Seminarium Letter 53

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N O R T H W E S T E R N U N I V E R S I T Y

www.seminarium.com

®

El próximo 24 y 25 de

octubre se llevará a cabo

en CasaPiedra, el único

evento en América Latina

que reúne a los principales

líderes de la industria

del retail: el Congreso

Internacional de Retail

para Latinoamérica –

CIRLA 2011.

ebido a que el tema no es nuevo (se estima que empresas especializadas en el marketing para mujeres han

sido fundadas desde 1980), los estudios e investigaciones son numerosos.

El objetivo principal del Marketing de Género sería implementar las diferentes necesidades

The Seminarium Letter

Año 11. N°53. Septiembre - Octubre 2011Director: Alejandro Magni Ortega

Editora: Patricia GutiérrezPeriodista: Alfredo García

Diseño: Julián SeguelDirección: Luis Thayer Ojeda 0180, Piso

6, Santiago de ChileFono: (02) 430 6800

Sitio Web: www.seminarium.com

Reg. N°153. 311 Prohibida su reproducción total o

parcial por cualquier medio.Derechos Reservados

ÍNDICE

N°53 / Septiembre - Octubre 2011

Continúa en pág. 6 y 7

Continúa en pág. 4

D

H

Las diferencias en la manera de ser, sentir y pensar entre un hombre y una mujer son lo suficientemente profundas como para desarrollar un marketing diferenciado por género.

EDITORIAL | PÁG. 3� El Retail Chileno: Un modelo exitoso

que seguirá marcando la pauta en Latino América.

COLUMNA TENDENCIAS | PÁG. 11� Publicidad Social

BREVES | PÁG. 2� Investigación demuestra que los hombres llegan lejos al discrepar en la

oficina y las mujeres no

� Cómo se adaptan las empresas a la llegada de la Generación Y.

COLUMNA SEMINARIUM IN COMPANY | PÁG. 3

� Reconstruyendo la Confianza

COLUMNA TREND | PÁG. 4�¿Se justifica un marketing

orientado a la mujer?

COLUMNA KELLOGG | PÁG. 5� ¿Cuándo resulta razonable dar un

trato preferente a los clientes?

ENTREVISTAS | PÁG. 6-7� Entrevista a James Russo, Gwen Morrison y Nitin Sanghavi, tres de

los 15 expertos internacionales que estarán los días 24 y 25 de octubre

en el primer Congreso Internacional de Retail para Latinoamérica.

ARTÍCULO | PÁG. 8� Cómo se benefician de la tecnología

los Consumidores 2.0

ARTICULO | PÁG. 9� Radiografía a los jóvenes empresarios

o Generación Y.

REPORTAJE | PÁG. 10� Rational Retail Pricing

ace unos meses la consultora esta-dounidense A.T. Kearney posicionó a Chile como la tercera nación más

atractiva para invertir en retail. Las pro-yecciones indican que el sector minorista en Chile irá en aumento, posicionándolo como uno de los mercados más competi-tivos y prometedores en América Latina para el rubro.

El próximo 24 y 25 de octubre se llevará a cabo en CasaPiedra, el único evento en América Latina que reúne a los principales líderes de la industria del retail: el Congreso Internacional de Retail para Latinoamérica – CIRLA 2011, un encuentro de primer nivel, donde lo mejor del mundo del retail se congrega para sacar lo mejor de sí mismo y preparar a la industria para los desafíos que se avecinan.

Sea parte del evento de retail exclusivo en Latinoamérica

Hoy, retailers y marcas buscan oportuni-dades para generar nuevas experiencias de compra y satisfacer la demanda del consumidor. Durante dos días, 15 exper-tos internacionales cubrirán temas clave como el comportamiento de los consumi-dores de hoy, cómo se generan conexiones entre marcas, la experiencia de compra a través de la tecnología, cómo evoluciona la gestión por categoría de un proceso, las últimas dinámicas del retail, cómo gestio-nar sus negocios de manera más rentable, cómo Google está adaptando el cómo se promocionan hoy los productos, entre otros temas clave que permitirán conocer y analizar los futuros desafíos y mejores prácticas de la industria para proveedores y retailers.

Los asistentes se podrán llevar:

• Un análisis profundo y de primera fuente de la industria y sus actores.

• Conocimientos de la tecnología y las redes sociales sobre el consumidor actual.

• Las mejores prácticas, estrategias ganadoras y tendencias del negocio.

¿Se justifica un marketing orientado a la mujer?

de los hombres y mujeres en el desarrollo, distribución, resolución de precios y comunicación de productos y servicios.

Esto requeriría entender que las diferencias entre hombres y mujeres, son una vía para expresar los deseos de consumo, intenciones de compra o evaluaciones de productos.

Por Silvia Ferrada y Víctor Valencia, Académicos de la Universidad de Santiago de Chile.

• Los secretos de casos como los de Disney, DHL, Coca-Cola, IBM y Microsoft y la manera en que Google está mirando hacia América Latina.

Es además una excelente oportunidad de networking, para intercambiar conocimientos y experiencias con pares internacionales de primer nivel.

Orientado a Presidentes, Directores y Gerentes Generales, Vicepresidentes de Marketing, Comercialización, Finanzas, Gerentes de Marketing, Logística y Cadena de Abastecimiento, Gerentes de Producto, de Marca y Category Managers. También a agencias de publicidad, directores creativos, diseñadores y publicistas en busca de paradigmas emergentes.

Lo invitamos a ser parte de un análisis profundo y de primera fuente del mundo del retail. Lea en esta edición entrevistas exclusivas de algunos expositores de CIRLA 2011, columnas y artículos relacionados a esta industria cada vez más competitiva a nivel global.

2 THE SEMINARIUM LETTER • Septiembre / Octubre 2011

e acuerdo a una nueva investigación del profesor de Management del Mendoza College of Business de la Universidad de Notre Dame, Timothy Judge, y otros investigadores que realizaron un documento sobre los efectos del género y las

consecuencias de discrepar en el lugar de trabajo; señalan que el estar de acuerdo o no en la oficina puede acarrear el que unos asciendan y otros no.

“Si eres un hombre que siempre discrepa, eres considerado un negociador de tomo y lomo”, dice Judge. “Pero la percepción es si eres una mujer que está siempre de acuerdo, a ellas se las pasa por encima, o si desaprueban se les considera demasiado controladoras”.

El estudio, que lleva como título Do Nice Guys – and Gals – Really Finish Last? (¿Hombres y mujeres buenas de verdad terminan últimos?), además demostró una relación fuertemente negativa para hombres que siempre consienten y la cantidad de dinero que ganan. Mientras más de acuerdo siempre esté el hombre, menos dinero ganará. Para las mujeres no existe esta relación. No importa que discrepen o consientan, ellas siempre ganarán menos que los hombres.

¿Entonces qué recurso les queda a las mujeres?

“Hay una diferencia entre discrepar y ser una persona discrepante”, dice el profesor del Mendoza College of Business. “Por lo tanto creo que mujeres deben ser más agresivas en lo que piden. Yo les digo a estudiantes de Negociación que necesitan pedir aquellas cosas que desean hasta el punto de ser ridículo. Las personas creen que hay consecuencias a largo plazo al pedir demasiado en el trabajo, pero no creo que exista evidencia que avale esto”.

“Ahora, lo injusto”, continúa Judge, “es que cuando las mujeres piden más, ocurre de que son más cuestionadas y podría neutralizar alguna de sus ventajas. Por lo tanto creo que las mujeres debieran presentar sus peticiones de una manera gentil, no amenazante pero de forma firme y convincente. En esencia, la manera en que las mujeres comunican sus demandas importa más que si se tratara de hombres”.

Fuente: ND Newswire

Investigación demuestra que los hombres llegan lejos al discrepar en la oficina y las mujeres no

egún la 14a Encuesta Anual de CEOs realizada por PricewaterhouseCoopers, el 98% de los Milennials (La Generación Y) cree que trabajar con un mentor es un elemento necesario

para el desarrollo.

Siendo los medios de comunicación y la tecnología factores de tanta importancia en la vida diaria de la Generación Y, la forma en la que los miembros de esa generación juzgan el éxito de una organización y jerarquía es distinta a la de sus padres.

La generación más joven tiende a no sentirse apegada a las compañías en las que trabaja, y uno de cada cuatro empleados con gran potencial tiene intenciones de alejarse de sus empleadores dentro de los próximos 12 meses.

Vineet Nayar, vicepresidente y CEO de HCL Technologies, India, comentó que “la Generación Y espera trabajar en comunidades que compartan intereses y una pasión – no en jerarquías estructuradas. En consecuencia, será necesario cambiar las estrategias de manejo de personas hasta asemejarse a algo como Facebook y que tenga menos aspecto de la estructura piramidal a la que estamos acostumbrados.”

Con el objetivo de parecerle interesante al siguiente Mark Zuckerberg, un 83% de los CEOs planea cambiar “un poco” o “mucho” sus estrategias para el manejo de personal. Estas empresas visionarias están tratando de concentrarse en reestructurar la función del departamento de RR.HH. para que dé espacio a las ambiciones de crecimiento, cambiando así la estrategia de la recompensa para mejorar el compromiso del empleado, y desplegar más personal en el extranjero para eliminar las brechas de habilidades y transferir conocimiento.

Fuente: InfoWeekLea más sobre jóvenes empresarios y la Generación Y en la página 8.

Cómo se adaptan las empresas a la llegada de

Breves

S

Dla Generación

HABLA ILIMITADO

A TRAVÉS DE TU PTT, CON SOLOAPRETAR UN BOTÓN

Si un CEO innovador quiere que su compañía atraiga a las mentes más brillantes, debería ahorrarse las bonificaciones en dinero y asignarles a sus trabajadores jóvenes un sólido mentor.

3THE SEMINARIUM LETTER • Septiembre / Octubre 2011

a crisis de la Polar ha erosionado la confianza en las empresas de Retail y en sus directivos. Esto ha llevado a que antes de tomar sus decisiones de compra, las personas se hagan preguntas como: ¿estaré pagando un precio justo?, ¿Cuáles políticas de transparencia tiene esta empresa?, ¿Sus prácticas me pueden

perjudicar como cliente? Esta sensación de falta de credibilidad se incrementa cuando escuchamos la información entregada por los medios, generando un manto de dudas sobre las prácticas del sistema financiero que se ocupa en el Retail.

Frente a este panorama las empresas tienen como desafío reconstruir confianza no solo con sus clientes, sino que frente a toda la sociedad. En esta ardua tarea se ponen a prueba tanto la construcción de marca como la reputación que ha desarrollado cada compañía, asimismo se ponen en evaluación los programas de fortalecimiento en competencias de calidad de servicio o atención al cliente que han desarrollado a través del tiempo y las políticas internas de comunicación, dado que son las personas que ahí trabajan las llamadas a construir nuevamente estos lazos de confianza.

Son justamente los departamentos de atención al cliente quienes tienen como misión durante toda su jornada laboral conversar con sus clientes y escucharlos. Son quienes están en la línea de fuego, dando la cara por políticas o prácticas de las que ellos normalmente no están informados. Es fundamental no pasar por alto este punto, porque esta es justamente la instancia de generar el diálogo preciso, de contar con la capacidad de escuchar y responder adecuadamente las preguntas de sus clientes, en sintonía con el pan comunicacional trazado por la compañía. No son ni los Directores ni los Ejecutivos quienes atienden día a día a ese cliente molesto, ni quienes tienen la posibilidad de recuperar su confianza.

En estas circunstancias, hay que utilizar planes de contingencia que permitan velar por el bienestar de todos los involucrados, tanto de los clientes como de los colaboradores. Cuando se pierde la confianza, la única forma de recuperarla es partir por el reconocimiento del error cometido, mostrando con acciones concretas lo que estamos haciendo para mejorar la situación generada. Es justamente en este momento donde surge la importancia de la comunicación al interior de la organización. El desarrollo de un completo plan de comunicación es la base de la restitución de la confianza perdida. Para que estos equipos de trabajo sean capaces de transmitir adecuadamente el plan comunicacional y conseguir que el cliente comprenda claramente el mensaje, es necesario levantar la moral de los trabajadores y recobrar la visión común con la empresa. Como bien dice Peter Senge “Una visión compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante de poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción, es palpable, la gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida”, entonces podemos afirmar que cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.

De lo anterior surge la importancia de las buenas prácticas de recursos humanos en tiempos de crisis, o tiempos de recuperar confianza. Es en estos momentos en que se transforman en planes estratégicos de la organización, que se convierten en un canal o un medio para lograr volver a reconstruir una identidad, basada en una visión compartida, sobre lo esencial que es para la organización generar confianza en todos sus stakeholders. Una visión compartida modifica la relación de la gente con la organización, establece un lazo común entre las partes, entre todos los interesados.

La reconstrucción de la confianza es un interés común. Es fundamental confiar para poder avanzar en un país en donde clientes, empleados, ejecutivos, directores, accionistas, organismos reguladores y todos los actores de la sociedad sientan que cuando eligen, están haciendo una elección que no se transformará en una ingrata sorpresa.

urante los últimos dos años, del Retail Chileno se han escuchado noticias poco gratas, primero por el caso Farmacias y luego por el caso La Polar. Estas noticias poco gratas no son fruto del desempeño de una industria

Chilena muy exitosa que ha trascendido fronteras -como muy pocas otras industrias han podido hacerlo-. Estas noticias, son simplemente una consecuencia de la falta de ética en la gestión de personas presionadas por entregar resultados ambiciosos, sumado a la existencia de deficientes sistemas de compensación.

Más allá de esto hay una realidad y esta es que el Retail Chileno ha sido, es y seguirá marcando la pauta en Latino América. Pero, ¿Que ha hecho que el Retail Chileno se haya desarrollado exitosamente en Chile, conquistando nuevos mercados como el Argentino, Peruano, Colombiano y hasta el Brasilero?

Durante los últimos 20 años los principales Retailers en Chile han hecho un excelente trabajo evolucionando a través de lo que Kantar Retail denomina Market Evolution Model (ver modelo a continuación). Su desarrollo a través de las 5 etapas del modelo les ha entregado la oportunidad de aprender de cada una de sus iteraciones. El conocimiento de cómo administrar el negocio en un mercado en desarrollo ha sido una fortaleza clave para su exitosa internacionalización.

Otro elemento importante es que los Retailers Chilenos que compiten a nivel internacional han sido capaces de desarrollarse en uno de los mercados más competitivos del mundo: el mercado Chileno. Por ello, extenderse al resto de Latino América puede haber sido más fácil que mantener su competitividad local.

Un tercer elemento ha sido su posibilidad de recurrir a una infraestructura financiera sólida y a un mercado de capitales que les ha permitido levantar el capital necesario rápidamente, contado con los fondos de inversión necesarios para abrir nuevas tiendas, mejorar sus sistemas de abastecimiento y llevar adelante potentes programas de otorgamiento de crédito, llegando así a casi todos los niveles sociales.

Hemos visto a grandes jugadores de Retail Chileno -como Falabella, Ripley, Cencosud y Fasa- liderando el desarrollo de la industria tanto a nivel local como internacional. Posiblemente en los próximos años los veremos creciendo con nuevos formatos, ampliando su red de tiendas, haciendo adquisiciones como las de Cencosud en Perú, Argentina y Brasil e inclusive entrando a nuevos países.

A nivel mercado chileno, un reciente ranking elaborado por A.T. Kearney pone a Chile en tercer lugar entre los países emergentes más atractivos para el desarrollo del Retail. Ello dado en gran parte por el potencial adquisitivo de la población y la gran cantidad de segmentos con crecientes ingresos, como los C3/D. Esto plantea importantes oportunidades: Consolidaciones, alianzas, mayor profesionalización, reinvenciones y mejor manejo de sus modelos de negocio van a marcar la pauta detrás de los casos más exitosos. Las oportunidades están para aquellos Retailers que ofrezcan soluciones y propuestas de valor relevantes y novedosas.

Sea un Retailer grande o mediano, mantenerse cada vez mejor informado de lo que está pasando en el mundo del Retail fuera de Chile, desarrollar su capacidad de conocer mejor a sus cambiantes compradores y consumidores, construir en las buenas prácticas de otros y capacitar y motivar mejor a su personal, va a ser cada vez mas importante para quienes quieran ser exitosos en una industria en que Chile debe seguir marcando la pauta en Latino América.

Editorial Columna Seminarium In Company

D

L

Reconstruyendo la ConfianzaPor Judy Figueroa, Gerente de Desarrollo, Seminarium In Company.

Por Willem F. Schol, Director de Empresas & Consultor de XPG

El Retail Chileno: un modelo exitoso que seguirá marcando la pauta en Latino América

THE SEMINARIUM LETTER • Septiembre / Octubre 20114Columna Trend

Ignorar la importancia de lo emocional. Mientras la mujer se deja llevar por los sentimientos que esa compra le provoca, el hombre, realiza sus compras habituales por la rutina de reemplazar sus productos.

Recortar los precios para maquillar las ventas. En ocasiones las promociones surten en las mujeres el efecto contrario al esperado. Ellas, comprometidas con la calidad, piensan que los precios bajos suponen productos de más baja calidad.

No cambiar los productos de un año para otro. Las mujeres buscan lo nuevo, lo mejor y lo novedoso, dejándose cautivar por la innovación, lo que implica repensar el desarrollo del ciclo de un producto al realizar pocos cambios en el mismo, de una temporada a otra.

Afeminar productos para hombres. Cambiándole el tamaño, la forma, el envoltorio, el color o la estrategia de marketing. La verdad es que, cuando una mujer considera

Viene de la portada...

que el producto no ha sido originariamente creado para ella, tiende a rechazarlo.

Olvidar los diseños estéticos. Las mujeres adoran el color, mientras que los hombres no pasan del blanco y el negro.

Infravalorar la importancia del amor. Por último, para la mujer, el amor es el aspecto más importante en sus vidas. En especial las que están casadas con hijos, ya que, tienen el menor tiempo de expresar su amor y, por tanto, buscan productos y servicios que tengan significado.

A pesar de los muchos estudios realizados, el marketing diferenciado por género todavía se encuentra en una etapa incipiente.

Sin embargo, las compañías trabajan con los mismos supuestos de los años noventa, respecto de qué es lo que realmente quiere una mujer, siendo la respuesta comercial más recurrente, la feminización de productos, los cuáles fueron pensados por y para los hombres, y que no responden a las necesidades reales de la mujer actual.

La mujer contemporánea, se autoimpone un contexto estresante, en el cual debe saber optimizar su tiempo de la manera más productiva posible, intentando responder a las numerosas actividades, que muchas veces se presentan en forma simultánea.

Las mujeres entre 25 y 54 años de hoy, son multi-mente”, piensan en 9.5 cosas en un período de cinco minutos, y que debido a esta particularidad, la mujer actual tiene poco tiempo para mensajes comerciales. Esta multi-mente e integrativa obliga a las empresas orientadas a satisfacer necesidades femeninas a desarrollar nuevas estrategias comerciales.

La mujer utiliza más tiempo y más visitas para tomar su decisión de compra. Son más observadoras que los hombres, y son capaces de invertir más tiempo y pasar por más dificultades hasta conseguir lo que quieren. Si a esto le añadimos lo anterior, (multi-mente), es que el factor tiempo juega un rol crucial para la mujer, ya sea en forma específica en el proceso de compra en sí, o en forma general por la ajetreada vida que lleva la mujer actual.

Las mujeres a diferencia de los hombres, mezclan sus emociones y valores con la decisión de comprar, en cambio los hombres, sólo toman en cuenta los hechos. Las mujeres se toman su tiempo en la decisión de compra, consultan a un amigo o amiga, hacen comparaciones, si se trata de productos especializados se asesoran con la información que un profesional les pueda dar al respecto. Finalmente, tratan de localizar a una persona que ya haya comprado el producto para consultar sobre su experiencia con él.

Hombres y mujeres tienen comportamientos distintos al usar la tecnología, como también, las reacciones ante ella. Las mujeres son más dadas al uso social del correo electrónico. Los hombres, en general, suelen entrar en Internet en busca de noticias e información económica actualizada, resultado de competiciones deportivas, y videojuegos. Ellos suelen manejarse mejor con las nuevas tecnologías, probar dispositivos y programas informáticos nuevos.

Habría que destacar que en el comienzo de Internet, los hombres dominaban la actividad online. Un estudio descubrió que, en los últimos 20 años, las mujeres han incrementado su uso y se han situado en igualdad de condiciones con los hombres.

Pronto la tendencia se hará más favorable a las mujeres, ya que existen 5 “ces” que hacen de la red un medio femenino. Comunicación, Contenido, Comercio, Conveniencia, Comunidad.

Todas las investigaciones demuestran, en distintas áreas del conocimiento, que hombres y mujeres actuamos diferente ante los estímulos de marketing. De acuerdo a ello, la estrategia creativa de las campañas promociónales debiera tener en cuenta este aspecto en su comunicación, proyectando detalles, cercanía, calidez, inclusión y precisión.

Comprender a las mujeres, se hace más que necesario, dada su importancia en las decisiones de compra. Conocer su forma de pensar, sus mapas mentales, saber qué motiva sus decisiones de compra, identificar qué les hace decidirse por una marca y no otra... son cuestiones trascendentales en el posicionamiento de marca, producto o empresa.

¿Se justifica un marketing orientado a la mujer?

Gentileza de © Trend ManagementEdición Especial Mayo 2011trendmanagement.cl

Aquí hay un pequeño decálogo con algunos errores típicos masculinos cometidos en dos situaciones: cuando crean productos para mujeres, y cuando desean desarrollar el marketing de dichos productos, y que se señala a continuación.

THE SEMINARIUM LETTER • Septiembre / Octubre 2011 5

Robert Blattberg, Profesor de Marketing en Kellogg School of Management, y Edward Malthouse, Profesor Titular de Comunicaciones de Marketing Integradas en la Medill School of Journalism de Northwestern, encabezaron un artículo publicado en Journal of Interactive Marketing, en el que describen la sorprendente incertidumbre inherente a aplicar técnicas diferenciales de marketing a clientes basándose en su comportamiento previo.

Me interesó entender qué impulsa a la conducta del cliente a largo plazo”, afirmó Blattberg, Profesor Emérito de la cátedra Polk Brothers de Comercio

Minorista y Director del Centro para la Gestión del Comercio Minorista.

A Malthouse y Blattberg les interesó especialmente la conducta que determina el valor de los clientes a largo plazo -es decir, los beneficios esperados para una empresa una vez considerados los costos de mantener una relación con un cliente durante un período de tiempo prolongado. Muchas empresas desvían una cantidad considerable de atención y recursos a las técnicas de marketing que tratan de fomentar la fidelidad entre quienes perciben como sus mejores clientes.

A fin de medir y tratar de predecir el valor a largo plazo de los clientes, Malthouse y Blattberg evaluaron grandes cantidades de datos de ventas recopilados por diversas empresas durante muchos años.

Puesto que sabían que los modelos serían incapaces de clasificar a la perfección los clientes futuros en “mejores” y “no mejores” según su conducta pasada, Malthouse y Blattberg evaluaron la solidez de sus modelos midiendo los dos tipos de errores de clasificación posibles. Para un

Columna Kellogg

director de marketing, estos errores se traducen en gastar dinero en clientes en los que no debería y dejar de gastarlo en los que sí debería. Para un estadístico, estos errores se denominan falsos positivos y falsos negativos.

Un error falso positivo se produjo cuando el modelo predijo que un cliente sería un mejor cliente futuro y, en realidad, no lo fue. Por ejemplo, se predijo que un cliente que solía hacer negocios con una empresa con cierta frecuencia seguiría siendo un magnífico cliente en el futuro. Sin embargo, si el cliente perdiese su trabajo, no podría gastar tanto y, por lo tanto, dejaría de formar parte del grupo de los mejores clientes.

Asimismo, se produjeron errores falsos negativos cuando no se predijo que los clientes podrían ser valiosos, aun cuando su conducta de compra futura demostró ser extremadamente beneficiosa para la empresa. Por ejemplo, se predijo que un cliente cuyo volumen de negocio había disminuido o era casi nulo debido a una falta de ingresos disponibles en el pasado, sería un cliente poco lucrativo en el futuro. Pero si éste encontraba un empleo nuevo más lucrativo, podría convertirse en una potencial mina de oro para la empresa.

Malthouse y Blattberg quedaron estupefactos por los patrones de falsos positivos y falsos negativos que observaron. Los patrones fueron extraordinariamente consistentes en todos los modelos y conjuntos de datos, ya fuera que predijese los valores de los clientes en un plazo de uno o seis años vista. Tan consistentes que Blattberg y Malthouse propusieron dos nuevas reglas empíricas.

A la primera regla la denominaron “regla 20-55”: del 20% de los clientes futuros que resulta más lucrativo en términos reales, aproximadamente el 55% será clasificado erróneamente como clientes poco o medianamente lucrativos y, por lo tanto, no recibirá trato especial. Este porcentaje de falsos negativos fue sorprendentemente consistente en los diferentes modelos y conjuntos de datos, con una variación de entre el 51% y el 55%.

A la segunda regla la denominaron “regla 80-15”: del 80% de los clientes futuros que resulta menos lucrativo en términos reales, aproximadamente el 15% será clasificado erróneamente y recibirá un trato especial. Este porcentaje de falsos positivos fue también extraordinariamente consistente en los diversos conjuntos de datos, con una variación aproximada de entre el 13% y el 15%.

Las repercusiones de este trabajo fueron evidentes. Aproximadamente, una cuarta parte de todos los clientes había sido clasificada erróneamente, bien como falsos positivos o negativos. Una empresa que tome decisiones de marketing equivocadas en una de cada cuatro ocasiones

podría beneficiarse considerablemente si se replantea sus objetivos (targets) de una forma más sofisticada. Esto es si sobrevive lo suficiente para ello.

“Descubrimos que los mejores clientes continuaban siendo mejores clientes en un porcentaje mucho menor del esperado”, afirmó Blattberg. “Si una proporción significativa de los mejores clientes futuros procede de los clientes pasados poco lucrativos, uno se arriesga a perderlos. En cuanto se diferencian los clientes, se enfrenta uno a este problema.”

Malthouse y Blattberg utilizaron estos resultados para concebir una fórmula bastante sencilla que podría ayudar a los directores a determinar cuándo resulta razonable dar un trato preferente a los clientes. La fórmula se basó en cuatro variables: el costo de dar un trato preferente; el costo de alienar a los clientes por no darles un trato preferente a pesar de merecerlo; el beneficio adicional obtenido de los clientes leales por darles un trato preferente; y el beneficio adicional obtenido de los clientes gratamente sorprendidos por recibir un trato preferente aunque, en realidad, no lo merecieran.

Malthouse y Blattberg propusieron asignar las recompensas basándose en la conducta futura real, en lugar de la conducta futura predicha. La distinción era sutil pero importante. En lugar de tratar de adivinar qué clientes serían valiosos, Malthouse y Blattberg animaron a las empresas a atraer con una zanahoria a todos sus clientes y recompensar a quienes se comportasen de forma deseada. Eso es lo que hacen las compañías aéreas con los programas de viajero frecuente: cualquier cliente que vuele un número de millas determinado obtiene la recompensa.

“

¿Cuándo resulta razonable dar un trato

preferente a los clientes?

THE SEMINARIUM LETTER • Septiembre / Octubre 20116Entrevista


Nitin Sanghavi:

“Los retailers necesitan el valor para tomar nuevos caminos y cambiar las cosas”

En términos generales, ¿qué se considera el Retail Moderno?

James Russo: En términos generales, el Retail Moderno es utilizado para describir un sector “desarrollado” del retail que es muchas veces caracterizado por grandes formatos u organizaciones de retail como lo son los hipermercados y supermercados. Además, es un reflejo de tiendas con una amplia gama de ventas y métodos de comercialización, por ejemplo, el autoservicio y varias técnicas de venta y display.

En mercados emergentes, las tiendas de comercio moderno se están convirtiendo rápidamente en la mejor oferta de compra para los consumidores, ya que ofrecen un aumento en alternativas de productos, conveniencia de compra y más valor por tu dinero, todo en un mejor ambiente.

¿Cómo ven la industria del retail en Latinoamérica?

Gwen Morrison: Yo veo grandes oportunidades de crecimiento en el retail de Latinoamérica. Sin embargo el asunto en cada país de la región podría variar dependiendo en qué tan fragmentado consolidado se encuentra el retail actualmente.

James Russo: Así es. Como casi siempre es el caso, hay que tomar en cuenta el cambio demográfico y el estilo de vida de los consumidores para entender hacia dónde se dirige el retail en los próximos años. Y eso incluye a Latinoamérica. Las tendencias macro globales que está experimentando hoy la región, como es la urbanización, el incremento de la clase media, el crecimiento del

consumidor y la aparición de la economía femenina, influyen en el cambio del retail. Las necesidades de la gente en Latinoamérica están rápidamente cambiando y la industria del retail debe entender hacia dónde se dirige las tendencias del consumidor para así seguir sus necesidades y alcanzar el objetivo deseado.

¿Qué tipo de transformación se debe llevar a cabo según los tiempos que está viviendo la industria del Retail?

Nitin Sanghavi: Soy de la opinión que los retailers deben cambiar y adaptarse. Hoy hay mucha más consolidación en el mercado comparado a lo que había antes. El número de jugadores debe disminuir o tendrá que consolidarse. Al final del día, los consumidores tendrán acceso a una menor cantidad de marcas.

Muchos retailers han perdido de vista al consumidor. Actúan sin pensar en el cliente. Las categorías piensan demasiado sobre el volumen de las ventas, las ganancias por ventas y los proveedores en lugar de comprender al consumidor y dirigirse a éste de manera específica.

Mi sugerencia para aquellos que están verdaderamente centrados en el cliente es bastante directa: Se comienza con el cliente y se termina con el cliente.

¿Cómo será esa evolución del consumidor en el caso de Latinoamérica?

Gwen Morrison: El retail evolucionará hasta convertirse en más multicanal a medida que la infraestructura y las costumbres del consumidor evolucionen también.

Además, mientras el crédito retail se transforme cada vez menos en un incentivo en ciertos segmentos, los precios en productos se tornarán más competitivos.

¿Tiene algún consejo para la industria del retail?

Nitin Sanghavi: Los retailers deben concentrarse en entregar y vender más valor. Para esto, deben acercarse más a sus clientes y comprender sus necesidades de hoy y mañana. Pensar en segmentos de clientes es cada vez más crítico para el éxito.

Especialmente en mercados saturados, los retailers necesitan aprovechar los canales probados de marketing y formatos. Al identificar y tratar las necesidades específicas de los clientes, se pueden crear áreas adicionales de crecimiento. El enfoque hacia el cliente (customer centricity) debe estar alineado en toda la compañía y arraigado a los procesos claves de abastecimiento, logística, gestión por categoría, comercialización, ventas y marketing. Esta mentalidad debe ser incorporada al sistema de gestión y cultura corporativa. El retailing centrado en el consumidor es una filosofía corporativa y debe ser parte de la estrategia corporativa de largo plazo. A su vez, los retailers deben trabajar constantemente en la eficiencia de su sistema de retail sin descuidar la diferenciación. Para lograr esto, todo el potencial, desde el abastecimiento y logística hasta las operaciones de las tiendas, debe ser identificado y reconocido, y los retailers necesitan el valor para tomar nuevos caminos y cambiar las cosas. Siempre deben buscar ejemplos de mejores prácticas para aprender de ellas y así mejorar de manera más rápida y eficiente.

THE SEMINARIUM LETTER • Septiembre / Octubre 2011 7Entrevista

7THE SEMINARIUM LETTER • Septiembre / Octubre 2011

Estamos frente a importantes cambios en los mercados de consumo, en las conductas de los compradores como en los patrones de compra. El 24 y 25 de octubre, éstos y otros temas claves para la industria del retail se desarrollarán en el primer Congreso Internacional de Retail para Latinoamérica-CIRLA 2011 en CasaPiedra, Santiago de Chile.

Como adelanto, Seminarium Internacional les hizo un par de preguntas a tres de los 15 expertos internacionales que esos días expondrán las mejores prácticas y casos de éxito del retail. Un incentivo más para no perderse este evento exclusivo en Latinoamérica.

¿Qué tipo de temas podrán llevarse los asistentes al Congreso devuelta a sus organizaciones el próximo 24 y 25 de octubre?

Gwen Morrison: Pienso hablar sobre cómo el paisaje digital está fragmentando el modelo de desarrollo de marca y el camino que realiza el comprador para realizar sus compras. Compartiré algunas campañas tecnológicas exitosas para demostrar cómo retailers y marcas pueden crear oportunidades dentro de estos cambios que se avecinan o que en algunos casos ya están aquí.

James Russo: En mi presentación voy a aprovechar el expertise del “comprar” y “mirar” global de The Nielsen Company mientras examinamos el estado actual y futuro del comportamiento del comprador y el papel que juegan los nuevos medios a medida que retailers miran a mejorar la conexión con consumidores.

Nitin Sanghavi es Director Retail Centre en Manchester Business School, líder global en educación ejecutiva para la industria del retail. Fue asesor especial para el Consejo Británico y el Secretariado del Commonwealth y asesor especial en retail para el Banco Mundial. Ha dirigido y dictado una serie de programas de educación ejecutiva para empresas de retail, servicios y bienes de consumo, así como para programas de MBA Full-Time y Ejecutivo.

Gwen Morrison es CEO América y Australasia, The Store WPP´s Retail Practice. Es responsable de extender el liderazgo de WPP en innovaciones de retail. Experta en potenciar conexiones de marca a medida que los consumidores se acercan al punto de compra y en identificar los temas y tendencias más importantes en la industria del retail y de bienes de consumo. Posee amplios conocimientos en las disciplinas de investigación del comprador, desarrollo de estrategias, marketing colaborativo y activación de marca.

James Russo es Vicepresidente Global Consumer Insights, The Nielsen Company. Cuenta con más de 18 años de experiencia en marketing, ventas, desarrollo de nuevos negocios e investigación en todas las industrias, desde retail a manufactura. Es uno de los expertos más importantes hoy en actitudes y comportamiento del consumidor.

Para más información sobre CIRLA 2011 visite www.cirlaretail.com

Nitin Sanghavi

Gwen Morrison

James Russo

THE SEMINARIUM LETTER • Septiembre / Octubre 20118

No es un secreto que los consumidores han cambiado. Hoy, además de saber lo que quieren, usan las herramientas digitales para ahorrar tiempo. Buscan lo que desean a través de internet, las redes sociales y la telefonía móvil, se enteran de las novedades y ofertas y, en muchos casos, a través de estos mismos medios realizan su compra.

Cómo se benefician de la tecnología los

Consumidores 2.0 el consumo en un acto social, propiciando entre las empresas nuevos enfoques para la captación de clientes. El fenómeno se plantea como un valor añadido tanto para comerciantes como para compradores porque se abre una nueva vía de interrelación.

El intercambio social que se produce a la hora de realizar una compra cambia la orientación tradicional de la venta. La comunicación unidireccional se ha quedado obsoleta para dejar paso a un canal de información recíproco y proactivo. El cliente goza ahora de un mayor volumen de información que retroalimenta e incrementa constantemente mediante comentarios y respuestas.

Las campañas promocionales, tanto de productos y servicios como de comercios, se han convertido en auténticos eventos sociales, donde lo que más cuenta es el impacto en la audiencia y el “ruído” que se genere alrededor de los mismos. Si se hace una gran inversión en publicidad, pero ésta no llega a tocar la fibra emocional del consumidor y no se genera difusión y viralidad, el mensaje habrá fracasado. Es necesario que la comunicación sea proactiva, no exclusivamente comercial. Una actitud abierta por parte de los comercios hacia las necesidades del consumidor facilita y refuerza su confianza y fidelidad.

La posibilidad de interactuar con los comercios y compartir la experiencia con una comunidad de consumidores convierte el proceso de compra en una experiencia. Las acciones sociales más comunes consisten en crear foros de opiniones o hacer comparativas de precios. La venta directa ya no se centra en el producto sino en la vivencia a lo largo de todo el proceso de interactuación y compra. Esto influye en la percepción de la empresa, lo que se traduce en un incremento de la lealtad por parte del consumidor.

La complementación de los canales de venta se ha convertido en una necesidad para las empresas. Combinar información acerca de un producto o servicio, crear un debate sobre el tema, resolver dudas directamente u ofrecer promociones especiales según el tipo de cliente son sólo algunas de las ventajas que aporta este nuevo sistema.

En las promociones sociales, el protagonista es el usuario. La participación del mismo se traduce en la adquisición de una oferta especial que ha sido compartida. El denominado “tráfico incentivado” se puede desarrollar a través de diferentes canales: mediante el botón “Me gusta” en Facebook, compartiendo a través de Twitter, y generando un número de comentarios constantes sobre las ofertas en las redes sociales.

Hacer participes a los consumidores genera un mayor tráfico en aquellas plataformas de comercio electrónico

U

Fuentes: TransMedia; PuroMarketing

que lo aplican. Las ofertas basadas unicamente en un precio muy atractivo funcionan, pero han visto reducida su eficacia al haberse convertido en una constante para todos los negocios.

La información que las empresas pueden recolectar sobre los usuarios en las plataformas y redes sociales es fundamental para la creación de ofertas específicas en función del público. Promociones que respondan a las necesidades concretas y sigan la tónica de las últimas tendencias en las plataformas sociales.

Otro fenómeno que han impulsado los nuevos consumidores 2.0 son las compras en línea.

Para Shauna Mei, fundador de AHALife, su negocio ha crecido un 600% en el último año debido en gran parte al haberse centrado en el uso del contenido para transmitir la historia de su empresa.

Mei comenzó a documentar la historia de su negocio y la historia de los productos individuales que vende en su tienda, a través de imágenes y texto en el blog de la compañía. Ella explica que el contexto de la empresa y las piezas individuales, transmitidos por la comercialización de contenidos, hacen que las personas sean más proclives a realizar compras.

Además de publicar entradas en el blog del sitio, Mei reconoce el valor de la distribución de este contenido a través de los medios sociales y otros canales. “Recibimos correos electrónicos y tuits diciendo que les gustan las historias de nuestros productos, y luego vemos cómo son

compartidas a través de las redes sociales”.

Un informe reciente de Custom Content Council, señala que el 75% de los consumidores prefieren recibir información de las marcas en forma de contenido en lugar de los anuncios tradicionales, y además, también un 75% dice que les parece bien que una empresa les intente vender algo cuando es ofrecido en forma de contenido valioso.

Está claro que el Marketing de contenidos

se está convirtiendo en un pilar fundamental de las estrategias de Social Media Marketing que son ya una prioridad máxima entre las empresas.

Otro estudio señala que muchos ejecutivos y empresarios han comenzado a reconocer el social media marketing como la clave del éxito para el futuro de sus estrategias ya que con ello, las empresas son capaces de atraer a los clientes con mucha más eficacia y hacerlos participar en los debates de la marca.

n estudio a nivel global realizado por Nielsen reveló que los consumidores que utilizan múltiples canales dedican entre 4 y 5 veces más tiempo

que un consumidor monocanal. El comportamiento de consumo está cambiando rápidamente hacia el multicanal, al consumidor 2.0.

Es por esta razón que los negocios están cambiando, para satisfacer las necesidades de sus clientes, para ganar presencia y por sobre todo mantenerse vigentes, ya que este consumidor 2.0 no es leal como el de antes. Si no encuentra su proveedor en el multicanal rápidamente busca otro que lo reemplace. Al mejorar su presencia en estos nuevos espacios las empresas aumentan la lealtad de los clientes, aumentan sus ventas y ganancias y reducen costos mientras que mejoran sus servicios.

Al usar los múltiples canales pueden aumentar la efectividad de su publicidad, captar más clientes, entregar ofertas personalizadas y mejor enfocadas y desarrollar canales exclusivos para informar de sus productos, lo que lleva a un aumento de sus transacciones comerciales.

Para desarrollarse hasta este punto tanto los pequeños negocios como el retail necesitan ayuda, no basta con comprar la última tecnología ni tener las plataformas más avanzadas, se necesita el expertise para poder integrar todos los factores que dan vida a los múltiples canales y que como beneficio máximo busca obtener la fidelidad del consumidor.

No debemos olvidar que un 83% de los consumidores globales son más propensos a acudir a retailers que les permitan personalizar y controlar dónde, cuándo y cómo interactuar a través de sus canales preferidos. El auge de las redes sociales fomenta la socialización de los usuarios y su integración en grupos con intereses similares ya que compartir experiencias hace que los usuarios se involucren emocionalmente. Estos valores han llegado al comercio electrónico que ha convertido

Artículo


THE SEMINARIUM LETTER • Septiembre / Octubre 2011 9Artículo

Generación X, incorporando metas y objetivos que, incluso, llegan a competir con las viejas prácticas empresariales.

En diez años, estos jóvenes ocuparán las posiciones de management de las empresas, modificando radicalmente la forma de hacer las cosas. Dejará de importar el tiempo de permanencia en la oficina. Lo importante será el cumplimiento de los objetivos.

Otra de las características más importantes de estos nuevos profesionales, es el hecho de entender los fenómenos inherentes a las redes sociales para aplicarlos a nivel empresarial.

Pero si bien la Generación Y cuenta con variadas herramientas que le permiten tomar ciertas ventajas sobre los profesionales más antiguos, lo cierto es que algunos expertos, discrepan en la real experiencia que estos jóvenes puedan tener en la dirección de la empresas.

La Generación Y cuenta con ciertas habilidades que permitirían un manejo ágil de comunicaciones y, eventualmente, mercadeo dirigido, pero esto no implica que cuenten con el criterio para tomar decisiones en entornos complejos, la asertividad para dirigir a un grupo de personas o el foco indispensable para plantear rumbos a la organización.

Aún así, tanto la Generación Y como la X, requiere de años de experiencia y aplicación de decisiones personales para ir forjando su criterio, sus perspectivas y entendiendo las mecánicas de los grupos en las empresas.

Actualmente, el debate radica en si la Generación X debe capacitar a los nuevos ejecutivos en la labor empresarial. Y por otro lado, si es preciso que la Generación Y aporte sus conocimientos a los más antiguos en el uso de nuevas tecnologías.

En el seno de las organizaciones, habrá que ofrecer capacitación en lo que es propio de la empresa. Las

Fanáticos de la tecnología, defensores de su tiempo y seguros de sus decisiones. Así es la llamada Generación Y, jóvenes profesionales menores de 35 años, y que están llegando a cambiar, con ideas frescas, revolucionarias y nuevas perspectivas, la forma de hacer negocios.

eclaman un ambiente laboral más atractivo e informal, nuevas tecnologías, mayor flexibilidad horaria, retribuciones basadas en objetivos

y no en horas trabajadas, y menos jerarquía en la organización empresarial. Así es la llamada Generación Y, aquellos jóvenes profesionales que hoy no superan los 35 años de edad, y que fueron formados en contextos de participación igualitaria y una alta valoración de sus preferencias.

Fanáticos de la tecnología, consumistas y pragmáticos, seguros de sus decisiones y defensores de su valioso tiempo, la Generación Y busca constantemente la forma de dividir su vida de manera integral, organizando el trabajo, pero también distintas actividades que no resten mérito a las responsabilidades asumidas. Así por ejemplo, un miembro de esta generación difícilmente permitirá que sus labores profesionales invadan las horas que tiene destinadas al ocio o al descanso, a la familia y a los amigos.

Los ejecutivos de hoy distan mucho de aquellos empresarios veteranos, que dirigían sus negocios a la antigua usanza: reuniones y comidas eternas, llamadas telefónicas como única forma de contacto con el extranjero, envío y recepción de fax, secretaria para mecanografiar. Hoy, sin que hayan desaparecido todos estos métodos, la nueva generación aporta una multitud de conocimientos tecnológicos y digitales, que permiten resolver rápidamente cualquier demanda organizacional. Además, cuentan con ventajas como la habilidad para rastrear información a través de Internet, de comunicarla ágil y eficientemente por el mismo medio o a través de las redes de telefonía celular, y con la perspectiva de un mundo permanentemente conectado.

Es esto, quizá, lo que más ha llamado la atención de las compañías, que -hoy en día- están apostando fuertemente por contratar ejecutivos recién egresados, con ideas frescas, revolucionarias y con nuevas perspectivas para hacer negocios. Poco a poco, la Generación Y ha comenzado a desplazar a la antigua

R prácticas, políticas y manejo de recursos, así como el coaching y el mentoring, son las distintas vías para que las generaciones precedentes vayan preparando a las subsecuentes. Aunque los ejecutivos jóvenes conocen las herramientas y su uso, su concepción de las mismas es anecdótica y aún falta que entiendan los fenómenos, costos y beneficios asociados, para que puedan transmitirlas a las generaciones precedentes.

Esto último es probable que comience a ocurrir ahora que los más jóvenes vayan adquiriendo niveles de responsabilidad mayores en las organizaciones tradicionales y sean capaces de elegir cómo aprovechar las herramientas más allá de la promoción comercial o la coordinación de comunicaciones.

Lo importante es que ambas generaciones cuenten con la habilidad para trabajar en equipos interdisciplinarios, y con concepciones diferentes para lograr los objetivos planteados.

Finalmente, los expertos enfatizan que quienes han sabido construir plataformas exitosas, deberán también aprovechar las herramientas de comunicación para agilizar y hacer más eficiente la labor de grupos colaborativos pequeños, con mayor libertad creativa, una gran flexibilidad, y un alto compromiso con el objetivo. Pero antes, será necesario que todo el equipo madure en consonancia con la organización, y genere los lazos básicos de confianza y reciprocidad.

Radiografía a los jóvenes empresarios o

Generación Y

Fuente: Americaeconomia

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CONGRESO DE LIDERAZGO,INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO

Para jóvenes ejecutivos

THE SEMINARIUM LETTER • Septiembre / Octubre 201110

Rational Retail Pricing

“

The manager of a typical grocery store asked himself this question: What price do I charge for each product? Basic marketplace principles suggest that retailers may not realize potential profit margins if they cannot respond nimbly to fluctuations in consumer demand. Yet despite the potential to enhance profitability, many retailers do not find demand-based pricing worthwhile. Why?

If there’s one thing you would assume from basic marketing principles, it’s that prices should be adapted to changing demand conditions,” said

Vincent Nijs, Assistant Professor of Marketing at the Kellogg School of Management.

Although price rigidity, or “stickiness,” is one of the most fundamental issues in pricing and economics, Nijs believes it has been underexplored in marketing. He and colleagues Shuba Srinivasan, Associate Professor of Marketing at the University of California, Riverside, and Koen Pauwels, Associate Professor of Business Administration at Dartmouth College, undertook an exploration of the market forces that influence retailer pricing behavior. Two of the most important drivers they uncovered were demand-based pricing and past-price dependence. Demand-based pricing reflects changes in consumer demand for a product. Past-price dependence occurs when retailers repeat previous pricing patterns regardless of changes in cost, demand, or the competitive environment.

The researchers established that demand-based pricing is linked to higher gross profit margins for retailers. They also found that higher levels of past-price dependence are associated with lower profit margins, but established that this pricing strategy is used extensively anyway. Researchers developed a conceptual framework to examine the circumstances under which retailers reuse

established pricing patterns for products ranging from cereal to soap.

They found that retailers make price adjustment decisions based on factors such as the proportion of households that buy the product, whether the product is an expensive, “big-ticket” item, and the likelihood that consumers will react negatively to sudden price changes.To begin their analysis, the research team categorized the costs and benefits of demand-based pricing for the retailer as either consumer-driven or firm-driven. They relied on product characteristics to draw inferences about the nature of these costs and benefits.

Consumer-driven benefits are reflected by characteristics such as the proportion of households that buy the product and the sensitivity of those shoppers to price changes.

The market share of a retailer’s private label in a category reflects firm-driven benefits.

Consumer-driven costs of price adjustment are measured by the relative expensiveness of an item. For example, retailers tend to rely heavily on past-pricing patterns for costly goods as consumers may react more negatively to sudden price drops or increases. Shoppers might view these changes as unfair or associate price discounts for high-priced items with a reduction in quality.

Firm-driven costs are seen in the number of unique items, or stock-keeping units (SKUs), in a category.

Nijs and colleagues q u a n t i f i e d the relative impact of these costs and benefits on retailer pricing by modeling sales, prices, and costs for top-selling brands in 24 product categories at 85 stores. Their model measured the extent to which demand-based pricing and past-price dependence drove a retailer’s pricing decisions.

For example, the researchers considered the relative influence of the two strategies in the pricing of analgesics. They found that 10.7 percent of the variation in prices could

be attributed to demand-based pricing, but 48.7 percent of the variation was a result of past-price dependence. If the stores could increase the use of demand-based pricing by roughly 10 percent while slightly reducing past-price dependence, they could increase the average weekly gross profit margin for analgesics by more than $200.

The team also weighed the relative importance of features that might impede or encourage retailers in attempts to improve profit margin. They found that retailers change prices more aggressively following fluctuations in demand for products found in relatively large numbers of households. Retailers also pursue demand-based pricing when their private labels command larger shares of the market, or when shoppers are particularly sensitive to changes in price. Demand-based pricing is less influential in categories that feature expensive items or a large number of different products.

These findings offer retailers a way to systematically review the allocation of pricing resources across categories based on expected costs and benefits. The study quantifies the gross profit margin impact of emphasizing or minimizing demand-based pricing or past-price dependence. Using in-house cost data, retailers could re-evaluate the cost effectiveness of their pricing approaches for different categories and brands.

“Researchers generally assume that retailers should flexibly adapt prices to changes in demand conditions and the cost of goods,” said Nijs. “However, we find that if the cost of adapting prices exceeds the benefits, they won’t. Our empirical methodology can be used in decision-support systems to identify product categories that afford retailers the biggest bang for their buck from

demand-based pricing.”

Based on the Research of Shuba Srinivasan, Koen Pauwels and Vincent Nijs

Artículo


La verdadera inteligencia está en preguntarse... Qué Pasa

THE SEMINARIUM LETTER • Septiembre / Octubre 2011 11

Esta publicidad social (por ponerle algún nombre), debe encontrar ese famoso insight no sólo en los consumidores de calle, sino que en las conversaciones que se dan a nivel de redes sociales. Y convertir esa idea, ese concepto que une a la marca con las personas, en campañas. Pero no cualquier campaña. Campañas que terminen creando conversaciones, tanto en torno a un café o una parrilla como en Facebook, Twitter y blogs. Ese debería ser el punto de partida.

(Segunda advertencia: esto suena muy, muy fácil. Si lo fuese, todas las campañas masivas generarían conversaciones).

Por Manu ChatlaniFuente: El Postcott Stratten, autor de “UnMarketing”, tiene un

punto. Un buen punto. Esto tiene referencia con el cambio de las personas: no quieren más spam.

No quieren interrupción. No quieren ser invadidos. Y en ese sentido, todas las conversaciones e interacciones que genere la marca terminan convirtiéndose en el marketing de la compañía. Bajo esa lógica, y mientras hoy todo es social (las marcas deben contar con estrategias sociales, equipos, asesoría, lógica de pensamiento, campañas, atención al cliente), si bien el marketing debe ser capaz de reunir varias miradas (tradicional, digital, directo, social) debería centrarse no sólo en la capacidad de ser recordado, sino en provocar conversaciones... En ese sentido, hay un desafío tanto para las marcas como para las agencias. Por un lado las marcas (y empresas) deberían enfocarse en crear productos que generen conversaciones (Seth Godin suele hablar de productos que sean el marketing de la compañía) y servicios y atención al cliente a prueba de todo. La perfección enfocada en el cliente y la preocupación absoluta por su felicidad son sinónimo de que recibas buenos comentarios, tweets y conversaciones sobre esa marca. (Advertencia: Puede sonar más fácil de lo que es). El desafío de la publicidad tradicional es aún mayor. Intentar crear campañas que provoquen distintas conversaciones a nivel de blogs y/o redes sociales. Para ello no necesita llenarse de community managers. La conversación y horas dedicadas a las comunidades no son ni deberían ser el foco. Es más simple. Concentrarse en lo que han sabido y saben hacer muy bien: campañas creativas que despierten el famoso Word of Mouth.

S

Para ello no hay recetas, pero sí lineamientos generales: provocar algo, alguna emoción, utilizar conceptos fáciles de entender y que pueda ser fácilmente compartible, comentable o llevable a una sobremesa familiar. Debe enfocarse más en el usuario y en el concepto que queremos posicionar y menos en el producto (no más promociones, ofertas y descuentos). En ese sentido, la responsabilidad cae en manos de marcas y agencias, las que deberían empezar a estudiar los insights en redes sociales, ver oportunidades y transformar esos inputs en creatividad masiva capaz de instalar conceptos.

Tendencias

PublicidadSocial

Negociación AvanzadaAdvanced Negotiation Mediation & Conflict Resolution

Mediación y Resolución de Conflictos

Impartido por ExpertosWilliam Kahn, Ph.D., Yale University.

Experiencia ÚnicaLos participantes recibirán un certificado

emitido por Boston University.

15&16 NOV IEMBRE 2011SEMINARIUM CONFERENCE CENTER 17&18 NOV IEMBRE 2011

SEMINARIUM CONFERENCE CENTER

24 Y 25 DE OCTUBRE, CASAPIEDRA

Mejores Prácticas Globales: Una Guía para América Latina.

David Marcotte

Gestión por categorías: El futuro

Stephen Mader

Gestión de bodegas: Del caos a la optimización

Todd Yates

Los desafios del retail farmecéutico ante un nuevo escenario

Miguel Peinado

Formatos de diseño y vitrinas para atraer al consumidor

John Ryan

AG/DG: El retail en laera Google

Alejandro Zuzenberg

Dinámicas de retail: Estrategias para tiempos cambiantes

Nitin Sanghavi

Desafios y adaptaciones del retail en el mercado peruano

Norberto Rossi

El modelo de rentabilidad estratégica

Martin Zemborain

La evolución delcomportamiento de compra del consumidor

James Russo

Triunfando con los consumidores: El poder de las marcas

Javier Sanchez

La influencia de la tecnología en las relaciones

Gwen Morrison

Satisfaciendodemandas de un consumidor inteligente

Jill Puleri

Soluciones para “Experiencias conectadas”

Wilson Pais

Encantando al consumidor: Si lo puedes soñar lo puedes hacer

Javier Irarrázaval

» Tema 1: La Evolución del Consumidor

» Tema 2: Mejores Prácticas para Proveedores

» Tema 3: Dinámicas, Modelos de Éxito y Desafíos del Retail

COLABORAN

MEDIA PARTNERS PATROCINA

SEDE

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PRESENTA AUSPICIAN

www.cirlaretail.com [email protected] (562) 430 6888

Seminarium Letter 53

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