétima parte refere-se às informações sobre recursos humanos, gestão do patrimônio e

infraestrutura do SENAI-RS e, também, apresenta dados da gestão da tecnologia da

informação ‒ TI. A oitava relata o tratamento dado às demandas dos órgãos de controle no

decorrer do exercício de 2016. A nona parte é dedicada aos anexos e apêndices.

Dentre os principais fatores que marcaram o ano, tem-se uma grave crise econômica,

deflagrada pelo menos desde 2014, a qual foi, todavia, potencializada por uma crise político-

institucional sem precedentes em anos recentes, redundando no impeachment da Presidente da

República.

Nesse contexto, a economia brasileira viveu mais um ano de recessão, observando-se

uma queda generalizada no desempenho de importantes indicadores econômicos (PIB,


10

emprego, produção industrial, só para citar alguns), o que, no âmbito do Rio Grande do Sul,

foi agravado por uma série crise fiscal do governo estadual.

A redução da produção industrial e a curva decrescente no número de empregos

formais da indústria impactaram diretamente na demanda por cursos e serviços tecnológicos

ofertados pelo SENAI-RS às empresas e trabalhadores. As receitas de contribuição e de

serviços, que custeiam boa parte das despesas, foram atingidas, tendo sido essencial à

organização traçar e realizar ações que mitigassem o risco de um impacto negativo na sua

sustentabilidade institucional e financeira.

Antecipando-se à continuidade, em 2016, do cenário recessivo já vivenciado no

exercício anterior, o SENAI-RS, em seu planejamento para o ano, optou por dar seguimento

às ações com o objetivo de assegurar a sustentabilidade organizacional, sem interrupção nos

serviços essenciais prestados. De fato, várias medidas já vinham sendo implementadas em

termos de ajustes estruturais e de reposicionamento estratégico das áreas de gestão e

finalísticas do SENAI-RS. No ano de 2016, deu-se sequência a esse movimento de adequação

das estratégias ao contexto externo. As medidas tomadas surtiram seus efeitos e muitos dos

objetivos para o ano foram alcançados. No total, realizaram-se mais de 150.000 matrículas em

Educação Profissional e Tecnológica, das quais mais de 20.000 gratuitas, quase 10.000

atendimentos em Serviços de Tecnologia e Inovação ‒ STI, com aproximadamente 100.000

horas técnicas nessa área e alcançou-se um índice de 8,7 na satisfação das empresas com os

egressos dos cursos SENAI-RS.

O presente Relatório de Gestão demonstra os esforços do SENAI-RS para dar

cumprimento aos seus objetivos institucionais, bem como, os principais resultados alcançados

em termos finalísticos e de gestão no exercício.


11

2 VISÃO GERAL DA UNIDADE

Na presente seção, é apresentada uma visão geral da Unidade no que tange à sua

finalidade, estrutura, processos e contexto de atuação.

2.1 Finalidade e competências

O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial é uma entidade de direito privado,

nos termos da lei civil, cabendo a sua organização e direção à Confederação Nacional da

Indústria, nos termos do Decreto-lei nº 4.048, de 22 de janeiro de 1942. Sua fundação, ainda

nos anos 1940, origina-se de uma necessidade de formar mão de obra qualificada para atuar

nas indústrias.

Conforme previsto no art. 1º capítulo I do seu Regimento, o SENAI tem por objetivos:

Realizar, em escolas instaladas e mantidas pela Instituição, ou sob a forma de

cooperação, a aprendizagem industrial a que estão obrigadas as empresas de categorias

econômicas sob sua jurisdição, nos termos de dispositivo constitucional e da

legislação ordinária;

Assistir aos empregadores na elaboração e execução de programas gerais de

treinamento do pessoal dos diversos níveis de qualificação e na aprendizagem

metódica ministrada no próprio emprego;

Proporcionar aos trabalhadores maiores de 18 anos a oportunidade de completar, em

cursos de curta duração, a formação profissional parcialmente adquirida no local de

trabalho;

Conceder bolsas de estudo e de aperfeiçoamento a pessoal de direção e a empregados

de excepcional valor das empresas contribuintes, bem como a professores, instrutores,

administradores e servidores do próprio SENAI;

Cooperar no desenvolvimento de pesquisas tecnológicas de interesse para a Indústria e

atividades assemelhadas.

Em consonância com suas finalidades institucionais, o SENAI-RS tem por Missão:

“Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a

transferência de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a

competitividade da Indústria Brasileira”.

Com base no Regimento e Missão, o SENAI-RS atua na área de Educação Profissional

e Tecnológica e no campo da Tecnologia e Inovação, desenvolvendo competências Básicas e

Técnicas de trabalhadores e ampliando a capacidade tecnológica e de inovação das indústrias.

Com investimentos na adequação de suas Unidades, na formação e desenvolvimento de


12

tecnologias educacionais e na formação de profissionais do corpo técnico e docente, cumpre

seu papel de apoiar a competitividade da indústria e promover o desenvolvimento industrial

do Estado.

2.2 Normas e regulamento de criação, alteração e funcionamento da unidade

O SENAI-RS pauta-se pelas seguintes normas de criação e regulamentação:

Decreto-Lei nº 4.048, de 22 de janeiro de 1942, o qual cria o Serviço Nacional

de Aprendizagem dos Industriários (SENAI) e dá outras providências, com

alterações subsequentes;

Acha-se em vigor, presentemente, o Regimento aprovado pelo Decreto nº. 494,

de 10 de janeiro de 1962, publicado no Diário Oficial, Seção I – Parte I, de

11/01/1962, fls. 351 a 354 e alterações subsequentes.

2.3 Ambiente de atuação

Em 2016, o SENAI-RS, tal como preconiza o Regimento, direcionou sua atuação para

o atendimento às indústrias, promovendo a educação, a inovação e a transferência de

tecnologias junto às empresas estabelecidas no Estado.

No Rio Grande do Sul, o atendimento ocorre por meio de 141 pontos de atendimentos

divididos em: 01 Faculdade de Tecnologia, 02 Institutos SENAI de Inovação (em Soluções

Integradas em Metalmecânica e Engenharia de Polímeros), 06 Institutos SENAI de

Tecnologia (Alimentos e Bebidas; Calçado e Logística; Couro e Meio Ambiente, Madeira e

Mobiliário; Mecatrônica e Petróleo, Gás e Energia), 54 Centros de Formação Profissional, 03

unidades anexas, 56 postos de atendimento e, ainda, 19 unidades móveis.

Todo o atendimento está direcionado à demanda e se adapta à indústria local. No total,

são mais de 57 mil estabelecimentos industriais de diferentes portes e gêneros, que empregam

em torno de 800.000 trabalhadores. Aproximadamente oito mil e quinhentos desses

estabelecimentos formam o universo de empresas contribuintes. A indústria de transformação

e a indústria da construção civil constituem os principais segmentos industriais do Estado,

com participação de 63,00% e 34,00%, respectivamente. (Fonte: RAIS 2015 e SIGA 2016).

No Rio Grande do Sul, a retração do PIB (-3,1% na comparação com 2015), seguiu o

ritmo da economia brasileira, que em 2016 teve uma queda da ordem de 3,6%, praticamente

repetindo o resultado de 2015 (-3,8%). O PIB industrial, mais especificamente, registrou, em

2016, o terceiro recuo consecutivo (-3,9% no RS e -3,8% no Brasil). As perdas acumuladas ao

longo dos últimos três anos na atividade da Indústria de Transformação somam 21,5% e, na

Indústria da Construção Civil, 8,6% (IBGE/UEE FIERGS).


13

No cenário regional (RS) foram fechados, em 2016, mais de 54 mil postos de trabalho,

dos quais 37.360 no setor industrial. Assim, no fechamento acumulado, o Estado registra

aproximadamente 500 mil desempregados. (UEE FIERGS)

Dentre os segmentos mais impactados com o desemprego, arrolam-se a indústria de

construção civil e, na indústria de transformação, a de máquinas e equipamentos, veículos

automotores, outros equipamentos de transporte e produtos de metal (CAGED/MTE). Como

referido no item 1, tal cenário refletiu diretamente na redução da contribuição das indústrias

para o SENAI, impulsionando a adaptação nas formas de sua atuação e incentivando a

definição de ações e medidas de ajuste interno, para adequar-se à uma esperada queda de

demanda.

2.4 Organograma

Na sequência, segue o organograma funcional e a descrição das competências das

áreas da Unidade, bem como, a identificação dos respectivos titulares no decorrer do exercício

de referência.

Quadro 01 – Organograma da Estrutura Funcional do SENAI-RS

Fonte: Gestão Administrativa de Pessoas – GEAPE


14

Quadro 02 – Informações sobre Áreas ou Subunidades Estratégicas

Áreas/

Subunidades

Estratégicas

Competências Titular Cargo Período de

atuação

DR – Diretoria

Regional

Planejar, organizar, coordenar e controlar

o desenvolvimento de ações e atividades

em todo o Estado, liderando a formulação

e execução de políticas, estratégias e ações

voltadas ao cumprimento da Missão do

SENAI, garantindo a observância do

Regimento e fazendo cumprir as

resoluções emanadas pelo Conselho

Regional.

Carlos Artur

Trein

Diretor

Regional

01/01/2016 à

17/07/2016 e

02/08/2016 à

31/12/2016

Sérgio

Ricardo

Moysés

Diretor de

Regional ‒

Substituto

18/07/2016 à

01/08/2016

DIOPE –

Diretoria de

Operações

Planejar, organizar, coordenar e controlar

o desenvolvimento de ações e atividades

da Gerência de Apoio Operacional e das

Unidades Operacionais, voltadas às

operações do SENAI-RS, em todo o

Estado.

Sérgio

Ricardo

Moysés

Diretor de

Operações

01/01/2016 à

07/08/2016 e

28/08/2016 à

31/12/2016

Carlos Artur

Trein

Diretor de

Operações

‒

Substituto

08/08/2016 à

27/08/2016

GEATEC –

Gerência da

Área Técnica

Coordenar as atividades de negócios das

Gerências de Educação Profissional e

Tecnológica, Desenvolvimento

Educacional, Inovação e Tecnologia e

Desenvolvimento Tecnológico.

Sérgio

Ricardo

Moysés

Diretor de

Operações

01/01/2016 à

07/08/2016 e

28/08/2016 à

31/12/2016

Carlos Artur

Trein

Diretor de

Operações

‒

Substituto

08/08/2016 à

27/08/2016

GEAP –

Gerência de

Apoio

Operacional

Atuar de forma integrada com as Unidades

Operacionais e de Negócios no

gerenciamento dos processos de

manutenção da infraestrutura física e

tecnológica das Unidades Operacionais,

coordenação de Escolas Móveis, controle

do processo de formalização dos

Instrumentos de Parceria, apoio para

execução de obras e reformas e apoio para

realização de eventos que envolvam a

Direção Regional.

Alexsandra

Teixeira

Gerente

Técnico I

24/01/2016 à

31/12/2016

Fernando

Moreira de

Vargas

Gerente

Técnico I ‒

Substituto

04/01/2016 à

23/01/2016

GDE –

Gerência de

Desenvolvime

nto

Educacional

Planejar, desenvolver, implantar e garantir

a qualidade de novas técnicas, tecnologias

e metodologias para as ações de Educação

Profissional e Tecnológica desenvolvidas

pelo SENAI-RS, por meio do

desenvolvimento de projetos e da criação

de produtos educacionais inovadores, para

utilização em atividades presencias e não

presenciais.

Claiton

Oliveira da

Costa

Gerente

Técnico I

01/01/2016 à

07/02/2016 de

28/02/2016 à

15/11/2016 e

26/11/2016 à

31/12/2016

Eliseu André

Ferrigo

Gerente

Técnico I ‒

Substituto

08/02/2016 à

27/02/2016 e

16/11/2016 à

25/11/2016

GDT –

Gerência de

Desenvolvime

nto

Tecnológico

Acompanhar e apoiar a Diretoria de

Operações do SENAI-RS e as Unidades

Operacionais quanto aos assuntos

relacionados a ações de cooperação

internacional, elaboração de materiais,

relatórios e apresentações institucionais,

bem como traduções técnicas.

Rovanir

Baungartner

Gerente

Técnico I

01/01/2016 à

21/07/2016 e

23/07/2016 à

31/12/2016

Maria Júlia

Ledur Alles

Gerente

Técnico I ‒

Substituto

13/07/2016 à

22/07/2016


15

Áreas/

Subunidades

Estratégicas

Competências Titular Cargo Período de

atuação

GEPTEC –

Gerência de

Educação

Profissional e

Tecnológica

Atuar de forma integrada com as Unidades

Operacionais e Gerências, nas funções de

pesquisa, planejamento, implantação,

adequação, desenvolvimento,

acompanhamento dos cursos e programas

de Educação Profissional e Tecnológica, e

Certificação de Pessoas, com objetivo de

fortalecer a atuação das Unidades

Operacionais junto ao mercado, assim

como viabilizar a autosustentação da

organização.

Eliseu André

Ferrigo

Gerente

Técnico I

10/01/2016 à

19/07/2016 e

30/07/2016 à

31/12/2017

Claiton

Oliveira da

Costa

Gerente

Técnico I ‒

Substituto

01/01/16 à

09/01/2016 e

20/07 à

29/07/2016

GEITEC –

Gerência de

Tecnologia e

Inovação

Pesquisar, desenvolver, implantar, apoiar a

inserção no mercado e acompanhar os

produtos e serviços tecnológicos do

SENAI-RS, de forma integrada às

Unidades Operacionais e às Gerências

Técnicas, visando obter a autosustentação

da Instituição e ao cumprimento da missão

e visão de futuro.

Prospectar possibilidades de obtenção de

recursos por meio de apresentação de

propostas de projetos de cunho tecnológico

e de inovação. Apoiar as Unidades

Operacionais na elaboração de projetos

tecnológicos e de inovação, bem como no

gerenciamento dos mesmos.

Rovanir

Baungartner

Gerente

Técnico I

01/01/2016 à

21/07/2016 e

23/07/2016 à

31/12/2016

Maria Júlia

Ledur Alles

Gerente

Técnico I ‒

Substituto

13/07/2016 à

22/07/2016

Gerências de

Operações

Planejar, supervisionar, orientar e

acompanhar todas as atividades de

educação profissional e tecnológica,

tecnologia e inovação prestadas pelas

Unidades Operacionais, em conformidade

com as políticas institucionais, processos e

padrões de trabalho pré-estabelecidos pela

Diretoria da Instituição.

As Unidades Operacionais – UOs estão

distribuídas em 44 Áreas de Jurisdição, sendo

que há nomeação de Gerente de Operações

para cada Unidade Gestora, o qual é

responsável pela gestão das atividades e

processos finalísticos.

Fonte: Gestão de Planejamento, Orçamento e Gestão – GEPOG

A Entidade, no cumprimento de sua missão, conta, ainda, com uma estrutura integrada

de apoio, através das áreas corporativas do Sistema FIERGS, as quais são responsáveis pelos

processos de planejamento e orçamento, relacionamento com o mercado, marketing de

negócios, administração e desenvolvimento de pessoal, controladoria, serviços de engenharia,

TI, suprimentos, gestão dos serviços administrativos, atividades de controle e serviços

jurídicos.


16

2.5 Macroprocessos finalísticos

Os macroprocessos finalísticos pelos quais o SENAI-RS desempenha suas atribuições e cumpre sua missão, gerando valor para o seu

público alvo, estão apresentados no quadro a seguir:

Quadro 03 – Macroprocessos Finalísticos do SENAI-RS

Macroprocessos Descrição Produtos e Serviços Principais Clientes Subunidades

Responsáveis

Desenvolvimento e

Gestão de Produtos

e Serviços

Planejamento,

desenvolvimento e

execução de cursos

voltados ao atendimento da

demanda industrial no que

tange à Educação para o

mundo do trabalho

(Educação Profissional e

Tecnológica).

Promoção, planejamento, estudo, proposição, orientação e

assessoramento na implementação de novos cursos ou

adequação dos atuais;

Promoção ou encaminhamento de estudos e pesquisas de

mercado referentes ao campo da Educação Profissional e

Tecnológica, e à Certificação de Pessoas;

Participação, quando necessário, no processo de compras de

equipamentos técnicos para a Educação Profissional e

Tecnológica, e para a Certificação de Pessoas;

Fomento e gerenciamento de projetos de desenvolvimento

educacional;

Concepção e desenvolvimento de programas de capacitação

técnico-pedagógica;

Orientação no planejamento da ação docente;

Fomento, concepção e coordenação das ações referentes a

recursos didáticos para a Educação Profissional e

Tecnológica;

Coordenação das atividades relativas à Olimpíada do

Conhecimento e ao Torneio Internacional de Formação

Profissional;

Realização da Supervisão Educacional nas Unidades

Operacionais;

Concepção, implantação e implementação de softwares

educacionais;

Fomento, concepção, coordenação e implantação da oferta de

programas de Educação a Distância;

Monitoramento de Indicadores e Metas da Educação

Profissional e Tecnológica;

Indústrias;

Trabalhadores da

indústria e seus

dependentes;

Unidades

Operacionais.

O processo é realizado

pelas Áreas de Negócio

(GEPTEC, GDE e

GEAP), sendo

coordenado pela

GEATEC e DIOPE.


17


Responsáveis

Identificação, controle, orientação e execução no que tange à

Legislação de Ensino nacional, estadual e municipal, quando

aplicável.

Definição dos critérios técnicos e controles sobre a sua

aplicação, em relação ao QBL das Unidades Operacionais;

Gestão da Precificação de cursos

Desenvolvimento e

Gestão de Produtos

e Serviços

Planejamento,

desenvolvimento e

execução de ações para

contribuir e ampliar a

capacidade de inovação e,

também, acelerar a

modernização tecnológica

da indústria.

Implementação e gestão de metodologias, competências e

tendências tecnológicas; de novos serviços, linhas de

pesquisa, laboratórios e produtos de forma integrada; Gestão

de Programas Especiais: SEBRAETEC; BNDES;

EMBRAPII; SIBRATEC; SBRT; etc;

Monitoramento das Competências SENAI; Articulação de

Projetos Integrados; Desenvolvimento de Soluções

Integradas; Monitoramento das atividades em rede; Redes

Temáticas do DN; Monitoramento das Ações Integradas;

Organização de Atividades Temáticas;

Monitoramento de indicadores e metas de STI;

Desenvolvimento e Operacionalização da atuação em Rede

SENAI;

Qualidade dos Processos: Auditorias Internas e Externas;

Supervisão de Serviços; Controle da produção;

Análise e Identificação de oportunidades de Propriedade

Intelectual ‒ PI; Gestão do Portfólio de PI; Desenvolvimento

da Política de PI; Suporte aos processos de PI;

Gerenciamento e Controle de Projetos de Inovação:

Prospecção de fontes de fomento; Monitoramento da Carteira

de Projetos; Elaboração de Projetos; Articulação de parcerias;

Articulação, desenvolvimento e Implantação de programas

especiais (ex. Embrapii);

Disseminação de Patentes e Tecnologias;

Prospecção e difusão de tendências tecnológicas;

Promoção de Eventos técnicos em Inovação e Tecnologia

(Eventos em Parceira SENAI-RS e IEL-RS, workshops de

tendências, etc.);

Promoção de processos de Incentivo à Produção Técnica-

Científica;

Indústrias;

Trabalhadores da

indústria e seus

dependentes;

Unidades

Operacionais.


pelas Áreas de Negócio

(GEITEC e GDT), sendo

coordenado pela

GEATEC e DIOPE.


18


Responsáveis

Prospecção, implementação e disseminação de metodologias,

competências e tendências tecnológicas;

Realização de Supervisão STI nas Unidades Operacionais;

Gestão do processo IS 168, que dispõe sobre o

desenvolvimento do pessoal do SENAI no país e no exterior;

Identificação, prospecção, articulação, negociação e

formalização de parcerias internacionais com e sem viés de

transferência de tecnologia;

Definição dos critérios técnicos e controles sobre a sua

aplicação, em relação ao QBL das Unidades Operacionais;

Gestão da Precificação dos Negócios de STI;

Promoção e apoio a Capacitações, Missões e Feiras

Internacionais.

Operacionalização

de Produtos e

Serviços

Execução dos serviços em

Educação Profissional e

Serviços em Tecnologia e

Inovação, garantindo a

qualidade requerida e

mantendo padrões

estabelecidos pelas áreas

de negócio.

Atendimento aos clientes na realização de matrículas e

emissão de orçamento para os serviços em tecnologia e

inovação;

Execução dos serviços em Educação Profissional e

Tecnológica nas modalidades: Iniciação Profissional,

Aprendizagem Básica, Qualificação Básica, Aprendizagem

Técnica, Habilitação Técnica, Graduação Tecnológica, Pós-

Graduação, Extensão, Aperfeiçoamento e Especialização;

Execução dos serviços em Solução em Tecnologia e

Inovação, Serviços de Inspeção, Serviços Operacionais,

Consultoria em Processo Produtivo, Consultoria para

Atendimento de Legislações, Normas, Ensaios, Calibração,

Ensaios de Proficiência, Materiais de Referência,

Certificação de Produtos, PD&I de Processo e PD&I de

Produto;

Gestão dos processos, a fim de garantir a execução dos

serviços com a qualidade requerida;

Adequação dos serviços frente às normas e legislações

vigentes e aplicáveis ao negócio, com orientação do

Departamento Regional;

Definição, Aplicação e controle do QBL das Unidades

Operacionais;

Acompanhamento e análise de indicadores de produção física

Indústrias;

Trabalhadores da

indústria e seus

dependentes;

Sociedade.

Unidades Operacionais,

coordenados pela DIOPE

e apoiados tecnicamente

pelas áreas finalísticas

GEPTEC, GEITEC,

GDT, GDE e GEAP.


19


Responsáveis

e financeira, a nível operacional, estabelecendo ações de

correção e prevenção para garantir o atingimento das metas

globais;

Execução e participação em auditorias internas e externas e

em fiscalizações de órgãos de controles, quando solicitado;

Controle da produção e armazenamento de documentação

legal;

Aplicação das Pesquisas de Satisfação dos Clientes e

Avaliação dos Egressos (SAPES);

Controle Patrimonial;

Administração, no que se refere às Manutenções Prediais e de

Máquinas e Equipamentos, conforme preconiza os

procedimentos, rotinas e instruções de trabalho da GEAP.

Comunicação e

Relacionamento

com o Mercado e

Cliente

Relacionamento e

Comunicação com o

Mercado e Clientes e

realização da interface

desses com as Áreas de

Negócio e de

Operacionalização,

incluído o pós-venda.

Desenvolvimento de diretrizes de atuação no mercado;

Desenvolvimento de ações de relacionamento com o

mercado;

Desenvolvimento de estudos de mercado para

inserção/revisão de produtos e serviços;

Padronização visual e layout das Unidades;

Ações de marketing;

Ações de relacionamento com o cliente (CRM);

Atendimento a clientes via Secretaria Escolar das Unidades

Operacionais;

Avaliação da satisfação dos clientes;

Acompanhamento dos egressos dos cursos (Aprendizagem,

Qualificação e Habilitação Técnica) – (SAPES).

Indústrias;

Trabalhadores da

indústria e seus

dependentes;

Áreas de Negócio;

Unidades

Operacionais.


pelos Técnicos e

Administrativos das

Unidades Operacionais,

coordenados pelos

GEOPEs e Áreas de

Negócio; pelos Agentes

de Relações com o

Mercado, coordenados

pela UNIREI; e pelos

GEOPES, coordenados

pela DIOPE; no que

compete aos processos

de marketing, esses são

coordenados pela

GEMARK e UNICOM e

realizados nas Unidades.

Fonte: Gerência de Planejamento, Orçamento e Gestão ‒ GEPOG


20

A fim de manter o compromisso de apoiar a inovação no segmento industrial e

capacitar trabalhadores para atuar nas indústrias, o SENAI-RS ajustou processos, estabeleceu

parcerias, investiu em tecnologia, trabalhou a rede de fornecedores e foi em busca de novos

clientes. Para isso, procedeu às seguintes ações:

Aumento de ações de mobilidade e virtualidade, ampliando a oferta de cursos em

Educação Profissional e Tecnológica, usando estratégias de Unidades Móveis e

Educação a Distância;

Implantação de novos produtos e/ou processos, visando ao aumento da

sustentabilidade;

Revisão constante do portfólio de produtos/serviços, e revisão do modelo de

prospecção e venda na educação profissional e tecnológica;

Continuidade na estratégia de implantação dos Institutos de Tecnologia e de Inovação,

mediante parceria com o Departamento Nacional e o BNDES, com foco no suporte

para inovação das empresas de base tecnológica.

Incentivo à participação de alunos em feiras e mostras educacionais, com a

participação nos seguintes eventos: Feira de Ciência e Tecnologia da Educação

Profissional – FECITEP, MUNDO SENAI, MOSTRATEC, INOVA SENAI – Etapa

Nacional, DESAFIO SENAI DE PROJETOS INTEGRADORES, Seletiva World

Skills e Desafios do Conhecimento;

Lançamento do novo Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA com o objetivo de

desenvolver um sistema fácil de usar, multiplataforma e focado nas necessidades reais

de docentes e alunos da Educação a Distância;

Ajustes operacionais visando à otimização de recursos humanos e de infraestrutura

física, adequando a demanda industrial do Estado, com o consequente ajuste do

quadro de pessoas.

No âmbito dos processos compartilhados e de apoio ao negócio, dando continuidade

ao processo de integração e otimização de estruturas do Sistema FIERGS, foi criada a

Diretoria Estratégica de Planejamento e Inteligência de Mercado ‒ DEPIM composta pelas

gerências de Gestão do Planejamento, Orçamento e Gestão ‒ GEPOG, Gerência de Marketing

‒ GEMARK e Unidade de Relacionamento com a Indústria ‒ UNIREI. Enquanto as duas

últimas áreas eram pré-existentes, a GEPOG foi criada a partir da extinção da AGE

(Assessoria de Gestão Estratégica), vigente até o final de 2015. Mediante a criação da

GEPOG e DEPIM, foi possível construir, durante o ano de 2016, um planejamento estratégico

integrado (a ser publicado e operacionalizado a partir de 2017), o qual preservou a essência e

os focos de atuação do SENAI-RS, mas trouxe um maior alinhamento organizacional,

fortalecendo a atuação sistêmica.

Agregam-se a estes ajustes outras ações de gestão, como maior proximidade e

relacionamento com o mercado, mediante incorporação de estudos e sistemas de inteligência

de mercado ‒ CRM, melhorias de processos em geral, visando à redução de custos e aumento


21

da eficiência operacional e estratégias de otimização de ativos fixos. Tudo isso, visando dar

respostas mais rápidas às empresas, com maior produtividade interna e assegurar a

sustentabilidade organizacional.

No exercício de suas funções, o SENAI-RS atua em redes e parcerias identificadas por

demandas do Departamento Nacional ‒ DN, da Direção ou por necessidades das Áreas de

Negócios, de Gestão e de Relações com o Mercado. São principais parceiros externos do

SENAI-RS: Departamento Nacional, SESI-RS e IEL-RS, Sindicatos, Governos Estadual e

Municipais, Conselhos de Classe, além de organizações de outros países, como, Alemanha

(Parceria do SENAI DN com o Instituto Fraunhofer de Sistemas de Produção e Tecnologia de

Design ‒ IPK, na sigla em alemão, sediado em Berlim para transferir o conhecimento da

instituição no planejamento e criação de núcleos de inovação no Brasil), França (parceria com

a PSA Peugeot Citroen para o desenvolvimento de cursos de formação de excelência nas

áreas de manutenção automotiva), Reino Unido (Projeto de Inovação INNOVATE UK com o

ISI Polímeros), Japão (ações dentro do projeto com a JICA). No México, Peru, Uruguai,

Argentina e Paraguai (prestação de serviços metrológicos por meio do IST Couro e Meio

Ambiente), Haiti (visita técnica ao ISI SIM), Equador (ação junto ao IST Madeira e

Mobiliário), bem como entidades afiliadas da Rede UNIDO/UNEP, uma Rede Global para

Eficiência de Recursos e Produção mais Limpa.

Por meio dessas parcerias o SENAI-RS realiza transferência de conhecimento e

tecnologia, qualifica seu corpo profissional, capta recursos para desenvolvimento de suas

atividades, amplia presença em mercados e colabora com políticas públicas, dentre outros

benefícios.


22

3 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHOS

ORÇAMENTÁRIO E OPERACIONAL

Esta seção trata da forma como o SENAI-RS planeja sua atuação ao longo do tempo,

bem como da demonstração dos resultados de seu desempenho em relação aos objetivos e

metas estabelecidas para o exercício de referência do presente relatório. A fim de organizar a

apresentação dos dados, a seção está estruturada em três grandes eixos: planejamento

organizacional, resultados do desempenho orçamentário e resultados operacionais.

3.1 Planejamento Organizacional

O processo de planejamento estratégico do SENAI ocorre em ciclos plurianuais,

denominados de Plano Estratégico, com revisões anuais, denominadas de Plano de Ação.

Ambos integram duas instâncias organizacionais: o Departamento Nacional, que estabelece as

macropolíticas (posicionamento, agenda e conjunto estratégico nacionais) e o Departamento

Regional (Unidade), que define o conjunto estratégico regional (diretrizes, opções estratégicas

e metas de longo e curto prazos, alinhados às macropolíticas nacionais).1

Para a elaboração do Plano Estratégico, são realizados estudos prévios de análises de

cenários e de ambiência externa e interna de forma a identificar as tendências e oportunidades

de mercado, as possíveis ameaças externas, assim como as forças e fraquezas internas à

Organização. O trabalho inicial de análise dos dados e formulação das estratégias é realizado

pelo Departamento Nacional com a participação dos Departamentos Regionais utilizando-se a

rede de planejamento, formada por representantes (gestores e técnicos) de ambas as

instâncias. Também são realizadas, para o mesmo fim, reuniões da Direção dos

Departamentos Regionais de todos os Estados com as lideranças do Departamento Nacional.

Estas reuniões são promovidas pela área de planejamento deste último, a qual também

promove, de forma própria ou com o apoio de empresas especializadas, o levantamento de

informações para subsidiar as análises de cenários antes referidos.

Uma vez definidas as principais estratégias nacionais em nível macro, estas são

desdobradas localmente no Plano Estratégico da Unidade, a partir de análises regionais

ocorridas em Reuniões Gerenciais. Além do cenário externo, são considerados, nas análises

dessa etapa, aspectos internos como nível de utilização da capacidade instalada, condições

tecnológicas e de infraestrutura, quantidade e qualificação dos recursos humanos,

desempenho dos produtos e do mercado, desempenho geral da Organização e recursos

disponíveis. O material e as análises produzidas são consolidados e utilizados como insumos

para a discussão, definição e validação do Conjunto Estratégico regional. O desdobramento

do plano estratégico em planos anuais é feito basicamente por meio de sistema informatizado,

1 Cabe destacar que esse modelo de planejamento substituiu o Balance Scorecard ‒ BSC, utilizado até o exercício de 2015.


23

onde se estabelecem as metas financeiras que nortearão o orçamento para cada área e produto,

a partir das opções estratégicas estabelecidas no processo de planejamento.

O ciclo de planejamento acima citado é refeito anualmente, em menor escala, de forma

a atualizar o planejamento estratégico, revendo-se, em especial, quando necessário, diretrizes

gerais e orçamentárias e as opções estratégicas e metas das áreas finalísticas para o ano, com

devidos ajustes no processo de retificação orçamentária, ocorrido em meados do ano.

A partir do novo ciclo de Planejamento Integrado SESI-SENAI-IEL, a Confederação

Nacional da Indústria ‒ CNI, em conjunto com o Departamento Nacional do SENAI,

formulou a Agenda Estratégica Nacional, com horizonte de aplicação para 2015 a 2022,

composta pelos seguintes elementos: Resultados Esperados, Focos Estratégicos e Diretrizes

Estratégicas. A Agenda Estratégica está alinhada ao Mapa Estratégico da Indústria para o

período 2013-2022 e foi atualizada pelo Conjunto Estratégico para o período 2016-2019.

No exercício de 2016, o SENAI-RS desdobrou, em nível tático (Plano de Ação), a

Agenda Estratégica Nacional, desenvolvendo, em paralelo, Plano Estratégico Sistêmico

Regional, a ser implementado a partir de 2017. O Plano de Ação 2016 do SENAI-RS foi

estruturado, todavia, de acordo com a metodologia de desdobramento estratégico prevista pela

Confederação Nacional da Indústria ‒ CNI no Planejamento Estratégico Integrado 2015-2022.

Para a elaboração do Plano foram realizadas, conforme calendário e orientações

emitidas pela CNI e GEPOG, reuniões entre direção e gestores do SENAI-RS, onde foram

debatidas as ambiências externa e interna e, a partir disso, estabelecidas pela direção as

diretrizes orçamentárias e de gestão, bem como as principais metas para o exercício.

Na análise do ambiente externo, tal como descrito anteriormente, foram considerados

cenários econômicos de base internacional, nacional e regional/setorial; panorama Brasil e

Rio Grande do Sul, previsão de arrecadação e os impactos oriundos das mudanças legais.

Acerca das condições de ambiente interno, foram avaliados aspectos como: resultados

operacionais por produto; análise de capacidade instalada e recursos disponíveis (Quadro

Básico de Lotação; Estrutura Física; Obras previstas e em andamento); desempenho do

portfólio de produtos, dentre outros fatores que influenciam as escolhas estratégicas.

Com base na premissa de que no ambiente de atuação regional são definidas as

contribuições para os desafios nacionais e suas metas específicas, foi revisada pela GEPOG a

Matriz de Aderência das estratégias regionais à estratégia nacional (Quadro 5 – Aderência às

Estratégicas Nacionais e Regionais SENAI-RS), a qual contempla Direcionadores Nacionais

face às Opções Estratégicas Regionais. Na sequência, visando preparar a Organização para o

cumprimento das diretrizes e das opções estratégicas, foram estabelecidos e validados

projetos e recursos para investimentos em infraestrutura, planos de capacitação, plano de

metas das áreas finalísticas e plano orçamentário.

O conjunto das atividades e discussões descritas anteriormente deu origem ao Plano de

Ação 2016, documento que contempla as diretrizes e opções estratégicas de negócio e de

gestão, os principais projetos estabelecidos para o ano e as metas físicas e orçamentárias


24

globais e por Unidade Operacional. Na metade do ano (junho) foi realizado um ajuste do

Plano para adequá-lo ao momento político-econômico turbulento pelo qual o país passava e

que teve reflexos diretos e indiretos nas ações da Organização.

No desdobramento das diretrizes e opções estratégicas identificou-se como principais

riscos frente ao cenário reportado na apresentação e no item 2.3, os seguintes: redução da

arrecadação compulsória das indústrias (seja por conta da crise, seja por reenquadramento de

empresas pelo Simples, Regulamentação da Terceirização, por perdas de segmentos a

exemplo da agroindústria ou por outras possíveis reformas políticas em âmbito tributário,

trabalhista ou político), crescimento e estruturação da concorrência e riscos de não

conformidade a processos legais, sendo este último bastante crítico, dado o caráter parafiscal

do SENAI, e a alta regulação técnica dos serviços prestados.

Os riscos receberam o devido tratamento por meio de ações de gestão, como a

contínua contenção de gastos, fortalecimento das estratégias de mobilidade e virtualidade,

revisão do portfólio, implementação de novos padrões de trabalho, otimização de processos

internos, virtualização de capacitações e otimização de estruturas.

3.1.1 Descrição sintética dos objetivos do exercício

O Plano de Ação 2016 seguiu as orientações nacionais, no sentido de atuar conforme

os focos estratégicos:

Educação: foco em consolidar as entidades como referência em educação para o

mundo do trabalho e para a indústria, priorizando a melhoria da qualidade do ensino

ofertado;

Tecnologia e inovação: foco na contribuição para ampliar a capacidade de inovação e

acelerar a modernização tecnológica da indústria;

Desempenho do Sistema: foco na manutenção e perenidade do Sistema Indústria, por

meio da melhoria em qualidade, agilidade, eficiência e poder de impacto compatível

com os desafios da indústria.

Na elaboração do Plano de Ação de 2016, foram consideradas também as Diretrizes

Nacionais de Seletividade, Intensidade, Escala, Complementariedade e Articulação na oferta

de serviços, adaptadas à realidade regional.

Em termos finalísticos, a partir das análises de ambiência realizadas, foram definidos

como principais direcionadores nacionais para 2016:

Ampliar a qualidade da educação profissional e o ensino superior de acordo com a

necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação

profissional.


25

Fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o

mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria.

Prover soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para aumentar a

competitividade da indústria.

Prover soluções de Serviços Técnicos e Tecnológicos adequados às demandas e

desafios da indústria de forma sustentável.

Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços.

Aprimorar modelo de gestão para garantir qualidade dos processos, menores custos e

celeridade da tomada de decisão, com vistas a atender a indústria no escopo e tempo

demandados.

Com base nesses direcionadores, foram estabelecidas as Diretrizes Estratégicas do

SENAI-RS, as quais estão alinhadas às diretrizes nacionais e são referências para a

formulação e desdobramento da estratégia no âmbito regional, sendo operacionalizadas por

meio de ações de gestão demonstradas no quadro a seguir.

Quadro 04 – Diretrizes Estratégicas do SENAI-RS

Fonte: Plano de Ação SENAI-RS – Gestão de Planejamento, Orçamento e Gestão – GEPOG


26

Tendo por base o propósito, perspectivas, cenários de futuro e análises de mercado e,

como referenciais, diretrizes e direcionadores nacionais e as diretrizes regionais, o SENAI-RS

definiu as seguintes Opções Estratégicas para sua atuação em 2016:

EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA

• Ampliar a qualidade da educação profissional e tecnológica, por meio de novas

tecnologias e ferramentas de ensino (realidade aumentada, simuladores

tridimensionais, recursos multimídias, jogos interativos, dentre outros).

• Consolidar a Metodologia SENAI de Educação Profissional (Definição de Perfis

Profissionais, Desenho Curricular, Prática Docente) reforçando sua formação

básica, trabalhando competências comportamentais, técnicas e valores, e priorizando

a atuação nos setores foco da economia gaúcha.

• Ampliar a oferta de ensino técnico e de qualificação profissional via Educação à

Distância – EAD.

• Ampliar a presença e capilaridade do SENAI tendo por base o aumento da oferta de

ensino via unidades móveis.

• Explorar e disseminar novas metodologias e tecnologias nas áreas de educação,

desenvolvimento tecnológico e inovação.

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

Consolidar os Institutos SENAI de Inovação como centros indutores de inovação para

a indústria, desenvolvendo serviços em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação;

Consolidar os Institutos SENAI de Tecnologia como centros de prestação de serviços

técnicos de alto valor agregado, desenvolvendo serviços de metrologia (ensaios e

calibrações), consultorias tecnológicas (processo produtivo e adequação às normas) e

desenvolvimento de produtos e processos inovadores;

Ampliar a prestação de serviços de metrologia;

Ampliar a prestação de serviços de consultoria em tecnologia.

GESTÃO

Manter permanente processo de gestão de portfólio, identificando necessidades dos

clientes e ajustando a oferta de serviços a essas necessidades;

Atuar de modo a assegurar a sustentabilidade financeira dos negócios e do SENAI

como um todo;

Ampliar a participação em mercado (market share);

Gerir intensamente os custos, assegurando a oferta de serviços com qualidade, mas

ao menor custo possível;


27

Rever e simplificar processos visando melhorias de produtividade;

Racionalizar estruturas, desmobilizando ativos ociosos;

Promover a cultura da inovação;

Assegurar a infraestrutura adequada para que o SENAI se mantenha na vanguarda

tecnológica.

A tabela a seguir demonstra a aderência entre o Planejamento Estratégico Nacional e

as estratégias regionais, vinculando os Direcionadores Nacionais para 2015-2022 às Opções

Estratégicas para 2016.

Quadro 05 – Objetivos Estratégicos SENAI-RS

Foco Direcionador Estratégico Diretriz / Opção Estratégica 2016 – SENAI-RS

Ed

uca

ção

Ampliar a qualidade da

educação profissional e o ensino

superior de acordo com a

necessidade da indústria,

consolidando a Metodologia

SENAI de educação

profissional.

Ampliar a qualidade da educação profissional e

tecnológica, por meio de novas tecnologias e ferramentas de

ensino (realidade aumentada, simuladores tridimensionais,

recursos multimídias, Jogos Interativos, dentre outros).

Consolidar a Metodologia SENAI de Educação

Profissional (Definição de Perfis Profissionais, Desenho

Curricular, Prática Docente) reforçando a formação básica,

trabalhando competências comportamentais, técnicas e valores,

e priorizando a atuação nos setores foco da economia gaúcha.

Ampliar a oferta de ensino técnico e de qualificação

profissional via Educação a distância – EAD.

Explorar e disseminar novas metodologias e tecnologias

nas áreas de educação, desenvolvimento tecnológico e

inovação.

Fortalecer a atuação articulada

de SESI, SENAI e IEL, voltada

à educação para o mundo do

trabalho, para atender às

necessidades da indústria.

Integrar redes que ampliem a capacidade de atuação e de

geração de resultados.

Atuar de forma integrada entre as áreas SENAI, entidades

do Sistema Indústria/Sistema FIERGS e em

complementariedade com as políticas públicas.

Tec

no

log

ia e

In

ov

açã

o

Prover soluções de pesquisa,

desenvolvimento e inovação

para aumentar a

competitividade da indústria.

Consolidar os Institutos SENAI de Inovação como

centros indutores de inovação para a indústria, desenvolvendo

serviços em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação.

Consolidar os Institutos SENAI de Tecnologia como

centros de prestação de serviços técnicos de alto valor

agregado, desenvolvendo serviços de metrologia (ensaios e

calibrações), consultorias tecnológicas (processo produtivo e

adequação às normas) e desenvolvimento de produtos e

processos inovadores.


28

Foco Direcionador Estratégico Diretriz / Opção Estratégica 2016 – SENAI-RS

Prover soluções de Serviços

Técnicos e Tecnológicos

adequados às demandas e

desafios da indústria de forma

sustentável.

Ampliar a prestação de serviços de metrologia.

Ampliar a prestação de serviços de consultoria em

tecnologia.

Des

emp

en

ho

do

Sis

tem

a

Desenvolver a atuação em

rede(s), que possibilite a

ampliação da oferta de serviços.

Manter permanente processo de gestão de portfólio,

identificando necessidades dos clientes e ajustando a oferta de

serviços a essas necessidades.

Atuar de modo a assegurar a sustentabilidade financeira

dos negócios e do SENAI como um todo.

Ampliar a participação em mercado (market share).

Ampliar a presença e capilaridade do SENAI tendo por

base o aumento da oferta de ensino via unidades móveis.

Aprimorar modelo de gestão

para garantir qualidade dos

processos, menores custos e

celeridade da tomada de

decisão, com vistas a atender a

indústria no escopo e tempo

demandados.

Gerir intensamente os custos, assegurando a oferta de

serviços com qualidade, mas ao menor custo possível.

Rever e simplificar processos visando melhorias de

produtividade.

Racionalizar estruturas, desmobilizando ativos ociosos.

Promover a cultura de inovação.

Assegurar a infraestrutura adequada para que o SENAI se

mantenha na vanguarda tecnológica.

Fonte: Gestão de Planejamento, Orçamento e Gestão – GEPOG

3.1.2 Estágio de implementação do planejamento estratégico

Como citado nos itens 2.5 e 3.1, o ano de 2016 se configurou como um período de

transição no processo de elaboração do planejamento estratégico, com a criação do

Planejamento Estratégico Sistêmico. Este processo foi iniciado quando da formação da

GEPOG, em janeiro de 2016. Durante esse ano o Planejamento Estratégico do SENAI

Nacional foi desdobrado regionalmente em formato de Plano de Ação, como já descrito no

item 3.1.

Assim, o Plano Estratégico da Unidade para o novo ciclo encontra-se em estágio

inicial de elaboração, tendo sido estabelecido o conjunto estratégico regional, composto por

diretrizes, desafios, indicadores, metas e projetos estratégicos. O Plano Estratégico Nacional,

todavia, já está em implementação, visto que boa parte da agenda estratégica nacional foi

ajustada conforme os novos cenários, sem ruptura em relação aos focos e diretrizes

estratégicas e contemplando a revisão de metas de longo prazo.


29

3.1.3 Vinculação dos planos da unidade com as competências

institucionais e outros planos

Os objetivos estratégicos do SENAI-RS, dentre os quais pode-se destacar: “Ampliar a

qualidade da educação profissional e tecnológica, por meio de novas tecnologias e

ferramentas de ensino”, estão em absoluta consonância com as finalidades regimentais da

organização, citadas no item 2.1, nas quais se destacam o compromisso do SENAI em

promover educação profissional dos trabalhadores e o desenvolvimento tecnológico das

indústrias.

Traduzem ainda, o que preconiza a Missão (Promover a educação profissional e

tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a

competitividade da indústria brasileira) e estão em consonância com o Planejamento

Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022, conforme apresentado no Quadro 05 deste relatório.

3.2 Formas e instrumentos de monitoramento da execução e resultados dos

planos

Para o monitoramento de seus planos, o SENAI-RS faz uso de uma série de

ferramentas e instâncias de controle. A análise do desempenho estratégico e operacional

ocorre em diversos tipos de reuniões, tais como, Reunião do Conselho Regional, Reunião de

Gestão e Acompanhamento do Desempenho e Reuniões de Gestores em geral.

Na esfera estratégica são apreciadas pela Direção, e aprovadas pelo Conselho

Regional, as Execuções Orçamentárias (física, financeira e econômica), sob a forma de

Análise Econômica e Financeira do SENAI-RS, obtidas a partir de informações contábeis e de

produção. No nível gerencial ocorre a Reunião de Gestão e Acompanhamento do

Desempenho, realizada trimestralmente, e que tem por objetivo o alinhamento organizacional

dos Gestores, o acompanhamento trimestral do desempenho global e a tomada de decisões

que envolvam o dia a dia da organização, tais como resultados físicos e financeiros,

andamento de projetos, mudança em processos e outros temas de interesse da Gestão. O foco

de análise é a implementação do Plano de Ação SENAI-RS, no nível estratégico, analisando o

desempenho frente aos desafios, projetos estratégicos e metas globais.

O desempenho físico e financeiro das unidades operacionais é monitorado

mensalmente pelo Diretor de Operações com apoio das Gerências Técnicas de Negócios por

meio de reuniões entre estes com os Gerentes de Unidades Operacionais. Além da análise de

desempenho, nessas reuniões ocorre o compartilhamento de informações, acompanhamento

de planos e a tomada de decisões que envolvam as ações específicas das Unidades

Operacionais.

Uma das principais ferramentas de acompanhamento de desempenho é o software

Business Intelligence – BI, a partir do qual são extraídos painéis de acompanhamento, com as


30

informações de desempenho físico e financeiro, em nível de Departamento Regional e

Unidades Operacionais do SENAI-RS. Estes painéis estão acessíveis vitualmente à Direção e

demais instâncias tomadoras de decisões.

3.3 Desempenho Orçamentário

O Orçamento da organização está alinhado às ações programadas em seu plano de

ação e diretrizes do planejamento estratégico, garantindo a alocação dos recursos e

favorecendo o acompanhamento e a avaliação financeira das ações realizadas. Desta forma,

seu desempenho espelha a função de cumprir metas financeiras de resultados esperados,

aplicando recursos (despesas) resultantes de suas fontes de receitas.

Neste item, são demonstradas a programação e execução do orçamento do SENAI-RS

no conjunto de receitas e despesas, detalhando-se eventuais ocorrências que interferiram na

evolução destas rubricas orçamentárias.

3.3.1 Execução física e financeira das ações da Lei Orçamentária Anual

de responsabilidade da unidade

Item não aplicável à natureza jurídica da Unidade Prestadora de Contas.

3.3.2 Fatores intervenientes no desempenho orçamentário

Seguindo as diretrizes orçamentárias básicas I) de busca de receitas de serviços, para

que sustentem a operação e o crescimento da produção física; II) de otimização de estruturas

físicas com redução de custos; e, III) de obtenção de resultado operacional que sustente os

investimentos, foram dimensionados os montantes de verbas orçamentárias para o ano. Ao

comparar-se os orçamentos suplementados de 2015 e de 2016, verifica-se que, de forma

coerente com as expectativas para o cenário econômico, o resultado foi uma redução de

28,77% no Orçamento Total. Nas Despesas Correntes previu-se uma queda de 19,45% e nas

Despesas de Capital, queda de 59,19%. Por outro lado, na Receita de Contribuição

Compulsória planejou-se queda de 7,04% e nas Receitas de Serviços, uma queda de 27,99%,

sempre em comparação ao orçado final de 2015.

Na execução orçamentária de 2016, esta programação confirma-se com a queda da

maior fonte de receita do SENAI, a Contribuição Compulsória (-1,02%) e o não atingimento

de metas de crescimento das receitas próprias, como as receitas de serviços, que tiveram

variação negativa de 26,89%, ambas comparadas ao exercício anterior. Não obstante, na


31

evolução dessas rubricas foram executados 99,85% e 101,44% dos respectivos orçamentos

previstos. Portanto, o não atingimento da contribuição compulsória foi amenizado com a

superação das receitas de serviços, garantindo a sustentação das aplicações orçamentárias de

recursos (despesas).

Nas aplicações de recursos, a Despesa Total executou 97,32% do Orçamento de 2016.

Em termos de Despesas Correntes e de Capital, estas comportaram-se com desempenho igual

e abaixo do orçamento previsto (100,00% e 82,70%, respectivamente). Estes mesmos grupos

de despesas, comparados à execução de 2015, obtiveram execuções com variações negativas

em 18,01% e 60,65%.

Assim, a execução orçamentária do SENAI-RS demonstra que os desafios de busca de

receitas de mercado, redução de custos, melhoria de processos, aumento da eficiência

operacional e desmobilização de ativos fixos, foram atingidos, o que foi obtido por meio de

ações como: mudanças de estruturas e ajustes de portfólio, modelos de atuação mais flexíveis

(via mobilidade e virtualidade) e atuação mais sistêmica e transversal, com a oferta integrada

de serviços. Tal comportamento validou a função primordial do planejamento orçamentário

na correta estimativa e controle/autorização de despesas, mostrando-se o mesmo um

instrumento importante no controle e acompanhamento das contas, programas e resultados

esperados.

3.3.3 Execução descentralizada com transferência de recursos

Neste item, o SENAI-RS apresenta resumo das transferências realizadas pela Entidade

no decorrer do exercício de 2016, bem como, o acompanhamento e controles efetuados para o

cumprimento das normativas.

Quadro 06 – Resumo dos instrumentos celebrados e dos montantes transferidos nos últimos três exercícios

Unidade concedente ou contratante

Nome: Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional do Rio Grande do Sul –

SENAI-RS

Modalidade

Quantidade de

instrumentos celebrados Montantes repassados no exercício (em R$ 1,00)

2016 2015 2014 2016 2015 2014

Convênios 3 6 6 R$ 24.021.799,97 R$ 27.368.540,59 R$ 24.885.851,59

Patrocínios -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Auxílios a Terceiros -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Totais 3 6 6 R$ 24.021.799,97 R$ 27.368.540,59 R$ 24.885.851,59

Fonte: Gestão de Controladoria – GECON


32

Visão Gerencial da Prestação de Contas dos Recursos pelos Recebedores

Quadro 07 – Resumo da prestação de contas sobre transferências concedidas pela UPC

Unidade Concedente

Nome: Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional do Rio Grande do Sul – SENAI-

RS

Exercício da

Prestação das

Contas

Quantitativos e montante repassados

Instrumentos

(Quantidade e Montante Repassado)

Convênios Contratos

de repasse

Instrumentos

congêneres

Exercício do

relatório de

gestão

Contas

Prestadas

Quantidade 3 -0- -0-

Montante Repassado R$ 24.021.799,97 -0- -0-

Contas NÃO

Prestadas

Quantidade -0- -0- -0-

Montante Repassado -0- -0- -0-

Exercícios

anteriores

Contas NÃO

Prestadas


Montante Repassado -0- -0- -0-


Visão Gerencial da Análise das Contas Prestadas

Quadro 08 – Situação da análise das contas prestadas no exercício de referência do relatório de gestão

Unidade Concedente ou Contratante

Nome: Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional do Rio Grande do Sul – SENAI-

RS

Contas apresentadas ao repassador no exercício de

referência do relatório de gestão

Instrumentos

Convênios Contratos de

repasse

Instrumentos

congêneres

Contas analisadas

Quantidade aprovada 3 -0- -0-

Quantidade reprovada -0- -0- -0-

Quantidade de TCE

instauradas -0- -0- -0-

Montante repassado

(R$) R$ 24.021.799,97 -0- -0-

Contas NÃO analisadas


Montante repassado

(R$) -0- -0- -0-



33

Perfil dos atrasos na análise das contas prestadas por recebedores de recursos

Dos instrumentos vigentes no exercício de referência, o cronograma de prestação de

contas foi cumprido nos prazos estabelecidos pelo SENAI-RS.

3.3.4 Informações sobre a realização das receitas

Neste item, estão relacionadas informações das receitas do SENAI-RS, no exercício de

2016, com respectiva análise crítica:

Quadro 09 – Demonstração da receita prevista e arrecadada Valores em R$ 1,00

Receitas Previsão 2016 Arrecadação

Efetiva 2016 Previsão 2015

Arrecadação

Efetiva 2015

Receitas Correntes R$ 232.086.243,87 R$ 246.026.858,35 R$ 270.769.458,44 R$ 256.578.927,75

Receitas de

Contribuições R$ 165.113.440,04 R$ 164.864.081,96 R$ 177.615.156,00 R$ 166.568.536,49

Receita Patrimonial R$ 5.366.788,47 R$ 6.173.785,83 R$ 2.509.855,14 R$ 3.642.907,65

Receita Industrial -0- -0- -0- R$ 936,00

Receitas de Serviços R$ 55.932.076,13 R$ 56.739.882,80 R$ 77.609.353,98 R$ 68.872.869,29

Outras Receitas

Correntes R$ 5.673.939,23 R$ 18.249.107,76 R$ 13.035.093,32 R$ 17.493.678,32

Receitas de Capital R$ 21.338.530,08 R$ 10.000.000,00 R$ 85.000.000,00 R$ 92.285.988,59

Operações de Crédito R$ 18.338.530,08 R$ 10.000.000,00 R$ 85.000.000,00 R$ 49.573.534,41

Alienação de Bens R$ 3.000.000,00 -0- -0- -0-

Outras Receitas de

Capital -0- -0- -0- R$ 42.712.454,18

Total R$ 253.424.773,95 R$ 256.026.858,35 R$ 355.769.458,44 R$ 348.864.916,34

Fonte: Gestão de Contabilidade: ORC 810 / PC-1 2016 e 2015

As receitas totais previstas para o exercício de 2016, de R$ 253.424.773,95, estavam

compostas em 91,58% por receitas correntes e 8,42% de receitas de capital. Das receitas

correntes, as rubricas mais representativas foram às receitas de contribuições, representando

65,15%. Quanto à arrecadação efetiva, que foi de R$ 256.026.858,35, a composição

apresentou 96,09% de receitas correntes e 3,91% de capital. Das receitas correntes, as de

contribuições, sozinhas, representaram 64,39%.

A entidade, no exercício de 2016, arrecadou R$ 2.602.084,40 a maior do que o

previsto, representando 1,03% do total. Cooperaram para a receita positiva (acima da

previsão) as Receitas de Serviços, que atingiram R$ 56.739.882,80, R$ 807.806,67 acima do

previsto, a Receita Patrimonial, com R$ 6.173.785,83, R$ 806.997,36 acima do previsto e as


34

Outras Receitas, impactadas principalmente pelas receitas de apoio financeiro para projetos

estratégicos, os quais realizaram R$ 17.401.386,27, ou seja, R$ 12.213.546,57 acima do

previsto para 2016. Quando se compara o total da receita arrecadada com o resultado de

exercícios anteriores, verifica-se uma queda de 31,08% em relação a 2014 e 26,61% em

relação a 2015, em valores nominais, ou seja, sem acrescentar índices inflacionários. Cabe

salientar que os valores recebidos do BNDES integram a arrecadação total de receitas da

entidade, as quais impactaram mais o resultado dos exercícios de 2014 e 2015, assim como, a

entrada de recursos do PRONATEC.

Impactada pela crise econômica instalada já em 2015, a queda da receita de

contribuição compulsória, com respectiva de execução orçamentária negativa, foi um fator

decisivo para a iniciativa da organização em buscar elevar as receita de serviços. Todavia,

apesar desse esforço, não foi possível superar a marca de exercícios anteriores, visto que, por

exemplo, no período de 2013 a 2015, as receitas de serviços foram fortemente impactadas

pelo recebimento de recursos advindos da parceira do SENAI com o governo federal

(PRONATEC), o que não se repetiu neste exercício.

Na rubrica de Receitas de Capital foi registrado o Empréstimo do DN para

implantação do Sistema de Gestão Educacional ‒ SGE, que será amortizado ao longo de 2017

e 2018, cuja previsão, quando da elaboração do orçamento, em agosto de 2015, não existia.

3.3.5 Informações sobre a execução das despesas

Na expectativa de demonstrar, de forma sucinta e gerencial, a execução das despesas

da Entidade, o SENAI-RS, apresenta a execução das despesas sob duas perspectivas: por

modalidade de licitação ou contratação e por grupo e elemento de despesa, conforme segue:

Despesas totais por modalidade de contratação

Em relação à classificação das despesas por modalidade de licitação, no exercício de

referência, a distribuição no quadro se apresenta conforme segue:


35

Quadro 10 – Execução das Despesas da Entidade – Exercício 2016 Valores em R$ 1,00

Despesa/Conta $ %

Modalidade de Licitação Contratações Diretas2

Concorrência* Convite* Pregão* Concurso Dispensa por

valor*

Demais

Dispensas* Inexigibilidade*

Pessoal e Encargos Sociais R$ 123.515.760,69 50,08% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Juros e Encargos da Dívida R$ 5.077.325,36 2,06% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Contribuições (Correntes) R$ 3.516.627,31 1,43% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Subvenções Sociais

(Correntes) R$ 20.505.172,66 8,31% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Diárias R$ 53.637,50 0,02% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Material de Consumo R$ 12.091.444,50 4,90% R$ 248.289,09 -0- R$ 4.047.439,77

R$ 5.426.945,31 R$ 55.182,82 R$ 903.255,55

Passagens e Despesas com

Locomoção R$ 3.892.200,88 1,58% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Outros Serviços de Terceiros R$ 45.473.693,43 18,44% R$ 2.918.855,29 R$ 50.400,07 R$ 24.432.401,19

R$ 3.439.572,07 R$ 2.668.166,82 R$ 7.626.983,03

Arrendamento Mercantil -0- 0,00% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Auxílios (Capital) -0- 0,00% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Obras e Instalações (Capital) R$ 15.429.717,63 6,26% R$ 14.862.021,56 -0- R$ 11.161,20 -0- R$ 653.418,21 R$ 2.225.92 R$ 471.987,57

Equipamentos e Material

Permanente (Capital) R$ 10.148.748,60 4,12% -0- -0- R$ 3.907.155,76 -0- R$ 557.210,70 -0- R$ 809.530,30

Inversões Financeiras R$ 210.637,25 0,09% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Amortização da Dívida R$ 6.712.473,00 2,72% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Totais R$ 246.627.438,81 100,00% R$ 18.029.165,94 R$ 50.400,07 R$ 32.398.157,92 -0- R$ 10.077.146,29 R$ 2.723.349,64 R$ 9.811.756,45

Fonte: Relatórios Gestão de Controladoria – GECON e Gestão de Suprimentos – GESUP

* A estratificação dos valores por modalidade de licitação ou contratações diretas está baseada nos pedidos de compras emitidos pela Entidade no exercício de

referência do Relatório de Gestão.

2 Dispensa por valor (contratação direta, art. 9º, I e II do RLC);

Demais Dispensas (art. 9º, III a XVII do RLC).


36

Quadro 11 – Execução das Despesas da Entidade – Exercício 2015

Despesa/Conta $ %

Modalidade de Licitação Contratações Diretas3

Concorrência Convite Pregão Concurso Dispensa por

valor

Demais

Dispensas Inexigibilidade

Pessoal e Encargos

Sociais R$ 126.915.226,01 43,21% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Juros e Encargos da

Dívida -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Contribuições

(Correntes) R$ 15.469.215,65 5,27% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Subvenções Sociais

(Correntes) R$ 14.546.641,35 4,95% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Diárias R$ 800,00 0,00% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Material de Consumo R$ 12.525.385,33 4,26% R$ 66.172,23 -0- R$ 9.210.031,55 -0- R$ 2.483.666,66 R$ 33.506,67 R$ 732.008,21

Passagens e Despesas

com Locomoção R$ 5.198.237,02 1,77% -0- -0- R$ 1.829.839,10 -0- R$ 88.337,77 R$ 87.123,89 R$ 24.115,38

Outros Serviços de

Terceiros R$ 69.942.957,45 23,81% R$ 2.931.396,03 R$ 81.505,53 R$ 37.308.824,96 -0- R$ 5.288.695,23 R$ 3.215.322,81 R$ 4.935.748,26

Arrendamento Mercantil -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Auxílios (Capital) -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Obras e Instalações

(Capital) R$ 43.269.207,35 14,73% R$ 43.186.712,24 -0- -0- -0- R$ 55.584,57 R$ 26.910,54 -0-

Equipamentos e Material

Permanente (Capital) R$ 5.834.426,93 1,99% -0- -0- R$ 5.068.147,01 -0- R$ 294.949,39 R$ 2.239,00 R$ 152.167,50

Inversões Financeiras R$ 19.096,07 0,01% -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Amortização da Dívida -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Totais R$ 293.721.193,16 100% R$ 46.184.280,50 R$ 81.505,53 R$ 53.416.842,62 -0- R$ 8.211.233,62 R$ 3.365.102,91 R$ 5.844.039,35

Fonte: Relatórios Gestão de Controladoria – GECON e Gestão de Suprimentos – GESUP

3 Dispensa por valor (contratação direta, art. 9º, I e II do RLC);

Demais Dispensas (art. 9º, III a XVII do RLC).


37

Quadro 12 – Demonstração das despesas correntes

Despesa Corrente

Grupos de Despesa / Exercício Prevista Realizada

2016 2015 2016 2015

1 Despesas de Pessoal R$ 123.515.760,69 R$ 147.283.533,87 R$ 123.515.760,69 R$ 147.283.533,87

1.1. Vencimentos e Vantagens Fixas R$ 81.204.578,73 R$ 95.642.767,07 R$ 81.204.578,73 R$ 95.642.767,07

1.2. Obrigações Patronais R$ 28.296.266,96 R$ 36.557.382,93 R$ 28.296.266,96 R$ 36.557.382,93

1.3. Demais elementos do grupo R$ 14.014.915,00 R$ 15.083.383,87 R$ 14.014.915,00 R$ 15.083.383,87

2 Juros e Encargos da Dívida R$ 5.077.325,36 R$ 2.472.304,11 R$ 5.077.325,36 R$ 2.472.304,11

2.1. Juros sobre dívida por contrato R$ 5.077.325,36 R$ 2.472.304,11 R$ 5.077.325,36 R$ 2.472.304,11

3 Outras Despesas Correntes R$ 85.532.776,28 R$ 123.420.670,37 R$ 85.532.776,28 R$ 111.392.623,06

3.1. Outros serviços de terceiros – PJ R$ 42.619.889,29 R$ 60.906.459,37 R$ 42.619.889,29 R$ 60.906.459,37

3.2. Contribuições R$ 20.505.172,66 R$ 23.375.528,21 R$ 20.505.172,66 R$ 23.375.528,21

3.3. Subvenções Sociais R$ 12.091.444,50 R$ 26.401.107,61 R$ 12.091.444,50 R$ 14.373.060,30

3.4. Demais elementos do grupo R$ 10.316.269,83 R$ 12.737.575,18 R$ 10.316.269,83 R$ 12.737.575,18

Fonte: Relatórios Contábeis da Gestão de Controladoria – GECON

Quadro 13 – Demonstração das despesas de capital

Despesa de Capital

Grupos de Despesa / Exercício Prevista Realizada

2016 2015 2016 2015

4 Investimentos R$ 32.375.801,37 R$ 82.203.936,93 R$ 25.578.466,23 R$ 82.203.936,93

4.1. Obras e Instalações R$ 22.227.052,77 R$ 45.063.643,76 R$ 15.429.717,63 R$ 45.063.643,76

4.2. Equipamentos e Material Permanente R$ 10.148.748,60 R$ 37.140.293,17 R$ 10.148.748,60 R$ 37.140.293,17

5 Inversões Financeiras R$ 210.637,25 R$ 14.855,82 R$ 210.637,25 R$ 14.855,82

5.1. Aquisição de títulos representativos

de capital já integralizado R$ 195.321,00 R$ 0,00 R$ 195.321,00 R$ 0,00

5.2. Depósitos Compulsórios R$ 15.316,25 R$ 14.855,82 R$ 15.316,25 R$ 14.855,82

6 Amortização da Dívida R$ 6.712.473,00 R$ 374.157,34 R$ 6.712.473,00 R$ 374.157,34

6.1. Principal da dívida contratual

resgatado R$ 6.712.473,00 R$ 374.157,34 R$ 6.712.473,00 R$ 374.157,34

Fonte: Relatórios Contábeis da Gestão de Controladoria – GECON


38

A despesa total orçada do SENAI-RS é composta por despesas correntes em 84,49% e

despesa de capital em 15,51%. A despesa corrente é constituída de despesa de pessoal e

encargos sociais, juros e encargos da dívida interna e outras despesas Correntes. Nesta última

natureza de gastos, o SENAI-RS insere as despesas com ocupações e utilidades, material de

consumo, serviços de terceiros, despesas financeiras e outras.

A redução do número de trabalhadores empregados na indústria devido ao cenário

econômico recessivo ocorrido no período refletiu na queda da procura pelos serviços

ofertados pelo SENAI. Com a produção física afetada, a Entidade precisou adequar o seu

quadro de funcionários a nova realidade da demanda, apresentando um gasto anual menor do

que o ano anterior na rubrica que demonstra o gasto total com pessoal e seus encargos, gerado

pela redução de postos de trabalho.

Além da rubrica de pessoal e encargos sociais, as rubricas de transportes e viagens,

passagens, hospedagens e locação de espaços foram influenciadas pela realização de

treinamentos e capacitações operacionais de forma virtual.

Na telefonia fixa, as substituições dos telefones fixos por VOIP, viabilizaram a

redução de custos em comunicação. O novo formato de oferta de serviços na Educação à

Distância e virtualizações de alguns cursos contribuíram para a queda em compras de gêneros

alimentícios, material didático, acervos bibliográficos e outros.

Com a retração dos valores arrecadados em comparação com os exercícios anteriores,

se fez necessária a revisão dos projetos de investimentos, o que promoveu a redução de

algumas ações anteriormente previstas e a consequente priorização de outras. Assim sendo, no

exercício de 2016, foi executada apenas a conclusão de obras em andamento e projetos de

extrema necessidade.

Por fim, ocorreu durante o exercício, o recebimento de recursos vindos do

Departamento Nacional do SENAI a título de empréstimo para cobrir gastos com a

implantação do sistema informatizado de gestão escolar. Este valor gerou juros e encargos

financeiros a partir da data de seu recebimento.

3.4 Desempenho operacional

Apesar de 2016 ter sido um ano bastante desafiador para o SENAI-RS, dado o cenário

recessivo, o redimensionamento de metas proposto por ocasião da retificação orçamentária

permitiu atingir-se boa parte das matrículas propostas para o ano. Assim, no Foco Estratégico

Educação atingiu-se 103,20% das metas projetadas. Na Educação Profissional, projetou-se

146.000 matrículas distribuídas nas modalidades de educação profissional e tecnológica,

sendo que na realização alcançou-se 150.676, assim distribuídas: 88.832 em Educação para o

Trabalho, 55.560 em Formação Inicial e Continuada, 5.761 em Educação Técnica de Nível

Médio e 523 Matrículas em Ensino Superior.


39

A estratégia de ampliação do atendimento via Unidades Móveis (UMOs) foi mantida,

com a aquisição de mais uma UMO, totalizando, em 2016, 19 Unidades para atendimento, em

especial, nas áreas de: Costura, Refrigeração, Usinagem CNC, Automação, Mecânica

Automotiva, Soldagem, Simulação de Máquinas Pesadas, Panificação/Confeitaria, Eletrônica,

Construção Civil e Informática Industrial. Com isso, o SENAI-RS pode atuar em regiões onde

não há Unidades Fixas, chegando, assim, a um número maior de trabalhadores.

No que tange ao Foco Estratégico Tecnologia e Inovação, houve um pequeno ajuste no

plano retificado em relação ao número total de atendimentos, que de 14.007 (orçamento

inicial) passou para 13.211 (orçamento retificado). Ainda assim, não se chegou à meta

estabelecida, ficando com uma realização de 9.724 ou 73,60% do previsto. Esse resultado foi,

por certo, impactado pelo cenário desfavorável à indústria no exercício de 2015 e 2016. Ainda

assim, foram produzidos 396 Atendimentos em Serviços Técnicos Especializados, 1.515

Atendimentos em Consultoria em Tecnologia e Inovação, 7.685 Atendimentos em Metrologia

e 128 Atendimentos em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação.

Para o alcance desses resultados em Tecnologia e Inovação, foi fundamental a atuação

dos Institutos SENAI de Inovação, os quais tem por foco o suporte para inovação das

empresas de base tecnológica, por meio de ações como: pesquisa aplicada, desenvolvimento

de projetos de inovação tecnológica, apoio laboratorial para prototipagem e plantas-piloto,

serviços tecnológicos de alta complexidade, transferência tecnológica e consultoria e

treinamento em diversas áreas.

O SENAI-RS possui dois Institutos de Inovação localizados em São Leopoldo: o ISI

Engenharia de Polímeros e ISI Soluções Integradas em Metalmecânica – SIM e vem

trabalhando na implementação de seis ISTs, Institutos SENAI de Tecnologia em: Alimentos e

Bebidas; Calçado e Logística; Couro e Meio Ambiente (inaugurado em 2016); Madeira e

Mobiliário; Mecatrônica e Petróleo, Gás e Energia.

De modo geral, a produção do ano foi dimensionada para se adequar ao cenário

recessivo, o que teve, da mesma forma, repercussão no dimensionamento do orçamento, com

importante e coerente redução das despesas operacionais.


40

3.5 Apresentação e análise de indicadores de desempenho

O acompanhamento da gestão se dá com base num conjunto de indicadores de desempenho que permitem identificar o nível de

cumprimento dos resultados, monitorando o alcance das metas e objetivos. Os indicadores, analisados periodicamente nas Reuniões de Gestão e

de Acompanhamento do Desempenho, conforme descrito no item 3.1.2, são os seguintes:

Quadro 14 – Indicadores Institucionais do SENAI-RS

Nº Nome do Indicador

Índice de

Referência

(Alcançado

em 2015)

Índice

Previsto 2016

Índice

Alcançado

2016

Periodicidade Fórmula de Cálculo / Critério de

Apuração

Unidade

de

Medida

Tipo de

Indicador

1

Índice de preferência da

indústria pelos egressos

dos cursos técnicos de

nível médio

73,60% 95,00% 94,40% Anual

Resultados da Pesquisa de

Acompanhamento de Egressos do

SENAI, no quesito Preferência das

Empresas por Contratação de Egressos

do SENAI (Cursos Técnicos)

% Efetividade

2

Índice de alunos e egressos

do SENAI avaliados nos

níveis “Adequado” ou

“Avançado”

67,67% 73,00% 77,60% Anual

[(Qtde de alunos e egressos avaliados no

nível “Adequado” TEC + Qtde. de

alunos e egressos avaliados no nível

“Avançado” TEC) / Qtde Total de

alunos aptos para avaliação (80% a 99%

do curso) + Qtd. de Egressos

participantes do processo avaliativo

(100% do curso)] x 100

% Efetividade

3 % de matrículas em

Educação a Distância 1,02% 5,11% 4,00% Mensal

((Quantidade de matrículas em educação

à distância em cursos de qualificação

profissional + quantidade de matrículas

em educação à distância em cursos

técnicos de nível médio) / (quantidade

total de matrículas em cursos de

qualificação profissional + quantidade

total de matrículas em cursos técnicos

de nível médio))

% Eficácia

4 Nº Cidades Atendidas por

UMOs 32 35 35 Trimestral

Somatório de cidades que receberam

UMOs no período de análise Nº Eficácia


41


Índice de

Referência

(Alcançado

em 2015)

Índice

Previsto 2016

Índice

Alcançado

2016


Apuração

Unidade

de

Medida

Tipo de

Indicador

5

% de Utilização das UMOs

em Relação à sua

Disponibilidade

47,00% 52,00% 52,30% Trimestral

(Soma dos dias úteis de utilização das

UMOs x 8h) / (nº de dias úteis do

trimestre x 8h x nº de UMOs ativas)

% Eficiência

6

Ocupação de Egressos no

mercado de trabalho

(Cursos Técnicos)

78,00% 80,00% 67,80% Anual

(Egressos no Mercado de Trabalho

Cursos Técnicos / Total de Egressos

Cursos Técnicos) x 100

% Efetividade

7

% aumento de receitas de

prestação de serviços em

Consultoria em Tecnologia

ND -6,00% -0,54% Mensal

[Receita realizada com serviços de

consultoria em tecnologia prestados no

período de análise/receita realizada com

serviços de consultoria em tecnologia

prestados no mesmo período do ano

anterior] * 100

% Eficácia

8

% de aumento de receitas

de prestação de serviços

em Metrologia

ND 12,00% 9,27% Mensal

[Receita realizada com serviços de

metrologia prestados no período de

análise/receita realizada com serviços de

metrologia prestados no mesmo período

do ano anterior] * 100

% Eficácia

9

% Sustentabilidade

Operacional em EP (Sem

Desp. Com Gratuidade)

71,16% 70,83% 84,54% Mensal

(Rec. Serv. educ. + Rec. Conv. Educ. /

Desp. Correntes Diretas EP + Despesas

de Suporte em EP - Despesas com

Gratuidade Diretas EP + Despesa de

Suporte em EP) x 100

% Eficácia

10 %Sustentabilidade

Operacional em STI 56,09% 60,45% 57,18% Mensal

(Rec. de Serviços e Convênios STI +

Rec. de Projetos Estratégicos/ Desp.

Correntes Diretas STI + Despesas de

Suporte em STI) x 100

% Eficácia

11 Custo Aluno TEC

Presencial R$ 16,43 R$ 15,32 R$ 16,92 Mensal

(Despesas Diretas Habilitação Técnica

Presencial + Despesas Indiretas

Habilitação Técnica Presencial) / (Aluno

Hora Habilitação Técnica Presencial)

R$ Economicidade

12 Custo Aluno FIC

Presencial R$ 11,28 R$ 11,43 R$ 11,07 Mensal

(Despesas Diretas Formação Inicial e

Continuada Presencial + Despesas

Indiretas Formação Inicial e Continuada

Presencial) / (Aluno Hora Formação

Inicial e Continuada Presencial)

R$ Economicidade


42


Índice de

Referência

(Alcançado

em 2015)

Índice

Previsto 2016

Índice

Alcançado

2016


Apuração

Unidade

de

Medida

Tipo de

Indicador

13 % Realização dos

Investimentos 100% 100% 79% Mensal

(Realização dos investimentos (R$)

/Previsão de Investimentos (R$))*100 % Efetividade

14 Matrículas em Educação

Profissional 203.846 146.000 150.676 Mensal

(Matrícula Nova + Matrícula

Remanescente de Janeiro) Nº Eficácia

15 Matrículas Gratuitas 24.856 21.182 21.693 Mensal

(Matrícula Nova em Aprendizagem

Industrial + Matrícula Remanescente de

Janeiro em Aprendizagem Industrial)

Nº Eficácia

16 Número de Atendimentos

em STI 11.516 13.211 9.724 Mensal

(Quantidade de atendimentos em

serviços de tecnologia e inovação

prestados)

Nº Eficácia

17

Horas Técnicas em STI

(Não considera Horas

Técnicas em Metrologia)

125.617 118.373 97.584 Mensal Quantidade de horas em serviços de

tecnologia e inovação prestados Horas Eficácia

18 Nº de Projetos de PD&I em

execução para a Indústria ND 25 31 Mensal

Quantidade de projetos de PDI de

Produto e Processo em execução nos

ISIs, realizados para as Indústrias

Nº Eficácia

19

Receitas de Serviços,

Convênios e Apoios

Financeiros

R$ 21.704.434 R$ 20.589.903 R$ 19.475.726 Mensal

Total de Receita de Serviços STI +

Receita de Convênios STI + Rec. de

Projetos Estratégicos

R$ Eficácia

20 Nota de recomendação dos

cursos de Educação ND 62 78 Semestral

A nota NPS é calculada pelo resultado

do percentual de promotores menos o

percentual de detratores, atribuída pelos

alunos usuários dos cursos do SENAI.

Nota Efetividade

21 Índice de Satisfação com

Egressos SENAI 8,43 8,5 8,7 Anual

Média ponderada, em escala de 1 a 10,

atribuída pelas empresas aos egressos. Índice Efetividade

22

Tempo Médio de

Capacitação por

Colaborador

52,12

horas/homem

26

horas/homem

38,39

hora/homem Mensal

Total de horas destinadas à capacitação /

Total de Colaboradores do período +

Acumulado dos demitidos do período

Horas /

homem Eficácia

23 Turnover 20,22% 15,00% 12,35% Mensal

(((Número total de Admitidos por

substituição + Número total de

Demitidos) / 2) / efetivo médio) * 100

% Eficácia

24 Média de dias de Captação

e Seleção 53 70 45 Anual

Média de dias utilizados para a

realização do processo seletivo Dias Eficácia

Fonte: Gerência de Planejamento, Orçamento e Gestão ‒ GEPOG


43

Análise crítica dos indicadores de desempenho

Conforme já explanado, ainda que modulando suas metas à realidade de um mercado

recessivo, o desempenho geral do SENAI-RS foi fortemente impactado por esse difícil

cenário. Assim, apesar de vários esforços nesse sentido, nem todas as metas de produção para

o ano foram atingidas. Alguns indicadores, porém, não apenas cumpriram como superaram as

metas, demonstrando haver espaços de crescimento para atuação do SENAI em alguns nichos

específicos de atuação. Outros, embora não atingindo 100,00% da meta, ficaram muito

próximos do desejado.

Além de superar as metas de matrículas totais, como já assinalado, o SENAI-RS

conseguiu manter o patamar de matrículas gratuitas muito próximas aos índices alcançados

em 2015.

No indicador “% de matrículas em Educação a Distância”, que traduz o percentual

de matrículas em EAD do total de matrículas das modalidades de Qualificação Profissional e

Cursos Técnicos, atingiu-se 4,00% para uma meta de 5,11%. O SENAI-RS iniciou os cursos

EAD destas modalidades em 2016 e, apesar da divulgação de sete (7) cursos pela campanha

publicitária “SENAI Sem Distância”, no 2º semestre de 2016, obteve-se trinta e cinco (35)

matrículas na modalidade Qualificação Profissional. A possibilidade de pactuação com o

MEC para oferta de cursos e-PRONATEC, prevista para ocorrer no 2º semestre de 2016, não

ocorreu, contribuindo para o não atingimento da meta. Na modalidade do Curso Técnico,

foram divulgados cinco (5) cursos por meio da campanha publicitária “SENAI Sem

Distância”, realizada no 2º semestre de 2016, obtendo-se trezentas (300) matrículas

efetivadas.

Ao analisar o resultado do indicador “Ocupação de Egressos no Mercado de

Trabalho (Cursos Técnicos)” observa-se uma queda em relação ao resultado de 2015 e

também não atingimento da meta de 2016, resultado que pode ser atribuído à crise econômica

e ao aumento da taxa de desemprego.

No que se refere ao indicador “% Aumento de Receitas de Prestação de Serviços em

Consultoria em Tecnologia”, a previsão era de redução nas receitas de serviços e convênios

em relação a 2015, dado o cenário recessivo das indústrias. O SENAI-RS obteve uma redução

- 0,54%, resultado este melhor que a previsão, de - 6%.

O resultado de 9,27% do indicador “% de Aumento de Receitas de Prestação de

Serviços em Metrologia” demonstra que a meta, de 12,00%, não foi atingida. Analisando-se

por linha de serviço, porém, percebe-se que as Linhas de Serviços de Calibração e Ensaios

superaram o crescimento da receita em mais de 12,00%, enquanto outras linhas de serviço

tiveram mais dificuldades nesse campo, impactando no resultado geral.

O indicador “Sustentabilidade Operacional em Soluções de Tecnologia e Inovação”

ficou em 57,18%, resultado este próximo da previsão, de 60,45%. Pode-se destacar que as

despesas em STI mantiveram-se controladas em 42 unidades; somente 11 realizaram a


44

despesa acima do que havia sido previsto. O impacto neste indicador se dá por conta da não

realização das receitas de serviços e convênios previstas em algumas linhas de serviços, tais

como Calibração, Consultoria para Atendimento à Legislação e Normas e Regulamentos

Técnicos, dentre outras. Contudo, o resultado de sustentabilidade operacional em 2016

(57,18%), mesmo diante do contexto econômico restritivo, apresentou um desempenho

superior a 2015 (56,09%).

Os indicadores de produção física em STI, “Nº de atendimentos e Horas Técnicas em

STI” não atingiram as metas estabelecidas para ano de 2016. Realizou-se 9.724 dos 13.211

atendimentos previstos (73,00% do planejado). Já as Horas Técnicas totalizaram 97.584 das

118.373 planejadas. Estes resultados estão também diretamente relacionados ao atual contexto

econômico, apresentando desempenho inferior ao de 2015. Não obstante, cresceu o número de

projetos de PDI junto às indústrias, o que sinaliza para a necessidade de incremento dessa área

num contexto em que as empresas veem na inovação uma possibilidade de superação da crise.

No indicador “Custo Aluno TEC Presencial (Cursos Técnicos)”, o não atingimento

da meta ocorreu principalmente pelas turmas iniciadas em 2014 pelo PRONATEC e

finalizadas em 2016, com quantidade reduzida de alunos no 2º semestre em função da

prorrogação do início das turmas - o que manteve a despesa e não gerou aluno hora nas

referidas turmas. O custo/aluno FIC, todavia, ficou bastante próximo ao previsto.

No indicador “% de Realização dos Investimentos”, nota-se que os investimentos

ficaram 21,00% abaixo do previsto, reflexo da tomada de decisão no sentido de adaptar a

organização ao cenário econômico vigente. Adequação de estruturas físicas e de pessoal

foram algumas das ações tomadas com o intuito de viabilizar a continuidade das operações

nas regiões mais estratégicas do ponto de vista industrial e manter o resultado operacional em

níveis sustentáveis, sem necessariamente ampliar o nível de investimentos em infraestrutura

física. Em contrapartida, o número de municípios atendidos por unidades móveis manteve-se

conforme o planejado, inclusive, superando o realizado no ano anterior, produto da estratégia

de mobilidade adotada. Os resultados demonstram que há espaço de crescimento para

utilização da capacidade instalada nas UMOs, mas o índice de utilização aumentou, sugerindo

haver uma tendência de melhoria no desempenho desse indicador para o futuro.

As análises dos indicadores Tempo Médio de Capacitação por Colaborador, turnover e

média de dias de capacitação e seleção são apresentadas no Item 7.1.1. deste relatório.


45

4 GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCO E CONTROLES INTERNOS

O Departamento Regional do SENAI no Estado do Rio Grande do Sul, embora

vinculado a um sistema federativo de caráter nacional, é autônomo no que se refere à

administração de seus serviços, gestão dos seus recursos, regime de trabalho e relações

empregatícias. Está, contudo, interna e externamente submetido a uma estrutura de

governança que visa a assegurar as boas práticas sob o ponto de vista ético e administrativo.

4.1 Descrição das estruturas de governança

O Conselho e a Diretoria Regionais constituem as principais instâncias de governança

do SENAI-RS. Em âmbito nacional há ainda o Departamento Nacional, órgão administrativo

“incumbido de promover, executivamente, os objetivos institucionais, nos setores técnico,

operacional, econômico, financeiro, orçamentário e contábil, segundo os planos e diretrizes

adotadas pelo Conselho Nacional”, e o Conselho Nacional, órgão normativo superior, o qual

exerce, em nível de planejamento, a fixação de diretrizes, coordenação e controle das

atividades do SENAI, tendo ainda o poder de inspecionar, fiscalizar e intervir, em caráter de

correição, nos Departamentos Regionais.

Em âmbito regional, além do Conselho e Diretoria Regionais, há outras instâncias cujo

objetivo é analisar e verificar a adequação das práticas adotadas quanto aos padrões éticos,

administrativos e de transparência exigidos à organização.

Os Comitês, Executivo e de Suporte ao Negócio constituem instâncias de apoio à

governança, realizando:

Comitê Executivo:

Análise, priorização e deliberação sobre o portfólio de projetos e/ou processos

estratégicos do Sistema e respectivos desempenhos;

Deliberação sobre temas e políticas de interesse sistêmico, com caráter estratégico em

termos de gestão, tais como: gestão de pessoas, gestão de riscos, gestão financeira,

relacionamento institucional, gestão de investimentos (Obras e TI), gestão de marketing

e relacionamento com o mercado e projetos de integração sistêmica das áreas

finalísticas;

Gestão de potenciais riscos administrativos, financeiros e de negócio, decorrente das

decisões do Comitê;

Definição de Políticas unificadas de gestão e de melhoria dos controles internos.


46

Comitê de Suporte ao Negócio SENAI:

Identificação de necessidades e/ou projetos específicos da Entidade, que necessitam de

desenvolvimento e suporte a ser realizado pelas áreas compartilhadas;

Análise, acompanhamento e deliberação sobre as ações e/ou projetos em

desenvolvimento, para atendimento das demandas da Entidade;

Acompanhamento do desempenho dos projetos de TI e/ou Obras demandadas e

priorizadas pela Entidade, bem como, deliberação sobre os mesmos.

Participam do Comitê Executivo, a Diretora da DSC, o Diretor da DEPIM, os

Diretores de Operações do SENAI e do SESI e, do Comitê de Suporte ao Negócio SENAI, a

Diretora da DSC, o Diretor de Operações do SENAI, os Gestores da GENGE e da GINFO e,

quando necessário, outros gerentes e técnicos convidados.

Comitê de Ética

Atua de forma sistêmica para todas as Entidades do Sistema FIERGS, sendo

constituído pelos Diretores de Operações do SENAI e do SESI, Superintendente do IEL,

Diretora de Serviços Compartilhados, Gestores das Áreas de Gestão Administrativa de

Pessoas, Auditoria Interna e Unidade Jurídica. Esse Comitê tem por função promover,

orientar, gerir, divulgar, zelar e atualizar o código de ética, além de apurar as denúncias,

encaminhando pareceres e recomendações às instâncias competentes para a tomada de decisão

final sobre a demanda.

São responsáveis pela decisão final das demandas oriundas do Comitê de Ética, em

representação as suas Entidades: o Diretor Regional do SENAI, o Diretor-Superintendente do

SESI e o Diretor Superintendente do Sistema FIERGS/CIERGS.

O Sistema de Governança é institucionalizado pelo procedimento PR GEPOG/1 ‒

Sistema de Tomada de Decisão, que orienta e normatiza os fóruns de tomada de decisão das

entidades que compõem o Sistema FIERGS, (SENAI, SESI, IEL e FIERGS/CIERGS), e que

estabelece o procedimento para registro, comunicação e monitoramento das decisões e ações

oriundas desses fóruns.

O controle dos padrões de trabalho, quanto à sua legalidade e conformidade, dá-se por

uma série de instâncias e mecanismos, conforme segue:

Quadro 15 – Mecanismos de Controle dos Processos de Gestão e Operação

Mecanismo / Responsável Descrição/Frequência/Início

Auditoria dos Órgãos de

Controle CGU / TCU

Auditorias realizadas pela CGU e TCU a fim de garantir o cumprimento dos

padrões de trabalho que impactam na gestão orçamentária, nos objetivos e nas

metas físicas e financeiras.


47

Mecanismo / Responsável Descrição/Frequência/Início

Auditoria Independente Tem por objetivo verificar a adequada aplicação das Normas Brasileiras de

Contabilidade e a legislação específica no que for pertinente.

Auditoria Interna AUDIN

Auditorias realizadas pela AUDIN objetivando verificar a aderência dos

controles aos processos e a observação das normas internas e dos dispositivos

legais referentes aos processos administrativos, financeiros e fiscais.

Controle Gerencial De forma complementar, os padrões de trabalho são controlados diariamente

por meio da supervisão técnica realizada pelos gestores e técnicos das áreas.

Avaliação Educacional

Prática de acompanhamento/monitoramento do desempenho técnico que visa

assegurar o padrão de execução e entrega dos serviços conforme os parâmetros

estabelecidos no processo, sendo utilizado como ferramenta de

acompanhamento/monitoramento o Sistema de Avaliação da Educação

Profissional – SAEP (Avaliação de Projetos, Avaliação do Desenvolvimento de

Cursos, Avaliação do Desempenho de Estudantes, Avaliação de Egressos).

Workflow A ferramenta workflow tem o pressuposto de garantir que a etapa subsequente

da atividade somente se confirme após a conclusão das anteriores. São

exemplos: workflow de viagem, de treinamentos e requisição de pessoal. Fonte: Gestão de Planejamento, Orçamento e Gestão – GEPOG e Auditoria Interna – AUDIN

4.2 Informações sobre dirigentes e colegiados

A estrutura de governança do Departamento Regional do SENAI-RS segue os

parâmetros estabelecidos no seu Regimento, tendo, assim, duas instâncias de gestão, o

Conselho Regional, com papel deliberativo, e a Direção Regional, com papel executivo.

Na sequência estão descritos os papéis e a composição de cada uma das instâncias,

iniciando pelo Conselho Regional, o qual, conforme prevê o art. 32 do Regimento, é

composto pelos seguintes membros:

a. Presidente da Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul, que é o seu

presidente nato, ou seu representante;

b. Quatro delegados das atividades industriais, escolhidos pelo Conselho de

Representantes da entidade federativa;

c. Um delegado das categorias econômicas dos transportes, das comunicações e da

pesca, escolhido pela Associação Sindical de maior hierarquia e antiguidade

existente na base territorial respectiva;

d. Diretor do Departamento Regional;

e. Um representante do Ministério do Trabalho e Emprego, designado pelo titular da

pasta;

f. Um representante do Ministério da Educação, designado pelo seu titular;

g. Um representante dos trabalhadores da indústria, indicado pela Organização dos

Trabalhadores mais representativa da região.

Os conselheiros regionais, nas suas faltas e impedimentos, são substituídos pelos

suplentes designados. Segue a composição do Conselho Regional do SENAI-RS, no exercício

de 2016, relacionando os membros titulares e suplentes:


48

Quadro 16 – Membros do Conselho Regional do SENAI-RS

Nome

Período de gestão no

exercício Função exercida Órgão ou Entidade

Data início

da gestão

Data final da

gestão

Heitor José Müller 01/01/2016 31/12/2016 Presidente Nato do

Conselho Regional - CR

Federação das Indústrias

do Estado do Rio Grande

do Sul

Carlos Artur Trein 01/01/2016 31/12/2016 Diretor Regional SENAI-RS

Ademar de Gasperi 01/01/2016 31/12/2016 CR – Membro Titular

Representantes das

atividades Industriais

Getúlio da Silva Fonseca 01/01/2016 31/12/2016 CR – Membro Titular

José Agnelo Seger 01/01/2016 31/12/2016 CR – Membro Titular

Ricardo Wirth 01/01/2016 31/12/2016 CR – Membro Titular

Henrique Purper 01/01/2016 31/12/2016 CR – Membro Suplente

Edilson Luiz Deitos 01/01/2016 31/12/2016 CR – Membro Suplente

Júlio Cesar Steffen 01/01/2016 31/12/2016 CR – Membro Suplente

Newton Mário Battastini 01/01/2016 31/12/2016 CR – Membro Suplente

Marcelo Bender Machado 01/01/2016 31/12/2016 CR – Membro Titular

Representantes do

Ministério da Educação Cláudia Shiedeck Soares

de Souza 01/01/2016 31/12/2016 CR – Membro Suplente

Adriana Rosa dos Santos 01/01/2016 16/11/2016 CR – Membro Titular

Representantes do

Ministério do Trabalho e

Emprego

Leonor da Costa 01/01/2016 16/11/2016 CR – Membro Suplente

Willis Urbano Taranger 17/11/2016 31/12/2016 CR – Membro Titular

Pablo Antônio Fernando

Tatim dos Santos 17/11/2016 31/12/2016 CR – Membro Suplente

Ademir Acosta Pereira

Bueno 01/01/2016 10/03/2016 CR – Membro Titular

Representante dos

Trabalhadores da

Indústria

Lírio Segalla Martins

Rosa 11/03/2016 31/12/2016 CR – Membro Titular

Ênio Klein 01/01/2016 31/12/2016 CR – Membro Suplente


Conforme determina o Regimento, no art. 34, compete ao Conselho Regional, como

órgão deliberativo, dentre outras atribuições:

a. votar, em verbas globais, o orçamento do Departamento Regional, e submetê-lo ao

poder competente;

b. autorizar as transferências e as suplementações de dotações solicitadas pelo diretor do

Departamento Regional, encaminhando o assunto à aprovação da autoridade


49

competente quando as alterações excederem 25% (vinte e cinco por cento) de cada

verba;

c. apreciar periodicamente a execução orçamentária na região;

d. examinar anualmente o inventário de bens a cargo da administração regional;

e. deliberar sobre a prestação de contas anual do Departamento Regional, a qual deverá

ser previamente submetida ao exame de uma Comissão de Contas a que se referem os

artigos 35 e 36;

f. resolver sobre os contratos de construção de escolas na região;

g. autorizar a compra, ou o recebimento por doação, de bens imóveis;

h. dar parecer sobre a alienação ou gravame de bens imóveis e encaminhá-lo à decisão do

Conselho Nacional;

i. autorizar a alienação de bens móveis patrimoniais que estejam sob a responsabilidade

da administração regional;

j. deliberar sobre o relatório anual do Departamento Regional, remetendo uma via dele

ao Departamento Nacional, em tempo útil, para o preparo do relatório anual deste

órgão;

k. desempenhar as incumbências que lhe forem delegadas pelo Conselho Nacional;

l. mediante proposta do Diretor do Departamento Regional, deliberar sobre os quadros

do pessoal, fixar os padrões de vencimentos, determinar o critério e a época das

promoções, bem como examinar quaisquer reajustamentos de salários;

m. fixar a remuneração do diretor do Departamento Regional dentro dos níveis

estabelecidos pelo presidente do Conselho Nacional;

n. autorizar o Departamento Regional a aplicar as penas previstas na legislação vigente

aos empregadores que não cumprirem os dispositivos legais, regulamentares e

regimentais relativos ao SENAI;

o. estabelecer as normas internas do seu funcionamento;

p. estabelecer a cédula de presença dos conselheiros, não podendo esta exceder,

mensalmente, o valor do salário mínimo mensal da região;

q. autorizar a concessão de contribuições à federação de industriais de sua base territorial

até o limite de um por cento da receita regional.

De acordo com o estabelecido no art. 35 do Regimento o Conselho Regional designará

três (3) dos seus membros para constituírem uma Comissão de Contas que terá a incumbência

de fiscalizar a execução orçamentária, bem como a movimentação de fundos do

Departamento Regional.

Para desempenhar as atribuições e atividades previstas, o Conselho Regional reúne-se,

ordinariamente, uma vez por mês e, extraordinariamente, quando convocados pelo presidente,

ou por dois terços de seus membros.


50

A segunda estrutura de governança, com papel executivo, é exercida pela Direção

Regional, sendo o Diretor Regional, conforme Regimento do SENAI, nomeado mediante

entendimento com o presidente do Conselho Regional, pelo presidente do Conselho Nacional

e por este demissível “ad-nutum”, devendo a escolha recair em pessoa que, além de ter

formação universitária, possua conhecimentos especializados de ensino industrial, com

experiência no magistério ou na administração dessa modalidade de ensino.

O art. 41 do Regimento define o que compete ao Diretor de cada Departamento

Regional, a saber:

a. fazer cumprir, sob sua responsabilidade funcional, todas as resoluções emanadas do

Conselho Regional e encaminhadas pelo seu presidente;

b. organizar, superintender e fiscalizar, direta ou indiretamente, todos os serviços do

Departamento Regional, expedindo ordens, instruções de serviço e portarias e

praticando todos os atos necessários ao pleno exercício de suas funções;

c. apresentar ao Conselho Regional as propostas orçamentárias e as prestações de contas

anuais do Departamento Regional, encaminhando-as, posteriormente, ao órgão

competente;

d. apresentar, anualmente, ao Conselho Regional, o relatório das atividades do

Departamento Regional;

e. organizar e submeter, ao Conselho Regional, o quadro de pessoal do Departamento

Regional, dentro dos limites orçamentários;

f. admitir, promover e demitir os serventuários do Departamento Regional, mediante

aprovação do presidente do Conselho Regional;

g. conceder férias, licenças e aplicar penas disciplinares aos serventuários do

Departamento Regional, assim como resolver sobre a movimentação do pessoal,

dentro dos quadros funcionais, inclusive no que respeita ao provimento dos cargos e

funções de confiança;

h. fixar as ajudas de custo e diárias de seus servidores mediante aprovação do Presidente

do Conselho Regional;

i. abrir contas e movimentar os fundos do Departamento Regional, assinando os cheques

com o Presidente do Conselho Regional ou pessoa por este designada, respeitadas as

normas previstas no art. 54.

No exercício de 2016, o cargo de Diretor Regional do SENAI-RS, foi ocupado

conforme apresentado na sequência:


51

Quadro 17 – Diretor Regional do SENAI-RS

Nome Período de gestão no exercício

Data início da gestão Data final da gestão

Carlos Artur Trein 01/01/2016 17/07/2016

02/08/2016 31/12/2016

Sérgio Ricardo Moysés (em substituição) 18/07/2016 01/08/2016


Além do Diretor Regional, a gestão administrativa do Departamento Regional é

exercida, em segundo nível executivo, pela Diretoria de Operações, a qual tem por atribuição a

gestão operacional, conforme segue:

Atender e orientar clientes internos, externos e fornecedores;

Coordenar, planejar, organizar e controlar o desenvolvimento de projetos, pesquisas,

políticas, programas, eventos e atividades de nível estratégico, tático e operacional de

sua área de atuação, de acordo com as premissas estabelecidas no Regimento do

SENAI, na legislação e demais normas internas vigentes;

Coordenar o processo de planejamento estratégico, orçamento e avaliação de

resultados de sua área de atuação;

Participar do processo de planejamento estratégico, orçamento e avaliação de

resultados da organização e alinhamento das ações com a área de atuação;

Assessorar a Direção Regional na tomada de decisão;

Participar da definição das estratégias, políticas e planos de desenvolvimento

institucionais, da organização e/ou integrados;

Orientar e desenvolver sua equipe, esclarecendo dúvidas e mantendo-a informada de

ações e decisões ocorridas na organização;

Representar a organização junto aos clientes, fornecedores, organismos públicos e

privados, de âmbito nacional e internacional;

Negociar e articular parcerias estratégicas do interesse da organização;

Identificar problemas e propor soluções de melhorias.

No exercício de 2016, o cargo de Diretor de Operações do SENAI-RS, foi ocupado,

conforme apresentado na sequência:

Quadro 18 – Diretor de Operações do SENAI-RS

Nome Período de gestão no exercício

Data início da gestão Data final da gestão

Sérgio Ricardo Moysés 01/01/2016 07/08/2016

28/08/2016 31/12/2016

Carlos Artur Trein (em substituição) 08/08/2016 27/08/2016 Fonte: Gestão Administrativa de Pessoas – GEAPE


52

4.3 Atuação da unidade de auditoria interna

A Auditoria Interna do Sistema FIERGS/CIERGS – AUDIN atua como órgão

examinador das atividades do SENAI-RS. A AUDIN está vinculada à Presidência do Sistema

FIERGS/CIERGS e visa avaliar de forma independente as operações contábeis, financeiras e

administrativas executadas pelo SENAI-RS, utilizando-se de critérios técnicos, legais e

operacionais, propondo ações preventivas ou corretivas, sempre que pertinente.

O posicionamento da auditoria, na estrutura orgânica da entidade, está representado no

quadro a seguir:

Quadro 19 – Organograma da Auditoria Interna do Sistema FIERGS


O Plano Anual de Atividades da Auditoria Interna do Sistema FIERGS contempla o

planejamento das ações da auditoria no SENAI-RS, no exercício vigente, de forma a garantir a

legalidade e a legitimidade das operações, o alcance dos resultados previstos e a observância

dos controles e procedimentos internos, visando à economicidade, à eficiência e à eficácia da

gestão.


53

Neste sentido, a AUDIN, sendo a instância da administração responsável pela análise

da correta aplicação e observância dos procedimentos internos, tem por finalidade maior a

promoção e o fortalecimento dos Controles Internos das Instituições do Sistema FIERGS, a

fim de contribuir para o alcance dos resultados, alinhado às estratégias da Entidade, com vistas

à Gestão Estratégica de Riscos Corporativos, fomentando excelência, agregando valor aos

processos de gestão e garantindo, portanto, segurança aos gestores para a adequada tomada de

decisão.

No decorrer do exercício de 2016, com base no seu Planejamento Anual, a AUDIN

focou esforços em trabalhos de Avaliação dos Controles Internos, Auditoria Baseada em

Riscos, Auditoria Contínua, Atividades de Compliance, Assessorias e Consultorias.

Com o intuito de assegurar ao corpo diretivo a gestão eficaz dos riscos, a AUDIN

permeou pelos principais processos relacionados a impactos financeiros, os quais requerem

acompanhamento contínuo dos pontos de controle, devido à possibilidade da ocorrência de

falhas em sistemas informatizados ou nos fluxos operacionais, mitigando e recomendando a

adequada resposta aos riscos.

Atendeu-se plenamente o Plano Anual de Atividades para o exercício 2016, sobre os

quais destacam-se as verificações de Auditoria Baseada em Riscos nas seguintes áreas: gestão

de suprimentos, gestão de controladoria, gestão de recursos humanos, gestão de tecnologia da

informação, gestão de engenharia e áreas finalísticas do SENAI-RS.

Destacam-se como trabalhos mais relevantes os exames nos processos licitatórios e o

acompanhamento nas obras e serviços de engenharia, realizadas em diferentes fases do

processo. A AUDIN ainda, considerando materialidade e relevância do tema, examinou a

política de benefícios, procedimento de captação e seleção de empregados, bem como

aspectos da segurança e medicina do trabalho.

Também denotam relevância as análises realizadas na gestão de serviços

administrativos, sobretudo nos aspectos do gerenciamento do patrimônio do SENAI-RS. Já

nos exames realizados na gestão de informática, cabe destacar os aspectos da administração,

gestão e fiscalização dos contratos, além da política de utilização dos recursos de tecnologia

da informação. Destacam-se ainda, os processos analisados na gestão de controladoria, contas

a pagar, contas a receber, financeiro, contabilidade e prestação de contas dos recursos dos

convênios, com o enfoque de verificar o cumprimento das normas internas e/ou outros

regramentos específicos, quando aplicável.

A sistemática de monitoramento dos resultados decorrentes dos relatórios de auditoria

é prática formal, constante em Procedimento Interno da AUDIN. Tal atividade sucede pelo

processo de acompanhamento dos planos de providência dos relatórios de auditoria,

consultoria e avaliação de controle interno, assegurando a efetiva implementação das medidas

a suprir as insuficiências constatadas durante os trabalhos realizados pela AUDIN, pelos

Órgãos de Controle do Governo Federal – CGU e TCU e pela auditoria independente, nos

prazos estabelecidos. Nesse sentido, as recomendações e, por vezes, determinações são

tratadas pelo processo de Acompanhamento dos Planos de Providência.


54

4.4 Atividades de correição e apuração de ilícitos administrativos

Com o propósito de aperfeiçoar permanentemente a sua gestão e, ainda, de atuar em

harmonia com as orientações do Tribunal de Contas da União, o SENAI-RS conta com a Área

de Auditoria Interna do Sistema FIERGS/CIERGS, conforme expresso em sua estrutura

organizacional (vide quadro 19 do presente relatório). A referida área, que atua de forma

independente, opera com a missão de auxiliar a Entidade a alcançar seus objetivos por meio

de uma abordagem sistêmica e disciplinada, avaliando a eficácia e a conformidade dos

processos de gerenciamento de riscos, de controles e de governança corporativa.

Em caso de ocorrência específica que mereça medida de correição, é realizado um

procedimento administrativo interno, dotado de rito próprio, visando à apuração dos fatos,

identificação dos responsáveis e à quantificação do eventual prejuízo, objetivando seu

ressarcimento. Há de se consignar, ainda, que o resultado advindo desse procedimento

administrativo pode alterar ou até mesmo criar normas e procedimentos internos que

propiciam o fortalecimento dos controles.

4.5 Gestão de riscos e controles internos

A Gestão Integrada de Riscos visa a avaliar de forma independente as operações

contábeis, financeiras e administrativas no âmbito do Sistema FIERGS, mediante a

confrontação entre uma situação encontrada, com critérios técnicos, legais e operacionais que

a normatizam.

A Gestão Integrada de Riscos, com os respectivos controles internos previstos no

plano de atividades para o exercício de 2016, foi cumprida. Como resultado dos trabalhos

nesse campo, é possível concluir que os controles proporcionam confiabilidade nas

informações geradas pelas Unidades e Áreas, garantindo proteção aos ativos e segurança no

atendimento aos objetivos do SENAI-RS. A partir da Gestão de Riscos e dos controles

internos adotados, atesta-se o cumprimento das leis, regulamentos e normativas internas,

assegurando-se ainda fidedignidade dos indicadores de desempenho, em diferentes instâncias:

Nos objetivos corporativos;

Nas estratégias da Organização;

No gerenciamento dos riscos dos processos de negócio e atividades de controle

críticas, melhorando a eficiência das operações na organização, identificando e

avaliando riscos e provendo informações confiáveis, úteis e tempestivas à Alta

Administração, contribuindo para a tomada de decisão.


55

O objetivo principal da Gestão Integrada de Riscos é promover e fortalecer os

Controles Internos das Entidades do Sistema FIERGS, a fim de contribuir para o alcance dos

resultados, fomentando excelência, agregando valor aos processos de gestão e, garantindo

segurança aos gestores para a adequada tomada de decisão. A Gestão Integrada de Riscos tem

por finalidade o trabalho de caráter preventivo e consultivo, conforme destacado no quadro a

seguir:

Quadro 20 – Avaliação do Sistema de Controles Internos do SENAI-RS

Elementos do Sistema de Controles Internos Avaliados Valores

Ambiente de Controle 1 2 3 4 5

1. A alta administração percebe os controles internos como essenciais à

consecução dos objetivos da unidade e dão suporte adequado ao seu

funcionamento. x

2. Os mecanismos gerais de controle instituídos pela UPC são percebidos por

todos os funcionários nos diversos níveis da estrutura da unidade. x

3. A comunicação dentro da UPC é adequada e eficiente. x

4. Existe código formalizado de ética ou de conduta. x

5. Os procedimentos e as instruções operacionais são padronizados e estão

postos em documentos formais. x

6. Há mecanismos que garantem ou incentivam a participação dos funcionários

dos diversos níveis da estrutura da UPC na elaboração dos procedimentos, das

instruções operacionais ou código de ética ou conduta. x

7. As delegações de autoridade e competência são acompanhadas de definições

claras das responsabilidades. x

8. Existe adequada segregação de funções nos processos e atividades da

competência da UPC. x

9. Os controles internos adotados contribuem para a consecução dos resultados

planejados pela UPC. x

Avaliação de Risco 1 2 3 4 5

10. Os objetivos e metas da unidade jurisdicionada estão formalizados. x

11. Há clara identificação dos processos críticos para a consecução dos objetivos

e metas da unidade. x

12. É prática da unidade o diagnóstico dos riscos (de origem interna ou externa)

envolvidos nos seus processos estratégicos, bem como a identificação da

probabilidade de ocorrência desses riscos e a consequente adoção de medidas

para mitigá-los.

x

13. É prática da unidade a definição de níveis de riscos operacionais, de

informações e de conformidade que podem ser assumidos pelos diversos

níveis da gestão. x

14. A avaliação de riscos é feita de forma contínua, de modo a identificar

mudanças no perfil de risco da UPC ocasionadas por transformações nos

ambientes interno e externo. x

15. Os riscos identificados são mensurados e classificados de modo a serem

tratados em uma escala de prioridades e a gerar informações úteis à tomada de

decisão. x

16. Não há ocorrência de fraudes e perdas que sejam decorrentes de fragilidades

nos processos internos da unidade. x

17. Na ocorrência de fraudes e desvios, é prática da unidade instaurar sindicância

para apurar responsabilidades e exigir eventuais ressarcimentos. x

18. Há norma ou regulamento para as atividades de guarda, estoque e inventário

de bens e valores de responsabilidade da unidade. x


56

Elementos do Sistema de Controles Internos Avaliados Valores

Procedimentos de Controle 1 2 3 4 5

19. Existem políticas e ações, de natureza preventiva ou de detecção, para

diminuir os riscos e alcançar os objetivos da UPC, claramente estabelecidas. x

20. As atividades de controle adotadas pela UPC são apropriadas e funcionam

consistentemente de acordo com um plano de longo prazo. x

21. As atividades de controle adotadas pela UPC possuem custo apropriado ao

nível de benefícios que possam derivar de sua aplicação. x

22. As atividades de controle adotadas pela UPC são abrangentes e razoáveis e

estão diretamente relacionadas com os objetivos de controle. x

Informação e Comunicação 1 2 3 4 5

23. A informação relevante para UPC é devidamente identificada, documentada,

armazenada e comunicada tempestivamente às pessoas adequadas. x

24. As informações consideradas relevantes pela UPC são dotadas de qualidade

suficiente para permitir ao gestor tomar as decisões apropriadas. x

25. A informação disponível para as unidades internas e pessoas da UPC é

apropriada, tempestiva, atual, precisa e acessível. x

26. A Informação divulgada internamente atende às expectativas dos diversos

grupos e indivíduos da UPC, contribuindo para a execução das

responsabilidades de forma eficaz. x

27. A comunicação das informações perpassa todos os níveis hierárquicos da

UPC, em todas as direções, por todos os seus componentes e por toda a sua

estrutura. x

Monitoramento 1 2 3 4 5

28. O sistema de controle interno da UPC é constantemente monitorado para

avaliar sua validade e qualidade ao longo do tempo. x

29. O sistema de controle interno da UPC tem sido considerado adequado e

efetivo pelas avaliações sofridas. x

30. O sistema de controle interno da UPC tem contribuído para a melhoria de seu

desempenho. x

Análise Crítica:

O SENAI-RS apresenta uma estrutura de inspeção, processos e procedimentos adequados à execução dos

objetivos da Entidade. Por outro lado, a disseminação e o conhecimento de todas as informações para os

empregados ainda necessita ser aprimorada através de meios formais e não-formais de comunicação. Há de se

considerar, no entanto, que as atividades de controle são abrangentes e eficientes, embora, em alguns casos,

careçam de um plano de gestão de riscos de mais longo prazo. A gestão de riscos, todavia, vem se

constituindo num dos principais focos de atenção da Organização, tendo havido, nos últimos anos, grandes

avanços na identificação, prevenção e monitoramento de riscos de compliance.

A partir de diagnóstico realizado, verificou-se a necessidade de implementar práticas de gestão integrada de

riscos, ampliando esse trabalho para a identificação e tratamento de riscos estratégicos, operacionais e de

compliance. Para tanto, está em curso, em parceria com o Departamento Nacional, o projeto de Gestão de

Riscos para aperfeiçoar ações nessa área e oportunizar desta forma, a elevação do nível de maturidade da

gestão da estratégia do SENAI-RS.

Escala de valores da Avaliação:

(1) Totalmente inválida: Significa que o conteúdo da afirmativa é integralmente não observado no contexto da UPC.

(2) Parcialmente inválida: Significa que o conteúdo da afirmativa é parcialmente observado no contexto da UPC,

porém, em sua minoria.

(3) Neutra: Significa que não há como avaliar se o conteúdo da afirmativa é ou não observado no contexto da UPC.

(4) Parcialmente válida: Significa que o conteúdo da afirmativa é parcialmente observado no contexto da UPC,

porém, em sua maioria.

(5) Totalmente válido. Significa que o conteúdo da afirmativa é integralmente observado no contexto da UPC.

Fonte: Auditoria Interna – AUDIN, Assessoria de Gestão Operacional – AGO, Gestão de Planejamento Orçamento e Gestão

– GEPOG; Diretoria de Operações – DIOPE e Diretoria Regional – DR


57

4.6 Política de remuneração dos administradores e membros de colegiados

Da alta administração do SENAI-RS, somente o Diretor Regional e o Diretor de

Operações recebem remuneração, cujo salário base, em 2016, perfez o montante mensal de

R$ 44.144,21 e R$ 28.980,27, respectivamente.

Os membros do órgão colegiado não percebem salário para desempenhar as atividades

de conselheiro do Departamento Regional do SENAI-RS.

4.7 Informações sobre a empresa de auditoria independente contratada

Para a avaliação das demonstrações contábeis e dos controles internos, no exercício de

2016, o SENAI-RS contratou os serviços de auditoria independente da empresa AUDIMEC ‒

AUDITORES INDEPENDENTES S/S ‒ EPP, registrada pelo CNPJ 11.254.307/0001-35. A

contratação está formalizada através do processo de compras na modalidade Pregão

Eletrônico de número PE001802016DR, contrato número 24.599. Pela prestação dos serviços,

no exercício de 2016, a remuneração do contrato perfaz o montante de R$ 11.674,00.

No contrato estão abrangidos os serviços de auditoria com análises relacionadas à

integridade das demonstrações contábeis, análises da gestão de pessoas, de processos e

procedimentos de compras, transferências de recursos por meio de convênios e/ou termos de

parceria, análise dos controles internos relacionados ao sistema patrimonial e outros aspectos

da gestão do exercício.

O contrato formalizado com a empresa AUDIMEC ‒ AUDITORES

INDEPENDENTES S/S ‒ EPP prevê o exame e emissão de parecer sobre as demonstrações

contábeis do SENAI-RS do exercício de 2016, o qual é parte integrante do presente Relatório

de Gestão na seção 9, anexo 06.


58

5 RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE

A Seção de Relacionamento com a Sociedade discorre sobre os canais de comunicação

do SENAI-RS com a sociedade, notadamente no que se refere à acessibilidade do cidadão e à

avaliação e grau de satisfação dos serviços prestados, além da transparência de informações

relevantes.

5.1 Canais de acesso do cidadão

O SENAI-RS, para atendimento de demandas e manifestações da sociedade, mantém

“Ouvidoria” e “Fale-Conosco”, através de formulário disponível em seu sítio eletrônico. Além

dos meios já mencionados, o Sistema FIERGS/CIERGS, do qual o SENAI-RS é integrante,

mantém a CRF (Central de Relacionamento FIERGS), através do número 0800 51 8555 para

atendimento no Estado do Rio Grande do Sul e do número (51) 3347-8555 para atendimentos

originados de outros estados. Para divulgações de produtos e serviços o SENAI-RS mantém

perfil na principal rede social, o Facebook.

A sistemática de atendimento das demandas ocorre de forma centralizada no

Departamento Regional, prestando informações, suporte e orientações aos clientes acerca dos

produtos e serviços da Entidade. A CRF também está a serviço das situações que envolvam

manifestações dos clientes, realizando e mantendo registros dos elogios, reclamações,

sugestões e solicitações, que são devidamente encaminhados aos envolvidos, para que possam

dar o devido tratamento e tomar as respectivas ações, dentro dos prazos determinados.

As manifestações dos clientes são encaminhadas aos responsáveis de acordo com

normativa da área responsável, aos gestores das Áreas de Negócios e/ou das Unidades

Operacionais. Para as solicitações, sugestões e insatisfações, a área responsável realiza análise

quanto à pertinência e define ações corretivas e/ou preventivas para tratamento. Quando

aplicável, o gestor da área responsável pelo tratamento das solicitações/insatisfações repassa

para os demais gestores o conteúdo da manifestação e o tratamento adotado, visando evitar

ocorrências semelhantes em outras áreas/processos.

A área responsável pelo tratamento dá retorno ao cliente em até três (3) dias úteis

quanto à análise da manifestação e ações a serem implementadas. A CRF acompanha

diariamente por meio do sistema CRM-Atendimento o efetivo retorno às manifestações no

prazo estipulado, encerrando o chamado após a verificação diretamente com o cliente, que

caso não esteja satisfeito, pode solicitar a reabertura do chamado.

Mensalmente a UNIREI emite relatório classificando, por tipo e área/processo, os

registros das manifestações dos clientes e usuários, através das ligações (0800) e e-mails

(Fale-Conosco) que são recebidos e atendidos via Call Center.


59

Os canais de relacionamento disponibilizados pelo SENAI-RS são divulgados no sítio

eletrônico, pontos de atendimento, nas visitas, nos meios de comunicação e em peças de

comunicação direta, tais como folders e portfólio de produtos/serviços.

No decorrer do exercício de 2016, as demandas da sociedade geraram 27.162

atendimentos informativos, sendo 15.197 através de ligações recebidas pela Central de

Relacionamento e 11.965 e-mails recebidos pelos formulários do Fale Conosco. Houve ainda

o recebimento de 1.283 manifestações, sendo elas: 1.218 solicitações de informações de

produtos e serviços, 51 reclamações, 4 elogios e 10 sugestões.

As constantes melhorias nos sistemas de comunicação com a sociedade, com destaque

para a maior divulgação desses sistemas, permitiram elevar em 70% o atendimento ao

público, passando-se de 15.991 atendimentos em 2015 para 27.162 em 2016.

5.2 Carta de Serviços ao Cidadão


5.3 Aferição do grau de satisfação dos cidadãos-usuários

O SENAI-RS utiliza diferentes procedimentos metodológicos para avaliação da

satisfação dos usuários de seus serviços.

Um deles é a pesquisa SAPES (Programa de Acompanhamento de Egressos do

SENAI), a qual segue metodologia proposta pelo Departamento Nacional e é aplicada a

empresas e alunos egressos dos cursos técnicos e de aprendizagem industrial. Essa pesquisa

tem por objetivo avaliar a satisfação dos alunos em relação aos cursos e a satisfação das

empresas com a qualidade profissional do egresso.

A pesquisa é realizada em três momentos distintos ao longo de um ciclo de avaliação

de três anos (pelo aluno, quando conclui o curso e um ano após ter realizado o curso, e pela

empresa contratante do aluno nos casos em que este é empregado, também após a finalização

do curso). Os dados são consolidados e divulgados nacionalmente por meio do Portal SAPES,

disponível na internet.

A partir de 2016, foi também implantada a metodologia NPS (Net Promote Score),

que mede a satisfação de alunos de várias modalidades (aperfeiçoamento profissional,

aprendizagem básica, qualificação profissional e cursos técnicos) de forma sistemática,

permitindo apurar uma nota de recomendação aos serviços, por parte dos clientes, mediante

uma única pergunta:


60

“Considerando uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você (aluno) recomendar (um

determinado curso) do SENAI para outro amigo seu, sendo 0 nem um pouco provável e 10

altamente provável?”

A nota de recomendação é calculada pelo resultado do percentual de promotores,

menos o percentual de detratores, obedecendo a uma escala de respostas e notas atribuídas em

três categorias:

Detratores atribuem notas de zero a seis;

Passivos atribuem notas sete e oito;

Promotores atribuem notas nove e dez.

Associado a este índice de recomendação, para complementar a informação levantada

na metodologia NPS, pergunta-se aos clientes que atribuíram escores entre zero e oito: “O que

o SENAI deveria fazer para que o aluno atribuísse uma nota mais próxima de 10?” Nesta

oportunidade os alunos manifestam sua opinião em relação à nota recomendada ao SENAI,

por meio de comentários e sugestões. Os resultados das pesquisas ficam disponíveis em um

aplicativo específico para a pesquisa de satisfação.

5.4 Mecanismos de transparência das informações relevantes sobre a atuação da

unidade

O SENAI-RS dispõe de um sítio eletrônico no qual são disponibilizadas informações

sobre a instituição, seus serviços e formas de acesso. Atendendo os requisitos da Lei de

Diretrizes Orçamentárias, mantêm publicado, em seu sítio eletrônico, no link

http://www.senairs.org.br/pt-br/ldo-senai, informações do Corpo Diretivo (Diretor Regional e

Membros do Conselho Regional), Membros do Corpo Técnico, Estrutura Remuneratória e o

Orçamento e Execução Orçamentária.

No mesmo endereço de internet também estão publicados o Relatório de Gestão de

exercícios anteriores. As áreas UNICOM e GEMARK gerenciam o processo de comunicação

e apoiam o SENAI-RS na definição das informações consideradas úteis e relevantes para

comunicação à sociedade.

http://www.senairs.org.br/pt-br/ldo-senai


61

6 DESEMPENHO FINANCEIRO E INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

A Seção que se inicia visa demonstrar o desempenho financeiro e as informações

sobre as demonstrações contábeis e financeiras do SENAI-RS.

6.1 Desempenho financeiro no exercício

a. No exercício examinado, a Entidade contou com um orçamento total de R$

253.424.773,95, devidamente aprovado, sendo composto por dotações iguais para

Receita e Despesa.

b. A Execução Orçamentária apresentou os seguintes resultados:

Quadro 21 – Execução Orçamentária da Entidade

Receitas da Entidade Dotação 2016 Realização 2016 % Realização

Corrente R$ 232.086.243,87 R$ 246.026.858,35 106,01%

Capital R$ 21.338.530,08 R$ 10.000.000,00 46,86%

Total das Receitas R$ 253.424.773,95 R$ 256.026.858,35 101,03%

Despesas da Entidade Dotação 2016 Realização 2016 % Realização

Corrente R$ 214.125.862,33 R$ 214.125.862,33 100,00%

Capital R$ 39.298.911,62 R$ 32.501.576,48 82,70%

Total das Despesas R$ 253.424.773,95 R$ 246.627.438,81 97,32%

Resultado Orçamentário R$ 9.399.419,54


c. Os recursos da Entidade estão explicitados através do Balanço Financeiro, que

obedece ao Anexo 13 da Lei nº 4.320/64 e evidencia os valores recebidos, as despesas

pagas e as disponibilidades financeiras no ano de 2016, conforme demonstrado:

Quadro 22 – Disponibilidades de Recursos Financeiros da Entidade

Saldo do Exercício Anterior – 31/12/2015 R$ 33.574.708,29

(+) Recursos Recebidos R$ 363.652.215,99

Receitas Orçamentárias R$ 256.026.858,35

Receitas Extraorçamentárias R$ 8.066.434,72

Variações Financeiras R$ 99.558.922,92

(-) Aplicação de Recursos R$ 345.688.141,96

Despesas Orçamentárias R$ 246.627.438,81

Despesas Extraorçamentárias R$ 82.788.983,19

Variações Financeiras R$ 16.271.719,96

Saldo final do período – 31/12/2016 R$ 51.538.782,32



62

d. Utilizando os Balanços, foram apurados alguns índices visando demonstrar a situação

econômica, financeira e patrimonial do Departamento Regional, conforme segue:

Liquidez Geral:

R$

Ativo Circulante + Realizável LP R$ 95.564.217,59 0,52

Passivo Circulante + Exigível LP R$ 185.462.265,82


Aponta que o Departamento Regional detém R$ 0,52 de bens e direitos de curto e longo

prazo, para cada R$ 1,00 de compromissos totais (curto e longo prazo).

Liquidez Corrente:

R$

Ativo Circulante R$ 90.675.293,83 1,79

Passivo Circulante R$ 50.646.525,03


Aponta que o Departamento Regional detém R$ 1,79 em recursos de curto prazo para liquidar

cada R$ 1,00 de dívida em curto prazo

e. Os recursos da Entidade são movimentados através do Banco do Brasil S/A ou da

Caixa Econômica Federal, em conformidade com o Decreto Lei nº 151/67.

Análise:

O Saldo financeiro disponível da entidade no exercício de 2016 aumentou em R$

17.964.074,03 em relação ao montante existente no início do exercício, que era de R$

33.574.708,29. Este acréscimo elevou o saldo para R$ 51.538.782,32, fato não programado, e

que se deu pela não execução dos investimentos previstos no início do exercício, bem como

por ações de contingenciamento praticadas pela gestão em decorrência da queda na

arrecadação compulsória, principal fonte de receita. O Acréscimo de disponível ainda foi

afetado pelo recebimento do montante de R$ 10.000.000,00 vindos do Departamento

Nacional, a titulo de empréstimo, para a execução de gastos com a implantação de um sistema

informatizado de gestão educacional.

No orçamento não houve previsão para utilização de resultado de exercícios anteriores

(uso de caixa já gerado anteriormente), pois as despesas e os investimentos previstos

encontravam-se plenamente suportados pela previsão das receitas geradas no próprio

exercício. Na execução final, os investimentos realizados foram de R$ 25.578.466,23 (R$


63

6.797.335,14 a menos que o orçado) e as despesas de custeio foram de R$ 214.125.862,33, ou

seja, houve uma economia entre o planejado e o executado.

No ingresso das receitas operacionais correntes, evidenciou-se um superávit, pois a

arrecadação efetiva representou 106,01% do montante previsto. Já nas receitas de capital, o

empréstimo de R$ 10.000.000,00 não foi previsto e executado no período. As demais receitas

do BNDES e de alienação de bens não ocorreram, provocando uma realização bastante

inferior em relação ao montante orçado, sendo realizados 46,46% do previsto.

O Desempenho financeiro da entidade no período foi satisfatório na medida em que as

receitas foram executadas a maior do que o previsto em 1,03% enquanto que as despesas

ficaram em 97,32%, permitindo uma geração de caixa suficiente para subsidiar o volume de

investimentos e das despesas de custeio executadas, que estavam devidamente previstos nas

peças orçamentárias.

6.2 Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens

do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos.

Depreciação, Amortização, Exaustão:

Quanto ao disposto na NBC T 16.9, a entidade adota os seguintes critérios e procedimentos:

a) Reconhece obrigatoriamente em periodicidade mensal as parcelas de depreciação e

amortização de seus ativos tangíveis e intangíveis respectivamente, em conta redutora

do ativo, cujo saldo em 31/12/2016 é o seguinte:

Quadro 23 – Aplicação dos Dispositivos da NBC T 16.9 e NBC T 16.10

Descrição dos Ativos Valor Bruto Contábil

Depreciação e

Amortização

Acumulada

Valor Líquido

Contábil

Prédios R$ 116.483.527,05 R$ 23.375.265,20 R$ 93.108.261,85

Instalações R$ 16.598.245,57 R$ 2.581.465,54 R$ 14.016.780,03

Benfeitorias em Imóveis de Terceiros R$ 6.741.997,20 R$ 1.018.431,44 R$ 5.723.565,76

Mobiliário em Geral R$ 12.161.553,79 R$ 6.763.640,11 R$ 5.397.913,68

Veículos R$ 20.489.457,30 R$ 7.914.272,54 R$ 12.575.184,76

Máquinas e Equipamentos R$ 173.958.043,75 R$ 87.736.847,10 R$ 86.221.196,65

Equipamentos de Informática R$ 24.106.065,09 R$ 16.584.727,35 R$ 7.521.337,74

Equipamentos de Comunicação R$ 78.169,28 R$ 53.241,12 R$ 24.928,16

Outros Bens Móveis R$ 2.585.387,11 R$ 2.444.295,68 R$ 141.091,43

Desenvolvimento e Direito de software R$ 1.933.683,28 -0- R$ 1.933.683,28

Totais R$ 375.136.129,42 R$ 148.472.186,08 R$ 226.663.943,34



64

b) O valor da depreciação e amortização apurado mensalmente é reconhecido em contas

de resultado. No exercício de 2016 os valores desta natureza foram os seguintes:

Quadro 24 – Depreciação e Amortização Acumulada no Exercício

Descrição dos Ativos Depreciação / Amortização

Prédios R$ 2.038.188,21

Instalações R$ 328.829,16

Benfeitorias em Imóveis de Terceiros R$ 134.567,76

Mobiliário em Geral R$ 988.788,29

Veículos R$ 3.750.471,84

Máquinas e Equipamentos R$ 14.236.127,41

Equipamentos de Informática R$ 3.274.300,28

Equipamentos de Comunicação R$ 8.785,36

Outros Bens Móveis R$ 76.884,58

Totais R$ 24.836.942,89


c) Os bens das entidades são depreciados pelo método linear às taxas estabelecidas em

função do tempo de vida útil do bem, fixadas por espécie de bem, como segue:

Quadro 25 – Metodologia Adotada para Estimar a Vida Útil Econômica do Ativo

Bens % Ano

Imóveis 2% a.a.

Mobiliário, Máquinas e Equipamentos 10% a.a.

Veículos e Equipamentos de Informática 20% a.a.


d) A utilização destas taxas obedece a Resoluções dos Conselhos da CNI, do SESI, do

SENAI e do IEL, que determinam a aplicação destas taxas a todas as Entidades

Nacionais e Regionais do Sistema Indústria.

e) A base de cálculo adotada para a depreciação dos imóveis é o custo de construção,

deduzido o valor dos terrenos que são registrados em conta distinta e não sofrem

depreciação.

f) A depreciação e as amortizações são reconhecidas até que o valor líquido seja igual ao

valor residual e começa quando o item entra em condição de uso, não cessando

quando o mesmo se torna obsoleto ou é retirado de operação.

g) Quanto à divulgação destas informações, a entidade faz constar em suas notas

explicativas todos os elementos aludidos no item 16 da NBC T 16.9, quando houver.

Mensuração de Ativos e Passivos


65

Quanto a NBC T 16.10, a Entidade adota naquilo que couber, todos os critérios e

procedimentos estabelecidos para a avaliação e a mensuração dos ativos e passivos

integrantes de seu patrimônio, compreendidos pelos seguintes elementos:

DISPONIBILIDADES

Avaliadas pelo valor original, feita a conversão, quando em moeda estrangeira à taxa

de câmbio vigente na data do Balanço Patrimonial.

As aplicações financeiras de liquidez imediata são mensuradas ou avaliadas pelo valor

original, atualizadas até a data do Balanço Patrimonial.

As atualizações apuradas são contabilizadas em contas de resultado.

CRÉDITOS E DÍVIDAS

Os direitos, os títulos de créditos e as obrigações são mensurados ou avaliados pelo

valor original, feita a conversão, quando em moeda estrangeira, à taxa de câmbio vigente na

data do Balanço Patrimonial.

Os riscos de recebimento de dívidas são reconhecidos em conta de ajuste, a qual será

reduzida ou anulada quando deixarem de existir os motivos que a originaram.

Os direitos, os títulos de crédito e as obrigações prefixadas, se existirem, são ajustados

a valor presente.

As provisões são constituídas com base em estimativas pelos prováveis valores de

realização para os ativos e de reconhecimento para os passivos.

As atualizações e os ajustes apurados são contabilizados em contas de resultado.

ESTOQUES

A entidade não possui estoques de produtos ou mercadorias, apenas itens de

almoxarifado avaliados pelo custo de aquisição.

INVESTIMENTOS PERMANENTES

A entidade mantém registro de participação no patrimônio de condomínio constituído

para administrar áreas de uso comum onde está localizada sua sede. Esta participação,

juntamente com demais participações são avaliadas de acordo com o custo de aquisição e os

possíveis ajustes apurados são contabilizados em contas de resultado.

IMOBILIZADO

O ativo imobilizado, incluindo os gastos adicionais ou complementares, é mensurado

ou avaliado com base no seu valor de aquisição, produção ou construção.


66

Quando se trata de ativos do imobilizado obtidos a título gratuito, este é considerado

pelo valor patrimonial definido nos termos da doação.

Os gastos posteriores à aquisição ou ao registro de elemento do ativo imobilizado são

incorporados ao valor desse ativo quando houver possibilidade de geração de benefícios

econômicos futuros ou potenciais de serviços. Qualquer outro gasto que não gere benefícios

futuros é reconhecido como despesa do período em que for incorrido.

No caso de transferências de ativos, o valor atribuído é o valor contábil líquido

constante nos registros da entidade de origem.

INTANGÍVEL

Os direitos que tenham por objeto bens incorpóreos destinados à manutenção da

atividade da entidade são mensurados ou avaliados com base no valor de aquisição ou de

produção.

DIFERIDO

A Entidade não possui ativo diferido.

Excetua-se a esta regra, o que consta nos itens 36 a 40 da NBC T 16.10, que dispõe

sobre a reavaliação e redução ao valor recuperável, por entender que a sistemática utilizada de

executar inventários físicos anuais, juntamente com a prática de baixar anualmente os itens

obsoletos ou em desuso, mantendo seu patrimônio sempre atualizado, possibilita que não

ocorra uma variação significativa em relação aos valores registrados na contabilidade e um

provável valor justo ou de mercado.

Como os procedimentos adotados não decorreram de nenhuma mudança brusca de

critérios em relação ao que já vinha sendo adotado pela entidade, não se identificou qualquer

impacto relevante sobre o resultado apurado no exercício.

6.3 Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade


6.4 Demonstrações contábeis exigidas pela Lei 4.320/64 e notas explicativas

Nesta seção, estão apresentadas as Demonstrações Contábeis do SENAI-RS previstas

pela Lei n.º 4.320/64 e pela NBC 16.6, aprovada pela Resolução CFC n.º 1.133/2008,

incluindo as notas explicativas, sendo que os referidos documentos são apresentados na

íntegra na seção 9, anexos e apêndices.


67

a. Balanço Patrimonial;

Apresentado na integra na seção 9, anexo 07.

b. Balanço Orçamentário;


c. Balanço Financeiro;


d. Demonstração das Variações Patrimoniais;


e. Demonstração dos Fluxos de Caixa;


f. Demonstração do Resultado Econômico;

O SENAI-RS não elabora demonstração do resultado econômico, prevista na NBC T

16.6.

g. Notas Explicativas.



68

7 ÁREAS ESPECIAIS DA GESTÃO

O presente capítulo contempla informações acerca da gestão de pessoal, infraestrutura

patrimonial, tecnologia da informação e sustentabilidade ambiental.

7.1 Gestão de pessoas

Este item tem por finalidade informar sobre a estrutura de pessoal do SENAI-RS,

considerando os aspectos da quantidade e qualificação dos empregados da Entidade.

7.1.1 Estrutura de pessoal da unidade

A força de trabalho do SENAI-RS, para o exercício de 2016, é de 1.379 empregados,

os quais estão distribuídos, conforme segue:

Quadro 26 – Força de Trabalho do SENAI-RS – Situação apurada em 31/12/2016

Tipologias dos Cargos Lotação

Ingressos no

Exercício

Egressos no

Exercício Autorizada Efetiva

1. Celetistas 1.341 1.341 174 335

2. Funções de Confiança 38 38 01 -0-

3. Temporários -0- -0- -0- -0-

4. Total de Servidores (1+2+3) 1.379 1.379 175 335

Fonte: Sistema Universal de RH da Gestão Administrativa de Pessoas – GEAPE

Em relação à distribuição da força de trabalho em áreas técnicas de apoio e em

atividades finalísticas, os 1.379 empregados estão assim distribuídos: 300 empregados atuam

nas atividades de apoio e 1.079 no desenvolvimento das atividades finalísticas.

A qualificação da força de trabalho, quanto ao grau de escolaridade, está demostrada

no quadro abaixo, considerando os empregados ativos em 31 de dezembro do exercício de

referência do Relatório de Gestão.


69

Quadro 27 – Quantidade de Empregados da UPC por grau de Escolaridade

Tipologias do Cargo Quantidade de Pessoas por Nível de Escolaridade

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Celetistas -0- -0- 55 56 415 660 108 42 05

2. Funções de Confiança -0- -0- -0- -0- -0- 06 28 02 02

3. Temporários -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

4. Totais (1+2+3) -0- -0- 55 56 415 666 136 44 07

LEGENDA

Grau de Escolaridade:

1 – Analfabeto; 2 – Alfabetizado sem cursos regulares; 3 – Ensino Fundamental Incompleto; 4 – Ensino

Fundamental; 5 – Ensino Médio ou Técnico; 6 – Superior; 7 – Aperfeiçoamento/Especialização / Pós-

Graduação; 8 – Mestrado; 9 – Doutorado/Pós Doutorado/PhD/Livre Docência.


Quando aplicado o critério de distribuição da força de trabalho, considerando a idade,

o quadro 28, em 31/12/2016, apresenta o cenário a seguir:

Quadro 28 – Quantidade de Empregados da UPC por Faixa Etária

Tipologias do Cargo

Quantidade de Servidores por Faixa Etária

Até 30 anos De 31 a 40

anos

De 41 a 50

anos

De 51 a 60

anos

Acima de

60 anos

1. Celetistas 348 525 307 138 23

2. Funções de Confiança -0- 10 15 13 -0-

3. Temporários -0- -0- -0- -0- -0-

4. Totais (1+2+3) 348 535 322 151 23


Em relação aos empregados aposentados, convém mencionar que no SENAI-RS há

duas formas de desligamento, sendo elas, por desligamento voluntário ou desligamento por

parte do empregador. A opção pela aposentadoria pública por parte do empregado não é

condição obrigatória para o desligamento por parte do empregador. Considerando que a

Previdência Social não mais comunica o empregador quando do momento da concessão de

aposentadorias, não há como precisar o número de empregados aposentados no exercício de

2016. Quanto à perspectiva de novas aposentadorias, não há como prever, considerando que o

cômputo do tempo de serviço para este fim depende de comprovações de vínculos

empregatícios anteriores, registrados na Previdência Social por parte dos empregados.

No tocante à condição e forma de reposição das vagas por desligamento voluntário ou

desligamento por parte do empregador, os empregados são selecionados em observância aos

requisitos dispostos na Política de Captação e Seleção.

A área de gestão de pessoas do Sistema FIERGS, a qual é responsável pela

administração dos recursos humanos à disposição do SENAI-RS, observa aspectos

relacionados ao controle de acúmulo de funções e cargos. Assim, é possível verificar que no


70

âmbito do SENAI-RS não há acúmulo remunerado de cargos/funções por um mesmo

empregado.

Também, as situações de empregados que eventualmente possuem vínculo

empregatício com outras organizações não geram conflito de horário de trabalho pois, para o

efetivo controle do cumprimento da jornada de trabalho diária, os empregados do SENAI-RS

efetuam registro de ponto, exceto os que possuem a dispensa com base no artigo 62, inciso II

da CLT.

Quanto à terceirização irregular de cargos, não é prática no SENAI-RS. Havendo

alguma necessidade de contratação, utiliza-se a modalidade de credenciamento, prevista no

Regulamento de Licitações e Contratos da Entidade.

No tocante à força de trabalho do SENAI-RS em 31/12/2016, de um total de 1.379

empregados, tem-se alguns casos de afastamentos, sendo 48 (quarenta e oito) empregados

afastados, considerados como licença não remunerada. Nesses casos, é prática da Entidade

avaliar pontualmente as atividades por estes exercidas e, quando necessário, utilizar medidas

como redistribuição de tarefas ou substituição do afastado.

O processo de aprendizagem, desenvolvimento e disseminação do conhecimento do

SENAI-RS está baseado em uma política de educação corporativa, a qual orienta e descreve

sobre as principais frentes de ações e desenvolvimento de pessoal. Como resultado da

aplicação e realização de eventos de capacitação no exercício de 2016, o SENAI-RS encerrou

o ano com um total de 543 eventos. Do total de empregados ativos em 2016 (1.714), 1.514

foram capacitados, resultando em 65.802 horas de capacitação acumuladas no exercício. Os

eventos realizados no exercício de 2016 estão vinculados às estratégias e necessidades das

áreas de negócio do SENAI-RS: Educação Profissional e Tecnológica e Tecnologia e

Inovação e Gestão.

No exercício de 2016, o SENAI-RS não realizou estudos específicos para verificar a

distribuição do quadro de pessoal pelo fato de considerar adequada a distribuição da força de

trabalho, especialmente no contexto da execução da sua atividade finalística.

Em relação aos indicadores gerenciais relacionados à gestão de pessoas, o SENAI-RS,

em 2016, utilizou os que seguem:

O indicador “Média de dias de Captação e Seleção” identifica o tempo médio de

realização dos processos seletivos, os quais visam preencher vagas existentes ao longo do ano.

Refere-se a um indicador estratégico para a Organização, apresentando impacto direto nos

negócios, uma vez que é por meio das pessoas, neste caso, contratadas, que ocorre a prestação

de serviços aos clientes.

A meta prevista para este indicador em 2016 foi de 70 dias para a realização dos

processos seletivos. Como resultado, obteve-se no ano, uma média de 45 dias, tendo-se

superado a meta prevista. Salienta-se que a cada ano, têm-se apresentado melhorias de

resultado para este indicador, sendo exemplo disso a redução dos prazos, que estavam com a

média de 68 dias em 2014 e 53 em 2015.


71

Os resultados decorrentes do aperfeiçoamento contínuo do processo de captação e

seleção de pessoas têm trazido não só melhorias quantitativas, como também qualitativas à

Organização, contribuindo para a captação de pessoas cada vez mais qualificadas e aderentes

aos perfis desejados.

O indicador “Tempo Médio de Capacitação por Colaborador” verifica a carga

horária média de horas investidas no desenvolvimento de cada empregado.

A meta prevista para 2016 era de 26 horas/homem investidas em capacitação, meta

está baseada em práticas de mercado (Fonte: Deloitte – Pesquisa Educação Corporativa 2016). O

resultado global atingido pelo SENAI-RS foi de 38,39 hora/homem. Em relação ao ano de

2015, houve uma redução na carga horária média, a qual passou de 52,12 horas/homem

(2015) para 38,39 horas/homem (2016). Contribuindo com o indicador, alia-se a implantação

do Ambiente Virtual de Aprendizagem ‒ AVA, que oportunizou um aumento na carga horária

média e na quantidade de pessoas capacitadas, otimizando recursos e abrangendo uma escala

maior de empregados.

Quanto ao “Turnover”, o mesmo reflete o índice médio de rotatividade, ocorrido por

motivo de substituição dos colaboradores.

Em 2016 a meta para este indicador era de 15,00%. O índice de rotatividade foi de

12,35%, resultado impactado pela retração do mercado, com redução da oferta de empregos e

consequente tendência à retenção de empregados nas empresas. Esse menor índice de

rotatividade implica, de modo geral, em redução de custos para a Entidade.

Em uma avaliação mais abrangente, do total de 175 admissões, 53,71% foram por

motivo de substituição e 46,29% por aumento de quadro, sendo estes predominantemente na

área da Educação.

Distribuição da Lotação Efetiva



72

7.1.2 Demonstrativo das despesas com pessoal

Quadro 29 – Quadro de custos de pessoal no exercício de referência e nos dois anteriores

Valores em R$ 1,00

Tipologias/

Exercícios

Vencimentos e

Vantagens

Fixas

Despesas Variáveis Despesas

de

Exercícios

Anteriores

Decisões

Judiciais Totais Retribuições /

Gratificações Adicionais Indenizações

Benefícios

Assistenciais e

Previdenciários

Demais

Despesas

Variáveis

Celetistas

Exercícios

2016 R$ 69.222.949,39 -0- R$ 816.526,28 R$ 2.524.742,19 R$ 835.838,26 -0- -0- R$ 22.750,00 R$ 73.422.806,12

2015 R$ 80.578.582,78 -0- R$ 1.168.231,32 R$ 3.778.418,04 R$ 1.026.898,56 -0- -0- R$ 383.095,94 R$ 86.935.226,64

2014 R$ 78.915.348,08 -0- R$ 2.191.114,81 R$ 610.122,08 R$ 943.021,11 -0- -0- R$ 902.280,26 R$ 83.561.886,34

Funções de Confiança

Exercícios

2016 R$ 7.432.368,86 -0- R$ 7.760,03 -0- R$ 21.029,70 -0- -0- R$ 125.000,00 R$ 7.586.158,59

2015 R$ 8.082.755,58 -0- R$ 143,12 R$ 618.065,83 R$ 20.752,02 -0- -0- -0- R$ 8.721.716,55

2014 R$ 8.831.654,82 -0- R$ 9.397,76 R$ 152.632,70 R$ 23.812,83 -0- -0- R$ 22.235,82 R$ 9.039.733,93

Temporários

Exercícios

2016 -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

2015 -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

2014 -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-



73

7.1.3 Gestão de riscos relacionados ao pessoal

A área de gestão de pessoas do Sistema FIERGS possui mapeamento dos riscos

vinculados à administração de pessoal, no âmbito da Unidade. São destacados na sequência os

principais riscos e o tratamento dispensado, a fim de mitigar os impactos dos mesmos.

Risco: Selecionar candidatos sem as competências desejáveis para o perfil das vagas.

Providências adotadas pela UPC para mitigar o risco:

Promoção de melhorias na política e no processo de contratação;

Utilização de outros meios de captação, como por exemplo, instituições de ensino e

conselhos de classes profissionais, com o intuito de recrutar candidatos aderentes ao

perfil necessário e desejado para os cargos vagos;

Inclusão de novas etapas no processo seletivo e avaliação de novas técnicas para

seleção de pessoal;

Disponibilização de informações detalhadas aos candidatos sobre a metodologia de

atuação da Entidade;

Risco: Aplicação de multas pelo não cumprimento dos prazos determinados por lei

para a entrega das obrigações trabalhistas e previdenciárias.

Providências adotadas para mitigar o risco:

Realização de auditorias trabalhistas e consultoria jurídica preventiva;

Implementação de rotinas automatizadas no processo;

Implementação de Checklist de verificação de consistência de dados;

Revisão periódica da legislação correspondente e dos parâmetros dos sistemas

informatizados.

Risco: Perda das competências e da capacidade intelectual dos empregados pelo

índice de turnover (rotatividade de pessoas).

Providências adotadas para mitigar o risco:

Promoção de melhorias na política e no processo de contratação;

Promoção de condições de trabalho adequadas e da saúde dos trabalhadores;

Concessão de benefícios;

Realização de treinamentos;

Programa de comunicação transparente com os empregados.


74

Risco: Acidentes de trabalho e doenças ocupacionais.

Considerando sua baixa incidência no SENAI-RS, em especial no exercício das

atividades laborais, não há indicador instituído, porém há monitoramento pela área de

recursos humanos.

7.2 Gestão do patrimônio e infraestrutura

Nesta parte do Relatório de Gestão do exercício de 2016, estão apresentadas as

informações sobre a gestão do patrimônio imobiliário e da infraestrutura do SENAI-RS,

utilizadas para o cumprimento da missão institucional.

7.2.1 Gestão do patrimônio imobiliário da União


7.2.2 Informações sobre imóveis locados de terceiros

No quadro a seguir, estão apresentadas informações sobre a distribuição dos imóveis

locados de terceiros pelo SENAI-RS, no exercício de 2016 e de 2015, para efeitos de

comparação, classificados pela finalidade de utilização, conforme segue:

Quadro 30 – Distribuição dos Bens Imóveis Locados de Terceiros

Localização Geográfica Quantidade de Imóveis Locados de Terceiros

Exercício 2016 Exercício 2015

Finalidade 1 2 3 4 1 2 3 4

BRASIL

Rio Grande do Sul -0- 09 -0- -0- -0- 18 -0- -0-

Bagé -0- -0- -0- -0- -0- 01 -0- -0-

Bento Gonçalves -0- 01 -0- -0- -0- 01 -0- -0-

Campo Bom -0- 01 -0- -0- -0- 01 -0- -0-

Caxias do Sul -0- 02 -0- -0- -0- 03 -0- -0-

Gravataí -0- -0- -0- -0- -0- 01 -0- -0-

Novo Hamburgo -0- 01 -0- -0- -0- 01 -0- -0-

Panambi -0- 01 -0- -0- -0- 01 -0- -0-

Porto Alegre -0- 01 -0- -0- -0- 03 -0- -0-

São Borja -0- -0- -0- -0- -0- 01 -0- -0-


75

Localização Geográfica Quantidade de Imóveis Locados de Terceiros

Exercício 2016 Exercício 2015

Sapiranga -0- 01 -0- -0- -0- 02 -0- -0-

Santa Rosa -0- -0- -0- -0- -0- 01 -0- -0-

São Gabriel -0- -0- -0- -0- -0- 01 -0- -0-

Venâncio Aires -0- 01 -0- -0- -0- 01 -0- -0-

Subtotal Brasil -0- -09- -0- -0- -0- 18 -0- -0-

EXTERIOR PAÍS 1 -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Subtotal Exterior -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0- -0-

Total (Brasil + Exterior) -0- -09- -0- -0- -0- 18 -0- -0- Legenda Finalidade

1 – administrativo: imóveis utilizados para atividades “meio” da entidade;

2 – negócio: imóveis utilizados para atividades “fim” da entidade;

3 – terreno: espaço com obras em andamento;

4 – outras finalidades: outras situações que não se enquadrem nas demais.

Fonte: Gerência de Apoio Operacional – GEAP

No quadro abaixo, demostra-se a distribuição da quantidade de imóveis locados e dos

respectivos valores gastos no exercício com taxas de alugueis durante o período da análise.

Quadro 31 – Distribuição dos Bens Imóveis Locados de Terceiros

Finalidade Quantidade Valores

BRASIL

Rio Grande do Sul 09 R$ 791.855,76

Bento Gonçalves 01 R$ 125.336,64

Campo Bom 01 R$ 114.600,00

Caxias do Sul 02 R$ 165.632,76

Novo Hamburgo 01 R$ 233.922,84

Panambi 01 R$ 27.600,00

Porto Alegre 01 R$ 35.000,00

Sapiranga 01 R$ 43.120,00

Venâncio Aires 01 R$ 46.643,52

Subtotal Brasil 09 R$ 791.855,76

Total 09 R$ 791.855,76

Fonte: Gerência de Apoio Operacional – GEAP

7.3 Gestão da tecnologia da informação

a) Descrição sucinta do Plano Estratégico de TI (PETI) e/ou Plano Diretor do TI (PDTI),

apontando o alinhamento destes planos com o Plano Estratégico Institucional.

A finalidade do Planejamento Estratégico de TI – PETI e do Plano Diretor de TI –

PDTI é o de orientar o direcionamento da Tecnologia da Informação para caminhos que

possibilitem ao Sistema FIERGS alcançar seus objetivos e metas institucionais. Neste sentido,

a TI está disposta ao Planejamento Estratégico das Entidades que compõem o Sistema

FIERGS, sendo que seus objetivos estão alinhados a todos os processos internos do Sistema


76

FIERGS e possuem indicadores para seu monitoramento.

b) Descrição das atividades do Comitê Gestor de TI, especificando sua composição,

quantas reuniões ocorreram no período e quais as principais decisões tomadas.

A atuação da Gestão de TI junto à Unidade ocorre conforme o estabelecido no Comitê

de Suporte ao Negócio, tal como especificado no item 4.1, deste relatório.

Em 2016, no âmbito do Comitê de Suporte ao Negócio, sete reuniões tiveram como

pauta assuntos de TI: 09/06/2016 – Apresentação do Projeto de migração do Datacenter

FIERGS; 24/08/2016 – Política de Substituição de Microcomputadores; 24/10/2016 – Análise

de Ferramentas para Gestão de Projetos; 05/10/2016 – Sistema Educacional SENAI (SIS);

07/10/2016 e 05/12/2016 – Projeto Sistema de Gestão Educacional ‒ SGE e 19/12/2016 –

Licenciamento Produtos Microsoft.

c) Descrição dos principais sistemas de informação da UPC, especificando pelo menos

seus objetivos, principais funcionalidades, responsável técnico, responsável da área de

negócio e criticidade para a unidade.

Seguem, relacionados, os principais sistemas informatizados utilizados pelos SENAI-

RS, acompanhado de suas especificações, das funcionalidades, dos responsáveis técnicos da

área de informática e de negócios, além do indicativo de criticidade.

Quadro 32 – Relação dos principais Sistemas Informatizados

Principais

sistemas

Descrição dos objetivos e das principais

funcionalidades

Responsável

técnico

Responsável da

área de negócios Criticidade

Portal Conecta

Link único de acesso aos sistemas

informatizados em que o usuário possui

acesso (agenda saúde, agenda técnica,

boletim de produção, relatórios gerenciais,

agenda centro esportivo, logística, gestão

patrimonial, contratos) e disponibilização de

informações corporativas, consulta a

contracheque e registro do ponto online,

registro e disponibilização de políticas,

procedimentos, orientações técnicas entre

outros.

Liliane

Machado

Bitencourt da

Silva

Maria de

Fátima Lemos Alta

SOGI

Planejamento,

Orçamento e

Contabilidade

Acompanhamento e manutenção do

orçamento e lançamentos contábeis.

Luciano

Machado

Jeferson Curvelo

Irazoqui Alta

SIGA

Acompanhamento da arrecadação

compulsória e cadastro de clientes com

abrangência nacional.

Luciano

Machado

Maria Alzira

Marins Alta

CRM Dynamics

Solução tecnológica que permite

implementar estratégias de negócios onde o

foco é o cliente. Permite conhecer mais e

melhor as necessidades dos clientes que é

chave para poder oferecer as melhores

soluções, gerando uma fonte de inteligência

comercial e permite prospectar as melhores

Gabriel Souza

Machado

Gilberto da

Silva Silveira Alta


77

Principais

sistemas

Descrição dos objetivos e das principais

funcionalidades

Responsável

técnico

Responsável da

área de negócios Criticidade

oportunidades de negócios ao Sistema

FIERGS.

RH Workflow

Automatização de processos, de acordo com

um conjunto de regras definidas, permitindo

que informações ou tarefas sejam passadas

de um participante para o outro, para

execução de uma ação. Exemplos de

utilização do workflow no SENAI:

requisição de pessoal, férias, demissões,

transferências e treinamentos.

Cláudia

Kohmann da

Silva

Cladir

Mantovanni Alta

RH Universal Gestão do cartão ponto funcional, permite

controlar a movimentação de funcionários.

Cláudia

Kohmann da

Silva

Cladir

Mantovanni Alta

ERP Protheus

Solução corporativa que permite a

integração da gestão empresarial dos

seguintes processos organizacionais:

financeiro, contábil e suprimentos.

Giovanni

Jardim

Miguel Luís

dos Santos e

Luiz Kelviz

Betti

Alta

I-Hunter

Recrutamento e gerenciamento de processo

seletivo, utilizado no registro das etapas dos

processos seletivos da Unidade.

Cláudia

Kohmann da

Silva

Danúbia Beskow

Petermann

Seibel

Alta

Cadastro

Corporativo

Registro, manutenção e disseminação do

cadastro de clientes e fornecedores do

Sistema FIERGS.

Gabriel Souza Juliana Silva

de Oliveira Média

Relatórios

Gerenciais

Acompanhamento do desempenho

organizacional e operacional das áreas de

negócio, produtos e unidades operacionais

na ferramenta Discoverer.

Elizabeth

Costa

Fabion Ostjen e

Paula Fogliatto

Prado

Média

SIS

Escrituração Escolar (Cadastro de todos os

alunos – cadastro dos cursos – cadastro de

conteúdos programáticos – registros de

controle de frequência, produção, avaliação,

rendimento escolar, etc.). Histórico de

registros do PRONATEC.

Daniel

Pandolfo

Chaves

Henrique

Magno da

Silva Alves

Alta

Gestão de

Treinamentos

Ferramenta para gerenciamento e controle

dos cursos / treinamentos realizados pela

indústria.

Gabriel Souza

Daniel de

Mattos da

Rocha

Média

SCOP:

Demonstrativo

da produção

matrículas e

alunos – hora

EP

Toda produção (número de matrículas

realizadas e alunos/hora) por modalidade de

Educação Profissional da Unidade.

Permite acompanhar mensalmente o número

de matrículas, a produção aluno hora dos

processos de educação profissional.

Daniel

Pandolfo

Chaves

Henrique

Magno da

Silva Alves

Alta

BI

Solução de BI – Ferramenta de

compartilhamento e monitoramento de

informações que oferecem suporte a gestão

de negócios e tomada de decisão.

Luciano

Machado

Fabion Ostjen e

Paula Fogliatto

Prado

Média

ECM – Gestão

de Conteúdo

Empresarial

Captura e digitalização de documentos;

Análise de conteúdo e Gestão do ciclo de

vida das informações.

Liliane

Machado

Bitencourt da

Silva

Alessandra

Trost Média

Fonte: Gestão de Informática – GINFO

d) Descrição do plano de capacitação do pessoal de TI, especificando os treinamentos

efetivamente realizados no período.

No quadro abaixo estão relacionadas às capacitações que foram realizadas pelos

empregados da área de Gestão de Informática no decorrer do exercício de 2016.

http://www.ibm.com/software/products/pt/subcategory/SWN60

http://www-03.ibm.com/software/products/pt/category/content-management-imaging




78

Quadro 33 – Capacitações Realizadas em 2016

Treinamento Instituição Ministrante

Workshop Project Model Canvas PM 2.0 Ltda

Gestão de Processos Otimiza Academia

Microsoft – Office 365 – Plataforma BrasilMais TI Softex

Hands on Storage Gruppen

Cisco Cyber Threat Response Workshop Cisco


e) Descrição de quantitativo de pessoas que compõe a força de trabalho de TI,

especificando servidores/empregados efetivos da carreira de TI da unidade,

servidores/empregados efetivos de outras carreiras da unidade, servidores/empregados

efetivos da carreira de TI de outros órgãos/entidades, servidores/empregados efetivos

de outras carreiras de outros órgãos/entidades, terceirizados e estagiários.

O quantitativo de empregados que atuam no atendimento das demandas das Entidades

do Sistema FIERGS, na área de Gestão de Informática, é composto de quarenta (40)

profissionais, distribuídos nos cargos de assistente, analista, coordenador e gerente. Destes 40

profissionais, 2 (dois) profissionais estão alocados fulltime e um profissional alocado 50% no

projeto SGE – Novo Sistema de Gestão Educacional, que atenderá as Entidades de Negócio

SENAI e SESI; 1 (um) profissional está alocado fulltime na área de Recursos Humanos

atuando na implantação do projeto e-Social; 1 (um) profissional está de licença (afastamento –

licença particular); e 2 (duas) profissionais estão em licença maternidade, com retorno

previsto para março e abril de 2017.

f) Descrição dos processos de gerenciamento de serviços de TI implementados na

unidade, com descrição da infraestrutura ou método utilizado.

A área de Gestão de Informática – GINFO dispõe de um canal único de contato com

seus clientes a “Central de Serviços”, vital para uma comunicação efetiva entre os usuários e

as equipes de TI, sendo que sua missão é o restabelecimento da operação normal dos serviços

dos usuários o mais rápido possível, minimizando o impacto nos negócios causados por falhas

de TI, dentro de um prazo previamente acordado com seus clientes. A Central de Serviços

está voltada para o gerenciamento eficaz de demandas, incidentes, solicitações e contatos com

clientes internos e/ou externos, registrando e acompanhando todas as solicitações feitas à área

de TI.

Para os itens mais estratégicos de configuração de sistemas, a Gestão de Informática

mantém vigentes contratos de manutenção, de caráter preventivo e corretivo, com empresas

especializadas.


79

g) Descrição dos projetos de TI desenvolvidos no período, destacando os resultados

esperados, o alinhamento com o Planejamento Estratégico e Planejamento de TI, os

valores orçados e despendidos e os prazos de conclusão.

A área de Gestão de Informática – GINFO, no exercício de 2016, atuou nos projetos

de TI destacados no quadro 35, conforme priorizações definidas pelos comitês.

Quadro 34 – Projetos de TI desenvolvidos no Exercício de 2016

Projeto: Projeto SGE

Resultados

Esperados

O projeto SGE visa a substituir as tecnologias Educacionais utilizadas atualmente por uma

estrutura de mercado, TOTVS SGE, que possibilitará a ampliação do modelo com maior

facilidade, segurança, estabilidade e qualidade, bem como permitirá a interação entre os

colaboradores do Sistema FIERGS.

Opção

Estratégica Garantir a qualidade e eficiência nos processos do negócio e de apoio.

R$ Orçados x R$

Despendidos R$ 9.315.598,40 R$ 642.668,00

Prazo de execução do

projeto: 01/06/2016 30/03/2018

Obs.: Os custos de implantação do projeto são compartilhados entre as Entidades SENAI-RS e SESI-RS.

Projeto: Migração Protheus versão 11.5 para versão 11.8

Resultados

Esperados

Realizar a atualização tecnológica do ERP Protheus versão 11.5 utilizado pelo Sistema

FIERGS para 11.8 visando acompanhar a evolução do produto e o ciclo de vida de do

processo de suporte e manutenção da ferramenta seguindo rigorosamente recomendações

do fabricante.

Opção

Estratégica Garantir a qualidade e eficiência nos processos do negócio e de apoio.

R$ Orçados x R$

Despendidos R$ 65.540,80 R$ 56.560,00


projeto: 14/06/2016 21/10/2016

Projeto: Projeto Hyperion

Resultados

Esperados

Implantação de uma ferramenta que possibilita a simulação e análise de cenários futuros e

de sustentabilidade financeira por meio de análises estatísticas com base nos resultados

históricos.

Objetivo

Estratégico Garantir a qualidade e eficiência nos processos do negócio e de apoio.

R$ Orçados x R$

Despendidos R$ 345.782,02 R$ 279.006,38


projeto: 17/10/2014 30/04/2016

Projeto: Business Intelligence SENAI

Resultados

Esperados

Construção de dashboards (relatórios) com dados dos sistemas gerenciais do SENAI-RS,

ERP Protheus e sistemas do DN para subsidiar a tomada de decisão dos Gestores das

Unidades, Áreas Técnicas e Diretoria da Entidade.

Objetivo


R$ Orçados x R$

Despendidos Recursos Internos


projeto: 01/12/2015 01/11/2016

Projeto: Novo SCOP – Sistema Integrador

Resultados

Esperados

Adequação do sistema de consolidação de matrículas SCOP para o novo modelo

desenvolvido pelo Departamento Nacional.

Objetivo


R$ Orçados x R$



projeto: 23/11/2015 30/04/2016

Projeto: Sistema de Gestão de Tecnologia – SGT DN

Resultados

Esperados

Implantação de uma aplicação desenvolvida pela Federação de Santa Catarina em parceria

com o Departamento Nacional com objetivo extrair e enviar as informações sobre


80

produção, receitas e despesas para o Departamento Nacional.

Objetivo


R$ Orçados x R$



projeto: 01/08/2015 31/05/2016


h) Medidas tomadas para mitigar eventual dependência tecnológica de empresas

terceirizadas que prestam serviços de TI para a unidade.

A principal medida para mitigar a dependência de fornecedores é a realização da

atividade de repasse de conhecimento do fornecedor para a equipe interna, durante a execução

dos projetos. Desta forma, quando ocorre o término do contrato, a equipe possui os

conhecimentos necessários para dar andamento nos processos e repassar as necessidades de

atendimento para outros fornecedores.

7.3.1 Principais sistemas de informações

Apresentam-se abaixo as informações sobre sistemas computacionais, os quais estão

relacionados aos macroprocessos finalísticos e objetivos estratégicos da Entidade.

Quadro 35 – Relação dos Sistemas Informatizados de mercado

Descrição do

Sistema Status Versão Fornecedor

Principais características e vínculo com processos

funcionais

SCOP

demonstrativo da

produção

matrículas e

alunos – hora EP

Ativo N/A Desenvolvimen

to Interno

Buscar toda produção (número de matrículas

realizadas e alunos/hora) por modalidade de Educação

Profissional da Unidade e enviar estas informações

para o Departamento Nacional. Permite acompanhar

mensalmente o número de matrículas, a produção

aluno hora dos processos de educação profissional.

SIS – Sistema

Integrado SENAI Ativo N/A

Desenvolvimen

to Interno

Escrituração Escolar, com os cadastros dos cursos; seu

corpo discente; dos conteúdos programáticos; registro

de controle de frequência; produção dos alunos;

avaliações; rendimento escolar e demais registros

escolares, inclusive, de programas específicos, como

por exemplo, o PRONATEC.

ERP Protheus Ativo 11.8 TOTVS

Integração da gestão empresarial dos seguintes

processos organizacionais: financeiro, contábil e

suprimentos.

CRM Dynamics Ativo 8.1.0.359 Microsoft

Permite o gerenciamento do relacionamento das

empresas com os seus clientes por meio de estratégias,

metodologias e processos que viabilizam essa gestão.

Também fornece um conjunto de dados, estatísticas,

segmentos de negócio e perfil de clientes que geram

uma fonte de inteligência comercial e que permite

prospectar as melhores oportunidades de negócios ao

SENAI.



81

7.3.2 Informações sobre o Planejamento Estratégico de Tecnologia da

Informação (PETI) e sobre o Plano Diretor de Tecnologia da

Informação (PDTI)

Conforme referido no item 7.3.a, a Gestão de Informática atua em conformidade com

a legislação e regulamentos definidos pela Organização. O processo de planejamento da área

de TI está sintonizado com o planejamento estratégico das Entidades que compõem o Sistema

FIERGS (SESI, SENAI, IEL e FIERGS/CIERGS). Neste sentido, as ações da área de TI são

vinculadas às estratégias do SENAI-RS e monitoradas por indicadores de desempenho, sendo

que as contratações de bens e serviços de tecnologia da informação são precedidas de estudos

e análises, seguindo o previsto no Planejamento Estratégico de TI – PETI e no Plano Diretor

de Tecnologia da Informação – PDTI, os quais possuem vigência de 3 (três) e 1 (um) ano,

respectivamente. À vista disso, todos os serviços e processos de TI, sobretudo os de caráter

crítico para a Organização, são planejados, organizados, documentados, implementados,

medidos, avaliados e melhorados.

O Planejamento Estratégico de TI contempla:

A busca pela melhoria da eficiência da área de TI, como forma de contribuir com o

cumprimento das estratégias de negócio do SENAI;

A utilização da tecnologia da informação como um recurso estratégico da

Organização, para o atendimento, com qualidade e agilidade, aos seus clientes;

A integração das soluções de TI, para todas as Entidades que compõem o Sistema

FIERGS;

A terceirização de operações de execução, possibilitando a atuação dos colaboradores

da GINFO em atividades de gestão e governança da TI organizacional;

Seletividade na contratação de serviços, optando por somente aqueles capazes de

promoverem o atendimento às necessidades de negócio da Organização ou às ações de

estruturação da área de TI.

7.4 Gestão ambiental e sustentabilidade

As informações sobre gestão ambiental e sustentabilidade no âmbito do SENAI-RS

estão consideradas na sequência do relatório.


82

7.4.1 Adoção de critérios de sustentabilidade ambiental na aquisição de

bens e na contratação de serviços ou obras

Embora não aderindo a programas externos de gestão da sustentabilidade, a Entidade

tem como política o uso racional dos recursos renováveis. Neste sentido, desenvolve um

conjunto de ações, das quais se destacam:

Nos procedimentos para aquisições de papel A4 branco e/ou reciclado é exigido dos

fornecedores a Certificação Florestal – CERFLOR ou Forest Stewardship Council –

FSC (Conselho de Manejo Florestal);

Na elaboração dos projetos, a área de Gestão de Engenharia ‒ GENGE, aplica critérios

ambientais, especificando sistemas construtivos de melhor tecnologia visando menor

desperdício, melhor desempenho das edificações e a conscientização ambiental;

Em relação aos aspectos de Elétrica as especificações das fontes de energia, reatores

para lâmpadas fluorescentes compactas ou tubulares, reatores para lâmpadas de LED,

reatores para lâmpadas de descarga (vapor metálico, vapor de sódio, etc), devem ter

tecnologia AFP (Alto Fator Potência). Os bancos de correção de fator de potência,

quando aplicáveis, são inseridos nos projetos elétricos. Além desses itens, todos os

equipamentos elétricos especificados, possuem selo PROCEL (quando houver) e

possibilitam manter a qualidade da energia elétrica de acordo com as recomendações

do PRODIST (Procedimentos de Distribuição elaborados pela ANEEL que

normatizam e padronizam as atividades técnicas relacionadas ao funcionamento e

desempenho dos sistemas de distribuição de energia elétrica). Os projetos de

instalações elétricas primam pela eficiência energética, para otimizar o consumo de

energia pelo uso de lâmpadas fluorescentes compactas, tubulares de alto rendimento

ou LED. As luminárias possuem calhas de alto rendimento, aproveitando melhor a luz

no ambiente. As especificações de motores em geral, também, visam o alto

rendimento;

Na climatização dos ambientes, sempre que possível, o ar condicionado é setorizado e

com controle independente, que garante o acionamento conforme o uso dos ambientes.

Nos projetos são especificados preferencialmente, os equipamentos classificados com

selo PROCEL de energia classe “A”. Além da analise das cargas térmicas dos

ambientes objetivando a aquisição de equipamentos com a potência adequada para

cada situação. Também é considerada a taxa correta de renovação de ar garantindo a

qualidade nos ambientes, conforme estabelecido na Portaria 3523/1998 do Ministério

da Saúde;

Nos projetos de arquitetura, quando necessário, são previstos Brises metálicos, os

quais tem por função, bloquear a entrada de luz solar direta, propiciando circulação de

ar e conforto térmico adequado, reduzindo a demanda de climatização;

Para cobertura, os projetos recomendam a utilização de telhas metálicas com

isolamento PIR (poliisocianurato), brancas e de alta refletividade, que melhoram o


83

conforto, além de reduzir a carga térmica da construção e, consequentemente, o

consumo de energia pelo uso do ar condicionado;

Em alguns casos, projetos específicos usam a cobertura de policarbonato ou lentes

prismáticas que permitem o aproveitamento da iluminação natural mesmo em dias

nublados, dispensando, assim, o uso de energia elétrica;

Nas áreas externas e nos estacionamentos os pavimentos são permeáveis com uso de

blocos de concreto pré-moldado intertravados, que permitem a infiltração da água no

solo e a diminuição das superfícies impermeabilizadas;

Nos aspectos hidrossanitários, há especificações padronizadas para uso de torneiras

automáticas (pressmatic), de fechamento automático e com arejador embutido na saída

da água, para potencializar a economia do recurso natural;

Nos projetos também são realizados estudos técnicos para dimensionar o

aproveitamento das águas pluviais agregando ao sistema hidráulico elementos que

possibilitem a captação, transporte e armazenamento em cisterna para reutilização de

fins não potáveis, como, bacias sanitárias, mictórios, irrigação das áreas verdes,

torneiras de limpeza e outros;

Em relação às obras, a GENGE, considerando os aspectos da gestão ambiental

desenvolveu um roteiro/modelo de PGRCC, o qual atende as Resoluções CONAMA

(307/2002, 348/2004, 432/2008, 448/2012) e PNRS 12.305/2010, bem como destacou

profissionais que se especializaram no assunto. Estes profissionais atuam na

fiscalização para verificar a comprovação de destino dos resíduos, como em vistorias

aos canteiros de obras, além de repassar orientações e sensibilização aos funcionários

das empresas contratadas, com foco nos temas de reaproveitamentos, reciclagens e,

em última opção, a disposição final em locais licenciados;

Os pagamentos das medições relativas aos resíduos estão condicionados à entrega dos

comprovantes legais (declarações de reaproveitamentos, recibos dos aterros

licenciados, termos de doação materiais, etc.), os quais evidenciam os destinos

ambientalmente corretos;

Além das ações acima descritas, o SENAI-RS busca implantar ações com vistas à

sustentabilidade ambiental na operação dos seus serviços, e para tal, estabeleceu em sua

política da qualidade que o cuidado com o meio ambiente é de responsabilidade de todos.

Com o objetivo de nortear as ações relacionadas ao cuidado com o meio ambiente o

SENAI-RS tem estabelecido o procedimento PRR GEAP/5, bem como a IT GEAP/141. Os

documentos orientam acerca da obtenção e a manutenção das licenças ambientais, bem como

dos Planos de Gerenciamento de Resíduos Sólidos, por meio de consultoria técnica do

Instituto SENAI de Tecnologia em Couro e Meio Ambiente.

Periodicamente, as Unidades Operacionais desenvolvem ações com o objetivo de

promover a conscientização para a conservação do meio ambiente e o uso sustentável dos


84

recursos naturais envolvendo os alunos, docentes e demais colaboradores. O foco das ações é

o de reforçar a responsabilidade de cada um no processo de:

• Zelar e contribuir para a minimização dos impactos ambientais ao meio ambiente;

• Informar imediatamente qualquer defeito de bem material, acidente e ou situação de

emergência que provoque impactos ambientais; e,

• Cumprir as ações ambientais descritas no plano de gerenciamento de resíduos sólidos,

pertinentes as suas atividades.


85

8 CONFORMIDADE DA GESTÃO E DEMANDAS DOS ÓRGÃOS DE

CONTROLE

Esta seção tem por objetivo proporcionar ao leitor do presente relatório melhor

compreensão sobre atendimento adotado pela Entidade às demandas oriundas de legislação

específica e dos órgãos de controle.

8.1 Tratamento de determinações e recomendações do TCU

Não foram exaradas deliberações do Tribunal de Contas da União – TCU ao Serviço

Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI-RS, no exercício de 2016, bem como, não

havia determinações pendentes de cumprimento pela Entidade.

Quadro 36 – Tratamento de Deliberações Exaradas em Acórdão do TCU

Nº do

Processo Nº do Acórdão Nº do Item Tipo

Descrição da

Deliberação

Síntese do Tratamento

adotado pela Entidade

Fonte: Unidade Jurídica – UNIJUR

8.2 Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno

O SENAI-RS tem por prática atender as recomendações a ele atribuídas pelo Órgão de

Controle Interno do Governo Federal, por meio de alterações nos seus procedimentos e/ou

rotinas de trabalho vigentes, ou ainda, pela implementação de novos controles.

No exercício de referência, o SENAI-RS teve três (3) novas recomendações,

resultantes da análise do Órgão de Controle Interno, quando da análise da Prestação de Contas

do exercício de 2015, além destas, também foram atendidas recomendações que estavam no

cronograma de atendimento, conforme prazo acordado com o Órgão de Controle, destacados

na sequência do relatório.

Quadro 37 – Tratamento das Recomendações Expedidas pelo Órgão de Controle Interno

Nº Relatório

de Auditoria

Nº da

Constatação Descrição das Recomendações

Síntese do Tratamento adotado pelo

SENAI-RS

201408030 1.1.1.1

Recomendação 1: Abster-se da

prática de locar imóveis a terceiros,

fato que se configura em realização

de operações em desacordo com os

objetivos da entidade, sendo que a

utilização de imóveis próprios deve

se dar apenas em suas atividades

finalísticas.

O SENAI-RS não adota como prática a

locação de imóveis a terceiros. O fato que

ensejou a presente recomendação tratou-

se de situação pontual. Foram realizadas

as adequações no sentido de realocar as

áreas das Entidades e o imóvel foi

desocupado pelos sindicatos no exercício.

Situação: Providências implementadas.


86

Nº Relatório

de Auditoria

Nº da

Constatação Descrição das Recomendações

Síntese do Tratamento adotado pelo

SENAI-RS

201408030 2.2.1.3

Recomendação 3: Designar,

formalmente, responsável pelo

acompanhamento e fiscalização dos

contratos que vier a firmar, de modo

a verificar o atendimento ao

princípio constitucional da

eficiência, mensurando, quando

possível, os resultados alcançados;

o cumprimento dos prazos

estabelecidos; a qualidade

demandada; a adequação dos

serviços prestados e o cumprimento

de outras obrigações decorrentes do

contrato.

O SENAI-RS está trabalhando, por meio

da metodologia de projeto, visando

implementar rotinas para a fiscalização

dos contratos firmados pela Entidade,

inclusive, quanto à definição dos

parâmetros e o fluxo de trabalho que será

observado pelas áreas/unidades, além das

responsabilidades de cada ator do

processo.

Situação: Providências em

implementação.

201601823 3.2.1.1

Recomendação 1: Adequar com

maior precisão as rotinas internas

dos controles administrativos

quanto à classificação da

modalidade de licitação ou sua

dispensa / inexigibilidade, em

relação a totalidade das despesas

realizadas pela entidade, guardando

a rastreabilidade de enquadramento

previsto em regulamento (RLCS).

O SENAI-RS está revisando os

procedimentos, as rotinas e os controles

para apresentar a distribuição das

despesas da Entidade de acordo com as

modalidades previstas no RLC e o quadro

sugerido no Relatório de Gestão da

Entidade.


implementação.

201601823 4.2.1.2

Recomendação 1: Aprimorar os

critérios de planejamento, licitação

e contratação de suas obras,

abstendo-se da concessão de

reequilíbrio econômico-financeiro

em seus contratos para evento

antecedente ao processo licitatório.

Os procedimentos e as rotinas internas

foram revisadas com objetivo da Entidade

se abster de conceder reequilíbrio

econômico-financeiro nos contratos de

engenharia, quando este não se tratar de

evento antecedente decorrente de

situações imprevistas ou previstas de

consequências incalculáveis na fase da

contratação.

Situação: Providências implementadas.

201601823 4.2.1.2

Recomendação 2: Promover a

apuração de responsabilidade pelos

fatos elencados, aferindo, inclusive,

as consequências econômicas do

reequilíbrio econômico-financeiro

aprovado para o Contrato de

Empreitada Global nº 16.597, de 08

de abril de 2013.

O SENAI-RS designará comissão para

apurar eventuais responsabilidades e

consequências econômicas, caso

identificar, emitindo parecer conclusivo,

frente aos fatos elencados, referente ao

Contrato nº 16.597.


implementação. Fonte: Plano Permanente de Providências ‒ PPP do SENAI-RS

8.3 Medidas administrativas para apuração de responsabilidade por dano ao

Erário

Com o propósito de demostrar a prática de apuração de responsabilidades por danos ao

patrimônio da Entidade, conforme já descrito no item 4.4, além da atuação da Área de

Auditoria Interna, a estrutura de controles do SENAI-RS conta ainda com um rol de

normativas próprias, tais como:


87

• PL GESAD/3 ‒ Política de Gestão Patrimonial e PR GESAD/7 ‒ Baixas

Patrimoniais. Regulamentam a administração e os controles sobre os bens do

ativo permanente, inclusive, nos aspectos da apuração de responsabilidade

por parte dos empregados, em casos de desaparecimentos de qualquer

natureza, sendo que sempre é instalada uma comissão de baixa e sindicância,

que apura os fatos e elabora parecer, onde deve descrever com clareza o fato

ocorrido, as circunstâncias envolvidas, datas, bens e pessoas, sendo

conclusivo quanto à atribuição de responsabilidade pelos bens faltantes.

• PL GESAD/1 ‒ Política de Utilização de Veículos. Define a responsabilidade

dos empregados, condutores de veículos, em caso de multas de trânsito

sempre que estes derem causa.

• Procedimento/26 ‒ Débito de Funcionários. Estabelece os critérios de

cobrança em nome de empregados do SENAI-RS oriundos de falha

funcional, negligência ou descumprimento de normas.

8.4 Demonstração da conformidade do cronograma de pagamentos de

obrigações com o disposto no art. 5º da Lei 8.666/1993



88

9 ANEXOS E APÊNDICES

Esta seção destina-se à organização das demonstrações contábeis e financeiras do

SENAI-RS, do exercício de referência, e demais demonstrativos mencionados no decorrer do

relatório, conforme segue:

PC-1 (Quadro Comparativo da Receita Orçada com a Receita Arrecadada);

PC–2 (Quadro Comparativo da Despesa Autorizada com a Despesa Realizada);

Relatório Orçamentário Demonstrativo da Despesa por Programa de Trabalho

Detalhadas por Natureza de Gastos – SEPLAN/Centro (valores orçados e realizados);

Orçamento de Despesas por Período (Centro e Conta);

Orçamento de Receitas por Período (Conta);

Parecer da Auditoria Independente;

Balanço Patrimonial;

Demonstração do Resultado;

Demonstração do Fluxo de Caixa;

Demonstração das Mutações do Patrimônio Social;

Demonstrações do Balanço Financeiro;

Demonstrações das Variações Patrimoniais;

Notas Explicativas às Demonstrações Contábeis do SENAI-RS;

Relatório de Gratuidade;

Outros.


89

Anexo 1:

PC-1 (Quadro Comparativo da Receita Orçada com a Receita Arrecadada);


90


91

Anexo 2:

PC–2 (Quadro Comparativo da Despesa Autorizada com a Despesa Realizada);


92


93

Anexo 3:

Relatório Orçamentário Demonstrativo da Despesa por Programa de Trabalho Detalhadas por Natureza de Gastos – SEPLAN/Centro

(valores orçados e realizados);


94


95

Anexo 4:

Orçamento de Despesas por Período (Centro e Conta);


96


97


98


99

Anexo 5:

Orçamento de Receitas por Período (Conta)


100

Anexo 6:

Parecer da Auditoria Independente;


101


102


103


104

Anexo 7:

Balanço Patrimonial;


105


106

Anexo 8:

Demonstração do Resultado;

O SENAI-RS não elabora demonstração do resultado.


107

Anexo 9:

Demonstração do Fluxo de Caixa;


108

Anexo 10:

Demonstração das Mutações do Patrimônio Social;


109

Anexo 11:

Demonstração do Balanço Financeiro;


110


111

Anexo 12:

Demonstração das Variações Patrimoniais;


112


113

Anexo 13:

Notas Explicativas às Demonstrações Contábeis SENAI-RS;


114


115


116


117


118


119


120


121


122


123


124

Anexo 14:

Relatório de Gratuidade;

O Relatório com os resultados da Gratuidade do SENAI-RS irá constar na Prestação

de Contas do Departamento Nacional, onde, será apresentado o resultado Nacional, bem

como, demostrado por Regional, nos moldes acordados com o Ministério de Educação ‒

MEC.


125

Anexo 15:

Outros;


126

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI

Departamento Regional do Rio Grande do Sul

Prestação de Contas Ordinárias Anual

Pareceres e Declarações do Exercício de 2016

Porto Alegre, março/2017

Pareceres e Declarações SENAI – Departamento do Rio Grande do Sul

1

SUMÁRIO

SUMÁRIO ........................................................................................................................................... 1

1. PARECER DA AUDITORIA INTERNA ............................................................................... 3

2. PARECER DE COLEGIADO – COMISSÃO DE CONTAS ............................................... 5

3. PARECER DE COLEGIADO – CONSELHO REGIONAL ............................................... 6

4. RELATÓRIO DE INSTÃNCIA OU ÁREA DE CORREIÇÃO .......................................... 7

5. RELATÓRIO DE AUDITOR INDEPENDENTE ................................................................. 8

6. DECLARAÇÕES DE INTEGRIDADE................................................................................ 12

6.1. Declaração de integridade e completude dos registros no Sistema de Apreciação e

Registro dos Atos de Admissão e Concessões ................................................................ 12

6.1. Declaração de cumprimento das disposições da Lei 8.730/1993 quanto à entrega das

declarações de bens e rendas ........................................................................................... 13


2

III. PARECERES E DECLARAÇÕES


3

1. PARECER DA AUDITORIA INTERNA


4


5

2. PARECER DE COLEGIADO – COMISSÃO DE CONTAS


6

3. PARECER DE COLEGIADO – CONSELHO REGIONAL


7

4. RELATÓRIO DE INSTÂNCIA OU ÁREA DE CORREIÇÃO



8

5. RELATÓRIO DE AUDITOR INDEPENDENTE


9


10


11


12

6. DECLARAÇÕES DE INTEGRIDADE

6.1. Declaração de integridade e completude dos registros no Sistema de Apreciação

e Registro dos Atos de Admissão e Concessões



13

6.1. Declaração de cumprimento das disposições da Lei 8.730/1993 quanto à entrega

das declarações de bens e rendas

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