Seminar (ES): Beyond Budgeting - La Revolución del Desempeño, El Salvador. organized by HBR

Niels PflaegingBBTN & MetaManagement Group

Seminario HBR en San SalvadorNoviembre de 2008

Niels PflaegingBBTN & MetaManagement Group

Seminario HBR en San SalvadorNoviembre de 2008

>beyond budgetingtransformation network.

Beyond Budgeting. La revolución del desempeño.

Como alcanzar un desempeño superior, eliminando los presupuestos tradicionalesy enfocándose en la estratégia y la creación de valor.

Make it real!

www.bbtn.org

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“Mejor Libro

de Gestión 2006”

(Financial Times

Germany)

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Gallup Institute

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La era industrial está terminando! ”Proveedores están en el poder“,

Naciemiento de mercados de masa: Taylorismo como modelo superior

Características• Cambio incremental• Largos ciclos de vida• Precios estables• Clientes fieles• Empleadores exigentes• Resultados gestionados

dinamicay comple-

jidad

1890 1980 1990

bajo

alto

2000 2010 2020 2030

1. Cambio descontinuado2. Cortos ciclos de vida3. Precios en declive4. Clientes desleales5. Empleados exigentes6. Transparencia,

presión de la sociedadAltas expectativasfinancieras

La era del conocimiento avanza: ”Clientes están en el poder“,

Ambiente altamente competitivo y imprevisible, Modelo decentralizado y adaptable es superior.

Factores competitivosde exito (FCE)- Respuestas rápidas- Inovación- Excelencia operacional- Intimidad c/los clientes- Mejor lugar p/trabajar- Gobernancia eficaz/

Comportamiento ético- Creación de valor

superior/desemp.fin.

El mundo ha cambiado –y con esto, han cambiado los “factores criticos de éxito”

Características

La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que fue diseñado para la eficiéncia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad!

Hoy, todos los FCE son importantes!

Aqui, eficiencia eslo que importa!

Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging

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• Crisis de la empresa o suindustria causó cambio profundo

• Modelo de gestión extraordinario

• Éxito excepcional

Es la coerencia del modelo de gestiónque importa!

Industria, EEUU

¿Qué es lo que tienen en común estas 12 empresas?

Linea AereaEEUU

Banking,Suecia

Comercio, Alemania

Comercio, Suecia

Industria, Japón

Servicios, Brasil

Energia, EEUU

Industria, EEUU

Servicios, Suiza

Industria, EEUU

Comercio, Alemania

Fuente: Niels Pfläging

Servicios, Australia

Comercio, Suecia

Tecnologia, EEUU

Servicios, Brasil

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...

Nuestro viaje dentro del movimiento internacional de “Beyond Budgeting”, desde 1998

Más allá de los presupuestos (1998-2002)

Más allá del mando y control (2003-2006)

Más allá del cambio incremental (2007-)

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Una nueva marca. Una nueva red.


El primer movimiento “open source“ del mundo de la gestión!

Make it real!

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Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, …

Problemas

• Centralizados demás

• Jerárquicos demás

• Funcionalmente divididos demás

• Burocráticos demás

• Concentrados demás en control

• Orientados para dentro demás

• Lentos demás

• ...


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En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente

Periferia

Centro

Mercado

Información Decisión

Estímulo

Mando

Reacción!

!

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!

!

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!

Fuente: Gerhard Wohland

“Gestión“ centralizadora entra en colapso en

ambientes cada vez más dinámicos.

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Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir:La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia!

“Devuelto”/descentralizado“Centralizado”

Personas son divididas en funciones y clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’.

En consecuencia, muchas decisiones necesitanser tomadas centralmente, después de ser

transferidas hacia arriba en la jerarquía.

Liderazgo es “devuelto” a la primera linea(dentro de limites pre-establecidos),

lo más próximo posible al cliente, al máximo posible de personas,

y con el máximo de autonomía posible


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La propuesta de Beyond Budgeting: Para innovar en el área de gestión de desempeño y de planificación corporativa, es necesaria una solución “transformacional”.

Fuente: Extracto del prefacio de Hope/Fraser, “Beyond Budgeting”, Harvard Business School Press, 2003 /Editora Deusto, España

“Beyond Budgeting no es sólo una idea negativa que rechaza la planificación presupuestaria. Es una idea positiva que usa la abolición del presupuesto como un gatillo para mejorar todo el proceso de gestión. Abolir los presupuestos obliga a realizar una investigación más profunda y más amplia de cómo deberían ser gobernadas las organizaciones hoy en dia.”

Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting,

Emeritus, Stanford University¡Este es el focode Beyond Budgeting y de este seminario!


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El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.

Ciência: Pensadores líderes(seleccionados)

Práctica: Lideres de sus industrias

(seleccionados)

Teorias decomplejidad

Cienciassociales y

RRHH

Liderazgo & cambio

Estratégia & gestión dedesempeño

Industria

Distribuición

Servicios

Gobierno& ONGs

• Charles Horngren• Henry Mintzberg• Gary Hamel• Jeremy Hope• Michael Hammer• Thomas Johnson• …

• Stafford Beer• Margareth Wheatley• Niklas Luhmann• Kevin Kelly• Ross Ashby• Joseph Bragdon• …

• Douglas McGregor• Chris Argyris• Jeffrey Pfeffer• Stephen Covey• Reinhard Sprenger• …

• Peter Drucker• Tom Peters• Charles Handy• John Kotter• Peter Senge• Thomas Davenport• Peter Block• …

• Sight Savers International• La ciudad de Curitiba (BR)• …


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Fundación Varias decadasde edad

Escala de tiempo –edad cresciente de la organización

Bajo grado de descentralización/ Empowerment.Contratos fijos de desempeño, dentrodel modelocentralizado, burocratico e jerarquico.

Fase de Diferenciación

Camino tradicional:Estagnaciónen el modelo taylorista

Fase de Pionerismo

Camino tradicional: Burocratizacióny diferenciación funcional

Fase deIntegración

Camino alternativo:Transformación, através de la devolución radical y la descentralización

Camino alternativo:Evolución, dentro del modelodescentralizado (cultura de empowerment y confianza)

Caminos „clássicos“ y „alternativos“ de evolución de una organización –como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista puede nascer


Alto grado de descentralización/Empowerment.Contratos relativosde desempeño, en el modeloempreendedor, descentralizado:


Sostener e aprofundizar el modelo, a lo largode generaciones

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Porque es que la mayor parte de las practicas, los conceptos, losproyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”?

“No se puede discutir profundamente sobre la gestión de personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión, si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de la naturaleza humana estamos argumentando."

Niels Pflaeging, Liderando con Metas Flexibles

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vs.

Douglas McGregor

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Este modelo “taylorista“ trabaja contra la naturaleza humana.

Teoria X (0%) Teoria Y (100%)

Actitud – Las personas necesitan trabajar y quieren interesarse en el trabajo. En lascondiciones ciertas pueden disfrutarlo.

Dirección – Las personas se autodireccioniarán frente a una meta queacceptan.

Responsabilidad – Las personasbuscararán y acceptarán responsabilidad, bajo las circunstancias ciertas.

Motivación – En las condiciones ciertas, laspersonas son motivadas por el deseo de realizar su propio potencial.

Creatividad – Creatividad y capacidad de invovar son ampliamente distribuidas y muypoco aprovechadas.

Actitud – A las personas no les gustatrabajar, consideran el trabajo aburrido y lo van a evitar dentro de lo posible.

Dirección – Personas necesitan ser forzadaso sobornadas para desarrollar el debidoesfuerzo.

Responsabilidad – Personas prefieren serdireccionadas que acceptar responsabilidad– que evitan dentro de lo posible.

Motivación – Personas son motivadasprincipalmente por dinero y tienen miedosobre la seguridad de su trabajo.

Creatividad – La mayoria de las personas tiene poca creatividad – exceto cuando se trata de circunnavegar reglas de gestión.

Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960


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W.L.Gore – La empresa más bien gerenciadade plásticos del mundo?Una filosofia incomún de liderazgo y gestión

• Consistentemente rentáble, en los últimos 40 anos• „Empresa más inovadora de los EUA“ (Fast Company)• El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de

los EEUU (Revista „Fortune“, mejor empleador de tamañomédio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o añoconsecutivo. Entre los melhores de la UE y en Alemania.

• Todas las personas participan del éxito de la empresa y se tornan “accionistas virtuales“

• Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquia. Sin descripciones de cargos(en vez de esto: “Job Sculpting“)

• Equipos altamente “empowered“


“Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la inovación y provoca lacomunicación entre nuestros Associados.

“La crenza fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades continua siendo la llave para nuestro éxito.“

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“Meritocracia“

„Horarios de desconfianza“

Controles de presencia(Descripciones de) Cargos

Perfiles de competencias

Incentivos/bonificaciones

Metas individuales

Evaluaciones de personas

Bandas de salarios

Presupuestos de entrenamientoDesarrollo de personas

Organigramas

Negociaciones de metas

Reglas de vacaciones

“Costos de personas“

Sistemas de sugerencias

Assessment Center

Gestión de conocimiento

“Carreras técnicas“

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El problema inicialmente observado por el BBRT

James O. McKinsey, 1922

“El control presupuestario… es necesario, urgentementemente, como fundamento del control central exercitado por los ejecutivos, y como forma para coordenar las actividades de los departamentos funcionales”


Dr. Jan Wallander, 1997

“La gestión precupuestária es un mal innecesario”

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Es así cómo estámos gestionando hoy en día -Los procesos de gestión ele el modelo de “mando y control”

Fuente: BBRT

Problemas financieros• Demasiadas demoras• Rápida obsolescencia• Añade poco valor

Problemas comportamentales

Problemas estratégicos

0

100

198419861988199019921994199619982000Source: Chem Systems

Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe

300

400

500

600

200

Metas y directrices estratégicas

• Definir metas• Alinear incentivos• Concordar acciones• Asignar recursos• Coordinar planes

Controlar desempeño

Presupuesto

Mantenerse en la pista

Incentivos (v/s presupuesto)

Visión

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Contrato de desempeño“Fijo”

• Período [Fijo]

• Meta [Fijo]

• Recompensa [Fijo]

• Plan [Fijo]

• Recursos [Fijo]

• Coordinación [Fijo]

• Control [Fijo]

• Acuerdo vía [negociación]

• Firmado por [Ger./Dir.]

Ciclo de control gerencial

PresupuestoPresupuesto

EstrategiaEstrategia

Ciclo de aprendizaje estratégico

Plan AnualPlan Anual

ControlControl

Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’.

Contratosde desempeño

“fijo”

Contratosde desempeño

“fijo”


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Contratos de desempeño fijo pueden destruir valor.


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Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 32

Planificación.

Organizaciones.

Necesitan.De.

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Como la medición y gestión tradicional de desempeño frequentemente nos engaña...

Metas absolutas, fijas

Compe-tidormás

impor-tante(28%)

Compe-tidormás

impor-tante(28%)

Mercado(25%)

Mercado(25%)

Plan(15%)

Plan(15%)

Real(21%)

Real(21%)

• Interpretación en la comparación “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos porcentuales! > evaluación positiva

• ¡ROCE superiores de la media del mercado y del competidor principal quedan sin ser considerados!

ROCE absoluto en % (aquí: 15%)

[Ø del mercadoesperado: 13%]

Plan

comparación:plan-real.

Realizado

Metas relativas, auto-adaptables

ROCE relativo en % (al mercado)

Compe-tidormás

impor-tante(28%)

Compe-tidormás

impor-tante(28%)

Mercado(25%)

Mercado(25%)

Meta: „ROCE en % encimade la media

del mercado” Real(21%)

Real(21%)

• Interpretación en la comparación “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen-tuales bajo el mercado!> evaluación negativa

• Premisas absolutas en el momento de planificación no importan

• ¡Metas se mantienen actuales/relevantes!

[independiente del Ø del mercado]

Plan Realizado

comparación:mercado-real.


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Crear organizaciones adaptables

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto."

Michael Hammer


Los problemas con la planificación y el control tradicional son meramente

sintomas de un problema muchomás profundo

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Nuestro modelo tradicional de gestión limita el desempeño

Ejemplos de contradicciones comunes

Atrasos por el proceso de planificación anual

Innovación asfixiada por la burocracia central

Mentalidad presupuestaria: ‘gastar o perder’

Incentivos crean orientación de corto plazo

Motivación es extrínseca no intrínseca

Individualismo causa comportamientos disfuncionales e incluso antiéticos

Factores críticos de éxito

• Respuesta rápida

• Innovación

• Excelencia operacional

• Intimidad con el cliente

• Mejor lugar para trabajar

• Gobernancia/Comportamiento ético

• Desempeño financiero • Desempeño financiero inferior

¡Cuando la presión aumenta, los problemas

se agravan!Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging

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Controllocal

Este modelo mina el funcionamiento de lasherramientas “modernas” de gestión

Sistemas ERP y Data Warehouses

Rolling Forecasts

BI y Customer RelationshipManagement

Activity-basedManagement

Benchmarking

Cuadro del mando

Crea múltiples contratos de

desempeño fijo

Controlcentral

Se enfoca en el fin de año y dis-torsiona inform.

Desenfatizacomparacio-nes externas

Apoya estra-tégia de ‘hacer

& vender’

Fortalece infor-mación para la

jerarquía

Apoya metas de corto plazo

Economic value added

Apoya la toma central de decisiones


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38From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936

La insatisfacción con la gestión tradicional es común: El mundo cambió, pero nosotros aún usamos el viejo modelo de “mando y control” de la “era industrial”

“mando y control “

estratégia

control

Contratosde desem-peño fijo

“mantenerse en la pista”


• Este modelo “anticuado” destruye valor

• El modelo está en conflicto con los factores críticos de éxito (FCE) y trabaja contra la naturaleza humana!

• Bajo presión, el conflicto aumenta!

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¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:“De la jerarquia funcional para la estructura de red”

• “Jefes” mandan!• Mando y control,

“top-down” • Alta gerencia siempre es

responsable y sabe de todo• Liderazgo centralizado

• “El mercado” manda!• Sentir y responder,

“de fuera para dentro”• Equipos de la periferia son

responsables y saben de todo• Liderazgo “devuelto”

Modelo tradicional(jerarquia centralizada, funcional)

Modelo nuevo(red de liderazgo descentralizada)

TransformarLiderazgo yEstructura


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Modelo tradicional(contratos fijos de desempeño, negociados en adelante)

Modelo nuevo(contratos relativos de desempeño, evaluados en retrospectiva)

¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:“De los processos fijos de gestión para los processos adaptables”

estratégia

control

Contratosfijos de

desempeñoCoordenación

dinamica

Contratos relati-vos de desemp.

• Procesos dinamicos, continuos

• Metas y recompensa relativa

• Auto-control, transparéncia y presión entre los pares

• Procesos fijos, anuales

• Metas y incentivos fijos

• Control centralizado y burocratico

Transformarprocesos


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Jerarquiacentralizadora,“mando y control“

strategy

control

Fixedperformance

contracts

Red descen-tralizada, “sentir y responder“

Dynamic coordination

Relativeperformance

contracts

Procesosdinamicos

El modelo antiguotrabaja contra los FCE y no apoya ‘Teoria Y’.> Necesitamos un

nuevo modelo, paraliderar con la complejidad

> Necesitamoscambiar el modelo todo!

De la coerencia antigua para una nueva coerencia.

Procesosfijos

Modelo tradicional (sostiene eficiéncia) Modelo nuevo (sostiene complejidad)

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12 principios.

Una otra

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¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?

Red “devuelta” de equipos autorregulados y enfocados en clientes

Capacidad de respuesta a los clientes

1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los resultados de los clientes – ¡no en alcanzar metas internas, previamente negociadas!

2. Crear una red de una gran cantidad de unidades pequeñas responsables por resultados – ¡no jerarquías centralizadoras!

Libertad y capacidad para actuar

3. Promover el “éxito como vencer en equipo”, en comparación al mercado – ¡no alcanzar metas internas/fijas “a cualquier costo”!

4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y autoridad para actuar – ¡en contraposición a exigir el cumplimiento de los planes!

Gobernancia y transparencia

5. Basar la gobernancia en valores y límites claros – ¡no en reglas detalladas y presupuestos!

6. Abrir la información a todos – ¡en vez de canalizarla a los que “necesitan saber” y crear jerarquías de aceso de información!

Seis principios para liderazgo y organización

radicalmente “descentralizada”


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¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?

Procesosadaptables

Contrato relativode desempeño

‘Procesos de gestión adaptables’

Metas y recompensas

relativas

1. Definir metas aspiracionales y móviles, visando mejoría relativa y continua – ¡no metas anuales, fijas e incrementales!

2. Recompensar el éxito obtenido en conjunto (equipo), evaluando el desempeño relativo, retrospectivamente – ¡no el logro de metas pre-fijadas e individuales!

Planificación continua

y Controlspor KPI

3. Transformar la planificación en un proceso continuo, inclusivo y volcado a la acción – ¡no en un evento anual!

4. Basar los Controls en indicadores clave de desempeño, relativos a mercado/pares/ períodos anteriores - ¡no a través de desvíos v/s planes!

Recursos según

necesidad y coordinación

5. Permitir la disponibilidad de recursos según necesidades “ad hoc“ – ¡no a través de asignaciones presupuestarias anuales!

6. Coordinar las interacciones intra-organiza-cionales de forma dinámica, a través de mecanismos de mercado – ¡no a través de ciclos anuales de planificación!

Seis principiospara procesos flexibles de gestión de desempeño y

contratos relativos de desempeño


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Ejemplo de una empresa radicalmente descentralizada: Svenska Handelsbanken, transformada en los años 70

ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

• La meta principal del grupo Handelsbanken: “Mayor Return on Equity que la media de los bancos comparables en la región nórdica”

• Realizada a través de 3 factores: “Decentralizaciónradical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“.


• 10.000 personas en varios paises, solo 3 niveles jerarquicos.

• Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de volumen de ventas, sin área de marketing.

• Todas las metas son de equipos, todas las metas son “relativas“

• Todas las personas participan de igual del exito de la empresa y se tornan accionistas.

• Todos los datos de la empresa son abiertos.

• Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30 años – una de los bancos de más éxito de Europa, medido en casi todos los indicadores-llave(p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de clientes, …)

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A lo largo de más de una década, ha sido constantemente líder en satisfacción de clientes entre sus pares

50

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1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

HandelsbankenMedia del sector (sin SHB)

Private Customers, Fuente: Svenska Kvalitetsindex

Datos de 2005:Suecia: Mercados Corporate y

Private – Mejor entre los competidoresgrandes y nacionales.

Dinamarca: Private market – Mejor.�Noruega: Corporate market - Mejor.

Private market – 2o lugar despues de mejora substancial.

Finlandia: Corporate market - Mejor, Private market – Mejor.


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Comparación entre los mayores bancos universales de capital abierto en Europa/paises nórdicosEnero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos).

1,0

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3,0

4,0

5,0

6,090 80 70 60 50 40

Costos/Total de emprestimos*, %

Costo/Ingresos ratio, %

HypoVereinsbank

Danske Bank

UBS

Société Générale

S E B

BNP Paribas

FöreningsSparbanken

Deutsche Bank

DnB Nor

Commerzbank

Nordea

Banca Intesa

BBVA

ABN Amro

CS Group

Credit Agricole

Lloyds TSB

HBOS

HSBC

Unicredit

San Paolo-IMI

Barclays

Standard Chartered

Royal Bank of ScotlandBanco Santander

Handelsbanken

Allied Irish Banks

Bank of Ireland

Capitalia

Bank Austria

KBC

Monte dei Paschi di Siena

Erste

* Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending

Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.


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Filosofía de liderazgo – Organización

En conformidad con la política de descentralización radical, en el banco no existen gráficos detallados de la organización (organigramas) y tampoco descripciones de cargos.


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Filosofía de liderazgo y estructura organizacional –Una red altamente descentralizada

Clientes

560 gerentes de sucursales(Profit Center)

11 gerentes regionales

(Invest Center)

CEOEmpresas de productos

Tesorería, TI etc.

Sistemas de información gerencial rápidos y abiertos


Libertad y capacidad de actuar

Respuesta al cliente

Principios

Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes


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Filosofía de liderazgo – procesos altamente adaptables: Metas relativas con rankings –en vez de metas presupuestales y negociación vertical

Banco con BancoRetornos sobre el capital

(RoE)

1. Banco D 31%2. Banco J 24%3. Banco I 20%4. Banco B 18%5. Banco E 15%6. Banco F 13%7. Banco C 12%8. Banco H 10%9. Banco G 8%10. Banco A (2%)

Región con RegiónRetornos sobre activos

(RoA) etc.

1. Región A 38%2. Región C 27%3. Región H 20%4. Región B 17%5. Región F 15%6. Región E 12%7. Región J 10%8. Región I 7%9. Región G 6%10. Región D (5%)

Sucursal con SucursalCosto/Ingressos y otros

1. Sucursal J 28%2. Sucursal D 32%3. Sucursal E 37%4. Sucursal A 39%5. Sucursal I 41%6. Sucursal F 45%7. Sucursal C 54%8. Sucursal G 65%9. Sucursal H 72%10. Sucursal B 87%

Metas y recompensas relativas

Planificación y control continuo

Recursos conforme de-manda/coordinación

dinámica

Principios

Resultado: bajo costo operacional


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Oficina central/Región

Sucursal compra servicios a través del mercado interno

Coordinación flexible y recursos “conforme demanda“,en vez de alocaciones y presupuestos

Demanda delcliente

Sucursal monitorea

demanda de los clientes

Recursos(RRHH, TI, etc.)

Sucursal decide sobre

nivel de recursos necesario

Sucursal

Sucursal responsable único del uso eficiente

de los recursos

Resultado: Eliminar y evitar despilfarros


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Planificación de acción y pronóstico continuo (Rolling Forecasting) –en vez de planificación coordinada centralmente

Equipos próximos a los clientes

planificar

chequear

apuntar actuar

Pronósticos

Ejecutivos regionales y de la

oficina central

desafiar monitorear

Resultado: Capacidad de responder rápidamente a mercados cambiantes


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Círculo virtuoso

La clave del éxito de Handelsbanken: Crear un círculo virtuoso

Mejor para hacer negocios

4. Intimidad con los clientes – Mejor posición en los rankings(independientes) de satisfacción de clientes del sector, año a año; índice de quejas de clientes más bajo; monitorea adquisición/pérdida de clientes.

3. Excelencia operacional – Más bajo costo de cualquier banco en Europa; menor pérdida de créditos; cultura de reducción de costos; organización llana (hay media persona en la matriz por sucursal, frente a cinco personas en los rivales); mercado interno ejerce presión constante sobre los servicios centrales.

2. Innovación – SHB elegido el mejor banco de internet en Europa, en 2000; cualquier producto o solución competitiva es informado por las sucursales, para el desarrollo de productos.

Mejor para trabajar1. Mejores personas – Entre las empresas de servicios financieros en Suecia, SHB es de primera calidad para los graduados; rotación de empleados es la más baja del sector; desafio, respon-sabilidad personal y libertad de dirigir su parte del negocio; esquema de participación en los resultados en todo el grupo.

Mejor para invertir6. Valor sustentable – Lidera anualmente al grupo de pares en ROE y en costo-sobre-utilidad; mayor retorno total para el accionista en el sector; organización adaptable-devuelta es factor clave del éxito.

Mejor para la sociedad5. Estándares sociales y éticos – apoyan los intereses de largo plazo del banco y de la sociedad

Fuente: Handelsbanken


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“Filiales al Poder!“ en vez de mando y contol:dm-drogerie markt, transformada en los años 90.

• Mas exitosa que su competencia en todos los indicadores de desempeño. Una de las empresas más respectadas de su pais.

• Liderazgo basado en princípios antroposóficos

• Casi sin jerarquia, desde el início de los años 90. Sincultura de “mando“ y decisiones centrales – las filialesestán en el poder

• La empresa confia que las pessoas tendrán la capacidadde actuar “individualmente, en el interés del todo“ y transfiere responsabilidad correspondente a ellas

• No gerencian costos. En vez de esto, muestran a las personas de las filiales los „flujos de criación de valor, através de un sistema de precios de transferéncia

• No existen “Costos de Personas“ en DM – en vez de estohay “Salarios de los Colaboradores“

• Hace uso intenso de “Teatro Empresarial“, en el entrenamiento de las personas

• …


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“¿Pero será posible hacer lo mismo en Latinoamérica?“Semco, transformada en los años 80

• Ha tenido un desempeño consistente en las últimas décadas, a pesar de crisis graves en Brasil

• Salió de una crisis grave en 1980, hoy tiene 3.000 empleados, aproximadamente

• Es una de las empresas más admiradas para trabajar del país• “Empresa que más crece en latinoamérica”

(strategy+business)• Menor rotación de empleados entre los pares• “La empresa más democratica del el mundo” (HBR)• Empleados escogen sus jefes y definen los propios salarios• Todos participan de los resultados de sus unidades• Sin formalidad – minimo de reuniones, memos y

aprobacioines. Todos conocen los números de la empresa.

En Semco, no hay:• Organogramas• Departamento de RRHH• Planos rigidos y metas fijas• Conflicto con las uniones• Puestos fijos de trabajo

• Control de presencia y horarios fijos• Plano estratégico• Mission Statement• Obligación de participar en reuniones• Demisiones en massa y cortes

• ...


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¿Qué tienen en común estas empresas?

Fuente: BBRT

• Responder a las necesidades delcliente individual (sistema ‘pull’ más que ‘push’), tanto interna como externamente

• Organización adecuada, de bajo costo, basada en la confianza, con decisiones tomadas en la interfaz con el cliente

• Principios y valores claros y inviolables

• Información abierta y transparente

Organizacionesdescentralizadas

Organizacionesdescentralizadas

• Meta: “ser constantemente el mejor” y mejorar en comparación con sus pares

• Practicar la planificación continuay responder a los cambios del mercado

• Utilizar pocos indicadores clavepara medir el desempeño

• Posibilitar a la primera línea a adquirir recursos según necesidades y a tiempo, para realizar el nivel de costo más bajo

Procesos adaptables

Procesos adaptables


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Más importante aún: Lo que no existe en estas empresas….

Fuente: BBRT

• Modelo de negocios de “hacer-y-vender”

• Jerarquías funcionales

• Burocracia

• Comportamiento disfuncional y anti-ético

• Información restringida

Organizacionescentralizadas

Organizacionescentralizadas

• Metas fijadas e incentivos atados a ellas (p.ej. cuotas)

• Planes anuales y fijos

• Controls del tipo “presupuesto versus realizado”

• Asignaciones inflexibles de recursos

• Planes coordinados centralmente

Procesos fijos

Procesos fijos


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12

3

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Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia.¿Entonces, por que no todo mundo está decentralizando?

“Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto-gerenciados son mucho más productivos que cualquierotra forma de organización… las ganancias de productividad en trabajos realmente auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en organizaciones gerenciadasde forma tradicional. … [Las personas] estánpreguntando por mayor autonomia local … Hay mayor deseo de participar más cuando existe una fuerteevidencia que tal participación puede crear la eficacia y productividad que deseamos… Con tanta evidenciaapoyando el valor de la participación, porque no estátodo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en dia?”

Margaret Wheatley, autora de “Leadership and The New Science”, Goodbye, Command and

Control, Leader to Leader, No. 5 verano 1997

“A traves de extensos estudios de campo, el ejército (americano) ha descubierto que cuando los individuosposeen información [sobre lo que estápasando en el campo de batalla] y saben como interpretarla porqueconocen la “intención del comandante”, ellos pueden tomardecisiones que causan mayores éxitosen la batalla.” Margaret Wheatley

Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo? O las dos cosas?


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Algunas preguntas que necesitamos responder cuando descentralizamos el poder de tomada de decisiones

“Devuelto”/descentralizado“Centralizado”

Personas son divididas en funciones y clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’.

En consecuencia, muchas decisiones necesitanser tomadas centralmente, después de ser

transferidas hacia arriba en la jerarquía.

Liderazgo es “devuelto” a la primera linea(dentro de limites pre-establecidos),

lo más próximo posible al cliente, al máximo posible de personas,

y con el máximo de autonomía posible


¿Cuales serian los equipos proximosde los clientes (“celulas“), en nuestra

organización?

¿Como vinculamos centro y periferia de la organización -

“liderando“, no “mandando“?

¿Como haremos para que los 95% de personasbuenas en nuestra organización tengan el espacio

“empreendedor” que desirven?

¿Como podemos crear dialogo abiertoy transparencia entre 100% de las

personas de la organización?

¿Como podemosacabar con la

arrogancia de la oficina central?

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Un poco más sobre “procesos adaptables”

AdaptableFijo

Visión y estrategia

• Definir metas• Alinear incentivos• Concordar acciones• Asignar recursos• Coordinar planes

Control de desempeño

Contratos dedesempeño fijo

Mantenerseen lapista

Metas de corto plazo son negociadasanualmente y en adelante. El desempeño es

comparado con ellas, muchas vezes sin considerar circunstancias no previstas

Metas de largo plazo son definidas relativo abenchmarks, y revisadas infrecuentemente.

Desempeño es evaluado después del evento,considerando todas las circunstancias.

Coordinación dinamica

Contratos relativosde desempeño


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Superar los mitos sobre compensación

“No encontramos ningun patrón sistémico que vincule la compensación ejecutiva con el proceso de moverse de buenos a excelentes.”

Jim Collins, From Good to Great, 2001

“El pago individual de incentivos, en realidad, mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la organización.”

Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998

“Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” personas es un desperdicio de esfuerzo... La clave es no desmotivarlas.”

Jim Collins, From Good to Great, 2001

Fuente: BBRT


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Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos, frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting)

Bonosvariables

„techo”

Límitede bonos

Meta (100%)

80% de la meta

120% de la meta

Salario base

Desemp. en% de la meta

Salario yBonos

(1) Práctica común: Perfil típico de recompensa por desempeño con metas fijas

Resultadorealizado

Meta relativa #1

Metarelativa #2

Desemp. en % de la meta

Salario y Bonos

(1) “Mejor Práctica”:Perfil de recompensas por resultado, con metas relativas

Remuneración realizadaindependientemente de metas(o del presupuesto) > recompensa variable “linear“, sin rupturas

Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15

Limite de bonos

Sin incentivopara la manipulacion!

Siempre unincentivo para

burlar el sistema


“transferir resultados adicionales al

próximo período”

“disminuir resultado aún más”

“Anticipar resultado del próximo

período”

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¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces?Tres respuestas de Alfie Kohn.

• “Choice“ (opciones): Las personas deberían participar en la toma de decisiones acerca de lo que hacen.

• “Colaboración“Las personas deberían ser capaces de trabajar juntas en equipos auto-gobernados

• “Contenido“Se refiere a las tareas del trabajo: Para hacer un buen trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer.

“Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícilque poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados. Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puedeser un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes de calidad en nuestras organizaciones.“

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Principios generales del diseño de sistemas de recompensa en el modelo Beyond Budgeting

1. Desconectar recompensas de las metas: Recompensar solo por resultados reales (eventualmente relativo a “benchmarks” externos),nunca relativo a planes o metas absolutas.

2. Practicar recompensa por el desempeño de grupo o equipo, no por el desempeño “individual” (p.ej. incentivos por división/unidad/negocio o basados en el éxito del grupo como un todo).

3. Cultivar la simplicidad del sistema, en vez de su complejidad.

4. Recompensar la creación de valor sostenible,no el desempeño de corto plazo

5. Pagar en forma alineada con la persona individual y sus caracteristicas,no con el cargo.

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Principios generales del diseño de sistemas de recompensa en el modelo Beyond Budgeting

6. Utilizar indicadores de resultados finales, financieros, para la recompensa, no indicadores intermediarios, a menudo difíciles de medir, en fórmulas de remuneración (por ejemplo calidad, satisfacción de clientes).

7. Incluir el máximo de personas en el sistema de remuneración variable, tornando el sistema justo e “inclusivo”,no limitar el sistema a pocos ejecutivos

8. Utilizar el lenguaje de la “participación en los resultados”,no la filosofía de “incentivos”, bonos y de la “motivación extrinseca” .

9. Incluir mecanismos adicionales para aumentar la orientación de largo plazo, no haciendo que las personas piensen todo el tiempo sobre el dinero.

Distanciándose de formas

convencionales de “pagar por mérito”, una

organización puede crear recompensas más

simples, más transparentes, más objetivas y

sin incentivo para burlar el sistema

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Una tipología innovadora de las metas de desempeño –de las metas fijas a las metas relativas y Stretch Targets

relativa

fijoinexistente fuerteRelación con competencia

Flexibi-lidad

Fuente: Niels Pflaeging

Metas relativas• Alta motivación• Cultura: competencia• Empoderamiento• Orientadas al

desempeño• Evaluación después

de realización

Benchmarks internos“Sobre la media de los

Profit Centers regionales”

Mejores prácticas externas“En el 1o cuarto de

la industria”

Metas de eficiencia de costo“Costo por proceso 30 US$ más bajo”

Metas de productividad“Aumentar output a 540 por empleado”

Metas de mejoría“Reducir costo en %

de la reducción de precio”Metas de mejoría utilizados como “Stretch”• Motivación alta, si son desafiadoras/sin

dirigismo• Orientadas a la competencia, si están

vinculadas con benchmarks• Liderazgo: Empoderamiento• Evaluación después de realización, x períodos

anteriores

Metas absolutas/fijas• Motivación baja• Burocráticas o irrelevantes• Liderazgo: mando & control• Financiero, de corto plazo• Medida de evaluación pre-fijada

Metas presupuestarias“US$ 1.200 millones”

Niveles de recursos fijos

“Headcount = 25”


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Informes de costos - con y sin presupuestos: el análisis tradicional de variaciones, en comparación al acompañamiento de tendencias

Área/Grupo de Cuentas/

IndicadorIndicador 1Indicador 2

Ø del penúltimo

año......

Ø delaño anterior

...

...

Ultimo mes realizado

...

...

Ø meses acumulados del

año corriente(o 12 meses rolling)

...

...

Ø próximos12 meses(rolling)

...

...

para: Acompañamiento de tendencias macro (sin presupuesto)

• Evita pronunciamiento de excepciones, destaca tendencias y necesidad de actuación

• Sin necesidad de presup. y revisión anual

• Sin vínculo con números planificados obsoletos/negociados

• Solo acompañamiento general de costos

Centro de C./Cuenta

Cuenta ACuenta B

Plan(Budget)

...

...

Realizadomes actual

...

...

Variación (absoluta o en %)

...

...

Plan(Budget)

acumulado......

Realizadoacumulado

...

...

de: Comparación Real vs Plan (con presupuesto)

• Demasiado detallado• Destaca excepciones/variaciones

estacionales

• Comparación con números planificados obsoletos/negociados

• Sin relación con el futuro


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Utilizando KPIs, comparaciones externas (Benchmarks) y metas “stretch” relativas – seis formas diferentes de visualización...

Tendencia con referencias

(A) Valor máximo

Curva con variación

KPI

(B) media

Tiempo (realizado)

Tendencia con margen de tolerancia

Niveles de tolererancia

Tiempo (realizado)

KPI

nosotros

Contábil y tendencias

últ.més

mismomésaño

pasado

mismomésañoante-rior

Ø últ.12

meses

Ø 12

mesesanteri-ores

Indicadoreso gruposde cuentas

Ranking interna y externa

Empresa KPI

Competidor A 31%Competidor E 24%Competidor C 20%Nosotros 18%Competidor B 13%Competidor D 12%Competidor G 10%Competidor F 8%

Regiones KPI

Región G 7%Región E 7%Región B 6%Región F 4%Región A 3%Región D 3%Región C 1%Región H 0%

Tendencia con benchmark

nosotros

competidor A

Tiempo (realizado)

KPI

Snapshot (estático) con benchmarks

KPI 2

nosotrosnuestra

unidad B

nuestraunidad A

competidorB

competidorA

KPI 1


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Evaluar el desempeño de forma dinámica

Las referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar.

Fuente: Niels Pflaeging

• Versus plan A través del tiempo• Períodos anteriores• Progreso frente al logro de

metas de mediano plazo (2-3 años)

• Foco interno Foco externo• Pares internos• Competidores• Benchmarks/Stretch

• Foco anual Tendencias y conforme necesario

• Medición financiera Pocos indicadores clave

• Sistemas cerrados Abrir la información a todos

• Medición pura Approach mesclado medir/juzgar“Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ enlos numeros - Sistemas vivos no pueden ser evaluados através de la medición, solamente


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8 “mejores prácticas” en la utilización de KPIs

1. Mantenga pocos y relevantes KPI en el nivel de la organización y sus unidades(máx. de 10 en un “scorecard”; cuanto menos mejor); ¡Reduzca el número constantemente!

2. Solamente 5 o 6 KPI explican 80% del valor creado en una compañía; ¡es preciso buscar explicaciones más allá de los números!

3. Asegure que los equipos locales (en la primera línea) estén involucrados en identificar a los KPIs; ¡no los desarrolle centralmente!

4. Continuye probando KPIs;¡los mejores muchas veces no son intuitivos!

5. Reporte KPIs en sintonía con la velocidad de acción que puede ser adoptada, ¡no en sintonía con la capacidad de generarlas!

6. No haga que las metas KPI se tornen excesivamente específicas; ¡niveles de tolerancia son necesarios!

7. Foco en la responsabilidad: ¡sólo considere las cosas que pueden ser cambiadas o influenciadas por los equipos!

8. KPI deben ser prácticos, no complejos;¡Y recompensa no debe jamás estar vinculada a los KPI que son difíciles de se medir (p.ej. informes de satisfacción de clientes)


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Gestionar recursos dinámicamente con Rolling Forecasts –estudio de caso de Sydney Water, en Australia

Recursos

Tiempo

Recursos disponibles –up-dates continuos de los pronósticos

Compromisos de inversión –gestionados activamente

Recursos no comprometidos –opciones disponibles

Recursos operacionales –gerenciados a través de KPIs

¿Qué más?• Proceso vinculado con el proceso estratégico (p.ej. Balanced Scorecard)• Consolidando datos actuales del portfolio de proyectos/programas

Este debe tornarse en el único proceso de coordinación de recursos corporativos (sin presupuesto)!

Hoy

Gastosfundamentales

Gastosdiscrecionales


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Como crear cambio profundo, transformacional

!El icebergNO SE ESTÁ

DERRITIENDO!

Tal vez me deberiaretirar antes de que

haga explosión…

Referencias


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Un estudio de caso:¿Qué fue hecho hasta ahora? La “semana de la verdad“

Status del proyecto:

1. Existe una coalición fuerte que está guiando el cambio.2. Dentro de la organización entera, el “cambio profundo del modelo de gestión“ es un

tema presente.3. Diferentes grupos dentro de la organización ya trabajan en cambios especificos

(“Fuerzas-tarefa“)

3. Desarrollar la

vision y estratégia del

cambio

4. Comunicar la

visión delcambio

5. Crear acciónen uma base

amplia

6. Generar

logros de corto plazo

7. No fren

Produzir camb

1. Establecer un

sentido de urgencia

2. Crear lacoaliciónguiará elcambio

Fase en %

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Un estudio de caso:¿Qué fue hecho hasta ahora? La “semana de la verdad“

Workshops:

Preparación:• ca. 20% de los miembros de la

empresa• Personas de todas las areas.• Personas de todos los niveles

jerarquicos.

• Fueron formados tres grupos:1. Actuación en el mercado2. Producto3. Servicios centrales

Realización:

Fase 1 – Hablar un lenguaje comunen el grupoFase 1 – Hablar un lenguaje comunen el grupo

Fase 2 - Reconocer & describir la situación actual

Fase 3 – Pensar y describir una“estructura de células“ para la organización

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El estudio de caso – La estructrura de la organización era asi...

CEO

DirectorVentas (Alem.)

Admini-stración

Assisten-cia

Ventasequipam. grandes

Hotline tecnico

Proyectos & Ofertas

Reclama-ciones

Marke-ting/ CI

Servicios internos de

ventas

Central de atendimiento

Educa-ción cont.

Servicio al Cliente

Región1 & 2

Región3 & 4

Región7 & 8

Región5 & 6

Región9 & 10

Región11 & 12

Región14 & 15

Región13 & 14

Región16 & 17

Región18 & 19

Region22 & 23

Región20 & 21

Región24 & 25

Región26 & 27

Región29

Región28

Director d/Tecnologia

IngenierosDesarrolla-

dores

Director deProducción

Lider de producción

Assisten-cia

QMGestion

de mate-riales

VentasOEM

Optimización de processos

Herram. & Mantenimiento

Compras & Disposción

Construcción

Produ-cción

MontajePrepa-racion d/trab.

Logistica

TI RRHH Control-ling

Conta-bilidad

Assisten-cia

Central deTelefonia

CFODirector

Internacional

Admini-stración

Assisten-cia

Ventas OEM

DistribuciónSistemas grandes

Hotline tecn.Proyectos &

OfertasReklama-

ciones

Ventas

Marke-ting

Servicios internos de

ventas

SucursalI

SucursalII

SucursalIV

SucursalIII

VentasVentas Ventas

Central de atend. de

ventas

Educac.continua

Servicio al cliente

Y dónde el mercado

se encaja aqui?

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Un estudio de caso:La “semana de la verdad“ – talleres de creación de estructura de celulas

SCMercado

P 4 P 5

P 6

P 7

P 8

Serv.Tecnicos

Serv.Materiales

InfoShop

RegiónSudoeste

RegiónNorte-Oriente

RegiónSud-oriente

RegiónCentro

RegiónAmericas

…

OrgShop

CelulaProductos 1

P 2

P 3

RegiónNorte

RegíónOeste

RegiónEuropa

Info Shop• TI• Contabilidad• ContraloriaClientes: Celulas R y P

Org Shop• RRHH• Directoria + Assistencia• Central TelefonicaClientes.: Celulas R y P

Servicios centrales Mercado• Marketing no regional/CI• EntrenamientosClientes.: Todas las celulas R Servicios tecnicos

• Hierramentas• Facility ManagementClientes: Celulas P

Servicios de Materiales• Logistica• Compras (partes)Clientes: Celulas P

“Mercado”

“Esfera de actividad”

Actividades-clave de las celulas regionales (“R”)• Reklamaciones• Hotline tecn.• Planeamiento & Ofertas• Distribuición• Servicios al cliente• Servicios internos de ventas“Possuen“ todos los clientesen su región Actividades-clave de las

celulas de producto (“P”)• Producción• Preparación de prod.• Qualidade• Mantenimiento• Logística interna• Optimizacion de proc.• Disposición• Desarr./Construcción

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La “estructura de células“ como base de definición de “metas relativas“ -con utilización de “tabelas de liga“

Empresa con empresaRetornos sobre el capital

(ROCE)

1. Empr. D 31%2. Empr. J 24%3. Empr. I 20%4. Empr. B 18%5. Empr. E 15%6. Empr. F 13%7. Empr. C 12%8. Empr. H 10%9. Empr. G 8%10. Empr. A (2%)

Región con RegiónCostos sobre Ingressos

1. Región A 38%2. Región C 27%3. Región H 20%4. Región B 17%5. Región F 15%6. Región E 12%7. Región J 10%8. Región I 7%9. Región G 6%10. Región D (5%)

Celula P con Celula PPuntualidad de entrega

y otros

1. P 5 28%2. P 1 32%3. P 7 37%4. P 2 39%5. P 8 41%6. P 10 45%7. P 3 54%8. P 9 65%9. P 4 72%10. P 6 87%

Metas y recompensas relativas

Planificación y control continuo

Recursos conforme de-manda/coordinación

dinámica

Principios

Resultado: bajo costo operacional


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¿Consequencias?

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É possível manter os dois modelos coexistindo, dentro de uma única organização?

Fonte: BBRT

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!Coherencia del modelo es la llave!

Si el modelo se mantiene “incoherente” durante un período extenso, el cambio puede fácilmente ser revertido.

Definir metas aspiracionales para la mejora continua

Recompensar éxito compartido, basado en desemp. relativo

Metas fijadas anualmente

Alcanzar metas fijas

Tornar planificación en un proceso continuo e inclusivo

Basar Controls en tendencias e indic. relat. de desempeño

Evento anual, “top-down”

Variaciones versus plan fijo

Tornar recursos disponibles según necesidad

Coordinar interacciones dinámicamente

Asignación anual presup.

Ciclos anuales de planific.

Enfocar a todos en mejorar resultados de los clientes

Crear una red de equipos responsables por resultados

Relaciones verticales

Jerarquías centralizadas

Promover una actitud de éxito tipo “vencer en el mercado”

Ceder a los equipos la libertad y capacidad de actuar

Concepto contractual

Adherencia a los planes fijos

Basar gobernancia en metas, valores y límites claros

Promover información abierta e compartida

Reglas detalladas/presup.

Inform. restringida a pocos

Pro

ceso

s

Metas yrecompensa

Planificacióny Controls

Recursosy coordinación

Lide

razg

o

Clientes y responsabilidad

Desempeñoy libertad


¡Haga esto! ¡No esto!Principios


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Beyond Budgeting: Este cambio es algo solo para pocos?

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Fundación Varias decadasde edad

Escala de tiempo –edad cresciente de la organización

Bajo grado de descentralización/ Empowerment.Contratos fijos de desempeño, dentrodel modelocentralizado, burocratico e jerarquico.

Fase de Diferenciación

Camino tradicional:Estagnaciónen el modelo taylorista

Fase de Pionerismo

Camino tradicional: Burocratizacióny diferenciación funcional

Fase deIntegración

Caminoalternativo:Transformación

Caminoalternativo:Evolución


Alto grado de descentralización/Empowerment.Contratos relativosde desempeño, en el modeloempreendedor, descentralizado:


Sostener y aprofundizar el modelo, a lo largode generaciones

Hay dos diferentes formas para trabajar sobre el modelo –evolución y transformación

Organizaciones con modelos tradicionales

eventualmente tendránque transformar!

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Será que es posible transformar una organización del modelotradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento?

„No sé si es posible.

Lo que sé: Es necesario.“

Tom Peters

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tiempo másquieren

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• “Insatisfacción”Movilizar la energía para el cambio

• “Visión”Describir una forma alternativa de hacer las cosas

• “Strategy & Steps” (Estrategia y primeros pasos)Crear una “coalición” para el cambioDescribir el camino y empezar a hacer las cosas

• “Resistencia”Liderar con bloqueadores claves y usar facilitadores

f ( I x V x S ) > R

La fórmula de Steve Morlidge:Cómo puede ser obtenido el cambio transformacional

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3. Desarrollarla vision y estratégia del cambio

4. Comunicar

la visióndel cambio

5. Crear

acción enuma base

amplia

6. Generar

logros de corto plazo

7. No frenar! Produzir

más cambio

8. Anclar los

nuevosconceptos

en lacultura

1. Establecerun sentido

de urgencia

2. Crear lacoaliciónguiará elcambio

Cambio de laorganización

(por John Kotter)

1.Despedida

3.Comienzo

2.Zona neutra

Cambio del individuo(por William Bridges)

El cambio hacia el modelo “Beyond Budgeting” puede ser lideradoatravés de un proceso llamado “Double Helix Transformation Framework” (“DHTF”)

Fases 1-4: Primero, iniciarel cambio revolucionarioen el pensamiento!

Fases 5-8: Después, realizar el cambio evolucionario en el comportamiento (estructuras, sistemas, procesos)!

Fuente: Niels Pflaeging & Gebhard Borck, BBTN

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94Paradigma Leadership Workshop, Apr 2007

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95Logoplaste Leadership Workshop, Mar 2007

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O 1o passo para agir: experimente o diagnóstico on-line do BBRT, para avaliar a sua percepção da organização, frente ao modelo de gestão “Beyond Budgeting”: www.beyondbudgeting.org

org

www.beyondbudgeting.org

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Table 1: The case for change

Una empresa tipica – resultados del diagnóstico online del BBRT

Llegó la hora para transformar su organización:El diagnóstico sirve para construir el fundamento de una “propuesta para el cambio” (‘case for change’) en su organización

VisiónVisión

Práctica actual(cambios necesarios)

Práctica actual(cambios necesarios)

Problemas(“urgéncia”)Problemas

(“urgéncia”)

Cerrar a las

lacunas!

Cerrar a las

lacunas!


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Para mirar e escuchar

http://www.metamanagementgroup.com/products.asp#3

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Peter Drucker

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100

Cuatro opciones para Ustedes!

1. Le parecia bastante idiota el tema e/o el conferencista...No hay problema! No me enojo! Seguro! Fijese con su tarjeta de negocios!

2. Usted quiere saber más!Articulos, libros, DVDs, foros online, charlas, diagnostico, ...Me pase su tarjeta!

3. Usted quiere contacto personal!Charlas en su organización, talleres, Cursos Mestre, Servicios de “coaching”, ...Me pase su tarjeta y mencione que desea contacto personal!

4. Usted quiere empezar!Entonces debemos conversar.Me pase su tarjeta y mencione que necesitamos conversar!

www.bbtn.org

>beyond budgetingtransformation network.

Xing forum: www.xing.com/net/beyondbudgeting

Contáctenos para más informacion sobre la asociación al BBTN y sobretransformación, o pregúntenos sobre una propuesta de taller.

Make it real!

BBTN: www.bbtn.org

Su equipo de directores BBTN:

Claudia [email protected]

Valeria [email protected]

Niels [email protected]

Werner [email protected]

Gebhard [email protected]

Habla

castellanoHabla

castellanoHabla

castellano

www.bbtn.org

mailto:[email protected]





www.xing.com/net/beyondbudgeting


Seminar (ES): Beyond Budgeting - La Revolución del Desempeño, El Salvador. organized by HBR

Business

pase su tarjeta

estudio de caso

servicio al cliente

lo largode generaciones

clasificadas en ejecutores

burocratizaciny diferenciacin funcional

liderazgo es devuelto

la primera linea

Transcript of Seminar (ES): Beyond Budgeting - La Revolución del Desempeño, El Salvador. organized by HBR

Self-Organized Criticality SOC Criticalidad Auto-Organizada CAO

17. decisiones criticas hbr

GUÍAS INDISPENSABLES DEL MANAGEMENT Guías HBR Controla …

GUÍAS INDISPENSABLES DEL MANAGEMENT Guías HBR Mejora …

Presentation HBR

20 10 cosas hbr mjr

ANEXO - DISPOSICIÓN N° 104/HBR/17

El Presupuesto Budgeting 1Norma Palacios Costos y Presupuestos.

SERIES HBR HYBRID COOLER REFRIGERADORES HÍBRIDOS

HBR Presentation

Radio 2.0 Expressa Radio presentacion Francisco Sanchez organized by Actuonda

El Lado Duro de La Gestión Del Cambio (HBR)

Nº 16 - HBR - Extreme Negotiations

HBR - Extreme Negotiations

CONTROL DE GESTIÓN Y EL MODELO BEYOND BUDGETING …

¿Cómo es? generoso ¿Cómo es? organized ordenado organized.

Cuando Llega El Momento de Reducir Cost. HBR (May 2010)

Presupuestos viales (First stage highway budgeting)

El Diseño de Productos Revolucionarios-HBR

Acción RSE - HBR America Latina