seminario sobre innovación social en el ámbito de los servicios ...

SEMINARIO SOBRE INNOVACIÓN SOCIAL EN EL ÁMBITO DE LOS SERVICIOS SOCIALES

Organiza: Colabora: Apoya:

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Índice A. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................5 B. INNOVACIÓN SOCIAL: UN ÁMBITO DE INTERÉS PARA LOS SERVICIOS SOCIALES (DOCUMENTO MARCO). .........................................................................................................................9

1. INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................................10 2. DELIMITANDO EL CONCEPTO Y EL ALCANCE DE LA INNOVACIÓN SOCIAL....................12

2.1. Iniciativas que suelen ser reconocidas como innovaciones sociales ...........................................13 2.2. Algunos rasgos que caracterizan los fenómenos de innovación social........................................14 2.3. Acotando el concepto: lo que no es innovación social ................................................................23 2.4. Una síntesis y una concreción .....................................................................................................28 2.5. La innovación social en el ámbito de los servicios sociales ........................................................30

3. FACTORES QUE JUSTIFICAN EL INTERES POR LA INNOVACIÓN SOCIAL ..........................33 3.1. Cambios en la concepción del Estado .........................................................................................33 3.2. Cambios en el mercado................................................................................................................34 3.3. Cambios en la sociedad ...............................................................................................................37 3.4. Cambios en el Tercer Sector........................................................................................................40

4. LO QUE FACILITA LA INNOVACIÓN SOCIAL.............................................................................44 4.1. Procesos mentales........................................................................................................................44 4.2. Procesos actitudinales .................................................................................................................45 4.3. Procesos sociales .........................................................................................................................46 4.4. Procesos instrumentales ..............................................................................................................46

5. LO QUE OBSTACULIZA LA INNOVACIÓN SOCIAL ...................................................................53 5.1. Barreras interorganizativas.........................................................................................................53 5.2. Barreras instrumentales...............................................................................................................54 5.3. Barreras intraorganizativas.........................................................................................................54

6. ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA INNOVACIÓN SOCIAL .............56 6.1. Generar y potenciar el desarrollo de un sistema de innovación social .......................................57 6.2. Potenciar la innovación social como lugar de encuentro multinstitucional para todos aquellos agentes preocupados...........................................................................................................................58 6.3. Propiciar la acción conjunta (proyectos) de las instituciones sociales que enfaticen la realización de acciones innovadoras..................................................................................................58 6.4. Estimular o incentivar lo innovador en las convocatorias publicas y privadas ..........................59 6.5. Reconocer e incentivar la incorporación de la preocupación por la innovación y sus resultados en la gestión y organización interna de las instituciones sociales......................................................60 6.6. Reconocer y detectar las experiencias más innovadoras a escala local pero también aquellas susceptibles de rápida transferibilidad a escala global......................................................................61 6.7. Promover el análisis y la investigación de la innovación social .................................................62

C. INTRODUCCIÓN A LOS PANELES DE TRABAJO Y REFLEXIÓN..........................................63 D. PANEL 1: INNOVACIÓN EN SERVICIOS SOCIALES: DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO68

D.1. CARACTERIZACIÓN DEL ESPACIO DE INTERSECCIÓN ENTRE SERVICIOS SOCIALES E INNOVACIÓN .....69 D.2. DEFINICIÓN DE LOS ESPACIOS DE INNOVACIÓN SOCIAL.....................................................................72 D.3. ÁMBITOS DE INNOVACIÓN EN LOS SERVICIOS SOCIALES ...................................................................75 D.4. RELACIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN Y EL MODELO DE GOBERNANZA..................................................79 D.5. CARACTERIZACIÓN E IMPULSO DEL PROCESO DE INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.................82 D.6. EL PAPEL DE LA SOCIEDAD CIVIL EN LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN................................................88 D.7. SÍNTESIS Y CONCLUSIONES DEL PANEL 1 ..........................................................................................91

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E. PANEL 2: FACTORES QUE FACILITAN E INHIBEN LA INNOVACIÓN ................................98 E.1. VALORES QUE FAVORECEN LA INNOVACIÓN .....................................................................................99 E.2. CARACTERÍSTICAS DE UNA PERSONA EMPRENDEDORA....................................................................101 E.3. ASPECTOS DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS QUE FACILITAN LA INNOVACIÓN .......................104 E.4. RELACIONES ENTRE ACTORES QUE FAVORECEN LA DEFINICIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE I+D+I............................................................................................................................107 E.5. FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE INICIATIVAS INNOVADORAS ...........................................................110 E.6. TIPO DE LIDERAZGO QUE FAVORECE LA INNOVACIÓN .....................................................................113 E.7. CONEXIONES ENTRE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN ...............................................................116 E.8. FAVORECER EL TRABAJO EN RED EN MATERIA DE SERVICIOS SOCIALES ..........................................120 E.9. SÍNTESIS Y CONCLUSIONES DEL PANEL 2.........................................................................................122

F. PANEL 3: ACCIONES INNOVADORAS EN SERVICIOS SOCIALES Y ESTRATEGIAS O MEDIDAS PARA IMPULSAR LA INNOVACIÓN EN EL ÁMBITO DE LOS SERVICIOS SOCIALES................................................................................................................................................127

F.1. INNOVACIONES TECNOLÓGICAS EN EL ÁMBITO DE LOS SERVICIOS SOCIALES..................................128 F.2. IMPULSO DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS SOCIALES EN EL MARCO LOCAL ...................................132 F.3. PAPEL DE LAS UNIDADES DE LAS DIPUTACIONES FORALES EN EL IMPULSO DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS SOCIALES...............................................................................................................................135 F.4. LAS REDES COMO ESPACIOS DE INNOVACIÓN ..................................................................................138 F.5. SÍNTESIS Y CONCLUSIONES DEL PANEL 3.........................................................................................141

ANEXOS ...................................................................................................................................................146 ANEXO 1.................................................................................................................................................147

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................................149

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A. INTRODUCCIÓN

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Introducción El seminario sobre Innovación Social en el ámbito de los servicios sociales en la Comunidad Autónoma del País Vasco ha sido una iniciativa de Fundación EDE llevada a cabo en febrero de 2009, con la colaboración de la Dirección de Bienestar Social del Departamento de Vivienda y Asuntos Sociales de Gobierno Vasco y el apoyo de Innobasque – Agencia Vasca de la Innovación, que ha perseguido favorecer el análisis, la reflexión y el debate sobre la innovación en el ámbito de los servicios sociales en la Comunidad Autónoma del País Vasco. Desde Fundación EDE hemos pretendido que el seminario fuera una plataforma para avanzar en el espacio de innovación en los servicios sociales y superar algunos estereotipos desde la colaboración entre agentes. Este seminario ha pretendido contribuir a determinar aquellos aspectos que caracterizan la innovación en el ámbito de los servicios sociales e identificar los factores que la inhiben y la posibilitan, a partir de la experiencia y la reflexión de los actores activos en los ámbitos objeto de la reflexión y el análisis: organizaciones del tercer sector de acción social, administraciones públicas y personas expertas en innovación. El seminario se ha estructurado en base a un taller y un banco de experiencias centrados en los objetivos del mismo. Más información en www.fundaciónede.org/innovacion Algunas de las corrientes de fondo a las que ha respondido la organización de este seminario han sido las siguientes: La importancia que cobra el desarrollo de estrategias de I+D+I para avanzar hacia

un nuevo modelo de desarrollo económico y social en el marco del modelo social europeo.

La consideración de la innovación como un aspecto central de la excelencia en la gestión que resulta preciso preservar e impulsar en el sector público y privado social y particularmente en el ámbito social y de los servicios sociales.

La necesidad de continuar innovando en el ámbito de los servicios sociales garantizando respuestas ajustadas a las nuevas y cada vez mayores necesidades sociales.

La necesidad de preservar e impulsar la función de innovación en ámbitos en los que resulta imprescindible combinar la asunción de la responsabilidad pública con la existencia de una sociedad civil plural y activa, con capacidad de realizar propuestas y articular respuestas (respuestas solidarias, proyectos educativos, iniciativas culturales, etc.) en colaboración.

La necesidad de preservar esta función, particularmente, en un contexto de consolidación de un sistema de servicios sociales de responsabilidad pública, garantizando la innovación desde el propio sistema público así como la respuesta

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a nuevas necesidades desde el sector privado social. El concepto de innovación se ha incorporado en prácticamente todas las nuevas legislaciones de servicios sociales.

La oportunidad de definir algunas orientaciones y estrategias que puedan ayudar a conformar posteriormente una estrategia de I+D y un sistema de innovación dentro del sistema público de servicios sociales, desde la colaboración entre agentes.

El documento que tiene entre sus manos reproduce los materiales y los contenidos trabajados en la sesión realizada en Bolunta, el día 25 de febrero de 2009: El Documento Marco Innovación Social: un ámbito de interés para los Servicios

Sociales, elaborado por Alfonso Carlos Morales, es un texto que pretende ser un punto de partida orientado a la delimitación del concepto de innovación social, realizando una primera aproximación a su aplicación al ámbito de los servicios sociales, y a la formulación de hipótesis en relación a aquellos aspectos o factores que la posibilitan o la inhiben.

Los paneles de trabajo, acompañados de las intervenciones de cada persona

participante en función de la/s pregunta/s fuerza planteada/s a cada una de ellas.

Las conclusiones del debate.

Queremos agradecer a la Dirección de Bienestar Social de Gobierno Vasco por su compromiso en impulsar y cofinanciar esta iniciativa, así como a Innobasque – Agencia Vasca de la Innovación por apoyar su difusión y participar en la preparación del mismo. Especial mención merece también la contribución de Alfonso Carlos Morales Gutiérrez, Profesor titular de Organización y Administración de Empresas y Recursos Humanos en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ETEA) adscrita a la Universidad de Córdoba, al seminario. Su documento marco, su contraste durante las semanas previas al seminario y su labor de dinamización y capacidad de síntesis durante la sesión han permitido obtener un seminario del máximo nivel e interés para los servicios sociales de la CAPV. Esta riqueza no hubiera sido posible sin el estrecho compromiso, dedicación y contribución de las personas participantes en el seminario, trabajando previamente las preguntas fuerza, exponiéndolas durante la sesión y participando activamente del espacio de construcción colectiva que el debate ha permitido.

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B. INNOVACIÓN SOCIAL: UN ÁMBITO DE INTERÉS PARA LOS SERVICIOS SOCIALES (documento marco).

Alfonso Carlos Morales Gutiérrez1 Profesor titular de Organización y Administración de Empresas y Recursos Humanos en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales – ETEA – Universidad de Córdoba

1 Quisiera agradecer las aportaciones, sugerencias y correcciones realizadas por Fundación EDE a diversas versiones del presente documento. En todo caso, la responsabilidad de la versión final que aquí se propone es sólo mía.

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1. INTRODUCCIÓN El ciego y los elefantes Había un rajá que mandó reunir a todos los ciegos que había en Savathi y pidió que les pusieran un elefante. Así se hizo. Se les instó a los ciegos a que tocasen el elefante. Uno tocó la trompa, otro el colmillo, otro la pata, otro la cabeza y así sucesivamente. Después el rajá se dirigió a los ciegos para preguntarles: ¿Qué os ha parecido el elefante que habéis tocado? -Un elefante se parece a un cacharro -contestaron los que habían tocado la cabeza. -Es como un cesto de aventar -aseguraron los que hubieron palpado la oreja. -Es una reja de arado -sentenciaron los que habían tocado el colmillo. -Es un granero -insistieron los que tocaron el cuerpo. Y así sucesivamente. Y cada uno, empeñado en su creencia, empezó a discutir y querellarse entre ellos. Esta conocida parábola budista nos ilustra tanto de los riesgos de una aproximación parcial y limitada a la hora de describir una determinada realidad como sobre la necesaria humildad para contemplarla: hablamos de lo que vemos (o creemos ver) sin reconocer lo que no vemos y, posiblemente, ven los demás.

En efecto describir, analizar y proponer estrategias sobre la innovación social requiere de un proceso previo para entendernos y construir un diálogo fecundo y constructivo: ¿de qué estamos hablando cuando utilizamos el término innovación social?

Hablar de cambio social, ingeniería social o intervención social no es nada nuevo (Manheim, Popper,…). La sociología se ha ocupado profusamente de estos conceptos convirtiéndolos en especialidades y objetos de estudio.

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Por otra parte, la economía y la teoría empresarial2 se han preocupado de la innovación como un fenómeno fundamental para el desarrollo.

La innovación es una explotación exitosa –viable y real- de nuevas ideas con una clara orientación al cliente, que posibilita la mejora de la organización en la eficacia -en lo que se hace-, en la eficiencia -en cómo se hace- o en ambos aspectos a la vez.

Tradicionalmente asumida en el mundo empresarial como una función de “lujo” para aquellas organizaciones que podían permitírselo, constituye hoy día un factor clave de competitividad dado el nuevo contexto socioeconómico: la globalización de la economía del aprendizaje (Lundvall y Borras, 1998; Archibugi y Lundvall, 2001).

Algunos autores (Mumford, 2002) citan a Benjamin Franklin, por ejemplo, ya que se refirió a la innovación social en términos de pequeñas modificaciones en la organización social de las comunidades que podrían ayudar a resolver los problemas cotidianos. Otros referentes más conocidos serían los utópicos del siglo XIX, como Robert Owen, fundador del movimiento cooperativo –una innovación social del siglo XIX (Mulgan et al, 2007).

No obstante, el concepto más acotado de innovación social emerge fundamentalmente en las últimas décadas del siglo XX.

La innovación social ha sido evocada en los escritos de pensadores sociales tales como Peter Drucker –un referente indiscutible del Management- o Michael Young -fundador de la Open University- durante la década de los sesenta. También apareció en la labor de escritores franceses en la década de los setenta, por ejemplo, Pierre Rosanvallon, Jacques Fournier, y Jacques Attali (Chambon, David y Devevey, 1982). Sin embargo, existen precedentes mucho más antiguos.

2 Existe una gran variedad de teorías del empresario que, desde diferentes puntos de vista, tratan de justificar la existencia de la empresa y su desarrollo. Tradicionalmente la figura del empresario ha sido concebida como el agente de negocios cuyo único objetivo es ganar dinero (CANTILLÓN, 1950); o desde una perspectiva técnica, al considerarlo como el propietario de los medios de producción (SMITH, 1776). No obstante, esta visión técnica del empresario es complementada con los trabajos de MARSHALL (1963) al identificarlo con el factor organizativo de la empresa. La teoría económica (COASE, 1937) también intenta explicar el nacimiento de la empresa, al entenderla como un mecanismo de asignación de los recursos alternativo al mercado, de manera que la internalización de las operaciones permite abaratar los costes de transacción del mercado. La teoría del empresario riesgo (SCHUMPETER, 1963) justifica el surgimiento del empresario y la obtención del beneficio en función del riesgo que asume al constituirse como tal; dicho riesgo viene dado por la incertidumbre o ausencia de información perfecta, lo cual dificulta la toma de decisiones. Por su parte, la Teoría del empresario innovador nos indica que la innovación representa el factor de desarrollo económico del empresario: el incremento en los beneficios se consigue cuando se es capaz de introducir una innovación, siendo este incremento la recompensa a dicha innovación. La Teoría del empresario control o decisor (SIMON, 1947) considera a éste como el hombre administrativo que toma las decisiones necesarias para controlar el proceso económico de su empresa. Insistiendo en esta perspectiva, la Teoría del empresario como tecnoestructura (GALBRAITH, 1971) representa un cambio importante en las relaciones humanas de la empresa, al establecer una separación clara entre la propiedad de la empresa y su control: la propiedad corresponde a los socios y el control lo ejercen los directivos (especialistas asalariados de la empresa). Una visión más actual de la empresa la representa la teoría del empresario líder (BENNIS,, 1966 y SCHEIN,1985):, que define al empresario como el motivador del grupo humano, creando y buscando nuevos caminos y desarrollando una determinada cultura. También podría apuntarse el “empresario social” como nuevo agente de desarrollo socioeconómico (SANCHÍS, 1997) incorporando las formas colectivas como las cooperativas. Hoy día tiene mucho interés la figura de la empresa social en la que las empresas de inserción son todo un referente, no exclusivo, de esta realidad que intenta compaginar lo social y lo económico.

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Incluso desde la Sociología –quizás una de las disciplinas que más tiene que decir al respecto- se entiende la innovación social como una nueva esfera de acción que incluso reclama el retorno de la función del sociólogo (Pérez Yruela, 2007).

Este interés incipiente tropieza con un vacío considerable de literatura académica en castellano. A título de ejemplo: el término “Social Innovation” se encuentra ampliamente definido y contextualizado en la famosa Wikipedia en su versión en inglés3 y sin embargo, hasta la fecha, no existe el término similar cuando se busca en la versión castellana4.

2. DELIMITANDO EL CONCEPTO Y EL ALCANCE DE LA INNOVACIÓN SOCIAL Como en todos los conceptos existen diversas aproximaciones, coincidentes en algunos aspectos y en otros no, que enfatizan determinados rasgos, en función de la disciplina desde la que uno se aproxime (como le ocurre a los ciegos y el elefante).

Para unos, consistiría en el un proceso a través del cual una idea se transforma en un servicio que satisface determinadas necesidades de las y los ciudadanos5 o en una iniciativa original que mejora la eficacia de la acción pública. Para otros, el lado social de la innovación tecnológica: la parte que corresponde a la participación y la gestión del talento humano.

Seguidamente proponemos algunos elementos con la intención de configurar un concepto más unívoco. De esta forma, siguiendo la analogía de la parábola inicialmente planteada, nos preguntamos: ¿quién es el elefante?

En primer lugar, siguiendo una lógica inductiva, presentamos una serie de iniciativas que suelen ser reconocidas como innovaciones sociales (cuadro nº 1).

Seguidamente destacaremos algunos rasgos en los fenómenos de innovación social tanto a partir de ciertos denominadores comunes de dichas experiencias (¿cómo es el elefante?) como del análisis que hemos realizado desde diversas aproximaciones teóricas sobre la innovación social. Diferenciamos entre aquellos rasgos que inciden en sus dos componentes básicos: el social y el innovador.

3 Puede verse http://en.wikipedia.org/wiki/Social_innovation. 4 Consulta realizada el 4/02/09. 5 La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) define la innovación social como "nuevos procesos, prácticas, métodos o sistemas para llevar a cabo procesos tradicionales o tareas nuevas que se hacen con participación de la comunidad y los beneficiarios. Estos se transforman en actores de su propio desarrollo, fortaleciendo así el sentimiento de ciudadanía."

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En un tercer momento, señalaremos algunos ejemplos de ciertas realidades que son calificadas como innovación social y que no se adaptan al concepto aportado en el epígrafe anterior.

Y, finalmente, trataremos de establecer una primera delimitación del espacio de la “innovación social“ en general, y lo que significa en el ámbito de los servicios sociales en particular.

2.1. Iniciativas que suelen ser reconocidas como innovaciones sociales

Cuadro nº 1 Un elenco de innovaciones sociales Tipo de

innovación Innovación Ejemplos Características de la innovación

Instituciones que aglutinan a voluntarios de naturaleza profesional “Sin Fronteras”

Médicos Sin Fronteras Vinculación de profesiones y cooperación internacional

Organizativa

Sistema de intercambio alternativo al mercado

Banco de Tiempo Sistema de trueque estandarizado

Financiera Microcréditos Banco Grameen Kiva

Pequeños créditos con política de género y poca burocracia

Comercial Comercio Justo Fair Trade The Body Shop

Actividad comercial con límites de abusos de intermediarios y beneficiando a los productores de origen

Reciclaje

Traperos de Emaús, Green Works (Clifford y Dixon, 2005)

Inserción laboral y preservación del medio ambiente Medioambiental

Agricultura Ecológica

Sekem (Mahir, Seelos, 2003)

Explotación de recursos endógenos y desarrollo local

Metodológica (a nivel de gestión pública)

Presupuestos participativos

Experiencia de Porto Alegre (Novy y Leubolt, 2005)

Colaboración público-privada para la actuación local

Fuente: Morales Gutiérrez (2008).

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2.2. Algunos rasgos que caracterizan los fenómenos de innovación social

Por ser INNOVACIONES a) Son originales Se trata de fenómenos reconocidos como originales y sorprendentes, no tanto por su complejidad técnica, sino por su eficacia: capacidad para resolver problemas con poca burocracia. De hecho suelen ser experiencias paradigmáticas abordadas por su “novedad” desde diversas disciplinas (sociología, economía, empresa, trabajo social,…). b) Manejan sobre todo intangibles La definición general expuesta en el Manual de Oslo, compartida por la OCDE y EUROSTAT, señala que las innovaciones “comprenden los nuevos productos y procesos así como las modificaciones tecnológicas importantes de los mismos. Una innovación –en el ámbito económico- se considera como tal cuando es introducida en el mercado (innovaciones de productos) o utilizada en un proceso de producción (innovaciones de procesos) –lógicamente para reducir costes o mejorar la calidad-. En ellas intervienen toda clase de actividades científicas, tecnológicas, de organización, financieras y comerciales”. La teoría de la innovación, por tanto, ha manejado tradicionalmente dos tipos de innovación: la de producto y la de proceso -ya sea externa (nuevos servicios añadidos al producto) o interna (organizativa). Obviamente las empresas, organizaciones no lucrativas y administraciones públicas que pertenecen o actúan en el sector servicios también innovan en sus “productos-servicios” (los que prestan y ofrecen a sus clientes) y en sus procesos (actividades internas y/o externas que los hacen más eficientes y eficaces). La innovación social podría encuadrarse tanto en el ámbito de innovación de productos-servicios como de procesos con una elevada participación de activos intangibles, comprendiendo acciones (iniciativas, proyectos, instrumentos,…) que de forma original mejoran el bienestar social y/o cohesión social y plantean, en definitiva, la no resignación ante situaciones como la exclusión, el hambre y la pobreza, el cambio climático… como “un mal menor inevitable” de las sociedades avanzadas (cuadro nº 2).

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Cuadro nº 2 Innovación económico-tecnológica e innovación social Tipo de

innovación INNOVACIÓN ECONÓMICA

INNOVACIÓN SOCIAL

Utilización de Factores

Intensiva en CAPITAL FINANCIERO

Intensiva en CAPITAL INTELECTUAL (humano y relacional)

ORIENTACIÓN BÁSICA

Crear situaciones monopolísticas (producto único) que genere altas rentabilidades

Cubrir necesidades amplias de grupos sociales a bajo coste con gran impacto

NECESIDADES DE PROTECCIÓN

Alta para garantizar el esfuerzo inversor y dilatar la situación monopolista

Muy baja. Cuanto más se extiendan más cumplen su fin. Riesgo de fracaso por utilización “nominal” sin know-how

COMPLEJIDAD Creciente a nivel tecnológico Creciente a nivel relacional


Insistimos en la dimensión predominantemente intangible: una idea se transforma en una política o un servicio público nuevo, una institución o un proceso social nuevo que satisfaga necesidades de las y los ciudadanos o mejore la eficacia de la acción de gobierno a cualquier nivel. c) Son imitables, transferibles, reproducibles (know-how de complejidad

baja) con impacto glocal Las innovaciones sociales tienden por su esencia a su difusión y a su expansión. Desde esa perspectiva son innovaciones abiertas. No pretenden la generación de ventajas sobre competidores. No tienen que ser protegidas por patentes. Por otro lado, además del impacto local, también puede hablarse de cierto dinamismo glocal. Manuel Castells (1999) hace referencia al concepto glocalización, entendida como la articulación entre lo global y lo local, como una noción que hoy se aplica tanto a la economía como a la cultura. La glocalización supone destacar el ámbito urbano y el papel gestor-coordinador-promotor de los gobiernos locales para la implantación de políticas que tienen en cuenta unos referentes globales y que se posicionan respecto a ellos. Si tuviésemos que elegir un lema para este concepto no sería otro que el utilizado por las corporaciones globales: “piensa globalmente, actúa localmente”.

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Precisamente éste ha sido el paradigma de uno de los fenómenos organizativos más expandidos en las últimas décadas: las franquicias6. Una idea “general” simple, que funciona en ciertas circunstancias –grandes superficies- en determinados contextos “locales” y que requiere de competencias –marketing, publicidad,…- que deben ser gestionadas a nivel global (franquiciadores) y otras que necesitan conocimientos idiosincrásicos para su adaptación a determinadas circunstancias locales. Su desarrollo requiere, por tanto, un pensamiento estratégico “bipolar” que subyace como hemos dicho en muchas corporaciones y que implica tanto una considerable economía de escalas y de especialización como, a su vez, capacidad de adaptación y riesgo. Un dinamismo, en definitiva, que puede dotar a la innovación social de una escala planetaria.

6 Esta forma de híbrida de organización está aún por desarrollar en el ámbito social. No obstante la franquicia social es un nuevo concepto desarrollado sobre todo en Brasil. "La franquicia social pretende llevar las estrategias, metodologías e instrumentos del sistema de franquicias, ya probados en la práctica, a proyectos sociales exitosos y convertirlos en lo que ya se encuentra caminando en este país del Cono Sur", explica Marcelo Cherto, presidente del Instituto Franchising de esa ciudad (http://www.grupocherto.com.br). Si es posible franquiciar una pizzería y llevarla a cualquier lugar del planeta, ¿por qué no podría hacerse lo mismo con una Organización No Gubernamental, que se dedica a terminar con la desnutrición de los niños, para que esa organización pueda extenderse hacia otras localidades? "No existe una forma única de estructurar la franquicia social, pero sí debe contar con un buen estudio anterior y asesoría de algún especialista", dice Cherto, quien junto con su equipo está involucrado en la asesoría e implementación de, al menos, 22 proyectos de franquicias sociales en Brasil. Algunos de los proyectos que ya funcionan en aquel país y pueden implementarse en otras naciones, se encuentran en los siguientes sectores: guarderías para niños de padres de escasos recursos, en donde reciben educación de calidad, cuidado nutricional y médico; capacitación técnica para jóvenes de bajos recursos, con el fin de que se conviertan en ciudadanos productivos; escuelas de informática que se establecen en prisiones, poblaciones indígenas y barrios pobres, que enseñan a la gente cómo usar una computadora; apoyo y creación de estrategias de distribución para las artesanías y manualidades de las comunidades de artesanos en varios estados; entretenimiento con payasos en pediátricos, orfanatos; llevar espectáculos culturales a centros de personas con discapacidad y asilos. En España existe el caso incipiente de Desarrollo Comunitario. La misión de esta empresa de economía social es crear Comunidades de Autogestión Financiera (CAF) capaces de organizar programas de microcréditos grupales. Las personas que integran estas comunidades son al tiempo socios y clientes: participan como accionistas y a la vez pueden solicitar créditos, contratar seguros, conseguir empleo, una vivienda… Estas comunidades de autofinanciación, que funcionan sobre la base de la confianza mutua, son como un banco donde las ganancias se reparten según la aportación de cada socio.

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EJEMPLO nº 1: MICROCRÉDITOS, GRAMEEN BANK Y EL EFECTO “MARIPOSA" Originalidad y sorpresa: UN BANCO PARA POBRES. Este instrumento financiero ha sido conocido y divulgado7, sobre todo, a partir de la experiencia del Banco Grameen -entidad fundada por Yunnus, Nobel de la Paz 2006 -. La mayoría de las prestatarias son mujeres.

Intangibilidad: Reformula la tradicional práctica bancaria y demuestra que el control social puede obtener mejores resultados que los tradicionales sistemas de garantía.

Eficacia: Su desarrollo actual puede entreverse en las siguientes cifras: más de un millar de sucursales en 41.000 pueblos de Bangladesh, 2,5 millones de prestatarias y, sorprendentemente, a pesar de los recursos escasos de éstos, una tasa de devolución del 98,45%.

Transferibilidad y glocalización: Este referente y su generalización en otros contextos culturales diferentes en los valores –pero comunes en la pobreza- condujo en cierta manera a que incluso la ONU aprobara una resolución (52/194) titulada "Función del microcrédito en la erradicación de la pobreza" en su Asamblea General de 18 de diciembre de 1997.Por tanto, la experiencia acumulada de los microcréditos en Bangladesh y su “efecto mariposa” que alcanza a medio centenar de países (desde Bolivia a Zambia, pasando por Kosovo) en donde se ha desarrollado, han permitido ir afinando las metodologías de identificación de riesgos, evaluación de capacidades, seguimiento, innovación en sistemas de garantía no tradicionales, que finalmente han vencido las resistencias a su implantación en países del “primer mundo” como Estados Unidos o Canadá, y en el entorno europeo: Francia (ADIE), Gran Bretaña (PYBT), Irlanda (First Step), Portugal (RIM) o Finlandia (Eko-Osuuspankki) y, también España (Acción Solidaria contra el Paro, por citar alguno, o en el contexto de Bizkaia, también a modo de ejemplo, la experiencia de BBK Solidarioa articulada con diversas entidades y redes sociales).

Importancia del trabajo en red y capital relacional. Su implantación es el resultado de una red de entidades que colaboran en un fin común: el apoyo al microemprendedor excluido de los cauces tradicionales. Cuando estudiamos este proceso (Morales, 2002), colaboraban, en el caso de la Línea del ICO, 32 entidades financieras en donde podían solicitarse esta línea de financiación (servicios financieros), y más de un centenar de Instituciones de Asistencia Social. Estas entidades se responsabilizaban de facilitar el acompañamiento a los

7 La organización pionera en el ámbito de las microfinanzas es Acción Internacional fundada en 1961 ya que hizo el primer micropréstamo en 1973 en Brasil.

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emprendedores en la definición de su actividad, validar la viabilidad de los proyectos y, cuando el microcrédito había sido concedido, realizar labores de seguimiento y asesoramiento técnico de las iniciativas financiadas. En el caso de la red Xesmic generada por la Fundación un Sol Mon, el volumen de entidades colaboradas sobrepasaba las cincuenta (ayuntamientos, consultoras empresariales y entidades de acción social). Fuente: Morales Gutiérrez (2004). Por ser SOCIALES a) Orientación a la resolución de problemas sociales: impacto social directo

(económico directo o indirecto) La innovación social está vinculada a la satisfacción de las necesidades humanas básicas (Moulaert y Ailenei, 2005). Esta acepción es cercana al concepto de desarrollo humano propuesto por el PNUD siguiendo la filosofía de Amartya Sen. Si consideramos las necesidades humanas como lugar común desde donde surge la innovación social podríamos establecer al menos tres ejes desde los que se ejercen determinadas dinámicas o fuerzas: el mercado, las correspondientes a la sociedad civil y las estructuras que regulan las relaciones entre los diversos agentes implicados. Un eje-coordenada serían las dinámicas del mercado –oferta, demanda, eficiencia,…- en el que se encuentran nuevas demandas no sólo de naturaleza puramente económica, también de índole social; en donde surgen consumidores (demandantes) con nuevas sensibilidades (no sólo quieren lo mejor o lo más barato, también quieren lo más social -ecológico, solidario,...); en donde surgen iniciativas económico-sociales (empresas sociales) que aspiran a la autonomía con una finalidad económico social, etc. Otro eje-coordenada quedaría articulada desde la óptica de la sociedad civil en donde podemos encontrar las necesidades permanentes de las personas, en sus diversas etapas vitales (juventud, tercera edad,...) y circunstancias (género, actividad laboral) en el que aparecen nuevas carencias y, por qué no, también nuevos recursos por explotar.

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El tercer eje quedaría articulado en el ámbito de las estructuras que regulan los marcos de actuación tanto público como privado. Es el terreno propio de la acción política para el cambio o la implantación de condiciones para que los límites de cualquier iniciativa sean configurados adecuadamente8.

Figura 1 Ejes - Coordenadas para la innovación social

EMPRENDIMIENTO SOCIAL

SERVICIOS

SOCIALES

ACCIÓN

POLÍTICA

INNOVACIÓNSOCIAL

ORIENTACIÓN AL MERCADO(PRODUCTO SOCIAL)

ORIENTACIÓNAL ESTADO

(ESTRUCTURA SOCIAL)

ORIENTACIÓNAL CIUDADANO

(ATENCIÓN SOCIAL)

AUTO

NOMÍA

Fuente: elaboración propia.

Los servicios sociales son susceptibles de ser abordados como un ámbito de mercado –cómo de hecho lo aprovechan las empresas que en él actúan-: la oferta depende, entonces, de la existencia de una demanda solvente. Sin embargo, esta hipótesis no es generalizable, más bien es plausible la contraria: lo normal es que en este ámbito no exista una demanda solvente.

8 Las conexiones e intersecciones de las tres realidades –mercado, acción política, acción social- son extrapolables en diferentes niveles de reflexión. En este sentido resulta curiosa la afirmación realizada por Luis Cayo Peréz Bueno (2009) en relación a las tendencias en las organizaciones del Tercer Sector: Éstas serán el mayor yacimiento de dirigentes políticos en el futuro. La pérdida de confianza hacia los partidos políticos tradicionales y el descrédito de sus gestores, llevará a éstos a tratar de captar líderes, presumiblemente con éxito, entre los más descollantes del tercer sector. Además, estos mismos pueden tener la inclinación de ver en la política la salida natural a su compromiso social y a sus ansias de transformación de la realidad. Habrá, previsiblemente, un tránsito de lo social a lo político, que puede resultar recíprocamente beneficioso para ambas instancias.

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Por ello surgen los servicios sociales como un ámbito específico –no exclusivo- de la acción pública en la medida en que las respuestas a las necesidades se regulan como derecho y los servicios son eventualmente gratuitos (lo que no implica obviamente que no tengan coste) o, cuando no lo son, su prestación no puede depender, de ninguna manera, de los recursos (ingresos, patrimonio) de las personas obligadas al pago de los servicios. . De esta manera, habría que entender que una Organización No Lucrativa –una entidad del Tercer Sector- que trabaja en el ámbito de los servicios sociales podría prestar servicios (de iniciativa propia, responsabilidad pública o, raramente, en el mercado) y, además de prestar servicios, tratar de incidir sobre transformaciones más estructurales (en la estructura social o en los comportamientos personales, familiares…) mediante acciones de sensibilización, denuncia, promoción de derechos…, aunque este ámbito de actuación pueda considerarse propio del ámbito de la acción política. Históricamente, el tercer sector ha venido ofreciendo respuestas innovadoras a las necesidades en materia de servicios sociales. No obstante también es oportuno señalar que últimamente, algunas organizaciones se están orientando, principalmente, hacia la prestación de servicios de responsabilidad pública y se corre el riesgo de que se pierdan ésta y otras funciones tradicionales de las organizaciones no lucrativas: sensibilización y denuncia, promoción de derechos, ayuda mutua, voluntariado… Por otro lado, en ocasiones se reivindica la innovación como un atributo propio del tercer sector (la innovación social como innovación desde el sector social) y, sin embargo, las administraciones públicas pueden innovar e innovan de hecho. Otro mercado –el de votantes que configuran el segundo eje- presiona a medio plazo no sólo para la mejora de lo existente: espera nuevas respuestas y alternativas a los problemas. b) Intensiva en capital social- relacional El capital social, en su acepción socioeconómica, se considera hoy día como una de las herramientas conceptuales más importantes para explicar las dinámicas de desarrollo. Como señala Moyano (2001) fueron los economistas neoclásicos los que pusieron de manifiesto la importancia del capital humano considerando que sin dicho elemento, los demás factores -trabajo, tierra y capital- tendrían poca utilidad para el desarrollo económico. Pero fueron los que trabajan en la nueva sociología económica (Swedberg, 1991, Swedberg y Smelser, 1994) en su intento de explicar el comportamiento económico de los individuos, los que dieron contenido a dicho concepto

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englobando, no sólo las personas, sino también las normas y las redes sociales que contribuyen a la generación de acciones colectivas en beneficio de la propia comunidad. Woolcock (1998) incorpora a los recursos que ayudan a los grupos sociales a superar los dilemas estáticos de la acción colectiva -los problemas de cooperación-, los que surgen cuando el éxito de una determinada acción colectiva en pro del desarrollo influye de tal modo en las relaciones de comunidad, que resulta necesario que éstas se coordinen para garantizar que el desarrollo siga teniendo éxito en el futuro (dilemas dinámicos) (Moyano, 2001). La innovación social requiere, normalmente unos niveles adecuados de capital social tanto de cooperación a nivel micro, es decir, de acción colectiva implicada en la iniciativa -nivel elevado de relaciones intracomunitarias- como de cooperación entre instituciones públicas (con credibilidad y eficiencia) y una ciudadanía articulada y organizada a nivel macro (Figura 2).

Figura 2 Dinámicas macro y micro en la generación de capital social

NIVEL de INTEGRACIÓN(relaciones intracomunitarias)- +

INDIVIDUALISMOAMORAL

ANOMIA

FAMILISMOAMORAL

OPORTUNIDADESde AUTONOMÍA

INTEGRIDAD ORGANIZACIONAL(Eficiencia y credibilidad en las instituciones)- +

ANARQUÍA(Estados colapsados)

CORRUPCIÓNnepotismo, expoliación

(Estados depredadores)

INEFICIENCIA(Estados débiles)

COOPERACIÓN(Estados favorablesal desarrollo)

MICRO

MACRO


El modelo de gobernanza –entendido como organización de la acción colectiva por medio de la institucionalización formal e informal- viene a ser uno de los elementos nucleares de los procesos de innovación social (Anshell y Gash, 2008) dado que afecta a las relaciones sociales y a la satisfacción de las necesidades

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básicas que aquellas dejan al descubierto: innovaciones en los procesos de manifestación de necesidades, en las formas de cooperación, en la comunicación y en una gobernanza adecuada facilitadora de dichos procesos (Zurbano, 2008). Esta primacía de la gobernanza descansa también en su dimensión territorial ya que la generación de redes de cooperación entre agentes participantes en los procesos de innovación requiere de vínculos de proximidad para una mayor fluidez y confianza entre ellos (Morgan, 2005). Este enfoque territorial ha recibido una especial atención desde instituciones comunitarias9.

9 El primer proyecto a gran escala que aborda la innovación a nivel territorial y un tratamiento amplio y profundo de modelos alternativos de innovación local (ALMOLIN) ha sido SINGOCOM (European Commission Framework 5 project (2002-2004). Social Innovation, Governance, and Community Building.

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2.3. Acotando el concepto: lo que no es innovación social

Creemos que puede ser útil poner algunos ejemplos de ciertas realidades que son calificadas como innovación social y que no se adaptan al concepto aportado en el epígrafe anterior.

Las innovaciones sociales: a) No son una especie dentro de las innovaciones denominadas de gestión o

administrativas Damanpour (1991; citado en Jiménez y Sanz Valle, 2006, p. 33) considera la existencia de dos clases diferentes de innovación: la tecnológica y la administrativa.

La innovación tecnológica está relacionada con cambios o novedades en tecnologías, productos y servicios y afecta, por tanto, a las actividades primarias de la cadena de valor de la empresa (Abernathy y Utterback, 1978); mientras que la innovación administrativa está relacionada con nuevas políticas o formas de organización, por lo que afecta a las actividades directivas o administrativas, que son actividades secundarias o de soporte de la cadena de valor de la empresa (Damanpour y Evan, 1984).

Desde esta perspectiva, algunos trabajos (Sanchís, 2008) identifican la innovación social como una especie dentro de la innovación administrativa ya que afectaría principalmente a la función de personal o de recursos humanos en la empresa, junto con la innovación en métodos de gestión, que se corresponde con cambios en la función de dirección de la empresa en general, como cambios comerciales, financieros u organizativos entre otros.

b) No son buenas prácticas en las actuaciones sociales La mejora continua de las instituciones es necesaria, requiere un esfuerzo y en ocasiones puede derivar a una innovación social. Pero el mero desarrollo institucional o el perfeccionamiento de una práctica ya existente en su eficiencia o en su eficacia no es, por sí misma, una innovación social.

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c) No son sólo acciones para reducir la brecha tecnológica El desarrollo de las nuevas tecnologías ha puesto de manifiesto otras nuevas formas de exclusión. Por ello, el acceso a las nuevas tecnologías es un objetivo deseable. Poner fin a la exclusión digital que separa a los países ricos de los pobres es una buena causa para las empresas tecnológicas pero también una ampliación necesaria para su desarrollo como tales: miles de millones de posibles clientes. De hecho alguna de ellas compiten en sus iniciativas “sociales” (como el OLPC, ver EJEMPLO 2). Pero, las dudas son muchas. ¿Son los ordenadores portátiles más importantes que otras necesidades, como el agua potable? ¿A qué precio serán “accesibles” en el mundo en desarrollo? ¿Cuáles son los costes totales necesarios para el funcionamiento de esos aparatos y para conectarlos a Internet? Por tanto, la innovación social es un proceso original: no puede asimilarse directamente a la orientación social de la innovación tecnológica o a la aplicación de las nuevas tecnologías a los ámbitos de la exclusión social. Entre otros aspectos, la innovación social requiere la interacción de múltiples actores (internos y externos) e incluso el surgimiento de otros nuevos -riqueza de capital humano y relacional- en donde se produce la “chispa” de la innovación generando una confianza latente y sinérgica. Difícilmente una organización puede innovar socialmente si no es desde la relación con otros actores: para actuar en el sistema requiere de los agentes implicados. EJEMPLO Nº 2: LA COMPETENCIA POR TENER UNA IMAGEN “SOCIAL” EN LAS TIC En enero del 2005 surgía la iniciativa “Un portátil por niño” (OLPC, según sus siglas en inglés) por parte del profesor Nicholas Negroponte, y de otros académicos del MIT. Meses más tarde, ya existía un prototipo de portátil— llamado ‘XO’ —, que entró en producción en noviembre de 2007 con un precio mínimo de 188 dólares (el objetivo inicial era 100 dólares). Para desarrollar el proyecto OLPC los investigadores del MIT se asociaron con diversas empresas, como el fabricante de semiconductores Advanced Micro Devices, Red Hat, proveedora del software Linux, entre otras, para la fabricación del portátil. En el proceso, Negroponte se vio envuelto en un conflicto público con Intel, que fue por poco tiempo socio de OLPC, siendo acusada a

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continuación por Negroponte de sabotear el proyecto en una entrevista en el programa ‘60 Minutes’ en mayo de 2007. Hasta el momento, el programa OLPC tenía 600.000 pedidos del ordenador en cartera para 2008, y la mitad de ese volumen había sido entregado en el plazo previsto. El 20 de mayo del 2007, Negroponte anunció el lanzamiento de un prototipo más barato del ‘XO’ con un monitor del tipo pantalla táctil y mejor consumo de energía por 75 dólares. “Según la información recibida de gobiernos, educadores y, principalmente, de los niños, estamos decididamente empeñados en bajar los costes, el consumo de energía y el tamaño de los portátiles, de modo que sean más accesibles y puedan ser utilizados por los niños más pobres del mundo”, dijo Negroponte a la prensa. El programa OLPC espera que la próxima versión de su portátil —bautizado ‘XO-2’— salga en 2010. Mientras tanto, Intel desarrolló una máquina para fines educativos, el ‘Classmate PC’, que compite con el ‘XO’ de OLPC. El ‘Classmate’ forma parte del Programa Adelante Mundo (World Ahead Program) de Intel, cuyo propósito “es el de mejorar la vida de las personas acelerando el acceso inmediato a la tecnología de todos y en cualquier parte del mundo”.

Fuente: Universia Knowlodge Wharton (2007): Un portátil un niño [Online] [Fecha de consulta: 1 Septiembre 2008]. Disponible en: http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1529>

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d) No son las sinergias empresariales entre la responsabilidad social corporativa (RSC) y la innovación empresarial

Se dice que uno de los retos empresariales actuales es reconciliarse con la sociedad. ¿Existen organizaciones innovadoras y socialmente responsables? ¿Están estos fenómenos relacionados de alguna manera? ¿No podría denominarse como innovación social aquella en la que se consigue ser más rentable y a la vez ser más socialmente responsable? Actualmente se trata de un área de investigación en desarrollo con varías líneas en marcha a nivel europeo (MacGregor, Fontrodona, Espinarch, 2007). A grandes rasgos la idea es profundizar en las prácticas empresariales que de manera bidireccional favorecen la responsabilidad empresarial –por ejemplo a nivel medioambiental- y el desarrollo de la innovación empresarial y viceversa. Intuitivamente hay razones para pensar en ciertas conexiones. Nuestra opinión es que focalizar en la empresa y en el mercado (que sería el que justificaría lo innovador) la innovación social desvirtuaría la delimitación que pretendemos realizar. Consideramos que sería difícilmente validable –desde una óptica académica- la relación causal entre RSC e innovación cuando aquella se orienta hacia la acción social no vinculada –o con conexiones débiles- a la línea de negocio de la organización empresarial.

e) No son las metodologías participativas para la creatividad El desarrollo de la creatividad social (Montañés, Rodríguez-Villasante y Martín, 2001) a través del aprendizaje y la práctica de determinadas metodologías (investigación-acción, análisis de redes,…) puede ser un elemento para el impulso de la innovación en el desarrollo local. La innovación social sería el resultado del uso de dichas metodologías en el caso de que las mismas la provocasen o la obtuviesen.

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f) No son, en sentido estricto, el desarrollo de las redes sociales a través de la web 2.0.

Salvador Giner (2009) ha resaltado recientemente en su visión del porvenir de la sociedad civil el papel de las nuevas tecnologías como intensificador de la mundialización: Las mismas innovaciones técnicas y comunicaciones que hoy permiten la expansión reticular de las instituciones dominantes fomentan la expansión de sus contrincantes en el campo de la sociedad civil, o de la esfera cívica. Como lo permiten en el campo, trágico, de quienes se oponen a entrambos: la economía criminal, por ejemplo. La intensificación de la mundialización refuerza simultáneamente todos estos procesos. Aunque obviamente pueden ser un facilitador indiscutible y, en sentido estricto, ciertas innovaciones sociales –como las peer to peer charities10- llevan incrustadas estos procesos de desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación junto con la finalidad social utilizando como sustrato de acción las redes sociales (cuadro nº 3).

Cuadro nº 3 Rasgos diferenciales de la “nueva” innovación social PROCESOS

TRADICIONALES DE CAMBIO SOCIAL

PROCESOS DE INNOVACION SOCIAL

SUJETO COMUNIDAD RED SOCIAL

IMPACTO LOCAL (Limitado)

GLOCAL (Muy amplio y potencialmente ilimitado)

MODELO DE GOBERNANZA Centralizada Multinivel

Fuente: elaboración propia a partir de Alvord et al. (2002), Gerommetta et al., (2005), Dal Fiori (2007) y Morales (2008)

¿En qué medida no es el llamado desarrollo de Internet en su versión 2.0 la innovación social que entendemos?

El primer número del 2009 de la revista Capital titulaba –desde su óptica empresarial- el fenómeno de la web 2.0 como “Muchos amigos, poco dinero”. No

10 Se trata de auténticos "mercados solidarios" para canalizar microdonaciones (microgiving) donde proyectos que resuelven necesidades en distintos lugares del planeta buscan "donantes" o "padrinos" a lo largo y ancho del planeta. Se trata de todo un fenómeno de desintermediación que, aunque no hace desaparecer el papel de las ONGs, las recoloca hacia un papel de mayor protagonismo en los lugares en donde se necesita la ayuda. Además de Kiva (ejemplo nº 4), un referente es Global Giving http://www.blogger.com/www.globalgiving.com/. El Centro de Innovación Social de la Universidad de Stanford ha realizado varios seminarios proponiendo este modelo e incluso tiene un blog a través de su revista: http://blog.globalgiving.com/tag/stanford-social-innovation-review/. En España tenemos el caso reciente de http://apadrinaunproyecto.com/.

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cabe duda que la web 2.0 puede ser contemplada como un fenómeno social de primer orden (ya sea rentable o no)11.

Sin embargo, para nosotros la innovación social tiene una finalidad –el bienestar y la cohesión social- que la distingue y concreta: “Muchos amigos y necesidades sociales resueltas”…ese sería para nosotros el título de un artículo para delimitar la innovación social en el sentido que aquí la proponemos.

2.4. Una síntesis y una concreción

Una INNOVACIÓN SOCIAL consistiría en:

• una acción endógena o intervención exógena (surgida desde las personas necesitadas o desde las que quieren ayudar)

• de desarrollo social (mejora del bienestar y/o de la cohesión social) • que a través de un cambio original/novedoso (se produce una situación

diferente a la preexistente) • en la prestación de un servicio o en la producción de un bien (admite

diferentes formas de manifestación intangibles y/o tangibles) • logra unos resultados (existen indicadores objetivables del cambio

producido) • generalmente a través de un sistema en red (adquieren mayor

protagonismo las relaciones interorganizativas más que las intraorganizativas)

• y que tiene potencial de ser reproducible (tiende a su difusión ilimitada en

lugar de su reproducción restringida o controlada)

11 De hecho puede utilizarse como plataforma para proponer y encauzar muchas iniciativas. Google lanzó en septiembre del 2008 el proyecto 10^100 (diez elevado a la 100) con el propósito de generar una convocatoria de ideas para cambiar el mundo y ayudar a la mayor cantidad de personas posible. Las siete categorías son: (1) Comunidad: ¿Qué se puede hacer para que las personas se comuniquen, creen comunidades y protejan culturas únicas?; (2) Oportunidad: ¿Qué se puede hacer para que las personas y sus familias opten a mejores oportunidades? ; (3) Energía: ¿Qué se puede hacer para adoptar energías más económicas, ecológicas y seguras?; (4) Medio ambiente: ¿Qué se puede hacer para fomentar un ecosistema mundial más ecológico y sostenible?; (5) Salud: ¿Qué se puede hacer para que las personas puedan vivir más tiempo y con más calidad de vida? ; (6) Educación: ¿Qué podemos hacer para que más personas tengan un mayor acceso a una educación mejor? (7) Hogar-Vivienda: ¿Qué podemos hacer para que todas las personas tengan un lugar seguro para vivir? El 17 de marzo de 2009 se abre el plazo para que se voten las mejores ideas. Un grupo de expertos se reunirá para valorar las ideas finalistas y escoger un máximo de cinco. Google se compromete a llevarlas finalmente a la práctica.

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EJEMPLO nº 3: Programa Etxeberri – Asociación Goiztiri Etxeberri es un programa innovador de la asociación Goiztiri orientado a la intermediación inmobiliaria entre personas propietarias de vivienda en alquiler y personas inquilinas garantizando imparcialidad en los intereses legítimos de ambas partes. Este programa se inicio en 2006 dirigido a entidades de Bizkaia que desarrollan actividades de intervención social, siendo estas las que dirigen a la Asociación Goiztiri a personas y familias que se encuentran con dificultades de acceso a la vivienda de alquiler, especialmente personas inmigrantes. La vivienda se puede convertir en un factor de exclusión social para muchas personas, al tener negado el acceso a la misma: precios abusivos del mercado, desconfianza de las personas arrendatarias hacia colectivos en situación de vulnerabilidad, etc.

La investigación y la generación de herramientas han sido fundamentales en el desarrollo del propio proyecto así como el propio aprendizaje y benchmarking realizado con otras organizaciones similares y líderes del sector a nivel estatal y europeo.

En este tiempo se han alquilado un centenar de pisos, con un 30% por debajo del precio del mercado y atendiendo a unos 358 personas con un 90% de personas inmigrantes.

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2.5. La innovación social en el ámbito de los servicios sociales

Por lo que respecta a la delimitación del ámbito propio de los servicios, en la Ley 12/2008, de 5 de diciembre, de Servicios Sociales de la CAPV, se definen como finalidades propias del sistema de servicios sociales: la atención a la dependencia y la promoción de la autonomía, la atención de situaciones de exclusión y la promoción de la integración

social, y la atención de situaciones de desprotección y emergencia o urgencia

social.

La inclusión social (el acceso al empleo, la vivienda, la educación…) o la promoción de la solidaridad, la convivencia o la participación social se consideran áreas de interés compartido con otras esferas de acción pública. Por ello son abordadas como una responsabilidad compartida por los diferentes sistemas públicos y no una responsabilidad propia o, al menos, exclusiva de los servicios sociales12. Así, si situamos la INNOVACIÓN SOCIAL en el ámbito de los SERVICIOS SOCIALES mantendríamos: a) el origen (exógeno o endógeno), b) el carácter novedoso, c) la naturaleza (producto-servicio)13, d) el medio (el sistema en red), e) o el carácter replicable

Pero concretaríamos más el resultado en la atención de las situaciones de dependencia, desprotección o urgencia y exclusión o riesgo de exclusión social (pobreza, marginalidad, discriminación, vulnerabilidad…), y en la promoción de la autonomía personal y de la integración social, enfocando aquellos mecanismos que faciliten que las personas, familias y grupos mantengan y adquieran capacidades y cuenten con los apoyos necesarios que les permitan integrarse socialmente con la mayor autonomía posible.

12 Ver Artículo 5, apto 3. de la Ley 12/2008 de 5 de diciembre, de Servicios Sociales del País Vasco. 13 En el ámbito de los “servicios” sociales, principalmente, se prestan sobre todo servicios. No obstante, también se ofrecen ciertos productos en sentido estricto (ayudas técnicas, domótica…). En general la innovación en el ámbito de los servicios sociales podría implicar tanto a productos como a servicios, si bien, la innovación social sería más idónea en el ámbito de los servicios. Así concretando en el ámbito de los servicios sociales una nueva forma de gestionar internamente sería una innovación de proceso mientras que una prestación o servicio (percibida directamente por el ciudadano) que se realiza de manera novedosa sería una innovación de producto-servicio.

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Así, la iniciativa de la Asociación Goiztiri descrita en el ejemplo nº 3 constituye una iniciativa de innovación social, dirigida a personas en situación de riesgo o exclusión y orientada a promover la inclusión social que, sin embargo, no constituye una iniciativa propia del ámbito de los servicios sociales. No obstante, las responsabilidades de los diferentes recursos y sistemas de atención (empleo, formación, salud, educación…) en los procesos de integración de las personas en situación de vulnerabilidad, riesgo, exclusión…, serían diferentes en función de su naturaleza, si bien cabe esperar la orientación y el apoyo especializado desde el sistema de servicios sociales.

En relación a la definición del espacio de la innovación en el ámbito de los servicios sociales, siempre desde el concepto de innovación social propuesto, por un lado, no cabe identificar la innovación social con la innovación en servicios sociales y, por otro, puede resultar de especial interés impulsar la innovación social en el ámbito de los servicios sociales.

Las innovaciones en el ámbito de los servicios sociales no sólo son innovaciones sociales. De hecho, las innovaciones económicas también serían posibles en este ámbito. Muchas organizaciones empresariales están desarrollando innovaciones, desde una visión económica, por ejemplo en el ámbito de la atención a la dependencia enfatizando la utilización de inversiones tecnológicas (domótica, teleasistencia, patentes, etc.) y por tanto con expectativas de recuperar y obtener una rentabilidad, como corresponde a toda explotación exitosa de negocio, en el “mercado” de las personas mayores.

Tampoco son innovaciones sociales, necesariamente, las innovaciones que surgen del “sector social”. De hecho, la colaboración entre actores constituye una característica de la innovación social.

Por otro lado, parece de especial interés promover experiencias de innovación en el ámbito propio de los servicios sociales que se ajusten a los distintos aspectos que se han descrito para caracterizar la innovación social:

- impulsando procesos intensivos en capital relacional y, por tanto desde

la colaboración entre los diferentes actores y, de manera particular, entre las administraciones públicas, el tercer sector y la comunidad (redes de cuidado informal, ayuda mutua…);

- que articulen no sólo a los diferentes actores sociales, sino también los

diferentes planos y dinámicas sociales, a nivel micro y/o macro, a escala local y/o global;

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- capaces de generar ideas tanto en el ámbito de la innovación de productos-servicios sociales como de procesos propios de cada sector, (administraciones públicas, organizaciones no lucrativas) adaptados a sus características y, porqué no, en colaboración;

- susceptibles de transformarse en una política, un servicio, una

institución o un proceso social nuevo que satisfaga las necesidades de las y los ciudadanos en materia de servicios sociales o mejore la eficacia de la acción de gobierno, a cualquier nivel, en esta materia;

- reconocidas como originales por su capacidad de resolver necesidades o

problemas sociales con poca burocracia y abiertas, que no pretenden la generación de ventajas sobre competidores, sino la búsqueda de respuestas que puedan generalizarse;

- con una elevada participación de activos intangibles y orientadas a

mejorar la satisfacción de las necesidades de integración social con la máxima autonomía posible o, de manera más amplia, a la consecución del máximo bienestar y cohesión social posible desde la colaboración entre diferentes sistemas, políticas y agentes, buscando siempre un impacto social directo.

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3. FACTORES QUE JUSTIFICAN EL INTERES POR LA INNOVACIÓN SOCIAL Una vez acotado el término puede ser interesante establecer algunas tendencias que impulsan la concreción y el desarrollo del fenómeno de la innovación social, tal y como lo hemos definido.

3.1. Cambios en la concepción del Estado

a) La crisis del Estado de Bienestar

Profundas transformaciones han sacudido los cimientos del Estado del Bienestar en la Unión Europea en las últimas décadas, lo que ha generado una crisis de confianza en las instituciones tradicionales del sistema que fueron capaces de dar respuesta adecuada a muchos desafíos económicos y sociales. Las opciones neoliberales –que enfatizan el protagonismo del mercado en detrimento del estado- o las opciones más sociales –que enfatizan la función protectora del estado- siguen formulando sus propuestas en un difícil equilibrio en donde están en juego tanto su eficacia –buenos servicios- como su eficiencia –cuál es el tamaño ideal del Estado y cuánto se necesita para soportarlo-. Los próximos años son clave: en 2011 se revisará la Estrategia de Lisboa, que hará una nueva definición de lo que se denomina el Modelo Social Europeo. b) El “cambio organizativo” en la Administración El sistema organizativo de la Administración tiene que adaptarse a los nuevos cambios sociales, incorporar las nuevas técnicas de gestión y utilizar los nuevos instrumentos y las nuevas estrategias de actuación. Entre los focos de atención destacan la Evaluación de Políticas Públicas y la configuración híbrida de los sistemas organizativos: quiénes son –en su caso- los aliados para cumplir los objetivos públicos y cómo se incorporan, implican y controlan en la acción pública.

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3.2. Cambios en el mercado

a) El auge de la Responsabilidad Social Empresarial.

Ya sea por necesidades de legitimación (el daño de los intereses privados), demanda social o moda (imitar lo que hacen otras), las empresas -de toda índole- comienza a plantearse dentro de su acción no sólo el impacto económico de sus actuaciones sino la responsabilidad de las mismas de cara a la sociedad que las acoge. Cuando este planteamiento lo ponen en acción surge la necesidad no sólo de hacer algo social, sino también de hacer algo eficaz y diferente. En palabras de Pérez Bueno (2009) “La empresa deja de ser un ámbito de decisiones único, ligado a la propiedad o a la dirección, para pasar a ser un centro multifocal, en el que los grupos de interés se revelan como contrapartes y se erigen en copartícipes. La llamada Responsabilidad Social Empresarial será un ámbito propicio para la expansión de las organizaciones sociales, que estimulará nuevas formas de relación e intervención, cuyo alcance real dependerá del enfoque que se dé a este emergente espacio”. b) La necesidad de nuevas estrategias de diferenciación competitiva Se ha incrementado el número de jugadores capaces de entrar en viejos y nuevos campos, produciendo un ritmo acelerado de competencia económica. Dada la facilidad para imitar, y mejorar, cualquier aportación de la organización, y en cualquier plano, surge la necesidad de ubicarla, por supuesto, en el fin, el producto exitoso, pero también y especialmente en el medio: un contexto empresarial orientado a la búsqueda de la obtención de ventajas competitivas (Archibugi y Coco, 2004). El producto o el servicio social es una forma de diferenciación que puede ser acogida y tener éxito en el mercado. Meingan y Kikuno (1995) señalan que es posible identificar en cada década una orientación básica en la finalidad de las innovaciones. En la década de los sesenta el registro dominante de la innovación se dirigía a la reducción de costes, en los setenta hacia el control de la calidad, en los ochenta hacia la diversificación, en los noventa hacia el aumento de la satisfacción del cliente. Posiblemente uno de los registros dominantes en las próximas décadas será el énfasis en la innovación social.

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c) El agotamiento de los mercados tradicionales y la ampliación de los

mercados emergentes: la base de la pirámide.

Las iniciativas sociales a nivel empresarial están comúnmente limitadas por el dinero que pueden destinar a la causa social sin poner en riesgo la viabilidad de la empresa. Algunos autores señalan que las empresas que trasladan sus actividades sociales a las estrategias prioritarias del negocio podrán (Mutis y Ricart, 2008): 1) desarrollar un nuevo modelo de negocio que atienda efectiva y rentablemente a los mercados de renta baja y 2) mediante la adopción de un nuevo modelo, incrementar sus capacidades competitivas. En definitiva, profundizar en estos modelos de negocio puede brindar fuentes de innovación: cómo dichos modelos proporcionan valor a sus clientes en la denominada BDP (base de la pirámide, Prahalad y Hart, 2002) y cuanto valor capturan en el proceso de servirlos, basados en la co-creación –generación colaborativa- y las redes estratégicas. Por tanto, la colaboración y el funcionamiento en red resultan fundamentales para diseñar e implantar iniciativas empresariales que puedan aumentar la presencia de negocios rentables en la BDP, cooperen significativamente en la reducción de pobreza, sean medioambientalmente responsables, e incluso incrementen su competitividad (ver EJEMPLO nº 4). EJEMPLO nº 4: ENERGÍA SOCIAL (Colombia) “Energía Social” es una empresa exclusivamente creada por Unión Fenosa para comercializar e interconectar los barrios marginados de áreas urbanas muy pobres de la Costa Atlántica Colombiana, donde previamente no se pagaba por este servicio y abundaban las conexiones ilegales. La principal característica de Energía Social radicaba en la fortaleza del modelo a nivel local. Las alianzas sociales con las asociaciones comunales facilitaron el ingreso a estas comunidades, las alianzas con los emprendedores locales para descentralizar las tareas de facturación y recaudación incrementaron la eficiencia del negocio y las fuertes conexiones con el gobierno motivaron al mismo y a la empresa para desarrollar más ágilmente los procesos de legalización y electrificación de estas comunidades.

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La descentralización de sus actividades y la constante interacción con otros actores (gobierno y emprendedores locales) le ha permitido reducir los costos de transacción, incrementar su curva de experiencia en estos mercados y por lo tanto aumentar la recaudación (ver figura). Fuente: Mutis y Ricart (2006).

“ENERGÍA SOCIAL”

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3.3. Cambios en la sociedad

a) Protagonismo creciente de la sociedad civil

La ciudadanía, o la sociedad civil, ha ido asumiendo cada vez más protagonismo en este juego multidimensional de causalidades. La desconfianza social hacia el Estado y la empresa, se ha canalizado hacia otro universo corporativo más independiente de opciones partidistas, de intereses económicos y más cercanos a los problemas de las y los necesitados.

b) Nuevos actores o nuevas esferas de acción

También la sociedad civil organizada –Tercer Sector- ha ido ganando protagonismo mientras surgen –o amplían su capacidad- nuevos actores y nuevas esferas de acción. Es el caso de los que Alvin Toffler llama ‘prosumidores’: aquellos consumidores que producen bienes o servicios por los cuales no obtienen un ingreso pero que a la postre generan un impacto en la economía. El grupo de las y los ‘prosumidores’ es vasto, en él figuran desde las madres de familia y las trabajadoras voluntarias – en su mayoría mujeres - hasta las y los líderes vecinales y los bloggers o los cibervoluntarios14, entre otros. Todas estas personas realizan alguna actividad no remunerada que genera un beneficio a otras personas o a ellas mismas, ya sea un almuerzo, un trabajo social, mejoras al vecindario o una página personal en internet. “Es un fenómeno en el que los consumidores crean valor económico por sí mismos y posteriormente transfieren ese valor a la gran economía monetaria”, explica Toffler. La aportación (no monetaria) de los ‘prosumidores’ a la economía aún no ha sido 14 El estudio realizado por la Fundación Cibervoluntarios (www.cibervoluntarios.org) describe las competencias de estas personas: curiosas, pro activas, con ganas de aprender, pasión por compartir y entusiasmo por las TIC que de forma altruista contribuyen a fomentar el uso y conocimiento de herramientas tecnológicas entre la población con menores oportunidades de acceso y/o formación. Su labor se desarrolla bien a través de la red bien en persona, de tú a tú, mediante cursos, charlas, conferencias, talleres, eventos, seminarios, entre otros. De nuevo está presente la perspectiva glocal: conexión entre lo local y lo global en la sociedad de la información. El perfil en España -según el estudio realizado entre sus miembros por la dicha fundación- es el de un hombre, con dos o más ordenadores, solidario, con alto nivel educativo, en su mayoría de la rama cientifico-tecnológica y con un interés innato hacia los avances tecnológicos y todo tipo de herramientas tecnológicas. Es muy significativo el parámetro del sexo, más hombres (66%) que mujeres (34%), inusual en el mundo del voluntariado y el parámetro de la edad, al contrario de la que se suele pensar, un 42% de los cibervoluntarios son jóvenes, entre 18 y 30 años, le supera apenas por un 1% la participación de profesionales entre 31 y 50 años con un 43%. Por otra parte es muy importante señalar que en los últimos años ha empezado a incorporarse un perfil muy interesante, personas prejubiladas o jubilados que hoy por hoy constituyen el 13% de los cibervoluntarios de la Fundación.

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medida por los economistas, pero se prevé que ésta aumentará significativamente en los próximos años conforme las personas tengan un mayor acceso a las nuevas tecnologías de comunicación e información. Otro nuevo agente que requiere una especial atención son las y los emprendedores sociales. Como indica Bernstein (2008) para el caso de los microcréditos: El más famoso emprendedor social puede que sea Muhammad Yunnus, el fundador del Banco Grameen. Como Jobs, Yunnus tomó un producto "el crédito" -que fue en principio algo exclusivo (como los primeros PCs) y lo llevó a una audiencia de masas. De este modo, su banco ayudó a democratizar el acceso al capital de forma similar a como Apple Computer democratizó el acceso a la información.El efecto es similar: más posibilidades de elección y la libre determinación en manos de más personas en todo el mundo. Otros casos conocidos son Michael Young (Open University), el Abate Pierre (Traperos de Emaús), Vicente Ferrer (Fundación Vicente Ferrer) o Anita Roddick (The Body Shop). La filantropía empresarial, la cooperación al desarrollo, los organismos estatales y multilaterales, entre otros, ven en las y los emprendedores sociales un referente, actualmente en pleno auge ya que a través de estas iniciativas son resueltos o paliados muchos problemas a la vez (Ver EJEMPLO Nº 5). EJEMPLO Nº 5: VITALIDAD DEL SOL (SEKEM) E INNOVACIÓN SOCIAL (Egipto)

En 1977, Ibrahim Abouleish dejó su puesto de jefe de división de investigación farmacéutica de la Universidad de Graz (Austria) y regresa a Egipto –su país natal- para acometer una iniciativa que resuelva alguno de sus graves problemas. Su intención: demostrar que era posible hacer que volviesen a dar frutos tierras desertizadas y producir medicinas y alimentos sanos sin dañar el medio ambiente.

Para ello compró un terreno desértico en las proximidades del delta del Nilo. Los tres primeros años se dedicaron a la preparación de la infraestructura: se plantaron 120.000 árboles para crear un escudo protector contra las tormentas del desierto; se perforaron pozos desde más de 100 metros de profundidad, etc.

Los cultivos empezaron a pequeña escala. No obstante Abouloish adquirió más tierras y expandió sus operaciones agrícolas dado que inicialmente no logró encontrar agricultores locales interesados en cultivar la materia prima necesaria para fabricar productos medicinales ecológicos.

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El éxito de la iniciativa Sekem en el cultivo biodinámico de hierbas, cereales, verduras alentó al gobierno egipcio a encomendar a Sekem en 1990 la tarea de aplicar esta práctica al cultivo más importante de Egipto: el algodón. En estrecha colaboración con científicos, agricultores, asesores y consumidores –co-creación- Sekem desarrolló un concepto biodinámico para el cultivo del algodón ecológico basado en el uso de feromonas para controlar plagas.

Hoy día, Sekem es un holding de empresas que desarrollan actividades productoras y comerciales en los mercados nacionales e internacionales en torno a la agricultura ecológica. Su relevancia económica –no sólo a nivel sociales palpable: es la segunda empresa después de Lipton en la venta de bolsa de té en Oriente Medio. Pero este núcleo de actividad empresarial no agota el impacto social: creación de instituciones de formación (centros de formación de adultos, una universidad,…), centros médicos, una academia de Artes y Ciencias Aplicadas, una cooperativa con sus empleados, una orquesta de cámara,…son sólo algunas de las realidades emanadas e impulsadas desde esta iniciativa. Fuente: Seclos y Mahir, 2005.

No obstante, no todas las iniciativas de innovación social están focalizadas y protagonizadas por un actor individual o corporativo (ver Cuadro nº 4)15. La literatura socioeconómica también reconoce fenómenos multipolares con relaciones causa efecto menos definidas (Lévesque, 2005). Así, la economía aplicada ha prestado cierto interés por los fenómenos de desarrollo comunitario (Moulaert y Nussbaumer, 2005) para avanzar hacia las regiones socialmente innovadoras. Estos autores consideran a la comunidad como alternativa a la visión individualista que genera el mercado en el terreno de la organización social. El concepto central en el proceso de construcción del paradigma de desarrollo comunitario es el de innovación social16.

15 Quizás el Concurso establecido por la CEPAL desde el año 2004 pueda considerarse como un paradigma de este enfoque. Las iniciativas ganadoras en dicho concurso en sus diversas convocatorias han sido: Trébol de Cuatro Hojas: Estrategia de reducción de la morbimortalidad materna, perinatal e infantil– Brasil (2006-2007); Defensorías Comunitarias: una respuesta comunitaria a la violencia familiar (2005-2006); Lèt Agogo: Programa de apoyo a la producción, transformación y comercialización de la leche en Haití. 16 Ver el número monográfico de la revista Urban Studies editado en el 2005 y del cual se citan diversos trabajos en este estudio.

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Cuadro nº 4 TIPOLÓGIA DE LA INNOVACIÓN SOCIAL EN FUNCIÓN DEL ORIGEN

ORIGEN INICIATIVA PUBLICA INICIATIVA PRIVADA

DESCENDENTE (top down) (centralizada)

Instituciones y experiencias de la acción pública en la promoción del desarrollo (Desarrollo Rural)

Emprendedores sociales (con o sin matices o religiosos), filántropos empresariales (Morales, 2007) Iniciativas para ampliar la BPD (Proyectos de responsabilidad social con intereses de mercado auspiciado por grandes empresas) (Mutis y Ricart, 2008)

ASCENDENTE (bottom up) (descentralizada)

Redes público-privadas de gobernanza compleja (País Vasco, Zurbano, 2008)

Acción colectiva organizada a través de asociaciones, cooperativas, etc. (CEPAL)


c) Darse cuenta (sensemaking) de la importancia de los valores El desarrollo tecnológico de nuestra civilización nos provoca al menos dos sensaciones. Por un lado, reafirma la idea de una humanidad autosuficiente capaz de superar todo tipo de limitaciones (como la de carácter espacio-temporal). Por otro lado, cuestiona la voluntad y el alcance de esa autonomía ya que determinados problemas –como el hambre o la exclusión-, aunque son objeto de atención, se presentan como cuestiones en donde la creatividad y la innovación, el eje del desarrollo de los pueblos, no parece hacer mella alguna. Paralelamente el desarrollo de la tecnología en la información nos hace tener cada vez más presente esos problemas. Se necesitan respuestas. La intensidad de las mismas depende, en gran medida, de los valores asumidos colectivamente.

3.4. Cambios en el Tercer Sector

a) Competitividad, colaboración y competencia

La supervivencia de las empresas en muchos sectores -sobre todo en aquellos de naturaleza hipercompetitiva (informática, electrodomésticos, automoción,...)- se encuentra ligada, como hemos insinuado en otros apartados, a su capacidad innovadora. El sector social no tiene todavía una presión apremiante de ese calado –necesidad de desarrollar productos/servicios nuevos a precios cada vez más bajos- pero sí es cierto que está notando algunos indicios ante los cuáles tiene que reaccionar de alguna manera. Señalamos algunos.

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En primer lugar, si los fondos públicos no son ilimitados (ver apartado 3.1. “Cambios en la concepción del Estado”) y surgen nuevos agentes –potencialmente competitivos- que ofrecen otras formas alternativas para afrontar las causas sociales las consecuencias pueden ser diversas: la colaboración entre entidades o cierto ambiente de competitividad y hostilidad. Como indica Pérez Bueno (2009): “La adquisición de conductas y maneras de actuar propias de las entidades puramente privadas, en aras al objetivo de la máxima eficacia, y la existencia de un mercado limitado y siempre escaso –de financiación, si nos atenemos a la captación de fondos, o de presión, si nos referimos a los elementos de poder que serán susceptibles de recibir presión, por ejemplo-, desatará una extrema competencia entre las mismas entidades del tercer sector, que tendrán que operar en esferas crecientemente más exiguas”. En segundo lugar, los donantes tienen cada vez más opciones para desarrollar sus inquietudes sociales y solidarias y los fondos privados –grandes donantes- son muy selectivos a la hora de decantarse en colaborar con las instituciones del tercer sector.

Como señala Bruel (2009): “Las entidades tendremos que optar por un formato más y más asociativo donde el factor diferenciador será la capacidad de movilización de voluntariado, y la creación de redes sociales que aporten valor añadido y proximidad a lo que realicemos o crear respuestas muy especializadas que nos hagan atractivos a los intereses de las administraciones públicas”.

Siguiendo el famoso paralelismo del citado Alvin Toffler, si hoy asistimos posiblemente a que la transparencia es la segunda ola de regeneración de las instituciones sociales (Compasión y cálculo, 1998), la tercera ola sería seguramente la innovación.

En efecto, la innovación como eje de funcionamiento estratégico de las organizaciones sociales puede ser un revulsivo y regenerador (en la medida que cree valor para los principales stakeholders) no sólo a nivel externo -por los nuevos servicios- sino también a nivel interno -por las nuevas capacidades que genera (que denominaremos componente ad-intra). b) Nuevas herramientas, nuevos agentes, nuevas respuestas Las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) están impulsando un nuevo concepto de sociedad. Las posibilidades económicas, técnicas y sociales que las TIC permiten están haciendo habitual e indispensable su uso al impregnar cada vez más ámbitos de nuestra vida cotidiana.

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Pero la velocidad de este proceso está generando asimetrías y desigualdades como la conocida brecha digital (digital divide). Frente a esa fractura se propone la e-Inclusión como el necesario acceso a las TIC de todos los y las ciudadanas, especialmente el de los colectivos menos favorecidos económica y socialmente cuya situación agrava este proceso. En el marco de esta labor son necesarias iniciativas –algunas innovadoras- que permitan conocer y manejar estos nuevos escenarios de protagonismo tecnológico17. Además de estas nuevas respuestas institucionales, las nuevas tecnologías ofrecen posibilidades de mejorar todas las organizaciones a todos los niveles lo que conduce a un desafío para incorporar lo necesario en la medida que redunde en el buen gobierno y en la misión institucional.

c) Tensiones internas: el problema de un “tigre sin dientes” El Tercer sector no sólo tiene una función de servicio: existe un papel reivindicativo (el tigre). No obstante esta denuncia tendría que realizarla, a veces, ante uno de sus principales “financiadores” (el Estado). Pérez Bueno (2009) señala que este dilema se traslada a nivel interno ya que “por una parte, está la inclinación, visible hoy día, hacia la profesionalización de la gestión, pareja a un debilitamiento del carácter voluntario de estas organizaciones. Al tiempo, la vocación reivindicativa, de denuncia de situaciones ingratas y de demanda de transformación social, originaria en muchas de las organizaciones del tercer sector, 17 Como iniciativas paradigmáticas en la lucha para reducir la brecha digital pueden citarse la Fundación Bip Bip, la Fundación Esplai y la Red de Mayores. La Fundación Bip Bip desarrolla, entre otras iniciativas, las aulas bip-bip, más de 600 en todo el territorio español. Se trata de espacios dotados con ordenadores con conexión a Internet desde los que las personas sin recursos o en riesgo de exclusión reciben formación para su integración social e inserción sociolaboral. En esta área, la fundación también hace formación de formadores. Bien presencialmente y/u online instruye a responsables de ONG o voluntarios que, a su vez, impartirán cursos de ofimática e Internet en los centros que tienen instaladas aulas Bip Bip. Otro referente es la Red Conecta iniciativa de la Fundación Esplai, cuyos principales ámbitos temáticos de actuación son la formación y el desarrollo de habilidades sociales entre menores, jóvenes, mujeres con dificultades de inserción laboral y, en general, colectivos con dificultades de inserción social y laboral. Por su parte la Edad Dorada-Mensajeros de La Paz pionera en el acceso de los mayores a las TIC, tiene como colectivo de intervención a los mayores de 50 años y como finalidad fomentar la inclusión de los mayores a la sociedad y la relación interpersonal. Entre las iniciativas de ámbito más local pueden citarse experiencias en Madrid, y Andalucía (Málaga). La Asociación Semilla está radicada en el barrio de Villaverde (Madrid) y tiene como principal objetivo la integración de las personas más desfavorecidas social y económicamente. Su ámbito temático principal es la formación e inserción socio-laboral de los menores, los jóvenes y las mujeres inmigrantes. Pero, además, ha creado y desarrollado empresas de inserción sin ánimo de lucro (como Albino 20, S.L.) con la finalidad de completar el itinerario de integración socio-laboral de los jóvenes que se han formado personal y profesionalmente en los talleres de la asociación. Por último, La Palmilla.com promovida por la Asociación al Servicio de la Investigación y la tecnología (ASIT) enclavada en una barriada al norte de Málaga y considerada como zona de exclusión social, con más de 25.000 habitantes.

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cederá ante la vocación gestora, de gestión y prestación de servicios, que se impondrá paulatina pero firmemente. Esto creará –las está creando ya- tensiones en el seno de las propia entidades sociales, que se debatirán, a veces estérilmente, entre una u otra vocación”. ¿Tendrá esta dinámica algún efecto o relación con la innovación social? Posiblemente sí. Una entidad del Tercer Sector que se enfoque hacia la innovación social puede ser el aglutinante que oriente los esfuerzos hacia la razón de ser de la organización –sus destinatarios- en lugar de situar el debate en cuestiones internas y estériles.

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4. LO QUE FACILITA LA INNOVACIÓN SOCIAL

4.1. Procesos mentales

a) Creatividad y pensamiento divergente Una de las cuestiones clave para innovar es “tener” o “construir” esa capacidad. Pensamos que a veces surge –como un chispazo- en un contexto o en un colectivo determinado, pero también consideramos que es posible aprenderla, desarrollarla, ejercitarla,...en definitiva, que es posible construirla. La definición del problema o la necesidad, el análisis de sus causas e interrelaciones, la búsqueda de soluciones y alternativas...constituyen un proceso en donde la creatividad emerge como un elemento esencial para que el resultado sea eso, una innovación. Pero, la creatividad es, por su naturaleza, un esfuerzo multidisciplinar que sólo puede prosperar una vez asentada la capacidad metafórica,….requiere una apertura constante de espíritu y confianza en las ideas y opiniones de los demás (Punset, 2008). La capacidad metafórica permite la transmisión de pensamiento y la asociación (un elemento importante a la hora de ver analogías entre realidades instrumentalmente independientes). El pensamiento divergente (lateral en la terminología del gurú Edward de Bono) requiere "papel en blanco"…la curiosidad, los planteamientos del tipo “…y si…”. Los divergentes "distraen" pero también "ilustran" nuevos enfoques a la hora de abordar los problemas...la metáfora entra en juego. b) Visión global o perspectiva sistémica Dicen que los astronautas, cuando contemplan la tierra desde el espacio, durante la primera semana miran sólo su propio país; durante la segunda semana se identifican con su continente, y que al partir de la tercera semana, sienten que pertenecen a un único planeta. Tal vez en ellos se dé de forma condensada un proceso de aprendizaje, de generación de una nueva visión, que consiste en una progresiva ampliación del horizonte que contempla lo global. Ciertamente existe cierta ceguera de sistemas (Oshry, 1998), zonas oscuras que impiden la visión de la totalidad de una determinada realidad (social, organizativa, o personal).

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Estos “ángulos muertos” de nuestras apreciaciones y opiniones se manifiestan en diversos ámbitos: espacial (vemos parte del sistema pero no el todo, lo que nos está sucediendo pero no lo que ocurre en la otra parte); temporal (vemos el presente pero no el pasado, sabemos que experimentamos ahora pero no las causas históricas); relacional (no nos vemos a nosotros mismos en la relación y cuál es nuestro rol y el de los demás); y por último, una ceguera de procesos (no vemos el sistema en otro de orden superior). Salir de esta “ceguera” en cualquiera de sus manifestaciones, para ir desvelando la realidad de “lo social” y sus interconexiones no siempre es fácil. Requiere cierto grado de consciencia de la incompetencia y de cierta voluntad para ver más allá… Necesitamos la experiencia de una mirada “social” como la de los astronautas que nos lleve a la imprescindible humildad para actuar eficazmente, dada la insuficiencia de perspectivas individuales, y la consciencia de la riqueza que implica ampliar nuestro conocimiento de lo que otros ven. La visión sistémica, holística, que requiere el verdadero aprendizaje...las conexiones directas e indirectas entre realidades aparentemente inconexas...

4.2. Procesos actitudinales

a) Apertura y tolerancia Esta forma de procesar la información requiere una apertura constante de espíritu.... Se trata de un talante, de una actitud favorecedora, de nuevas visiones, de nuevos enfoques, de otras perspectivas,... La apertura es también capacidad de recibir no sólo lo nuevo, sino también de corregir y reestructurar nuestras concepciones "estáticas" y "defensivamente" inamovibles. b) Valentía y riesgo ¿Cuánto dejamos de hacer por el miedo? ¿qué estamos dispuestos a arriesgar por cambiar las cosas? ¿qué pasa si fracasamos?... El miedo es uno de los principales obstáculos para el aprendizaje, para el cambio, para la innovación. c) Empatía Ponerse en lugar del otro es un competencia intrapersonal muy importante para percibir las necesidades y el valor percibido por los stakeholders. A veces es muy difícil (es imposible) situarse en esas coordenadas cuando nos referimos a determinados colectivos: personas en situación de exclusión, dependencia...etc.

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4.3. Procesos sociales

a) Multidisciplinariedad y diversidad La riqueza de la diversidad...así se habla hoy para reforzar lo positivo de una sociedad. En efecto, la diversidad cultural, académica, cultural, generacional, potencia la generación de ideas cuando dicha diversidad es canalizada adecuadamente hacía un resultado común (resolver esa necesidad apremiante, en el caso de la innovación social). b) Integración La yuxtaposición no es suficiente. Se requiere trabajo en equipo18 ...se pueden tener todos los ingredientes para "algo" pero hay que ponerlos de la forma adecuada, en el orden correcto y en la proporción justa. Mientras la innovación tecnológica requiere el desarrollo de ventajas competitivas y de un ambiente hostil, la innovación social se fundamenta en la generación de solidaridades y de confianza.

4.4. Procesos instrumentales

a) Posibilidades del Isomorfismo empresarial A pesar de las diferencias ya apuntadas entre la innovación tecnológica y la innovación social existen obviamente aspectos comunes. Los instrumentos utilizados para la el fomento y desarrollo de la innovación empresarial pueden ser un banco de sugerencias a explotar y experimentar. De la misma forma que las sociedades avanzadas se preocupan del I+D+i como elemento de competitividad a nivel económico y refuerzan este sistema de innovación con todos los agentes implicados, no existe el mismo nivel de inquietud para generar el sistema potenciador de las innovaciones sociales necesarias para paliar los problemas de los colectivos más necesitados. ¿Podría pensarse en la creación de “centros de innovación social”? ¿Cuál sería la oficina de transferencia de la investigación social a nivel universitario? Al igual que las patentes ¿cuáles serían los indicadores de innovaciones sociales

18 El Plan Estratégico del Tercer Sector de Acción Social 2007-2010 incide en este sentido: Hay que fomentar el trabajo en equipo ya que es un índice, un indicador, de la democratización de las organizaciones, como lo es la inclusión de la perspectiva de género. Si no somos democráticas, si no admitimos en las organizaciones que estamos dedicadas a la Acción Social el tema de la igualdad de género y de la inclusión, ¿quién lo va a hacer?

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derivadas de la investigación –referentes de prestigio universitario- que podrían utilizarse para medir los avances en estos ámbitos? b) Trabajo en red (sistema organizativo reticular) Diversos autores –como Rothwell (1991)- preconizan que los procesos de innovación de última generación son aquellos fundados en la integración de sistemas y redes de cooperación, y por tanto en el que los elementos relacionales –como condición necesaria no suficiente- tienen un papel clave para su desarrollo. De hecho una parte sustancial de las investigaciones dedicadas a interpretar las transformaciones socioeconómicas y territoriales asociadas a la nueva fase del desarrollo capitalista incorporan como referentes centrales a los procesos de innovación y al espacio de interacción conformado por flujos y redes.

Se consolida así la idea de que el esfuerzo innovador - que propicia la generación e incorporación de conocimientos para dar respuesta a los retos y problemas a los que las sociedades deben hacer frente - resulta un factor clave que permite no sólo a las empresas sino también a los distintos ámbitos territoriales, insertarse con una mejor posición en un espacio abstracto de redes que interactúan en un lugar concreto (Aydalot, 1986; Maillat, 1995; Veltz, 1998). c) La importancia del territorio Pero, a diferencia de etapas anteriores en las que la atención se centraba en las innovaciones empresariales de carácter tecnológico, considerando al territorio como mero soporte en el que discurrían los acontecimientos, se entiende ahora que es precisamente la predisposición para incorporar conocimiento— la que, al permitir utilizar racionalmente los recursos patrimoniales existentes en cada ámbito (físico-ambientales, humanos, económicos, sociales, culturales...), es capaz de crear un entorno que propicia el desarrollo. Junto a la innovación, el contexto se convierte así en un importante recurso y en elemento activo que contribuye a la generación de ventajas, no sólo comparativas sino también competitivas. Se produce, en consecuencia, una revalorización del papel ejercido por las redes y el territorio en los procesos socioeconómicos (Camagni, 1991) llegándose a señalar que el patrimonio territorial es un recurso cultural y económico (Ortega Valcárcel, 1998). El entorno contribuye, pues, a provocar el dinamismo socioeconómico y, en la lógica global de las redes, permite comportarse a determinados espacios como

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ganadores o emergentes. Entre ellos destacan los sistemas productivos locales, distritos industriales y medios innovadores (Caravaca et al, 2002). Alvord et al. (2002) identifica tres clases principales de innovación social. La primera, la construcción de capacidad local, se refiere a la posibilidad de mejorar las condiciones locales reforzando las capacidades infrautilizadas. La segunda clase consiste en difundir un conjunto de innovaciones consistente en la recombinación de productos, recursos y procesos para obtener fórmulas que se adapten mejor a las especificidades locales. La tercera es la creación de un movimiento que dote de voz a grupos marginados (Perrini y Vurro, 2005) (Ver EJEMPLO nº 6). Por tanto, lo local, y territorial, asume un especial protagonismo. Se habla incluso de territorios innovadores o territorios inteligentes, entendiendo como tales aquéllos que son capaces de crear unas condiciones favorables a la innovación y al aprendizaje colectivo. Ello les permite poner en valor de una forma racional sus propios bienes, contribuyendo con ello a potenciar los procesos de desarrollo territorial (Florida, 1995; Crevoisier, 2001). En este contexto, no puede extrañar que se hayan intensificado los estudios teóricos sobre las ventajas competitivas asociadas a las dinámicas de proximidad (Gilly y Torre, 2000.), a los medios innovadores y redes de innovación (Aydalot, 1986; Camagni,1991; Maillat, 1995; Vázquez Barquero, 1999), y a los territorios o ciudades inteligentes (Florida, 1995). La imagen de lo local parece circunscribirse a las realidades municipales. Pero, ¿entenderíamos que la realidad de Bizkaia (1.200.000 habitantes), Gipuzkoa (800.000 habitantes), Araba (350.000 habitantes) son realidades locales y/o que las Diputaciones Forales son instituciones locales o incluso que los gobiernos autonómicos podrían entenderse como gobiernos de proximidad? Desde una perspectiva sistémica la resolución de los problemas requiere la actuación en el nivel correspondiente. Desde esta perspectiva las Diputaciones serían en este sentido instituciones próximas a la ciudadanía, y el ámbito de cada territorio histórico (Bizkaia, Araba, Gipuzkoa) podría ser un ámbito en el que se puedan abordar y resolver muchas necesidades de la ciudadanía que requieren respuestas rápidas y eficaces, imposibles de resolver desde cada municipio….

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EJEMPLO nº 6: LA COOPERATIVA LA FAGEDA Y SU COMPROMISO TERRITORIAL La Fageda nace en el año 1982, como iniciativa conjunta de Cristóbal Colón y Carme Jordá, dos profesionales del ámbito de la psiquiatría, con el fin de cubrir el vacío asistencial existente. Se consideraba que en el tratamiento de la discapacidad y la enfermedad mental, el trabajo podía actuar como un importante elemento rehabilitador, aunque, de hecho, fuera un reto muy difícil para este tipo de personas poder encontrar un trabajo estable. Actualmente La Fageda es una cooperativa catalana de iniciativa social que tiene como finalidad la integración sociolaboral de las personas de la comarca de la Garrotxa que presentan discapacidad psíquica o trastornos mentales severos. Está formada por más de doscientas personas, incluidos usuarios y profesionales. Mas Els Casals, su sede social, se encuentra en La Fageda d’en Jordà, una de les principales reservas del Parc Natural de la Zona Volcànica de la Garrotxa (Girona). En esta finca, de 15 ha., se desarrollan la mayoría de actividades, tanto asistenciales como productivas: un vivero forestal, una granja de vacas para la producción de leche, la planta de elaboración de productos lácteos y la sección de jardinería. Todas ellas se insertan en el marco de un Centro Especial de Empleo. Entre las actividades asistenciales, un Servicio de Terapia Ocupacional, pisos asistidos para los trabajadores y actividades de ocio, intentan mejorar la calidad de vida de sus usuarios. Su producto estrella actual -para obtener rendimientos empresariales- son los yogurt. Se trata de productos un 30 % más caro que los del líder, DANONE. Mantener esta política de precios y mantenerse en los lineales de la gran distribución con un constante crecimiento sólo es posible ofreciendo un producto de gran calidad y con unas características propias que le desmarquen de la competencia: se utiliza la leche de la granja (premio a la mejor calidad de leche de la provincia de Girona 2005), un proceso de fabricación está absolutamente controlado para tratar de forma "suave" al producto, no añaden ni colorantes ni conservantes... y como consecuencia de todo ello la elaboración de un producto absolutamente natural y de una calidad excepcional que ha permitido, sin gastar nunca un euro en publicidad, contar con una muy buena imagen de marca y estar presente en la mayor parte de distribuidores minoristas de Cataluña y en una buena parte de Hospitales.

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¿Es replicable esta experiencia? Cristóbal Colón, es miembro del patronato de diversas fundaciones asistenciales que están buscando vías para autofinanciarse, y es asimismo el presidente de la Fundación de Talleres de Cataluña, con responsabilidad sobre unos 800 puestos de trabajo en empresas protegidas. Multitud de empresas y organismos, también del resto de España, de Italia, Suiza, Bélgica, Francia, Suecia... visitan y se inspiran, directa o indirectamente, en este proyecto. Fuente: Revista de Economía Social (2005)

d) Las nuevas tecnologías en general y las posibilidades de la WEB 2.0 en

particular Los procesos de cambio social o las iniciativas para transformar una realidad social precaria han estado, y siguen estando, presentes a lo largo de la historia y en muchos lugares del planeta. Sin duda las TIC juegan un papel fundamental para explicar este “cambio de paradigma” a la hora de entender las diferencias entre estos dos enfoques lo mismo que ocurrió con el concepto de Nueva Economía (EJEMPLO nº7) EJEMPLO Nº 7: SOFTWARE PARA UNA INNOVACIÓN SOCIAL: EL CASO DEL BANCO DEL TIEMPO Los bancos del tiempo pueden ofrecer a cualquier comunidad una tecnología para recompensar la participación en la reconstrucción de la comunidad ya que generan capital social en ámbitos tales como: renovación de barrios, seguridad ciudadana, mejora de la salud, inclusión de las personas retiradas como ciudadanas activas, integración de personas con discapacidad física, campañas de defensa medioambiental, rehabilitación de dependencias...etc. La informática ofrece soluciones para la gestión de esta innovación social. Un caso es el de Cyclos un software open source -bajo una licencia GPL- desarrollado en Java por la fundación Holandesa STROhalm y adaptado por la Asociación Vecinos Europeos para su uso en los bancos del tiempo. Se trata de un instrumento de posible utilización en diversos sistemas de intercambio: Lets, Redes de trueque, redes de intercambio como C3 (circuito de consumidores y comercios) y CBC (commodity backed currency, monedas respaldadas por materiales), sistemas que combinan micro finanzas con monedas locales como VLC (Valuable Local Currency, Moneda local valorada) y sistemas financieros comunitarios como ROSCA (rotating savigs and credit associations, asociaciones de ahorro y créditos rotantes). La versión actual ofrece acceso por web a un entorno donde los miembros pueden administrar sus cuentas, ver sus transacciones, hacer pagos en unidades locales, poner anuncios y contactar otros miembros. Sus componentes pueden realizar pagos vía internet o teléfono móvil. Entre las entidades que lo usan

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están: Noppes LET community (Holanda), Comal, Alternative Community Network (Honduras), Compras business network (Brazil), Réseau d'Échanges et Entraide Locale (Canada), Services4u community / business network (Australia). En España lo utiliza la red nacional de bancos del tiempo y los de la Cruz Roja, el ayuntamiento y otros colectivos de Madrid , Valencia, Murcia, Zaragoza, entre otros. ________________________________________________________________ No sólo los sistemas de información tradicionales o el software puede ayudar a desarrollo de la innovación social. La WEB 2.0 constituye un nuevo paradigma en el uso de internet como plataforma colaborativa e intercambio (blogs, podcats, twitters,…) que posibilita la construcción y mantenimiento de redes sociales: uno de los principales activos desde el que surge la innovación social (ver EJEMPLO nº 8). EJEMPLO Nº 8: SOLIDARIDAD EN CLAVE WEB 2.0: EL CASO DE KIVA (Estados Unidos)

El caso de Kiva es un ejemplo claro del papel trascendente de las redes desarrollando una innovación que combina el microcrédito, las redes sociales e internet.

Kiva fue fundada por profesionales de la red - Matt que desarrollaba programas para TiVo, y Shah Flannery que trabajaba en eBay- que se preocuparon de promocionar la web, asumiendo personalmente la inversión inicial del proyecto. Al final, no fue preciso buscar fondos a través de terceros, porque Kiva comenzó a aparecer en los medios de comunicación tanto impresos como televisivos. Con eso, los posibles acreedores empezaron a buscar la página web.

Primero, comenzaron a divulgar blogs como el de Daily Kos. La idea se fue divulgando: que miles de personas de Uganda, de Camboya y de Tanzania — lugares escogidos al azar donde Internet ni siquiera funciona muy bien — puedan colgar sus fotos y convencer a otras personas para que les concedan préstamos. Luego un experimento en Uganda. Como indica Mat Flannery: Si funcionara allí, donde había un cibercafé, ¿por qué no habría de funcionar también en otros lugares?”.

El funcionamiento es el siguiente: siguiendo el ejemplo de las webs de relaciones sociales, Kiva muestra los perfiles de los candidatos a obtener un préstamo. Los acreedores analizan los perfiles disponibles y conceden préstamos a las personas que más llaman su atención. Los posibles prestatarios son escogidos de acuerdo con su nacionalidad, sexo, tipo de negocio o nivel de necesidad, entre otros factores. Las viudas africanas suelen despertar mucho interés, mientras que la población masculina de América Central — así como los carniceros — tienen menos apoyos.

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Los acreedores también pueden hacer su perfil visible— Kiva destaca a los acreedores individuales y los préstamos hechos por ellos. En el momento en que un acreedor concede un préstamo, la empresa envía el dinero a una institución de microcrédito (IM) en el país de origen del prestatario. La IM — Kiva hace negocios con cerca de 100 de esas instituciones — desembolsa los fondos y trabaja con el prestatario para garantizar que la liquidación del préstamo ocurra en el plazo correcto.

En la jerga de la industria bancaria, el IM se encarga del servicio del préstamo. Los acreedores de Kiva no pueden cobrar intereses sobre los préstamos concedidos, y la empresa no cobra intereses a los IM. Pero éstos cobran intereses a los prestatarios del mundo en desarrollo. Ese acuerdo crea una fuente de financiación de bajo coste para las IM y también les permite generar fondos para la financiación de sus costes operacionales.

Idealmente, un acreedor de Kiva vuelve a prestar su capital en el momento en que se lo devuelven, creando un ciclo virtuoso. Por desgracia, los acreedores todavía no se han situado en el segundo paso del proceso. El desafío de Kiva consiste en conseguir que, a través de anuncios por correo electrónico y de notas colgadas en la web, estas personas vuelvan a conceder nuevos préstamos.

Fuente: Universia Knowlodge Wharton (11/06/08) Kiva: Cómo mejorar la vida de las personas con un pequeño préstamo [Online] [Fecha de consulta: 1 Septiembre 2008]. Disponible en: http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1529>

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5. LO QUE OBSTACULIZA LA INNOVACIÓN SOCIAL La emergencia de la innovación social en el presente siglo obedece a una serie de factores concurrentes –como los enumerados en el apartado 2- que están posibilitando su desarrollo y auge (todavía en fase inicial,...). Sin embargo, y desde una óptica constructiva, podríamos plantearnos ¿por qué no nos hemos dado cuenta antes de la importancia de este fenómeno?, ¿qué obstaculiza su desarrollo a niveles semejantes a la vigencia que tiene la innovación tecnológica?

5.1. Barreras interorganizativas

a) Las fronteras de “intereses”: lo público y lo privado.

Las exigencias de las y los ciudadanos (votantes, en definitiva), la universalización de los servicios, las demandas de calidad están urgiendo que estas fronteras se vayan rompiendo cada vez más con la creación de entidades públicas más flexibles (Agencias públicas, e-administración,…), con la estrecha colaboración y buenas prácticas entre administraciones públicas y entidades sociales,...

b) Las fronteras de “nivel”: centralización versus descentralización.

Todavía existe cierta inercia cultural a que me den las cosas resueltas, a exigir soluciones (en lugar de implicarse en diseñarlas)...No se pueden recibir soluciones nuevas sino existen nuevas aportaciones y… ¿quién está aportando las soluciones?: ¿los partidos políticos (con sus intereses)?, ¿los expertos (con sus teorías)?, ¿las empresas (con su obsesión por los beneficios)?, ¿la ciudadanía? ¿por qué no todos juntos? La cosa se complica cuando contemplamos estas barreras a nivel de gobernanza (la Unión Europea, los estados, las ciudades...) y se requiere la colaboración estrecha para la puesta en valor de los territorios (pero sobre todo de las personas que allí viven).

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5.2. Barreras instrumentales

a) La desconfianza hacia las nuevas tecnologías. La penetración de las nuevas tecnologías es un hecho con sus limitaciones (exceso de información, problemas de seguridad, brecha tecnológica,..). El desarrollo de éstas para la interrelación humana es un proceso reciente también (web 2.0 y redes sociales -Facebook, Tuenti, Xing,...). La generación de mecanismos para resolver necesidades sociales urgentes todavía está en fase "semilla" aunque las nuevas experiencias son todo un reto (Kiva, Zazengo, Globalgiving,...).

5.3. Barreras intraorganizativas

Existe una literatura abundante sobre los obstáculos internos que dificultan los procesos de innovación a nivel empresarial. Los más relevantes, y que pueden ser extrapolables para las organizaciones no lucrativas y las administraciones públicas, serían, entre otros: Falta de Liderazgo. Cada día se enfatiza más la necesidad de personas que

impulsen con su energía y saber hacer los procesos imprescindibles para generar algo nuevo y diferente.

Para Drucker, los mejores líderes saben hacer cuatro cosas simples: se trata de alguien que tiene seguidores; no es alguien a quien se "ama" o se "admira"; liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados; los líderes son muy visibles -dan el ejemplo-; liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero, es responsabilidad.

Y concluye afirmando que aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse. Hemos de desmitificar el liderazgo. En caso contrario estamos obstaculizando con nuestras falsas expectativas -inalcanzables y desproporcionadas- la generación de procesos en donde el liderazgo es necesario -como son la exclusión, el desarrollo, el emprendimiento social,..- pero sobre todo es posible.

Cultura débil o burocrática: los valores obstaculizan –o catalizan- el

dinamismo, el riesgo…El control da seguridad pero dificulta la innovación.

55

Estructura compartimentalizada y rígida: A veces el orden es un espejismo de control en la medida que el entorno es cambiante. Cuando la organización se sitúa en un entorno dinámico y competitivo ese orden –con todo lo que implica la estructura- tiene cierta fecha de caducidad.

Como indica de otra forma también Drucker: “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.

Relaciones pobres con el entorno: la apertura al entorno ofrece

oportunidades, desafíos, información clave, deseos de mejora por imitación…etc.

Un sistema de renovación de personas inexistente o insuficiente: la

renovación de las personas se realiza por el aprendizaje –no sólo formación-, la movilidad organizativa –la especialización redunda más en la eficiencia que en el cambio- y la incorporación de personas –talento en sentido amplio- en la organización (en el caso del Tercer Sector vía trabajo profesional remunerado o voluntario).

56

6. ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA INNOVACIÓN SOCIAL Los catalizadores y obstáculos para la innovación social pueden sugerir una serie de estrategias para su impulso cuya posible relación queda reflejada en el cuadro nº 5.

Cuadro nº 5 Factores catalizadores -obstaculizadores y sus relaciones con posibles estrategias para el desarrollo de la innovación social

ESTRATEGIAS

FACTORES

Generar y potenciar el desarrollo de un sistema de innovación social

Potenciar la innovación social como lugar de encuentro

Favorecer la acción conjunta - proyectos

Incentivar lo innovador en las convocatorias publicas y privadas

Incentivar la incorporación de la preocupación por la innovación y sus resultados

Detectar las experiencias más innovadoras a escala local

Promover el análisis y la investigación de la innovación social

Creatividad X X Integración X X Multidisciplinariedad X X X X Importancia del territorio X X X X Trabajo en red X X X X X Utilización o incorporación de la Web 2.0

X X X

Romper las fronteras de “intereses”: lo público y lo privado

X X X

Romper las fronteras de “nivel”: centralización versus descentralización

X X X

La desconfianza hacia las nuevas tecnologías X Debilitar las barreras internas de las organizaciones

X

Fuente: Elaboración propia.

Pasamos a describir sucintamente las estrategias sugeridas.

57

6.1. Generar y potenciar el desarrollo de un sistema de innovación social

Los procesos de fomento de la innovación social pueden hacerse desde una perspectiva neoliberal –no es problema de las instituciones públicas- o desde un enfoque coherente con su filosofía. La innovación social requiere de una serie de condiciones objetivas –que se logran al hacer algo de manera distinta- y una serie de factores subjetivos: el aprendizaje y la experiencia de vida que los participantes incorporan durante la dinámica innovadora. Donde hay innovación social, hay aprendizaje y cambio subjetivo, lo que puede tener que ver con mayor autoestima y autoconfianza para futuras innovaciones; apertura de visión de mundo y sobre cómo gestionar recursos y activos; enriquecimiento en las relaciones interpersonales; cohesión de grupo; superación de fatalismos respecto de la realidad circundante; mayores capacidades para enfrentar nuevos problemas y mayores herramientas para combinar en la resolución de los mismos. La innovación social responde tanto a una lógica instrumental como a una lógica de fines. Es un medio en la medida que es un instrumento para generar cambios. Desde esta lógica sólo puede juzgarse desde la eficiencia y la eficacia. Pero también es un fin, un valor que puede ser adoptado y puede juzgarse por sus pretensiones, coherencia de contenidos y resultados específicos. En ese caso, como ocurre con la innovación empresarial, se requiere de un sistema de innovación: la resultante de las sinergias de… un esfuerzo inversor a nivel público y privado,

una actividad investigadora relevante,

unos servicios de apoyo a la gestión y a la transferencia de conocimiento,

y por último, una potenciación de los recursos humanos.

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6.2. Potenciar la innovación social como lugar de encuentro multinstitucional para todos aquellos agentes preocupados

Existe cierta necesidad de compartir e interrelacionar experiencias. Una de las vías para invertir en capital relacional es propiciar lugares de encuentro. Los lugares de encuentro para las instituciones implicadas en la innovación social pueden ser múltiples y compatibles: FOROS (centrados en el encuentro) y FERIAS19 (centrados en la exposición)

de convocatoria periódica, con énfasis en las organizaciones y con inversión baja.

PLATAFORMAS (de convocatoria permanente, con énfasis en las personas

a nivel individual, sin necesidad de implantación territorial y con inversión baja).

PARQUES Y CENTROS (con vocación de permanencia, implantación

territorial y con un nivel de desarrollo organizativo y un nivel de inversión en recursos elevado).

En aquellos donde los niveles de encuentro fuesen más permanentes habría que articular los mecanismos para que, por ejemplo, los centros no funcionaran como “torres de marfil” sino como dispositivos con enlaces en la realidad social y con las organizaciones que actúan en el terreno.

6.3. Propiciar la acción conjunta (proyectos) de las instituciones sociales que enfaticen la realización de acciones innovadoras

Como hemos indicado, la innovación social puede convertirse en el punto de encuentro de agentes preocupados por el cambio. Frente a posturas extremadamente radicales que invitan a la confrontación y al aislamiento o frente a la resignación ante la imposibilidad de actuar en un sistema en donde la tecnología y los recursos económicos imponen sus leyes. La integración, la imitación, el trabajo conjunto, y la cooperación entre entidades en torno a proyectos disminuye el nivel de riesgo para afrontar nuevas actividades y, en todo caso, favorece el aprendizaje institucional y “debilita” las barreras interorganizativas.

19 El Concurso Experiencias en Innovación Social es una iniciativa de la CEPAL y la Fundación W.K. Kellogg que impulsan el Concurso de Experiencias en Innovación Social con el reto de identificar, evaluar y reconocer públicamente, experiencias innovadoras en diversos campos del desarrollo en Latinoamérica (salud, educación, nutrición/seguridad alimentaria, programas de juventud, generación de ingresos, responsabilidad social empresarial, voluntariado y desarrollo rural/agrícola). Desde su primera versión en 2004, el concurso ha recibido 4.400 iniciativas provenientes de casi todos los países de la región. Con el objeto de darle visibilidad y difusión a las iniciativas ganadoras, se han llevado a cabo cuatro versiones de la "Feria de la Innovación Social", en el marco de la cual, el jurado escoge y anuncia los cinco ganadores del correspondiente ciclo.

59

Figura 3 Oportunidades de innovación social y sistemas de detección

6.4. Estimular o incentivar lo innovador en las convocatorias publicas y privadas

Lo que no se evalúa, se devalúa. Hablar de innovación social y no incentivarla en los mecanismos de fomento y promoción de la acción social es un contrasentido. El mensaje transmitido cuando se implementan mecanismos para su valorización es obvio y claramente captado por todas las instituciones implicadas.

EMPLEOE INSERCIÓN

SOCIOPROFESIONAL

OCIO Y TURISMOSOCIAL

DESARROLLOSOSTENIBLE

VIVIENDASOCIAL

SERVICIOSA PERSONAS

DESARROLLOLOCAL

EVALUACIÓNSOCIAL

Y SISTEMASDE INFORMACION

INTERCAMBIOSY COMPARACIONESINTERNACIONALES

COORDINACIÓN

EMPLEOE INSERCIÓN

SOCIOPROFESIONAL

OCIO Y TURISMOSOCIAL

DESARROLLOSOSTENIBLE

VIVIENDASOCIAL

SERVICIOSA PERSONAS

DESARROLLOLOCAL

EVALUACIÓNSOCIAL

Y SISTEMASDE INFORMACION

INTERCAMBIOSY COMPARACIONESINTERNACIONALES

COORDINACIÓN

60

6.5. Reconocer e incentivar la incorporación de la preocupación por la innovación y sus resultados en la gestión y organización interna de las instituciones sociales

Como ya indicábamos la innovación social no sólo mejora el bienestar social, también puede posibilitar el cambio y regenerar a las organizaciones sociales. A medio plazo la necesidad de incorporar el hábito de la innovación resulta absolutamente fundamental; la innovación no puede ser utilizada como un recurso temporal, del que poder echar mano cuando las cosas no funcionan, debe incorporarse de manera sistémica. ¿Cuál sería la respuesta de una organización social ante los siguientes interrogantes?

¿Seguimos haciendo lo mismo de siempre? ¿Cómo valoramos las nuevas ideas? ¿Qué están haciendo otras organizaciones y nos gustaría hacer? ¿Por qué no nos han dado una ayuda para este proyecto y se lo han dado a

otra organización con una misión semejante? ¿Cómo surgen nuevas ideas en nuestra organización? ¿Existe oportunidad y lugar donde generarlas o simplemente de

compartirlas? Desde una óptica “ideal” y por isomorfismo con lo que ocurre en las empresas, incorporar en los procesos la atención a lo novedoso y eficaz, requiere: un enfoque adecuado, o de otra forma, una profunda reflexión a nivel

estratégica; unos indicadores de actividad y un sistema de información que los

determina oportuna y rápidamente; unos mecanismos y espacios institucionales (interno y/o externos) donde la

creación sea prioritaria; unos resultados de éxito pero también de fracaso.

Todo ello podría no sólo promover el cambio, la renovación y estimular el progreso, también ayudaría a ser cada vez más eficaces en la misión institucional generando un círculo virtuoso (Figura 4) en relación a este eje estratégico. Muchos de estos procesos y actividades son comunes para la incorporación la gestión de la calidad en este tipo de instituciones. La calidad requiere de enfoque estratégico, indicadores y también espacio, etc., pero el foco de atención es diferente: no se trata sólo de mejorar lo que hacemos (aunque para mejorar lo que hacemos a lo mejor tenemos que hacer algo diferente), se trata de hacer cosas nuevas.

61

Figura 4 Círculo virtuoso para la innovación social

Fuente: elaboración propia.

6.6. Reconocer y detectar las experiencias más innovadoras a escala local pero también aquellas susceptibles de rápida transferibilidad a escala global

No sólo las experiencias difundidas son innovadoras. Existen muchos agentes y experiencias de innovación social de las que no se tiene conciencia de su novedad y alcance. Posiblemente merece la pena que algunas de ellas sean reconocidas y promovidas. Esto requiere una labor de sondeo más o menos permanente. Los observatorios sociales pueden prestar mayor atención a estos fenómenos. Los centros de investigación deberían analizarlos y estudiar su alcance.

62

6.7. Promover el análisis y la investigación de la innovación social

La Universidad puede generar dinámicas para la investigación, transferencia y desarrollo de proyectos de esta índole que impliquen la solución de problemas sociales20. Por tanto las instituciones universitarias deberían estar conectadas en este proceso. Las titulaciones de Sociología (Trabajo Social) y Empresa (RSC, empresas sociales) han de estar trabajando conjuntamente en proyectos de interés social.

20 Una de las experiencias premiadas en el último certamen del CEPAL en torno a la innovación social celebrado en Medellín (Colombia) ha sido la iniciativa Un Techo Para Chile (UTPC). Esta institución nació en 1997, promovida por un grupo de estudiantes universitarios impactados por la dura realidad de quienes viven en extrema pobreza en Chile. Los fundadores convocaron a universitarios de distintas carreras a participar de la construcción de 350 viviendas de emergencia, conocidas en Chile como "mediaguas", en Curanilahue, región del Bio Bio.

63

C. INTRODUCCIÓN A LOS PANELES DE TRABAJO Y REFLEXIÓN

PANELES DE TRABAJO Y REFLEXIÓN La sesión ha contado con tres paneles de trabajo y reflexión configurados de la siguiente manera: Panel 1: Innovación en servicios sociales: delimitación del concepto. Panel 2: Factores que facilitan e inhiben la innovación. Panel 3: Acciones innovadoras en servicios sociales y estrategias o medidas para impulsar la innovación en el ámbito de los servicios sociales. La estructura de cada panel se ha configurado como sigue: 1 Paso: Presentación del tema del panel por parte del dinamizador Alfonso Carlos

Morales. 2 Paso: Intervención del grupo de personas expertas encuadradas en cada uno de los

paneles. Cada participante respondió a una/s pregunta/s fuerza propuesta/s con anterioridad a la sesión.

3 Paso: Diálogo, reflexión y debate abierto entre todas y todos los participantes del

taller. La intervención de cada persona fue breve, no excediendo en lo posible de los 6 minutos, y sirvió para introducir el tema en cuestión y alimentar el debate posterior. Por tanto, cada persona dispuso de un espacio individual y un espacio conjunto donde aportar sus ideas. A continuación se expone el listado de personas participantes, así como las preguntas fuerza que de antemano, guiaron sus exposiciones, con la intención de evitar duplicidades en los contenidos, así como asegurar la introducción de diversas dimensiones a analizar.

65

Paneles de trabajo y reflexión Panel 1 Innovación en servicios sociales: delimitación del concepto Fernando Fantova ¿Cómo se podría definir y caracterizar el espacio de intersección entre servicios sociales e innovación? Pablo Angulo ¿Cómo se podrían definir los espacios de la innovación social? Joseba Zalakain ¿En qué ámbitos de los servicios sociales se ha innovado más en Euskadi en los últimos años? ¿Qué consecuencias se pueden extraer desde el análisis de esa práctica para la definición conceptual de la innovación en servicios sociales? Mikel Zurbano ¿Qué relación existe entre la innovación social y el modelo de gobernanza? ¿En qué medida las relaciones entre actores que suelen contemplarse constituyen uno de los elementos nucleares del proceso de innovación social? Enrique Sacanell ¿Cómo caracterizar e impulsar el proceso de innovación en las organizaciones (procedimientos, instrumentos, herramientas,…)? ¿Qué diferencias y conexiones existen entre la implantación de sistemas de gestión de la calidad y la innovación? Ramón Barinaga ¿Cuál es y debiera ser el papel de la sociedad civil (y entre ellas las personas usuarias, las personas afectadas,…) en los procesos de innovación en materia de servicios sociales? ¿Qué conexión existe entre la participación de las personas usuarias –en la organización y en los servicios – y la innovación? Síntesis y conclusiones del panel 1

66

Panel 2 Factores que facilitan e inhiben la innovación Jesús Castanedo ¿Qué valores – de las personas y las organizaciones – favorecen la innovación? Bernart Baltza ¿Qué características asocias a una persona emprendedora? ¿Cuáles de estas características consideras que pueden aprenderse en las organizaciones (a la luz de tu experiencia)? Pedro Sánchez ¿Qué tipo de relación entre actores puede favorecer la definición y consolidación de una estrategia de I+D+i en el sistema público de servicios sociales? ¿Cómo puede participar el Tercer Sector en el desarrollo de la función de innovación en el Sistema público de Servicios Sociales? ¿Qué tipo de relaciones entre el Tercer Sector y las Administraciones Públicas favorecen la innovación? Elena Ayarza ¿Qué tipo de relación entre actores puede favorecer la definición y consolidación de una estrategia de I+D+i en el sistema público de servicios sociales? ¿Cómo puede participar el Tercer sector en el desarrollo de la función de innovación en el sistema público de servicios sociales? ¿Qué tipo de relaciones entre el Tercer Sector y las Administraciones Públicas favorecen la innovación? Carmen Gonzalo ¿Qué aspectos pueden constituirse factores claves de éxito de iniciativas innovadoras como el plan piloto Bizkaia por la inclusión activa? Y, concretamente, ¿qué tipo de dinámica de relación entre actores puede favorecer respuestas innovadoras a las necesidades en materia de servicios sociales en el ámbito local? Mikel Kerexeta ¿Qué tipo de liderazgo favorece la innovación? ¿Qué funciones han de desempeñar, qué clima han de generar y con qué perfil (actitudes y aptitudes) deben contar las y los responsables de los servicios sociales (municipales) y los mandos intermedios para impulsar la innovación? Gontzal Urretxaga ¿Qué conexiones existen entre la creatividad y la innovación? ¿Qué factores pueden facilitar el desarrollo de la creatividad para impulsar la innovación en las organizaciones? Julen Iturbe En relación con las barreras instrumentales ¿cómo las nuevas tecnologías pueden favorecer el trabajo en red en materia de servicios sociales? ¿Existe la oportunidad de poder generar y compartir las prácticas innovadoras? ¿Cuál es el grado de utilización de este tipo de redes sociales en los diferentes tipos de organizaciones en el ámbito de los

67

servicios sociales? ¿Y de las personas usuarias de los servicios sociales y la sociedad en general? Síntesis y conclusiones del panel 2 Panel 3 Acciones innovadoras en servicios sociales y estrategias o medidas para impulsar la innovación en el ámbito de los servicios sociales Miguel Leturia ¿Qué innovaciones tecnológicas es necesario promover en el ámbito de los servicios sociales? ¿Qué papel debiera tener el sistema público en la promoción de este tipo de innovaciones (deben orientarse al mercado)? ¿Qué condiciones debieran darse para que el tercer sector pueda participar en su promoción? Feliciano Pérez ¿Cómo impulsar la innovación en el ámbito de los servicios sociales en el marco local? ¿Cuál debiera ser el papel de los Ayuntamientos? ¿Qué medios serían necesarios y qué tipo de actuaciones habría que impulsar? Elena Iturrizaga ¿Qué papel pueden desempeñar las unidades de planificación, estudios…de las Diputaciones Forales en el impulso de la innovación en el sistema de servicios sociales? ¿Desde qué esquema de colaboración entre actores? Manuel Merino ¿En qué medida las redes pueden constituir espacios de innovación? ¿De qué mecanismos debieran dotarse para ello? Síntesis y conclusiones del panel 3

D. PANEL 1: INNOVACIÓN EN SERVICIOS SOCIALES: DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO

Fernando Fantova Consultor Social

D.1. Caracterización del espacio de intersección entre servicios sociales e innovación ¿Cómo se podría caracterizar el espacio de intersección entre servicios sociales e innovación? Desde mi punto de vista, para ubicar adecuadamente la cuestión de la

innovación en el ámbito de los servicios sociales, hay que comprender la

encrucijada estratégica, y quizá existencial, en la que este tipo de servicios se

encuentra hoy, al menos en España.

Cuando hablo de encrucijada estratégica y quizá existencial, me refiero a que es

posible que estemos asistiendo a un proceso de mutación de los servicios

sociales, de modo que dejen de ser aquella asistencia social (inespecífica, en

cuanto a las necesidades a las que responde, pero dirigida únicamente a

colectivos considerados vulnerables) para convertirse en verdaderos servicios

sociales (entendidos como servicios dirigidos a todas las personas, pero

pertinentes tan sólo para unas determinadas necesidades, a mi entender las que

tienen que ver con la interacción humana, entendida como el ajuste dinámico

entre autonomía personal e integración relacional).

Creo que algunos fenómenos que están ocurriendo en el ámbito de las políticas

sociales y de la acción pro bienestar apuntan en esa dirección. En la medida en

que se van universalizando (en el discurso y en parte en la práctica) los

diferentes subsistemas o pilares de los sistemas de bienestar (educación, sanidad,

empleo, garantía de ingresos…), pierde sentido la conceptualización de los

servicios sociales como camión escoba y éstos se ven impulsados a buscar un

objeto propio, un bien a promover y proteger que pueda interesar a todo el

70

mundo. En un contexto de incremento de las situaciones de dependencia

funcional en las diferentes etapas del ciclo vital (y singularmente en las últimas)

y de transformación, diversificación y fragilización de los vínculos informales de

carácter familiar y comunitario, los servicios sociales pueden encontrar una tarea

suficiente y valiosa, a mi entender, en esa promoción y protección de la

interacción humana de la que hablaba, una tarea que les es muy propia, por otro

lado.

No quiero decir que esta transformación de la que hablo sea segura y esté exenta

de riesgos de estancamiento, desviación, retroceso o fracaso. Creo que lo que

estamos viviendo es la tensión entre las fuerzas que empujan a los servicios

sociales en el sentido citado y aquellas que no lo hacen. En todo caso, si ese

cambio del que hablo se estuviera produciendo o se llegara a producir, creo que

nos encontraríamos, en algún sentido, ante un gran fenómeno de innovación

social, en la medida en que se trataría de un cambio significativo en la manera de

entender y realizar la acción pro bienestar.

Estoy pensando en un círculo virtuoso entre las políticas de universalización de

los servicios sociales, cambios organizativos capaces de aprovechar las

economías de escala generadas por los cambios sociales y los procesos de

universalización, e innovaciones tecnológicas capaces de hacer eficaces y

eficientes a los servicios sociales ante los retos que se les presentan.

Los servicios sociales, entendidos tal como acabo de proponer, tienen como

delicada misión interactuar con las capacidades personales para el

desenvolvimiento cotidiano y con las dinámicas informales de relación familiar y

comunitaria para prevenir, paliar o revertir situaciones de deterioro de ese

preciado bien que es el equilibrio y ajuste entre nuestra autonomía personal y

nuestra integración relacional. Un preciado bien, por cierto, relativamente

invisible y despreciado en una sociedad que lo ha dado por supuesto durante

71

mucho tiempo y que ha considerado bichos raros a quienes no disfrutaban de él

en plenitud.

En ese contexto los servicios sociales dejarán de ser apreciados por prestaciones,

actividades o apoyos típicos de otros ámbitos (como el dinero para la

subsistencia o el alojamiento, por poner dos ejemplos) y serán exitosos en la

medida en que aporten un valor añadido específico que necesariamente tendrá

que ver, a mi entender, con la protección y promoción de la autonomía personal

y la relacionalidad familiar y comunitaria. De rebote, este enfoque de la

intervención social adquiere un significado político y económico, puesto que

ayuda al conjunto del sistema de bienestar a explorar vías que le alejen de dos

polos perversos en los que puede encallar: el asistencialismo insostenible que

genera pasividad y dependencia o el residualismo minimalista que desprotege a

grandes sectores de la población.

Ahí me parece que una de las claves para la evolución de las cosas va a estar en

la innovación tecnológica en materia de intervención social, denominando aquí

intervención social a la actividad operativa característica o propia de los

servicios sociales, a las que el documento marco denomina “actividades

primarias de la cadena de valor”.

Creo que una serie de rápidos cambios sociales han abierto una ventana de

oportunidad para una innovación social como la universalización de los servicios

sociales. No cabe entender dicha universalización sólo en clave de política de

incremento de la financiación pública de los servicios sociales sin comprender el

reto que éstos tienen de especializarse sectorialmente y reinventarse

tecnológicamente desde claves relacionales, participativas y comunitarias. Tal

proyecto de innovación sería innovación social en un sentido muy profundo y

completo, a mí entender.

72

Pablo Angulo Director de programas del área de innovación social de Innobasque – Agencia vasca de la Innovación

D.2. Definición de los espacios de innovación social ¿Cómo se podrían definir los espacios de innovación social? Buenos días. Más que cómo se podrían definir los espacios de innovación social,

la cuestión a responder sería cómo Innobasque ha hecho una propuesta de

definición de los espacios de innovación social.

No pretendo hacer un planteamiento teórico sino trasladar cómo Innobasque ha

realizado una apuesta a la hora de proponer lo que serían los espacios. Esto tiene

que ver con que además, Innobasque pretendía que los espacios que ahora voy a

describir fueran una aproximación innovadora respecto a lo ya existente. Esto

quiere decir que nos hemos adelantado un año a los planes de Obama y Barroso

al plantear el área de innovación social y dotarla de contenido.

Por otro lado además, queremos plantear el proyecto de Innobasque de una

manera muy abierta que permitiera dar cabida a todo lo social y poco a poco dar

un sentido a todo ello. Hay que tener en cuenta que esta propuesta de definición

de espacios de innovación social, partía de la propia esencia de lo que es el

proyecto de Innobasque, por qué nace, cómo nace, cómo hay otras áreas de

trabajo en la Agencia y cuál es el sitio de cada quién y en este sentido hay una

opción de trabajo y compromiso por suscitar esto.

Visto esto, Innobasque se plantea cuatro grandes espacios de innovación social

(se adjunta guión):

1. Procesos Sociales. Asuntos que afectan a la radicalidad social de la acción

colectiva y que, por otro lado, son los que generan la base (el caldo de

73

cultivo) necesaria para que muchos otros fenómenos sociales innovadores se

asienten sobre ello. No quiere decir que estén todos, pero sí se han planteado

5 procesos sociales que pueden ser básicos y que se configuran en i-talde:

Conceptualización de la innovación social.

Valores.

Gobernanza en clave de participación, en clave de dimensión territorial,

de las políticas, de las acciones,…

Sostenibilidad (económica, medioambiental y social).

Tercer Sector y su rol en la consideración de las innovaciones sociales

actuales, incluyendo la galaxia que ha planteado el propio Alfonso en su

presentación inicial.

2. Derechos sociales. Estamos en un estado de bienestar y hay unos derechos

sociales que están planteados en nuestra articulación como sociedad. La

innovación se produce así en el ámbito de la educación, empleo, vivienda, y

los servicios sociales porque ya sabíamos que en Euskadi se estaba poniendo

en marcha una Ley de Servicios Sociales que iba a plantear los servicios

sociales como un derecho más y como un cuarto pilar del estado de bienestar.

Al final es pensar en los pilares de nuestro estado de bienestar y por qué

afectan a las condiciones de vida más básicas de la población. Es por ello que

construimos este gran ámbito que muchas veces puede tener un peso

específicamente mayor en función también de lo que las personas que acuden

a Innobasque quieren plantear de forma autónoma y de forma soberana con

respecto a ello.

3. Otro gran ámbito es el de la protección social. Hay una serie de hechos

sociales que actualmente tienen una dimensión específica y están muy

situados en la agenda pública: fenómeno del envejecimiento, fenómeno de la

inmigración, la garantía de ingresos, la exclusión social,…

74

4. El cuarto ámbito y que ha resultado el más innovador por su planteamiento,

es el espacio de Ocio, considerado como el tercer tiempo vital.

Hay un tiempo vital que es el de negocio, en el sentido del empleo que nos

ocupa para conseguir una renta; hay un segundo momento vital que es el del

descanso; y hay un tercer tiempo vital que es el del Ocio que puede estar

vinculado al tiempo libre pero que contiene actividades que la ciudadanía las

vincula a aspectos de socialización y comportamiento. Es decir, cuando estamos

en este tiempo de ocio, estamos hablando del tema de la cultura, el deporte, el

consumo, el turismo como movilidad, el ciberespacio,… y que son esas

actividades que fuera del espacio de negocio ocupan a la mayor de las personas.

Para terminar, a la hora de pensar en la definición de los espacios, tenemos claro

que es una propuesta abierta, de intentar hacer operativo el trabajo de un área,

en una agencia, y de dotar de sentido a todo ello. Lo que sí queríamos plantear,

es que la interrelación y la transversalidad es muy evidente entre los cuatro

ámbitos y los 23 ejes actualmente evidenciados.

Hay unas interrelaciones y transversalidades que son muy evidentes y por lo

tanto, ofrecen un espacio para mejorar y obtener nuevos ejes de trabajo. En

aquellos casos en los que la interrelación y transversalidad no son tan evidentes,

sí creemos que hay que forzar esa interrelación porque probablemente, nos

permitirá ver ámbitos de innovación y así, la gente que participa en Innobasque

podrá entender que son precisamente espacios de innovación social.

75

Joseba Zalakain Director del SIIS – Centro de Documentación y Estudios

D.3. Ámbitos de innovación en los servicios sociales ¿En qué ámbitos de los servicios sociales se ha innovado más en Euskadi en los últimos años? ¿Qué consecuencias se pueden extraer desde el análisis de esa práctica para la definición conceptual de la innovación en servicios sociales? Primera cuestión: qué es innovación.

Me parece más interesante analizar la innovación en los servicios sociales

que la innovación social, un concepto a mi juicio más vago y difícil de

definir.

Frente a la definición convencional (innovar = Mudar o alterar algo,

introduciendo novedades, DRAE), se puede partir de una definición más

intuitiva de lo que cabe entender por innovación en el campo de los

Servicios Sociales: hacer mejor las cosas utilizando herramientas nuevas.

Puede ser ésta una definición simplista de la innovación, pero aclara

algunos aspectos: no se trata de cualquier mejora (sólo las que se alcanzan a

través de la introducción de novedades en las fórmulas previas de trabajo)

ni de la introducción de cualquier novedad (sólo los que producen

mejoras).

Puede ser también una definición resbaladiza, porque no siempre es

sencillo evaluar si los cambios introducidos son novedades, si los efectos

son mejoras, etc. pero puede resultar una definición útil que quizá ayude a

responder a la segunda pregunta que se me hacía en relación a la

definición conceptual de la innovación en servicios sociales.

76

Segunda cuestión: a partir de esa definición, ¿en qué ámbitos de los Servicios

Sociales se ha innovado más?

Se ha innovado conceptualmente, en los aspectos normativos, legislativos,

filosóficos o de modelo: es un lugar común el decir que las dos últimas

leyes (servicios sociales y garantía de ingresos) aprobadas en Euskadi son

leyes innovadoras, pero es cierto. Y reflejan una innovación conceptual o

filosófica muy importante: el paso de unos servicios basados en la voluntad

o discrecionalidad política a unos servicios basados en los derechos

subjetivos, y en unos niveles mínimos de calidad. Esa innovación

conceptual (el reconocimiento del derecho a que una serie de necesidades y

carencias individuales sean atendidas en unas determinadas condiciones

por la comunidad) se ha traducido en una serie de innovaciones

normativas o legislativas: son herramientas nuevas y son para la mejora, al

menos desde un punto de vista conceptual.

Se ha innovado, al menos parcialmente, en cuanto a la introducción de

determinados servicios y prestaciones:

se innovó con la creación del IMI y con sus sucesivas modificaciones hasta

llegar a la actual Renta Básica.

se innovó con la apuesta por la integración laboral de las personas con

discapacidad a través de los centros especiales de empleo.

se innovó en su día con el desarrollo del SAD y de los centros de día.

se innovó con la introducción de centros de bajo umbral o de baja

exigencia, y con la introducción de la filosofía de la reducción de daños y

riesgos.

se innovó con la introducción de un enfoque basado en la intervención

individualizada, en los apoyos personales, en la planificación centrada

en la persona.... sobre todo en el ámbito de la discapacidad, que es quizá

77

uno de los ámbitos que suele estar más atento a los cambios y a las

innovaciones.

se ha innovado también en la introducción de alternativas residenciales

comunitarias, de pequeño tamaño, viviendas asistidas, etc.

Tercera cuestión: ¿en qué aspectos se ha innovado poco o se ha innovado de

forma parcial?

Se ha innovado poco, pese a que se han desarrollado experiencias e

intentos, en el ámbito de la gestión de la información. El de los servicios

sociales sigue siendo un ámbito opaco, en el que la información (la micro y

la macro) fluye con dificultad. La carencia resulta más notaria si cabe,

porque atañe a un área en la que las innovaciones tecnológicas han sido

abundantes.

Se ha innovado poco, a mi juicio, en cuanto a ayudas técnicas y sobre todo

en cuanto a la adaptación de las viviendas a las necesidades de las

personas con limitaciones de autonomía.

Se ha innovado poco en lo que se refiere a las fuentes de financiación; se

mantienen unas herramientas y una estructura de financiación muy similar,

y se ha avanzado poco en el desarrollo de nuevas herramientas u opciones

de financiación.

Una última reflexión: por definición, la innovación no es permanente y a veces

es parcial

Los ejemplos señalados al describir las cuestiones en las que sí se ha

innovado ponen de manifiesto una conclusión: en algunos casos, las

innovaciones (al menos cuando son conceptuales) son parciales (es decir,

no se acaban de llevar hasta sus últimas consecuencias). Ese sería el caso de

la apuesta por la atención comunitaria o de proximidad, o el caso de la

apuesta por la integración laboral de las personas con discapacidad;

78

En otros casos, las innovaciones caducan, y no se renuevan: por definición,

determinadas innovaciones dejan de serlo en cuanto cambia el contexto o

en cuanto la herramienta deja de ser nueva. Ese podría ser el caso del SAD

o de los Centros Ocupacionales en la actualidad.

Y una última conclusión, desde el punto de vista conceptual: yo diría que

en el ámbito de los Servicios Sociales las principales innovaciones han sido,

precisamente, conceptuales, de modelo o de filosofía, más que desde el

punto de vista de la gestión, de la intervención psicosocial, asistencial o

socioeducativa o desde el punto de vista de la tecnología.

79

Mikel Zurbano Profesor de Economía Aplicada – Euskal Herriko Unibertsitatea - Universidad del País Vasco

D.4. Relación entre la innovación y el modelo de gobernanza ¿Qué relación existe entre la innovación y el modelo de gobernanza? ¿En qué medida las relaciones entre actores que suelen contemplarse constituyen uno de los elementos nucleares del proceso de innovación social?

1. ¿Que relación existe entre la innovación y el modelo de gobernanza?

La innovación social es una expresión poliédrica y presenta aproximaciones diversas y,

en general, complementarias (I.e. definición de la Young Foundation británica –Mulgan:

“actividades y servicios que surgen para satisfacer alguna necesidad social y que se

desarrollan y difunden fundamentalmente por organizaciones cuyos objetivos son

prioritariamente sociales”).

En el contexto de las distintas acepciones existentes sobre la innovación social, la

cuestión planteada nos acerca a la perspectiva de la innovación social entendida como

innovación en las relaciones sociales (CEPAL, Moulaert, Ailenei, Nussbaumer,…)

Desde una perspectiva de desarrollo comunitario la innovación social tiene una doble

acepción. En primer lugar, está vinculada a la satisfacción de las necesidades humanas

básicas. Esta aproximación es cercana al concepto de desarrollo humano propuesto por el

PNUD.

La segunda acepción responde a la cuestión que se aquí se plantea, ya que enfatiza la

innovación de las relaciones sociales entre individuos y grupos sociales de la

comunidad y de las formas de gobernanza asociadas a las mismas. Es decir un eje

central de la innovación social radica en las transformaciones sociales que incluye, en

especial, a los cambios en la gobernanza.

En la lógica del desarrollo comunitario entran a formar parte diferentes tipos de capital

(empresarial, humano, ecológico e institucional) (O´Hara), así como sus agentes,

configurando unas relaciones de poder específicas en su red social y en la gobernanza

80

local. En el paradigma de la innovación social el tipo de capital prevalente es el capital

social o institucional, factor fundamental para la reproducción del capital en general y

de cada uno de los distintos tipos señalados, en particular.

Siguiendo esta lógica, la orientación determinante de la innovación está dirigida hacia el

ámbito social o institucional. Por lo tanto, innovación social significa la innovación de

las relaciones sociales de gobernanza y la satisfacción de las necesidades básicas que

aquellas dejan al descubierto. Es decir, la innovación del capital social o institucional

desencadena en primer lugar las siguientes pautas innovadoras: innovaciones en los

procesos de manifestación de necesidades, en las formas de cooperación entre agentes,

en la comunicación y en una gobernanza adecuada facilitadora de estos procesos.

Por lo tanto, ya que la innovación es, en primer lugar, social e institucional, el proceso

de construcción de una gobernanza adecuada es un aspecto central de la misma. Esta

primacía de la gobernanza descansa también en su dimensión territorial. Esto es así

porque la generación de redes de cooperación entre agentes participantes en los

procesos de innovación requiere de vínculos de proximidad para una mayor fluidez y

confianza entre ellos.

2. ¿En qué medida las relaciones entre actores que suelen contemplarse constituyen

uno de los elementos nucleares del proceso de innovación social?

Precisamente, si el modelo de gobernanza –entendido como organización de la acción

colectiva por medio de la institucionalización formal e informales uno de los elementos

nucleares de los procesos de innovación social, lo es en la medida en que facilita los

procesos de inclusión a partir de la creación de redes de cooperación entre agentes de la

comunidad y posibilita una mayor agilidad en los procesos de revelación de las

necesidades básicas, puesto que estos procesos están incardinados a la innovación

institucional.

El paradigma de la gobernanza asociativa local tiene sentido en la medida en que

incorpora actores e instituciones diversas -formales e informales, públicas, privadas,

parapúblicas, sólidos, provisionales, etc. – y el haz de relaciones a través del cual

81

interactúan. Por lo tanto, hay que considerar dos dimensiones fundamentales para

apoyar los procesos de innovación social: la densidad institucional en su aspecto

cuantitativo y la calidad de la misma. Ambas están estrechamente relacionadas y son el

resultado de la trayectoria histórica local y de la capacidad de adaptación social a las

nuevas condiciones socioeconómicas e institucionales de un entorno cambiante

(globalización y crisis económica).

82

ENRIQUE SACANELL Consultor independiente y asociado a Estrategia Local D.5. Caracterización e impulso del proceso de innovación en las organizaciones ¿Cómo caracterizar e impulsar el proceso de innovación en las organizaciones (procedimientos, instrumentos, herramientas,…)? ¿Qué diferencias y conexiones existen entre la implantación de sistemas de gestión de la calidad y la innovación?

1. ¿Cómo caracterizar e impulsar el proceso de innovación en las organizaciones

(procedimientos, instrumentos, herramientas,…)?

Cuando hablamos de proceso de innovación subrayamos el hecho de que no buscamos

una innovación puntual, que puede haber surgido de la confluencia circunstancial de

una serie de elementos, sino de una sistemática que hace que la innovación pueda ser

considerada un conjunto de actividades articuladas que se repiten una y otra vez (es

decir, un proceso). Desde esa perspectiva considero que un proceso de innovación

implica:

Generación de nuevas ideas, nuevas formas de enfrentarse a los problemas.

Capacidad para llevarlas a la práctica.

Sintonía con las personas destinatarias de esas innovaciones, de tal forma que una

vez llevada a la práctica, encuentra su respuesta positiva.

Sistemática para seguir generando nuevos ciclos de innovación.

Partiendo de estas premisas, el impulso de los procesos de innovación en las

organizaciones pasa por impulsar o fortalecer aquellas formas de trabajar que permiten

que los factores necesarios para la innovación se desarrollen.

Veamos, en consecuencia, qué elementos son necesarios en cada una de esas fases, así

como algunas referencias a la situación desde la que se enfrentan a esos desafíos las

organizaciones sociales.

83

1.1.- Generación de nuevas ideas.

No buscamos una idea célebre, aislada. Buscamos la capacidad de la organización de

encontrar nuevas soluciones a los problemas, ya sean éstos nuevos o viejos. Para ello

considero necesario trabajar en varias direcciones:

Sistematizar el trabajo rutinario para convertirlo en un comportamiento

automático. Si nos fijamos en un artista, por ejemplo, un pintor o pintora, su

capacidad para innovar pasa necesariamente por un gran dominio de los

principios básicos de la pintura. Pasando a una analogía deportiva, el jugador o

jugadora de baloncesto que consigue esa cesta que parece imposible, la consigue

sólo cuando es capaz de hacer un gran repertorio de movimientos básicos sin

pensarlos un sólo segundo. De igual manera, necesitamos disponer de

procedimientos sistematizados y “rutinizados” en nuestros procesos de trabajo

para encontrar espacio para la creatividad que puede ser la chispa de la

innovación.

En este sentido, es importante disponer de procedimientos y procesos de trabajo

documentados e incorporados a la rutina de la organización. Si nuestras personas

trabajadoras tienen que pararse a pensar cómo actuar en cada situación,

actuaremos con movimientos lentos y espasmódicos, no con la fluidez que la

innovación requiere.

Mirando hacia nuestros servicios sociales, podríamos resumir este planteamiento

en la necesidad de levantar la cabeza de las tramitaciones. De generar sistemáticas

de trabajo que permitan liberar talento hacia los espacios de innovación.

Desarrollo de un ambiente propicio hacia la generación de nuevas ideas. Esto

implica cultivar una cultura abierta al cambio, a la exploración y, en consecuencia,

al posible error producido cuando se intentan explorar nuevos caminos.

Esa nueva cultura no nace por generación espontánea; es necesario construirla y,

para ello, como para tantas otras cosas, lo primero que necesitamos es un claro

deseo de hacerlo. Un deseo expresado formalmente por las personas con la

84

máxima autoridad en la organización y convertido en hechos mediante el apoyo

decidido a la dedicación de tiempo a actividades de aprendizaje, de intercambio,

de creación. Apoyo al desarrollo de actividades con resultado incierto, a la

configuración de equipos atípicos, que rompan las estructuras tradicionales de la

organización.

Esta cultura debe desarrollarse sobre una base que no es fácil encontrar en

nuestras organizaciones: la confianza. Y la confianza también se tiene que

construir. Para ello es necesario trabajar en dos direcciones, la generación de

confianza organizativa (transparencia, valores, coherencia, respeto) y la generación

de confianza interpersonal (capacidad de escucha, de entrega de juicios, de

cumplimiento de compromisos,….).

Y para hacer todo esto es fundamental desarrollar personas con la capacidad de

asumir y ejercer un estilo de liderazgo diferente. Los servicios sociales, en general,

considero que han descuidado históricamente la formación y desarrollo del

liderazgo en sus organizaciones y, sin él, la consolidación de procesos de

innovación se hace más difícil.

Hacer del aprendizaje una parte de nuestro trabajo. Cualquier organización es

primero “hacedora” y luego todo lo demás. Es decir, puede que no se planifique,

que no se evalúe, que no haya proceso de mejora, que no haya innovación, pero

hacer, se hacen cosas en todas las organizaciones (otra cosa es que se haga lo más

adecuado). Y las de servicios sociales están especialmente orientadas a la acción.

Es bueno que sea así pero se convierte en un problema si el hacer no deja espacio

para “afilar el hacha”, esto es, para reflexionar, contrastar, conocer del qué hacer

de otros.

Para generar nuevas ideas me parece importante establecer sistemáticas de trabajo que

promuevan el aprendizaje.

85

1.2.- Capacidad para llevar las nuevas ideas a la práctica.

Me parece evidente que cuanto mejor organizada esté nuestra organización, mayor será

esta capacidad. En consecuencia, mejorar nuestra capacidad para planificar proyectos,

asignar recursos, realizar el seguimiento de la implantación y evaluar su resultado me

parece básico en esta dimensión. Ser excelentes en la operativa, es un buen punto de

partida para se excelentes en el desarrollo de la innovación.

1.3.- Sintonía con las personas destinatarias.

La innovación no es tal si no genera productos o servicios de éxito en el entorno en el

que está planteada. Para ello es vital un adecuado conocimiento de las expectativas y

necesidades de las personas o las organizaciones a las que pretendemos destinar

nuestras innovaciones. Esto implica establecer procedimientos sistemáticos para

“escuchar” el pálpito de esas personas destinatarias, para recoger información

significativa sobre ellas, para hacerla circular en la organización y para trabajarla en

entornos creativos.

En servicios sociales, me temo que frecuentemente se confunde la cercanía física que

existe con las personas destinatarias de los servicios, la amplia información sobre sus

problemas y situaciones personales, con la existencia de ese proceso de recogida y

análisis de información significativa para la innovación. Si antes hablábamos de levantar

la cabeza del expediente, aquí podríamos seguir con el símil planteando la necesidad de

levantar la cabeza del caso.

1.4.- Sistemática para seguir generando nuevos ciclos de innovación.

Hemos subrayado desde el comienzo que no buscamos la idea célebre que surge

circunstancialmente y que luego llevamos con éxito a la práctica. Si se me permite el

juego de palabras, no buscamos innovación, buscamos organizaciones que innoven. Y,

en línea con lo dicho anteriormente, eso supone lograr organizaciones que aprenden.

Organizaciones que aprenden, organizaciones que innovan, son organizaciones que han

incorporado a su actividad cotidiana rutinas, sistemáticas, que les permiten garantizar

un espacio continuado para ese proceso innovador. Al igual que Picasso decía que la

86

inspiración tiene que pillarte trabajando, también la innovación requiere de esa rutina

para poder hacerse realidad.

Y para generar esas rutinas ya tenemos metodologías en nuestro entorno:

procedimientos, procesos, mejora continua… Sin embargo, no es precisamente el

entorno de lo social dónde más proliferan. La comparación con otros sistemas que

configuran las políticas sociales vuelve a resultar odiosa. Tanto educación como sanidad

me temo que vuelven a llevarnos ventaja en esta materia.

2. ¿Qué diferencias y conexiones existen entre la implantación de sistemas de gestión

de calidad y la innovación?

La conexiones entre gestión de calidad e innovación son profundas. Para empezar diría

que las organizaciones mejor preparadas para hacer suya una sistemática de innovación

son aquellas que han acumulado amplia experiencia en desarrollar e implantar otras

sistemáticas vinculadas a la mejora continua y la gestión de calidad.

En algún momento me ha parecido notar una dinámica entre la innovación y la gestión

de calidad parecida a la que se vivió entre la ISO y la EFQM. Cuanto antes nos alejemos

de esta dinámica para comprender que innovación y excelencia se retroalimentan, se

complementan y se necesitan mutuamente, más rápido podremos avanzar en ambas

direcciones.

De manera más específica, subrayaría que la gestión de calidad o excelencia en la

gestión, comparte con la innovación elementos como:

Cambio de cultura.

Implicación de las personas.

Aprendizaje.

Importancia del liderazgo.

Búsqueda de resultados.

(…)

87

Pensando en lo que les diferencia, yo diría que la gestión de calidad es la tierra

trabajada, abonada y cuidada, mientras la innovación es uno de sus frutos más

brillantes. Dicho con palabras menos poéticas, la gestión de calidad centra su foco en la

forma en que la organización se gestiona, desde cómo se lidera, a como se definen sus

objetivos, cómo se gestiona a las personas, los procesos o los recursos y que resultados

se obtienen en los clientes, en la sociedad, en las personas que la componen y en relación

con los propios objetivos de la organización.

En cambio, la innovación orienta su preocupación hacia la búsqueda de nuevas formas

de responder a necesidades, expresadas o latentes. Aunque cabría matizarlo, podríamos

decir que la innovación no presta especial atención a si existe o no una sistemática

excelente de definición de la política y la estrategia de la organización innovadora o del

grado de satisfacción de los personas que trabajan en ella.

Sin embargo, volviendo al principio, esta diferencia es más analítica que real pues son

las organizaciones con una gestión excelente, las mejor posicionadas para lograr

convertirse en organizaciones innovadoras. Por ello, innovar desde los servicios sociales

lleva a impulsar una significativa mejora en la su gestión.

88

Ramón Barinaga Gerente de Gautena y Responsable del área de Innovación de FEVAS – Federación Vasca de asociaciones a favor de las personas con discapacidad intelectual D.6. El papel de la sociedad civil en los procesos de innovación ¿Cuál es y debiera ser el papel de la sociedad civil (y entre ellas las personas usuarias, las personas afectadas,…) en los procesos de innovación en materia de Servicios Sociales? ¿Qué conexión existe entre la participación de las personas usuarias -en la Organización y en los Servicios- y la innovación?

Respondo a ambas preguntas simultáneamente por entender que prácticamente

abordan una misma cuestión, y lo hago en dos apartados. El primero es ¿cuál es?, y el

segundo, ¿cuál debiera ser? Aclaro que mi reflexión se hace, sobre todo, desde el ámbito

de la discapacidad intelectual y del desarrollo, entendiendo que quizá en algunos

aspectos pueda ser generalizable al conjunto de los Servicios Sociales.

Lo primero que hay que decir al hablar de innovación social, es señalar que se trata de

un concepto relativamente nuevo, que está aún por definir. Sin embargo, está

suficientemente claro que atiende a una idea fundamental, como es la de mejorar, unida

a otra característica del concepto, cual es la de la anticipación. Así pues, mejorar en lo

que se hace, y anticiparse a las necesidades, serían las características que nos permitirían

aproximarnos al concepto de innovación en nuestro ámbito.

¿CUÁL ES?

Respecto al papel de la sociedad civil, en el ámbito de la discapacidad intelectual y

del desarrollo, cabe decir que contamos con organizaciones con capacidad de

aportar un valor añadido, también en clave de innovación social. Estas

organizaciones, a su vez, se agrupan en federaciones y confederaciones, que son

actores organizados en la sociedad civil, que constituyen una comunidad de

aprendizaje y que tienen capacidad de interactuar con las Administraciones

Públicas, en clave de aportación y de avance.

89

Yendo a la base de la participación en estos ámbitos, hay que decir dos cosas que

son ciertas: por un lado, que existe un cierto nivel de participación por parte de las

familias, y que ésta se antoja insuficiente.

La participación, se produce desde nuevas claves: las familias se acercan desde

una cultura de los derechos, entendiendo que existe una responsabilidad pública

sobre los Servicios que se demandan, y se acerca con mayor información, cuestión

en la que, sin duda, canales como internet tienen mucho que decir, con lo positivo

y lo negativo de la enorme cantidad de información que son capaces de distribuir

estos instrumentos. La participación en la base está ligada al interés por la

resolución de necesidades concretas.

¿CUÁL DEBERÍA SER?

Sería posible y deseable un papel más activo de las organizaciones y del sector en

su conjunto, entendiendo el objetivo del bienestar social como suma colaborativa

de esfuerzos cualificados en un marco de responsabilidades compartidas.

Se trataría de reforzar las relaciones de confianza entre agentes públicos y/o

privados, relación de trabajo conjunto que tiene interesantes antecedentes en la

historia reciente y que cabría retomar y trabajar de manera más eficaz también a

futuro.

En este nuevo escenario de posibilidades será determinante innovar en estrategias

y métodos, propiciar nuevas formas de participación, y trabajar en cada área de

manera cada vez más eficaz, vincular los esfuerzos de esa área al conjunto del

ámbito social, y las propuestas conjuntas de lo social engarzarlas en una estrategia

de lo público en general. Para ser más eficaces debiéramos imprimir, por tanto,

mayor dinamismo, apertura y eficacia al trabajo de nuestras organizaciones,

federaciones, etc.

90

En nuestra opinión es sumamente importante vincular la innovación social a

realidades de mejora tangibles como pueden ser: servicios de apoyo que den

respuesta a necesidades anticipadas; accesibilidad a tecnología social; creciente

personalización en la respuesta; nuevas oportunidades y modalidades de empleo;

mentalización social; etc. Toda estrategia de innovación social ha de apoyarse y

contar con las personas que “tienen la piedra en el zapato”.

La complejidad del ámbito de los Servicios Sociales en la Comunidad Autónoma

Vasca, con su heterogeneidad, dispersión, diferentes niveles de desarrollo,

complejidad del entramado político-administrativo, no debe ser obstáculo para un

trabajo colaborativo que permita un avance, a partir de la riqueza de iniciativas

existentes, en clave de innovación social.

91

D.7. Síntesis y conclusiones del Panel 1

INNOVACIÓN EN SERVICIOS SOCIALES: DELIMITACIÓN

DEL CONCEPTO

En este apartado de síntesis y conclusiones pretendemos recoger los elementos más

significativos y sugerentes de las diferentes participaciones realizadas en el panel 1:

Innovación en servicios sociales: delimitación del concepto.

En primer lugar, se muestran los mapas síntesis que el propio Alfonso Carlos Morales,

como parte de su rol como dinamizador del taller, realizó a la conclusión del panel. En

los mapas se recogen aquellos elementos que, a su juicio, han sido más significativos de

las respuestas a las preguntas fuerza realizadas por las personas participantes así como

las reflexiones realizadas en el debate conjunto. Posteriormente desarrollamos algunas

de esas ideas como conclusiones principales sobre las que giró el debate.

En materia de conceptualización de la innovación social se recogen las siguientes

reflexiones, clasificadas de la siguiente manera:

Hipótesis

Tipos de innovación

Espacios de innovación

Condiciones de la innovación

Se muestra a continuación el mapa de síntesis de los mismos.

92

Se realizaron intervenciones enfocadas a la innovación en servicios sociales que se clasifican en los siguientes puntos:

Tendencias

¿En qué se ha podido innovar más en Euskadi?

¿En qué aspectos se ha innovado poco en Euskadi?

¿En que se puede innovar?

93

En el debate se destaca que los servicios sociales en la CAPV tienen el objeto de constituirse como un autentico pilar del Estado de

Bienestar, configurándose en un sistema de responsabilidad pública y de cobertura universal, dirigido a toda la población.

94

En este sentido, se constata que se estaría hablando de una gran innovación social si el

Sistema Público de Servicios Sociales alcanzara su objetivo de convertirse en el cuarto

pilar del Estado de Bienestar. En realidad supondría una innovación porque modificaría

la comprensión del propio sistema de bienestar, favoreciendo la integración social y la

autonomía de las personas, familias y demás grupos a través de prestaciones y servicios

de naturaleza personal y relacional, superando una perspectiva más arcaica y

asistencialista de los servicios sociales.

Los enfoques en servicios sociales deben ir dirigidos a mostrar el valor añadido del

diagnóstico, de la prescripción, de la intervención, del acompañamiento en el proceso,

etc. y no centrarse tanto en modelos asistencialistas o de prestación pura de ayudas

económicas.

Para este cambio de enfoque, la innovación tecnológica se considera estratégica.

Entendida ésta, no como la innovación tecnológica de la información, sino en un sentido

amplio, como la manera de llevar a cabo la intervención social o como la innovación

para realizar las actividades primarias de la cadena de valor. Se constata, que en

realidad, hay suficiente materia dentro de los servicios sociales como para entenderlos

desde una mirada tecnológica como intervenciones flexibles, personalizadas, que llegan

a la comunidad, que fortalecen las redes informales, etc. y que son clave para el gran

proyecto de innovación social en servicios sociales, como es la universalización de los

servicios sociales y el reconocimiento del derecho subjetivo.

En relación a la innovación tecnológica, las personas participantes en el debate se

preguntan si lo que desde dentro de los servicios sociales se entendería como

innovación tecnológica, desde fuera se podría entender como innovación social.

Por otro lado, se apunta, que una de las cuestiones más urgentes en términos de

innovación en servicios sociales es la ruptura de las barreras de la organización de la

intervención por colectivos. Se señala, a modo de ejemplo, que el enfoque realizado en el

ámbito de la discapacidad intelectual -planificación centrada en la persona, apoyos

95

flexibles, no institucionalización, no segregación, etc. es generalizable para otros

colectivos.

De ahí la importancia de ser personas y organizaciones curiosas y abiertas para tener en

cuenta lo que se desarrolla en otros ámbitos y enriquecerlo con la propia experiencia. La

innovación, en este sentido, toma forma en la red. Es tarea de todas y todos, y no es

responsabilidad de un solo agente, sino que se trata de un esfuerzo compartido y con

capacidad de involucrar a más gente.

En el debate se plantea que la innovación surge precisamente por la combinación de

diferentes elementos como son la curiosidad, las formas de aprendizaje colaborativas y

el aprovechamiento de las experiencias de otros ámbitos. Como reflexión se apunta que

lo innovador no está en lo que una persona vive, sino en lo que los demás experimentan

como nuevo.

Uno de los requisitos que exige la innovación mencionados en el debate, es la necesidad

de compartir la documentación, las investigaciones y sus debates, y conocer lo que se

está llevando a cabo en otros espacios, no solo territoriales sino también en otros

contextos sociales, generando intercambio de información para que la innovación

avance. Para que se produzca este conocimiento, es necesario incrementar la utilización

y las capacidades de las herramientas existentes, entre ellas las propias TIC.

Se destaca que también debe formar parte de la estrategia la búsqueda de las

innovaciones ocultas, aquellas que no se conocen o que no se socializan.

Bajo esta reflexión, el debate converge hacia un elemento central como es el elemento

relacional, emocional, comunitario, participativo,… El enfoque relacional parece clave

para entender los servicios sociales por un lado pero también para entender la

innovación y la innovación social. De hecho, desde los servicios sociales se percibe que

para innovar o para realizar la intervención social, no se debe perder el vector

relacional, humanista y comunitario. La satisfacción de las necesidades básicas implica

también la participación de las personas usuarias que, en general, debieran dejar de

adoptar un papel pasivo para participar en la identificación de respuestas innovadoras.

96

A su vez, se sugiere superar la dinámica de casar recursos con demandas. Se necesitan

generar dinámicas de funcionamiento para establecer una relación diferente con las

personas usuarias de tal manera que las personas vinculadas a los servicios sociales

puedan “levantar la cabeza del expediente” (expresión ésta muy utilizada durante la

sesión), y tengan posibilidad de escucharlas y acompañarlas para generar así

innovación. Se entiende que las Leyes pueden facilitar el camino pero no dejan de ser un

elemento exógeno ya que el verdadero desafío se puede encontrar en cómo las

organizaciones rompen su dinámica cotidiana.

Otro elemento destacado del debate es que las organizaciones deben reflexionar e

identificar el por qué van a innovar. La innovación en sí no es el elemento que quieran

conseguir. Las organizaciones tienen que tener claro qué objetivos están pretendiendo

alcanzar y a dónde quieren llegar.

También se afirma que no se trata de un proceso continuo, sino que tiene que ser

sistemático. Hay que incorporarlo en la rutina y agenda de las organizaciones y utilizar

todas aquellas herramientas que liberen y generen espacios.

Se constata durante el debate que existen riesgos en la innovación. Por ejemplo, se

menciona que existen innovaciones parciales que no cubren las expectativas y, por ello,

es conveniente no generar respuestas que no respondan a necesidades.

La experiencia en la implantación de los sistemas de gestión de la calidad puede servir

de aprendizaje para no incurrir en los mismos errores. En concreto, se alerta sobre la

utilización de conceptos y estructuras que se encuentren alejadas de las personas, o por

la escasez de personas intermedias con una visión diferenciada o con personal que no

puede levantar la cabeza del expediente,… En definitiva, existe el riesgo de caer en un

concepto que se puede considerar ajeno a la realidad cuando no es tangible y cuando no

produce beneficios directos en los servicios que se prestan.

En este sentido, se recalca que no hay que convertir la calidad, la innovación, la gestión

del conocimiento, etc. en fines, sino en medios. Este es el riego de la moda que se

produce cuando los consideramos como un fin a conseguir. La innovación, como la

97

calidad, provoca cambios en la cultura organizacional y requiere que las personas

apuesten por ello. No obstante, existe el riesgo que las personas de la organización no lo

vean así y se considere como una moda más.

Otro riesgo destacado en el debate, es que la innovación se convierta en una

superestructura dentro de la organización. La innovación debería plantearse para

aprovechar el potencial creativo que nos ofrecen las personas que están en contacto con

la realidad, en la mayoría de los casos, las personas en contacto con las personas

usuarias.

98

E. PANEL 2: FACTORES QUE FACILITAN E INHIBEN LA INNOVACIÓN

99

Jesús Castanedo Director de la Asociación Goiztiri

E.1. Valores que favorecen la innovación ¿Qué valores –de las personas y las organizaciones- favorecen la innovación? Es difícil fijarse en elementos concretos para definir la capacidad de creatividad e

innovación en una organización que trabaja en el campo de lo social.

Si algo destacaría como factores provocadores de la creatividad en nuestra organización,

miraría hacia los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.

Como tal, definimos tres:

1.- Las actividades que realizamos, orientadas a dar respuestas. Pero con cada

respuesta, siempre surgen nuevas preguntas. La tensión entre la demanda que nos

presentan las personas participantes y la búsqueda de respuestas adecuadas, ha sido un

factor clave de nuestro crecimiento.

2.- Las relaciones que establecemos tanto entre nosotros y nosotras, como con las

personas usuarias y las demás personas y organizaciones. Esto estimula a hacer lo que

decimos que vamos a hacer, hacerlo bien y hacerlo rápido. (Aunque las organizaciones

cuando crecen, se van haciendo más pesadas y lentas.)

3.- Las redes en las que participamos, que nos llevan a compartir y a aprender de otras

y otros (“benchmarking”).

100

Tres serían los valores que emanan de estos factores:

1. Imaginación para buscar soluciones nuevas o hacer de otra manera las viejas (que

suele ser lo más normal), sabiendo que lo más sencillo suele ser siempre lo más

eficaz.

2. Audacia: para poner en práctica las soluciones percibidas, huyendo de los

“esquehayques” (es que hay que …).

3. Resistencia: o capacidad para remontar obstáculos, impidiendo el apalancamiento

de la organización en la queja. (de lo que nos pasa siempre hay alguien al que se le

puede echar la culpa).

101

Bernart Baltza Director de la Asociación Agiantza E.2. Características de una persona emprendedora ¿Qué características asocias a una persona emprendedora? ¿Cuáles de estas características consideras que pueden aprenderse en las organizaciones (a la luz de tu experiencia)?

En primer lugar agradecer la invitación a participar en esta jornada de reflexión, unido a

esto quisiera realizar una aproximación previa a la contestación de las preguntas.

Comienzo con las palabras de William Easterly hace poco escribía que para los meses

que se avecinan, es posible que a las y los economistas (no olvidemos que él es

economista), a las y los políticos, y a las y los consumidores, les resulte increíblemente

fácil volver a caer en las políticas equivocadas del pasado. Pero, si verdaderamente

queremos continuar el milagroso éxodo para salir de la pobreza que se estaba viviendo

en algunas partes del mundo antes de esta crisis, necesitamos historias como la de

Cheng Ju-yung (fundador entre otras cosas de Hyundai, que murió en 2001). Ese tipo de

personas crean una nueva sociedad civil.

Yo no tengo el conocimiento sobre Cheng que tiene William y no puedo decir que en su

caso así es, pero puedo apuntar que “personas modélicas” son más movilizadoras que

páginas de discursos.

En algunos ambientes, por el efecto de la crisis, se está fomentando una vuelta a la

antigua idea que la gente es un estorbo para el diseño de buenas prácticas, y a una

visión elitista de la presencia de personas expertas tecnócratas al frente del sistema

social.

La sociedad civil que debe nacer, tiene que apoyar una cultura del emprendimiento, del

compromiso social y cívico, innovando; en visiones y misiones. La defensa de las

personas empobrecidas que son humilladas y ofendidas.

102

Este debe ser el objetivo primero y principal de la acción social innovadora.

Una sociedad que no emprende, no tiene ni visión, ni asume riesgos.

Un sector social que no innova, no crecerá y seguirá siendo una rémora del Estado.

Más que estructuras, son las personas las que pueden generar estos cambios, las

personas que se comprometen y quieren participar. Luego se generan las estructuras, las

formas jurídicas adecuadas. Hay un inmenso campo de posibilidades y oportunidades

para llevar a cabo importantes cambios sociales, algunas personas vendrán de la mano

de grupos comprometidos, muchos de formas ligadas a personas emprendedoras.

Voy de lleno a la primera pregunta aunque para ello, me he servido de otras y otros

autores que ya han escrito sobre el tema y lo han dicho mejor que lo que yo puedo decir,

ya que sólo me dedico a copiar cosas que oigo, leo o veo; además, en este campo, a pesar

de apelar a la experiencia como se pone en la pregunta, debo decir que consejos vendo y

para mí no tengo.

Características de la persona emprendedora social: 1. Persona ambiciosa: afronta problemas estructurales en un determinado entorno socio-

económico.

2. Persona guiada por su misión: generar valor social, no riqueza.

3. Persona estratégica: manejando las fuerzas de su entorno con un enfoque integrador y

generando compromiso.

4. Persona ingeniosa: al trabajar en un medio social, debe ser capaz de movilizar recursos

de todo tipo.

5. Persona orientada a los resultados: pues es la única forma de hacer realidad su visión.

6. Riesgo personal frente a riesgo financiero:

Renuncia a empleo seguro y altamente remunerado

Pone en juego su imagen personal y su reputación profesional

Riesgo político

7. Competencias de gestión social:

Multifuncionalidad

Gestión de la compleja red de relaciones

Gestión de lo temporal (por proyectos)

103

Gestión de RRHH heterogéneos

Gestión y Planificación de recursos escasos

Respecto a la segunda pregunta, indicar que las mismas características que hemos

propuesto para la persona emprendedora social, son para la organización, ya que la

organización en definitiva, es poner en valor, la primera intuición de su promotor.

Únicamente añado una octava que sería

8. Capacidad para resolver problemas con poca burocracia

Lo de poner siete va unido aquello del número perfecto y el añadir una octava va en

relación con la plenitud.

En cualquier caso para decirlo con palabras de “otro” u “otra” la reducción de la

burocracia es fundamental, como ya sabemos por definición que burocracia es “la

distancia entre la problemática y la solucionática”.

En 2011 se revisará la Estrategia de Lisboa, que dará una nueva definición de lo que se

denomina el Modelo Social Europeo. En medio tenemos el año 2010 año europeo de la

lucha contra la pobreza y la exclusión y este es un objetivo de sentido para las y los

emprendedores sociales.

Debemos hacer nuestro el slogan “ninguna persona afectada sin (representación =

cuidado)”

Para concluir, terminaría con aquella vieja idea que dice: “Más ruido mete un árbol

cayendo, que todo un bosque creciendo”, este es el modelo de intervención.

104

Pedro Sánchez Técnico en Servicios Sociocomunitarios del Departamento de Acción Social del Ayuntamiento de la Villa de Ermua E.3. Aspectos de las Administraciones Públicas que facilitan la innovación ¿Qué aspectos de la organización (AAPP) facilitan la innovación? (estructura, cultura organizativa, mejora continua, gestión de personas –formación, personas que se incorporan en la organización-, vigilancia del entorno, planificación,…)

La pregunta que me hacéis me resultaría más fácil responderla en sentido negativo. Es

decir: ¿Cuáles son los aspectos de la organización que impiden la innovación? Comento

esto porque en una administración pública, generalizando, los valores que se manejan

no son siempre los más adecuados para obtener logros en este ámbito.

La estructura no suele ser la más adecuada, con unas jerarquías claramente establecidas

y una división política-técnica que no siempre funciona en términos de equipo de

trabajo. La cultura organizativa de las entidades suele estar más vinculada a lo

tradicional que a lo nuevo; a lo que ya se sabe, que a lo que está por descubrir; a los

viejos métodos, más que a las nuevas formas. Los cambios estructurales son lentos y

poco fecundos.

La planificación, suele estar guiada más por la necesidad de lo inmediato y por ciclos

cortos (no más de cuatro años) antes que por el largo plazo y los resultados diferidos.

Igualmente, la institución suele estar presa de lo urgente, relegando lo verdaderamente

importante.

En este contexto institucional "habitual", en el Ayuntamiento de Ermua se han ido

produciendo una serie de cambios en la cultura organizativa que han terminando por

convertir la calidad y la innovación en dos talismanes aparentemente válidos para todo.

En este sentido, en mi organización en el momento actual, han sido facilitadores de la

innovación algunos de los siguientes aspectos:

105

SUERTE: Se ha producido una confluencia política y técnica en el interés por la

calidad y la innovación.

TIPO DE LIDERAZGO: La parte política siempre ha ejercido un cierto liderazgo

de "dejar hacer", que en determinadas circunstancias podría haber resultado

pésimo, pero que en este aspecto en concreto, se ha traducido en una actitud

consentidora hacia las soluciones nuevas y las nuevas propuestas, cuando éstas

han resultado de interés. (Muy desarrollada).

CAMBIO DE CULTURA ORGANIZATIVA/NUEVAS INCORPORACIONES: Se

ha incluido en el organigrama técnico del Ayuntamiento la figura de la técnica de

calidad, que ha volcado parte de sus esfuerzos en la innovación. (Muy

desarrollada).

CAMBIO DE CULTURA ORGANIZATIVA/NUEVAS INCORPORACIONES: Se

ha incluido en el organigrama técnico del Ayuntamiento un equipo de

normalización de procesos, que ha apoyado a todas las áreas en el laborioso

proceso de definir los procesos, diseñarlos, crear los documentos de instrucciones

técnicas, las hojas de información ciudadana y los diagramas de flujo. (Muy

desarrollada).

CAMBIO DE CULTURA ORGANIZATIVA: Formación de equipos mixtos de

trabajo (políticas y políticos – técnicas y técnicos) en aspectos de planificación y

diseño del Ayuntamiento y el municipio del futuro. (En fase incipiente).

NUEVAS TECNOLOGÍAS: La implantación de las nuevas tecnologías ha sido

completa desde hace nueve años. (Muy desarrollada).

MEJORA/PLANIFICACIÓN: En estos momentos existe un impulso político

expreso a la innovación. Existe mandato expreso del alcalde de otorgar la máxima

importancia a las reuniones periódicas (aproximadamente quincenales) que

personas de todos los departamentos mantenemos sobre la innovación. Son

mixtas (políticas y políticos – técnicas y técnicos) y están dirigidas técnicamente

por agentes externos a la propia institución. Cualquier agenda tiene que adaptarse

a su celebración. (Desarrollándose).

VIGILANCIA DEL ENTORNO: En las reflexiones sobre innovación se está

abordando de manera importante este aspecto. Se valoran nuevas formas de

"escucha" a la ciudadanía y de participación ciudadana. (En fase muy incipiente).

106

FORMACIÓN: En los últimos años se ha venido ofreciendo al personal municipal

y a la parte política la posibilidad de formarse en mejora, calidad, etc. en Euskalit.

(Muy desarrollada).

El Ayuntamiento, frente a todo esto, se ha comportado de forma sistémica. Han surgido

nuevas ideas, iniciativas, etc.

Como ejemplo: al finalizar 2008 realizamos una jornada en la que cada departamento

municipal eligió una buena práctica para mostrarla al resto del personal municipal,

rompiendo nuestra tendencia institucional a funcionar como compartimentos estancos.

En la materia concreta de servicios sociales han sido fundamentales varios aspectos,

colaterales a los anteriores:

Normalización de los distintos expedientes por procedimientos de trabajo. El

aspecto FUNDAMENTAL ya que ha introducido un cambio de la cultura

organizativa radical. Ha costado años ponerlo verdaderamente en práctica y

obtener los primeros frutos.

Lo anterior ha permitido definir qué parte del trabajo es técnico y qué parte es

administrativo (una de las grandes dificultades de los servicios sociales en las

instituciones públicas).

Hemos roto el "Guetto de los servicios sociales”. Se ha realizado un

empoderamiento de los servicios sociales dentro del ayuntamiento.

Colaboración con promoción económica, empleo y formación. Trabajo conjunto en

el diagnóstico de ciudadanas y ciudadanos y en la elaboración y acompañamiento

en los planes de trabajo compartido.

Supervisión del trabajo y del equipo mediante técnicas de coaching (externo).

Creación de nuevos servicios "no tradicionales" de servicios sociales municipales,

enfrentando la creatividad de las técnicas y técnicos a través del diagnóstico frente

a la burocracia.

107

Elena Ayarza Directora de Bienestar Social del Dpto. de Vivienda y Asuntos Sociales de Gobierno Vasco E.4. Relaciones entre actores que favorecen la definición y consolidación de una estrategia de I+D+i ¿Qué tipo de relación entre actores puede favorecer la definición y consolidación de una estrategia de I+D+i en el sistema público de servicios sociales? ¿Cómo puede participar el Tercer sector en el desarrollo de la función de innovación en el sistema público de servicios sociales? ¿Qué tipo de relaciones entre el Tercer Sector y las Administraciones Públicas favorecen la innovación?

Intentaré responder a estas tres preguntas de manera global, ya que el elemento sobre el

que quiero poner el acento tiene que ver con la esencia de las tres. Y lo haré no tanto

desde el análisis documental y la elucubración (sin peyorativos) teórica, sino desde el

sentir generado a lo largo de una experiencia profesional a los dos lados del “escenario”.

Entiendo que es cierto que los cambios que se mencionan en el documento presentado:

cambios en la concepción del Estado, surgimiento del modelo de gobernanza, cambios

en el papel del Tercer Sector, etc. hacen posible que nos podamos plantear espacios de

colaboración como requiere la innovación. No quiero decir que hasta la fecha no haya

existido la innovación en los servicios sociales, pues de hecho, se han dado experiencias

y procesos innovadores pero, según mi opinión, en cada uno de los espacios de manera

separada: la iniciativa social ha innovado ofreciendo nuevos servicios a nuevas

necesidades o nuevas formas de hacer (que en ocasiones, han sido asumidos a posteriori

por la Administración); la Administración pública ha innovado en políticas o estrategias

de afrontamiento de los fenómenos sociales. Pero no tan a menudo de manera conjunta

o mixta. Y lo que quiero subrayar en este momento es que creo que, ciertamente, existe

actualmente un clima más propicio para un trabajo –quizás innovador- compartido que

hace unos años.

Rescato, además, dos de los elementos que, según el documento de referencia,

caracterizan a la innovación social: el uso intensivo de capital relacional y que

generalmente actúa a través de un sistema en red, para focalizar mi respuesta en el

108

elemento que, a mi entender, identifica el tipo de relación entre actores que favorecería

la innovación social. Una relación de CONFIANZA.

Pero poder contar con una relación de confianza requiere de manera ineludible

CONOCERSE y RECONOCERSE. Conocerse incorporando perspectivas distintas;

reconocerse como diversos y complementarios, conscientes de sus identidades y con

papeles distintos, con fortaleces y debilidades “compensadas”. Es posible que me

parezcan más difíciles de salvar las barreras intraorganizativas de la administración que

conozco y, desde aquí, perciba que la fortaleza del sector está en su ímpetu, su

dinamismo y cercanía a las personas destinatarias de nuestra potencial respuesta, pero

quizás la capacidad de dotar de estabilidad y recursos a algunas apuestas esté más en el

lado de la administración… En todo caso, conocerse, reconocerse y, en el camino,

confiar, requiere de espacios y tiempos. No se improvisa, ni se impone.

Y desde aquí entiendo que el nuevo marco legislativo del sistema de servicios sociales,

la recientemente aprobada Ley de Servicios Sociales que define al sistema como de

responsabilidad pública, identifica elementos que, en mi opinión, posibilitan, dan

oportunidad al trabajo compartido administración-Tercer Sector en la innovación social:

Presencia de espacios para la participación de las personas actuantes en el sistema,

tanto de las personas usuarias y profesionales directamente en los recursos o

programas, como a través de las organizaciones representativas de los distintos

intereses y necesidades, como a través de órganos de participación y consulta,

como en procesos participativos (foros, ferias, encuentros…) generados ad hoc en

relación con la planificación, la evaluación, la gestión del conocimiento, etc.

Un modelo de concertación (en ningún momento de precarización laboral) con la

iniciativa social que reconoce el papel histórico de ésta, así como el papel de

futuro que puede decidir jugar, modelo en el que las condiciones de prestación de

los servicios se aseguran, quedando por delante un gran camino para avanzar

conjuntamente en la mejora de los servicios y ¿por qué no? de manera innovadora.

109

Unos instrumentos de gestión moderna que ponen a disposición de todos los

agentes del sistema –públicos y privados- información actualizada (Sistema de

Información); que recogen las tendencias y experiencias de otros como posibles

fuentes también de innovación (Observatorio); que “obligan” a la planificación

participada en los distintos niveles y sectores como forma de

analizar/programar/evaluar las mejores maneras de respuesta a las necesidades

presentes en el territorio compartido.

Y todo esto, sin desdeñar esas convocatorias de ayudas a proyectos innovadores que, sin

ser estables en el tiempo, ni grandes proyectos, posibilitan que gentes diversas, como las

que nos vemos las caras en este seminario, nos conozcamos, nos reconozcamos,

generemos un nivel mínimo de confianza y nos pongamos a la tarea de construir algo

colectivo, mucho mejor que la mera suma de las aportaciones de cada una o cada uno. Y

estoy segura que con derivaciones en el futuro.

110

Carmen Gonzalo Directora de Ekinbide, S.L. E.5. Factores clave de éxito de iniciativas innovadoras ¿Qué aspectos pueden constituirse factores clave de éxito de iniciativas innovadoras como el plan piloto Bizkaia por la Inclusión Activa? Y, concretamente, ¿qué tipo de dinámica de relación entre actores puede favorecer respuestas innovadoras a las necesidades en materia de servicios sociales en el ámbito local?

“Bizkaia por la Inclusión Activa” es un plan piloto impulsado por los departamentos de

Acción Social y Empleo y Formación de la Diputación Foral de Bizkaia, para validar

sobre el terreno el enfoque de la Inclusión Activa, lanzado por la Comisión Europea en

febrero de 2006.

Su objetivo es articular fórmulas innovadoras de participación e intervención de los

agentes territoriales en el acercamiento al empleo de las personas perceptoras de Renta

Básica, articulando en paralelo y en distinta intensidad, políticas activas de empleo, una

oferta adecuada de servicios y un nivel mínimo de ingresos para quienes no pueden

trabajar.

En definitiva, se trata de experimentar una serie de actuaciones que, compactando

acciones de política social y acciones de políticas de empleo, favorezcan la inclusión

activa de una muestra (5%) de las personas perceptoras de la Renta Básica, residentes en

cinco territorios bizkainos, a fin de extraer lecciones, buenas prácticas y conclusiones

que faciliten su posterior transferencia al resto de territorios y actuaciones dirigidas a

todas las personas perceptoras de Renta Básica de Bizkaia.

Pese a no disponer aún de resultados que permitan determinar de forma objetiva la

clave del éxito del plan, su diseño y planteamiento han incorporado una serie de

factores considerados clave para el desarrollo del proyecto; a saber:

111

1. Enfoque holístico o integrado: ingresos suficientes + activación para el empleo +

acceso a servicios sociales de calidad.

Servicios globales y coordinados, diseñados y puestos en funcionamiento de

forma integrada.

Enfoques personalizados para abordar las múltiples necesidades de las personas

desde una perspectiva individual.

2. Territorialidad: ámbito geográfico de actuación local o comarcal, que permite:

maximizar el potencial de los recursos ya existentes en cada uno de los territorios

de intervención;

optimizar su utilización y utilidad:

reorganizar recursos y procesos para obtener procedimientos que se adapten

mejor a las necesidades de las personas objeto de la intervención.

Desarrollar un enfoque comunitario que tenga en cuenta a las familias, grupos,

barrios; es decir, el espacio social de la persona.

3. Partenariado: colaboración público-privada e interdepartamental de los actores

clave del territorio, a fin de:

Establecer una mejor coordinación entre las políticas de empleo y formación, y las

de protección e inclusión social.

Garantizar la participación y la cooperación multiagente: administración,

proveedores de servicios —privados, públicos o mixtos—y las organizaciones de

la sociedad civil.

Desarrollar todo un conjunto de instrumentos para la mejora de los mecanismos

de gobernanza, tanto en lo relativo a la coordinación horizontal como a la

aplicación del método abierto de coordinación.

Desarrollar una reflexión conjunta a nivel estratégico, orientada a la mejora de

procesos y al desarrollo de nuevos servicios y programas.

112

2. Dinámicas relacionales entre actores intervinientes que favorecen respuestas

innovadoras a las necesidades en materia de servicios sociales en el ámbito local

La articulación de partenariados público-privados como unidad básica de trabajo.

Los partenariados permiten desarrollar servicios coordinados e integrados,

fomentando nuevas formas de trabajo, nuevas estrategias, nuevas relaciones y

nuevas procesos de trabajo.

La existencia de un liderazgo en cada uno de los partenariados locales encargado

de impulsar los procesos y las medidas necesarias para sacar adelante el proceso.

La participación y colaboración de diferentes agentes y diferentes niveles

institucionales, liderándose desde el nivel de Territorio Histórico, que permite

abordar necesidades de la ciudadanía que requieren de intervenciones que, en

ocasiones, no se pueden llevar a cabo desde el nivel municipal.

El trabajo en red de los agentes que operan en un mismo territorio, como base

necesaria para asegurar el carácter integral de la intervención en cada uno de los

ámbitos planteados; en algunas ocasiones reforzando o adaptando recursos

/servicios ya existentes, en otros casos creando nuevos servicios, etc.

113

Mikel Kerexeta Responsable Técnico de los Servicios Sociales Municipales del Ayuntamiento de Getxo.

E.6. Tipo de liderazgo que favorece la innovación ¿Qué tipo de liderazgo favorece la innovación? ¿Qué funciones han de desempeñarse, qué clima han de generar y con qué perfil (actitudes y aptitudes) deben contar las y los responsables de los servicios sociales (municipales) y los mandos intermedios para impulsar la innovación?

Coach, líder, coaching, liderazgo… son conceptos de los que últimamente se habla

mucho, tal vez en exceso. No ocurre lo mismo con el tipo de liderazgo, ni siquiera con

las personas que han de ser lideradas. Si esta cuestión es importante en la empresa

industrial, en la iniciativa social (servicios sociales) cobra un valor central.

Situaciones en las que se potencia al líder y se deprecia al resto de las y los miembros de

la organización, como meros seguidores, no aportan gran valor si lo que pretendemos es

conseguir innovar. Pero, ¿qué entendemos por innovar? Como imagino que esta

cuestión quedará aclarada en el seminario, solamente diré que para mí la innovación

esta muy vinculada al cambio: La posibilidad de cambiar una situación poco

satisfactoria y/o el cambio de una o uno mismo para poder enfrentarse a algunas

cuestiones.

A continuación voy a enunciar aspectos que creo necesarios en un liderazgo que

pretenda buscar la innovación:

Liderazgo distribuido21: transferir, desarrollar y compartir liderazgo.

o Liderazgo distribuido como activador de talentos. Profesionales más

autónomos y con capacidad de generar valor añadido.

o El liderazgo se incrementa con el uso.

o Pirámide invertida: intercambio de papeles entre el líder y otras personas.

o Transferencia de liderazgo vs. delegación.

LONGO, Francisco (2008): Liderazgo Distribuido, un elemento crítico para promover la innovación.21

114

Liderazgo como labor de equipo alto rendimiento:

o Superando la idea de jefe/jefa-colaboradores/colaboradoras o centro-periferia:

grupo humano (equipo) que interactúa en busca de unos objetivos.

o Formar vs. construir equipos.

o Equipos: con sentimiento de pertenencia, espacio donde compartir

inquietudes, potenciación de desarrollo profesional horizontal y basados en la

confianza.

La confianza es el elemento tractor de este tipo de liderazgo

Para todo ello, las personas que asuman funciones directivas deben tener o adquirir

algunas de las siguientes competencias:

Poseer una visión global del entorno (municipio, Ayuntamiento, ámbito de los

servicios sociales...) y dar valor a la intervención social (cierto nivel de

“militancia”).

Capacidad organizativa: Ser responsable, ordenada y constante. Creer en la

planificación y en la coordinación de acciones. Poseer método y capacidad de

trabajo gestión del tiempo.

Capacidad en la toma de decisiones y capacidad en la improvisación: dar

respuestas (priorización), poseer la capacidad de anticipación y el don de la

oportunidad, arriesgarse a equivocarse, buscar alternativas, saber negociar y

llegar a acuerdos, mediar en situaciones de conflicto.

Capacidad de liderar personas: empatía, habilidades de relación, cercanía, ser

referente, saber decir “no” sin generar conflictos personales, ofrecerse como

ayuda, ser capaz de escuchar inquietudes, delegar y dar poder a las personas de

su equipo. Capacidad de reconocer, valorar y estimular a las personas.

Capacidad de comunicación. Escuchar efectivo, gestión de la emocionalidad.

Creer en el cambio, en la mejora, en la formación y el aprendizaje: poseer

creatividad (aportar ideas, proponer soluciones y buscar alternativas), poseer

capacidad tractora y de adaptación a los cambios.

Capacidad de ilusionar e ilusionarse: Tener fuerza para tirar en situaciones de

dificultad (dar la cara en lo bueno y en lo malo) y capacidad de asumir errores.

115

Poseer tolerancia a la frustración y capacidad de pasar del resentimiento a la

aceptación.

116

Gontzal Urretxaga Técnico de Bolunta – Agencia para el voluntariado y la participación social de Bizkaia.

E.7. Conexiones entre la creatividad y la innovación ¿Qué conexiones existen entre la creatividad y la innovación? ¿Qué factores pueden facilitar el desarrollo de la creatividad para impulsar la innovación en las organizaciones?

“Yo no sufro de la locura creativa, la disfruto cada minuto”

1. ¿Que conexiones existen entre la creatividad y la innovación?

Escuchando a las personas que anteriormente han dado su visión de la innovación, se

me hace complejo el ver cúales son las conexiones y desconexiones que existen entre los

conceptos de Creatividad e Innovación. Son dos términos que poseen diferentes

acepciones, pero sí podemos decir que es imposible que exista la innovación sin la

creatividad. La creatividad se posiciona ante la innovación como una herramienta

imprescindible para conseguir “aportar algo nuevo y aún desconocido en un

determinado contexto”.

Dejando esto claro voy a analizar las relaciones entre estas dos ideas desde la

perspectiva de las características que definen a la Creatividad:

La persona: La creatividad se significa principalmente desde la persona, es una

capacidad innata y diferencial del ser humano. Es la persona el centro de la creatividad,

y de sus procesos mentales y sus procesos de aprendizaje. Se centra en cómo consigue

una persona o un grupo humano un producto o servicio innovador. En la creatividad es

el Yo humano lo esencial.

En cambio, cuando se habla de innovación se habla de nuevos productos y servicios, se

habla de procesos de mejora de la calidad, de inserción eficaz al mercado de productos y

servicios atractivos y vendibles. Según palabras de Antonio Frascoli “la innovación es

una idea que se vende”.

117

El Proceso: Los productos innovadores, en nuestro caso los servicios innovadores, no

surgen de una acción espontánea, de una luz que de repente nos alumbra, sino surge de

un estado de alerta y de un esfuerzo mental. Un insigne artista decía: “las musas sólo

me visitan cuando estoy trabajando”.

Pero la creatividad no sólo se define por los resultados conseguidos, sino

principalmente por los procesos que intervienen en su consecución.

Reconocer cada una de las fases del proceso creativo nos facilita que los productos o

servicios elaborados estén más cerca de las necesidades sociales, comerciales,

económicas, etc. Los diferentes estímulos que utilizamos para motivar, la percepción

que desarrollamos, la imaginación que generamos, los instrumentos que ponemos en

acción posibilitarán en gran medida la satisfacción de los objetivos propuestos.

Lo Novedoso: tanto un concepto como el otro se definen como la consecución de algo

original, de algo único. La desconexión existe cuando nos planteamos la pregunta, ¿para

quién? En creatividad sería suficiente con que el resultado conseguido sea nuevo para la

persona que lo produce, por ejemplo, en un dibujo de una niña de corta edad. En

cambio, la innovación requiere que el producto o servicio resultante sea novedoso para

un entorno lo más amplio posible y no solo eso sino que, como hemos indicado

anteriormente, sea vendible o socialmente y económicamente aceptable.

Lo valioso: Uno de los expertos españoles en creatividad más renombrados, Ricardo

Marin, nos dice que el acto creativo se caracteriza porque sea “nuevo y valioso”. Sin

embargo, también aquí nos surge la duda de los límites de lo qué es valioso cuando

hablamos de Creatividad y cuando hablamos de innovación.

"La creatividad será valiosa siempre que esté dirigida y vaya emparejada con un

conocimiento objetivo de la realidad, un espíritu critico, justo y esperanzado, y sea

suficientemente constructiva para saber salvar y aprovechar los elementos válidos de

todo hacer y de todo existir" (Carme Aymerich. 1985).

118

2. ¿Qué factores pueden facilitar el desarrollo de la creatividad para impulsar la

innovación en las organizaciones?

El primer factor o aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de desarrollar un

proceso creativo, es la paciencia. En un mundo acelerado, donde las soluciones son para

ayer, debemos dar tiempo a cada uno de los momentos en los que se divide la

metodología creativa. El grupo músico-cómico Le Luthiers nos decía que “la inteligencia

nos persigue, pero yo soy mas rápido”. Al igual que la creatividad, en las

organizaciones la creatividad se ve como muy necesaria, nos ha de perseguir pero casi

siempre la organización es más rápida.

El segundo factor es la libertad. Sin una sensación de libertad, de poder pensar y

expresar de manera abierta nuestras ideas y sugerencias la organización pierde las

posibilidades de aprovechar las capacidades creativas de todas las personas que la

conforman.

Otro aspecto a resaltar es la empatía. Para conseguir un servicio innovador eficaz y

eficiente debemos saber y comprender todos los factores que intervienen en el reto a

innovar. En los servicios sociales con más razón si cabe, ya que nuestro sujeto esencial es

la persona. Debemos conocer no sólo sus necesidades en la atención directa sino

aquellos aspectos que mejore su ser y su estar.

La generosidad es otro de los factores que habría que desarrollar y aplicar. A través del

dar y del recibir propuestas, ideas podemos crecer de manera exponencial en la mejora

de una organización más innovadora.

La escucha es uno de los elementos que ha de estar presente en la realización de

cualquier técnica que potencie la creatividad. Es fundamental saber qué me dice la otra

persona para yo poder aportar ideas complementarias, nuevas u originales.

Poner en relación diferentes elementos, distintas situaciones, conceptos que, en

principio, no tienen nada que ver, es una habilidad que facilita en gran medida la

posibilidad de tener resultados innovadores.

119

Para terminar y como resumen me gustaría subrayar la idea de que la Creatividad con

mayúsculas ha de estar presente en cualquier situación de innovación que podamos

desarrollar. Y más aun en procesos de innovaciones sociales donde la o el ser humado

está en el centro de todas las necesidades de mejora en el trabajo de la intervención

social.

Y me gustaría acabar con otra frase de los famosos Les Luthiers:

“Lo importante no es saber, sino tener el teléfono del que sabe”.

120

Julen Iturbe Consultor independiente y colaborador como profesor asociado de Mondragon

Unibersitatea

E.8. Favorecer el trabajo en red en materia de servicios sociales En relación con las barreras instrumentales ¿cómo las nuevas tecnologías pueden favorecer el trabajo en red en materia de servicios sociales? ¿Existe la oportunidad de poder generar y compartir las prácticas innovadoras? ¿Cuál es el grado de utilización de este tipo de redes sociales en los diferentes tipos de organizaciones en el ámbito de los servicios sociales? ¿Y de las personas usuarias de los servicios sociales y la sociedad en general?

1. Punto de partida: las personas somos, en tanto interactuamos y nos comunicamos.

Tecnologías como extensión de la capacidad de las personas.

Pero tecnología tiene un paso previo: equipamiento. Y, sin embargo,

encierra una trampa: hacer prevalecer la caña de pescar frente al hecho de

aprender a pescar.

Información/Educación como materia prima para el progreso

Atención a la exclusión social asociada a la tecnología: 1/3 parte del planeta

no tiene acceso a la electricidad. ¿Hay que bajar peldaños?

Democratización de las tecnologías: oportunidad porque su coste ha

descendido y las nuevas generaciones pueden perder el miedo al uso (están

ahí para usarse).

El derecho a Internet: ¿es un derecho básico de la ciudadanía?, ¿hay que

considerar la ciudadanía digital como un derecho para evitar la exclusión

social? ¿Quién educa a quién? Persona inmigrante Persona nativa digital.

Importancia actual de facilitar acceso a los recursos a través de servicios

comunitarios.

Nace una nueva socialización en el primer mundo: no vamos a poder

desconectarnos de Internet. Oportunidad, porque facilita la conectividad

entre personas. Idea de piel digital: no podemos desenchufarnos de Internet.

121

2. Las herramientas de la web social van dirigidas a la persona… ¿en tanto que

persona consumidora?, ¿asumimos que las catedrales han sido sustituidas por

centros comerciales y ésta es la nueva religión?

Peligro: la fagocitación de la web 2.0 absorbida por el “sistema” en su

beneficio

Peligro: generación artificial de escasez. Limitar la colaboración y el

compartir ideas y contenidos para generar escasez. Conocimiento

(compartido) es poder.

Cuidado con la sombra alargada de las grandes corporaciones

multinacionales. Mano izquierda que no sabe lo que hace la derecha.

Endesa, Repsol y otros gigantes.

3. Peligro: reproducir los modelos de organización de las empresas con ánimo de

lucro, que empobrecen la conexión emocional con el proyecto.

Importancia de los modelos abiertos, para favorecer la colaboración masiva.

Red social: smart mob idea de la autoorganización.

Híbrido: la empresa con propósito (Mozilla, por ejemplo).

4. Importancia de los estándares y del software libre: el acceso no puede estar

mediatizado por el pago de licencias. Es importante empujar a la Administración

hacia la adopción de estándares.

5. Superación de la idea de territorio: la web 2.0 permite la conexión “más allá” de los

límites de tiempo y espacio. Pero, al mismo tiempo, el territorio se revaloriza por la

cantidad y calidad de las conexiones.

6. Proyectos a seguir: CAN, Milímetro Digital (Zaragoza).

122

E.9. Síntesis y conclusiones del Panel 2

FACTORES QUE FACILITAN E INHIBEN LA INNOVACIÓN

En este apartado de síntesis y conclusiones se recogen las reflexiones realizadas en torno

al proceso de la innovación.

Como en el anterior panel, se muestra el mapa síntesis de este bloque realizado por el

propio Alfonso Carlos Morales y se desarrollan algunas de esas ideas como

conclusiones principales.

124

Durante las exposiciones de las personas participantes ha surgido un universo de

valores que se considera deben ser vividos en aquellas organizaciones que quieren ver

la innovación como un medio. Entre ellos, se citan algunos como la imaginación, el

compartir, el aprender, el cooperar y el resistir.

A su vez, se citan algunas características asociadas a las personas emprendedoras y

entre ellas se mencionan la motivación, la creatividad, la orientación a resultados, la

asunción de un cierto riesgo personal -muy ligada a lo que puede entenderse como

militancia- y la necesidad de contar con competencias sociales.

Las intervenciones en el debate se centraron en gran medida en la estructuración del

sistema público de servicios sociales y se constata que la estructura actual es un factor

que condiciona la innovación. Se debate sobre la dificultad de poder hablar de un

sistema público de servicios sociales debido a la atomización de la administración

pública con 251 Ayuntamientos, 3 Diputaciones y un Gobierno y con grandes

dificultades de coordinación. En ese sentido, se sugieren algunas orientaciones básicas

que deberían tenerse en cuenta para facilitar la innovación especialmente en las

administraciones públicas ya que el debate no se centró en las organizaciones no

lucrativas (aunque esto no implica que se dé por hecho que las organizaciones sociales

sean per se innovadoras).

Es necesario que se promuevan estructuras de coordinación entre administraciones

públicas que generen confianza. La confianza entre actores implicaría transparencia y la

relación al ser una base para la innovación promovería la innovación en servicios

sociales. Se constata que esta confianza tal vez se ha perdido en los últimos años lo cual

supone una gran barrera a la innovación y, por tanto, habría que trabajar para

recuperarla.

La configuración de los servicios sociales municipales en torno a las prestaciones

económicas y no a las prestaciones en su conjunto, ha condicionado su desarrollo y la

percepción de la población y la de las y los propios profesionales sobre lo que son los

servicios sociales. Se destaca que la recuperación del trabajo social relacional, la escucha,

125

la capacidad de realizar un diagnóstico,… sería de por sí una gran innovación para los

servicios sociales municipales.

Se afirma que sería necesario un sistema público con poca burocracia ya que ésta aleja

los servicios sociales de la ciudadanía y del propio Tercer Sector con el que habría que

trazar lazos de confianza. También habría que demostrar que el tamaño de la

organización condiciona de forma favorable o no la innovación. En este sentido, se

insinúa que la carencia de una masa crítica de personas en las administraciones públicas

pequeñas podría ser un factor inhibidor pero también es cierto que, aún en esta

situación, las pequeñas administraciones son capaces de innovar.

En este sentido, se reconoce que hay que romper barreras de los diferentes intereses

(público y privado); de las diversas concepciones del trabajo social (separando como ya

se esta haciendo el trabajo administrativo, del trabajo de la persona trabajadora social) y

de las diferentes formas de trabajo, burocrático y adhocrático, es decir, el trabajo

centrado en los procedimientos o el trabajo centrado en los problemas y en las personas.

Este último es en sí una aspiración del trabajador social que no se ha venido

produciendo.

También se destaca la aparición de diversas disciplinas profesionales que están

convergiendo como elementos de acción conjunta en el ámbito de los servicios sociales,

dado que las situaciones y problemas son poliédricos y los elementos de intervención

múltiples. En este sentido, se constata que hay que dar sentido a la tecnología,

entendida como la capacidad y criterio suficiente de un cuerpo teórico metodológico del

trabajo social que da lugar a diagnósticos serios, operativos y sistemáticos, con

pronósticos que invitan a invertir recursos y desarrollar planes de intervención.

Otro factor de discusión es el condicionamiento financiero que sin duda determina el

marco de acción, con una gran capacidad mediatizadora y un gran protagonismo en el

sistema.

126

Durante este panel 2 se han apuntado algunos dispositivos para ir incorporando la

innovación en las organizaciones, especialmente en las administraciones públicas.

Se han incorporado nuevos puestos organizativos (por ejemplo, concejalas de

innovación); se han creado espacios de colaboración entre personal técnico y político, o

en ámbitos multidisciplinares; se ha introducido la innovación en la agenda política; se

han llevado a cabo análisis de procesos; se han desarrollado carteras de servicios y en

definitiva se han estandarizado procedimientos que funcionan y que son necesarios.

Igualmente se considera el expediente como un elemento compartido, como una

respuesta de la administración y no sólo de la persona trabajadora social

correspondiente.

Las nuevas tecnologías de la información y comunicación (NTIC) facilitan la generación

de espacios para el uso de la información y de la conexión con el exterior, permitiendo

la innovación en el sistema público, la e-administración y la incorporación de la

democracia participativa.

Finalmente, entre las condiciones de éxito y desde la propia experiencia innovadora, se

mencionan algunas como la importancia del enfoque y la necesidad de mirar de otra

forma; encontrar espacios donde poder compartir y conectar; y la importancia del

partenariado en un método abierto de coordinación.

127

F. PANEL 3: ACCIONES INNOVADORAS EN SERVICIOS SOCIALES Y ESTRATEGIAS O MEDIDAS PARA IMPULSAR LA INNOVACIÓN EN EL ÁMBITO DE LOS SERVICIOS SOCIALES

128

Miguel Leturia Responsable Consultoría INGEMA – Instituto Gerontológico Matía

F.1. Innovaciones tecnológicas en el ámbito de los Servicios Sociales ¿Qué innovaciones tecnológicas es necesario proponer en el ámbito de los Servicios Sociales? ¿Qué papel debería tener el Sistema Público en la promoción de este tipo de innovaciones? ¿Qué condiciones deberían darse para que el Tercer Sector pudiera participar en su promoción?

1. ¿Qué innovaciones tecnológicas es necesario proponer en el ámbito de los

Servicios Sociales?

En primer lugar, señalar dos puntualizaciones respecto a la siguiente respuesta. Siendo

amplio el ámbito de los Servicios Sociales, mi aportación se referirá de una manera más

limitada a la atención a las Personas Mayores y al proceso de envejecimiento.

Conviene también matizar que habitualmente, al referirse a “tecnología”, en general, se

asocia el término a producto, en el sentido de objeto físico, maquinaria o soportes

materiales.

En nuestro ámbito de actividad su concepción debe ser más amplia, englobar y además

de manera preferente lo relativo a “maneras de hacer” a intervención con personas.

Una vez realizada esta aclaración y respondiendo a la pregunta de manera concreta,

señalo tres líneas diferenciadas en cuanto a la conveniencia de promover la innovación.

Las tres se plantean con un objetivo común y deben complementarse. En general, deben

ser aquellas que:

Mejoren la accesibilidad, la autonomía y las oportunidades para las personas.

Sustituyan, suplan o minimicen el déficit en las capacidades de actividad en la

vida diaria, sean básicas o instrumentales.

Satisfagan las aspiraciones de las personas y favorezcan el mantenimiento en el

entorno habitual, aún cuando se den situaciones de fragilidad, dependencia.

129

Sean “herramientas” de trabajo para las y los profesionales e influyan en mejores

prácticas en las competencias a desarrollar por éstos.

Líneas de innovación:

Con relación a la tecnología pura. Se trataría más bien de adaptar y generalizar el

uso. Extender e incorporar su utilización en combinación con otras formas de

intervenir. Se relacionan con lo que se llaman productos de apoyo. Asimismo, las

tecnologías que nos ayudan al control del entorno como son sensores pasivos de

detección de anomalías, inteligencia ambiental, adaptaciones del entorno, sistemas

de interacción con el entorno, tecnologías de localización, movilidad y orientación,

sistemas para la protección y seguridad personal y tecnologías para la

rehabilitación.

Es necesario innovar en Modelos de Atención. Aún reconociendo la evolución

experimentada en los últimos tiempos, es hoy todavía un reto importante el

superar modelos asistencialistas, clínicos y en ocasiones hosteleros hacia un

modelo de atención orientado a la Calidad de Vida en el que los ejes clave de todo

el proceso sean en primer lugar la Persona (y no su “enfermedad”), la

autodeterminación y sus derechos.

Innovar en Servicios supone en ocasiones “Inventar” sobre un catálogo ya

existente para que realmente sean servicios que den respuesta a las necesidades,

intereses y expectativas de los ciudadanos. Un ejemplo claro es el Servicio a

Ayuda a Domicilio, que debe cambiar además de en intensidad, en orientación del

servicio. También en el diseño y apuesta por servicios más normalizadores y

flexibles que contemplen más que las necesidades de un colectivo, las necesidades

individuales.

130

2. ¿Qué papel debería tener el Sistema Público en la promoción de este tipo de

innovaciones?

El ámbito de los Servicios Sociales se caracteriza entre otras cosas por ser un ámbito de

actividad muy intervenido por lo público.

Su función planificadora y garante de los servicios y su calidad en la prestación también

deben extenderse a la innovación. Principalmente el Sistema Público debe ser facilitador

para que las iniciativas y desarrollos innovadores se conviertan en realidades y se

transfieran. Debe ser promotor, identificando necesidades y generando visión y

desplegándolo a todos los agentes intervinientes en el ámbito de los social.

Debe tener también enfoque de transversalidad, ya que la globalidad e integralidad

debe guiar las acciones en este ámbito para la consecución de logros y soluciones a los

problemas y las necesidades de los ciudadanos.

3. ¿Qué condiciones deberían darse para que el Tercer Sector pudiera

participar en su promoción?

Fundamentalmente la consideración de una innovación no solamente orienta al

mercado sino también a la sociedad. No ser reduccionista como lo ha sido la

“concepción de Oslo” (Manual de Oslo) de referir la Innovación a valores

económicos y empresariales y situar en el lugar que le corresponde a los valores

Sociales: Bienestar, Calidad de Vida, Inclusión, Solidaridad, Participación

ciudadana, eficiencia de los Servicios Públicos, etc.

Incorporar como elemento importante de la Innovación Social su capacidad de

generación de riqueza también en lo económico, iniciativas empresariales,

generación de empleo,…

Posibilidad de demostrar los efectos, impactos de las innovaciones en la

ciudadanía (amplios grupos de personas).

Existencia de “Cultura” de Alianzas y Redes alrededor de proyectos comunes.

131

Invertir en capital humano, personas, al ser la actividad social un ámbito en el que

siempre la relación e interacción “persona a persona” será clave. Como decía

Jeremy Rifkin en la presentación de una de sus publicaciones “El fin del Trabajo”:

La mano de obra se reducirá drásticamente con la incorporación de las nuevas

tecnologías al mundo productivo, pero hay una actividad en la que esto no

ocurrirá y es el cuidado de nuestros hijos e hijas, y de nuestras personas mayores.

132

Feliciano Pérez Coordinador General de I. Social del Ayuntamiento de Vitoria F.2. Impulso de la innovación en servicios sociales en el marco local ¿Cómo impulsar la innovación en el ámbito de los servicios sociales en el marco local? ¿Cuál debiera ser el papel de los Ayuntamientos? ¿Qué medios serían necesarios y qué tipo de actuaciones habría que impulsar?

Buenos días, voy a proponer un listado de actuaciones “tangibles” que de forma

operativa pueden indicarnos qué medios serían necesarios y por ende, cuál es el papel

de los ayuntamientos para impulsar la innovación en el ámbito de los servicios sociales

municipales.

SITUACION DE NECESIDAD

Punto de partida: el contexto que rodea a los servicios sociales municipales está tintado

de algunas variables relevantes y persistentes en el tiempo. A saber;

a) complejidad legislativa en materia competencial.

b) dificultad presupuestaria para la sostenibilidad de programas y recursos.

c) complejidad en la intervención psico-social y comunitaria para la integración

y participación social de las personas/familias atendidas en los s. sociales.

A partir de estas constantes, se percibe una situación de NECESIDAD relevante y

reiterada que nos lleva a una HIPÓTESIS DE PARTIDA:

“Las personas usuarias y profesionales de los servicios sociales municipales no mejoran, con el

tiempo ni con las medidas implementadas (legales, organizativas, técnicas, de RRHH, de

infraestructura….) su percepción de “ayuda recibida” ni los profesionales perciben, una mejora

suficiente en su “desempeño y eficacia profesional”.

133

Clarificada la necesidad y lanzada la hipótesis de partida presentaré, el que

considero

OBJETIVO BÁSICO (DESTINO) DE LOS PROCESOS DE

INNOVACION Y CAMBIO: mejorar la atención a la

ciudadanía y los RRPP de las personas atendidas para hacer

frente por sí mismos, a situaciones de vulnerabilidad,

tomando parte activa en el proceso de cambio.

LOS MEDIOS: Por otro lado, para conseguir ese objetivo

básico, se requiere que los Aytos. y personal técnico que

gestiona este encargo, seamos COMPETENTES, CAPACES

Y COMPROMETIDOS y comprometidas (MOTIVADAS).

LES PRESENTO ENTONCES, un listado de actuaciones tangibles (propuestas

de forma jerarquizada…) que pudieran impulsar, desde la experiencia, la

innovación en el ámbito de los S. Sociales municipales:

1. Auditarse (estudio-diagnóstico organizativo del Departamento de

Asuntos Sociales y Reestructuración del mismo) por personal externo.

Definir puestos, tareas y sus cargas asociadas, evaluar programas y

servicios, estudiar procedimientos y organigramas, clima laboral y vías

de comunicación interna, dotación de RRHH, merma de vistos buenos,

transversalidad entre servicios, ajustarse al marco competencial

propio…etc.

2. Planificarse definir y consensuar un Plan Estratégico, al menos de

legislatura, que oriente y guíe el quehacer cotidiano de todos/as los

profesionales y conecte los esfuerzos -racionalice recursos técnicos y

humanos- hacia una mejora de la atención a la ciudadanía.

PERSONAS COMPETENTES

INSTITUCIONES (PERSONAL TÉCNICO)

COMPETENTES

CÓMO ESTAMOS

QUÉ QUEREMOS

HACER

134

3. Centralizar la gestión administrativa y descentralizar la acción social.

“Minimicemos el trámite administrativo-prestacional e intensifiquemos

el diagnóstico e intervención social sobre las personas/familias

atendidas”.

4. Intensificar la interdisciplinariedad diagnóstica e interventiva en S.

Sociales. Unidades de Servicios Sociales dotadas de T. Social, Psicólogo/a

y Educadores y Educadoras en medio abierto. (Un mismo contexto de

valoración, acompañamiento e intervención con un mismo profesional de

referencia) en un marco normalizado de atención: centros cívicos

municipales donde se potencia la labor preventiva (cultura, deportes,

educación, salud pública, servicios de información etc.).

5. Gestionar en red (lo administrativo y lo psicosocial-comunitario):

Diagnóstico, Pronóstico, Plan de Intervención (objetivos, acciones

profesionales, recursos, prestaciones...), Convenio de Inserción y

Expediente social están disponibles, según accesos regulados por perfiles

profesionales, para aglutinar y agilizar la intervención y facilitar la

coordinación profesional trascendiendo ya el rígido concepto de

“propiedad del caso en s.sociales”.

6. Gestionar la Imagen de los servicios sociales municipales. Asociar estos

servicios a :

• sistematicidad, profesionalidad y modernidad de gestión.

Estudios rigurosos de necesidades mediante Planes locales (inmigración,

gerontológico, de infancia, etc.) que integren y aglutinen en lo social, la

acción recaudadora - tasas públicas-, estudios de Costes, el control del

fraude en las prestaciones junto a hacienda foral, policía local, cotejo de

informes de consumo de prestaciones económicas y no económicas, o la

participación activa en foros interinstitucionales de comparabilidad entre

ayuntamientos, etc.

CÓMO ORGANIZ.

COMO INTERVENIR

FEED BACK

APOYO

135

Elena Iturrizaga Coordinadora General de I. Social del Ayuntamiento de Vitoria

F.3. Papel de las unidades de las Diputaciones Forales en el impulso de la innovación en servicios sociales ¿Qué papel pueden desempeñar las unidades de planificación, estudios,… de las Diputaciones Forales en el impulso de la innovación en el sistema de servicios sociales? ¿Desde qué esquema de colaboración entre actores?

El Servicio de Planificación y Estudios del Departamento de Acción Social de la

Diputación Foral de Bizkaia tiene entre sus objetivos la obtención del conocimiento real

del entramado interno y externo que le rodea, para abordar de forma adecuada las

necesidades cambiantes que se plantean en el ámbito social.

1.- A nivel interno, se ha de tener en cuenta las competencias forales que marca la Ley

de Territorios Históricos; ésta nos dirige y limita la gestión de una serie de productos y

servicios que se desarrollan a través de procesos concretos. En relación al área de

recursos materiales y personales de que se disponen para el desarrollo de los servicios,

está ligada a los presupuestos anuales y éstos son los que dictan el marco de actuación.

Respecto al entramado interno, la innovación va unida a la evolución y transformación

de esos productos y procesos que ofertamos en nuestra cartera de servicios: mejorando

las técnicas de gestión, innovando y creando nuevos productos para acercarnos a las

necesidades cambiantes que nos está demandando la sociedad.

2.- Por otro lado, en relación al entramado externo se contemplan las relaciones con

otras administraciones y con los agentes sociales. El Gobierno Vasco y los

Ayuntamientos son parte fundamental de la estructura de los servicios sociales, cada

uno con su nivel competencial, y con los que hemos de relacionarnos, no solo para el

intercambio de información sino para desarrollar relaciones más profundas, aunque a

veces puedan surgir dificultades de coordinación.

136

La otra parte externa que no se ha de olvidar es la de los agentes sociales, que son

proveedores de servicios y a su vez clientes, personas usuarias, muy unidas a la

ciudadanía que demanda los servicios sociales. Nos referimos al Tercer Sector y a las

empresas privadas. Esta parte externa esta unida a la oferta y demanda de servicios.

Existe una demanda de servicios sociales cambiante y lo que pretende la Diputación

Foral de Bizkaia es anticiparse a las necesidades, estar alerta y conocer exactamente lo

que se necesita para poder desarrollar esos servicios. En definitiva, el Departamento de

Acción Social pretende acceder a un conocimiento de quién y qué demanda, y quién y

cómo se pueden ofertar los servicios, para poder ligarlos de forma eficiente y promover

unos servicios sociales adecuados a las necesidades de cada momento.

Así y en respuesta a la pregunta ¿cómo puede ayudar el Servicio de Planificación y

Estudios?

El Servicio de Planificación y Estudios puede ayudar ofreciendo un conocimiento real

del entorno al Departamento de Acción Social, manteniéndose alerta sobre lo que esta

pasando en el área social, informándose de lo que esta sucediendo y haciéndose en

Europa y en otras áreas del Estado (participación en foros, seminarios, intercambio de

buenas prácticas y datos de gestión,…), y estudiando qué buenas prácticas o proyectos

novedosos (e interesantes) implantados con éxito en otras áreas geográficas pueden ser

transferidos a nuestro entorno, si no totalmente, adaptándolos a las peculiaridades de

nuestro sistema. En este sentido, la Diputación Foral realiza presentaciones y estudios

con los que está presente de forma activa en diversos foros de este tipo.

Y en respuesta a la pregunta ¿cuál sería el esquema de colaboración que entiende el

servicio de Planificación y Estudios?

Entendemos que tiene que haber una línea de comunicación abierta, flexible y estable,

no solo con las administraciones públicas sino con el Tercer Sector y las empresas

privadas. Los agentes sociales aportan nuevas ideas que pueden ser estudiadas y

adaptadas a las competencias forales y poder así ofertar nuevos servicios.

137

Además, el Tercer Sector, engloba a una parte importante de la sociedad civil que aporta

un plus de conciencia y que ha de participar en el mantenimiento del interés de la

administración por la creación de nuevos servicios.

En definitiva, ¿cómo podemos participar en el proceso de innovación?

Por medio de la elaboración de informes, estudios, planes sectoriales o

estratégicos que el Departamento de Acción Social suele producir con la

participación de representantes del Tercer Sector y empresas privadas y

promoviendo grupos de trabajo participativos para saber cuáles son sus

reflexiones e integrarlas en los planes y programas forales.

Mediante la promoción, organización y participación en foros de encuentro-

Topaketak sobre temas de actualidad, seminarios, congresos, etc. para profundizar

y socializar sobre lo que se está haciendo y concretamente hace el Departamento

de Acción Social en materia social.

A través de la instalación de buzones de quejas y sugerencias, y la realización y

evaluación de encuestas de satisfacción sobre los servicios ofertados por el

Departamento de Acción Social.

A nivel interno, el Departamento de Acción Social está trabajando en la gestión

por procesos; así, trata de mejorar el entramado interno de gestión mediante la

creación de aplicaciones informáticas integradas que no sólo mejoren la gestión

diaria sino que nos aporten una información rápida y actualizada de los servicios

que se ofertan.

Finalmente, la innovación en servicios sociales no se puede conseguir sin un liderazgo

claro. No sólo los mandos intermedios y demás personas trabajadoras del

Departamento tienen que apostar por la innovación, sino que claramente es la dirección

del mismo quien tiene que tirar de este carro mostrándose abierto a nuevos productos y

formas de trabajo. Sin esta premisa no se podría avanzar en el camino de la innovación.

138

Manuel Merino Presidente de Lares-Euskadi – Federación de residencias y servicios de atención a personas mayores de Euskadi F.4. Las redes como espacios de innovación ¿En qué medida las redes pueden constituir espacios de innovación? ¿De qué mecanismos debieran dotarse para ello?

Sí me gustaría decir alguna cosa que no se ha dicho y que creo debo expresar. A mí me

parece que todo esto se trata de volver al inicio, cuando alguien tenía la intuición de que

algo faltaba y ponía en marcha cosas que nadie hacia, y que estamos en una situación en

la que el círculo está dando vueltas y lo que tenemos que hacer es empujar el círculo

para que se haga espiral.

Hubo alguien que en su día, hace doscientos, cien, diez años, los que sean… se planteó

hacer algo que nadie hacía y cuando otros empezaron a hacerlo nos planteamos hacerlo

como nadie lo hacía y ahora resulta que lo que tenemos que hacer es buscar otra vez lo

que nadie hace y hacerlo como nadie lo hace, que eso es la innovación de producto y de

procesos. Por eso, no estamos jugando con elementos tan novedosos sino que estamos

yendo a las intuiciones de lo que generaron el punto de vista desde lo que yo hablo, que

es el punto de vista del Tercer Sector.

Cuando se me asignaron las preguntas, la verdad es que mi experiencia de redes más

reciente, es escasa. Yo presido Lares-Euskadi, asociación de 27 instituciones, con un gran

potencial, integradas en una federación que supone 40.000 camas y 606 residencias en el

Estado. Si realmente esto fuese una red y nos concibiésemos como grupo, tendríamos

una capacidad de intervención en la política y en el devenir de las cosas, impresionante.

Pero esto no ocurre así. Estamos integrados en una red que se está haciendo, debería

haber estado hecha porque en estos momentos hubiese sido muy importante que

hubiera estado hecha para pesar en las orientaciones políticas. Pero se está haciendo,

porque viene a mi parecer de un mundo disperso, aislacionista, instituciones que están

en los pueblos que se preocupan de su gente, desvertebradas como redes, es decir,

prácticamente salen de su ser cuando se sienten en peligro.

139

Y el siguiente paso que me gustaría dar es distinguir tres fases conceptuales, no

sucesivas, de lo que pueden ser las redes o lo que pueden ser las organizaciones:

1. Fase de supervivencia

2. Fase de convivencia

3. Fase de efervescencia.

1. Supervivencia. La sensación de que las instituciones o que las redes tienen que

defenderse, muy claro en los ámbitos de la tercera edad donde la invasión de lo

mercantil y de espíritus ajenos a lo que ha sido nuestra manera de entender el

servicio está siendo abrumadora. Tienes la sensación, tanto como red como

institución, de que estás en un momento de defender la identidad, de defender el

espacio y de defender el saber hacer.

2. Incluso damos el paso siguiente de convivencia más que nada por mutua protección,

porque tenemos que protegernos mutuamente y de ahí damos un paso al

compartir… sí desarrollamos saber hacer, sí compartimos visión y misión,

inspiración, es algo más que defendernos, es coexistir, fusionarnos o si quieres

integrarnos en redes.

3. Y la tercera fase, que es la de efervescencia, es decir, esto tiene que producir efectos,

tiene que desarrollarse. ¿Cómo se desarrolla? Somos instituciones muy desiguales,

unas muy pequeñas, muy necesitadas, otras muy potentes, que hacia dentro,

tenemos que generar apoyos para las instituciones pequeñas, tenemos que hacer un

desarrollo endógeno para fortalecer los elementos identitarios y hacia fuera también,

hacia otras redes, hacia la sociedad civil y hacia la administración.

Hacia dentro sí, hacia fuera también, pero nos queda, a mi juicio, ir hacia adelante, que

sería lo que es la innovación, que sería como decir volvemos al comienzo con un paso

dado, volvemos a decir que recuperamos la misión y la visión pero la analizamos en un

contexto diferente que nos pone ante el mismo reto que es hacer lo que nadie hace y

hacer como nadie lo hace.

140

La pregunta era ¿en qué medida….? Seremos capaces de producir innovación como

organizaciones en la medida en que las organizaciones seamos capaces de volver y

traducir nuestro propio origen; en la medida que seamos capaces de innovar nuestros

órganos de gestión, muy anquilosados por otra parte en la red a la que yo pertenezco;

en la medida en que mantengamos conexión con la realidad mediante técnicas de

conocimiento, de necesidades, respuestas y análisis; en la medida que seamos capaces

de promover la creatividad, el riesgo, la inquietud por empujar de la espiral; en la

medida que seamos capaces de captar y socializar las innovaciones ocultas, idea que me

ha parecido muy interesante del documento marco de Alfonso Carlos Morales; en la

medida que seamos capaces de constituirnos en redes de redes y en la medida que

seamos capaces de constituirnos como mecanismos de sensibilización y de incidencia

política.

141

F.5. Síntesis y conclusiones del Panel 3

ACCIONES INNOVADORAS EN SERVICIOS SOCIALES Y ESTRATEGIAS

O MEDIDAS PARA IMPULSAR LA INNOVACIÓN EN EL ÁMBITO DE LOS

SERVICIOS SOCIALES.

El objetivo de este panel era intentar garantizar que se definieran estrategias coherentes

con la conceptualización realizada y con todos los elementos que se habían contemplado

en el análisis previo: valores, cultura, estructura organizacional, relación entre actores,

etc.

En este, sentido, y una vez expuestas las respuestas a las preguntas fuerza formuladas

en este panel, las personas participantes trabajaron en una dinámica de diálogos

simultáneos que motivó la discusión ordenada entre las personas y posibilitó un

intercambio de puntos de vista con el fin de establecer algunas estrategias.

Para su realización se subdividieron en tres grupos de seis personas para, en un plazo

de 6 minutos, tratar de plantear diferentes estrategias que, en síntesis, se exponen a

continuación:

Orientación a las necesidades de las personas destinatarias, como principio.

o Generar un sistema de innovación en servicios sociales desde la colaboración y

participación de las personas destinatarias.

o Invertir en personas y en la relación entre personas (multidisciplinariedad).

Impulsar el análisis de la realidad (anticipación).

o Auditarse como organización para definir necesidades y como consecuencia

innovar. Mirar hacia fuera y hacia dentro.

o Promover, estructurar y sistematizar la investigación sobre lo social (generar

conocimiento validable y transferible).

142

o Promover experiencias piloto de aplicación del enfoque comunitario y

relacional en servicios sociales superador de la segmentación por colectivos

clásicos (personas mayores, menores, discapacidad,…) y difundirlas y

compartirlas.

o Visibilizar la innovación (innovaciones ocultas) para poder transferir.

o Recoger cuantas experiencias de innovación social en el sector se consideren

oportunas.

o Sistematizar las experiencias de innovación.

Espacios de relación – generación de redes.

o Abordar las necesidades desde diferentes prismas, como principio (visiones

poliédricas de la realidad).

o Compartir. Desde liderazgos compartidos, como principio.

o Creación de foros estables de Administraciones Públicas, Tercer Sector y

Empresas para presentación y discusión sobre productos (intervención) y

sobre gestión.

o Agrupar fuerzas interadministrativas para dar respuestas a las necesidades de

la ciudadanía y desarrollar acciones en colaboración entre las

Administraciones Públicas, Tercer Sector y Empresas.

o Plantear, desde la Administración Pública, una estrategia explicita que tenga

por objetivo la suma colaborativa de esfuerzos cualificados en los distintos

subsectores del ámbito social.

Una vez realizado este ejercicio de construcción colectivo se alimentó de nuevo el debate

clasificando las estrategias en inductivas y deductivas.

Estrategias deductivas que inciden en la mejora de los actores, en los procesos y

en los medios.

Estrategias inductivas que satisfacen a las personas usuarias y que ponen el

enfoque en constatar los resultados, detectar los alcances y visualizar las carencias.

143

Desde el punto de vista de las estrategias deductivas las aportaciones se enfocan en los siguientes términos:

144

Se constata que hay que mejorar como organización. Esta es una condición necesaria

que implica incorporar el marco lógico en una organización, es decir, auditarse -¿dónde

estamos?- planificar -¿a dónde vamos?- y desarrollar un nuevo diseño -¿cómo lo

hacemos?- que nos permita desde una visión transversal centralizar la administrativo y

descentralizar lo asistencial.

Otro enfoque a tener en cuenta como mejora de la organización es el desarrollo de las

personas (su formación, el desarrollo de sus competencias,…) ya que se entiende que

son el núcleo de nuestras organizaciones.

Y finalmente, se señala que es importante una reflexión sobre la redefinición estratégica

del Tercer Sector, de tal manera que se pueda regenerar su capacidad emprendedora e

innovadora reconociendo la colaboración pública.

Durante el debate se comenta que hay muchas organizaciones del Tercer Sector de

acción social que están enfocadas a la prestación de servicios de responsabilidad

pública, lo cual podría suponer un peligro al provocar un debilitamiento de otras

funciones sociales que le son propias y de su capacidad crítica y propositiva. En este

sentido, se constata que habría que hacer un análisis con el máximo rigor sobre este

aspecto para valorar cómo la asunción de servicios de responsabilidad pública por parte

de las organizaciones del Tercer Sector puede afectar a su identidad. No obstante, se

aboga por fortalecer la identidad y la cohesión para garantizar la salvaguarda de los

elementos identitarios de las organizaciones, e incluso recuperar elementos que están en

estos momentos en manos de otros escenarios como es el Mercado.

Otro elemento de estrategia deductiva es la mejora de la visión conjunta. En este

sentido, las aportaciones de las personas participantes se dirigen a crear foros de

encuentro, establecer procesos de planificación conjunta entre actores, pasar de redes

con espíritu defensivo a redes con influencia en el sistema y a crear dispositivos

interinstitucionales a nivel de administraciones públicas.

Dentro de los elementos más intangibles, se reconoce que la innovación parece que es

algo nuevo pero que tiene también un carácter cíclico en el que es necesario recuperar la

145

fuerza de los inicios y la capacidad emprendedora. En este sentido, es muy importante

que las organizaciones extiendan una mirada al presente con una mirada al interior y al

exterior y también una mirada el futuro en la que hace falta una redefinición de la

misión.

En relación a las estrategias inductivas, el discurso gira en torno a la generación de

conocimiento transferible y la necesidad de dar respuesta a las demandas insatisfechas.

En referencia a la generación de conocimiento transferible se señalan 4 niveles de

estrategias:

Experimentar y llevar a cabo experiencias piloto multiagentes. Habría

innovaciones que primero habría que experimentar y si funcionan habría que

generalizarlas.

Generar espacios creativos, polos de ideas y de reflexión conjunta.

Generar mecanismos eficaces enfocados tanto a la detección de nuevos actores

como a la detección de nuevas demandas, que se descubren en la relación con

otros agentes y por la búsqueda e identificación de lo que se esta desarrollando en

otros contextos territoriales y sistemas.

Generar y reforzar los mecanismos de divulgación y de transferencia del

conocimiento.

En relación a las respuestas de las demandas insatisfechas se señala que cabría

promover, descubrir e innovar en nuevas formas de atención en los servicios sociales

(más allá del asistencialismo), con un mayor enfoque en lo personal y redefinir la

concepción y las prácticas en los servicios de atención.

146

ANEXOS

147

Anexo 1 LISTADO DE PARTICIPANTES La relación de personas que participaron en el seminario sobre innovación social en el ámbito de los servicios sociales del día 25 de febrero, son las siguientes:

Elena Ayarza Directora de Bienestar Social del Departamento de Vivienda y Asuntos Sociales de Gobierno Vasco

Luis María Ullibarri Director General del Área de Innovación Social de Innobasque – Agencia Vasca de Innovación

Pablo Angulo Director de Programas del Área de innovación Social de Innobasque – Agencia Vasca de Innovación

Gotzon Bernaola Innobasque – Agencia Vasca de Innovación

Elena Iturrizaga Servicio de Planificación y Estudios de la Dirección General de Planificación, Estudios e Inspección de Diputación Foral de Bizkaia

Feliciano Pérez Coordinador General de I. Social del Ayuntamiento de Vitoria

Mikel Kerexeta Responsable Técnico de los Servicios Sociales Municipales del Ayuntamiento de Getxo

Pedro Sánchez Técnico de Servicios Sociocomunitarios - Ayuntamiento de la Villa de Ermua

Fernando Fantova Consultor Social independiente en materias de intervención social, gestión estratégica de organizaciones y políticas públicas

Enrique Sacanell Consultor independiente y asociado a Estrategia Local en su labor para entidades públicas

Mikel Zurbano Profesor de Economía Aplicada – Universidad del País Vasco

Carmen Gonzalo Directora de Ekinbide, S.L., empresa de consultoría, para la innovación social y empresarial, en el ámbito local y desde una perspectiva transnacional

Manuel Merino Director de Aspaldiko y Presidente de Lares - Federación de residencias y servicios de atención a los mayores

Maite Aurrekoetxea Área de Innovación de FEVAS - Federación vasca de asociaciones en favor de las personas con discapacidad intelectual

Ramón Barinaga Gerente de Gautena y Responsable del área de Innovación de FEVAS - Federación vasca de asociaciones en favor de las personas con discapacidad intelectual

Jesús Castanedo Director de Goiztiri, organización que trabaja en diferentes ámbitos como son la incorporación social y laboral, menores y adolescentes, la inmigración, la vivienda y las iniciativas de economía

Bernart Baltza Director de Agiantza, organización que trabaja en el ámbito de la exclusión social

Julen Iturbe Consultor independiente y colaborador como profesor asociado de Mondragón Unibertsitatea donde forma parte de un grupo de investigación de empresa abierta

Joseba Zalakain Director del SIIS Centro de Documentación y Estudios de Fundación Egia Careaga

Gontzal Urretxaga Técnico - Bolunta (Agencia para el voluntariado y la participación social)

Dioniso Horrillo Gerente Frutas Dioni S.L – Formación continua Miguel Leturia Responsable Consultoría INGEMA – Instituto Gerontológico Matia

148

En la parte de dinamización, coordinación y organización: Alfonso Carlos Morales

Profesor titular de Organización y Administración de Empresas y Recursos Humanos en Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales-ETEA. Universidad de Córdoba

Rafael López-Aróstegui

Fundación EDE

Isabel Massa Fundación EDE Pedro Beitia Fundación EDE

149

BIBLIOGRAFÍA

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